Betekenisgevende processen van de behandelend ambtenaar

Rotterdam, Juli 2012

Betekenisgevende processen van de behandelend ambtenaar

MASTERSCRIPTIE ORGANISATIES, VERANDERING & MANAGEMENT UTRECHTSE SCHOOL VOOR BESTUURS- EN ORGANISATIEWETENSCHAP (USBO) UNIVERSITEIT UTRECHT

Een casestudy naar de processen van betekenisgeving ten aanzien van dossiervorming door de behandelend ambtenaren van een provinciale organisatie

Riëtte Laanbroek 3792331


2

R. Laanbroek


R. Laanbroek


Onderwijsinstelling: Utrechtse School voor Bestuurs-‐ en Organisatiewetenschap Master Organisaties, Verandering en Management Begeleiding: dr. A.S. (Arnold) Wilts (begeleider) M. (Martijn) Koster Msc PhD (2e lezer) Auteur: R. Laanbroek -‐ 3792331 [email protected]

3

Universiteit Utrecht


R. Laanbroek

Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie. Een scriptie geschreven ter afsluiting voor de masteropleiding Organisaties, Verandering en Management aan de Universiteit Utrecht. De afgelopen maanden heb ik mij beziggehouden met het schrijven van mijn afstudeerscriptie die ingaat op processen van betekenisgeving van ambtenaren ten aanzien van dossiervorming binnen een provinciale organisatie. Het schrijven van deze scriptie was een proces, dat soms lastig was, vaak leuk maar bovenal leerzaam. Gedurende de afstudeerperiode heb ik naast het verdiepen in de literatuur en de empirische data van de scriptie ook geleerd over het schrijven van een scriptie en alle aspecten die hier mee te maken hebben. Het schrijven van een scriptie bestaat niet alleen uit ‘het schrijven zelf’, maar hier komt nog veel meer bij kijken! Het afstuderen heeft daarmee in het teken gestaan van leren. Leren over (processen in) organisaties, het handelen en gedrag van mensen in organisaties en de wijze waarop dit alles met elkaar in verbinding staat. Daarnaast heb ik mogen leren over mijzelf, de manier waarop ik dingen aanpak, hoe ik omga met deadlines, de uitdagingen die ik zie, de drempels die ik tegen kom en mijn enthousiasme om bezig te zijn met dat wat ik interessant vind. Kortom, afstuderen is leren! Het leerproces heb ik niet alleen doorlopen, hierbij heb ik steun ondervonden en vertrouwen gehad van de mensen om mij heen. Zij hebben mij geholpen om tot dit eindproduct te komen. Daarom maak ik graag gebruik van dit voorwoord om een aantal personen te bedanken. Allereerst mijn scriptiebegeleider Arnold Wilts, die ik wil bedanken voor het verscheuren van mijn eerste teksten, waardoor hij me heeft laten inzien dat ik niet alles kan vertellen, ook al is het nog zo leuk en interessant! Ook wil ik hem bedanken voor zijn geduld, de constructieve feedback en zijn vertrouwen in mij. Ten tweede de begeleiders van de provincie. Die de mogelijkheden, informatie en ondersteuning hebben geboden vanuit de provincie om dit onderzoek uit te voeren. Daarnaast wil ik Marloes Delis bedanken voor de samenwerking en leerzame discussies die wij hebben gevoerd over het onderwerp. Het samenwerken in de onderzoeksfase was erg gezellig maar het heeft mij bovenal erg geholpen om steeds met een andere en frisse blik te kijken naar het vraagstuk dat voor ons lag. Ook een bedankje voor mijn familie en vrienden die eindeloos hebben geluisterd naar mijn verhalen over betekenisgeving, ambtenaren en verantwoordelijkheden in organisaties. Tot slot mijn moeder, die de laatste weken van de scriptie alles heeft gelezen en mij steeds weer met geduld vertelde waar ik nog aandacht aan kon besteden en welke zin toch niet helemaal klopte. Allen bedankt, mede door jullie heb ik deze scriptie kunnen schrijven! Riëtte Laanbroek Rotterdam, 20 juli 2012

4


R. Laanbroek

Samenvatting Een aantal jaar geleden heeft de Provincie Noorland de verantwoordelijkheid voor dossiervorming neergelegd bij de behandelend ambtenaren. Gelijktijdig is de dossiervorming gedigitaliseerd. Uit recente metingen (2011) blijkt dat de ambtenaren de verantwoordelijkheid voor de dossiervorming niet naar behoren (onvoldoende) invullen. Deze scriptie gaat in op het proces van betekenisgeving dat kan verklaren waarom de ambtenaren deze verantwoordelijkheid onvoldoende invullen. De doelstelling van dit onderzoek is het inzichtelijk maken van het proces van betekenisgeving van de behandelend ambtenaren ten aanzien van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming, ten einde te kunnen verklaren waarom zij onvoldoende invulling geven aan deze verantwoordelijkheid. De volgende vraagstelling staat hierbij centraal: “ Op welke wijze geven de behandelend ambtenaren betekenis(sen) aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming en welke eigenschappen van betekenisgeving hebben hier invloed op?” Deze vraag is benaderd met behulp van de theorie van Weick (1995) die betekenisgeving beschrijft aan de hand van zeven eigenschappen. In het onderzoek zijn deze zeven eigenschappen vertaald naar waarnemingsvragen om betekenisgeving onderzoekbaar te maken. Het onderzoek maakt een koppeling tussen het concept betekenisgeving en verantwoordelijkheid. Veronderstelt is dat betekenisgeving een proces is dat leidt tot betekenissen die invloed hebben op het handelen en gedrag van mensen in organisaties. Hiermee wordt door het in kaart brengen van het proces van betekenisgeving en de betekenissen verklaard waarom de behandelend ambtenaar onvoldoende invulling geeft aan zijn verantwoordelijkheid. Om dit te onderzoeken zijn 38 semigestructureerde interviews afgenomen met behandelend ambtenaren van de provincie Noordland. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat alle zeven eigenschappen van betekenisgeving terug te zien zijn in de empirische data. Aan de hand van de zeven eigenschappen is goed te verklaren op welke wijze het proces van betekenisgeving bij de behandelend ambtenaren plaatsvindt en tot welke betekenissen dit leidt. Geconcludeerd wordt dat de ambtenaren de verantwoordelijkheid voor dossiervorming niet zien als onderdeel van hun taken en ervaren als opgelegde taak. Dat dossiervorming moeilijk en lastig is en dat dit vroeger beter was gewaarborgd in de organisatie. Daarnaast ziet de ambtenaar dossiervorming als een ontwikkeling waarbij hij ervaart dat ‘hij steeds meer zelf moet doen’. Vanuit de veronderstelling dat betekenisgeving ten grondslag ligt aan het handelen en gedrag van mensen is, met het inzichtelijk maken van deze betekenissen een verklaring gevonden waarom de ambtenaren de verantwoordelijkheid onvoldoende invullen.

5


R. Laanbroek

Inhoudsopgave

Voorwoord……………………………………………………………………………………………...…….….4 Samenvatting……………………………………………………………………………………………………5 1 Inleiding ...................................................................................................................................... 8 1.1 Aanleiding onderzoek – vraag van de provincie Noordland ............................................ 8 1.2 Van een praktische vraag naar wetenschappelijk onderzoek......................................... 9 1.3 Probleemstelling.......................................................................................................................... 10 1.3.1 Doelstelling.................................................................................................................................................10 1.3.2 Vraagstelling ..............................................................................................................................................11 1.4 Relevanties..................................................................................................................................... 11 1.4.1 Wetenschappelijke relevantie............................................................................................................11 1.4.2 Praktische relevantie..............................................................................................................................12 1.5 Leeswijzer....................................................................................................................................... 12 2 Conceptueel kader .................................................................................................................13 2.1 Verantwoordelijkheid................................................................................................................ 13 2.2 Van verantwoordelijkheid naar betekenisgeving ............................................................ 13 2.3 Betekenisgeving als concept .................................................................................................... 14 2.3.1 Het construeren van beelden en betekenissen...........................................................................14 2.3.2 Individueel en sociaal ............................................................................................................................15 2.3.3 Betekenisgeving in organisaties........................................................................................................15 2.3.4 Concluderend; het concept, passief en actief...............................................................................16 2.4 Betekenisgeving als model voor het onderzoek ............................................................... 16 2.4.1 Concluderend proces van betekenisgeving; het model...........................................................19 2.5 Concluderend theoretisch kader en het onderzoeksmodel .......................................... 20 3 Methodologisch kader ..........................................................................................................22 3.1 Organisatiebeschrijving ............................................................................................................ 22 3.1.1 De provincie ...............................................................................................................................................22 3.1.2 De provinciale organisatie ...................................................................................................................22 3.2 Het onderzoeksproces ............................................................................................................... 23 3.3 Onderzoeksstrategie; interpretatief en kwalitatief ......................................................... 24 3.4 Onderzoeksontwerp; casestudy ............................................................................................. 25 3.5 Onderzoeksmethoden ................................................................................................................ 25 3.5.1 Documenten analyse ..............................................................................................................................26 3.5.2 Observaties .................................................................................................................................................26 3.5.3 Interviews ...................................................................................................................................................27 3.5.4 De respondenten......................................................................................................................................27 3.5.5 Verwerking van de data; analyse opzet .........................................................................................28 3.6 Validiteit en betrouwbaarheid................................................................................................ 29 4 Datahoofdstuk.........................................................................................................................30 4.1 Kaders en afspraken ................................................................................................................... 30 4.1.1 Verleden en verantwoordelijkheid ..................................................................................................32 4.1.2 Concluderend kaders en afspraken .................................................................................................32 4.2 Rol management en aansturing .............................................................................................. 33 4.2.1 Rol management.......................................................................................................................................33 4.2.2 Rol bureauhoofd.......................................................................................................................................34 4.2.3 Organisatie inrichting en aansturing; procesinrichting versus lijnmanagement ........36 4.2.4 Concluderend rol management en aansturing............................................................................36

6


R. Laanbroek

4.3 Systeem ........................................................................................................................................... 37 4.3.1 Inrichting systeem...................................................................................................................................38 4.3.2 Werking systeem......................................................................................................................................39 4.3.3 Systeem en verleden...............................................................................................................................39 4.3.4 Concluderend systeem ..........................................................................................................................40 4.4 Ondersteuning .............................................................................................................................. 40 4.4.1 Kwaliteitsverbetering folderplannen..............................................................................................40 4.4.2 Ondersteuning en langere lijnen.......................................................................................................41 4.4.3 Een bredere ontwikkeling; van decentraal naar centrale ondersteuning ......................41 4.4.4 Concluderen ondersteuning................................................................................................................42 4.5 Competenties................................................................................................................................. 42 4.5.1 Niveau en kwaliteit dossiervorming ...............................................................................................43 4.5.2 Aandacht vanuit de organisatie voor competentieontwikkeling........................................43 4.5.3 Concluderend competenties ...............................................................................................................43 4.6 Tijd en taken.................................................................................................................................. 43 4.6.1 Primaire taak, functie en tijd...............................................................................................................43 4.6.2 Concluderend tijd en taken..................................................................................................................44 4.7 Conclusie data ............................................................................................................................... 44

5 Analyse.......................................................................................................................................45 5.1 Identiteit ......................................................................................................................................... 45 5.1.1 Identiteit als eigenschap van betekenisgeving ...........................................................................45 5.1.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit identiteit .........................................................................46 5.2 Retrospectief (verleden) ........................................................................................................... 46 5.2.1 Retrospectief als eigenschap van betekenisgeving ...................................................................46 5.2.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit het retrospectief (verleden)...................................47 5.3 Omgeving ........................................................................................................................................ 47 5.3.1 Omgeving als eigenschap van betekenisgeving..........................................................................47 5.3.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit omgeving ........................................................................49 5.4 Sociaal .............................................................................................................................................. 49 5.4.1 Sociale interactie als eigenschap van betekenisgeving ...........................................................49 5.4.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit sociale interactie .........................................................50 5.5 Voortdurendheid ......................................................................................................................... 51 5.5.1 Voortdurendheid als eigenschap van betekenisgeving...........................................................51 5.5.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit voortdurendheid .........................................................52 5.6 Referentiepunten en plausibiliteit ........................................................................................ 52 5.6.1 Referentiepunten en plausibiliteit als eigenschappen van betekenisgeving.................52 5.6.2 Concluderend; betekenissen afgeleid uit referentiepunten en plausibiliteit ................53 5.7 Conclusie analyse......................................................................................................................... 53 6 Conclusies .................................................................................................................................56 6.1 Conclusies deelvragen ................................................................................................................ 56 6.1.1 Theoretische deelvraag.........................................................................................................................56 6.1.2 Empirische deelvraag.............................................................................................................................56 6.2 Beantwoording centrale onderzoeksvraag; conclusies en aanbevelingen .............. 57 7 Reflectie op het onderzoek .................................................................................................60 8 Bronnenlijst .............................................................................................................................61 9 Bijlagen ......................................................................................................................................63

7


R. Laanbroek

1 Inleiding Voor u ligt een afstudeerscriptie die in gaat op het proces van betekenisgeving van de Behandelend Ambtenaren2 (BA) van de provincie Noordland3 (PNL). In januari 2012 is vanuit de provincie Noordland de vraag gesteld om het medewerkerperspectief van de ambtenaren ten aanzien van dossiervorming te onderzoeken (zie Bijlage I, onderzoeksopdracht). Vanuit het standpunt van de provincie, blijkt de behandelend ambtenaar de verantwoordelijkheid ten aanzien van de dossiervorming, onvoldoende in te vullen. Vanuit dit oogpunt is gestart met een praktisch onderzoek naar het medewerkerperspectief en de behoeften van de ambtenaren op het gebied van dossiervorming. Het doel hierbij is geweest om de discrepantie tussen dat wat de provincie verwacht op het gebied van dossiervorming en de wijze waarop ambtenaren omgaan met hun verantwoordelijkheid, te verminderen. De uitkomsten van dit praktisch onderzoek zijn beschreven in het rapport, ‘ Het verhaal van de ambtenaar’ (Bijlage II). Deze scriptie is geschreven op basis van het onderzoek dat bij de provincie heeft plaats gevonden. Naast het praktisch rapport, is een wetenschappelijk onderzoek gedaan naar hetzelfde sociale verschijnsel: de ambtenaren en de wijze waarop zij betekenissen vormen over de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Er is middels een casestudy, kwalitatief onderzoek gedaan naar de wijze waarop ambtenaren betekenissen geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. In totaal zijn er, in samenwerking met een mede studente (Marloes Delis), 38 interviews gehouden die de empirische basis vormen voor dit onderzoek. Deze interviews zijn geanalyseerd aan de hand van een wetenschappelijk model om de dieperliggende processen van betekenisgeving in organisaties te kunnen verklaren. Hierbij is voornamelijk gebruik gemaakt van de theorie van Weick (1995), die betekenisgeving beschrijft als proces dat ten grondslag ligt aan het handelen en het gedrag van mensen in organisaties. Kortom, deze scriptie beschrijft de wijze waarop betekenisgeving van de behandelend ambtenaren ten aanzien van dossiervorming tot stand komt bij de provincie Noordland ten einde te verklaren waarom de behandelend ambtenaar de verantwoordelijkheid voor dossiervorming onvoldoende invult. Hierbij wordt getracht de praktische uitkomsten van het onderzoek aan de hand van de theorie van Weick te theoretiseren met het doel om tot nieuwe inzichten te komen. Hieronder wordt beschreven wat de aanleiding van dit onderzoek is, welke wetenschappelijke vragen hier over gesteld worden en welke literatuur hier een beeld over kan vormen. Vervolgens wordt ingegaan op de probleemstelling en de relevantie van dit onderzoek. 1.1 Aanleiding onderzoek – vraag van de provincie Noordland Een aantal jaren geleden heeft er een organisatieverandering op gebied van dossiervorming plaatsgevonden bij de provincie Noordland. Tot eind 2007 zijn er papieren dossiers bijgehouden bij de PNL. Dit gebeurde door medewerkers van de afdeling documentaire informatie voorziening (DIV). De behandelend ambtenaar droeg zorg voor het aanleveren van fysieke documenten bij de DIV medewerker die dit opborg, in het archief. In 2008 is een nieuwe provinciale regeling ingetreden: ‘ regeling document-‐ en archiefbeheer’. In deze provinciale regeling is vastgesteld dat: “…de behandelend ambtenaar verantwoordelijk is voor een actueel, juist en volledig dossier (artikel 6 PNL; provincieblad 2007; p. 2-‐3). Met het vaststellen van deze regeling ‘document-‐ en archiefbeheer’ is de verantwoordelijkheid ten aanzien van dossier-‐ en archiefvorming per januari 2008 anders 2 Behandelend Ambtenaar (BA): er is geen eenduidige definitie van het begrip behandelend ambtenaar. Naar eigen interpretatie wordt dit omschreven als een ambtenaar die werkzaam is binnen een hoofdproces van de provincie en zijn werkzaamheden moet kunnen verantwoorden. In de scriptie wordt de term behandelend ambtenaar, ambtenaar en ambtenaren door elkaar gebruikt als synoniemen. 3 Provincie Noordland (PNL): Er is een onderzoek uitgevoerd bij een Nederlandse provincie. Gezien de inhoud van deze scriptie is gevraagd om de provinciale organisatie te anonimiseren en daartoe wordt er in deze scriptie geschreven over de provincie Noordland; PNL

8


R. Laanbroek

gewaarborgd dan voorheen. De behandelend ambtenaar is hiermee verantwoordelijk geworden voor het ‘vormen’ van het dossier. Naast de invoering van de regeling documenten-‐ en archiefbeheer is besloten door het provincie bestuur (bestuur van de ambtelijke organisatie/ het management), om de dossiervorming vanaf 2008 digitaal te laten plaatsvinden. In 2008 is de provincie gaan werken met een nieuw Document Management Systeem (DMS). Dit systeem biedt de mogelijkheid om dossier-‐ en archiefwaardige stukken digitaal op te slaan, te ordenen en bij te houden. Dit is het middel om aan digitale dossiervorming te kunnen doen binnen de provincie (provincie Noordland, 2012a). Uit recente metingen (2011) blijkt dat momenteel 60% tot 70% van dossiers niet op orde is bij de provincie. In de dossiers ontbreken stukken, is de naamgeving niet toereikend en blijken stukken niet juist opgeslagen. Dit zorgt voor inconsistente dossiervorming of het geheel ontbreken van archiefwaardige stukken. Kortom, de dossiervorming binnen de provincie is niet op orde. Aangezien de verantwoordelijkheid is neergelegd bij de Behandelend Ambtenaar en er momenteel geen goede dossiervorming plaatsvindt, heeft de provincie geconcludeerd dat de ambtenaren zich onvoldoende bewust zijn van de verantwoordelijkheid die zij hebben ten aanzien van de dossiervorming en zij deze daarom niet of onvoldoende4 invullen (provincie Noordland, 2012b). Vanuit dit startpunt is in januari 2012 door de provincie de vraag gesteld om te onderzoeken wat het medewerkerperspectief van de behandelend ambtenaren op dossiervorming en welke behoeften de ambtenaar heeft om deze verantwoordelijkheid voor dossiervorming wel goed in te (kunnen) vullen. 1.2 Van een praktische vraag naar wetenschappelijk onderzoek De vraag die de provincie (opdrachtgever) stelt is een praktische vraag met als doel een instrumenteel antwoord te vinden. De opdrachtgever wil weten wat het medewerkersperspectief is en welke behoeften de ambtenaren hebben ten aanzien van de dossiervorming. Deze vraag is in principe beantwoord in het rapport ‘ Het verhaal van de ambtenaar’, dat laat zien dat de ambtenaren behoeften hebben aan bepaalde elementen die zorgen dat zij de verantwoordelijkheid beter begrijpen en daardoor beter in kunnen vullen (‘Het verhaal van de ambtenaar’, 2012; bijlage II). Deze instrumentele vraag, het achthalen van de behoeften van de ambtenaren ten einde de invulling van verantwoordelijkheid te verbeteren, valt buiten de scoop van deze scriptie; dit is immers al eerder beschreven. Opvallend is dat de vraag van de provincie ingaat op het verbeteren van de dossiervorming. Echter deze laat achterwege wat er ten grondslag ligt aan het niet/onvoldoende invullen van de verantwoordelijkheid door de ambtenaren. Juist deze vraag lijkt voor een wetenschappelijk onderzoek interessant en relevant. De organisatieverandering op het gebied van dossiervorming; het herdefiniëren van de verantwoordelijkheid en het invoeren van het digitale systeem heeft, vooralsnog, niet het gewenste resultaat opgeleverd: juiste dossiervorming door de behandelend ambtenaren. Uit de sociaal constructionistische literatuur ingaande op organisatieverandering blijkt dat er een verschil bestaat tussen de ‘zenders’ en de ‘ontvangers’ van veranderingen in een organisatie. Deze twee partijen kunnen tegenstrijdige perspectieven zien (Vermaak, 2002). Niet zo zeer de formeel vastgestelde verandering en de daarbij behorende taken bepalen de mate waarin een dergelijke verandering succesvol is, maar de betekenisgeving van de actoren (Homan, 2005). Homan (2005) stelt dat mensen in organisaties constant worden blootgesteld aan verandering in de vorm van ideeën, nieuwe werkwijze en dergelijke. Daarbij beslist vaak een kleine groep managers (vanuit de hiërarchische/formele lijn) wat er in de organisatie moet gebeuren en welke dingen er moeten veranderen. Deze beslissingen gaan een grotere groep aan: de 4 Er wordt in de scriptie gesproken over het onvoldoende invullen van de verantwoordelijkheid. Dit is een term afgeleid uit de vraag van de provincie waarmee wordt aangegeven dat er momenteel niet naar behoren invulling gegeven wordt door de ambtenaren aan dossiervorming volgens het management.

9


R. Laanbroek

medewerkers (in dit geval de ambtenaren) die deze veranderingen of besluiten moeten ondergaan. De boodschap van het management wordt gezonden naar de werknemers en deze ontvangen de boodschap. Vervolgens wordt van hen verwacht hiernaar te handelen (zonder hier inspraak op te hebben) zoals vastgelegd in de formele organisatie. Maar de betrokken actoren (ambtenaren) geven aan deze veranderingen, betekenissen die hun actie bepalen. Hierdoor kan een tegenstrijdigheid of verschil ontstaan tussen dat wat formeel is besloten en vastgelegd en het daadwerkelijk uitvoeren, het handelen en gedrag van de medewerkers; gestuurd vanuit betekenisgeving (Homan, 2005). Van den Berg (2009) beschrijft dat betekenisgeving gaat om het creëren van een werkelijkheidsbeeld van mensen. Het werkelijkheidsbeeld dat mensen hebben, verandert constant door diverse processen en een permanente onderhandeling over de inhoud; belevingen van individuen die in de tijd mee veranderen met hun omstandigheden (Van den Berg, 2009;17). Dit proces vindt volgens haar plaats in de onderstroom; processen die zich onder de oppervlakte afspelen. De betekenissen of werkelijkheidsbeelden die men daar vormt komen tot uiting in de bovenstroom; het gedrag van mensen aan de oppervlakte. Het proces dat vooraf gaat aan het handelen van mensen (in onder andere organisaties) wordt gevormd door betekenisgeving, dat door verschillende eigenschappen wordt gevormd (Weick, 1995; 17). Kortom, veranderingen in organisaties hebben invloed op de wijze waarop mensen betekenissen geven aan situaties en hebben daarmee invloed op het handelen en gedrag van mensen. In deze scriptie wordt vanuit deze visie en vanuit de praktische uitkomsten van het onderzoek (als beschreven in ‘het verhaal van de ambtenaar’) verondersteld dat de ambtenaren betekenissen geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Het onvoldoende invullen van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming door de ambtenaren wordt gestuurd door de wijze waarop zij betekenis geven aan de dossiervorming en de formeel vastgelegde verantwoordelijkheid. Door het proces van betekenisgeving van de ambtenaren en de eigenschappen die hieraan ten grondslag liggen inzichtelijk te maken kan verklaard worden waarom de ambtenaren op deze wijze handelen. Er wordt in deze scriptie getracht om de praktische uitkomsten van het onderzoek te theoretiseren aan de hand van het concept betekenisgeving om zo oorzaken te vinden voor het onvoldoende invullen van de verantwoordelijkheid. 1.3 Probleemstelling Om de vraag van de provincie te vertalen naar de probleemstelling van deze scriptie wordt gebruik gemaakt van het concept betekenisgeving. Gezien de behandelend ambtenaren de verantwoordelijkheid onvoldoende invullen ten aanzien van de dossiervorming is het noodzakelijk om te kijken naar de manieren waarop zijzelf aankijken tegen de dossiervorming en op welke wijze zij betekenissen geven aan deze verantwoordelijkheid. Afgeleid uit bovenstaande beschrijving wordt daarom een wetenschappelijke vraag gesteld die in gaat op de wijze waarop de ambtenaren betekenissen geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming, om inzichtelijk te maken waarom men vanuit de betekenissen die zij hebben gevormd, al dan niet, de verantwoordelijkheid invullen. 1.3.1 Doelstelling De doelstelling van deze scriptie omvat zowel een praktisch als wetenschappelijk doel. Het wetenschappelijk doel gaat in op het uitdiepen van het concept betekenisgeving. Deze scriptie koppelt het concept verantwoordelijkheid aan het concept betekenisgeving. Door praktische uitkomsten (empirische data) te theoretiseren wordt getracht inzichtelijk te maken dat betekenisgeving van invloed is op het invullen van verantwoordelijkheid, hiermee wordt getracht een empirische bijdrage leveren aan het concept betekenisgeving. Dit onderschrijft daarmee het praktisch doel van de scriptie, het proces van betekenisgeving van de behandelend ambtenaren (van de provincie Noordland) ten aanzien van dossiervorming inzichtelijk te maken ten einde te kunnen verklaren waarom zij geen invulling geven aan de formeel vastgestelde verantwoordelijkheid. De doelstelling van de scriptie kan daarmee als volgt worden geformuleerd:

10


R. Laanbroek

Doelstelling: “Het inzichtelijk maken van de wijze waarop de ambtenaren betekenissen geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming ten einde te kunnen verklaren waarom de ambtenaren de verantwoordelijkheid voor dossiervorming onvoldoende invullen”. 1.3.2 Vraagstelling Om de doelstelling te kunnen benaderen wordt hier een onderzoeksvraag gesteld die ingaat op betekenisgeving. Met deze onderzoeksvraag wordt inzichtelijk gemaakt op welke wijze de praktische uitkomsten van het onderzoek vertaald kunnen worden naar de literatuur. Door de volgende vraag te stellen, wordt er voor de provincie praktisch inzichtelijk gemaakt op welke wijze de ambtenaren betekenissen vormen en hoe deze van invloed zijn bij het invullen van de verantwoordelijkheid. Centrale vraag: “ Op welke wijze geven de behandelend ambtenaren betekenis(sen) aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming en welke eigenschappen van betekenisgeving hebben hier invloed op?” Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden wordt een tweetal deelvragen gesteld. De eerste deelvraag gaat in op het wetenschappelijk karakter van de centrale vraagstelling waarin het concept betekenisgeving centraal staat. Deze vraag wordt gesteld om inzichtelijk te maken wat betekenisgeving is en op welke wijze dit concept een basis kan vormen voor het benaderen van de centrale vraagstelling. Deelvraag 1: “Wat is betekenisgeving en welke eigenschappen liggen hier aan ten grondslag?” (theoretische deelvraag) Dit is de theoretische deelvraag, deze vraag wordt beantwoord in het conceptueel kader (hoofdstuk 2). De tweede deelvraag gaat in op het empirisch karakter van de centrale vraagstelling. Deze vraag wordt gesteld om de bevindingen te kunnen koppelen aan de wetenschappelijke basis. Deelvraag 2: “Op welke wijze ziet men de eigenschappen van betekenisgeving terug in de onderzoeksdata?” (empirische deelvraag). Dit is de empirische deelvraag, deze vraag wordt beantwoord in de analyse (hoofdstuk 5). De deelvragen samen zullen antwoord geven op de centrale vraag (in de conclusie, hoofdstuk 6). 1.4 Relevanties Van de Ven (2007) beschrijft dat wetenschappelijk onderzoek zowel een wetenschappelijk als praktische relevantie zou moeten hebben. In onderzoek wordt kennis en inzicht gegenereerd die zowel de wetenschap als de praktijk behoren te onderschrijven. Van de Ven (2007) neemt een standpunt in waarbij hij beschrijft dat theoretische -‐ en praktijkinzichten complementair aan elkaar zijn wil men de realiteit kunnen begrijpen. Dit is ook het uitgangspunt van deze scriptie; het combineren van zowel het theoretische concept betekenisgeving als de praktische data, de betekenissen van de ambtenaren om antwoord te kunnen geven op de vraagstelling. Hiermee wordt het sociaal verschijnsel bij de provincie, het invullen van de verantwoordelijkheid door de ambtenaren, beschreven en verklaard met als doel een wetenschappelijke bijdrage te leveren aan het concept betekenisgeving (wetenschappelijke relevantie), dat eveneens praktisch toepasbaar is voor de provincie (praktische relevantie). 1.4.1 Wetenschappelijke relevantie wetenschappelijke literatuur naar betekenisgeving. Sandberg (2007;2-‐4) beschrijft dat er de afgelopen jaren een paradigmashift heeft plaatsgevonden in de managementwetenschap. Deze shift betreft een verschuiving van een directe (rationele/ topdown) aanpak en gebruik van

11


R. Laanbroek

management tools, naar een meer indirecte aanpak waarbij men uitgaat van dialoog, cultuur en betekenisgeving (BRON SANDBERG 2007). Dit onderzoek draagt bij aan deze visie, waarbij betekenisgeving als concept wordt aangehaald. Deze scriptie tracht bij te dragen aan het begrip van betekenisgeving door praktische (empirische) onderzoeksresultaten/data te theoretiseren en daarmee tot nieuwe inzichten van betekenisgeving te komen. 1.4.2 Praktische relevantie Sandberg (2007) beschrijft in ‘management of understanding’ dat betekenisgeving ingaat op het begrijpen van de wijze waarop actoren in organisaties omgaan met taken en verantwoordelijkheden. Door inzicht te verkrijgen in het proces van betekenisgeving en de betekenissen kan men verklaren waarom medewerkers binnen de organisatie handelen op een bepaalde wijze. Het is voor een organisatie of management interessant om te weten op welke wijze betekenisgeving plaatsvindt, welke betekenissen mensen geven en daarmee de wijze waarop dit invloed heeft op het invulling geven vaan een rol of taak (door een medewerker). Het verkrijgen van dit inzicht kan managers handvatten bieden zodat de organisatie of het management, kan inspelen op het proces van betekenisgeving. Dit onderzoek is gericht op het inzichtelijk maken van het proces van betekenisgeving van de behandelend ambtenaren ten aanzien van de dossiervorming. Hierbij is de praktische relevantie het kunnen bieden van handvatten aan de provinciale organisatie. Door het proces van betekenisgeving en de eigenschappen van betekenisgeving in kaart te brengen wordt inzichtelijk gemaakt waarom de ambtenaar handelt zoals hij handelt ten aanzien van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming en kan hierop ingespeeld worden bij het verder verbeteren van de dossiervorming van de provincie (Sandberg, 2007). 1.5 Leeswijzer Deze scriptie is als volgt opgebouwd. In het volgende hoofdstuk (2) is er een conceptueel kader geschetst waarin betekenisgeving vanuit de literatuur wordt toegelicht. Vervolgens is in hoofdstuk 3, het methodologisch hoofdstuk, inzichtelijk gemaakt hoe dit onderzoek is uitgevoerd, welke methoden, technieken en bronnen zijn gebruikt om dit onderzoek vorm te geven. Tevens wordt ingegaan op de validiteit en betrouwbaarheid van deze scriptie. In hoofdstuk 4 zijn de data van het onderzoek gepresenteerd. In hoofdstuk 5 zijn de theoretische concepten met de data in verband gebracht dat heeft geleidt tot de analyse. In hoofdstuk 6 wordt op basis van de eerste twee deelvragen een antwoord gegeven op de centrale vraagstelling en worden hieruit conclusies getrokken.

