Bevezetés a Projekt Portfólió- Menedzsmentbe

Magyar Projektmenedzsment Szövetség Építési tagozat

2012.09.06.

1. Szervezeti stratégia A stratégia a jövőkép eszköze. Folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb időtávra vonatkozik. A stratégia a vállalkozó válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre, kihívásokra és fenyegetésekre, összhangban a szervezet erőforrásaival és képességeivel.

Bevezetés a Projekt PortfólióMenedzsmentbe

Kérdések, melyre a stratégia ad választ: Raafat Raafat Mohamed Tervező/projektmenedzser GA Design International CORVINUS Egyetem Projektmenedzsment Szak 2012

Mi a mostani vállalkozásunk lényege? Milyen célokat akarunk rövidebb és hosszabb távon elérni? Mely piacszegmenseket célozzuk meg termékeinkkel, meghatározva a potenciális piacok konkrét igényeit? Hogyan és milyen eszközökkel tudjuk e célokat elérni? 1

A stratégia nem más, mint egy terv, mely segít megvalósítani a szervezetpolitikát, a célokat és a feladatokat. A SZERVEZET KÜLDETÉSÉNEL MEGHATÁROZÁSA

JÖVŐKÉP ALKOTÁSÁ

ELEMZÉS / ANALÍZÁLÁS

STRATÉGIAI TERV ELKÉSZÍTÉSE

A JÖJŐKÉP STRATÉGIAI AKCIÓ BONTÁSA ÜTEMEZETT FORMÁBAN

STRATÉGIAI KÉRDÉSEK MEGFOGLAMAZÁSA

Stratégiai kapcsolatok A szervezet sikerének fontos tényezői

2

3

A stratégiai illesztés • A stratégiai összehangolás egy intenzív, gyakorlati újratervezési folyamat, amely egyesíti a stratégiai célokat, az üzleti modellt és folyamatokat, a vállalati kultúrát és a legfontosabb üzleti célokat és alapvető értékeket.

A stratégiai összehangolás összehangolja a szervezeti stratégiai célokat, üzleti folyamatokat és vállalati kultúrát a szervezet kulcsfontosságú üzleti céljaival.

4

Raafat Raafad Mohamed Bevezétés a Projekt Portfólió-Menedzsmentbe

Minden esetben, amikor a vállalati stratégia nem kellően kiforrott, esetleg nincs is -, ez a felülvizsgálat nem lehetséges. Ennek következménye az lesz, hogy a vállalat teljesen szétforgácsolja az erőforrásait, nagy valószínűséggel egyik projektjét sem fogja időben befejezni, és még az a projekt is megbukik, mely igazán hasznos lehetne a vállalat számára

5

1


2012.09.06.

2. A PROJEKT

A projektmenedzsment

A projekt az EGY egyszeri fejlesztés jellegű, INNOVATÍV tartalommal rendelkező műszaki-gazdasági tevékenységből álló BERUHÁZÁSI feladat.

A stratégia megvalósításának leghatékonyabb eszköze a projektmenedzsment, amely egy olyan vezetési funkció gyakorlása, amely az erőforrásokat, az információkat, valamint a releváns módszertani és technikai eszköztárat egy konkrétan meghatározott cél elérésére összpontosítja. A projektmenedzser pedig az a személy, aki hatáskörrel és egyben felelősséggel is tartozik a projekt teljesítéséért (Görög, 1996).

A projektmenedzsment egy, a stratégiai és az operatív menedzsment közti helyet foglal el a menedzselési technikák között, a következők miatt:

A projekt fázisai

– a döntések időhorizontja, – a szervezet egészére gyakorolt hatása, – a szervezeti működés meghatározó tényezője, – a tevékenység jellege, – a tevékenység gyakorlásának jellege, – a működés mozgástere. 1. táblázat: A projektmenedzsment helye a6 tervezési formák között

7

A projektsiker-dimenziók összevetése

3. A sikerkritérium-értelmezések összevetése De Wit (1986)

Görög (1996, 1999c)

