Beszámoló az Inter- Uni-Borsodi projektről

2014

Beszámoló az InterUni-Borsodi projektről

Problémák és megoldások a családi vállalkozások generációváltásában

Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

Bevezetés ................................................................................................................................... 3 1. Kis- és középvállalkozások jellegzetességei ........................................................................ 5 2. A kis- és középvállalkozások piaci helyzete ....................................................................... 7 2.1. A KKV-k helyzete Magyarországon és az Európai Unióban .......................................... 7 Magyarországi adatok ........................................................................................................ 7 Európai adatok.................................................................................................................... 7 Forrás: Kotulics, 2008 ........................................................................................................ 8 Piaci adatok ........................................................................................................................ 8 2.2. Generációváltás a gyakorlatban....................................................................................... 9 Generációváltás a Kürt Zrt esetében .................................................................................. 9 Látogatás a Borsodi Műhely Kft-nél ................................................................................ 11 Cégtörténet ................................................................................................................... 11 Termelési ágazatok ....................................................................................................... 12 Telephelyek .................................................................................................................. 13 Technológiai fejlesztések ............................................................................................. 13 Értékmegőrzés .............................................................................................................. 16 Alkalmazottak .............................................................................................................. 16 Jövőkép......................................................................................................................... 17 Látogatás a Gerhard Rauch GmbH -nál ........................................................................... 17 Cégtörténet ................................................................................................................... 17 Technológiai fejlesztések ............................................................................................. 17 Tervezés és kivitelezés ................................................................................................. 18 Termelési ágazatok ....................................................................................................... 18 Gyakornokaik ............................................................................................................... 18 Generációváltás ............................................................................................................ 19 3. A generációváltás nehézségei ............................................................................................. 20 3.1. Mélyinterjú a Borsodi családdal .................................................................................... 20 Cégtörténet ....................................................................................................................... 20 Alkalmazottak és szabadidős programok ......................................................................... 20 Tervezés és kivitelezés ..................................................................................................... 20 Generációváltás ................................................................................................................ 21 3.2. Mélyinterjú a Rauch családdal ...................................................................................... 22 Cégtörténet ....................................................................................................................... 22 Alkalmazottak és szabadidős programok ......................................................................... 22 Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

Tervezés és kivitelezés ..................................................................................................... 22 Generációváltás ................................................................................................................ 23 Borsodi Műhely Kft. SWOT analízise ................................................................................. 24 4. Javaslatok ............................................................................................................................ 25 Nyelvi: .................................................................................................................................. 25 HR: ....................................................................................................................................... 25 Gyártás/termelés: .................................................................................................................. 25 Kapcsolattartás: .................................................................................................................... 25 Marketingstratégia: ............................................................................................................... 26 Weboldal fejlesztés: ............................................................................................................. 26 Befejezés .................................................................................................................................. 28 Hivatkozások........................................................................................................................... 29 Mellékletek .............................................................................................................................. 31 1. számú melléklet: Borsodi Műhely Kft. interjú ................................................................. 32 2. számú melléklet: Gerhard Rauch GmbH interjú .............................................................. 36


Bevezetés Inter-Uni-Borsodi címmel indított közös programot a győri Széchenyi István Egyetem, az egri Eszterházy Károly Főiskola és a Borsodi Műhely Kft. A két felsőoktatási intézményből 6-6 hallgató került be a programba, akiket a két felsőoktatási intézmény oktatói és a Borsodi Műhely munkatársai mentorálnak. A gyakorlati helyszínt és a kidolgozandó témát a Borsodi Műhely Kft. biztosítja, melynek évekre visszanyúló szoros kapcsolata van a Széchenyi István Egyetemmel. Többek között így valósult meg több közös kutatási projekt, valamint együttműködések sora a Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközponttal (majd a jelenlegi Járműipari

Kutató

Központtal).