12


R. Laanbroek

2 Conceptueel kader Zoals in de inleiding beschreven gaat deze scriptie in op de vraag “ Op welke wijze geven de behandelend ambtenaren betekenis(sen) aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming en welke eigenschappen van betekenisgeving hebben hier invloed op?” Om deze vraag te kunnen beantwoorden is er een tweedeling gemaakt in deelvragen, een theoretische en een empirische. Dit hoofdstuk gaat in op de theoretische deelvraag; “Wat is betekenisgeving en welke eigenschappen liggen hieraan ten grondslag?”. Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden wordt hieronder allereerst ingegaan op (het invullen van) verantwoordelijkheid, aangezien verantwoordelijkheid centraal staat in de vraag van de opdrachtgever. Vervolgens wordt een link gelegd met betekenisgeving en wordt inzichtelijk gemaakt wat het concept betekenisgeving inhoudt en welke eigenschappen hieraan ten grondslag liggen. Tot slot wordt antwoord gegeven op de theoretische deelvraag en een onderzoeksmodel gegeven dat de basis vormt voor het benaderen van het vraagstuk van deze scriptie. 2.1 Verantwoordelijkheid Omdat het vraagstuk van de provincie (opdrachtgever) ingaat op de wijze waarop de ambtenaren invulling geven aan hun verantwoordelijkheid is het noodzakelijk aandacht te besteden aan dit concept. Volgens Royakkers, Grossi en Dignum, (2007) wordt verantwoordelijkheid vastgelegd in een organisatie, door het vastleggen van structuur. Door het toewijzen van rollen en taken wordt er getracht een overkoepelend organisatiedoel te bereiken. Het vastleggen van rollen en taken en daarmee het benoemen van subdoelen (afgeleid van het overkoepelend doel) veronderstelt dat verantwoordelijkheid wordt bepaald door de opbouw en inrichting van een organisatie. Dit is een rationele kijk op de wijze waarop verantwoordelijkheid wordt bepaald in organisaties. Vanuit deze kijk wordt verondersteld dat afhankelijk van de rollen en taken die een werknemer in een organisatie krijgt toebedeeld, hij/zij deze zal invullen. Verantwoordelijkheid en dus de invulling hiervan wordt dan gezien als een toebedeling van rollen en taken waaraan mensen rationeel gezien invulling zullen geven (Royakkers, Grossi en Dignum, 2007;2). De auteurs stellen dat verantwoordelijkheden in organisaties ingevuld moeten worden door mensen (agents). De daadwerkelijke invulling wordt bepaald door de keuze die een agent maakt ten aanzien van zijn taak en wat er van hem vanuit de organisatie verwacht wordt. In andere woorden, invullen van verantwoordelijkheid vanuit een rationeel perspectief veronderstelt dat de werknemer in kwestie zijn verantwoordelijkheid invult op basis van de taken en rollen die zijn toebedeeld. Binnen de provincie worden doelen en taken bepaald om gezamenlijk de publieke taken van de provincie te kunnen bewerkstellingen, dossiervorming is hier een onderdeel van. Bij de provincie is in 2008 top-‐down besloten de verantwoordelijkheid voor dossiervorming formeel vast te stellen in de provinciale regelingen waarbij de taken die hierbij horen zijn toebedeeld aan de ambtenaren. Vanuit de rationele visie wordt verwacht dat de ambtenaren deze verantwoordelijkheid zullen invullen. Dit is klaarblijkelijk niet het geval. Dit veronderstelt dat de rationele kijk van verantwoordelijkheidsbepaling niet vanzelfsprekend zorgt voor het invullen van verantwoordelijkheid. Daartoe is het noodzakelijk te kijken waarom dit niet het geval is. Dit wordt gedaan aan de hand van de theorie van Weick en de eigenschappen van betekenisgeving die het gedrag en handelen van mensen in organisaties sturen (hier wordt verder op ingegaan bij 3.2 – 3.3. en verder). 2.2 Van verantwoordelijkheid naar betekenisgeving Bergsteiner en Avery (2003; 34) beschrijven dat het invullen van verantwoordelijkheid niet alleen afhangt van de formele en rationele bepaling van de taken en rollen, maar dat de mens zelf hierin leidend is. Het invullen van verantwoordelijkheid is een uitkomst van een keuze die de persoon moet maken ten aanzien van een bepaalde situatie. Het invullen van verantwoordelijkheid wordt daarmee bepaald door de actie en het gedrag van een persoon. De auteurs geven aan dat gedragsuitingen voortkomen uit zowel interne als externe bronnen.

13


R. Laanbroek

Frinka en Kilmokib (2004) stellen dat mensen in organisaties beelden vormen gebaseerd op overtuiging, houding en over de werkelijkheid (social reality). Deze normatieve beelden sturen de wijze waarop men denkt over situaties en daarnaar handelt. Tijdens het proces van informatie verwerken over situaties (bijvoorbeeld rollen en taken) vormen mensen beelden van de werkelijkheid die het handelen en gedrag van mensen in organisaties stuurt. Hierop gebaseerd kan gesteld worden dat de verantwoordelijkheid die formeel is bepaald binnen de provincie, geen aansluiting vindt bij de ambtenaren en de beelden die zij hiervan gevormd hebben. De informatie uit zowel de omgeving als de sociale interacties die plaatsvinden bij de provincie zorgen ervoor dat de ambtenaren bepaalde beelden van dossiervorming hebben gevormd waardoor zij niet handelen naar wat van hen verwacht wordt; daardoor vullen zij de verantwoordelijkheid onvoldoende in. Kortom, de invulling van verantwoordelijkheid ten aanzien van de dossiervorming door de ambtenaren wordt niet bepaald doordat deze top-‐down vanuit een rationele visie is vastgelegd. Maar de wijze waarop de ambtenaren invulling geven aan verantwoordelijkheid wordt bepaald door de wijze waarop zij informatie uit de omgeving en sociale interacties verwerken en dus betekenis geven aan de (verantwoordelijkheid voor) dossiervorming. Homan (2005), Weick (1995) en Van den Berg (2009) noemen het bovenstaande beschreven proces, het proces van betekenisgeving. Zij stellen dat betekenisgeving en dus de beelden en betekenissen die gevormd zijn, de basis vormen voor handelen en gedrag van mensen in organisaties (zoals beschreven in de inleiding). Van de Berg onderschrijft dit standpunt met een metafoor dat laat zien dat aan de oppervlakte voorstellingen afspelen; voorstellingen in de bovenstroom, waarin gedrag en handelen van mensen tot uiting komt. Deze voorstellingen (dit handelen en gedrag van mensen in organisaties) worden gevormd door processen die onder de oppervlakte worden gevormd; processen in de onderstroom. Zij beargumenteert dat voorstellingen in de bovenstroom (gedrag en handelen) worden gevormd door processen in de onderstroom waar het proces van betekenisgeving plaatsvindt. Hieronder zal daarom worden ingegaan op de theoretische deelvraag: “Wat is betekenisgeving en welke eigenschappen liggen hieraan ten grondslag?”. Het concept betekenisgeving en de eigenschappen die hieraan ten grondslag liggen worden hieronder toegelicht. Daarmee wordt inzichtelijk gemaakt op welke wijze dit concept een frame kan bieden om te onderzoeken op welke wijze de ambtenaren betekenis geven aan de dossiervorming en welke eigenschappen van betekenisgeving hieraan ten grondslag liggen. 2.3 Betekenisgeving als concept Weick (1995) is een auteur die ingaat op betekenisgeving in organisaties (sensemaking). Hij ziet het concept betekenisgeving niet als een model van kennis om sociale verschijnselen te verklaren, maar meer als een set ideeën die constant in ontwikkeling is met verklarende mogelijkheden: “ Sensemaking is best described as a developing set of ideas with explanatory possibilities, rather than as a body of knowledge “ (Weick, 1995). De auteur beschrijft dat betekenisgeving een concept is dat constant in ontwikkeling is en een heuristisch frame kan bieden om te kijken naar de manier waarop mensen beelden vormen en daarnaar handelen. 2.3.1 Het construeren van beelden en betekenissen Betekenisgeving wordt door Weick (1995) uitgelegd als een proces waarin men werkelijkheidsbeelden creëert door het vormen van betekenissen over situaties en gebeurtenissen die zich voor doen. De auteur veronderstelt dat bij betekenisgeving een ‘active agent’ hoort; de persoon die betekenis aan iets geeft (betekenisvormer/ betekenisgever). Deze active agent construeert of structureert het onbekende. De betekenisvormer kan iedereen zijn, bijvoorbeeld de ‘behandelend ambtenaar’. De betekenisvormer construeert tijdens en na het handelen een betekenis over de situatie waarin hij/zij zich bevindt. Hierbij bestaat er een constante wisselwerking tussen wat men doet, waarneemt en wat men hier van vindt. Weick (1995) ziet mensen als de kracht in het construeren van de eigen werkelijkheid doordat men constant een betekenis geeft aan dat wat

14


R. Laanbroek

gebeurt. Men vormt een beeld dat het handelen en kijken beïnvloedt en vervolgens weer een bron is voor de volgende actie van de mensen. Anthonissen en Boessenkool (1998) noemen dit the active agent; de mens voorziet dingen en gebeurtenissen om zich heen van een betekenis en trekt hier zijn conclusies uit (rationaliseert) om vervolgens hiernaar te handelen. Van den Berg (2009) ondersteunt deze visies en beschrijft dat betekenisgeving dus gaat om het creëren van een werkelijkheidsbeeld. Zij spreekt over ‘ geen echte werkelijkheid’ maar over een werkelijkheid die constant aan het veranderen is. Men vormt volgens haar steeds een ander werkelijkheidsbeeld doordat men in onderhandeling is met zichzelf, anderen en de omgeving waarin men zich bevindt. Het werkelijkheidsbeeld dat mensen hebben verandert constant door diverse processen en een permanente onderhandeling over de inhoud: belevingen van individuen die in de tijd mee veranderen met hun omstandigheden (Van den Berg, 2009;17). Homan (2005) en Weick (1995) stellen, net als Van den Berg (2009) dat bepaalde stimuli uit de (organisatie) omgeving er voor zorgen dat men een beeld van de werkelijkheid probeert te vormen om deze te kunnen vatten. Factoren uit de organisatie kunnen hierop van invloed zijn, zoals regels, normen en waarden en belangen. Deze concepten kunnen stimuli vormen voor betekenisgeving (Anthonissen en Boessenkool, 1998). Deze uitgangspunten van de auteurs gaan in op sociaal constructionistische denkwijze. Dit houdt in dat ontwikkelingen in de (werk)omgeving en sociale interacties invloed hebben op de beelden en ideeën die men vormt; de betekenissen die zij geven aan een situatie. Het gedrag dat men vertoont wordt gevormd door het beeld dat men gecreëerd heeft van de zelf geconstrueerde werkelijkheid. Auteurs die betekenisgeving onderzoeken geven diverse definities aan dit concept; overeenkomstig in de definities, ook zoals hierboven al is beschreven, is dat betekenisgeving gaat om het plaatsen van prikkels (stimuli) in een bepaald soort model of framework. Door het plaatsten van prikkels uit situaties die zich voordoen kan men het onbekende, begrijpen, uitleggen en voorspellen. 2.3.2 Individueel en sociaal In de literatuur ziet men grofweg twee stromingen waarbij enerzijds betekenisgeving als een individueel proces wordt gezien en anderzijds als sociaal proces. Weick beschrijft dat betekenisgeving zowel individueel als sociaal (met meerderen) plaats kan vinden (Weick, 1995;5). De individuele cognitieve stroming stelt dat betekenisgeving een individueel proces is waarbij het individuele geheugen de basis vormt voor de manier waarop een individu handelt vanuit de eigen geconstrueerde werkelijkheid. De sociaal constructionistische stroming veronderstelt dat mensen betekenissen vormen in relatie tot anderen (mensen) (Weick, 1995). De omgeving bestaat uit een steeds veranderende werkelijkheid waarbij het lastig is voor mensen om deze te vatten. Men krijgt door de ambiguïteit de neiging tot het organiseren van de stimuli in zijn omgeving. Mensen hebben in deze optiek altijd met anderen te maken en vormen dus ook gezamenlijk beelden en betekennissen vanuit een sociaal interactie proces dat plaatsvindt in een organisatie, bijvoorbeeld door samenwerken. Vanuit deze visie wordt betekenisgeving gevormd door een proces van sociale interactie. Deze twee stromingen sluiten op elkaar aan. Betekenisgeving is een concept dat zowel individueel als persoonlijk plaatsvindt aan elkaar (Weick; 1995;5). Elk mens ziet, begrijpt en construeert de werkelijkheid anders, vanuit de dingen die individueel zijn meegemaakt en zijn ervaren. Deze beelden en constructies van de wekelijkheid komen vaak in sociale interacties tot uiting, waardoor men weer nieuwe beelden en constructies ervaart. 2.3.3 Betekenisgeving in organisaties Dit onderzoek is gericht op betekenisgeving van ambtenaren in een organisatiecontext (de provincie), daarom wordt hier kort ingegaan op betekenisgeving in organisaties. Anthonissen en Boessenkool (1998) stellen dat organisaties gezien kunnen worden als sociale systemen zijn waarin voortdurend over de vorm en inhoud wordt onderhandeld. In organisaties zijn veel stimuli die er voor zorgen dat men continu ideeën over de werkelijkheid vormt. Dit zorgt voor een bepaalde mate van onzekerheid die mensen graag willen reduceren. Het ordenen van de werkelijkheid gebeurt daardoor aan de hand van een referentiekader. Deze theorie gaat er

15


R. Laanbroek

vanuit dat we handelen op basis van een referentiekader; een model van de werkelijkheid dat onder andere is vastgelegd in structurele, historische en sociale structuren (Anthonissen en Boessenkool; 18). In organisaties ordenen en classificeren mensen op een historische gegroeide wijze. Actoren zullen door structurele eigenschappen van de organisatie bestaande verhoudingen reproduceren om het onbekende of onzekere tegen te gaan. De organisatie is als het ware een sociaal systeem waarin bepaalde normen vaststaan en waarnaar men handelt. Dit gebeurt op basis van eerdere betekenissen die vaak historisch gevormd zijn. De ‘vrijheid’ in de organisatie is als het ware begrensd door regels, normen en eerdere ervaringen (Anthonissen en Boessenkool, 1998;17). De auteurs geven aan dat betekenisgeving dan ook deels voortkomt uit traditie, het bestaan van vaststaande betekenissen als gevolg van routinematig en alledaagse handelen. Dit staat onder druk van ontwikkelingen die de alledaagse praktijk veranderen, zoals vernieuwing van werkwijzen. Men wordt gedwongen zijn weg te zoeken te midden van een reeks keuzemogelijkheden die onder andere worden ingezet door technologische ontwikkelingen (Anthonissen en Boessenkool, 1998; ). Deze veranderingen, of ontwikkelingen hebben invloed op de taakomgeving van de mensen; de directe omgeving waarin de actoren zijn taken uitvoert. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de digitalisering van dossiervorming. Deze ontwikkeling heeft invloed op de werkwijze en taken van de ambtenaren. 2.3.4 Concluderend; het concept, passief en actief Concluderend uit de bovenstaande beschrijving van het concept betekenisgeving, is het mogelijk om dit concept op te delen in twee elementen; betekenissen (passief) en betekenisgeving (actief). Allereerst betekenissen; het concept betekenisgeving veronderstelt dat mensen betekenissen (meaning) en beelden van de werkelijkheid vormen. Dit gebeurt omdat mensen de behoefte hebben om het onbekende te begrijpen en te plaatsen. Deze betekenissen die zij geven/ de beelden die zij hebben, vormen een frame dat fungeert als de basis voor actie; de beelden die men vormt stuurt het handelen en gedrag (actie). Deze beelden en betekenissen worden gevormd aan de hand van het tweede element van het concept; betekenisgeving. Betekenisgeving (sensemaking) is het actieve onderdeel van het concept. Dit is het proces waarbij mensen (agents) een beeld vormen van ‘ de werkelijkheid’ gestuurd door prikkels en stimuli uit de omgeving en sociale interacties. In organisaties is het hierbij van belang om stil te staan bij, structurele eigenschappen, eerdere ervaringen en historisch gegroeide regels, normen en waarden (die gezamenlijk een referentiekader vormen). Kortom, meaning (betekenis) is een uitkomst van het proces van betekenisgeving (sensemaking process) (Weick, 1996;4-‐5). Dus om de betekenissen die de ambtenaren vormen over de verantwoordelijkheid voor dossiervorming inzichtelijk te maken is het noodzakelijk om te kijken naar het proces van betekenisgeving. Dat wordt hieronder in de volgende paragraaf beschreven aan de hand van de theorie van Weick (1995). 2.4 Betekenisgeving als model voor het onderzoek Om betekenisgeving bij de provincie inzichtelijk te maken wordt er uitgegaan van de zeven eigenschappen van Weick (1995;17). De zeven eigenschappen worden hieronder belicht en vormen de basis om te kijken naar betekenisgeving in deze scriptie. Bij elke eigenschap wordt er kort omschreven wat hier mee bedoeld wordt en hoe dit vertaald kan worden naar het onderzoek bij de provincie. 1. grounded in identy construction – betekenisgeving komt voort uit identiteitsconstructies (identiteit): Betekenisgeving begint bij de betekenisgever (active agent) en zijn/haar identiteit. De betekenisvormer is nooit op zichzelf staand maar hij vormt ook betekenissen vanuit relationele interactie door middel van sociale contacten. Weick (1995) stelt dat identiteiten bestaan uit een proces van interactie. Hij stelt dat de sensemaker (betekenisvormer) betekenissen geeft door een situatie te definiëren aan de hand van de eigen identiteit; wat betekent de situatie voor ‘mij’ en wie ben ik. De betekenisvormer herdefinieert constant zijn identiteit in samenspel met zijn omgeving en andere individuen (Weick, 1995;20).

16


R. Laanbroek

Betekenisgeving komt voort uit de wijze waarop een persoon zichzelf en anderen ziet. Hieruit definieert een persoon of een bepaalde taak wel of niet hoort bij de rol die hij/zij invult in bijvoorbeeld een organisatie (functie-‐identiteit). Dit is interessant als er gekeken wordt naar de provincie. De wijze waarop behandelend ambtenaren aan zichzelf en aan anderen refereren ten aanzien van de dossiervorming kan hierbij gezien worden als de wijze waarop men betekenis geeft aan de (verantwoordelijkheid voor) dossiervorming. 2. Retrospective - perspectief van terugkijken (verleden): Het retroperspectief gaat in op hetgeen ‘al geweest is’; de verleden tijd. De realiteit die men ervaart wordt gevormd door dat wat al is gebeurd. Wat zich in een situatie of omgeving heeft voorgedaan, wordt vanuit de betekenisgever achteraf bekeken en verwerkt; het verleden speelt dus een grote rol in het proces van betekenisgeving (Weick, 1995;30). Betekenisgeving komt daarmee onder andere voort uit gebeurtenissen en situaties die zich in het verleden hebben voorgedaan. De beelden die men vormt zijn onder andere gebaseerd op situaties, informatie en betekenissen die men al eerder heeft gevormd. De wijze waarop de behandelend ambtenaar bijvoorbeeld spreekt over een gebeurtenis die in het verleden plaatst heeft gevonden (ten aanzien van dossiervorming) heeft ook invloed op de wijze waarop men nu kijkt naar de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. 3. Enactive of sensible environments - vaststellen van zinnige omgeving (omgeving): Enactment wordt gebruikt in de zin van (organisatie)leven waarbij mensen een onderdeel zijn van de omgeving waarin zij zich bevinden en deze omgeving ook zelf (deels) vormgeven. Wanneer men de omgeving vaststelt wordt dit geplaatst in tijd, ruimte en actie. Er wordt een structuur aangebracht door de persoon, waarmee de omgeving geconstrueerd wordt. Vanuit deze constructie kijkt de betekenisgever aan tegen invloeden uit omgeving. Dit gebeurt tevens vanuit de twee voorgaande eigenschappen; identiteit en verleden die hierin een rol spelen. De historische omgevingsfactoren en de wijze waarop men hieruit de identiteit afleest hebben invloed op het beeld dat men van de omgeving vormt en daarmee de wijze waarop zij handelen naar die omgeving. Mensen maken hun eigen omgeving en deze omgeving beïnvloedt en vormt dan ook weer het handelen. Betekenisgeving wordt gevormd door de omgeving waarin men zich bevindt (bijvoorbeeld regels, normen en waarden die zijn vastgesteld in een organisatie). De manier waarop behandelend ambtenaren hier over spreken en hier zelf aan deel nemen zorgt voor de manier waarop zij hier naar kijken en beelden en beelden vormen. De omgeving is dus van invloed op de manier waarop men kijkt, maar tevens vormt de behandelend ambtenaar deze omgeving zelf ook door hier aan deel te nemen. 4. Social – betekenisgeving is sociaal (sociale interacties): Betekenisgeving wordt vaak als individueel proces gezien, maar het menselijk denken en sociaal handelen zijn essentiële aspecten van elkaar. Betekenisgeving is nooit op zichzelf staand (solitary), wat een persoon doet is altijd verbonden aan anderen. Hierbij gaat het ook om wat er is voortgekomen uit communicatie, sociale interactie en aansturing. (Weick, 1995;38). Betekenisgeving wordt altijd gevormd vanuit het individu en de sociale interacties die men met anderen heeft. De behandelend ambtenaar bij de provincie vormt zelf een beeld en vormt een beeld voortkomend uit sociale interactie en communicatie. Bijvoorbeeld het contact met een leidinggevende en met collega’s zorgen voor de manier waarop betekenisgeving plaatsvindt. 5. Ongoing – betekenisgeving is een voortdurend proces (voortdurendheid): Mensen staan in het midden van dingen die gebeuren en die invloed hebben op de betekenisgeving. Om betekenisgeving te begrijpen is het belangrijk om te kijken naar de manieren waarop mensen omgaan met situaties die voortkomen uit continue flows (golven) van gebeurtenissen. Weick (1995) stelt dat emotie en emoties toekennen aan momenten en situaties een voortdurend proces is dat invloed heeft op betekenisgeving. Hij beschrijft dat oude 17


R. Laanbroek

gebeurtenissen (retroperspectief) herinneringen kunnen oproepen in nieuwe situaties die daarbij weer invloed hebben op de betekenis die mensen toekennen aan de (nieuw ontstaande) situatie. Hier wordt betekenisgeving breder neergezet als een continu proces waarbij de ene betekenis voortkomt uit een andere. Bijvoorbeeld de betekenissen worden ook door andere invloeden dan alleen de huidige situatie bepaald. De wijze waarop behandelend ambtenaren refereren aan andere gebeurtenissen (tijd en plaats) en processen die aanwezig zijn in de organisatie hebben ook invloed op de betekenis die men geeft aan, de dossiervorming. 6. Focused on and by extracted cues – betekenisgeving is gericht op en wordt bepaald door extracted cues (referentie/ aanknopingspunten): Betekenisgeving wordt bepaald door het proces dat wordt doorlopen om een betekenis te kunnen geven. Weick (1995) beschrijft extraced cues als toegekende structuren die als frame gezien kunnen worden waaruit de betekenisgever een betekenis afleidt die wellicht anders is dan dat wat zich voordoet. Hierbij moet er aandacht besteed worden aan wat mensen opmerken (of zeggen) welke aanwijzingen/ aanknooppunten (cues) zij hier uit halen en welke conclusies ze uit deze aanwijzigen trekken. Betekenisgeving wordt aan de hand van aanknopingspunten/ referentiepunten gevormd door de wijze waarop ambtenaren spreken over praktische zaken van dossiervorming. Dit zullen referentiepunten kunnen zijn op basis waarvan men de betekenisgeving vormt en betekenissen vormt. 7. Driven bij plausibiliteit rather than accuracy: betekenisgeving gedreven door geloofwaardigheid in plaats van nauwkeurigheid (plausibiliteit): Het gaat hierbij om de geloofwaardigheid, de coherentie en redelijkheid van gebeurtenissen die de betekenis vormen. Betekenisgeving gaat over dat wat sociaal acceptabel en geloofwaardig is. Bijvoorbeeld de wijze waarop informatie wordt gefilterd door de persoon die het waarneemt. Het hoeft niet accuraat te zijn maar het gaat om dat wat die persoon ziet als waarheid en geloofwaardig vindt. Dat is wat belangrijk is voor een persoon en daarmee het proces van betekenisgeving vormt. Dit is namelijk meer begrijpelijk voor de betekenisgever en past bij de betekenis die hij/zij aan het vormen is. Betekenisgeving een redenatieproces gevormd door logische redenering vanuit het standpunt van de ambtenaar. De manier waarop de behandelend ambtenaar beschrijft hoe er aan dossiervorming gedaan moet worden, of waarom zij op bepaalde wijze handelen (redenering) zal voortkomen uit een beschrijving wat hij/zij plausibel acht. Of dit feitelijk zo is, wordt achterwege gelaten, gaat het om wat de ambtenaar als waarheid ziet en plausibel acht. Op de volgende pagina staat een overzicht van de eigenschappen van betekenisgeving volgens Weick (1995), vertaald naar betekenisgeving van de behandelend ambtenaar ten aanzien van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. In de laatste kolom zijn waarnemingsvragen geformuleerd. Deze waarnemingsvragen worden gebruikt om in de analyse een koppeling te maken tussen de beschreven literatuur en de data. 18


R. Laanbroek

Betekenisgeving volgens de zeven eigenschappen van Weick (1995) toelichting Concreet vertaald naar de PNL/ waarnemingsvragen Identiteit Betekenisgeving door eigen De wijze waarop behandelend ambtenaren identiteit en identiteiten van naar zichzelf kijken en aan anderen anderen te definiëren refereren ten aanzien van de dossiervorming. Retrospectief Betekenisgeving door invloed De wijze waarop de behandelend (verleden) van (beelden en gebeurtenissen ambtenaar spreekt over hoe uit) het verleden dossiervorming vroeger was vormgegeven en daarmee refereert aan de huidige manier van dossiervorming binnen de provincie Omgeving Betekenisgeving gevormd door De wijze waarop aspecten uit de omgeving invloeden uit de omgeving als invloed hebben op de dossiervorming structuren, normen, regels volgens de ambtenaar; bijvoorbeeld regels, voorkomend uit de organisatie. afspraken, normen, structuur e.d. Sociale interacties Betekenisgeving als sociaal de wijze waarop behandelend ambtenaren concept voortkomend uit spreken over communicatie en interactie interactie ingaande op dossiervorming Voortdurendheid Betekenisgeving vindt constant De manier waarop behandelend plaats als een soort cyclus ambtenaren beelden vormen over dossiervorming gebaseerd op anderen invloeden in de organisatie uit plaats en tijd Eigenschap

Referentiepunten

Betekenisgeving af te leiden uit aanknopingspunten/ referentiepunten

De wijze waarop men verwijst naar dossiervorming, welke punten consequent terug keren als er over dossiervorming gesproken wordt; bijvoorbeeld praktische punten die betekenisgeving vormen (als het systeem of competenties)

Plausibiliteit

Betekenisgeving vanuit de redenering

De wijze waarop men beredeneert hoe dossiervorming binnen de organisatie is bepaald en zij hier al dan niet invulling aan kunnen/ willen geven.

Figuur 1 - Zeven eigenschappen van Weick, vertaald naar waarnemingsvragen 2.4.1 Concluderend proces van betekenisgeving; het model Concluderend bestaat het proces van betekenisgeving, beschreven door Weick (1995) uit zeven eigenschappen. Deze eigenschappen bieden een frame waarop betekenisgeving benaderd kan worden in dit onderzoek. Vanuit de beschrijving van Weick (1995) is in deze scriptie de volgende beschrijving van betekenisgeving afgeleid: “ Betekenisgeving is een voortdurend proces waarbij betekenis constant in ontwikkeling is (ongoing). Het proces wordt vormgegeven vanuit de identiteit (identity) van de betekenisgever, vanuit de omgeving (environment), sociale interacties (social) en gebeurtenissen uit het verleden (retroperspective). Om het proces van betekenisgeving te kunnen duiden is het van belang om te kijken naar de aanknopingspunten/ referentiepunten (extraced cues) die de betekenisgever aanhaalt, waarbij stil gestaan moet worden dat dit vanuit een redeneringsproces voortkomt die de betekenisgever plausibel acht (plausibility).

19

Betekenisgevende processen van de behandelend ambtenaar - Identiteit - Verleden - Omgeving - Sociale interacties -voortdurendheid - referentiepunten - plausibiliteit Figuur 2 – model, het proces van betekenisgeving

R. Laanbroek

Betekenissen / betekenisgeving

2.5 Concluderend theoretisch kader en het onderzoeksmodel Zoals hierboven beschreven, wordt verantwoordelijkheid bepaald door formele en rationele inrichting binnen een organisatie. Vanuit deze rationele kijk wordt verwacht dat mensen die de rollen en taken toebedeeld krijgen deze ook zullen invullen. Dit lijkt een te eenzijdige manier om te kijken naar de wijze waarop de ambtenaren omgaan met de verantwoordelijkheid voor dossiervorming, immers vullen zij deze niet in. De invulling van verantwoordelijkheid wordt dus niet bepaald doordat deze top-‐down is vastgelegd in de structuren maar wordt mede bepaald door de wijze waarop ambtenaren informatie uit de omgeving en sociale interacties verwerken. Betekenisgeving wordt daarmee als concept aangedragen om te kunnen verklaren waarom de ambtenaar onvoldoende invulling geeft aan deze verantwoordelijkheid. De deelvraag: “Wat is betekenisgeving en welke eigenschappen liggen hieraan ten grondslag?” is in de voorgaande paragraven beantwoord. Concluderend kan hier worden gesteld dat betekenisgeving een concept is dat betstaat uit zowel een passief deel, de betekenissen en een actief deel, het proces van betekenisgeving gevormd door de zeven eigenschappen van Weick. Door de verschillende beelden en betekenissen die worden gevormd over de dossiervorming ontwikkelen de ambtenaren een frame dat de basis biedt voor het handelen. Deze beelden en betekenissen worden gevormd door het proces bestaande uit de zeven eigenschappen beschreven door Weick. Geconcludeerd wordt, dat door het beschrijven van het proces van betekenisgeving (de zeven eigenschappen) inzichtelijk wordt welke betekenissen de ambtenaren hebben. Hiermee kan worden verklaard waarom de ambtenaren al dan niet invulling geven aan de verantwoordelijkheid zoals (formeel/ top-‐down) is vastgelegd door de organisatie. Het model op de volgende pagina geeft hier een abstracte weergave van. Dit model zal ook de leidraad vormen voor het schrijven van de analyse en de conclusies ten einde de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden.

20


R. Laanbroek

Betekenisgeving (sensemaking) Het proces van betekenisgeving gestuurd door de zeven eigenschappen

1. Identiteit: De wijze waarop behandelend ambtenaren aan zichzelf en anderen refereren ten aanzien van de dossiervorming.

2. Retroperspectief (verleden): De wijze waarop de behandelend ambtenaar spreekt over hoe 3. 4. 5. 6. 7.

dossiervorming vroeger was vormgegeven en daarmee refereert aan de huidige manier van dossiervorming binnen de provincie Omgeving: De wijze waarop aspecten uit de omgeving invloed hebben op de dossiervorming volgens de ambtenaar; bijvoorbeeld regels, normen, structuur e.d. Sociale interacties: De wijze waarop behandelend ambtenaren spreken over communicatie en interactie ingaande op dossiervorming Voortdurendheid: De manier waarop behandelend ambtenaren beelden vormt over dossiervorming gebaseerd op ook anderen invloeden in de organisatie uit plaats en tijd Referentiepunten: De wijze waarop men verwijst naar dossiervorming, welke punten consequent terug keren als er over dossiervorming gesproken wordt; bijvoorbeeld praktische punten die betekenisgeving vormen (als het systeem of competenties) Plausibiliteit: De wijze waarop men beredeneert hoe dossiervorming binnen de organisatie is bepaald en zij hier al dan niet invulling aan kunnen/ willen geven.

Betekenissen (meaning) Betekenissen geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming, die het handelen en gedrag sturen ten aanzien van het invullen van de verantwoordelijkheid.

Verantwoordelijkheid Het wel/ niet invullen van verantwoordelijkheid zoals door de provincie formeel en top-‐ down is vastgelegd.