Szerző

Szerző

Sikerkritériumok Költség-minőség-határidő

(projektmenedzsment-siker),

projektcélok teljesítése (funkcionalitás, ügyfél, beszállító és projektcsapat elégedettsége)

(1999) Turner (2000)

Költség-minőség-határidő teljesítése, megbízhatóság és

Bryde

üzleti célok és profit elérése, érintettek és projektcsapat

Kitűzött projektcélok teljesítése, ügyfél elégedettsége, átadás-átvétel,

rugalmasság

határidőn és költségkereten belül

teljesítése Projekttulajdonosi

Projekteredmény hozzájárulása a kitűzött

szervezet

stratégiai cél eléréséhez

szempontjából Érintett

A projekt folyamatában és eredményében érintett érdekcsoportok támogatása

Projektmenedzsment-

Költség-minőség-határidő, definiált projektcélok teljesítése,

zökkenőmentes

projektcélok

magatartása

fenntarthatóság, létrehozó szervezet és érintettek támogatása

igényeinek kielégítése

(2003)

Sikerkritériumok Előre meghatározott eredmény teljesítése a

érdekcsoportok

Cooke−Davies (2004)

Atkinson

Sikerdimenziók Elsődleges

és

Határidő,

paraméterek teljesítése Projektsiker

költségvetés,

minőségi-

és

technikai paraméterek teljesítése Érintettek elégedettsége, szervezet számára elért előnyök

Tudatos projektsiker

Átfogó siker minden projektre és átfogó projektmenedzsment-siker, üzleti

költséghatékony munka

stratégiában

és

hatékonyság a

kulcs

az

vállalati

erőforrások termelékenysége 8

4. Szervezeti projektmenedzsment (Organizational Project Management)

9

A projektmenedzsment szervezeti szintű érettsége ( Organizational Project Management Maturity ) 5.

• A szervezeti projektmenedzsment a projektek, programok és portfóliók szisztematikus menedzselése, összhangban a stratégiai célok teljesítésével. • A szervezeti projektmenedzsment célja, hogy megértsük a szervezeti folyamatokat, amelyek befolyásolják a menedzsment lehetőségét, hogy hogyan valósítsa meg a projekteket.

Folyamatfejlesztés

Folyamatos fejlesztés

Folyamatirányítás 4.

Folyamat meghatározása

Benchmarking 3. Egyetlen

Alaptudás

módszertan 2. Közös eljárások 1. Közös nyelvezet

10


11

2


2012.09.06.

A projekt portfólió-menedzsment

5. A projekt portfólió-menedzsment • A portfólió-menedzsment szemléletmódját a Boston Consulting Group híres mátrixa adja. • A projekt portfólió-menedzsment (PPM) az a módszertan, amit ilyen helyzetekben sikerrel alkalmazhatunk, hiszen segítségével olyan projektportfóliót állíthatunk össze, amely maximális mértékben segíS stratégiai céljaink elérését − szűkös erőforrásainkat is figyelembe véve. • A portfólió összeállítása azonban nem egy évente egyszer végrehajtandó feladat. Az év során folyamatosan felügyelnünk kell a projektek teljesítményét, döntenünk kell a nem megfelelően teljesítendő projektek sorsáról, az új javaslatokról, illetve a portfóliót folyamatosan a változó körülményekhez kell igazítani.

A projekt- és portfólió-menedzsment eszköz bevezetése akkor indokolt, ha • • • •

•

több projekt számít egy időben ugyanarra az erőforrásra, rövid idő alatt sokféle projektinformációra van szükség, eltérőek az információk ugyanarra a projektadatra vonatkozóan, és nem lehet eldönteni, melyik a hiteles, az egy időben futó projekt- és fejlesztési feladatok számossága és összetettsége olyan szintre érkezik, hogy azt már nem lehet egymással inkonzisztens Exceltáblákban, kockás füzetekben és értekezletek, megbeszélések sokaságán keresztül kezelni és felügyelni, nincs egy egységes kép a projektekről, ahány projekt, annyiféle kimutatás.