Ezen

kívül

támogatják

a

különbözőt

hallgatói

kezdeményezéseket, mint például a Gépész és Mechatronikai Mérnök Hallgatók Országos Konferenciáját, valamint a SZEnergy alternatív járműfejlesztő csapatot. Számos hallgató vett részt a vállalatnál szakmai gyakorlaton is a Practing program keretében. A projekt során a hallgatóknak lehetőségük volt bepillantást nyerni több sikeres cég működésébe. Fő téma a vállalkozások életében bekövetkező generációváltások és azok kezelése, mely problémák a Borsodi Műhely Kft-n kívül más családi közép- és kisvállalkozásokat is érinthet. A projekt célja, hogy a hallgatók ismeretei kiegészüljenek az ipari társadalmi hatások megismerésével, alapvető ismereteket szerezzenek a gazdaság, az ipari termelés mindennapjairól. A TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-003 projekt keretén belül megvalósuló programban, a kiválasztott hallgatókat arra kérték, hogy kutassanak a témában, majd a projekt végeztével, hogy egy olyan elemzés kerüljön ki a kezükből, mely segítségére válhat más családi vállalkozásoknak is generációváltás felmerülése esetén. A beszámoló felépítéséhez, illetve a végső javaslatok megfogalmazásához a hallgatók mélyreható kutatásban vettek részt. A kutatás keretein belül a hallgatók szakmai előadások, utak és mélyinterjúk során bővíthették tudásukat. A hallgatóknak lehetősége volt betekinteni a vállalatok munkafolyamataiba, a cégeknél töltött gyárlátogatások során. Átfogó mélyinterjút készítettek a Borsodi Műhely Kft. és az osztrák Gerhard RauchGmbh vezetőivel. Az interjúk során a hallgatók a generációváltás nehézségeiről, folyamatáról, hátteréről szereztek bővebb információkat a Borsodi és a Rauch család tagjaitól. Értékes ismeretekhezjutottak a két cég különböző generációváltási tapasztalatainak összevetése során, hiszen a két cég között egyszerre sok a hasonlóság és az ellentét. Az elemzések során további segítséget nyújtott Kürti Tamás, a Kürt Zrt. alelnökének előadása. Irodalomkutatást végeztek a szakirodalomban a kis- és középvállalkozásokról, mely során előtérbe kerültek a családi vállalkozások. Felmérték a családi kis- és középvállalkozások generációváltási megoldásait/technikáit mind Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

Magyarországon, mind Európai Uniós viszonylatban. Ezzel párhuzamosan bemutatva a generációváltozások következményeit, azok hatásait a piaci adatokra nézve. A kutatás során gyűjtött információk birtokában a hallgatók 8 mezős SWOT analízis alkalmazásával értékelték a Borsodi Műhely Kft tevékenységét. Az ebből levont következtetéseket alapul véve, javaslatokat hoztak a generációváltással járó problémák áthidalására.


1. Kis- és középvállalkozások jellegzetességei A vállalkozásokat sokféleképpen lehet osztályozni. Például tevékenységi kör, ágazati hovatartozás, jogi forma vagy méret szerint. Magyarországon törvény választja el a kis-és középvállalkozói kört és rögzíti belső felosztását. Eszerint akkor tartozik ebbe a körbe egy vállalkozás, ha a foglalkoztatottak létszám 250 főnél kevesebb és az éves nettó árbevétel 50 millió euró alatti vagy a mérlegfőösszeg maximum 43 millió euró. A kis-és középvállalkozásokat 3 csoportja bonthatjuk: mikrovállalkozások, kisvállalkozások és középvállalkozások. 

Mikrovállalkozás akkor, ha a foglalkoztatottak száma 10 főnél kevesebb és nettó árbevétel (vagy a mérlegfőösszeg) nem haladja meg éves szinten a 2 millió eurót.



A kisvállalkozások körébe tartozik abban az esetben, ha az előbbi határokat túllépi, viszont a foglalkoztatottak száma kevesebb, mint 50 fő, és az éves nettó árbevétel nem haladja meg a 10 millió eurót.



A középvállalkozásokra a kis-és középvállalkozások egészére vonatkozó korlátok érvényesek(László, 2011).

Az Európai Unióban a bejegyzett cégek 99%-a kis-és középvállalkozás, melyek összesen 100 millió főt foglalkoztatnak és a GDP 60%-át állítják elő(László, 2011). Magyarországon is hasonló

a

helyzet.