Figuur 3 – onderzoeksmodel

21


R. Laanbroek

3 Methodologisch kader In dit onderdeel wordt stil gestaan bij de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd. Allereerst wordt er een kort ingegaan op de provinciale organisatie waar het onderzoek is gehouden. Vervolgens wordt het onderzoeksproces beschreven, dat op te delen is in een praktisch deel als en een wetenschappelijk deel. Daarna wordt in dit hoofdstuk verder ingegaan op de keuzes die gemaakt zijn door de onderzoeker(s). Er wordt inzichtelijk gemaakt welke aanpak gekozen is en waarom deze keuzes gemaakt zijn. Tot slot wordt er aandacht besteed aan de betrouwbaarheid en validiteit. 3.1 Organisatiebeschrijving Een onderzoek en het doen van onderzoek, is onderhevig aan de context waarin het zich bevindt. Deze scriptie is geschreven bij de provincie Noordland. Daartoe wordt er in dit hoofdstuk eerst kort aandacht besteed aan de provinciale organisatie. 3.1.1 De provincie De provincie is onderdeel van het openbaar bestuur in Nederland en vervult de rol van het middenbestuur. Neelen, Rutgers en Ruurenhout (2005) beschrijven het takenpakket van de provincie als: ‘ een mengvorm van autonoom beleid en medebewind, van toezicht op en ondersteuning van gemeente en van beleidsregie en beleidsuitvoering’ (Neelen et all, 2005; 89). Als middelste laag van het openbaar bestuur, tussen gemeenten (lokaal) en Rijksoverheid (nationaal) in heeft de provincie weinig uitvoerende taken die directe weerslag hebben op de burgers. Daarentegen hebben zij wel veel uitvoerende taken op het gebied van milieu en ruimtelijke ordening. De kernonderwerpen waar de provincie zich op richt zijn milieu, ruimtelijke ordening, bestemmingsplannen e.d. Hierbij heeft zij een traditionele coördinerende en toezichthoudende rol (Neelen et all, 2005; 90). Omdat deze scriptie ingaat op processen die gaande zijn in de interne organisatie van de provincie wordt er verder geen aandacht besteed aan de brede context van de provincie als institutie. Hieronder wordt daarom verder ingezoomd op de provinciale organisatie. 3.1.2 De provinciale organisatie De Provinciale Staten (PS) vormen het politieke hart van de provincie en hebben een controlerende en kaderstellende rol. Zij zijn de gekozen volksvertegenwoordigers van de provincie en hebben de belangrijkste wetgevende bevoegdheid. De PS heeft voornamelijk de rol om op hoofdlijnen beleid te bepalen en zich bezig te houden met politieke kwesties. De PS heeft hiermee een wetgevende en beleidsbepalende macht en daarnaast de controlerende macht naar het dagelijks bestuur van de provincie (Neelen et all, 2005; 82 – 84). Het dagelijks bestuur van de provincie is vormgegeven in het college van Gedeputeerde Staten (GS) en de Commissaris van de Koningin (CvK) die de rol van voorzitter bekleed. De GS worden door de PS gekozen en aangewezen als dagelijks bestuur van de provincie en vullen taken in zoals het maken van beleid binnen de gestelde kaders van de PS. De gedeputeerde van de provincie verdelen portefeuilles en zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het bestuur van de provincie. De provincie secretaris, als hoofd van de ambtelijke organisatie neemt deel aan de vergaderingen van de GS. (Neelen et all 2005; 82, 84-‐85). Het ambtelijk apparaat van de provincie (de ambtelijke organisatie) is verantwoordelijk voor zowel de uitvoering van het provinciaal beleid als de ondersteuning van het bestuur. De interne missie van de provincie stelt dat de ambtelijke organisatie de verantwoordelijkheid neemt om het bestuur van de provincie afgewogen keuzes te (kunnen) laten maken en daarbij zorg draagt voor een integrale, transparante en resultaatgerichte uitvoering, met en voor de samenleving (missie als ambtelijke organisatie; provincie Noordland, 2012). De provincie secretaris, als hoofd van de ambtelijke organisatie, heeft de directe leiding over het ambtelijk apparaat en vormt de burg tussen het concern (organisatie) en de gedeputeerde staten (GS). Het (hoger) management van de provincie wordt gevormd door het directieteam dat bestaat uit de

22


R. Laanbroek

provincie secretaris en de vier directeuren die de leiding hebben over vier directies binnen de provincie. De directeuren dragen met elkaar de verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. Onder de directies vallen afdelingen waardonder weer taak-‐ en inhoudsspecifieke bureaus vallen, waarin de behandelend ambtenaren werkzaam zijn (zie bijlage III, het organogram van de provincie). Binnen de provincie is sprake van lijnmanagement. De werkzaamheden binnen de ambtelijke organisatie zijn procesmatig ingericht. Hierbij onderscheidt de provincie primaire en secundaire processen. De primaire processen worden omgeschreven als processen die gericht zijn op de taken van de provincie als publieke organisatie. Dit houden de taken in die de provincie als publieke organisatie invult naar de externe klant, zoals ruimtelijke ordening, het verlenen van vergunningen e.d. De secundaire processen worden ook wel ondersteunende processen genoemd. Dit zijn processen die zijn ingericht om de primaire taak van de provincie te kunnen waarborgen. Als het ware processen voor de interne klant van de provincie. 3.2 Het onderzoeksproces Het onderzoek dat is gedaan bij de provincie bevat een tweedeling. Er is tijdens het onderzoeksproces een onderscheidt gemaakt tussen een zogeheten praktisch en een wetenschappelijk deel. Deze twee delen zijn sterk met elkaar verbonden en borduren als het ware op elkaar voort. Niettemin worden deze wel als twee fasen van het onderzoeksproces gezien doordat er aan het eind van de eerste (praktische) fase een rapport is opgeleverd aan de provincie. De eerste fase van het onderzoeksproces, het praktische gedeelte van het onderzoek, is vormgegeven door de opdrachtgever (de provincie) en twee onderzoekers, Marloes Delis (medestudente) en ikzelf. De organisatie heeft voorafgaand aan het onderzoek een probleem vastgesteld. De probleemvraag was gericht op het achterhalen van het medewerkerperspectief en het in kaart brengen van de behoeften van de behandelend ambtenaren om verdere invulling te kunnen geven aan het project “ Behandelend Ambtenaar als dossiereigenaar5”. Met dit project als uitgangspunt is er door Marloes Delis en mijzelf een open onderzoeksvraag opgesteld om de vraag/doelstelling van de provincie te kunnen waarborgen. Samen met Marloes is veel tijd en energie besteed aan de manier waarop het onderzoek invulling moest krijgen en wat de uitgangspunten zouden moeten zijn. Hierbij is gekozen om het concept betekenisgeving als senzitizing concept te kiezen en hiermee te kijken naar de vraag van de provincie. Het doel van de onderzoekers was hierbij om vanuit dit richtinggevende concept de ‘niet direct zichtbare’ processen van de behandelend ambtenaren ten aanzien van de dossiervorming inzichtelijk te kunnen maken (onderstroom; van Van den Berg, 2009). Hiermee heeft het praktische onderdeel een wetenschappelijke grondslag doordat er vanuit theoretische concepten (het concept betekenisgeving) gekeken is naar de praktische vraag van de provincie. Het praktische gedeelte is vroeg in het onderzoeksproces begonnen. Gekozen is om binnen korte tijd veel informatie te verzamelen door oriënterende gesprekken te houden en snel over te gaan op semigestructureerde interviews. Na het houden en uitwerken van de interviews is er door de onderzoekers intensief samengewerkt om een rapport op basis van de interviewdata te schrijven: ‘ Het verhaal van de ambtenaar’ (bijlage II). Dit rapport is opgeleverd aan de provincie. Zowel schriftelijk (rapport) als mondeling (presentatie en overleg) zijn de uitkomsten van dit praktische onderdeel kenbaar gemaakt aan de provincie; specifiek de project-‐ en stuurgroep. In deze eerste praktische fase van het onderzoek zijn de belangrijkste keuzes gemaakt die het onderzoek hebben vormgegeven. Door de informatie die is verkregen zijn hier keuzes gemaakt betreffende de onderzoekstrategie en de methoden en technieken; dit wordt toegelicht onder 4.3. De tweede fase, het wetenschappelijk onderdeel van het onderzoek, betreft het wetenschappelijk onderbouwen van de onderzoeksdata; dit is de afstudeerscriptie. Bij deze fase 5 project behandelend ambtenaar als dossiereigenaar: dit is een project dat is opgezet om de ambtenaren bewust te maken van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Onder dit project is het afstudeeronderzoek uitgevoerd. In bijlage I is de onderzoeksopdracht terug te vinden.

23


R. Laanbroek

van het onderzoek zijn de beide onderzoekers uit elkaar gegaan en gestart met een individueel onderzoeksrapport op basis van de gedeelde data. Er is gekozen om beiden een eigen (wetenschappelijke) invalshoek te kiezen en vanuit theoretische concepten het verschijnsel te beschrijven en te verklaren. Deze tweede fase van het onderzoek borduurt voort op de eerste fase. De onderzoeksstappen die bij het praktische onderdeel zijn uitgevoerd vormen de basis voor deze afstudeerscriptie. Door opnieuw de data te bekijken vanuit de literatuur (zoals gevormd in hoofdstuk 2) wordt een wetenschappelijke verklaring voor het sociaal verschijnsel gezocht. Door de data en literatuur over elkaar heen te leggen worden de data beschreven en geanalyseerd om tot nieuwe wetenschappelijke inzichten te komen.

figuur 4 – weergave onderzoeksproces

3.3 Onderzoeksstrategie; interpretatief en kwalitatief Uitgaande van de doel-‐ en vraagstelling van dit onderzoek is gekozen voor het interpretatieve paradigma. Vanuit het onderzoeksmodel (2.5) en het leidend concept betekenisgeving dat in deze scriptie centraal staat, wordt beredeneerd dat er niet één (echte) werkelijkheid bestaat. Het interpretatieve paradigma erkent de complexiteit van de werkelijkheid waardoor deze manier van onderzoeken aansluit op dit onderwerp. Uitgaande van het interpretatieve karakter van dit onderzoek; het proberen de werkelijkheid (betekenissen) in beeld te brengen en te begrijpen in plaats van te meten, wordt er kwalitatief onderzoek gedaan. Het doel van kwalitatief onderzoek is om een sociaal verschijnsel in de eigen context te beschrijven en te interpreteren. Dit doel ligt in lijn met het doel van deze scriptie, een sociaalverschijnsel of onderzoeksprobleem te benaderen door situaties en gebeurtenissen in de eigen context te beschrijven en te interpreteren. Deze vorm van empirisch onderzoek richt zich op het verzamelen van kwalitatieve onderzoeksgegevens als: waarden, eigenschappen, beleven en betekenissen van een te onderzoeken groep mensen en/of verschijnsel. Betekenisgeving, het leidend concept van de scriptie, gaat in op menselijk gedrag en denken waardoor de interpretatieve kwalitatieve onderzoeksstrategie hier goed bij aansluit. Door relevante literatuur over het onderzoek te behandelen (hoofdstuk 2) wordt blootgelegd waar het onderzoek zich op richt en welke vragen gesteld kunnen worden (schema 2.4). Voor de uitvoering van het onderzoek is betekenisgeving als ‘senzitising concept’ gekozen. Dit concept

24


R. Laanbroek

geeft richting aan het onderzoek en heeft input geleverd voor de interviewleidraad (bijlage IV) (’t Hart, Boeije en Hox, 2005;100). Vervolgens hebben de verzamelde data een leidende rol aangenomen bij het beschrijven van het verschijnsel. Men spreekt bij deze vorm van onderzoek ook wel van ‘serendipity’; een maximale openheid voor onbekende verschijnselen hebben, wat zorgt voor een grote kans om het onderzoeksobject te laten spreken. Door topics te vormen vanuit de (interview)data en deze af te leiden uit de directe context, zullen de topics meer relevant zijn dan dat ze vooraf bepaald zijn (Swanborn, 2008; 48). Na het verzamelen en beschrijven, zijn in dit onderzoek de dataresultaten naast de literatuur van Karl Weick (1995) gelegd zoals beschreven in het conceptueel kader. Het model (2.4 & 2.5) dat hierin is opgesteld, is om de verzamelde data te kunnen analysen, te kunnen plaatsen in een wetenschappelijke context. Op deze wijze worden de empirische uitkomsten van het onderzoek getheoretiseerd om zo tot nieuwe wetenschappelijke en praktische inzichten te komen. 3.4 Onderzoeksontwerp; casestudy Er is gekozen voor een single casestudy design. Volgens Eisenhardt (1989) kan een casestudy dienen tot het onderzoeken van een sociaal probleem, het beschrijven hiervan, het wetenschappelijk testen van theoretische concepten en het ontwikkelingen van nieuwe wetenschappelijke inzichten. Het onderzoek bij de provincie Noordland wordt getypeerd als een casestudy waarbij intensief onderzoek gedaan wordt naar een sociaal verschijnsel (Bryman, 2008; 53). De case in dit onderzoek is de Provincie Noordland met als specifieke onderzoeksobjecten de behandelend ambtenaren uit de primaire processen6. Het sociaal verschijnsel (onderzoeksonderwerp) van deze casestudy is de betekenisgeving (door de behandelend ambtenaren) ten aanzien van de dossiervorming bij de provincie Noordland (Van Thiel, 2007;97). In dit onderzoek is er sprake van een representatieve of typical case (Byman, 2008;56). Dit soort cases duiden een vaker voorkomend verschijnsel aan dat niet uniek is, maar waar de case zich uitermate goed leent om dit verschijnsel te kunnen onderzoeken. De case behelst de omgeving waar in een bepaald onderzoek naar een bepaald verschijnsel kan worden uitgevoerd. De case bij de provincie Noordland biedt een passende context voor het type onderzoeksvragen die ik wil stellen aangaande betekenisgeving. De provincie Noordland biedt met de praktische vraag ten aanzien van het invullen van de verantwoordelijkheid op gebied van de dossiervorming een passende onderzoeksomgeving om te kijken naar processen van betekenisgeving in organisaties en daarmee de wijze waarop deze processen van invloed kunnen zijn op het invullen van de verantwoordelijkheden die formeel bepaald zijn. Daarom wordt er hier gesproken van een representatieve of typical case. 3.5 Onderzoeksmethoden Bij casestudies wordt om een holistisch beeld te kunnen geven, veel kwalitatieve data verzameld. Dit betreft alles wat de casus aangaat en informatie geeft over de casestudy. Daarvoor kunnen meerdere methoden worden gebruikt, wat aangeduid wordt als triangulatie (Van Thiel, 2007; 97). In dit onderzoek wordt triangulatie van methoden toegepast door documentanalyse, observaties en interviews te combineren. Door de combinatie te maken van verschillende onderzoeksmethoden wordt er getracht zo veel mogelijk informatie te verkrijgen over de organisatie, over de onderzoeksobjecten (BA’s) en over het verschijnsel/ onderzoeksontwerp (betekenisgeving). Naast dat er triangulatie is toegepast op de onderzoeksmethoden is er tevens in de eerste (praktische) onderzoeksfase gewerkt met meerdere onderzoekers, zoals beschreven bij het onderzoeksproces (4.2). Deze samenwerking tussen onderzoekers heeft er toe geleid dat er gedurende het opzetten en uitvoeren van het onderzoek met verschillende inzichten gekeken is naar de opzet van het onderzoek en naar de onderzoeksdata. 6 Binnen de provincie zijn er verschillende processen vastgesteld. De primaire processen zijn de processen

die zich richten op de publieke taken van de provincie. In deze processen werken de ‘ behandelend ambtenaren’.

25


R. Laanbroek

3.5.1 Documenten analyse In het onderzoek is een documentanalyse uitgevoerd om te verkennen wat er speelt in de organisatie en wat er beschikbaar is aan informatie. Doordat ik als onderzoeker de rol van stagiaire heb ingevuld waren de documenten vrij toegankelijk en kon ik deze zelf opzoeken en benaderen. Door de organisatie werd volledige openheid verleend. De documentanalyse heeft voornamelijk plaats gevonden in de eerste paar weken van het onderzoek ter oriëntatie. De documenten die hierin centraal stonden zijn voornamelijk besluitstukken en informatiedossiers over lopende projecten die het onderzoeksonderwerp raken en documenten over de organisatie zelf. De documentenanalyse dient als beeldvorming over de organisatie en de dossiervorming (de case), de onderzoeksobjecten (de BA’s) en het onderzoeksontwerp (betekenisgeving) om het onderzoek/ de onderzoeksfocus goed te kunnen bepalen. De documentanalyse dient tevens om de plaats van het onderzoek te bepalen (context en formele lijnen). De documenten zijn gekozen op basis van relevantie ten aanzien van dossiervorming en betekenisgeving. Deze hebben antwoord gegeven op de vragen die bij aanvang van het onderzoek werden gesteld als: ‘ Hoe ziet de organisatie eruit?’, ‘ Wat is de situatie’, ‘Wat is het onderzoeksonderwerp’ en ‘ Wat is dossiervorming’? Uit de documentanalyse is afgeleid wat het onderzoeksprobleem is en op welke wijze dit omschreven kan worden, zoals beschreven in de inleiding. Vragen Hoe ziet de organisatie eruit? Wat is de situatie/ wat is het onderzoeksonderwerp? Wat is dossiervorming?

documentanalyse Documenten -‐ Organogram -‐ Organisatie beschrijvingen -‐ Formele lijnen vastgelegd in rapporten -‐ Projectrapporten ‘ behandelend ambtenaar als dossiereigenaar’ -‐ Provinciale regelingen -‐ Provinciale regelingen -‐ Testen en documenten betreffende dossiervorming van de provincie

toelichting Diverse documenten die een beeld geven over het te onderzoeken onderwerp Om de plaats van het onderzoek te bepalen en het onderwerp te bepalen Bepalen wat dossiervorming is om te begrijpen wat het onderwerp is.

Figuur 5 – overzicht documentanalyse 3.5.2 Observaties Voor het onderzoek zijn er een aantal observaties gehouden ter oriëntatie en beeldvorming over de organisatie en de dossiervorming (de case), de onderzoeksobjecten (de BA’s) en het onderzoeksontwerp (betekenisgeving) om de onderzoeksfocus goed te kunnen bepalen. De observaties zijn gehouden bij trainingen die gegeven zijn aan de onderzoeksobjecten (de BA). De trainingen die gegeven zijn, vallen onder het project ‘ Kwaliteitsverbetering folderplannen’ een project dat als doel heeft de dossiervorming binnen de provincie beter en systematischer in te richten door het proces waarbinnen de ambtenaren werken te vatten in folderplannen: een mappenstructuur waarin de dossiers en bijbehorende documenten in worden opgeborgen. Deze trainingen zijn in het leven geroepen om de ambtenaren de (procesmatige)structuur eigen te maken en te kunnen werken in het DMS, de digitale omgeving voor dossiervorming. Door bij deze trainingen te observeren is allereerst een breder beeld gevormd over wat dossiervorming binnen de provincie inhoudt en hoe dit vorm wordt gegeven. Door mee te doen aan de training en hierbij te observeren is de dossiervorming voor mij als onderzoeker een tastbaar begrip geworden en heeft het inhoud gekregen.

26


R. Laanbroek

Vragen Wat is dossiervorming en hoe is dit momenteel ingericht?

observaties Type observatie Participerend observant. Ik deed mee aan de training om ‘feeling’ te ontwikkelen met het onderwerp, dossiervorming.

Opmerking Door de observatie is dossiervorming en het vraagstuk van de provincie inzichtelijk en letterlijk tastbaar geworden voor de onderzoeker waardoor deze een beter begrip heeft van het onderzoeksonderwerp.

figuur 6 – overzicht observaties (3.5.2) 3.5.3 Interviews Er is in een vroeg stadium van het onderzoek al begonnen met het verzamelen van informatie en het opstellen van een interviewleidraad gebaseerd op het sentizing concept betekenisgeving. Vanuit het perspectief dat betekenisgeving centraal staat in het onderzoek lijken semigestructureerde interviews de meest passende wijze om dit te onderzoeken. Hierbij is er namelijk de mogelijkheid om de relevante actoren te bevragen en door te vragen naar ervaringen, betekenissen en verduidelijking hieromtrent. Hierbij wordt betekenisgeving vanuit de respondenten in beeld gebracht. De interviews die gehouden zijn hebben een open karakter. Op basis van een interviewleidraad, zijn de interviews afgenomen (bijlage IV, interviewleidraad). Deze interviewleidraad is opgesteld aan de hand van een aantal vooraf bedachte thema’s en topcis die vanuit de opdrachtgever zijn aangedragen (onderzoeksopdracht). De interviewleidraad heeft voor beide onderzoekers de rode draad gewaarborgd bij het houden van de interviews waardoor de onderzoeksdata onderling uitwisselbaar zijn. In de interviews is zo veel mogelijk ruimte gelaten aan de respondenten hun eigen verhaal te vertellen. 3.5.4 De respondenten De respondenten in dit onderzoek zijn de behandelend ambtenaren, werkzaam binnen de primaire processen van de Provincie Noordland. Naast de behandelend ambtenaren in de primaire processen zijn tevens twee leidinggevende geïnterviewd en twee ambtenaren uit de ondersteunende processen. De interviews zijn gehouden in samenwerking met een medeonderzoeker. Beide onderzoekers hebben individueel 17 interviews gehouden bij de primaire processen. De vier interviews met de leidinggevende en de ambtenaren uit de ondersteunende processen zijn met z’n tweeën afgenomen. Daarmee bestaat de totale onderzoekspopulatie uit 38 respondenten. Zoals eerder benoemt, is het gehele data bestand gebruikt, dus alle 38 interviews, vormen de basis voor dit onderzoek. De keuze van respondenten is deels door de opdrachtgever bepaald. De opdrachtgever wilde, vanuit zijn probleemvraag, het perspectief en de behoeften van de ambtenaren uit de primaire processen achterhalen. Dit voornamelijk omdat het in de primaire processen van de provincie noodzakelijk is om aan juiste dossiervorming te doen gezien de publieke verplichtingen die hier wettelijk zijn vastgesteld. Hier is gehoor aan gegeven. Wel zijn de vier interviews met leidinggevenden en ambtenaren uit de ondersteunende processen toegevoegd om een completer beeld te vormen. De verdere selectie van de respondenten heeft ad random plaatsgevonden. Hierbij is geen rekening gehouden met geslacht, functie, arbeidstijd bij de provincie en dergelijke. Wel is rekening gehouden met de mogelijkheid dat er een verschil kon bestaan tussen de ambtenaren werkzaam in het hoofdgebouw van de provincie en ambtenaren werkzaam bij de regionale provincie locaties. Daarom hebben beide onderzoekers twee respondenten (dus in totaal vier) geïnterviewd, die op een regionale locatie gevestigd zijn. Het benaderen van de respondenten is via een formele lijn in de provincie verlopen. Vanuit de opdrachtgever is benadrukt dat de berichtgeving en uitnodigingen goed gekeurd moesten worden omdat het onderzoek onder een project valt waarbij de verantwoordelijkheid 27


R. Laanbroek

bij een van de directieleden ligt. Daarnaast zou er op deze manier meer medewerking verleend worden vanuit het middenmanagement (bureauhoofden). Het verantwoordelijke directielid en de stuurgroep hebben het (e-‐mail) bericht naar de bureauhoofden/ direct leidinggevende (middenmanagement) goedgekeurd (zie bijlage V, mail management). De opdrachtgever en het projectteam, hebben de uitnodiging die aan de ambtenaren is verzonden goedgekeurd (zie bijlage VI, uitnodiging respondenten). Doordat ik als onderzoeker onderdeel was van de organisatie was het mogelijk om de ambtenaren via outlook een vergaderverzoek te verzenden met de uitnodiging zodat de betreffende respondent de afspraak meteen konden accepteren of weigeren.

Ondersteunend proces

Respondenten overzicht Aantal Riëtte: 17 interviews Marloes: 17 interviews totaal: 34 interviews 2 interviews

Leidinggevende

2 interviews

Proces Primair proces

Opmerkingen hoofdlocatie: 30 regionaal kantoor: 4 Interviews samen afgenomen Interviews samen afgenomen

Figuur 7 – overzicht respondenten De opdrachtgever heeft expliciet gevraagd om in dit onderzoeksrapport geen informatie over de respondenten of verdere inhoud over de provincie kenbaar te maken. Deze toezegging is zowel aan de opdrachtgever als aan de respondenten zelf gedaan. Daarom is in deze scriptie alles geanonimiseerd verwerkt en zal er dus ook niet gerefereerd worden aan afdelingen of bureaus waaruit de respondenten afkomstig zijn. Wel zullen eventuele verschillen of overeenkomsten tussen data worden belicht, maar hierbij zal gebruik worden gemaakt van fictieve benaming. Ook de verwijzingen naar de citaten van de respondenten zullen plaatsvinden via een code om deze anonimiteit te waarborgen. 3.5.5 Verwerking van de data; analyse opzet De interviews zijn, na toestemming van de respondent, opgenomen en getranscribeerd. Hierbij is er door de onderzoekers een keuze gemaakt om de meest relevante interviews volledig te transcriberen. De andere interviews zijn geparafraseerd waarbij alleen stukken van het interview zijn getranscribeerd. Dit in de veronderstelling dat na het houden en uitwerken van de eerste 10 interviews de onderzoeker een bepaald frame heeft ontwikkeld en weet welke informatie relevant is voor het onderzoek. Een aantal respondenten ging niet akkoord met de opname. Bij deze interviews zijn tijdens het interview aantekeningen gemaakt en direct na afronding (het interview) uitgewerkt. Vervolgens zijn de data; de interviewverslagen (transcripten en parafrases) gecodeerd. De dataresultaten zijn naar aanleiding van de open codering beschreven (zie bijlage VII, codeeroverzicht). Vervolgens zijn deze data geanalyseerd aan de hand van het conceptueel kader gebaseerd op de theorie van Weick (1995), en het opgestelde schema (schema 2.4 en model 2.5) Op basis van deze analyse zijn vervolgens de conclusies geschreven waarbij er in de slotconclusie een antwoord is gegeven op de centrale vraag van dit onderzoek.

28


R. Laanbroek

3.6 Validiteit en betrouwbaarheid Het analyseren van kwalitatieve data is gericht op beperkte onderzoekseenheden waardoor het lastig is om in termen van validiteit en betrouwbaarheid te spreken. Bij kwalitatief onderzoek wordt daarom eerder gesproken over de navolgbaarheid van analyses, de overdraagbaarheid en aannemelijkheid van conclusies (Van Thiel, 2007;165). De navolgbaarheid van een kwalitatief onderzoek is afhankelijk van de mate waarin de onderzoeker(s) de onderzoeksstappen en keuzes zorgvuldig hebben vastgelegd en toegelicht. In dit onderzoek is getracht de onderzoeksstappen en de denkwijze hierachter zo nauwkeurig mogelijk en helder te beschrijven, zoals in de voorgaande paragraven is gedaan. Om de aannemelijkheid van het onderzoek te ondersteunen is er gebruik gemaakt van meerdere bronnen en onderzoekers. Door triangulatie toe te passen wordt extra aandacht besteed aan de interne validiteit en wordt getracht de aannemelijkheid en geldigheid van de analyse en de conclusies te vergroten. Het (type) onderzoek dat is uitgevoerd, een casestudy, brengt een aantal implicaties met zich mee op het gebied van generaliseerbaarheid (overdraagbaarheid) van de resultaten. Yin (2009) noemt een verschil in een analytische en statistische generaliseerbaarheid. Statistische generaliseerbaarheid is bij dit onderzoek niet van toepassing omdat dit een kwalitatief onderzoek is. De uitkomsten van dit onderzoek geven inzicht van betekenisgeving bij de PNL; het onderzoeksonderwerp in een specifieke context zoals eerder beschreven, een typical of representatieve case. Hiermee wordt er een bijdrage in theorievorming gedaan en betreft het dus een analytische generaliseerbaarheid (Yin, 2009; 38). Het onderzoek kan daarmee relevante informatie bevatten voor anderen provincies betreffende het proces van betekenisgeving. Deze case maakt geen vergelijking met andere vergelijkbare organisaties of provincies.

29


R. Laanbroek

4 Datahoofdstuk In dit datahoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek uiteengezet. Aan de hand van de interviews wordt hieronder door middel van een aantal elementen een beeld gevormd van de bevindingen. De elementen zijn afgeleid uit de interviews doormiddel van open codering (bijlage VII) en vertellen daarmee ‘ het verhaal van de ambtenaar7’ over dossiervorming. De elementen die hieronder worden beschreven zijn aspecten die een belangrijke rol spelen bij het invullen van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Volgens de ambtenaar hebben deze elementen invloed op de wijze waarop zij momenteel aankijken tegen dossiervorming en hoe zij invulling geven aan hun verantwoordelijkheid. Elk element wordt beschreven en ondersteund met citaten uit de interviews. Zoals in het methodologisch kader vermeld zullen er middels codes verwijzingen naar de respondenten worden gemaakt bij de citaten om de anonimiteit van de respondenten te waarborgen in dit onderzoek. Tot slot wordt er in dit hoofdstuk een totaalbeeld geschetst van de data, dat beschrijft op welke wijze de ambtenaren de verantwoordelijkheid voor dossiervorming ervaren en invulling geven aan deze verantwoordelijkheid. 4.1 Kaders en afspraken Als er in de interviews over de verantwoordelijkheid voor dossiervorming wordt gesproken blijkt dat er bij een deel van de respondenten een onduidelijkheid heerst over wat dit precies inhoudt. Dossiervorming blijkt niet altijd een eenduidig begrip te zijn voor de ambtenaren en daarmee wat de inhoud van de verantwoordelijkheid voor hen betekent. Hieruit wordt opgemaakt dat de inhoud van de verantwoordelijkheid wordt bepaald door een tweetal aspecten. Allereerst de inhoud van het dossier. Het is voor veel ambtenaren niet helder wat een dossier precies is, wat hierin aanwezig moet zijn en wat niet. Ten tweede blijkt er ook onduidelijkheid te bestaan over wie, wanneer voor wat precies verantwoordelijk is als het gaat om dossiervorming; waar de verantwoordelijkheid van de ambtenaar start en weer ophoudt: “ definieer mij nou maar eens een dossier en wat een dossiereigenaar is, als meerdere mensen in mijn dossier kunnen rommelen. Daar zit wel een spanningsveld in” 8 Met dit citaat wordt duidelijk dat de respondent niet weet wat precies een dossier is en wanneer meerdere mensen in een dossier kunnen werken en dat het niet duidelijk is wie voor welk onderdeel verantwoordelijk is. De respondent noemt dit een spanningsveld. Er blijkt dat kaders en afspraken over deze twee punten (de inhoud van het dossier en de verantwoordelijkheidsbepaling) belangrijk zijn als het gaat om de manier waarop de ambtenaar kijkt naar de dossiers en naar de verantwoordelijkheid hier voor. Bij de invoering van digitale dossiervorming bij de provincie zijn in de beleving van de respondenten geen heldere afspraken gemaakt en/of gecommuniceerd over de inhoud van de verantwoordelijkheid van de behandelend ambtenaar. Bureaus die deze afspraken en kaders missen weten niet wat er van hun verwacht wordt. In deze bureaus komt de invulling van deze taak neer op het eigen verantwoordelijkheidsgevoel en het eigen inzicht van de ambtenaar. “ …ik denk dat niet iedereen even goed weet hoe hij een dossier moet vormen eigenlijk, ook de vrijheid die je krijgt…we zijn nu inmiddels vier jaar verder en het is nog steeds niet goed georganiseerd, dan is waarschijnlijk de keus die je in het verleden hebt gemaakt niet de juiste geweest” 9 7 Dit data hoofdstuk is afgeleid van het rapport ‘ Het verhaal van de ambtenaar’ wat is opgeleverd aan de provincie. Dit

rapport is geschreven met een tweetal onderzoekers; mijzelf en Marloes Delis. Dit datahoofdstuk zal daarom grote overeenkomsten vertonen met het rapport, daartoe hierbij de opmerking dat dit een gezamenlijk product is wat gebruikt is om tevens dit hoofdstuk te schrijven. 8 Citaat: R1 9 citaat: R1

30


R. Laanbroek

“ er is weinig tijd geweest om je in te werken zeg maar, gewoon een middag cursus gehad van dit is het en daar moest je maar mee aan de slag. En ja, je moest wel dossiers opbouwen dus daar ging je zelf op eigen wijze maar mee rommelen” 10 “nee er zijn geen duidelijke richtlijnen en we zijn daarmee gewoon in het diepe gegooid en dat vind ik heel erg zorgelijk…. ik mis gewoon duidelijke richtlijnen van dit moet altijd in een dossier staan. Dit moet je altijd bewaren en dit moet je altijd goed opslaan en dit moet altijd te vinden zijn. Wat is nodig, de kaders en moet er uit archieftechnische regelgeving nog een papieren archief aanwezig zijn naast het digitale, moet je dat ook bij houden? Ik hoop dat, dat eens de aandacht krijgt.” 11 Deze citaten laten zien dat de ambtenaren niet allemaal goed weten hoe je een dossier moet vormen omdat hier geen eenduidige afspraken over gemaakt zijn. Daarnaast laat het zien dat er in het verleden weinig tijd gestoken is in het organiseren en vaststellen binnen welke kaders en afspraken mensen de dossiers moesten opbouwen en op welke, waardoor de ambtenaren het nu op de eigen manier invullen en het een rommeltje is. Tevens blijkt er dat er over de verantwoordelijkheid ook niet altijd duidelijke afspraken zijn gemaakt en dat dit eveneens naar eigen inzicht wordt bepaald: “ ja volgens mij ligt de verantwoordelijkheid voor het dossier gewoon bij de projectleider. Dat is volgens mij gewoon de afspraak toch?...Dat is het dan, maar dat heb ik niet goed tussen de oren” 12 Uit dit citaat blijkt dat er een eigen interpretatie wordt gegeven aan wie er verantwoordelijk is voor het dossier en dat de respondent dit denkt maar eigenlijk niet zeker weet. Hier wordt niet gesproken over wie voor welk onderdeel verantwoordelijk is, alleen over de eindeverantwoordelijkheid voor een (totaal) dossier. Ook zijn er respondenten die werkzaam zijn bij bureaus die wel duidelijke kaders en afspraken hebben voor de dossiervorming waarbij de inhoud en de verantwoordelijkheid duidelijk zijn bepaald: “…hebben we echt gewoon volledig in kaart gebracht van welk stuk kun je, in dat hele proces verwachten, in welke map moet dat geplaatst worden en submap, wij hebben daar toen ook wel een uitgebreide cursus over gehad.. Ja en de keren dat je het een keer echt niet weet, dan bespreken we dat ook met elkaar. Hé, waar moeten we dit doen? In welke fase van het proces hoort dit, weet je wel? Dan heb je het er met elkaar over, ja”13

Uit dit citaat blijkt dat er ook in diverse bureaus wel kaders en afspraken worden gemaakt. In de bureaus waar dit het geval is weten de ambtenaren over het algemeen wat er van hen verwacht wordt en kunnen zij invulling geven aan hun verantwoordelijkheid. Hier blijkt ook dat men deze verantwoordelijkheid ook meer ervaart doordat het als onderdeel van hun taak is neergezet, men ziet er meer het belang van in zoals het volgende citaat beschrijft: “wij zien dagelijks in ons werk hoe belangrijk het is, dus wij doen het echt gewoon allemaal heel goed en ons bureauhoofd zit er ook heel dicht op, als hij maar even ziet dat ja.. Ja en terecht ook, want anders kun je gewoon niet werken….we hebben helemaal uitgesplitst van waar moet wat staan, en ook hoe noem je het, de benaming van het stuk, zodat het allemaal goed terug te vinden 10 citaat: R5 11 citaat: R14 12 citaat: R1

13citaat: M1

31


R. Laanbroek

is…bij ons zijn dossiers gewoon ontzettend belangrijk om alles terug te kunnen vinden.... Dus ja, ik zie het belang héél erg in van goede dossiervorming ja…” 14

Uit dit citaat blijkt dat de dossiervorming en de afspraken hieromtrent een belangrijk onderdeel zijn voor de manier waarop mensen omgaan met dossiervorming en hun werk. De terugvindbaarheid van documenten in de dossiers wordt hierin ook genoemd als iets dat belangrijk is voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Dit kan alleen worden gewaarborgd als men afspraken heeft gemaakt over de manier waar de stukken op geslagen moeten worden en door wie. 4.1.1 Verleden en verantwoordelijkheid Opvallend is dat er in de interviews vaak wordt gerefereerd aan het verleden of de oude situatie waarin blijkbaar voor de ambtenaren duidelijk was wie welke verantwoordelijkheid had over de dossiervorming. Hierbij wordt ook gesproken over de huidige manier van dossiervorming, de digitale manier en de automatisering die van toepassing is: “ ik heb er wel moeite mee gehad hoor de over gang van dat oude systeem naar dat nieuwe systeem. Want in het oude systeem kende je Pietje en dat wist je precies, dan hoefde je maar een half woord te roepen en dan toverde hij het eruit [uit het archief], dat was voor mij ook vaak toveren, maar het kwam er wel uit…nu is het de lijn dat je het allemaal zelf moet kunnen..vroeger was het gewoon duidelijk” 15 “ maar die richtlijnen waarop je een archief opzet die hebben wij niet en wanneer sla je iets op wanneer is iets definitief, bewaar je daarnaast ook nog eens een papieren archief? Dat soort vragen heb ik. En dat was vroeger..dan hadden wij gewoon daar de documentalisten voor of de archiefmedewerker die dat keurig deed. En die daar met z’n opleidingen zaten en daar leuk deden, die als je het vroeg, vonden die de stukken, nou als ze dit dan gaan loslaten dan is het hek van de dam. Ik bedoel daarin te zeggen dat iedereen op zijn eigen manier denkt en inricht, daar is helemaal geen standaard in verder… nee er zijn geen richtlijnen, we zijn daarmee gewoon in het diepe gegooid” 16 Uit deze citaten blijkt dat er een overgang is geweest van een oude situatie naar een nieuwe situatie (de verandering van de dossiervorming binnen de provincie). Er blijkt dat de betreffende respondenten weten dat zij nu verantwoordelijk zijn en dat het in hun optiek vroeger anders geregeld was. Voordat er een geautomatiseerd systeem was verliep het ook prima en wist men precies wie welk onderdeel verzorgde van de dossiervorming; de verantwoordelijkheid was anders bepaald en dat verliep goed. 4.1.2 Concluderend kaders en afspraken Uit deze bevindingen kan worden afgeleid dat kaders en afspraken een bepaalde mate van helderheid geven. Deze helderheid en dus de afspraken zijn gewenst door de ambtenaren willen zij hun verantwoordelijkheid kunnen invullen. Opvallend is dat er anders over dossiervorming wordt gesproken bij de bureaus die wel afspraken hebben over de (verantwoordelijkheid voor) dossiervorming dan bij bureaus die geen afspraken hierover hebben. Bij de bureaus die geen afspraken en kaders hebben wordt er een eigen interpretatie gegeven aan wat een dossier is en wat de verantwoordelijkheid inhoudt. Hierbij ervaart de ambtenaar een minder belang om aan dossiervorming te doen omdat dit niet tastbaar is en men het ervaart als een rommeltje, dossiervorming lijkt niet belangrijk voor het uitvoeren van de werkzaamheden. 14 citaat: M1 15 citaat: R15 16 citaat: M3 32