12

13

Portfólió-menedzsment-paradigmák összehasonlítása (Benko−MacFarlan, 2003)

A projekt portfólió-menedzsment célja • A projekt portfólió-menedzsment célja, hogy kiválassza és rangsorolja a projekteket az előre megállapított portfólió-menedzsment üzleti döntések és rangsorolási kritériumok szerint úgy, hogy azok a legmagasabb értéket szolgáltassák. • A rangsorolásnak mind az egyedi projektek előnyein, mind a szervezetre ható átfogó hatásain kell alapulnia. • Emellett, a létrejövő portfóliónak figyelembe kell vennie a szervezet erőforrás-kapacitását és képességeit is (Rad−Levin, 2008).

Pénzügyi portfólió Különféle pénzügyi eszközök

Eszközök

Diverzifikáció

eltérő tulajdonságokkal

tulajdonságokkal

A többféle pénzügyi

A projektváltozók monitoringja −

eszközök alkalmazása

terjedelem, megközelítés, szállítók,

csökkentheti a kockázatot

projektmenedzserek − csökkentheS a kockázatot

Célok Eszközallokáció

Bevétel és tőkenyereség

Profitabilitás és növekedés

Egyedi beruházási célok

Az átfogó szervezeti célok szerinti

szerinti befektetések

befektetések

Kapcsolatok Korreláció 14

A projekt portfólió-menedzsment meghatározása

Interdependencia 15

Kapcsolat a projektek, a portfólió és a stratégia között

• A PPM kettős fókusszal rendelkezik. • Egyrészt a szervezeti fókusza biztosítja azt, hogy a beruházásra kiválasztott projektek megfelelnek a portfólió stratégiájának. • Másrészt a projektmenedzsment fókusza teszi lehetővé azt, hogy a projektek hatékonyan és a portfólióhoz való tervezett hozzájárulással valósuljanak meg (PMI, 2006, 5. oldal). • A projektvezetés és a portfólió-vezetés közötti különbséget, valamint gondolkodásbeli eltolódást és eltérést érzékelteti a számos szerző által használt két kifejezés: a jól végezzék el a feladatokat (,doing work right) és a jó feladatokat végezzék el (,doing the right work'). 16


Projektportfólió Különféle projektek eltérő

• Értelmezésünkben a projektportfólió a vállalat befektetéseit tükrözi, amelyek projektekből állnak. • A kiegyensúlyozott portfólió létrehozásának célja, hogy a szervezet céljait a legjobban kielégítő projektek összességét határozza meg. • A projektvezetés, a portfólió-vezetés jellemzőit és eltéréseit az alábbi táblázat foglalja össze.

17

3


2012.09.06.

Kapcsolat a projektek, a portfólió és a stratégia között Projekt

•

Portfólió

A projekt jól definiált célkitűzéssel rendelkezik

A portfóliónak üzleti terjedelme van, amely a vállalat stratégiai

A projektmenedzserek igyekeznek minimalizálni a változást

A portfólió-menedzserek nyomon követik a változásokat a portfólió

céljaival együtt változik

szélesebb értelemben vett környezetében A projektsikert a költségvetés, a határidő és termékminőség

A siker portfólió-elemeinek összesített teljesítménye alapján mérik

betartásában mérik A vezetési stílus a feladatok végrehajtására és az irányelvekre A vezetési stílus arra fókuszál, hogy értéket tremtsen a portfólióval fókuszál a sikerkritériumok betartása céljából