R. Laanbroek

Bij de bureaus die wel spreken over afspraken en kaders over de inhoud en de verantwoordelijkheid voor dossiers blijkt het dat de dossiervorming tastbaarder is en dat men beter weet wat er van hun verwacht wordt waardoor ze hier meer naar gaan handelen. Daarmee zien zij ook meer het belang in van de dossiervorming en voelen zij zich meer verantwoordelijk. Tot slot valt op dat als er over kaders en afspraken wordt gesproken, men ook af en toe terug grijpt op het verleden. Waarbij er gerefereerd wordt aan de invoering van de digitale dossiervorming, maar ook wordt gerefereerd aan het verleden/ de oude situatie waarbij men het duidelijker vond hoe het vroeger georganiseerd was; de inhoud van het dossier was duidelijk en de verantwoordelijkheidsbepaling was duidelijk. Concluderend kan worden gezegd dat kaders en afspraken een middel kunnen zijn om de verantwoordelijkheid in te vullen (een voorwaarde). Daarnaast ziet men dat het verleden een rol speelt bij de manier waarop men nu naar dossiervorming kijkt. 4.2 Rol management en aansturing Zoals hierboven al even aangestipt, blijkt dat de rol van het management en de aansturing op het gebied van dossiervorming een belangrijk element vervult in de wijze waarop de ambtenaren de verantwoordelijkheid van dossiervorming ervaren. Dit wordt hieronder uitgelegd aan de hand van de ‘rol van het management’, ‘de rol van het bureauhoofd’ en ‘de inrichting van de organisatie’. 4.2.1 Rol management De beslissing om aan digitale dossiervorming te doen is binnen de provincie top-‐down genomen, waarbij de verantwoordelijkheid voor de behandelend ambtenaar is neergelegd. De ambtenaar heeft hierbij het idee dat het management handelt vanuit de waan van de dag (bepaalde tijdsgeest) waarbij er bij beslissingen onvoldoende gekeken wordt naar de gevolgen voor de ambtenaren op de lange termijn. Een respondent zegt hier het volgende over: “ ja die beslissingen worden op het DT niveau genomen vanuit bepaalde management filosofieën, ja daar zijn boeken over vol geschreven. En dat is ook de tijdgeest, maar ja goed..” 17 Aanvullend hierop geeft een respondent aan dat er een golfbeweging waar te nemen is in de organisatie dat er dingen worden besloten maar dat hier niet voldoende door het management over wordt nagedacht: “ kijk dat is ook in grote lijnen een aandachtspunt.. deze organisatie wil dan weer iets beters. En daar wordt veel energie ingestoken, geld e.d. maar deze manier moet zich nog maar bewijzen.. het heeft ook te maken met de golven in de organisatie, iedereen moet alles zelf kunnen, zonder ondersteuning en het bestuur heeft hier geen aandacht voor. Maar dit heeft ook met het bestuurlijk opereren te maken, toen instituties nog belangrijk waren werd er ook meer aan die dossiervorming gehecht. Dus het heeft ook iets met de veranderende bestuurlijke werkelijkheid te maken”18 Uit deze twee citaten blijkt dat er vanuit het management van de provincie beslissingen worden genomen die niet altijd goed begrepen worden door de ambtenaren en dat zij deze zien als beslissingen die in de ‘tijd’ worden gemaakt omdat de top van de organisatie denkt dat hiermee een bepaald doel bereikt kan worden. Dit wordt niet altijd als juist gezien door de respondenten of onvoldoende begrepen. Volgens de respondenten is er daarmee niet een goede vertaalslag gemaakt en uitgelegd waarom de beslissing van het management genomen is. Tevens ervaart een deel van de ambtenaren de beslissing voor de nieuwe invulling van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming als een beslissing waarbij er in hun beleving onvoldoende rekening is gehouden en niet is geluisterd naar de geleverde input. Hierdoor hebben de ambtenaren het idee 17 citaat: R15 18 citaat: R17 33


R. Laanbroek

dat zij geen invloed of inspraak hebben gehad bij deze beslissing. Een respondent zegt hier het volgende over: “ we hebben bij de invoering van het DMS allerlei dingen gesignaleerd wat niet goed liep, maar er werd weinig mee gedaan. Men had gewoon iets voor ogen van wij gaan digitaal en dat is het belangrijkste, wat er allemaal bij komt kijken, dat is bijschade, dat zien we nog wel” 19 Daarnaast blijkt uit de interviews ook dat veel ambtenaren de verantwoordelijkheid voor dossiervorming ervaren als iets wat opgelegd is door het management, iets waar zij niet op zitten te wachten. Een respondent zegt hier het volgende over: “ nou je zit totaal vast aan besluiten die het management neemt en dat is totaal niet anders hé. Het management neemt de besluiten en ik werk hier dus….ja en de ambtenaren zitten eigenlijk niet op deze werkzaamheden te wachten, dat is wat ik hoor. En ja die moeten ook gewoon hun werk doen en die zitten hier dus niet op te wachten, maar het management besluit dit…” 20 Uit dit citaat blijkt dat de ambtenaren onderhevig zijn aan de besluiten die het management neemt en dit maar moeten uitvoeren omdat het zo besloten is. Terwijl men eigenlijk naast hun werkzaamheden niet zit te wachten op een extra taak van dossiervorming. Een respondent geeft daarbij ook aan dat de ambtenaren ook dan niet de meerwaarde nu inzien van het besluit dat door het hoger management genomen is: “ de mensen willen graag zien wat het nu opbrengt en alleen dan moet je wel waarschijnlijk voor de organisatie denken, dus niet alleen wat levert het voor mij op maar voor de organisatie. Dat is moeilijk in dit geval, dat zien ze niet…” 21 De respondent geeft aan dat men zelf het belang van goede dossiervorming hier niet inziet en dat men eigenlijk breder moet denken voor de organisatie, daarom heeft het management immers de beslissing genomen maar dit ziet de ambtenaar niet. De ambtenaar ziet het vooralsnog als extra opgelegde taak. Er kan gesteld worden dat er een kloof bestaat tussen de beslissingen die het hoger management van de provincie neemt en de werkelijkheid van de ambtenaar. De vertaalslag van besluiten van het management naar de directe omgeving van de ambtenaar vindt onvoldoende plaats waardoor er geen begrip is van de ambtenaar. De ambtenaren ervaren daarom deze beslissingen als iets waar zij geen invloed op hebben en als iets wat is opgelegd; het wordt ervaren als een extra taak op de primaire werkzaamheden doordat men niet het eigen belang inziet maar alleen ziet dat zij onderhevig zijn aan de hiërarchie van de provincie en daarmee beslissingen die het management maakt. 4.2.2 Rol bureauhoofd Het bureauhoofd vult de functie in van de (direct) leidinggevende van de ambtenaar. Door deze positie in de organisatie heeft het bureauhoofd een belangrijke rol als het gaat om de manier waarop beslissingen van het hoger management worden opgepakt door de ambtenaren. De vertaalslag die het bureauhoofd maakt door middel van aansturing ten aanzien van de dossiervorming, is bepalend in de wijze waarop de ambtenaar aankijkt tegen dossiervorming en zijn verantwoordelijkheid invult. Deze aansturing richt zich onder andere op het maken van bureaubrede afspraken, het vastleggen van deelverantwoordelijkheden en een bepaalde mate van controle op de dossiervorming of door de ambtenaar aan te spreken op de kwaliteit van zijn dossiers. 19 citaat: M8 20 citaat: M&R1 21 citaat: M&R1 34


R. Laanbroek

“ ooit is een voorlichting gegeven [over dossiervorming] ook weer door specialisten van archiefzaken, van heren en dames, dit is belangrijk. Maar de vertaling daarvan naar oké, als je het niet goed doet dan zijn dit en dit de gevolgen voor de organisatie, voor de medewerkers…die vertaling is nooit geweest”22 Uit dit citaat blijkt dat er een bepaalde kloof tussen het hoger management van de organisatie en de ambtenaren heerst (zoals benoemt onder rol management). Er is geen vertaalslag geweest vanuit het bureauhoofd over de beslissingen die zijn genomen en de wijze waarop dit precies invloed heeft op de ambtenaren. Uit de interviews blijkt dat er een verschil is tussen bureaus, in de wijze waarop de ambtenaren de (verantwoordelijkheid voor) dossiervorming ervaren. De bureaus waar het bureauhoofd aandacht besteedt aan dossiervorming wordt dossiervorming beter ervaren dan waar dit niet gebeurt (zoals benoemt bij kaders en afspraken). Uit het merendeel van de interviews blijkt dat de ambtenaar over het algemeen geen tot weinig aansturing vanuit het bureauhoofd ervaart op het gebied van dossiervorming. De ambtenaren die aangeven minder bezig te zijn met dossiervorming en de verantwoordelijkheid, geven tevens ook aan dat zij geen of minimale sturing van het bureauhoofd ervaren. Zo ervaren zij weinig controle, wordt er niet bureaubreed over gesproken en wordt de ambtenraar ook niet aangesproken op de dossiers. “ ik kan me inderdaad niet herinneren, ik ben er nog niet op aangesproken door een provincie ambtenaar van joh, hoe zit dat nou en waar zit dat nou in vredesnaam. Die vraag heb ik nog niet gehad. Zolang dat dan ook niet gebeurd kraait er geen haan naar of er iets fout zit” 23 Uit dit citaat blijkt dat er zowel vanuit het bureauhoofd van de ambtenaar als vanuit de omgeving (directe collega’s e.d.) geen aandacht besteed wordt aan de dossiervorming. Het citaat ‘ hier kraait geen haan naar’ onderschrijft dat er hier niet op gestuurd wordt en men daardoor dan ook geen belang hecht aan deze dossiervorming. Hier is een link waar te nemen met het onderdeel ‘kaders en afspraken’ en ‘de rol van het management’. Doordat er geen afspraken zijn en hier niet op gestuurd wordt hecht men geen belang aan de dossiervorming, of aan het invullen van hun verantwoordelijkheid en ziet men ook de meerwaarde van de beslissing van het hoger management niet. De ambtenaar wordt hier immers niet op aangesproken noch door zijn leidinggevende noch door zijn collega’s. Wel blijkt uit de interviews dat zodra de direct leidinggevende hier aandacht voor heeft, de ambtenaren zich meer bezighouden met de invulling van de verantwoordelijkheid en de digitale dossiervorming als een onderdeel van het werk zien; hier is de vertaalslag van de beslissing van het management door het bureauhoofd wel gemaakt. Een respondent zegt: “ wij zien dagelijks in ons werk hoe belangrijk het is, dus wij doen het echt allemaal heel goed en ons bureauhoofd zit er ook heel dicht op, als hij maar even ziet dat ja…ja en terecht ook, want anders kun je gewoon niet werken” 24(onderdeel citaat wat ook bij kaders en afspraken is gebruikt). Een leidinggevende (in een projectteam) geeft aan dat hij ook moet sturen op de dossiervorming en een rol heeft bij het maken van de verstaalslag . De respondent geeft aan dat dit per leidinggevende weer anders is, en dat dit niet eenduidig blijkt: 22 citaat: R2a 23 citaat: M11 24 citaat: M1 35


R. Laanbroek

“ er zijn natuurlijk leidinggevende die daar natuurlijk op sturen van ‘staat alles wel in het DMS?’ nou ik ben daar wat relativerend in, kijk bepaalde dingen moeten wel vanwege het project, daar stuur ik wel op. En dat is ook gewoon het takenpakket van de betrokken medewerker. We hebben nog wel eens een discussie over hoe het moet, er bestaan verschillen in logica, dus dat is niet handig. Maar je moet voor jezelf een verstaalslag maken van wat er besloten is en hoe je dat met je team gaat doen”25 Door bovenstaande citaten kan worden afgeleid dat het bureauhoofd of een leidinggevende van een team een sleutelrol vervult of kan vervullen in het maken van de vertaalslag tussen het hoger management en de manier waarop dit wordt opgepakt door de ambtenaren. Vanuit deze positie kan het bureauhoofd, op gebied van dossiervorming, dan ook een belangrijke positie innemen in de wijze waarop men invulling geeft aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Door, als direct leidinggevende, afspraken te maken en hier op aan te sturen vertaalt hij de boodschap van het management en kan de ambtenaar concreet invulling geven op het gebied van dossiervorming. De rol van het bureauhoofd blijkt dus een belangrijke sleutelpositie bij het maken van een vertaalslag voor begrip van de ambtenaren voor de genomen beslissingen. Dit heeft daarmee een weerslag op het invullen van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. 4.2.3 Organisatie inrichting en aansturing; procesinrichting versus lijnmanagement Als er in de interviews gesproken wordt over aansturing op het gebied van dossiervorming wordt er door een deel van de respondenten ingegaan op de inrichting van de provincie en de aansturing binnen de provincie. Momenteel is het zo dat er sprake is van een procesgerichte manier van werken. De werkzaamheden van de provincie zijn ingedeeld in processen. De processen en de procesafspraken worden horizontaal door de organisatie heen bepaald (meerder afdelingen en bureaus zijn hier bij betrokken). De aansturing binnen de provincie vindt echter nog op een lijngerichte manier plaats. De uitvoering van de procesafspraken wordt aangestuurd vanuit de verticale lijn door direct leidinggevende als bureauhoofden e.d.. Dit vormt een spanningsveld in de organisatie. Als direct leidinggevende van de ambtenaren heeft het bureauhoofd de rol om de procesafspraken te vertalen naar de ambtenaren, waardoor de ambtenaren de verantwoordelijkheid beter kunnen invullen binnen de processen. Uit de interviews blijkt dat de procesbenadering nog niet volledig overgekomen is bij de ambtenaren. Dit is een organisatiebreed verschijnsel dat ook op het gebied van dossiervorming waarneembaar is. Als er over dossiervorming gesproken wordt, wordt er door een respondent aangegeven: “ Nou, dat ligt er dus nog maar net aan. Kies je voor de procesbenadering of voor de projectbenadering. Een aantal jaren geleden is in dit concern besloten dat de procesbenadering leidend is in de organisatie, maar de procesbenadering heeft maar ten dele effect gehad op het feitelijk werken van mensen in dit concern” 26 Uit dit citaat blijkt dat de procesbenadering onvoldoende geaard is binnen de provincie onder de ambtenaren waardoor deze manier van werken nu onvoldoende aanslaat. Daarentegen is de aansturing ook onvoldoende op deze manier ingestoken waardoor wederom ook de rol van het bureauhoofd hier van belang lijkt te zijn. Het bureauhoofd zou een belangrijke rol kunnen vervullen in het aansturen op deze procesmatige inrichting. 4.2.4 Concluderend rol management en aansturing Uit de bovenstaande beschrijving van de bevindingen blijkt dat de ambtenaren allereerst een bepaald beeld hebben van het hoger management dat besloten heeft om over te gaan op de manier van digitale dossiervorming. Er heerst een kloof tussen hetgeen het management vanuit 25 citaat: R17

26 citaat: R2a

36


R. Laanbroek

hun machtspositie (hiërarchische lijn) besluit en de manier waarop dit bij de ambtenaren wordt ontvangen die aan deze besluiten onderhevig zijn. Ook blijkt dat de ambtenaren (respondenten) aangeven dat ze de beslissing voor deze manier van dossiervorming afleiden uit een bredere context waarin digitalisering, automatisering een bepaalde tijdgeest is, waar het management naar handelt. De ambtenaar heeft hierbij het idee dat hij/zij te weinig wordt betrokken. Het lijkt alsof de ambtenaar een bepaald beeld over dossiervorming heeft ontwikkeld doordat er bij dit vraagstuk niet goed wordt gekeken naar wat de ambtenaar wil en kan, deze belangen en emoties zorgen er voor dat zij een ander werkelijkheidsbeeld hebben dan wat het management wellicht voor ogen had bij de invoering van de digitale dossiervorming. De rol van het middenmanagement, het bureauhoofd, kan hier een belangrijke rol in vervullen door een vertaalslag te maken naar de ambtenaren door bijvoorbeeld kaders en afspraken te maken over de dossiervorming en hierop te sturen. De positie van het bureauhoofd is als een voorbeeldfunctie in de hiërarchische lijn van de provincie. Als het bureauhoofd geen leidende rol hier inneemt, waarom zou de ambtenaar dit dan doen? Tot slot blijkt dat de organisatie-‐inrichting (de omgeving waarin de ambtenaar aan dossiervorming moet doen) ook invloed heeft op de manier waarop de ambtenaar aankijkt tegen de dossiervorming. De procesinrichting is momenteel onvoldoende aangeslagen bij de ambtenaren, en door de lijngerichte manier van aansturen heeft de ambtenaar hier ook weinig mee van doen. Ook hier is een rol voor het bureauhoofd weggelegd die deze vertaalslag zou kunnen maken. 4.3 Systeem De dossiervorming binnen de provincie wordt vastgelegd in het DMS. De integraliteit van dit systeem wordt positief ervaren door de ambtenaren. Veel ambtenaren geven aan dat deze manier van werken een grote en logische stap vooruit is geweest. Het scheelt veel tijd dat alle dossiers digitaal toegankelijk zijn. Ambtenaren kunnen gemakkelijker documenten uitwisselen en inzien, documenten als basis voor nieuwe stukken raadplegen of stukken uit het verleden terug zoeken. Ook als een collega (tijdelijk) afwezig is, zijn de stukken toegankelijk, waardoor het makkelijker is om samen te werken. Een respondent geeft aan: “ er zijn natuurlijk ook wel stukken en meerdere mensen die kunnen werken aan het zelfde stuk. En het is allemaal natuurlijk veel mobieler, ja fysieke dossiers zijn natuurlijk allemaal achterhaald, het scheelt ook veel geld, tijd en kastruimte, het werkt ook allemaal veel sneller” 27 Wel vinden de ambtenaren het een onrealistisch doel van de provincie om te denken dat zij in de toekomst alles digitaal kunnen en willen doen. Men blijft het vervelend vinden om van het scherm te lezen en het is onpraktisch om bijvoorbeeld grote tekeningen te beoordelen van het scherm. Hier wordt door een aantal respondent ook aangegeven dat ze dit niet als efficiënt wordt gezien, omdat men het alsnog gaat uitprinten. Een respondent zegt hierover: “ als ik ingewikkelde stukken krijg draai ik ze echt uit. Want ik ga dat echt niet van het scherm zitten lezen, dat lukt me gewoon niet. En tekeningen enzo, ja dat gaat gewoon allemaal niet. Wat ik eigenlijk bizar vind is dat alles wat hier binnen komt uit elkaar getrokken wordt en onder een scanner wordt neergelegd. En vervolgens als het ingewikkelde stukken zijn gaat iedereen het weer een keer zitten uitprinten. Ik ben de weg dan een beetje kwijt hoor…nou ja ik kan er niets aan doen, ik heb het niet bedacht” 28 Als het systeem (DMS) tijdens de interviews ter sprake kwam, werd door de ambtenaren gerefereerd aan de inrichting van zowel het systeem als de procesinrichting en aan de werking van het systeem daar wordt hieronder verder op ingegaan. 27 citaat: R9 28 citaat: R3

37


R. Laanbroek

4.3.1 Inrichting systeem Uit de interviews blijkt dat de digitale omgeving niet in alle gevallen aansluit op het werkproces. Dit heeft als gevolg dat de ambtenaar soms wordt tegengewerkt in zijn werkzaamheden. Dit komt mede doordat de inrichting van het systeem niet altijd vormgegeven is door ambtenaren die direct te maken hebben met het echte werkproces. “Ik heb niet de indruk dat er bij het opstellen van zo’n grote boomstructuur voldoende is gepraat met de mensen die daarmee moeten werken.. En mensen die nu achter het bureau allemaal dingen verzinnen.. vanuit hun bril is dat dan allemaal wel goed en hebben ze er een schitterend verhaal bij, maar ik denk dat het vaak een gemiste kans is dat er niet met mensen gepraat wordt”29 “ Het werkveld waar ik zit hadden ze helemaal geen begrip van, was het helemaal niet meegenomen in het gedachtegoed van hoe we DMS moeten opbouwen. En met heel veel kunst en vliegwerk zitten we overal eigenlijk tussen gevogeld” 30 Uit deze citaten blijkt dat er onvoldoende gesproken is met de ambtenaren die met het systeem werken. De ambtenaren voelen zich niet gehoord en voelen zich wederom onderworpen aan wat er van bovenaf besloten is zonder dat ze hier inspraak op hebben gehad. De ambtenaren geven aan dat zij een eigen werkwijze ontwikkelen op het gebied van dossiervorming of een schaduwarchief bijhouden. Dit komt mede door de angst om de stukken kwijt te raken en doordat het systeem niet in alle gevallen de werkwijze van de ambtenaar ondersteunt. “Naast het DMS gebeuren, heb ik ook mij eigen DMS afdeling zal ik maar zeggen en daar bewaar ik zelf mijn schaduwarchief, dat hou ik daar allemaal bij. En eerlijk gezegd doe ik dat op een andere manier dan de provinciale boomstructuur. Want die boomstructuur van de provincie is dus wat mij betreft een crime”31 Er kan gesteld worden dat momenteel de werkomgeving in het systeem niet de logica van de ambtenaren ondersteunt, waardoor dit niet prettig of gemakkelijk werken is voor de ambtenaar zelf. Hier wordt wederom in gegaan op de procesinrichting van de provincie (zoals hierboven genoemd onder aansturing). Er ontstaat regelmatig verwarring wanneer ambtenaren geen procesgerichte denkwijze hebben (of hier op aangestuurd worden) maar een andere werkwijze of logica. Uit de interviews blijkt dat de ambtenaren weten dat er gekozen is voor een procesbenadering, maar dat niet iedereen inziet hoe de eigen werkzaamheden en de dossiers zich tot de processen verhouden. Een respondent zegt hierover: “Maar ik vind het wel ingewikkeld waar je wat moet zetten en hoe je overzicht behoudt, ik vind dat veel te lastig. Maar dat komt ook omdat je verschillende dossiers en processen hebt. Dat loopt gevoelsmatig door elkaar heen en daar ben ik niet op ingelicht eigenlijk” 32 Door de ambtenaren wordt ook aangegeven dat zij zich niet willen bezig houden met de inrichting van het systeem Het is immers hun vak niet en daar zijn mensen voor die hier wel voor geleerd hebben en die dit leuk vinden. Hier wordt verder op ingegaan bij het kopje ‘ ondersteuning’.

29 citaat: R3 30 citaat: M5

31 citaat: R3 32 citaat: R1

38


R. Laanbroek

4.3.2 Werking systeem Uit de interviews blijkt dat de werking van het systeem op diverse punten kan worden verbeterd. Een veel gehoord geluid van de respondenten is dat zij een negatief beeld over dossiervorming hebben ontwikkeld doordat het systeem in de opstartfase veel vastliep of niet goed werkte. Het vertrouwen in het systeem is hierdoor gedaald. “ja het verliep chaotisch, de dingen vielen regelmatig uit, dat zal je ook wel regelmatig in de interviews gehoord hebben. Het was een ramp. In wezen moet je het vergelijken met je schrijftafel die opeens weg is, ja dan kan je niet schrijven, en de opdrachtgever moet wel een schrijftafel leveren wil je, je werk kunnen doen” 33 Wel wordt hierover opgemerkt vanuit de ambtenaar dat dit opstartproblemen zijn geweest. Inmiddels is er veel tijd en aandacht aan besteed om de werking van het systeem te verbeteren. Dit wordt ook zo ervaren door de ambtenaar. “ We merken wel dat daar veel aan gebeurd is. De ICT afdeling heeft er veel aan gedaan, extra capaciteit en andere toeters en bellen aan te schaffen zodat het niet om de haverklap uitvalt. Maar die uitval, zeker in die eerste twee, drie jaar is natuurlijk dramatisch geweest voor de acceptatie van de gebruikers voor toch al niet gebruiksvriendelijk systeem” 34 Naast het vertrouwen in het systeem in zijn geheel, wordt er veel gesproken over diverse concrete punten die verbeterd kunnen worden in het systeem om de gebruiksvriendelijkheid te vergroten, bijvoorbeeld over de zoekfunctie. Doordat het systeem als complex wordt ervaren hebben de ambtenaren een goede zoekfunctie nodig om stukken te kunnen vinden. Uit de interviews blijkt dat de werking van de zoekfunctie als onvoldoende wordt ervaren. Er wordt door enkele respondenten aangegeven dat er te veel ‘hits’ opkomen als men zoekt. 4.3.3 Systeem en verleden Opvallend is dat als er over het systeem gesproken wordt respondenten gaan praten over de omslag van de oude situatie naar de nieuwe situatie. De oude situatie waar fysieke dossiers bij gehouden werden door de DIV – medewerkers wordt gezien als een juiste manier voor dossiervorming. De nieuwe situatie: de digitale dossiervorming met de verantwoordelijkheid voor dossiervorming neergelegd bij de behandelend ambtenaar, wordt gezien als iets wat nu een chaotische manier van werken wordt. Een respondent zegt hier over dat door een geautomatiseerd systeem in te voeren iedereen het naar eigen goeddunken gaat invullen en het daardoor chaotisch wordt. Vroeger werden hier immers mensen op gezet die hier voor geleerd hadden: “ ja goed, die verantwoordelijkheid ligt nu bij mij he, dat is een gegeven. Dus ik moet er voor zorgen, maar kijk vroeger de verantwoordelijkheid voor dossiervorming was het anders geregeld, voordat we een geautomatiseerd systeem hadden was er een werkwijze wat alles dat binnen kwam geregisterd werd en daarmee was er dossiervorming….voorheen had je contact met een dossiervormer, die heel geleerd zijn in hoe je dat moet doen, nu moeten we het zelf doen naar eigen goed dunken, en dan wordt het chaotisch…” 35 Met dit citaat wordt onderschreven dat men door automatisering en digitalisering van de dossiervorming een omslag ervaart in de manieren van werken, waardoor er meer taken bij de ambtenaar zelf zijn neergelegd die hier niet voor heeft geleerd. Zij zijn immers geen dossiervormer. De ambtenaren ervaren dat er daardoor nu wellicht een chaotische manier van dossiervorming ontstaat. Hier wordt verder ingegaan onder de kopjes ‘ondersteuning’ en ‘ tijd’. 33citaat: R17 34 citaat: R2b 35 citaat: R15

39


R. Laanbroek

4.3.4 Concluderend systeem Concluderend kan over het systeem worden opgemerkt dat als men over het systeem voor dossiervorming spreekt een aantal positieve punten worden genoemd. Allereerst ziet men in dat het handig en functioneel is dat men gezamenlijk in meerdere dossiers kan werken waardoor de samenwerking wordt verbeterd. De ambtenaren zien dit als een meerwaarde en zien hier het belang van in. Opvallend is dat de ambtenaar over het DMS, het gebruiksmiddel voor dossiervorming, erg negatief is. Dit heeft voornamelijk te maken met de opstartproblemen die in het verleden zijn geweest waardoor men een negatief beeld heeft ontwikkeld ten aanzien van het systeem. Daarnaast valt tevens op dat de inrichting van het systeem en de werkprocessen niet op elkaar aansluiten waardoor de ambtenaar wederom ervaart dat dossiervorming iets is waar zij maar in mee moeten gaan omdat het zo besloten is, maar zelf niet bij betrokken zijn. Ook blijkt wederom, dat naast de invoering van het systeem, het verleden, de oude situatie van dossiervorming een rol speelt in de manier waarop mensen nu aankijken tegen dossiervorming en het systeem vóór dossiervorming. 4.4 Ondersteuning Uit de interviews is gebleken dat de BA zich niet voldoende ondersteund voelt om invulling te geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Het verleden lijkt een grote rol te spelen in de manier waarop de ondersteuning nu wordt ervaren door de BA. Als er in de interviews gesproken wordt over ondersteuning wordt er veel gerefereerd aan de ‘oude situatie’. De ambtenaren hebben het gevoel dat ze het werk moeten doen wat vroeger door de DIV-‐ers (medewerker van Documentaire Informatievoorziening) werd gedaan. De ambtenaren geven hierbij ook aan dat ze de ondersteuning missen zoals die vroeger per bureau plaatsvond. “Voorheen had je gewoon een dienst archiefzaken, daar zaten mensen die opgeleid waren over hoe je met dossiervorming omgaat. Die hadden inzicht over hoe je de dingen toevoegt. Nu ligt het bij ons, wat raar is want wij zijn daar niet voor opgeleid. En het leidt af van het werk waar je voor ingehuurd bent eigenlijk, waar je wel verstand van hebt”36 Uit dit citaat blijken twee dingen. Allereerst dat de ambtenaar een ondersteuning mist zoals deze voorheen werd gegeven op het gebied van dossiervorming en dat dossiervorming nu afleid van de primaire taak. Ten tweede is het opvallend dat de ambtenaar verwijst naar een bepaald onderscheid in werkzaamheden en mensen. De respondent refereert aan datgene waar je voor geleerd hebt en waar je verstand van hebt. Hier wordt als het ware gekeken naar de rol en taken gerefereerd aan identiteit. De ambtenaren worden nu zelf geacht te weten welke stukken ze moeten plaatsen en waar. Omdat ze hier nauwelijks tot geen ondersteuning in hebben gekregen ten tijde van de invoering van het digitale werken wordt dit naar eigen inzicht gedaan. Hierdoor is het een chaos geworden in het DMS (zoals al eerder genoemd onder kaders en afspraken en inrichting systeem). 4.4.1 Kwaliteitsverbetering folderplannen Doordat er een chaos is ontstaan in de dossiers is besloten om, onder andere door middel van het project ‘Kwaliteitsverbetering Folderplannen37’, de ambtenaren te trainen en duidelijkheid te scheppen in de vorm van Dossier Kennis Kaarten (DKK). Hierdoor leren de ambtenaren waar ze documenten in het DMS kunnen plaatsen en hoe ze documenten terug kunnen vinden. Deze 36 citaat: R2b 37 Kwaliteitsverbetering Folderplannen is een project dat is opgestart om de dossiervorming binnen de provincie

beter vorm te geven. Onder de vlag van dit project wordt onder andere toegelicht waarom dossiervorming voor de provincie belangrijk is en hoe dit een meerwaarde kan zijn voor de ambtenaar zelf bij het uitvoeren van zijn taken. Door middel van trainingen wordt de ambtenaar mee genomen in hoe zij het beste aan dossiervorming kunnen doen en hoe dit voor hun werkzaamheden is ingericht. Tevens wordt hier bij een nieuwe omgeving in het DMS gemaakt/ vastgesteld; er wordt een structuur geboden voor de ambtenaar die eveneens aansluit bij het procesmatige werken en de inrichting van de provincie.

40


R. Laanbroek

trainingssessies worden verschillend beoordeeld. Aan de ene kant zijn er ambtenaren die vinden dat de trainingen te veel tijd kosten, terwijl er ook ambtenaren zijn die vinden dat ze te snel gaan. Hier blijkt dat er een verschil staat in hoe mensen dit beleven en een beeld hebben over de dossiervorming. Over het algemeen wordt er een herhaling gemist van de informatie over dossiervorming. De ambtenaren weten ook niet dat er geheugensteuntjes zijn of waar ze instructies kunnen vinden. 4.4.2 Ondersteuning en langere lijnen Bij de provincie is ondersteuning voor dossiervorming momenteel belegd bij de afdeling DI (documentaire informatie). Dit bureau heeft een aantal e-‐dossierspecialisten in dienst die zijn aangenomen zijn om ondersteuning te bieden op gebied van dossiervorming. De ambtenaren zijn zich er niet altijd bewust van dat ze de e-‐dossierspecialisten om (technische) hulp kunnen vragen betreft dossiervorming. De e-‐dossierspecialisten zijn namelijk niet meer aan een bureau verbonden en staan verder van de mensen af. “Ik denk dat je straks ook gaten gaat krijgen in de dossiers omdat het niet klopt, niet eens bewust hoor maar goed, het is meer het niet kunnen of onwetendheid over hoe het in elkaar steekt, dat mensen het niet snappen. [onderzoeker vraagt hoe dit dan opgelost kan worden?]… schoenmaker blijf bij je leest. De dossiers bij de dossiervormers houden en die [dossiervormers] duidelijk in de organisatie neer zetten”38 Op het gebied van dossiervorming wordt opgemerkt dat deze werkzaamheden anders zijn ingericht bij de provincie en dat de ondersteunende afdeling (DIV) is gecentraliseerd. De dossierspecialisten zijn niet meer gedecentraliseerd aanwezig op de afdelingen waardoor de lijnen voor ondersteuning langer zijn en dus minder goed worden ervaren. “ ja dat die lijnen korter waren, dat missen ze wel hoor. Kijk vroeger was het decentraal geplaatst het archief, ieder bureau of afdeling had zijn eigen clubje, ja nu is het natuurlijk allemaal centraal, en dan zijn die lijnen een stuk langer..” 39 De ambtenaar geeft aan dat dit ook de reden kan zijn dat de e-‐dossierspecialisten minder goed op de hoogte van de inhoudelijke processen en werkzaamheden, waardoor ze minder specifieke ondersteuning kunnen leveren. Een respondent geeft aan: “ ja die jongens van het archief die weten dat nu natuurlijk niet. die zitten natuurlijk heel ergens anders en hebben veel minder contact met het bureau of de afdeling. Ze weten natuurlijk veel minder van wat er inhoudelijk speelt als ze een dossier aanmaken of een stuk plaatsen. En dat komt ook weer door de langere lijn natuurlijk en minder contact. Dan wil er natuurlijk wel eens een foutje door heen slepen.” 40 Een respondent geeft aan dat als de lijnen korter worden dit weer beter zou gaan: “Of ondersteuning desnoods per afdeling. Dat je één aanspreekpunt hebt en niet zo ver weg. Dat werkt niet kennelijk. En dat het iemand is die weet wat er speelt binnen de afdeling en niet alleen het proces, dan kan je een verbeterslag realiseren. Nu [zitten ze] zo ver weg dat werkt niet”41 4.4.3 Een bredere ontwikkeling; van decentraal naar centrale ondersteuning Opvallend is dat als de ambtenaren spreken over de ondersteuning op het gebied van dossiervorming, gesproken wordt over ‘ het steeds meer zelf moeten doen’. De ambtenaar ervaart dat er in de organisatie steeds meer ( niet alleen op gebied van dossiervorming) 38 citaat: R14 39 citaat: R9 40 citaat: R9

41 citaat: M5

41


R. Laanbroek

ondersteunende taken worden neergelegd bij de ambtenaar zelf en de ondersteunende functies weg vallen of worden gecentraliseerd. De respondenten maken hierbij vaak een terugkoppeling naar het verleden waarbij men het heeft over financiële ondersteuning, ondersteuning op gebied van agendabeheer en zelfs over de koffiedames. “men moet ook veel meer zelf doen hé. Zoals agenda beheer, dus je moet zelf veel alerter reageren als het gaat om de administratieve ondersteuning. Ook met betrekking tot juridische advisering zie ik dat, er zijn een heleboel verplichtingen en daar worden mensen natuurlijk wel behoorde horde dol van, ik denk dat het toch meer is dat het vroeger per afdeling was en dat is het probleem” 42 “ nou wat ik al zei, ieder zijn taak ieder zijn vak. We moeten nu ook al brieven maken, daar had je vroeger ook dames voor die een nette brief maakte en nakeken, en die zijn ook al weg. Er komen nu veel taken toe naar mensen die wel wat anders te doen hebben. Die mensen hebben wel andere dingen aan hun hoofd” 43 Vanuit deze citaten is waar te nemen dat er een bredere ontwikkeling gaande is waarbij de ambtenaren het idee hebben dat zij steeds meer zelf moeten doen doordat de ondersteuning op decentraal niveau (op de afdeling zelf) wegvalt. De ambtenaar ervaart dit als een taakverzwaring en als iets wat niet hoort bij de taken van een behandelend ambtenaar, hier wordt verder op ingegaan onder het kopje ‘tijd’. Tot slot wordt door een respondent expliciet aangegeven dat deze beweging in de organisatie ook als een nare ontwikkeling wordt ervaren: “Ik vind dat heel naar. De mensen [DIV mensen/ dossiervormers] waren een deel van de afdeling, die kon je bereiken daar sprak je mee, die zag je… Ik vind het heel, het is denk ik voor hen een enorme uitkleding voor hun werkplezier geweest deze ontwikkeling. En ik zie deze manier van werken en het DMS het als een soort verkapte reorganisatie dat ze [medewerkers DIV] iets anders moeten gaan zoeken en dat de abtenaren er dingen bij krijgen waar ze niet voor door hebben geleerd. Die doen weer hele andere dingen.” 44 4.4.4 Concluderen ondersteuning Als er met de ambtenaren over ondersteuning op het gebied van dossiervorming gepraat wordt, worden er een aantal dingen blootgelegd. Er blijkt dat de ambtenaar veel vertelt over de oude situatie, het verleden. Het verleden heeft een belangrijke impact op de manier waarop de ambtenaar nu aankijkt tegen dossiervorming. De ambtenaar spreekt hierover het gemis van ondersteuning zoals het vroeger was, zij voelen zich niet meer ondersteund en geven aan dat ze het idee hebben dat zij steeds meer zelf moeten doen, dit wordt ervaren als taakverzwaring. Dit wordt in een breder perspectief geplaatst (van decentraal naar centraal) waar de ambtenaar moeite mee heeft. Zij zien dat de oude DIV medewerker en hun taken, worden uitgekleed en zien dit als een negatieve ontwikkeling voor zowel de provincie, als voor de mensen in de organisatie zelf. Men praat hierover met emoties die hun werkelijkheidsbeeld sturen. Er is een bepaalde mate van onbegrip voor de ontwikkeling die zij zien in de organisatie waarbij zij zelf ervaren dat zij steeds meer zelf moeten doen zonder dat hun collega’s in hun waarde worden gelaten. Tevens vinden zij dat de dossiervorming een vak apart is, iets waar zij niet voor hebben geleerd en waar specialistische mensen voor zijn die dit goed kunnen en leuk vinden om te doen. 4.5 Competenties Als de ambtenaren gevraagd wordt welke competenties nodig zijn om aan digitale dossiervorming en archivering te kunnen doen, geven zij aan dat iedereen het zou moeten 42 citaat: R17 43 citaat: R14

44 citaat: R5

42


R. Laanbroek

kunnen. Het is wel nodig om een flexibele houding aan te nemen en de ambtenaar moet zich willen aanpassen: “niet vastgeroest zitten”. In dit verband wordt er soms over een leeftijdsgrens gesproken. “Misschien heeft het ook te maken met automatisering ervaring. Ik bedoel, ik ben ook de jongste niet meer en ik werk al heel lang. En ik neem me ieder jaar weer voor, ik ga minder op papier doen en toch...” 45 4.5.1 Niveau en kwaliteit dossiervorming Daarnaast geven respondenten aan dat zij het niet realistisch vinden dat de provincie verwacht dat alle ambtenaren op hetzelfde niveau aan dossiervorming kunnen doen. Niet iedereen heeft hetzelfde vermogen of dezelfde interesse om deze competenties te ontwikkelen. “Vroeger had je gewoon een afdeling die deden de dossiers en die regelden het perfect. En nu willen ze die perfectie bereiken door zoveel honderden ambtenaren op hetzelfde niveau te krijgen, nou dat gaat je never nooit lukken, gaat je gewoon niet lukken”46 4.5.2 Aandacht vanuit de organisatie voor competentieontwikkeling Tijdens de interviews is er gesproken met diverse ambtenaren die drie jaar of korter werkzaam zijn binnen de provincie. Zij geven uit eigen ervaring aan dat nieuwe medewerkers niet expliciet ingewerkt worden op het gebied van dossiervorming en DMS en zich dan ook vanaf het begin een eigen werkwijze aanleren. Tijdens de inwerkprocedure van nieuwe medewerkers wordt een digitale training gegeven, echter in de beleving van de ambtenaar is deze te makkelijk en oppervlakkig ingestoken. In de cursus wordt alleen op het einde kort aandacht gegeven aan het DMS. 4.5.3 Concluderend competenties Competenties betreft een onderwerp waar de ambtenaren niet veel over spreken. Opvallend is, dat zij niet inzien hoe de provincie de kwaliteit van dossiers wil waarborgen door het zo verspreid in de organisatie neer te leggen. 4.6 Tijd en taken Om aan dossiervorming te kunnen doen heeft een ambtenaar tijd nodig. De ambtenaren ervaren dat de werkdruk de laatste jaren hoger wordt omdat ze meer taken krijgen toebedeeld naast hun primaire werkzaamheden, zoals benoemt bij ‘ ondersteuning’ (bijvoorbeeld financiële zaken en dossiervorming worden wegbezuinigt en gecentraliseerd). Hierdoor hebben ze het idee dat ze minder tijd overhouden om aan hun ‘echte werk’ (primaire taak) te besteden. Ze moeten dossiervorming erbij gaan doen, maar krijgen hier geen extra tijd voor. “Ik denk dat het goed zou zijn als er meer tijd voor vrij wordt gemaakt zodat mensen die taak ook kunnen uitvoeren. Dat wordt er nu gewoon even bij gedaan”47 Daarnaast bestaat er op sommige bureaus een ‘erfenis uit het verleden’, er is sprake van achterstallig onderhoud aan de dossiers. De ambtenaren krijgen geen of weinig tijd om de benodigde opruimwerkzaamheden uit te voeren. Hierdoor wordt tevens (een) tijdsdruk ervaren. 4.6.1 Primaire taak, functie en tijd In de interviews wordt steeds gerefereerd aan de tijd en de taken die mensen hebben in de organisatie. De ambtenaar ziet niet in waarom zij aan dossiervorming moeten doen terwijl zij hiervoor niet zijn opgeleid en zijn aangenomen en hier de interesse niet ligt. Een respondent geeft aan: 45 citaat: R2a 46 citaat: R2b 47 citaat: M7 43


R. Laanbroek

“…ze willen de ambtenaren ook nog gemotiveerd te krijgen voor een heel ander doel dan waarvoor zij er zijn” 48 Uit dit citaat blijkt dat de behandelend ambtenaar niet zit te wachten op, of niet gemotiveerd is voor, deze extra taak naast de werkzaamheden waarvoor zij oorspronkelijk zijn aangenomen. Daarbij wordt veelal gerefereerd aan de taken die de dossiervormers (van vroeger) of de huidige e-‐dossierspecialisten hadden: “ De ambtenaren zitten hier toch met een ander doel. Ik bedoel mensen die bij e-dossiers werken vinden dat leuk om te doen, dit [de behandelend ambtenaren] zijn heel ander soort mensen en dat moet je helemaal niet van ze verlangen…”49 “ Ik denk ook dat het bij specialisten thuis hoort en niet bij ambtenaren. Maar dan kijk ik vanuit mijn eigen functie…” 50 “ ik ben geen archivaris, maar een ambtenaar, mijn taken zijn anders dan mij bezig houden met dossiervorming” 51 Uit deze citaten blijkt dat er vastgehouden wordt aan een onderscheid in de organisatie tussen taken en rollen. De ambtenaren zien zichzelf niet als een archivaris of dossiervormer en zien dit, vanuit een retroperspectief, als taak voor de dossiervormers en niet voor de behandelend ambtenaar want die is hier te druk voor met andere werkzaamheden. 4.6.2 Concluderend tijd en taken De ambtenaren geven aan geen tijd en motivatie te hebben voor dossiervorming. Dit is niet waar zij voor zijn opgeleid en niet iets wat bij hun taken en rol hoort als behandelend ambtenaar. Daarnaast vergt dossiervorming extra tijd en energie die niet door de organisatie wordt geboden. Opvallend is dat de respondenten refereren aan het verschil in functies en werkzaamheden. Er wordt een bepaalde mate van identiteitsbepaling aan taken en functies toegekend. 4.7 Conclusie data De data zijn geordend aan de hand van de zes elementen : kaders en afspraken, rol management en aansturing, systeem, competenties, tijd en taken. Door deze elementen te beschrijven is de wijze waarop de ambtenaren spreken over dossiervorming inzichtelijk gemaakt. Uit de beschrijving van deze elementen blijkt dat er verschillende aspecten een rol spelen en invloed hebben op de wijze waarop de ambtenaar invulling geeft aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Zo valt waar te nemen dat ‘vroeger’ en de oude situatie van dossiervorming een belangrijke rol speelt. Daarnaast spelen de wijze van aansturing en de communicatie tussen management en de behandelend ambtenaar een belangrijke rol. In het volgende hoofdstuk zullen de data naast de literatuur gelegd worden. Hier wordt afgeleid welke eigenschappen van betekenisgeving en welke betekenissen gegeven worden aan de (verantwoordelijkheid voor) dossiervorming. Door dit inzichtelijk te maken wordt in de conclusie getracht te verklaren waarom de behandelend ambtenaar onvoldoende invulling geeft aan de vastgestelde verantwoordelijkheid voor dossiervorming.

48 citaat: R2b 49 citaat: R2b 50 citaat: M&R1 51 citaat: R15 44


R. Laanbroek

5 Analyse In deze analyse wordt een koppeling gemaakt tussen de data en de literatuur. Zoals in het data hoofdstuk naar voren is gekomen, vindt de ambtenaar verschillende elementen relevant als het gaat om de wijze waarop zij invulling kunnen geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. In dit hoofdstuk wordt de empirische, deelvraag beantwoord: “Op welke wijze ziet men de eigenschappen van betekenisgeving terug in de onderzoeksdata?”. Deze vraag wordt beantwoord door het proces van betekenisgeving in kaart te brengen aan de hand van de zeven eigenschappen en de bijbehorende waarnemingsvragen, zoals opgesteld in het conceptueel kader (figuur 1, conceptueel kader 2.4.). Vervolgens wordt er ingegaan op het model (figuur 2, conceptueel kader 2.4.1.) dat veronderstelt dat het proces van betekenisgeving (actief) leidt tot betekenissen en beelden over de (verantwoordelijkheid voor) dossiervorming (passief). Na de bespreking van de zeven eigenschappen zal tot slot in de conclusie van de analyse een antwoord gegeven worden op de empirische deelvraag. 5.1 Identiteit Het conceptueel kader beschrijft de eigenschap identiteit, als eigenschap waarbij betekenisgeving wordt gevormd door het definiëren van de eigen identiteit en de identiteiten van anderen. De active agent (betekenisvormer cq. de behandelend ambtenaar) vormt beelden van zichzelf en anderen gedurende situaties en gebeurtenissen in de organisatie. Hierbij gaat het niet zozeer om de persoonlijke identiteit die men definieert maar voornamelijk de identiteit als de behandelend ambtenaar. Er wordt bij identiteit dus gekeken naar de wijze waarop de behandelend ambtenaar naar zichzelf kijkt en aan anderen refereert ten aanzien van de dossiervorming binnen de organisatie van de provincie. 5.1.1 Identiteit als eigenschap van betekenisgeving Als er vanuit deze eigenschap gekeken wordt naar de wijze waarop de ambtenaren spreken over dossiervorming, valt op dat zij veelal refereren aan verschillen tussen de behandelend ambtenaren en aan de ondersteunende functies van e-‐ dossierspecialisten (ook benoemt in de data als archivarissen, documentalisten, registratuur en DIV-‐ers). Het citaat dat dit letterlijk ondersteunt “ ik ben geen archivaris, maar een ambtenaar, mijn taken zijn anders dan mij bezighouden met dossiervorming” (5.6.1.). Hieruit is af te leiden dat de ambtenaren zichzelf een andere identiteit toewijzen dan dossiervormers binnen de provincie. Zij zien zichzelf als ambtenaren die bezig zijn met de publieke taken en niet de ondersteunende taken binnen de provincie. De ondersteunende taak dossiervorming, hoort niet bij een behandelend ambtenaar maar bij de archivarissen. Dit is dan ook aan te merken als eventuele verklaring waarom de ambtenaren zich niet verantwoordelijk voelen voor deze taak. Zoals een ambtenaar aangeeft “ de ambtenaren zitten hier toch ook met een ander doel, ik bedoel de mensen die bij e-dossiers werken vinden dat leuk om te doen, de behandelend ambtenaren zijn heel ander soort mensen en dat moet je helemaal niet van ze verlangen” (5.6.1. – primaire taak, functie en tijd). Hieruit afgeleid, zien de ambtenaren zichzelf anders dan dossiervormers (de ondersteunde functies) waarbij zij ook vinden dat de rollen en taken van dossiervorming dus niet bij hun functie-‐identiteit hoort. Deze verwijzingen naar zichzelf en anderen laten zien dat de identiteit wordt gevormd door het beeld dat de ambtenaren van zichzelf hebben (en de functietaken) en het beeld dat zij hebben van de archivarissen. Zij zijn immers aangenomen met een ander doel. De dossiervorming is een apart vak wat hoort bij mensen die daar voor zijn opgeleid (5.4. ondersteuning). Deze beelden over identiteit worden eveneens gevormd door twee andere eigenschappen van betekenisgeving; het retrospectief (Weick, 1995) en de omgeving/organisatie-‐inrichting (Anthonissen en Boessenkool 1998 & Royakkers et all, 2007). Vanuit de redenering van de ambtenaren is het zo dat de taken ten aanzien van dossiervorming voorheen (verleden/retrospectief) waren toebedeeld (organisatie-‐inrichting) aan de archivarissen en daarmee een onderdeel waren van de functie-‐identiteit van de DIV-‐ers/ archivarissen. Hieruit

45


R. Laanbroek

valt op te maken dat de ambtenaren hun identiteit deels ook afleiden uit de manier waarop de organisatie nu is ingericht en de wijze waarop dit voorheen was ingericht (retrospectief). De plaats in de organisatie en de functie met de bijbehorende rollen en taken als behandelend ambtenaar hebben invloed op de wijze waarop de ambtenaren invulling geven aan dossiervorming en of dit al dan niet hoort bij hun identiteit als behandelend ambtenaar. Vanuit de positie en functie van behandelend ambtenaar wordt gekeken naar de toegewezen taak van dossiervormen en de taken zoals die voorheen bij de archivarissen waren neergelegd. Daarom refereren de ambtenaren als ze kijken naar zichzelf en de (verantwoordelijkheid) voor dossiervorming veel naar de ondersteunende functies en zien zij de taken voor dossiervorming niet als onderdeel van hun identiteit 5.1.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit identiteit De identiteitsbepaling van de ambtenaren blijkt uit de wijze waarop ze spreken over zichzelf en de archivarissen. Dit is gekoppeld aan de rollen en taken die zijn vastgesteld in de formele organisatie-‐inrichting en hoe dit in het verleden was bepaald. De identiteit die de behandelend ambtenaar zichzelf en anderen toekent komen voort uit taken die als het ware de identiteit bepalen van de behandelend ambtenaren in de organisatie. Vanuit deze kijk blijkt dat de ambtenaren de (verantwoordelijkheid voor) dossiervorming zien als iets dat niet bij hun taken hoort en dus niet bij de functie-‐identiteit van de behandelend ambtenaar. Dit is de betekenis die zij geven vanuit de eigenschap identiteit. 5.2 Retrospectief (verleden) Zoals in het conceptueel kader is beschreven gaat het retrospectief in op ‘ hetgeen al geweest is’. De realiteit of het werkelijkheidsbeeld wordt bepaald door dat wat in het verleden is gebeurd. Er wordt bij retrospectief gekeken naar de wijze waarop de behandelend ambtenaar spreekt over hoe de dossiervorming vroeger werd vormgegeven en daarmee refereert aan de huidige manier van dossiervorming binnen de provincie. 5.2.1 Retrospectief als eigenschap van betekenisgeving Zoals in hoofdstuk 5 (data) duidelijk naar voren komt spelen verleden, de oude situatie en de manier van dossiervorming ‘ zoals het vroeger was’ een grote rol. Bij elk aspect (de zes elementen zoals beschreven in het datahoofdstuk) komt het verleden terug en kijkt men terug naar hoe het vroeger was georganiseerd. Vanuit het retrospectief standpunt wordt door de behandelend ambtenaar beredeneerd, dat in de oude situatie alles duidelijker was en goed verliep “ ik heb er wel moeite mee gehad hoor de overgang van het oude systeem naar het nieuwe systeem…vroeger had je aan een half woord genoeg…vroeger was het gewoon duidelijk” (5.1.1. – verleden en verantwoordelijkheid) Dit maakt inzichtelijk dat met de invoering van het nieuwe systeem veel onduidelijkheid is ontstaan. Vroeger was het beter: “ vroeger had je gewoon een afdeling, en die regelde het perfect, nu willen ze die perfectie bereiken door zo veel ambtenaren op hetzelfde niveau te krijgen, dat gaat je nooit lukken” (5.5.1. – niveau en kwaliteit). Hier wordt een vergelijking gemaakt tussen de oude situatie en de nieuwe situatie. Om als provincie aan de eis van juiste dossiervorming te kunnen voldoen, was de oude situatie, volgens de ambtenaar beduidend beter. Dit heeft ook te maken met de mate waarin de ambtenaar zich ondersteunt voelt in vergelijking met het verleden. In de oude situatie werd de ondersteuning ook als beter ervaren door de ambtenaren: “vroeger was het decentraal geplaatst het archief, en nu is het allemaal centraal geplaatst, en dan zijn die lijnen [van ondersteuning; elkaar vinden] een stuk langer” (5.4.2. – ondersteuning en langere lijnen). De ambtenaar spreekt over een gemis in ondersteuning, zij hebben het idee dat ze nu steeds meer zelf moeten doen. Daarnaast blijkt dat tijdens de opstart fase (in het verleden) van het DMS een negatief beeld is ontstaan over het systeem waarin dossiervorming plaats moet vinden: “ die uitval in de eerste jaren…dat is natuurlijk dramatisch geweest voor de acceptatie van de gebruikers voor een toch al niet gebruiksvriendelijk systeem” (5.3.2. – werking systeem). Wel is opvallend dat als men het heeft over de digitale manier van werken, de ambtenaar dit ten opzichte van het verleden, wel als stap

46


R. Laanbroek

vooruit ziet: “het is allemaal veel mobieler…fysieke dossiers zijn natuurlijk allemaal achterhaald, het scheelt ook tijd, geld en ruimte en het werkt sneller” (5.3. – systeem). Zoals hierboven beschreven worden de beelden van de ambtenaren grotendeels bepaald doordat men veel waarde hecht aan het verleden en de oude manier van dossiervorming. Het beeld dat men heeft van dossiervorming is hierbij bepaald door hoe het vroeger georganiseerd was. Dossiervorming was volgens hen toen beter ingericht, duidelijker en toebedeeld aan de ondersteunende functies. Naast dat de ambtenaren consequent verwijzen naar ‘ de oude situatie’ als zij spreken over dossiervorming, gaan zij onbewust ook in op de verschuiving in rollen en taken ten aanzien van de dossiervorming tussen de behandelend ambtenaren en de archivarissen. De dossiervorming was in het verleden toebedeeld aan de ondersteuners en niet aan de ambtenaar. Hier is een koppeling tussen de eigenschappen identiteit en het verleden waar te nemen. Daarnaast verwijst men naar een verschuiving in de organisatie-‐inrichting en de ondersteuning. Ook de organisatie-‐inrichting speelt hierbij dus een grote rol. Dit sluit aan bij de kijk van de auteurs Anthonissen en Boessenkool (1998) die veronderstellen dat vanuit het retrospectief (het verleden) mensen referentiekaders in organisaties hebben gevormd, gebaseerd op stimuli die aanwezig zijn in de vorm van structuren, vastgelegd in organisaties (conceptueel kader, paragraaf 3.3.3. – organisaties en betekenisgeving). Verondersteld wordt dat de ambtenaar redeneert vanuit eerdere, oude situaties en structuren die referentiekaders vormen van de dossiervorming. Deze kaders, bestaande uit historische beelden en betekenissen, hebben daarmee invloed op de wijze waarop zij nu betekenis geven. Dit kan verklaren dat de behandelend ambtenaar dus denkend vanuit de oude situatie (en de bijbehorende beelden en betekenissen) een betekenis geeft aan de nieuwe situatie van dossiervorming en hier naar handelt. Dit leidt er toe dat zij veelal op een manier spreken waarin de oude situatie beter was dan de nieuwe situatie waardoor men niet geneigd is te handelen op de wijze die hoort bij de nieuwe situatie. Vanuit het referentiekader en de oude beelden van de ambtenaren is namelijk de oude situatie passender. 5.2.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit het retrospectief (verleden) Het verleden speelt een rol bij de ambtenaren als het gaat om de dossiervorming. Dit is af te leiden uit de wijze waarop de behandelend ambtenaren spreken over de oude situatie van dossiervorming en daarmee refereert aan de huidige manier van dossiervorming. Concluderend blijkt dat de ambtenaren een werkelijkheidsbeeld vormen vanuit het verleden en hieruit de betekenissen afleiden ten aanzien van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. De betekenissen die de ambtenaar geeft vanuit het retrospectief gaan in op de vergelijking tussen de oude en nieuwe situatie op gebied van dossiervorming. De betekenissen hieruit afgeleid, veronderstellen dat de oude situatie beter en duidelijker was. De ambtenaar ziet dossiervorming niet als zijn taak (verleden-‐ identiteit). De ondersteuning was destijds beter (gekoppeld aan organisatie-‐inrichting) en men heeft nu een negatief beeld ontwikkeld over de dossiervorming. Wel is opvallend dat de ambtenaar het een vooruitgang vindt dat de dossiervorming gedigitaliseerd wordt. 5.3 Omgeving De eigenschap omgeving (‘ enactment of sensible environments’) veronderstelt dat betekenissen gevormd worden door invloeden uit de omgeving. In de omgeving zijn verschillende stimuli aanwezig zoals structurele en sociale aspecten. Betekenisgeving benadert met de eigenschap omgeving, gaat in op de wijze waarop de ambtenaren aspecten aandragen uit de organisatieomgeving die invloed hebben op het beeld van dossiervorming of het invullen van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. 5.3.1 Omgeving als eigenschap van betekenisgeving Door de ambtenaren worden er verschillende aspecten aangedragen die ingaan op ‘omgeving’ en dossiervorming. De provincie heeft in het verleden gekozen voor een procesmatige inrichting voor de werkzaamheden van de ambtenaren, deze lijkt niet voldoende geland bij de ambtenaren: “ Een aantal jaren geleden is in dit concern besloten dat de procesbenadering leidend

47


R. Laanbroek

is in de organisatie, maar de procesbenadering heeft maar ten dele effect gehad op het feitelijk werken van mensen” (5.2.3 – organisatie inrichting en aansturing). De dossiervorming is eveneens ingericht naar deze procesinrichting. Hierin vindt de ambtenaar momenteel onvoldoende zijn weg. De procesinrichting van de provincie is onvoldoende aangeslagen. De ambtenaren moeten wel via deze inrichting werken aan de dossiervorming waardoor dit zowel op het gebied van organisatie-‐inrichting als in het systeem (DMS) waar de dossiervorming plaats moet vinden, zorgt voor een onduidelijkheid bij de ambtenaren: “ ik vind het ingewikkeld waar je wat moet zetten…dat komt ook omdat je verschillende dossiers hebt en processen, dat loopt gevoelsmatig door elkaar heen” (5.3.1. inrichting systeem. Opvallend is, dat hier niet op wordt (aan)gestuurd volgens de ambtenaren. Het bureauhoofd is, in de lijn, de direct leidinggevende van de ambtenaren (dit is vastgelegd in de organisatie-‐inrichting). Het bureauhoofd heeft de taak de ambtenaar aan te spreken en te aan te sturen op het gebied van zowel het procesmatig werken, als op het gebied van de dossiervorming. Dit gebeurt niet: “ ik kan me niet herinneren dat ik hierop ben aangesproken door een provincie ambtenaar, van joh hoe zit dat nou en waar zit dat nou in vredesnaam. Zolang dit niet gebeurd kraait er geen haar naar” (5.2.2. – rol bureauhoofd). Door het gemis in aansturing vindt de procesmatige inrichting van de werkzaamheden en dus de dossiervorming bij de provincie geen aansluiting bij de ambtenaren. Een ander aspect dat de ambtenaren aandragen betreft aansturing, is de manier waarop besluiten worden genomen. De ambtenaren zien de beslissingen die in de organisatie worden genomen als iets dat het hoger management besluit en waaraan zij onderworpen zijn (top-‐down): “ nou je zit totaal vast aan de besluiten die het management neemt. Het management neemt de besluiten en ik werk hier dus…ja de ambtenaren moeten gewoon hun werk doen” (5.2.1. – rol management) De ambtenaren hebben hier geen invloed op en oefenen daar ook geen invloed op uit waardoor de ambtenaren als het ware zichzelf onderwerpen aan deze hiërarchische lijn en top-‐down sturing. Kijkend vanuit de eigenschap omgeving wordt door de ambtenaren ook ingegaan op de mate waarin de ondersteunende functies steeds meer gecentraliseerd worden (5.4.2). Als er naar de omgeving of context van dossiervorming en de beelden die de ambtenaren hierbij hebben, wordt gekeken, wordt wederom het verleden aangehaald. De ambtenaar bespreekt de dossiervorming aan de hand van de oude situatie en de nieuwe situatie. De ambtenaar geeft aan dat hij het idee heeft dat dit een voorbeeld is van een bredere ontwikkeling die gaande is in de organisatie, ten nadele van hen. De ambtenaar ervaart dat zij steeds meer zelf moeten doen en de ondersteunende functies die in het verleden decentraal vastgelegd waren in de formele structuur, nu gecentraliseerd worden. Hierbij ziet men bij de paragraaf over ondersteuning op het gebied van dossiervorming dat de nieuwe inrichting ook afbreuk doet aan het werk van de ambtenaren:“ men moet ook veel meer zelf doen hé…dat zijn een heleboel verplichtingen en daar worden mensen natuurlijk wel horde dol van. Vroeger was het per afdeling en wat het geen probleem” (5.4.3. brede ontwikkeling van decentraal naar centrale ondersteuning). Kortom, de inrichting en de keuzes van het management staan in deze denkwijze centraal en zorgen er voor dat omgevingsfactoren als ‘ inrichting’, ‘management’, ‘aansturing’, en ‘ het centraliseren van ondersteuning’ bij de provincie van grote invloed zijn op de beelden die de ambtenaar heeft van dossiervorming. Ze zien de ontwikkeling op het gebied van dossiervorming in een bredere context van de gehele organisatie waar deze trends zich ook voordoen op andere gebieden. Deze trend heeft zich voorgedaan in het verleden waar men al betekenissen over heeft gevormd (retrospectief) maar waar zij ook nieuwe betekenissen op voortborduurt. Deze trend wordt als een negatief ervaren doordat men het idee heeft dat zij weer meer taken en rollen toegeschreven krijgen door deze nieuwe formele inrichting. Dit heeft een link met onder andere het verleden, de identiteit en de organisatiestructuur. Aansluitend hierop is de visie van Anthonissen en Boessenkool (1998) die veronderstellen dat formele structuren en sociale structuren van invloed zijn op betekenisgeving. Deze aspecten hebben immers invloed op de taakomgeving van de mensen; de directe omgeving waarin de ambtenaar zijn taken uitvoert.