kapcsolatos döntéshozatal számára

A projektmenedzser a projektcsapatban lévő specialistákat

A portfólió-menedzserek a portfólió-menedzsment stábját

irányítja

menedzselhetik vagy koordinálhatják

A projektmenedzserek csapatjátékosok, akik a tudásuk és

A portfólió-menedzserek olyan vezetők, akik betekintést és szintézist

képességeik felhasználóval motiválnak

nyújtanak

A projektmenedzserek részletes tervezést végeznek, hogy

A portfólió-menedzserek az összesített portfólióval kapcsolatos

menedzseljék a projekteredmény megvalósítását

kommunikációt és szükséges folyamatokat teremtik meg és tartják fenn

A projektmenedzserek figyelik a munkát a projekteredmény

A portfólió-menedzserek az összesített teljesítményt és az

előállítása céljából

értékmutatókat követik nyomon

A PPM helyét a stratégiai menedzsment és a projektszintet megtestesítő összetevők között találjuk mint a stratégiai célok közvetítőjét a végrehajtási szint felé (PMI, 2011). A projektportfólió-menedzsment alkalmazásának előnyei • A PPM folyamata biztosítja, hogy csak azokat a jó projekteket választják ki és folytatják, amelyek szükségesek és a legnagyobb hasznot biztosítják. • A stratégiai irányok szerint képes a pénzügyi erőforrásokat, tárgyi eszközöket és emberi erőforrásokat tervezni és allokálni. • A portfólió megtérülését a szervezet által előre meghatározott kockázati profil szerint képes maximalizálni

Projektmenedzsment-hierarchia a komplexitás és az előnyök alapján (PMI, 2011)

19

18

Összehasonlító áttekintés a projekt-, a program- és a portfólió-menedzsment között (PMI, 2011)

A projekt portfólió-menedzsment folyamata

A projektportfólió-menedzsment sikere A sikeres PPM megvalósításához szükséges: • a szervezet stratégiai tervének megértése, • a portfólió menedzselését meghatározó tényezők lefektetése a stratégiai terv alapján, • a szervezet projektjeinek és programjainak figyelembevétele, • elfogadott folyamatok követése. A PPM sikerességét modellje megalkotásához. Cooper−Edgett (1997) hármas rendszerét négy kritériummá alakította azáltal, hogy az elsőt két különböző tényezőre osztotta fel. Ezek alapján Meskendahl a sikeresség alábbi dimenzióit vizsgálta: • a portfólió egyedi projektjeinek átlagos sikeressége, • a portfólióban tálalható projektek közötti szinergiák használata, • a portfólió stratégiai illeszkedése, • a portfólió kiegyensúlyozása. 19

20

Miért van szüksége egy vállalatnak portfóliómenedzsmentre

6. Érintett érdekcsoportok elemzése 1. 2. 3.

• Kik az érintett érdekcsoportok? • Mi a célja az elemzésnek? • Milyenek az érdekcsoportok kapcsolódási formái, legfontosabb típusai? • Szükséges az érintettek menedzselése? • Melyek a portfólió-érintettek szerepei és felelősségei?

21


Némely projekt prioritást élvezhet, Esetleg több projekt kerül vállalásra, mint amennyi erőforrás van, A legtöbb erőforrásnak csak az 50%-a vagy ennél is kisebb aránya kerül kihasználásra a projektben, 4. Segítséget nyújt a projektek különböző finanszírozásának kiválasztásában, 5. Az erőforrások felszabadítása és mozgathatósága problémát jelenthet a szponzori követelés miatt, 6. A projektek költségeinek meghatározása nehézséget okozhat, 7. A prioritás változhat hétről hétre, 8. A projekt felénél a megrendelő dönti el, hogy tényleg szüksége van-e a projektre, 9. A projekt határidőn túli teljesítése miatt a projekt megszüntetése elkerülhető legyen, 10. A valódi termelést hozó alkalmazottakra kevesebb anyagi ráfordítást szánnak, mint a fejlesztői munkavállalókra, akik relatívan nem termelnek 22 bevételt. Kavis Technology Consulting (2007)

4


2012.09.06.

8. Gyakorlati példa a PPM-re a kis- és középvállalatoknál • Vannak olyan kis- és középvállalatok, ahol szintén sok projekt fut párhuzamosan, és szükségük lenne a projekt portfólió- menedzsment alkalmazására. • De a gyakorlatban a legtöbb esetben nem foglalkoznak a témával, mivel hiányzik a szakértelem, és a jól definiált PPM - folyamatok, és a projektmenedzsment alkalmazásának sem tesznek eleget, mivel az a legtöbb esetben elválik a munkafolyamattól és a költség elszámolástól, amely részben gátolja a projektháromszög teljesülését.

23


5

Bevezetés a Projekt Portfólió- Menedzsmentbe

Recommend Documents