48


R. Laanbroek

5.3.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit omgeving Concluderend over omgeving kan worden gesteld dat de ambtenaren diverse aspecten aangeven die ingaan op zowel de organisatie-‐inrichting gevestigd in de formele structuren van de provincie (Royakkers et all, 2007). Vanuit deze formele lijn zien we dat de ambtenaren het beeld hebben dat zij onderworpen zijn aan de besluiten die het hoger management neemt vanuit de formele lijn. Onder andere wordt hierbij de brede organisatie trend aangehaald door de ambtenaren. Het besluit van het management om steeds meer te centraliseren, wordt ervaren als een verzwaring van de primaire taak. Daarnaast mist men daarbij de ondersteunende functies. Ook zien we een omgevingsontwikkeling waarbij de procesmatige manier van werken onvoldoende is geland bij de ambtenaren, waardoor zij de dossiervorming onvoldoende kunnen invullen doordat zij hier geen aansluiting in vinden. Deze bevindingen veronderstellen dat de organisatieomgeving invloed heeft op de manier waarop de verantwoordelijkheid voor dossiervorming, oftewel de invulling hiervan wordt gezien door de ambtenaar. De aansturing vanuit de lijn op dit gebied lijkt onvoldoende waardoor er ook geen aansluiting wordt gevonden. Hieruit valt op te maken, dat de omgevingsaspecten als besluitvormingsstructuren, aansturing, formele structuur en brede organisatietrends, invloed hebben op de wijze waarop ambtenaren betekenis geven aan de dossiervorming. Kortom, de betekenis die de ambtenaar vanuit de eigenschap omgeving geeft is dat zij besluiten maar gewoon moeten uitvoeren, ook al sluit het niet aan op de wijze van werken (procesmatig) en worden ze hier niet op aangestuurd. Daarnaast zien ze het ook als een trend die organisatiebreed is ingezet waar een negatief beeld aan hangt vanuit het verleden. 5.4 Sociaal Zoals in het conceptueel kader is beschreven wordt betekenisgeving nooit als een individueel proces gezien (solitary) maar als een proces dat altijd gekoppeld is aan sociale interactie. Hierbij gaat het om dat wat er voortkomt uit communicatie, sociale interactie en aansturing (Weick, 1995;38). Betekenisgeving door de behandelend ambtenaar bij de provincie wordt dan gezien als de wijze waarop de behandelend ambtenaren spreken over sociale interacties of verwijzen naar anderen en de communicatie, bijvoorbeeld met een leidinggevende en het management. 5.4.1 Sociale interactie als eigenschap van betekenisgeving Ingaande op de eigenschap sociaal, is in de data terug gezien dat de ambtenaar niet veel spreekt over de directe collega’s (andere behandelend ambtenaren) en de wijze waarop die omgaan met de dossiervorming. Wel wordt in de data gerefereerd aan de rol van het management en de communicatie over de besluiten voor de nieuwe dossiervorming. Wat hier als belangrijk punt naar voren komt, is voornamelijk de wijze waarop de ambtenaren spreken over het management en de wijze waarop de besluiten en implementatie omtrent de nieuwe dossiervorming heeft plaatsgevonden: “ we hebben bij de invoering van alles gesignaleerd…maar er werd weinig mee gedaan” (5.2.1 – rol management) . Dit laat zien dat de ambtenaren in hun beleving onvoldoende zijn betrokken bij de implementatie, waardoor dossiervorming een negatieve lading heeft gekregen. Verder blijkt uit de data dat de communicatie tussen het hoger management en de ambtenaren niet altijd goed wordt ervaren. De ambtenaar voelt zich onderworpen aan dat wat ‘zij’ (het management) besluiten: “ nou je zit totaal vast aan besluiten die het management neemt…ja de ambtenaren zitten eigenlijk niet op deze werkzaamheden te wachten maar die moeten ook gewoon dat werk doen, maar het management besluit dit..” (5.2.1. – rol management). Uit dit citaat is op te maken, dat de ambtenaren een onderscheidt maken tussen ‘het management’ (zij) en ‘de ambtenaren’ (wij). Dit heeft raakvlakken met de eigenschap identiteit waarbij de identiteit wordt afgeleid uit de manier waarop er naar anderen wordt gerefereerd. Dit verschijnsel wordt hier uitgelegd als een sociaal aspect omdat dit citaat ook inzichtelijk maakt dat de ambtenaar zich onderworpen voelt aan de besluiten van het management. De dossiervorming wordt opgelegd waarbij de ambtenaar zich niet gehoord voelt: “ik hebt niet de indruk dat …voldoende is gepraat met de mensen die daarmee moeten werken. vanuit hun bril is dat allemaal wel goed en hebben ze er een schitterend verhaal bij..” (5.3.1 – inrichting systeem). Dit

49


R. Laanbroek

citaat laat wederom zien dat er een kloof bestaat in de communicatie over dossiervorming en de besluiten die gemaakt zijn door het management die directe invloed hebben op het werk van de ambtenaren. Hierbij ontstaat er vanuit sociale interactie of eigenlijk het gemis aan deze interactie een beeld bij de ambtenaren over de dossiervorming. Als over dossiervorming gesproken wordt, wordt niet gesproken over dossiervorming als iets dat de organisatie besluit (wij als organisatie), maar als iets dat voor de ambtenaren is besloten. Daarnaast blijkt uit de data dat er onvoldoende een vertaalslag wordt gemaakt van de besluiten van het hoger management naar de wijze waarop dit gevolgen heeft voor de ambtenaren. Dit gaat in op de aansturing (vanuit de lijn) dat ook gezien wordt als sociaal aspect voortkomend uit communicatie en aansturing. Zoals eerder benoemt (5.2.) blijkt dat het bureauhoofd hier een sleutelrol kan invullen. Wat de ambtenaren aangeven is dat er weinig tot geen communicatie en aansturing plaatsvindt op het gebied van dossiervorming: “ …zolang dit niet gebeurd kraait er geen haar naar” (5.2.2. – rol bureauhoofd). Zoals benoemt in de voorgaande paragraaf (organisatie-‐inrichting). Naast de rol van het management en de aansturing; als onderdeel van sociale interactie wordt er ook gesproken over ondersteuning. De wijze waarop de ambtenaren spreken over communicatie met de ondersteuners/ archivarissen en deze sociale interactie blijkt ook veranderd: “ ja die jongens van het archief…die zitten natuurlijk heel ergens anders en hebben veel minder contact met het bureau…” (5.4.2 – ondersteuning en langere lijnen). Dit citaat laat ook zien dat mede door de nieuwe organisatie-‐inrichting de sociale interactie met de ondersteuning is veranderd. Eveneens komt naar voren dat als er over de ondersteuning wordt gesproken de nieuwe dossiervorming door de ambtenaren als een nare verschuiving in de sociale actie wordt ervaren: “ik vind dat heel naar…ze waren (DIV) een deel van de afdeling die je kon bereiken daar sprak je mee en die zag je...” (5.4.3 – bredere ontwikkeling). Uit dit citaat blijkt ook dat de sociale interactie met de ondersteunende functies is veranderd, wat als een gemis wordt ervaren en wat het beeld van de ambtenaren beïnvloedt. De literatuur veronderstelt dat het sociale aspect terugkomt in elk van de andere eigenschappen (Weick, 1995). Hiervan uitgaande zullen de sociale interacties aangaande de andere eigenschappen ook bij de behandelend ambtenaren een rol spelen. Zoals hierboven beschreven is dit ook terug te zien. Als gekeken wordt naar de wijze waarop de behandelend ambtenaar spreekt over communicatie en interactie aangaande de dossiervorming zien we de eigenschappen terug. Allereerst wordt verwezen naar zichzelf en anderen (identiteit) waarbij er onderscheidt gemaakt wordt tussen ‘wij’ – ‘zij’. Er wordt vanuit het benoemen van sociale interactie of het gemis van deze interactie en communicatie allereerst verwezen naar het onderscheidt tussen ‘zij’ het management, en ‘wij’ de ambtenaren. De vertaalslag door middel van aansturing vanuit het bureauhoofd wordt gemist. Ten tweede refereert de ambtenaar aan de nieuwe situatie (gebaseerd op het verleden/retrospectief) en de nieuwe inrichting (omgeving) van de taken en rollen omtrent dossiervorming. Hierbij wordt juist de interactie gemist met de ondersteuners, dit wordt zelfs door een respondent als ‘naar’ bestempeld. 5.4.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit sociale interactie Uitgaande van de bovenstaande beschrijving van de eigenschap ‘sociale interactie’ wordt geconcludeerd dat er een gemis in communicatie wordt ervaren. De ambtenaar mist een bepaalde mate van communicatie/ interactie met het management en de besluitvorming omtrent de dossiervorming. Vanuit sociale interacties wordt de betekenis gegeven dat de ambtenaren (wij) de taak voor dossiervorming opgelegd krijgen door het management (zij). Daarbij blijkt het bureauhoofd onvoldoende een vertaalslag te maken waardoor de ambtenaar een eigen beeld ontwikkeld heeft over de (verantwoordelijkheid) voor dossiervorming. Daarnaast heeft de nieuwe inrichting ook invloed op de sociale contacten en communicatie tussen de ondersteuners en de ambtenaren, dat als naar wordt ervaren. Kortom, de betekenissen afgeleid uit de sociale interacties zijn dat er onvoldoende rekening wordt gehouden en onvoldoende wordt gecommuniceerd met de ambtenaar en de ondersteuners waardoor dossiervorming voelt als een opgelegde taak.

50


R. Laanbroek

5.5 Voortdurendheid Om betekenisgeving te begrijpen kan worden gekeken naar de manier waarop mensen omgaan met situaties die voortkomen uit continue flows (golven) van gebeurtenissen. Weick (1995) stelt dat betekenis toekennen aan momenten en situaties een voortdurend proces is zonder begin of eindpunt. Hij beschrijft dat oude gebeurtenissen (retrospectief) herinneringen kunnen oproepen in nieuwe situaties die daarbij weer invloed hebben op de betekenis die mensen toekennen aan de situatie. De eigenschap voortdurendheid kan dan worden gezien als cyclus zonder begin of eindpunt. Betekenisgeving is dan een continu proces dat plaatsvindt waarbij betekenissen ook uit andere gebeurtenissen voortkomen. De eigenschap voortdurendheid komt tot uiting door te kijken naar de wijze waarop behandelend ambtenaren refereren aan gebeurtenissen (tijd en plaats) en processen die aanwezig zijn in de organisatie. 5.5.1 Voortdurendheid als eigenschap van betekenisgeving Een voorbeeld van voortdurendheid is de wijze waarop de ambtenaar verwijst naar golven in de organisatie en de besluiten van het management.: “…het heeft ook te maken met de golven in de organisatie, iedereen moet alles zelf kunnen, zonder ondersteuning en het bestuur heeft hier geen aandacht voor. Maar dit heeft ook met het bestuurlijk opereren te maken, toen instituties nog belangrijk waren werd er ook meer aan die dossiervorming gehecht. Dus het heeft ook iets met de veranderende werkelijkheid te maken” (5.2.1 – rol management). Dit citaat geeft duidelijk aan dat de betreffende ambtenaar vanuit gebeurtenissen ‘uit de tijd dat instituties nog belangrijk waren’ een bepaalde beeld vormt over de wijze waarop het management handelt en er tegen dossiervorming wordt aangekeken. Kortom, het beeld wat de respondent had van het management en van dossiervorming voordat überhaupt de nieuwe manier van dossiervorming binnen de provincie aan de orde kwam, heeft ook invloed op de wijze waarop er gekeken wordt naar dossiervorming. Een tweede voorbeeld van voortdurendheid is de wijze waarop er verwezen wordt naar een bredere trend. Deze trend betreft de ontwikkeling waarbij, volgens de ambtenaren, steeds meer ondersteunende functies (niet alleen dossiervorming) gedurende de jaren verdwijnen: “…we moeten nu ook al brieven maken, daar had je vroeger ook dames voor die een nette brief maakte en nakeken, die zijn ook al weg”. Dit citaat laat zien dat los van de dossiervorming ook in het verleden (retrospectief) al andere golven van gebeurtenissen zijn geweest. Deze gebeurtenissen, en de bijbehorende beelden van de ambtenaar, hebben invloed op de betekenis die zij geven aan de dossiervorming. De ondersteuning op het gebied van brieven maken en versturen is al heel lang niet meer aanwezig in de organisatie en staat in die zin los van dossiervorming, maar wordt wel betrokken bij de betekenisgeving. De eigenschap voortdurendheid van betekenisgeving blijkt dus in de data naar voren te komen doordat de ambtenaren verwijzen naar andere tijden en andere gebeurtenissen. Deze staan in principe los van de dossiervorming, maar doordat deze voorbeelden genoemd worden blijken deze wel invloed te hebben op de wijze waarop zij kijken naar dossiervorming. Immers, zij halen zelf deze voorbeelden aan om iets over dossiervorming te zeggen en te duiden. In beide beschreven gevallen wordt ingegaan op het verleden (retrospectief). In de data is het moeilijk te duiden dat betekenisgeving betreffende de dossiervorming geen ‘eindpunt’ heeft en nog verder zal voortduren. Dit komt omdat er niet over gebeurtenissen in de toekomst gesproken kan worden. Wel wordt verondersteld vanuit de literatuur (Weick, 1995) dat dit een cyclus is en dat nieuwe gebeurtenissen ook weer invloed hebben op de wijze waarop men kijkt naar dossiervorming. Dit standpunt kan wel worden onderbouwd met de volgende redenatie; Dossiervorming is nu een ‘huidige gebeurtenis’ in de organisatie. Terwijl de ambtenaar spreekt over de dossiervorming wordt het voorbeeld van de ondersteuning op brieven maken (oude gebeurtenis) gegeven. De ambtenaar geeft door de nieuwe huidige gebeurtenis tevens een nieuwe betekenis aan de oude gebeurtenis door dit voorbeeld aan te halen Er wordt dus een nieuwe betekenis toegekend aan de gebeurtenis die toen (vroeger) heeft plaatsgevonden. Hierdoor ziet men ook het continue proces van betekenisgeving (de cyclus) terug in de data.

51


R. Laanbroek

5.5.2 Concluderend; betekenis afgeleid uit voortdurendheid Betekenisgeving gaat niet allen gaat om dat wat de dossiervorming raakt op dit moment. Maar de voortdurendheid, als eigenschap van betekenisgeving, zorgt er voor dat gebeurtenissen in het verleden, los van plaats, tijd en onderwerp, invloed hebben op manier waarop men nu kijkt naar dossiervorming. Tevens kunnen toekomstige gebeurtenissen ook invloed hebben op de nieuwe betekenissen van de ambtenaren ten aanzien van dossiervorming. Afgeleid uit de voortdurendheid van betekenisgeving kan geconcludeerd worden dat de ambtenaren de (verantwoordelijkheid voor) dossiervorming nu zien vanuit een brede trend, waarin het management een bepaalde keuze maakt die te maken heeft met een bepaald bestuurlijk/ institutioneel handelen. Deze betekenis borduurt voort op de eigenschappen die hiervoor al zijn besproken. 5.6 Referentiepunten en plausibiliteit Weick (1995) beschrijft de eigenschap ‘referentiepunten’ of eigenlijk: extraced cues (afgeleide referentiepunten) als toegekende structuren die als frame gezien kunnen worden waaruit de betekenisgever een betekenis afleidt. Om deze referentiepunten inzichtelijk te maken, wordt aandacht besteed aan dat wat mensen opmerken (zeggen), welke aanknooppunten (cues) zij hier uit halen en welke conclusies zij hier uit trekken. Voor de behandelend ambtenaren betreft dit de wijze waarop de ambtenaren spreken over de (praktische) zaken van dossiervorming. Aansluitend hierop wordt ook meteen de eigenschap plausibiliteit besproken. De eigenschap plausibiliteit geeft de geloofwaardigheid, de coherentie en redelijkheid van gebeurtenissen die de betekenis vormen weer. Informatie wordt gefilterd door de betekenisgever (cq. behandelend ambtenaar) die het waarneemt. Wat wordt waargenomen hoeft niet feitelijk waar te zijn, maar het betreft dat wat de ambtenaar ziet als waarheid en dus plausibel acht. Deze eigenschap komt tot uiting door te kijken naar de manier waarop de behandelend ambtenaar beredeneert. De keuze om deze eigenschappen samen te voegen komt voort uit de visie dat de wijze van redeneren (de plausibiliteit) van de ambtenaar voortkomt uit de referentiepunten (cues) die de ambtenaar aandraagt en het referentiekader vormen. Daardoor liggen deze eigenschappen in elkaars verlengde. Als deze twee punten aan de data worden gekoppeld blijkt dat deze ook onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en beter uitgelegd kunnen worden als een onderdeel van de analyse zoals in de paragraaf hieronder beschreven. 5.6.1 Referentiepunten en plausibiliteit als eigenschappen van betekenisgeving Als de ambtenaar ingaat op de dossiervorming vertelt hij zijn eigen verhaal ten aanzien van de dossiervorming. De ambtenaar noemt eigen aanknopingspunten waaruit een referentiekader wordt gevormd waaruit hij weer redeneert. De elementen zoals beschreven in het data hoofdstuk; kaders en afspraken, rol management en aansturing, systeem, ondersteuning competenties en tijd en taken is het verhaal van de ambtenaar. Deze elementen worden gezien als de cues (beschreven door Weick, 1995). Aan de hand van deze aanknopingspunten spreken de ambtenaren over dossiervorming. Dit lijkt een praktische lijn te zijn die de ambtenaar als aanknopingspunten (en dus referentiekader) aandraagt. Deze punten maken ‘de kwestie’ dossiervorming voor de ambtenaar duidelijk, helder en tastbaar. Dit zijn de aanknopingspunten waaruit de ambtenaar een frame ontwikkelt die de basis vormt voor betekenisgeving en dus de basis kan zijn voor het handelen en gedrag. Hier is een link waar te nemen met de literatuur van Anthonissen en Boessenkool (1998) die aangeven dat deze referentiepunten in organisaties ook voornamelijk worden gevormd door vaste structuren, verleden en eerder gevormde betekenissen; het frame/ referentiekader. Opvallend is dan dat de ambtenaar zelf, als het gaat over (de verantwoordelijkheid voor) dossiervorming hier een heel praktisch referentiekader op plakt door in te gaan op deze zes elementen. De betekenissen worden dan allereerst dus gevormd door dat wat zich aan de oppervlakte voordoet (Van den Berg, 2009) en tastbaar is voor de ambtenaar. Deze zes praktische elementen vormen voor de ambtenaar de aanknopingspunten (in de redenatie)/ het referentiekader (onbewust onder de oppervlakte) waaruit zij verklaren op welke wijze ze aan kijken tegen de verantwoordelijkheid voor

52


R. Laanbroek

dossiervorming en waarom zij deze verantwoordelijkheid niet in (kunnen) vullen (Van den berg, 2009). Dit is ook meteen te koppelen aan de eigenschap plausibiliteit. De ambtenaren vormen vanuit de praktische tastbare kant van dossiervorming en hun praktische kijk hierop een referentiekader. Hun redenatie gaat in op het praktische aspect zoals: ‘ nu hebben wij geen ondersteuning meer’ of ‘ het systeem werkt niet goed/ is niet gebruiksvriendelijk’ en ‘ als ik er niet op word aangestuurd waarom zou ik het dan doen’ en ‘ er is toch niet naar ons geluisterd dus ik voel me ook niet verantwoordelijk’. Deze voorbeelden beschrijven de redenatie van de ambtenaar. Of dit feitelijk juist is, is de vraag. De literatuur van Weick veronderstelt dat het gaat om de plausibele verklaring van de ambtenaar en niet om de feitelijke aanknopingspunten in de redenatie. Vanuit de provincie wordt veel gedaan om de ambtenaar aan dossiervorming te laten doen. Er zijn trainingen, geheugensteuntjes, gebruikersoverleggen, mogelijkheden om ondersteuning te vragen en dergelijke, maar daar gaat de ambtenaar vanuit zijn redenatie hier niet op in. Dit legt bloot dat het referentiekader van de ambtenaar, gevormd door de praktische lijn niet accuraat en feitelijk juist is, maar het beeld onderschrijft dat de ambtenaar plausibel acht. Daarbij ziet de ambtenaar meer de praktische lijn die aan de oppervlakte zichtbaar is en niet de lijn van redenatie waarop een groot deel van de betekenisgeving is gevormd; de processen in de onderstroom waarin voornamelijk, verleden, identiteit en omgeving centraal staan bij het vormen van een beeld. 5.6.2 Concluderend; betekenissen afgeleid uit referentiepunten en plausibiliteit Concluderend gezegd zijn de cues en de wijze van redeneren van de ambtenaren sterk met elkaar verbonden en moeilijk los van elkaar te beschrijven. De manier waarop ambtenaren de dossiervorming beschrijven is gericht op een praktische lijn (de zes elementen) die tastbaar en grijpbaar zijn. Deze elementen maken dossiervorming voor de ambtenaren tastbaar en grijpbaar en bieden een kader/ aanknopingspunten om over dossiervorming te spreken. Daarmee is meteen de manier van redeneren bij de ambtenaren af te leiden. Doordat ze op deze wijze hun verhaal over de dossiervorming vertellen kan worden afgeleid dat ze een eigen beeld hebben gevormd over de dossiervorming die beredeneerd is vanuit het geen zijn logisch en plausibel vinden. Hierbij laten zij een aantal punten achterwege die wel aanwezig zijn als het gaat om de ondersteuning, de hulpmiddelen om aan dossiervorming te doen etc. De betekenissen van de ambtenaren gaan in op de zes praktische elementen zoals beschreven in het data hoofdstuk, bijvoorbeeld: dat de dossiervorming moeilijk en lastig is, dat er onduidelijkheid heerst over wat de verantwoordelijkheid inhoudt, dat het systeem niet aansluit en dat men de ondersteuning mist. 5.7 Conclusie analyse In het conceptueel kader wordt veronderstelt dat het proces van betekenisgeving (actief) leidt tot betekenissen en beelden (passief) van de behandelend ambtenaar over de dossiervorming. Zoals beschreven in het conceptueel kader (2.4. & 2.4.1) bestaat het proces van betekenisgeving uit zeven eigenschappen die een frame kunnen bieden om betekenisgeving te benaderen. In de analyse is dit proces van betekenisgeving en de bijbehorende betekenissen in kaart gebracht aan de hand van de zeven eigenschappen en de bij behorende waarnemingsvragen, zoals opgesteld in het conceptueel kader (figuur 1). Op basis van de bovenstaande analyse kan er een antwoord gegeven worden op de empirische deelvraag: “Op welke wijze ziet men de eigenschappen van betekenisgeving terug in de onderzoeksdata? “ Kijkend naar de analyse blijkt dat elk van de eigenschappen van betekenisgeving terug te zien is bij de behandelend ambtenaren als er met hen gesproken wordt over de dossiervorming. Concluderend, de zeven eigenschappen van dossiervorming komen allen op een eigen wijze terug te in de data. De uitkomsten zoals hierboven beschreven vormen gezamenlijk het proces van betekenisgeving en hieruit afgeleid zijn er meerder betekenissen te benoemen.

53


R. Laanbroek

Het proces van betekenisgeving en de daar uit af te leiden betekenissen zijn samengevat in het onderstaand schema (figuur 8). Dit schema is gevormd op basis van het conceptueel kader en de analyse zoals hierboven beschreven. Dit maakt in een oogopslag inzichtelijk op welke wijze de literatuur en data leiden tot de beantwoording van de deelvraag. Proces van betekenisgeving en betekenissen/ beelden van de ambtenaren ten aanzien van de dossiervorming Eigenschap toelichting Vertaald naar PNL/ analyse betekenis waarnemingsvraag Identiteit Betekenisgeving De wijze waarop Ik ben een Het hoort niet bij mijn door eigen behandelend behandelend taak als behandelend identiteit en ambtenaren naar zichzelf ambtenaar een geen ambtenaar (ook identiteiten van en anderen refereren ten archivaris; kortom, dit afgeleid uit het anderen te aanzien van de hoort niet bij mijn verleden en de definiëren dossiervorming. taken en rol als organisatie inrichting behandelend zoals deze vroeger ambtenaar was) Retrospectief Betekenisgeving De wijze waarop de Het verleden speelt een Het hoorde vroeger (verleden) door invloed van behandelend ambtenaar grote rol als men kijkt niet bij mijn taken en (beelden en spreekt over hoe naar de wijze waarop nu opeens wel. De gebeurtenissen dossiervorming vroeger de dossiervorming is ondersteuning is niet in) het verleden was vorm gegeven en vorm gegeven en hoe goed, dit komt mede daarmee refereert aan de de ambtenaar het nu door het beeld van huidige manier van ervaart. Vergelijking vroeger. Digitaal is wel dossiervorming binnen oude en nieuwe situatie een vooruitgang. de provincie Omgeving Betekenisgeving De wijze waarop De Dossiervorming wordt gevormd door aspecten uit de omgeving verantwoordelijkheid vanuit het management invloeden uit de invloed hebben op de is dan wel formeel bij opgelegd en formeel omgeving als dossiervorming volgens de behandelend vastgelegd. Maar sluit structuren, de ambtenaar; ambtenaar neergelegd niet aan bij de normen, regels bijvoorbeeld regels, in de ambtenaren. voorkomend uit afspraken, normen, organisatiecontext, Voornamelijk de de organisatie. structuur e.d. maar dit sluit niet aan aansturing schiet op het geen de hierop te kort. Ook ziet ambtenaar ervaart/ men het niet als ziet. primaire taak van de BA. Sociaal Betekenisgeving De wijze waarop Er wordt een gemis in Er wordt onvoldoende als sociaal behandelend communicatie en rekening gehouden met concept ambtenaren spreken interactie ervaren met de BA en er wordt voortkomend uit over communicatie en het management onvoldoende interactie interactie ingaande op betreft dossiervorming. gecommuniceerd met dossiervorming Het bureauhoofd maakt de BA over de een onvoldoende dossiervorming vertaalslag als het gaat waardoor het niet om beslissingen aanslaat en voelt als omtrent de een opgelegde taak. dossiervorming naar de BA Voortdurend- Betekenisgeving De manier waarop Dossiervorming wordt Dossiervorming wordt heid vindt constant behandelend nu gezien vanuit een gezien als brede trend plaats als een ambtenaren beelden brede trend, waarin het waarbij de ambtenaar soort cyclus vormt over management een ‘steeds meer zelf moet dossiervorming bepaalde keuze maakt doen’; verzwaring gebaseerd op ook die te maken heeft met primaire taak anderen invloeden in de een bepaald organisatie uit plaats en bestuurlijk/ tijd institutioneel handelen.

54

Betekenisgevende processen van de behandelend ambtenaar Referentiepunt Betekenisgeving & af te leiden uit Plausibiliteit aanknopingspunt en/ referentiepunten en de beredenering

De wijze waarop men verwijst naar dossiervorming, welke punten consequent terug keren als er over dossiervorming gesproken wordt; bijvoorbeeld praktische punten die betekenisgeving vormen (als het systeem of competenties). En de wijze waarop men beredeneert hoe dossiervorming binnen de organisatie is bepaald en zij hier al dan niet invulling aan kunnen/ willen geven.

R. Laanbroek

Vanuit de praktische lijn ( de zes elementen) geeft de ambtenaar aan dat ze de taak niet kunnen invullen en dat ze niet zien op welke wijze dat wel mogelijk moet zijn. Dit is de uitleg van de ambtenaar waar de andere eigenschappen als aspecten uit de onderstroom naar voren komen.

Dossiervorming is moeilijk en lastig, de ambtenaren redeneren hierbij dat zij dit niet kunnen of willen doen omwille vanuit de praktische redenen waarbij eigenlijk identiteit, verleden, voortdurendheid en omgeving een grote rol spelen. Dit leggen ze uit aan de had van de praktische elementen zoals beschreven in de data

Figuur 8 – overzicht data analyse; het proces van betekenisgeving en de zeven eigenschappen Zoals beschreven in het conceptueel kader vormen het proces en deze betekenissen een basis voor het handelen en gedrag van de ambtenaren en kan hiermee verklaard worden waarom de ambtenaren op deze wijze invulling geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Hier wordt verder op ingegaan in het volgende hoofdstuk (6), de conclusie.

55


R. Laanbroek

6 Conclusies In de inleiding van deze scriptie is beschreven dat bij de provincie Noordland een aantal jaar geleden een verandering heeft plaatsgevonden op het gebied van dossiervorming. De verantwoordelijkheid voor dossiervorming is geherdefinieerd en neergelegd bij de behandelend ambtenaren tevens is de dossiervorming over gegaan naar digitale vorm. Uit de vraag die de provincie (in de onderzoeksopdracht) stelt blijkt dat de ambtenaren deze verantwoordelijkheid onvoldoende invullen. Deze scriptie gaat in op de vraag waarom de ambtenaren deze verantwoordelijkheid onvoldoende invullen. Zoals in de inleiding is beschreven, hebben veranderingen in organisaties invloed op de wijze waarop mensen betekenissen geven en daarmee invloed op het handelen en gedrag van mensen. Veronderstelt is dat het onvoldoende invullen van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming door de ambtenaren wordt gestuurd door de wijze waarop zij betekenis geven aan de dossiervorming en de formeel vastgelegde verantwoordelijkheid. Deze scriptie is geschreven met het doel om inzichtelijk te maken op welke wijze de ambtenaren betekenissen geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming ten einde te kunnen verklaren waarom de ambtenaren de verantwoordelijkheid voor dossiervorming onvoldoende invullen. Om dit inzichtelijk te maken is de centrale vraag gesteld: “ Op welke wijze geven de behandelend ambtenaren betekenis(sen) aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming en welke eigenschappen van betekenisgeving hebben hier invloed op?”. In deze conclusie zal allereerst antwoord gegeven worden op de twee (praktische en wetenschappelijke) deelvragen, vervolgens zal er antwoord gegeven worden op de centrale onderzoeksvraag. Dit antwoord is de conclusie van deze scriptie. Hierbij zijn tevens aanbevelingen geformuleerd. 6.1 Conclusies deelvragen Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden zijn een theoretische en praktische deelvraag gesteld. Hieronder worden de conclusies op deze deelvragen gegeven om vervolgens in te gaan op de centrale vraag van de scriptie. 6.1.1 Theoretische deelvraag De eerste deelvraag gaat in op het wetenschappelijk karakter van de centrale vraag waarin het concept betekenisgeving centraal staat: “Wat is betekenisgeving en welke eigenschappen liggen hieraan ten grondslag?”. Deze vraag is gesteld om inzichtelijk te maken wat betekenisgeving is en op welke wijze dit concept een basis kan vormen voor het benaderen van de centrale vraagstelling. In het conceptueel kader is in gegaan op deze deelvraag. Hierin is beschreven dat verantwoordelijkheid wordt bepaald doordat deze wordt vastgelegd in de formele organisatie. Het invullen van verantwoordelijkheid wordt echter niet bepaald door deze formeel (en top-‐ down) vast te leggen, maar dit wordt bepaald door betekenisgeving. Betekenisgeving wordt daarmee als concept aangedragen, om te kunnen verklaren waarom de ambtenaar onvoldoende invulling geeft aan deze verantwoordelijkheid. Betekenisgeving bestaat uit betekenissen (passief) die de basis vormen voor het handelen en gedrag van mensen in organisaties. Deze betekenissen worden gevormd door het proces van betekenisgeving (actief) dat bestaat uit de zeven eigenschappen van Weick; identiteit, verleden, omgeving, sociale interactie, voortdurendheid, referentiepunten en plausibiliteit. Door deze inzichtelijk te maken kan verklaard worden waarom de ambtenaren al dan niet invulling geven aan de verantwoordelijkheid zoals (formeel/ top-‐down) is vastgelegd door de organisatie. Dit is in het onderzoeksmodel zichtbaar gemaakt (figuur 3). 6.1.2 Empirische deelvraag De tweede deelvraag gaat in op het empirisch karakter van de centrale vraagstelling: “Op welke wijze ziet men de eigenschappen van betekenisgeving terug in de onderzoeksdata?”. Deze vraag is gesteld om de bevindingen te kunnen koppelen aan de wetenschappelijke basis.

56


R. Laanbroek

In de analyse is dit proces van betekenisgeving en de bijbehorende betekenissen in kaart gebracht aan de hand van de zeven eigenschappen en waarnemingsvragen, zoals opgesteld in het conceptueel kader (figuur 1). Op basis van de analyse wordt geconcludeerd dat elk van de eigenschappen van betekenisgeving, terug te zien is bij de behandelend ambtenaren wanneer er met hen gesproken wordt over de dossiervorming. Concluderend, komen de zeven eigenschappen van dossiervorming allen op een eigen wijze terug te in de data. De uitkomsten zoals beschreven in de analyse vormen gezamenlijk het proces van betekenisgeving en hieruit afgeleid zijn er meerdere betekenissen te benoemen. Het proces van betekenisgeving en de daar uit af te leiden betekenissen zijn in de analyse inzichtelijk gemaakt in een schema (figuur 9) en vormen de input om de wijze van betekenisgeving door de ambtenaar te kunnen beschrijven; het antwoord op de centrale vraag. 6.2 Beantwoording centrale onderzoeksvraag; conclusies en aanbevelingen De voorgaande hoofdstukken maken inzichtelijk dat door het houden van interviews, ‘het verhaal van de ambtenaar’ is verteld. Door de literatuur naast ‘het verhaal van de ambtenaar’ te leggen, wordt de wijze waarop de ambtenaren betekenissen geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming, inzichtelijk gemaakt. Afgeleid uit de voorgaande hoofdstukken en de bovenstaande conclusies op de deelvragen, kan hier de algehele conclusie getrokken worden. Dit wordt gedaan door antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag van deze scriptie: “ Op welke wijze geven de behandelend ambtenaren betekenis(sen) aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming en welke eigenschappen van betekenisgeving hebben hier invloed op?”. Dit wordt gedaan aan de hand van de zeven eigenschappen van betekenisgeving en de daar uit af te leiden betekenissen. Waar mogelijk zijn hierbij meteen aanbevelingen geformuleerd voor de provincie. Vanuit de eigenschap identiteit wordt geconcludeerd dat de ambtenaar door te refereren aan de eigen functie en de functies van de archivarissen, de dossiervorming niet als zijn zaak ziet. Doordat de ambtenaar vanuit het verleden de taak van dossiervorming niet bij de functie-‐ identiteit van de behandelend ambtenaar vindt horen, maar ziet als taak van de archivarissen, voelen zij zich hier niet verantwoordelijk voor. Met als gevolg dat zij onvoldoende invulling aan deze taak geven. Uitgaande van deze conclusie, wordt naar de provincie opgemerkt aandacht te besteden aan de wijze waarop formeel vastgestelde taken worden doorvertaald naar de beleving en taken van de behandelend ambtenaren. Het is noodzakelijk dat de ambtenaren in zien dat dossiervorming onderdeel is van het werk van de behandelend ambtenaar, willen zij de verantwoordelijkheid invullen. Aanbeveling 1: Maak expliciet duidelijk wat de verantwoordelijkheid voor dossiervorming inhoudt en maakt dit expliciet onderdeel van het takenpakket van de ambtenaar. Het verleden (retrospectief) speelt een grote rol als het gaat om betekenisgeving bij de ambtenaren. De ambtenaar verwijst consequent terug naar ‘de oude situatie’ als het gaat om dossiervorming. In deze situatie vond de ambtenaar de verdeling van de verantwoordelijkheid voor dossiervorming beter gewaarborgd (neergelegd bij archivarissen) en daarbij was de manier van dossiervorming duidelijker vorm gegeven (helderheid van afspraken en kaders). Hieruit blijkt dat de ambtenaar nu een negatief beeld heeft van de dossiervorming: ‘vroeger was het beter’. Uit deze conclusie wordt opgemerkt dat het verleden een grote rol speelt. Als er (toekomstige) acties worden gepland ten aanzien van de dossiervorming (of andere zaken) is het belangrijk dat de provincie zich hiervan bewust is. Aanbeveling 2: Het verleden speelt een grote rol en bepaalt deels de manier waarop de ambtenaar kijkt naar nieuwe besluiten of ontwikkelingen in de organisatie; sta hier als management bij stil.

57


R. Laanbroek

Beredeneerd vanuit de eigenschap omgeving ziet men dat organisatie-‐inrichting (de huidige en de oude inrichting) invloed heeft op de betekenisgeving van de ambtenaar en het beeld dat zij vormen over de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. De verantwoordelijkheid is formeel vastgelegd bij de behandelend ambtenaar, maar vroeger lag deze bij de archivarissen. Dit wordt ervaren als trend waarbij de ambtenaar aangeeft dat hij ‘steeds meer zelf moet doen’. Daarnaast heeft de procesmatig inrichting onvoldoende aansluiting bij de ambtenaar, mede door het gemis aan aansturing vanuit de lijn op het gebied van dossiervorming hierdoor wordt dit ook niet ervaren als onderdeel van de primaire taak. Uit deze conclusie wordt opgemerkt dat ambtenaar meer aansluiting moet vinden bij de procesmatige inrichting van de provincie wil zij ook de dossiervorming goed kunnen snappen. Tevens zal er op deze procesmatige inrichting en de dossiervorming zelf, gestuurd moeten worden, zodat dit onderdeel wordt van de primaire taak en werkwijze van de ambtenaar. Aanbeveling 3: Zorg dat de ambtenaren de procesmatige inrichting goed begrijpen en hierin goed kunnen werken (ook op het gebied van de procesmatige inrichting van dossiervorming). Aanbeveling 4: Zorg dat er via de direct leidinggevende (bureauhoofd) aangestuurd wordt op dossiervorming door hier afspraken over te maken en de ambtenaren hierop aan te spreken. Daarnaast blijkt dat de ambtenaar betekenissen geeft als gevolg van (de eigenschap) sociale interactie. De ambtenaar mist interactie en communicatie vanuit het management als het gaat om besluiten op het gebied van dossiervorming. Hierdoor wordt de taak voor dossiervorming momenteel ervaren als een opgelegde taak waaraan de ambtenaar is onderworpen. De vertaalslag van de besluiten van het hoger management zijn in de lijn (door het bureauhoofd) onvoldoende door vertaald door het bureauhoofd naar de ambtenaar. Uitgaande van deze conclusie blijkt het noodzakelijk (is) de besluiten goed te communiceren en door te vertalen naar de ambtenaren. Aanbeveling 5: Maak de besluiten en keuzes (van het management) zo inzichtelijk en duidelijk mogelijk. Dit kan onder andere door het bureauhoofd in te zetten als intermediair tussen hoger management en de ambtenaren. De voortdurendheid van betekenisgeving wordt terug gezien in de wijze waarop de ambtenaar verwijst naar gebeurtenissen die los staan van de dossiervorming en daarmee betekenis geeft aan zowel de dossiervorming als andere gebeurtenissen. Daaruit blijkt dat de ambtenaar de taak van dossiervorming ziet als een brede trend waarbij de ambtenaar steeds meer zelf moet gaan doen. Aanbeveling 6; Sta er bij stil dat dossiervorming niet de enige ontwikkeling is waarop ambtenaren de betekenissen vormen, maar dat dit ook als een bredere ontwikkeling gezien wordt. Tot slot valt op dat de ambtenaar consequent refereert aan praktische zaken die het moeilijk maken om aan dossiervorming te doen (zoals het systeem e.d.). Dit zijn referentiepunten die ook meteen de redenering van de ambtenaar inzichtelijk maken (eigenschap plausibiliteit). De redenatie van de ambtenaar laat zien dat ze door praktische zaken (de aanknopingspunten die zij noemen) de verantwoordelijkheid onvoldoende invullen. De betekenissen die hieruit afgeleid worden komen neer op dat de ambtenaar dossiervorming als lastig en moeilijk ervaart en dat zij het idee hebben dat er onvoldoende middelen en mogelijkheden worden geboden om de verantwoordelijkheid in te vullen. Aanbeveling 7: Zorg er voor dat de middelen en mogelijkheden voor dossiervorming die er (al) zijn binnen de organisatie ook bekend zijn bij de ambtenaren zodat zij zich ondersteund voelen in de taken van dossiervorming. 58


R. Laanbroek

Concluderend, uit de bovenstaande beschrijving van de wijze waarop de ambtenaren betekenissen geven blijkt dat de zeven eigenschappen allen invloed hebben op de wijze van betekenisgeving van de ambtenaren. Afgeleid uit de beantwoording van de centrale vraag wordt geconcludeerd dat de ambtenaren bepaalde betekenissen hebben gevormd waardoor zij de verantwoordelijkheid niet invullen, zoals het management deze verantwoordelijkheid formeel heeft neergelegd in de organisatie. Zoals in de inleiding en literatuur is verondersteld, wordt het invullen van de verantwoordelijkheid dus niet alleen gestuurd door deze formeel vast te leggen in een organisatie. Dit onderzoek laat duidelijk zien dat het invullen van verantwoordelijkheid ook gestuurd wordt door betekenisgeving. Hiermee wordt geconcludeerd dat de veronderstelling uit de inleiding, gestaafd door literatuur en empirie, kan worden bevestigd. Door theoretische concepten en empirische bevindingen met elkaar in verband te brengen zijn zowel de wetenschappelijke doelstelling (een empirische bijdrage leveren aan het concept betekenisgeving) als de praktische doelstelling (het inzichtelijk maken van het proces voor de provincie) met dit onderzoek behaald. Algeheel kan worden geconcludeerd dat betekenisgeving invloed heeft op het invullen van de verantwoordelijkheid binnen organisaties zoals bij de provincie Noordland duidelijk is geworden op het gebied van verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Kortom, betekenisgeving en het proces van betekenisgeving zijn belangrijke processen om aandacht aan te geven in organisaties. De aanbevelingen die zijn geformuleerd, komen voort uit de analyse en data van dit onderzoek. Hierbij moet de kritische noot geplaatst worden dat deze aanbevelingen niet altijd praktisch te vertalen of implementeerbaar zijn. Vanuit de betekenisgeving zijn nu voornamelijk aanbevelingen gedaan om het management bewust te maken van de invloed van het proces van betekenisgeving. De reden hiervan is dat het onderzoek gericht is op betekenisgeving en de wijze waarop dit tot stand komt en niet ingaat op welke wijze de provincie hierop kan inspelen.

59


R. Laanbroek

7 Reflectie op het onderzoek Op basis van dit onderzoek zijn er conclusies getrokken ten aanzien van 38 respondenten. Dit is voor kwalitatief onderzoek een redelijke onderzoekspopulatie. Dit maakt deze scriptie in termen van het type onderzoek dat is gedaan, empirisch onderbouwd, sterk. Wel moet hierbij worden opgemerkt dat het totaal aantal behandelend ambtenaren van de provincie vele mate groter is. Wil men de generaliseerbaarheid van het onderzoek vergroten voor de provincie Noordland, kan dit gedaan worden door het onderzoek te herhalen met meer respondenten, of de conclusies te staven en te ondersteunen met kwantitatief onderzoek (zoals enquêtes om de conclusies te toetsen onder een grotere onderzoekspopulatie). Tevens moet ten aanzien van de generaliseerbaarheid van dit onderzoek worden aangegeven, zoals ook is vermeld in hoofdstuk 3, dat dit onderzoek niet te generaliseren is naar andere provincies. Het onderzoek gaat in op een specifiek onderwerp in een specifieke onderzoeksomgeving. Eveneens is het aanbevolen om vergelijkbaar onderzoek naar betekenisgeving en verantwoordelijkheid bij meer provincies uit te voeren zodat eventuele resultaten vergeleken kunnen worden en conclusies getrokken kunnen worden betreft betekenisgevingprocessen in provinciale organisaties. Het centrale concept in deze scriptie is betekenisgeving. Betekenisgeving is een breed inzetbaar concept dat in de literatuur op veel verschillende wijzen wordt beschreven en geïnterpreteerd. Dat is de kracht van het concept betekenisgeving. Zoals betekenisgeving veronderstelt, kijkt een ieder op een eigen wijze, vanuit zijn eigen referentie kaders naar ‘de werkelijkheid’ en vormt men hier beelden over. Dit beargumenteerd dat het concept betekenisgeving dan ook altijd op eigen wijze zal worden gebruikt en geïnterpreteerd om dit onderzoekbaar te (kunnen) maken. Dit heb ik als onderzoeker ook (op mijn manier) gedaan. In deze scriptie is voornamelijk uitgegaan van de visie/ theorie van Weick (1995), aangevuld met Van den Berg (2009) en Anthonissen en Boessenkool. De keuze voor de theorie van Weick is gemaakt omdat deze auteur een breed kader opzet dat op diverse wijzen bruikbaar en inzetbaar is als men kijkt naar betekenisgeving. Tevens is voor deze auteurs, voornamelijk Weick, gekozen omdat zij een mooi en passend wetenschappelijk kader bieden om de onderzoeksvragen, die centraal staan in dit onderzoek, te kunnen benaderen. De theorieën van dit onderzoek die ingaan op betekenisgeving en verantwoordelijkheid blijken een goede invalshoek om inzichtelijk te maken en te verklaren op welke wijze betekenisgeving tot stand komt en op welke wijze dit invloed kan hebben op het invullen van de (formeel vastgestelde) verantwoordelijkheid. Voor vervolg onderzoek naar betekenisgeving (en verantwoordelijkheid) wordt aangeraden om naast het proces van betekenisgeving aan de hand van de zeven eigenschappen van Weick, ook andere aspecten te onderzoeken die invloed (kunnen) hebben op betekenisgeving om dit concept nog verder inzichtelijk en onderzoek te maken.

60


R. Laanbroek

8 Bronnenlijst Provincie bronnen Provincie Noordland (2012 a) – projectbeschrijving behandelend ambtenaar als dossiereigenaar Provincie Noordland (2012 b) -‐ Knelpunten BA als dossierverantwoordelijke Provincie Noordland (2007) – Regeling documenten archiefbeheer. Provincieblad artikel 6. Provincie Noordland (2011) Rapport project ‘ behandelend ambtenaar als dossiereigenaar’. Literatuur bronnen Athonissen, A. en J. Boessenkool (1998) Betekenissen van besturen. Variaties in bestuurlijk handelen in amateursportorganisaties. Utrecht: ISOR Berg, B.M. van den (2009) Net het echte leven, belangen macht en illusies in professionele teams. Leiden: Sidestone Press Bergsteiner, H en Avery, G.C. (2003) Responsibility and accountability: Towards an integrative process model. International Business & Economics Research Journal , 2(2), 31 -‐ 40. Bryman, A.(2008) Social Research Methods. Oxford: Oxford University Press. Eisenhardt, K.M. (1989) Building Theories From Case Study Research. The Academy of Management Review; 14; 532 Frinka D.D. en Kilmokib, R.J. (2004) Advancing accountability theory and practice: Introduction to the human resource management review special edition. Human Resource Management Review 14 (2004) 1–17 Hart, H. ‘t, H. Boeije en J. Hox (2005) Onderzoeksmethoden. Den Haag: Boom Lemma uitgevers (onderwijs) Homan, Th. (2005). Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers Neelen, G.H.J.M, M.R. Rutgers, M.E. Tuurenhout. (2005). De bestuurlijke kaart van Nederland. Het openbaar bestuur en zijn omgeving in nationaal perspectief. Bussum: Coutinho Royakkers L, Grossi, D. & Dignum, F. (2007) Organizational structure and responsibility. An analysis in a dynamic logic of organized collective agency. Artificial Intelligence and Law. 12; 223 -‐ 249 Sandberg, J. en Targama, A. (2007). Managing understanding in organizations Los Angeles, London, New Delhi, Singapore, Washington: Sage Publications Swanborn, P.G. (2008) Case-Study's Wat, Wanneer En Hoe? Den Haag: Boom Lemma Uitgevers (onderwijs)

61


R. Laanbroek

Thiel, S. Van (2007), Inleiding bestuurskundig onderzoek. Een methodologische inleiding. Bussum: Coutinho Ven, A.H. van de (2007). Engaged Scholarschip: A guide for organizational and social research. New York: Oxford University Press. Vermaak, H. (2002). Veranderkunde in zeven vragen. Holland Management Review, 84. Weick, K.E. (1995) Sensemaking in organizations. California: Sage Publications Yin, R.K. (2009). Case Study Research, Design and Methods. Los Angeles, London, New Delhi, Singapore, Washington: Sage Publications

62


R. Laanbroek

9 Bijlagen In de scriptie wordt een aantal keer verwezen naar bijlagen. Deze bijlage geven extra informatie of inzicht over hetgeen in de scriptie is beschreven. Hieronder een lijst van de bijlagen waarnaar verwezen is. In de sectie hierachter zijn de bijlagen gepresenteerd. BIJLAGE I – ONDERZOEKSOPDRACHT BIJLAGE II – RAPPORT ‘HET VERHAAL VAN DE AMBTENAAR’ BIJLAGE III – ORGANOGRAM PROVINCIE NOORDLAND BIJLAGE IV-‐ INTERVIEWLEIDRAAD BIJLAGE V – MAIL MANAGEMENT BIJLAGE VI – UITNODIGING RESPONDENTEN BIJLAGE VII– CODEEROVERZICHT OPEN CODEREN

63


R. Laanbroek

BIJLAGE I – ONDERZOEKSOPDRACHT Projectaanpak Behandelend Ambtenaar als Dossiereigenaar Inleiding Binnen de Provincie Noordland (PNL) en de Archiefwet is vastgelegd dat een ambtenaar zelf verantwoordelijk is voor een actueel, juist en volledig dossier. Tot eind 2007 werden binnen de PNL papieren dossiers bijgehouden, bewaard en gearchiveerd door de medewerkers van Documentaire Informatie Voorziening (DIV), waarmee zij voor een belangrijk deel verantwoordelijk waren voor de kwaliteit van het dossier. In 2008 is een document management systeem ingevoerd (DMS) en gelijktijdig is de behandelend ambtenaar (BA) zelf verantwoordelijk gemaakt voor goede (electronische) dossiervorming, de zogenaamde e-‐dossiers. De komst van het DMS maakte het verleggen van deze verantwoordelijkheid van DIV naar de BA mogelijk gemaakt. In 2011 blijkt uit metingen blijkt dat een groot deel van de e-‐dossiers niet op orde is (zo’n 60%). Als de behandelend ambtenaar en leidinggevende hierop worden aangesproken, blijkt dat zij vaak niet op de hoogte zijn van de verantwoordelijkheid die ze hebben, of wat deze inhoudt. Met de invoering van de digitale dossiervorming in 2008 is hen dit blijkbaar onvoldoende duidelijk geworden, in het midden gehouden welke oorzaak daar aan ten grondslag ligt. Om de ambtenaar nu beter bekend te maken met dossiervorming en diens verantwoordelijkheid daarin, is een aantal initiatieven opgezet: 1. Een eerste initiatief is het beter inrichten van het DMS en de behandelend ambtenaar handvatten meegeven over het gebruik van het DMS. 2. Een tweede initiatief is het monitoren, signaleren (bij leidinggevende en ambtenaren) en adviseren op het gebied van dossiervorming. 3. Een derde initiatief is het project ‘Verandertraject behandelend ambtenaar als dossiereigenaar’. Hierbij wordt het traject ingezet om de behandelend ambtenaar bewust te maken van zijn verantwoordelijkheid als dossiereigenaar. Project Verandertraject behandelend ambtenaar als dossiereigenaar Het doel van dit project is: Het vergroten het bewustzijn van de Behandelend Ambtenaar dat hij/zij verantwoordelijk is voor het op orde brengen en houden van de e-dossiers en de Behandelend Ambtenaar voldoende informatie verstrekken zodat hij/zij deze taak ook uit kan voeren. Voor realisatie van dit doel is als aanpak grofweg gekozen voor: •

Het belang van goede dossiervorming laten communiceren door de Provincie Secretaris van de PNL

•

Feitelijke metingen per afdeling over hoeveel dossiers op dit moment op orde zijn en leidinggevenden hierover informeren

•

Leidinggevende en ambtenaren informeren over de verantwoordelijkheid die zij hebben mbt. dossiervorming

•

Medewerkers ondersteunen waar mogelijk met dossiervorming of omgang met het DMS

Communicatie vindt zo veel mogelijk kort, krachtig en op een aantrekkelijke wijze plaats. Bovenstaande aanpak wordt in twee fasen uitgevoerd, waarbij beide fasen elk 20 bureau's betreffen, zo'n 500 ambtenaren. Nadat de eerste fase op bovenbeschreven wijze heeft plaatsgevonden, vindt expliciet een evaluatie plaats en wordt gemeten wat het effect is geweest van deze aanpak. De leerpunten die uit die evaluatie komen, worden dan verwerkt in de tweede

64


R. Laanbroek

fase. Ook na die tweede fase vindt een evaluatie plaats en kan op basis van metingen bekeken worden welke voortgang de ambtenaren van de eerste fase hebben gemaakt ten opzichte van die van de tweede fase. Ofwel: welke aanpak heeft tot meer resultaat geleid? Onderzoeksopdracht Bij PNL is het gebruikelijk om verandertrajecten top-‐down te implementeren. Dat is eigenlijk toch ook de aanpak welke gehanteerd wordt bij de eerste fase. Leidinggevenden en ambtenaren wordt duidelijk gemaakt wat hun verantwoordelijkheid is en verwacht wordt dat zij vanaf dat moment conform handelen. Tijdens die eerste fase dient onder ambtenaren die in de tweede fase betrokken gaan worden, onderzocht te worden "hoe zij er in zitten": Hoe hebben zij de implementatie van het DMS in 2008 ervaren? Hoe kijken zij nu tegen DIV aan? Hoe zien zij hun eigen verantwoordelijkheid? Krijgen ze te horen wat de kwaliteit van hun dossiers is? Kortom: het medewerkersperspectief, de beleving van de ambtenaar, dient onderzocht te worden. Wat vinden zij belangrijk? Hoe willen ze benaderd worden? Hoe zouden zij dit aanpakken als ze het mochten zeggen? Wat hebben zij nodig om dit te doen? Ofwel: Waar is bottom-‐up behoefte aan? De uitkomst van dit onderzoek is input voor de evaluatie welke tussen de beide fasen plaatsvindt. Bij de tweede fase zijn zo'n 500 ambtenaren betrokken. Voorstel is om de doelgroep van het onderzoek te beperken tot de opiniemakers binnen de betrokken bureau's. Dit onderzoek start begin 2012 en levert 1 mei 2012 presenteerbare resultaten op. De thesis waar dit onderzoek de basis voor is, kan later in 2012 worden opgeleverd. Verdere onderzoeksaanpak en planning wordt in onderling overleg bepaald.

65


BIJLAGE II – RAPPORT ‘HET VERHAAL VAN DE AMBTENAAR’

'Het verhaal van de ambtenaar' Onderzoek naar de verantwoordelijkheid voor dossiervorming vanuit het perspectief van de Behandelend Ambtenaar

Marloes Delis Riëtte Laanbroek Utrechtse School voor Bestuurs-‐ en Organisatiewetenschap (USBO) Universiteit Utrecht mei 2012 Provincie Noordland

66

R. Laanbroek

Betekenisgevende processen van de behandelend ambtenaar Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. De Behandelend Ambtenaar over de verantwoordelijkheid voor dossiervorming 3. Elementen die een rolspelen bij het invullen van de verantwoordelijkheid van de Behandelend Ambtenaar 4. Conclusie 5. Handvatten voor de Provincie Bijlage I – Gebruikerservaring DMS

67

R. Laanbroek

3

4

5

12

13


R. Laanbroek

1. Inleiding Nationale wet-‐ en regelgeving stelt dat het openbaar bestuur zorg moet dragen voor een juist en volledig archief. Binnen de Provincie Noordland (PNL) is in de provinciale regelingen vastgelegd dat de Behandelend Ambtenaar52 (BA) verantwoordelijk is voor de dossiervorming. Uit steekproeven is in 2011 echter gebleken dat de dossiervorming niet altijd in orde is. Het project ‘ Behandelend Ambtenaar als dossiereigenaar’ is vervolgens opgestart met als doel de bewustwording onder de ambtenaren over hun verantwoordelijkheid voor dossiervorming te vergroten. Voor dit project hebben wij de afgelopen drie maanden een onderzoek gedaan naar dossiervorming binnen de PNL. Dit onderzoek richt zich op de manier waarop ambtenaren de verantwoordelijkheid voor dossiervorming ervaren en invulling geven aan deze verantwoordelijkheid. De resultaten van het onderzoek zijn bedoeld als input voor het project. De bedoeling is om handvatten te bieden aan de provincie om het project beter af te kunnen stemmen op de behoeften van de ambtenaar. Om het perspectief van de BA inzichtelijk te maken zijn er 38 interviews gehouden met ambtenaren uit de primaire processen van de provincie. De primaire processen resulteren in een product of dienst van de provincie. Daarnaast bestaan er ook nog ondersteunende processen binnen de provincie deze zijn niet mee genomen in het onderzoek. In deze samenvatting worden de eerste resultaten van de interviews behandeld en vertellen wij ‘het verhaal van de ambtenaar’. Leeswijzer Eerst wordt er ingegaan op hoe de BA kijkt naar de verantwoordelijkheid voor dossiervorming (2). Ten tweede zal er worden beschreven welke elementen een rol spelen bij het invullen van deze verantwoordelijkheid. Deze zullen direct vertaald worden in de behoeften van de BA (3). Na de conclusie (4) zal er tot slot gekeken worden op welke manier de PNL de BA kan ondersteunen bij de invulling van zijn verantwoordelijkheid (5). Dit onderzoek is gebaseerd op input uit de interviews met 38 ambtenaren van de PNL. Deze interviews zijn anoniem verwerkt. Zonder de bijdrage van deze ambtenaren was dit resultaat niet mogelijk geweest. Graag bedanken wij deze mensen voor hun tijd en medewerking.

52 Wij hebben geen eenduidige definitie kunnen vinden van het begrip Behandelend Ambtenaar. Naar

eigen interpretatie omschrijven wij een Behandelend Ambtenaar als een ambtenaar die werkzaam is binnen een hoofdproces van de provincie en zijn werkzaamheden moet kunnen verantwoorden.

68


R. Laanbroek

2. De Behandelend Ambtenaar over de verantwoordelijkheid voor dossiervorming In dit onderdeel wordt ingegaan op de manier waarop de ambtenaar kijkt naar de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. In 2008 is de provincie overgegaan naar digitale dossiervorming. De ambtenaren moeten er sindsdien zelf voor zorgen dat de dossiers in het DMS, het Document Management Systeem, worden bijgehouden en gearchiveerd. Uit de interviews is gebleken dat de ambtenaren er bewust van zijn dat zij verantwoordelijk zijn voor deze dossiervorming. Echter hebben de meeste ambtenaren geen eenduidig beeld over wat deze verantwoordelijkheid precies inhoudt. Er bestaat onduidelijkheid over wat de precieze inhoud van een dossier moet zijn en wie waar verantwoordelijk voor is, waar de verantwoordelijkheid begint en wanneer deze ophoudt. De invoering van de nieuwe werkwijze op het gebied van dossiervorming is door de ambtenaren als chaotisch ervaren waardoor een deel van hen een eigen werkwijze heeft ontwikkeld. Daarnaast weten niet alle ambtenaren dat er een verschil bestaat tussen het werkdossier (dynamisch) en het archiefdossier (statisch). Ze zien dan ook niet dat zij ook verantwoordelijkheid dragen voor de afsluiting van het dossier. Bij enkele bureaus is een inhaalslag gemaakt om de dossiervorming op orde te krijgen. Doordat in deze bureaus aandacht is gegeven aan dossiervorming zien de ambtenaren het belang in en weten ze wat er van hun verwacht wordt. Uit het onderzoek blijkt deze situatie echter een uitzondering te zijn binnen de provincie. Ambtenaren geven aan dat dossiervorming niet echt ‘leeft’: “Het is geen sexy onderwerp in dit huis”. Ze voelen zich geen archivaris en zien dossiervorming niet als hun primaire taak. Wanneer ze het belang of nut niet inzien voelen zij geen urgentie voor correcte dossiervorming. Voor alle onderdelen van de dossiervorming binnen de provincie geldt dat ambtenaren eerst moeten weten wat moet en mogelijk is willen zij hun verantwoordelijkheid in kunnen vullen: “Als je iets niet weet kun je het ook niet doen”.

69


R. Laanbroek

3. Elementen die een rol spelen bij het invullen van de verantwoordelijkheid van de Behandelend Ambtenaar Uit de interviews blijkt dat vrijwel alle ambtenaren het gemak zien van de digitale dossiervorming, maar er zijn elementen die een belangrijke rol spelen bij het invullen van de verantwoordelijkheid. In dit onderdeel wordt ingegaan op zes elementen die volgens de ambtenaar invloed hebben op het vormgeven van de verantwoordelijkheid. Hieronder worden de elementen behandeld en ondersteund met citaten uit de interviews om zo het verhaal van de ambtenaar te vertellen. Per element zijn de behoeften geformuleerd die leven onder de ambtenaren. 3.1 Kaders en afspraken Bij de invoering van de digitale dossiervorming zijn er in de beleving van de ambtenaar geen heldere afspraken gemaakt en/of gecommuniceerd over de inhoud van de verantwoordelijkheid van de BA. De inhoud van de verantwoordelijkheid wordt bepaald door twee aspecten. Dit betreft allereerst de inhoud van het dossier, het is voor veel ambtenaren niet helder wat er in een dossier moet staan. Ten tweede blijkt er ook onduidelijkheid te bestaan over wie, wanneer verantwoordelijk is voor welk onderdeel van de dossiervorming. “ Definieer mij nou maar eens een dossier en wat een dossiereigenaar is. Als meerdere mensen in mijn dossier kunnen rommelen. Dus daar zit wel een spanningsveld in” Doordat er geen heldere afspraken zijn gecommuniceerd bestaan er verschillen tussen bureaus in de wijze waarop er wordt omgegaan met de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Enerzijds zijn er bureaus waarin duidelijke afspraken zijn gemaakt. In deze bureaus weten ambtenaren over het algemeen wat er van hun verwacht wordt en kunnen zij invulling geven aan deze verantwoordelijkheid. Anderzijds zijn er bureaus waarin de ambtenaren heldere afspraken en kaders missen, waardoor zij niet weten wat er van hun verwacht wordt. In deze bureaus komt de invulling van deze taak neer op het eigen verantwoordelijkheidsgevoel en het eigen inzicht van de ambtenaar. Behoeften kaders en afspraken • De ambtenaar heeft behoefte aan duidelijkheid over de verwachtingen die de provincie heeft van de BA als dossiereigenaar (of dossierverantwoordelijke). Hij wil weten wanneer en waarvoor hij verantwoordelijk is. •

Daarnaast heeft de ambtenaar er behoefte aan om te weten wat de inhoud van de dossiers moet zijn.

3.2 Rol management en aansturing De beslissing om aan digitale dossiervorming te doen is binnen de provincie top-‐down genomen waarbij de verantwoordelijkheid bij de Behandelend Ambtenaar is neergelegd. Door een deel van de ambtenaren is dit ervaren als een beslissing waarbij er in hun beleving niet geluisterd is naar de geleverde input waardoor zij voor hun gevoel geen inspraak hebben gehad. De ambtenaar heeft het idee dat het management handelt vanuit de waan van de dag waarbij er bij beslissingen onvoldoende gekeken wordt naar de gevolgen voor de ambtenaren op de lange termijn. “We hebben bij de invoering van DMS allerlei dingen gesignaleerd wat niet goed liep, maar er werd weinig mee gedaan. Men had gewoon iets voor ogen van wij gaan digitaal en dat is het belangrijkste en wat er allemaal bij komt kijken, dat is bijschade, dat zien we nog wel” 70


R. Laanbroek

De ambtenaren hebben ook het gevoel dat er bij de beslissingen van het hoger management niet wordt stil gestaan bij verschillen tussen mensen. De menselijke maat wordt daarmee soms gemist. Hierdoor voelen de ambtenaren zich minder gewaardeerd als individu en voelen ze zich vervangbaar. “ Het unieke, het persoonlijke wat iemand nog heeft is kennelijk niet belangrijk meer (...) dus het is een beetje, ik voel me een beetje het verlengstuk van een computer” Rol bureauhoofd Het bureauhoofd vervult de functie in van de (direct) leidinggevende van de ambtenaar. Door deze positie heeft het bureauhoofd een belangrijke rol als het gaat om de manier waarop beslissingen van het hoger management worden opgepakt door de ambtenaren. De vertaalslag die het bureauhoofd maakt door middel van aansturing ten aanzien van de dossiervorming is bepalend in de wijze waarop de ambtenaar aankijkt tegen dossiervorming en zijn verantwoordelijkheid invult. Deze aansturing richt zich onder andere op het maken van bureaubrede afspraken, het vastleggen van deelverantwoordelijkheden, een bepaalde mate van controle op dossiervorming of door de ambtenaar aan te spreken op de kwaliteit van zijn dossiers. “Ooit is een voorlichting gegeven ook weer door specialisten van archiefzaken, van heren en dames dit is belangrijk. Maar de echte vertaling daarvan naar oké, als je het niet goed doet, dan zijn dit en dit de gevolgen voor de organisatie, voor de medewerkers.. die vertaling is nooit geweest’’ Uit de interviews blijkt dat er een verschil is tussen bureaus waar het bureauhoofd aandacht besteed aan dossiervorming en bureaus waar dit niet gebeurd. Uit het merendeel van de interviews blijkt dat de ambtenaar over het algemeen geen tot weinig aansturing vanuit het bureauhoofd ervaart op het gebied van dossiervorming. Wel blijkt uit de interviews dat zodra de directe leidinggevende hier aandacht voor heeft en dit zelf aandraagt als een belangrijk onderwerp, de ambtenaren zich meer bezighouden met de invulling van de verantwoordelijkheid. “Wij zien dagelijks in ons werk hoe belangrijk het is, dus wij doen het echt allemaal heel goed en ons bureauhoofd zit er ook heel dicht op, als hij maar even ziet dat ja.. Ja, en terecht ook, want anders kun je gewoon niet werken” De ambtenaren die aangeven minder bezig te zijn met dossiervorming en de verantwoordelijkheid, geven tevens ook aan dat zij geen of minimale sturing vanuit het bureauhoofd ervaren. Zo ervaren zij weinig controle, wordt er niet bureaubreed over gesproken en wordt de ambtenaar ook niet aangesproken op de dossiers. “Ik kan me inderdaad niet herinneren, ik ben er nog niet op aangesproken door een provincie ambtenaar van joh, hoe zit dat nou en waar zit dat nou in vredesnaam. Die vraag heb ik nog niet gehad. Zolang dat dan ook niet gebeurd kraait er geen haan naar of er iets fout zit” Hierdoor kan gesteld worden dat het bureauhoofd een sleutelrol vervult in het maken van de vertaalslag en kan daarbij ook een grote rol invullen bij het verder vormgeven van de dossiervorming. Procesinrichting versus lijnmanagement De procesinrichting en de lijngerichte aansturing vormen een spanningsveld binnen de organisatie. De processen en de procesafspraken worden horizontaal door de organisatie heen bepaald (meerdere afdelingen en bureaus zijn hier bij betrokken). De uitvoering van deze afspraken wordt aangestuurd vanuit de verticale lijn. Als direct leidinggevende van de BA heeft 71


R. Laanbroek

het bureauhoofd de rol om de procesafspraken te vertalen naar de BA, waardoor de BA zijn verantwoordelijkheid kan invullen binnen de processen. Dit is een organisatiebreed verschijnsel dat ook op het gebied van dossiervorming waarneembaar is. “Nou, dat ligt er dus nog maar net aan. Kies je voor de procesbenadering of voor de projectbenadering. Een aantal jaren geleden is in dit concern besloten dat de procesbenadering leidend is in de organisatie, maar de procesbenadering heeft maar ten dele effect gehad op het feitelijke werken van de mensen in dit concern” Behoeften rol management en aansturing Zowel de aansturing door het bureauhoofd als het spanningsveld in de aansturing hebben invloed op de dossiervorming. Hier zijn geen directe behoeften van de ambtenaar aan verbonden maar deze invloeden worden wel meegenomen bij de aanbevelingen. De behoeften op het gebied van ‘rol management en aansturing’ die wel uit de interviews naar voren kwamen zijn: • De BA heeft de behoefte om gehoord te worden en dat zij serieus worden genomen als zij input leveren of (opbouwende) kritiek uiten. •

Er is een behoefte aan meer persoonlijke waardering en het erkennen en rekening houden met de verschillende tussen de mensen.

3.3 Systeem De dossiervorming binnen de PNL wordt vastgelegd in het DMS. De integraliteit van dit systeem wordt positief ervaren door de ambtenaren. Veel ambtenaren geven aan dat deze manier van werken een grote en logische stap vooruit is geweest. Het scheelt veel tijd dat alle dossiers digitaal toegankelijk zijn. Ambtenaren kunnen gemakkelijker documenten uitwisselen en inzien, documenten als basis voor nieuwe stukken raadplegen of stukken uit het verleden terug zoeken. Ook als een collega (tijdelijk) afwezig is, zijn de stukken toegankelijk waardoor het makkelijker is om samen te werken. Wel vinden de ambtenaren het een onrealistisch doel van de provincie om te denken dat zij in de toekomst alles digitaal kunnen en willen doen. Men blijft het vervelend vinden om van het scherm te lezen en het is onpraktisch om bijvoorbeeld grote tekeningen te beoordelen van het scherm. Als het systeem tijdens de interviews ter sprake kwam, werd door de ambtenaren gerefereerd aan de inrichting van zowel het systeem als de procesinrichting en aan de werking van het systeem. Inrichting systeem Uit de interviews blijkt dat de digitale omgeving niet in alle gevallen aan sluit op het werkproces. Dit heeft als gevolg dat de ambtenaar soms wordt tegengewerkt in zijn werkzaamheden. Dit komt mede doordat de inrichting van het systeem niet altijd vormgegeven is door ambtenaren die direct te maken hebben met het echte werkproces. “Ik heb niet de indruk dat er bij het opstellen van zo’n grote boomstructuur voldoende is gepraat met de mensen die daarmee moeten werken.. En mensen die nu achter het bureau allemaal dingen verzinnen.. vanuit hun bril is dat dan allemaal wel goed en hebben ze er een schitterend verhaal bij, maar ik denk dat het vaak een gemiste kans is dat er niet met mensen gepraat wordt” “ Het werkveld waar ik zit hadden ze helemaal geen begrip van, was het helemaal niet meegenomen in de gedachtegoed van hoe we DMS moeten opbouwen. En met heel veel kunst en vliegwerk zitten we overal eigenlijk tussen gevogeld”

72


R. Laanbroek

De ambtenaren geven aan dat zij een eigen werkwijze ontwikkelen op het gebied van dossiervorming of een schaduwarchief bijhouden. Dit komt mede door de angst om de stukken kwijt te raken en doordat het systeem niet in alle gevallen de werkwijze van de ambtenaar ondersteunt. “Naast het DMS gebeuren, heb ik ook mij eigen DMS afdeling zal ik maar zeggen en daar bewaar ik zelf mijn schaduwarchief, dat hou ik daar allemaal bij. En eerlijk gezegd doe ik dat op een andere manier dan de provinciale boomstructuur. Want die boomstructuur van de provincie is dus wat mij betreft een crime” Procesinrichting Binnen de PNL is gekozen voor een procesbenadering. Er ontstaat in sommige gevallen verwarring wanneer ambtenaren geen procesgerichte denkwijze hebben maar een andere werkwijze of logica. Uit de interviews blijkt dat de ambtenaren weten dat er gekozen is voor een procesbenadering maar dat niet iedereen inziet hoe de eigen werkzaamheden en de dossiers zich tot de processen verhouden. “Maar ik vind het wel ingewikkeld waar je wat moet zetten en hoe je overzicht behoudt, ik vind dat veel te lastig. Maar dat komt ook omdat je verschillende dossiers en processen hebt. Dat loopt gevoelsmatig door elkaar heen en daar ben ik niet op ingelicht eigenlijk” Werking systeem Uit de interviews blijkt dat de werking van het systeem op diverse punten kan worden verbeterd. Een veel gehoord geluid van de respondenten is dat zij een negatief beeld hebben ontwikkeld doordat het systeem in de opstartfase veel vastliep of niet goed werkte. Het vertrouwen in het systeem is hierdoor gedaald. Wel wordt hierover opgemerkt vanuit de ambtenaar dat dit opstartproblemen zijn geweest. Inmiddels is er veel tijd en aandacht aan besteed om de werking van het systeem te verbeteren. Dit wordt ook zo ervaren door de ambtenaar. “ We merken wel dat daar veel aan gebeurd is. De ICT afdeling heeft er veel aan gedaan, extra capaciteit en andere toeters en bellen aan te schaffen zodat het niet om de haverklap uitvalt. Maar die uitval, zeker in die eerste twee, drie jaar is natuurlijk dramatisch geweest voor de acceptatie van de gebruikers voor toch al niet gebruiksvriendelijk systeem” Naast het vertrouwen in het systeem in zijn geheel, wordt er veel gesproken over diverse concrete punten die verbeterd kunnen worden in het systeem om de gebruiksvriendelijkheid te kunnen vergroten, bijvoorbeeld over de zoekfunctie (zie bijlage). Doordat het systeem als complex wordt ervaren hebben de ambtenaren een goede zoekfunctie nodig om stukken te kunnen vinden. Uit de interviews blijkt dat de werking van de zoekfunctie als onvoldoende wordt ervaren door de ambtenaar. Er wordt door enkele respondenten aangegeven dat er te veel ‘hits’ opkomen als men zoekt. Wellicht komt dit doordat de ambtenaar niet op de hoogte is van de juiste manier om de zoekfunctie te gebruiken en omgaat met naamgeving en de metadata in het DMS. Behoeften systeem: • De BA heeft behoefte aan een betere aansluiting van de digitale omgeving op het werkproces. • Er is behoefte aan een betrouwbaar en goed werkend systeem (denk aan snelheid, terugvindbaarheid gebruiksvriendelijkheid; zie bijlage). • De BA heeft er behoefte aan om bepaalde zaken op papier te kunnen blijven verwerken. 73


R. Laanbroek

3.4 Ondersteuning Uit de interviews is gebleken dat de BA zich niet voldoende ondersteund voelt om invulling te geven aan de verantwoordelijkheid voor dossiervorming. Het verleden lijkt een grote rol te spelen in de manier waarop de ondersteuning nu wordt ervaren door de BA. Als er in de interviews gesproken wordt over ondersteuning wordt er veel gerefereerd aan de ‘oude situatie’. De ambtenaren hebben het gevoel dat ze het werk moeten doen wat vroeger door de DIV-‐ers (medewerker van Documentaire Informatievoorziening) werd gedaan. De ambtenaren geven hierbij ook aan dat ze de ondersteuning missen zoals die vroeger per bureau plaatsvond. “Voorheen had je gewoon dienst archiefzaken, daar zaten mensen die opgeleid waren over hoe je met dossiervorming omgaat. Die hadden inzicht over hoe je de dingen toevoegt. Nu ligt het bij ons, wat raar is want wij zijn daar niet voor opgeleid. En het leidt af van het werk waar je voor ingehuurd bent eigenlijk, waar je wel verstand van hebt” De ambtenaren worden nu zelf geacht te weten welke stukken ze moeten plaatsen en waar. Omdat ze hier nauwelijks tot geen ondersteuning in hebben gekregen ten tijde van de invoering van het digitale werken wordt dit naar eigen inzicht gedaan. Hierdoor is het een chaos geworden op het DMS. Daarom is besloten om, onder andere door middel van het project ‘Kwaliteitsverbetering Folderplannen’, de ambtenaren te trainen en duidelijkheid te scheppen in de vorm van Dossier Kennis Kaarten (DKK). Hierdoor leren de ambtenaren waar ze documenten in het DMS kunnen plaatsen en hoe ze documenten terug kunnen vinden. Deze trainingssessies worden verschillend beoordeeld. Aan de ene kant zijn er ambtenaren die vinden dat de trainingen te veel tijd kosten, terwijl er ook ambtenaren zijn die vinden dat ze te snel gaan. Over het algemeen wordt er een herhaling gemist van de informatie over dossiervorming. De ambtenaren weten ook niet dat er geheugensteuntjes zijn of waar ze instructies kunnen vinden. Ze zijn zich er tevens niet altijd van bewust dat ze de e-‐dossierspecialisten om (technische) hulp kunnen vragen. De e-‐dossierspecialisten zijn namelijk niet meer aan een bureau verbonden en staan verder van de mensen af. Hierdoor zijn de e-‐dossierspecialisten volgens de ambtenaar minder goed op de hoogte van de inhoudelijke processen en werkzaamheden waardoor ze minder specifieke ondersteuning kunnen leveren. “Of ondersteuning desnoods per afdeling. Dat je één aanspreekpunt hebt en niet zo ver weg. Dat werkt niet kennelijk. En dat het iemand is die weet wat er speelt binnen de afdeling en niet alleen het proces, dan kan je een verbeterslag realiseren. Nu [zitten ze] zo ver weg dat werkt niet” Daarnaast ervaart de ambtenaar het meestal negatief als zij worden aangesproken door DI (bureau Documentaire Informatie), omdat zij op-‐ of aanmerkingen op de dossiervorming van de ambtenaar leveren. Behoeften ondersteuning: • Er is behoefte aan hulp bij uitvoering van dossiervorming in de vorm van ‘handjes en voetjes’. De ambtenaren willen door DI ondersteund worden zodat ze de dossiervorming net als vroeger niet zelf hoeven te doen. • Er is behoefte aan ‘ kortere lijntjes met DI’ waardoor de e-‐dossierspecialist meer kennis heeft van de specifieke werkzaamheden. Dit haakt in op de behoefte aan proactieve en praktische begeleiding door DI; meer zichtbaarheid. • Herhaling van informatie door middel van: extra training op vrijwillige basis, geheugensteuntjes, (vindbare) instructies. • De ambtenaar wil ook graag positieve feedback. 3.5 Competenties Als de ambtenaren gevraagd wordt welke competenties nodig zijn om aan digitale dossiervorming en archivering te kunnen doen, geven zij aan dat iedereen het zou moeten kunnen. Het is wel nodig om een flexibele houding aan te nemen en de ambtenaar moet zich 74


R. Laanbroek

willen aanpassen: “niet vastgeroest zitten”. In dit verband wordt er soms over een leeftijdsgrens gesproken. “Misschien heeft het ook te maken met automatisering ervaring. Ik bedoel, ik ben ook de jongste niet meer en ik werk al heel lang. En ik neem me ieder jaar weer voor, ik ga minder op papier doen en toch...” Daarnaast geven respondenten aan dat zij het niet realistisch vinden dat de provincie verwacht dat alle ambtenaren op hetzelfde niveau aan dossiervorming kunnen doen. Niet iedereen heeft hetzelfde vermogen of dezelfde interesse om deze competenties te ontwikkelen. “Vroeger had je gewoon een afdeling die deden de dossiers en die regelden het perfect. En nu willen ze die perfectie bereiken door zoveel honderden ambtenaren op hetzelfde niveau te krijgen, nou dat gaat je never nooit lukken, gaat je gewoon niet lukken” Tijdens de interviews is er gesproken met diverse ambtenaren die drie jaar of korter werkzaam zijn binnen de provincie. Zij geven uit eigen ervaring aan dat nieuwe medewerkers niet expliciet ingewerkt worden op het gebied van dossiervorming en DMS en zich dan ook vanaf het begin een eigen werkwijze aanleren. Tijdens de inwerkprocedure van nieuwe medewerkers wordt een digitale training gegeven, echter is deze te makkelijk en oppervlakkig ingestoken in de ervaring van de ambtenaar. In de cursus wordt alleen op het einde kort aandacht gegeven aan het DMS. Behoeften competenties: • Er is behoeften aan een goede inwerkprocedure van nieuwe medewerkers waarin voldoende aandacht wordt gegeven aan dossiervorming en het DMS. • Er is behoefte aan erkenning voor de verschillen in manieren van werken en de competenties die de BA heeft binnen de provincie. 3.6 Tijd Om aan dossiervorming te kunnen doen heeft een ambtenaar tijd nodig. De ambtenaren ervaren dat de werkdruk de laatste jaren hoger wordt omdat ze meer taken krijgen toebedeeld naast hun primaire werkzaamheden (bijvoorbeeld financiële zaken en dossiervorming). Hierdoor hebben ze het idee dat ze minder tijd overhouden om aan hun ‘echte werk’ te besteden. Ze moeten dossiervorming erbij gaan doen, maar krijgen hier geen extra tijd voor. “Ik denk dat het goed zou zijn als er meer tijd voor vrij wordt gemaakt zodat mensen die taak ook kunnen uitvoeren. Dat wordt er nu gewoon even bij gedaan” Daarnaast bestaat er op sommige bureaus een ‘erfenis uit het verleden’, er is sprake van achterstallig onderhoud aan de dossiers. De ambtenaren krijgen geen of weinig tijd om de benodigde opruimwerkzaamheden uit te voeren. Behoeften tijd: • De BA heeft behoefte aan tijd en ruimte om ook daadwerkelijk aan dossiervorming te kunnen doen. • De BA heeft behoefte aan meer tijd voor de primaire taken. 3.7 Tot slot Deze zes elementen spelen een rol in de manier waarop de ambtenaar invulling geeft aan zijn verantwoordelijkheid voor dossiervorming. De elementen hangen met elkaar samen.

75


R. Laanbroek

4. Conclusie: ‘ Het verhaal van de ambtenaar’ Naar aanleiding van het onderzoek dat de afgelopen maanden is uitgevoerd bij de provincie hebben wij ‘Het verhaal van de ambtenaar’ verteld. Uit dit onderzoek is gebleken dat de ambtenaar zich bewust is van zijn verantwoordelijkheid voor dossiervorming maar dat het niet helder is wat deze precies inhoudt. De behoeften die de ambtenaar heeft om invulling te kunnen geven aan de verantwoordelijkheid, worden beïnvloed door de volgende zes samenhangende elementen: kaders en afspraken; de rol van management en aansturing; systeem; ondersteuning; competenties; en tijd. Bij de beschrijving van de elementen zijn ook andere onderwerpen naar voren gekomen, zoals ‘het verleden’, ‘de ervaring van primaire taak’, ‘de beleving van het belang en nut van dossiervorming’ en ‘procesinrichting versus lijnmanagement’. Daarom zullen deze onderwerpen ook terug komen in de aanbevelingen. Uit de interviews blijkt dat het verleden nog steeds invloed heeft op de manier waarop ambtenaren aankijken tegen dossiervorming. Daarnaast wordt dossiervorming door de ambtenaar niet als primaire taak gezien waardoor dit als een extra taak wordt ervaren. Tevens zien niet alle ambtenaren het belang of het nut van dossiervorming waardoor zij ook niet de urgentie voelen om aan correcte dossiervorming te doen.

76


R. Laanbroek

5. Handvatten voor de provincie In dit onderdeel worden er per element aanbevelingen geformuleerd met als doel de PNL handvatten te bieden om de BA te ondersteunen bij de invulling van de verantwoordelijkheid. Tot slot wordt er een aantal overkoepelende aanbevelingen gegeven. 5.1 Kaders en afspraken 1) Formuleer een heldere visie over dossiervorming:

-‐

stel vast wat er tenminste in een dossier moet staan; wat dossierwaardige documenten zijn en door wie dat bepaald wordt;

-‐

bepaal of dossiervorming bedoeld is als ondersteuning van het werkproces of alleen als archiefvorming (werkdocumenten vs. archiefwaardige stukken);

-‐

benoem wie, wanneer verantwoordelijk is voor (een onderdeel van) dossiervorming en of er eindverantwoordelijkheid bestaat;

-‐

bepaal op welke wijze er aansturing plaats moet vinden en door wie.

2) Maak op basis van deze visie afspraken over dossiervorming, zowel organisatiebreed als op lagere niveaus (bijvoorbeeld binnen bureaus en werkgroepen). 3) Communiceer deze afspraken en verwachtingen eenduidig naar de ambtenaar en het bureauhoofd. 5.2 Rol management en aansturing 1) Geef ruimte voor input en zorg dat de ambtenaren zich gehoord voelen op verschillende organisatieniveaus:

-‐

houd er rekening mee dat de behoefte naar persoonlijke waardering in de organisatie leeft.

2) Maak het bureauhoofd bewust van het belang van dossiervorming. 3) Maak het bureauhoofd bewust dat hij/zij een sleutelrol vervult en ondersteun hem/haar bij het invullen van deze positie:

-‐

sturingsmechanismes/ prikkels;

-‐

op lager niveau afspraken laten maken;

-‐

zorg dat het bureauhoofd op de hoogte is van de procesafspraken.

4) Geef aandacht aan het spanningsveld tussen de procesinrichting binnen de organisatie en de aansturing vanuit de lijn:

-‐

maak het bureauhoofd bewust van zijn positie in zowel de procesinrichting als in de managementlijn en dat hij/zij hier een verantwoordelijkheid in heeft;

-‐

zorg dat dossiervorming een gespreksonderwerp (op de grote lijnen) wordt bij de procesfamilies en in het management van een proces;

-‐

zorg dat er processturing plaatsvindt in bureauoverleggen.

5.3 Systeem 1) Laat de digitale omgeving aansluiten op het werkproces en de werkwijze van de ambtenaren en vice versa.

77


R. Laanbroek

2) Zorg ervoor dat de ambtenaren de logica van de inrichting van het DMS begrijpen:

-‐

maak de keuzes die tijdens de inrichting gemaakt zijn inzichtelijk en begrijpelijk en laat de ambtenaar inzien hoe alles zich tot elkaar verhoudt;

-‐

geef ambtenaren een cursus waarin de procesinrichting van de provincie wordt vertaald naar de eigen werkzaamheden.

3) Maak het systeem goed werkend en daarmee betrouwbaar:

-‐

denk aan snelheid, terugvindbaarheid, gebruiksvriendelijkheid (zie bijlage);

-‐

pas het systeem aan, stuur de gebruiker meer, bijvoorbeeld door het inbouwen van pop-‐ ups met geheugensteuntjes en door middel van het blokkeren van opties die niet gebruikt mogen worden.

4) Laat ambtenaren het nut inzien van het digitaal werken maar laat ruimte over om ook stukken in papieren vorm te gebruiken: -

denk hierbij aan tekeningen en grote rapporten die lastig digitaal te verwerken zijn.

5.4 Ondersteuning 1) Maak DI meer zichtbaar voor de ambtenaar waardoor hij/zij zich ondersteund voelt en weet waar hij/zij terecht kan met vragen en opmerkingen:

-‐

zorg voor betere communicatie tussen de DI en de ambtenaar/bureaus;

-‐

laat de resultaten van ‘Monitoring en Sturing’ bij de ambtenaren terecht komen; zowel de positieve punten als de leerpunten.

2) Herhaal de informatie over dossiervorming voor het leerproces van de ambtenaar:

-‐

geef mogelijkheid tot extra optionele training, bijvoorbeeld in de vorm van een opfriscursus;

-‐

zorg dat de geheugensteuntjes en instructies (makkelijk) vindbaar zijn voor de ambtenaar.

5.5 Competenties 1) Geef binnen de PNL de mogelijkheid tot het ontwikkelen van de benodigde competenties om aan (juiste) dossiervorming te kunnen doen:

-‐

besteed bij de inwerkprocedure en training van nieuwe werknemers serieuze aandacht aan dossiervorming.

2) Besef dat niet iedereen op hetzelfde competentieniveau wat betreft dossiervorming kan en hoeft te komen. 5.6 Tijd 1) Geef tijd en ruimte om de achterstand in dossier-‐ en archiefvorming op te kunnen ruimen: -

zorg dat ambtenaren hier letterlijk tijd voor vrij kunnen maken naast de werkzaamheden of dat hier extra mankracht voor ingezet wordt.

5.7 Tot slot 1) Besef dat het verleden nog steeds een rol speelt. De ambtenaren spreken veel over hoe het ‘ vroeger’ ging.

78


R. Laanbroek

2) Benadruk dossiervorming als onderdeel van de primaire taak van de ambtenaar. Dit kan door middel van:

-‐

aansturen zoals ook wordt aangestuurd op de primaire taak (bijvoorbeeld terug laten komen in functioneringgesprekken, startgesprekken, controle momenten, geven van prikkels etcetera).

3) Creëer besef over de urgentie van dossiervorming door het nut en doel voor de ambtenaar inzichtelijk te maken. 4) Zorg dat dossiervorming en archivering in de organisatie gaat leven. Dit kan door middel van:

-‐

aantrekkelijke stukjes op bijvoorbeeld intranet en in nieuwsbrieven binnen bureaus;

-‐

het communiceren van weetjes, tips & trucs en instructies.

5) Wees bewust van het spanningveld tussen de procesinrichting en lijnaansturing binnen de organisatie. Bijlage rapport ‘ het verhaal van de ambtenaar’ - gebruikerservaring DMS In de interviews zijn een aantal praktisch punten ter verbeteringen van het DMS naar voren gekomen. Het zijn zaken waar ambtenaren tegenaan lopen in de werking van het systeem tijdens hun dagelijkse werkzaamheden. Volgens de ambtenaren zou de gebruiksvriendelijkheid van het systeem verbeterd kunnen worden door rekening te houden met deze zaken. • Ambtenaren kunnen in het DMS vanuit hun werkzaamheden aan een dossier gekoppeld zijn met hun naam. Als er mutaties in functies of werkzaamheden plaatsvinden wordt dit niet (altijd) bijgehouden in het systeem. Het komt daardoor voor dat ambtenaren vragen krijgen over dossiers waar ze al jaren niet meer aan werken. • Als er een PDF-‐bestand in het DMS geopend is en vervolgens wordt afgesloten door op het kruisje te klikken verlaat de gebruiker het DMS. De ambtenaar ervaart dit als een vertraging van de werkzaamheden en weet soms niet meer waar hij/zij zich precies in het systeem bevond. Dit kan eventueel verholpen worden door een pop-‐up in te voeren met de controlevraag of iemand het systeem werkelijk wil verlaten. • Van GS besluiten wordt alleen het voorblad gescand zonder het complete voorstel. Ambtenaren weten hierdoor niet waarover beslist is of waarover nog beslist moet worden. Conceptvoorstellen moeten er individueel bijgevoegd worden, waardoor er een verwarring in versies kan ontstaan. • Er wordt door een ambtenaar voorgesteld om een centrale plaats in het systeem te creëren, waar een concernbreed of provinciebreed overzicht wordt gegeven van de uitkomsten van bijvoorbeeld grote projecten of onderzoeken, zodat dit door ambtenaren in één oogopslag ingezien kan worden en ze op de hoogte zijn van wat er speelt. • Er wordt door een ambtenaar voorgesteld om een soort bibliotheekmap aan te maken waarin het mogelijk is om achtergrondstukken of literatuur te plaatsen die niet direct te maken hebben met een dossier of een project. Dit om gezamenlijke kennis op te bouwen en deze gemakkelijk uit te kunnen wisselen. • Er wordt een digitale interactieve werkomgeving gemist waarin men niet alleen het systeem als opslag gebruikt maar ook interactief met elkaar kan werken aan stukken. ‘ Yammer’ en ‘Google-‐docs’ worden als voorbeeld gegeven.

79

Betekenisgevende processen van de behandelend ambtenaar •

80

R. Laanbroek

Een zip-‐bestand dat via de e-‐mail binnenkomt, kan niet rechtstreeks op het DMS gezet worden. Dit moet eerst via de P-‐schijf opgeslagen worden voor men dit op het DMS op de goede plek kan plaatsen.


R. Laanbroek

BIJLAGE III – ORGANOGRAM PROVINCIE NOORDLAND Hieronder wordt toegelicht op welke wijze de provincie Noordland is op gebouwd. Dit wordt inzichtelijk gemaakt door een vereenvoudigde weergave van het organogram van de provincie te geven. Hierbij worden, gezien de vertrouwelijkheid van dit onderzoek, geen namen van directies, afdelingen en bureaus genoemd. Provinciale staten (algemeen bestuur provincie)

Gedeputeerde staten (dagelijks bestuur provincie)

Provincie secretaris (hoogste ambtenaar provincie)

Directie A (onder leiding directeur A)

Directie B (onder leiding directeur B)

Afdeling X (onder leiding afdelingshoofd

Bureau 1 (onder leiding van bureauhoofd)

81


Directie C (onder leiding directeur C)

Directie D (onder leiding directeur D)

Afdeling Y (onder leiding afdelingshoofd

Afdeling Z (onder leiding afdelingshoofd




R. Laanbroek

BIJLAGE IV- INTERVIEWLEIDRAAD 1) Toestemming voor opname vragen Alleen eigen gebruik voor mij en het uitwerken van het onderzoek Wordt volledig geanonimiseerd verwerkt in het verslag. 2) Introductie onderzoeker a. Wie ben ik en wat doe ik? Student aan de UU, momenteel aan het afstuderen voor master OVM. Voor mijn master bestuurkunde gedaan. b. Opdracht vanuit PNL Lopend project BA als dossiereigenaar (of dossierverantwoordelijke) waarbij de provincie het bewustzijn wil vergroten van de medewerkers van de verantwoordelijkheid ten aanzien van dossiervorming. Bestaat uit 2 fases. 1e fase loopt nu momenteel. 2e fase wordt na 1 mei gestart en dit onderzoek levert daar een input voor. c. Doel/opzet van het interview Vraag vanuit de provincie om een voor onderzoek te doen naar het medewerkerperspectief (voor de 2e fase): het doel is hierbij te achterhalen hoe u, (de ambtenaar) aankijkt tegen dossiervorming en hoe u aankijkt tegen uw eigen verantwoordelijkheid van dossiervorming? Met het interview willen wij een breed beeld kunnen schetsen over hoe men nu de dossiervorming en hun eigen verantwoordelijkheid zien en daaruit behoeften kristalliseren. 3) Introductie respondent Afhankelijk van hoe de respondent reageert op mijn introductie. Anders een korte introductie vragen aan de respondent over wie hij/zij is, welke werkzaamheden de respondent zich bezighoudt e.d. Anders meteen straten met de eerste vragen. 4) Interview -

Hoe komt u in uw dagelijkse werk in aanraking met dossiervorming? (manier van werken en waarom? a. Op welke manier houdt u een dossier bij? Waarom op deze manier? b. Ziet u dit ook in uw omgeving terug? / Hoe gaan u collega’s hiermee om? c. Hoe ervaart u de gedeelde verantwoordelijkheid voor dossiers?

-

Wat verstaat u precies onder dossiervorming? (hoe ziet u dit? tot waar reikt de verantwoordelijkheid?) o Als u naar uw eigen taken en verantwoordelijkheden kijkt hoe ziet u dit dan? (concreter maken; handvatten bieden om over dit te praten en zelf te vertellen over eigen werken en processen)

-

82

Wat weet u over dossiervorming bij PNL? (urgentie?) Hoe ziet u uw eigen verantwoordelijkheid voor dossiervorming? (organisatiebelang/ persoonlijk belang?)

Betekenisgevende processen van de behandelend ambtenaar -

-

-

-

R. Laanbroek

Wat wordt er van u verwacht op het gebied van dossiervorming? (en wat verwacht u van een ander?) (verantwoording/ controle/ samenwerking/ kennisdeling?) o Legt u verantwoordelijkheid af over u dossiers? Zo ja, op welke manier en aan wie. o Wordt u aangesproken op uw dossiers? Zo ja, op welke manier en door wie? o Krijgt u te horen wat de kwaliteit van uw dossier is? Wat vindt u hiervan? Heeft u het gevoel dat u vanuit de organisatie voldoende gefaciliteerd wordt en genoeg ondersteuning krijgt om aan dossiervorming te kunnen doen (en uw verantwoordelijkheid te kunnen nemen?)? (behoeften) o Op welke manier gebeurt dit op dit moment en sluit dit aan op uw behoeften? (Zo nee,) wat mist u (nog) in de ondersteuning etc.? Op welke manier wordt er binnen uw bureau aandacht gegeven aan dossiervorming? (communicatie en leiderschap?) o Welke rol heeft het/uw bureauhoofd ten aanzien van de dossiervorming en de verantwoordelijkheid?

[ U werkt hier nu sinds … (langer dan vier jaar), sinds vier jaar vindt de dossiervorming digitaal plaats, heeft u dit als een omslag ervaren in de manier waarop u tegen dossiervorming aankijkt? ] o Welke verbeteringen en/of tekortkomingen ziet u in de huidige manier van werken? o Wat vindt u van het open karakter van het systeem? - Heeft u zelf nog toevoegingen die u naar aanleiding van dit interview wil delen over dossiervorming en verantwoordelijkheid? 5) Afsluiting a. Bedanken, Samenvatting toezenden als de resultaten bekend zijn.

83


R. Laanbroek

BIJLAGE V – MAIL MANAGEMENT Onderwerp: Onderzoek behandelend ambtenaar als dossiereigenaar Beste heer/mevrouw (persoonlijke aanhef), Zoals onlangs op het intranet in de column van (naam provincie secretaris) te lezen was, wordt er de komende tijd extra aandacht gegeven aan de verantwoordelijkheden van de Behandelend Ambtenaar (BA) ten aanzien van de (digitale) dossiervorming. Vanuit (naam directiehoofd) directie (naam directie) is in 2011 het project 'Behandelend Ambtenaar als dossiereigenaar' gestart met als doel om de bewustwording ten aanzien van deze verantwoordelijkheid te vergroten. In de eerste fase van dit project is bij een aantal bureaus presentaties gehouden waarin deze verantwoordelijkheid is benadrukt. In de tweede fase zullen de overige bureaus benaderd worden. Om te bepalen of een presentatie hierbij het meest geschikte middel is, wordt voorafgaand aan deze fase een onderzoek vanuit het medewerkerperspectief uitgevoerd. Hierbij worden de behoeften achterhaald van de Behandelend Ambtenaar om aan goede dossiervorming te kunnen doen. Wij, Marloes Delis en Riëtte Laanbroek, zullen dit onderzoek uitvoeren waarbij we dit onderzoek tegelijkertijd gebruiken als afstudeerproject voor onze masterstudie 'Organisaties, Verandering en Management' aan de Universiteit Utrecht. Middels deze e-‐mail willen wij u er op attenderen dat wij de aankomende weken voor dit onderzoek wellicht mensen van uw bureau/afdeling benaderen met de vraag of zij openstaan voor een interview, dit interview zal maximaal 1 uur in beslag nemen. Op basis van een willekeurige selectie zullen wij deze medewerkers uitnodigen. Hier starten wij maandag aanstaande mee. De interviews zullen tussen half maart en half april worden afgenomen en ingaan op de behoeften die onder de medewerkers leven ten aanzien van de dossiervorming. We hopen dat uw medewerkers hiervoor tijd vrij kunnen maken. Wilt u ons aangeven als dit een probleem is? De uitkomsten van ons onderzoek zullen (geanonimiseerd) worden gebruikt bij de verdere vormgeving en uitvoering van fase twee van het project 'Behandelend Ambtenaar als dossiereigenaar'. Indien u vragen heeft over dit project kunt u zich richten tot (naam projectleider). Met vriendelijke groet, Marloes Delis, [email protected] Riëtte Laanbroek, [email protected]

84


R. Laanbroek

BIJLAGE VI – UITNODIGING RESPONDENTEN Onderwerp: uitnodiging interview, project behandelend ambtenaar als dossiereigenaar Beste heer /mevrouw (persoonlijke aanhef), (naam provincie secretaris) schreef in zijn column (verwijzing naar interne link) over de verantwoordelijkheden van de Behandelend Ambtenaren ten aanzien van dossiervorming. De aankomende tijd wordt er binnen de provincie extra aandacht gegeven aan deze verantwoordelijkheid. Vanuit de directeur (naam directie en naam directeur), is in 2011 het project ‘Behandelend Ambtenaar als dossiereigenaar’ gestart met als doel om de bewustwording ten aanzien van de dossiervorming te vergroten (onderaan deze e-‐mail wordt dit project verder toegelicht). Om dit project zo succesvol mogelijk te laten zijn kunnen wij uw input goed gebruiken! Wij, Marloes Delis en Riëtte Laanbroek, zijn studenten van de Universiteit Utrecht en voeren in opdracht van de provincie een onafhankelijk onderzoek uit naar hoe u denkt over dossiervorming. Tevens vormt dit onderzoek de basis voor onze afstudeerscriptie voor de master ‘Organisaties Verandering en Management’. Op basis van een willekeurige selectie nodig ik u uit voor een interview op (datum, tijd en locatie). Er is een uur ingepland voor een interview, maar we zullen waarschijnlijk eerder klaar zijn. Uw bureau-‐ en afdelingshoofd zijn op de hoogte van ons onderzoek. Het interview zal ingaan op de behoeften die u heeft ten aanzien van dossiervorming. De resultaten van de interviews zullen worden geanonimiseerd gebruikt als input voor het project ‘Behandelend Ambtenaar als dossiereigenaar’. Zodra de onderzoeksresultaten bekend zijn zullen wij deze ook aan u terugkoppelen middels een beknopte samenvatting. Indien u vragen/opmerkingen heeft hoor ik graag van u. Met vriendelijke groet, Riëtte Laanbroek [email protected] Ter informatie: Vanuit de directeur (naam directie hoofd) is in 2011 het project 'Behandelend Ambtenaar als dossiereigenaar' gestart met als doel om de bewustwording ten aanzien van deze verantwoordelijkheid te vergroten. Dit project bestaat uit twee fases. In de eerste fase van het project is bij een aantal bureaus een presentatie gehouden waarin deze verantwoordelijkheid is toegelicht. In de tweede fase zullen de overige bureaus benaderd worden. Om te bepalen wat de behoeften van de ambtenaren zijn ten aanzien van dossiervorming wordt dit onderzoek vanuit het medewerkerperspectief uitgevoerd. Het onderzoek zal input vormen voor het project en tevens dienen als de basis voor onze afstudeerscriptie. Indien u vragen heeft over dit project kunt u zich richten tot (naam projectleider van het project behandelend ambtenaar als dossiereigenaar). Heeft u inhoudelijke vragen over het interview kunt u deze aan Marloes Delis of Riëtte Laanbroek stellen.

85


R. Laanbroek

BIJLAGE VII– CODEEROVERZICHT OPEN CODEREN voor het rapport ‘Het verhaal van de ambtenaar’ is vanuit de data een open codeerproces gestart door de onderzoekers. Door de transcripten van de interviewdata door te nemen en codes toe te kennen aan stukken tekst zijn de hoofdlijnen van uit de interviews gefilterd. Deze hoofdlijnen vallen terug op de codes die toegekend zijn aan de interviewdata en de bij behorende citaten. Hieronder een kort overzicht van de uitkomsten van het open codeerproces. De uitwerking van de data (het data hoofdstuk uit de scriptie) is naar aanleiding van dit proces uitgewerkt. 1. Kaders en Afspraken 1.1 Afwezigheid van richtlijnen (kaders en afspraken) 1.1a -‐ Inhoud dossier 1.1b -‐ Inhoud verantwoordelijkheid 1.2 Aanwezigheid van richtlijnen (kaders en afspraken) 1.2a -‐ Op inhoud en verantwoordelijkheid 1.2b -‐ Aansturing vanuit bureauhoofd 1.3 Verleden en kaders en afspraken 1.3a -‐ Overgang oude naar nieuwe situatie 1.3b -‐ Rol oude archivarissen 2. Rol management en aansturing 2.1 Rol management 2.1a -‐ Beslissingen worden door hoger management top down genomen 2.1b -‐ Management beslissingen komen voort uit tijdgeest 2.1.c -‐ Geen inspraak op beslissingen hoger management (onderhevig aan beslissingen) 2.2 Rol bureauhoofd 2.2a -‐ Het niet ervaren van aansturing door bureauhoofd 2.2.b -‐ Het wel ervaren van aansturing door bureauhoofd 2.3 Organisatie-‐inrichting 2.3a -‐ Procesinrichting versus lijnmanagement 2.3b -‐ Onduidelijkheid werkzaamheden dossiervorming volgens procesinrichting 2.3c -‐ Geen aansturing vanuit de lijn op procesinrichting en dossiervorming 3. Systeem 3.1. Digitaal werken 3.1a -‐ Digitaal werken gaat makkelijker en sneller 3.1b -‐ Niet alles kan digitaal verwerkt worden 3.2 Inrichting systeem 3.2a -‐ Niet gesproken met ambtenaren over structuurinrichting (sluit niet aan op werkwijze ambtenaren) 3.2b -‐ Schaduwarchief bijgehouden door ambtenaren 3.2c -‐ Overzicht behouden in het systeem is lastig (te ingewikkeld) 3.3 Werking systeem 3.3a -‐ Negatief beeld over systeem door vele uitval (in het verleden) 3.3b -‐ De werking van het systeem is in de loop der jaren verbeterd.

86


R. Laanbroek

3.4 Systeem en verleden 3.4a -‐ Omslag van oude naar nieuwe situatie met komst systeem 3.4b -‐ Omslag in verantwoordelijkheden met komst systeem 4. Ondersteuning 4.1. Verleden en oude situatie 4.1a -‐ Vroeger werden we ondersteund 4.1b -‐ Ondersteuning nu niet meer zoals het was 4.2. Kwaliteitsverbetering folderplannen 4.2.a -‐ Er wordt een verbeterslag gemaakt in de opbouw van het systeem en de dossiervorming 4.3 Langere lijnen 4.3a -‐ Ondersteuning lijkt moeilijk te vinden 4.4. Een brede trend; van decentraal naar centrale ondersteuning 4.4a -‐ Ambtenaar moet meer zelf doen 4.4b -‐ Verschil tussen ambtenaren en archivarissen 5. Competenties 5.1 Iedereen moet op hetzelfde niveau aan dossiervorming doen 5.1a -‐ Ambtenaren ontwikkelen niet het zelfde niveau aan competenties 5.1b -‐ Competenties worden onvoldoende ontwikkeld, ook niet bij nieuwe ambtenaren 6. Tijd en taken 6.1 Gebrek aan tijd om aan dossiervorming te kunnen doen 6.1a -‐ Het is geen onderdeel van mijn taak als ambtenaar 6.1b -‐ Ik krijg geen tijd om aan dossiervorming te doen of dit te leren 6.2 Dossiervorming is geen taak van de ambtenaren 6.2a -‐ De ambtenaren zijn hier niet voor opgeleid (zijn geen specialisten) 6.2b -‐ Ambtenaren niet gemotiveerd 6.2c -‐ Er zijn ondersteuners die dit werk goed kunnen en leuk vinden

87

Betekenisgevende processen van de behandelend ambtenaar

Recommend Documents