Viszont

a

hazai

kis-és

középvállalkozások

körében

soka

kényszervállalkozás, mely a munkanélküliség miatt jött létre, nem pedig a vállalkozói kedvből kifolyólag. A kis-és középvállalkozások túlnyomó része a belső piacra, azon belül a kereskedelemre, idegenforgalomra és a szolgáltatásokra szakosodik. Az export jóval kisebb mértékű, mint a nagyvállalatoknál. Viszont az Európai unióba való belépés után a külpiaci lehetőségek sokat javultak. A mikro- és kisvállalkozások többsége nagyvállalatokhoz kapcsolódik. Ez a kapcsolat lehet beszállító –vevő, mivel anyagot vagy alkatrészt értékesítenek a nagyobb vállalatoknak. Ennek során függőség alakulhat ki, mivel a nagyvállalat könnyebben talál másik beszállítót, mint a kisvállalkozás új vevőt. A kapcsolat másik fajtája a nagyvállalat révén kiszervezett szolgáltatások ellátása. Ide tartozik a takarítás, az őrzés-védelem, a könyvelés,stb.A kis-és középvállalkozások fontos szerepet játszanak a kistérségek fejlesztésében, mivel gyorsabban alkalmazkodnak a helyi igényekhez, így jobban ki tudják szolgálni a térséget. Valamint érdekeltek a térség fejlődésében és csökkentik a munkanélküliséget. A kis-és középvállalkozói szektor növekedésének útjában állnak a magas adóterhek, az adminisztrációs kötelezettségek és a képzett munkaerő hiánya.


A kezdő vállalkozások többsége mikrovállalkozás formájában létesül. Általában az alapítók, azok családja illetve baráti köre finanszírozza. A mikro-és kisvállalkozások saját értékpapírból származó forrásra sem számíthatnak, viszont bővül az Uniós és hazai támogatások száma. A kifejlett kis-és középvállalkozások viszont már több forrásra számíthatnak: tulajdonosi tőke, kereskedelmi hitel, banki hitel, lízing és faktor valamint technikai forrás.


2. A kis- és középvállalkozások piaci helyzete 2.1. A KKV-k helyzete Magyarországon és az Európai Unióban Magyarországi adatok A Központi Statisztikai Hivatal 2008-as felmérése alapján, Magyarországon a mikro-, kis-, és középvállalkozások

többségben

vannak

a

nagyvállalatokkal

szemben.

A

működő

vállalkozások 95%-a mikro vállalkozás, 4% kisvállalkozás, 0,6% középvállalkozás és csupán 0,4% nagyvállalkozás.

Működő vállalkozások számának megoszlása (2008) 4.0%

0.6%

0.4%

95.0% Mikrovállalkozások

Kisvállalkozások

Középvállalkozások

Nagyvállalkozások

Forrás: Kotulics, 2008 A kis-és középvállalkozásoknál viszont napjainkban problémát okoz a felmerülő generációváltás. Ez a folyamat a fiatalabb illetve az idősebb generáció számára is komoly kihívást jelent. A felmérések is ezt bizonyítják, mivel Magyarországon a vállalkozások 2/3-a nem éli túl ezt a váltást. Európai adatok Európai szinten is hasonló a helyzet, ahogy ezt a 2010-es felmérés is mutatja. A vállalkozások 92%-a mikro, 7%- kis, a maradék 1% pedig közép-és nagyvállalkozás.


Vállalkozások megoszlása Európában (2007) 7.0%

0.7%

0.3%

92.0% Mikrovállalkozások

Kisvállalkozások


Nagyvállalkozások

Forrás:Kotulics, 2008 Piaci adatok A bruttó hozzáadott érték megoszlásánál is a mikro-, kis-, és középvállalkozások vannak fölényben a nagyvállalkozásokkal szemben, viszont itt már nem olyan nagymértékben. Az alábbi diagram a Központi Statisztikai Hivatal 2008-as felmérése alapján készült.

Bruttó hozzáadott érték megoszlása (2008) 19%

44% 17%

20% Mikrovállalkozások

Kisvállalkozások


Forrás: Kotulics, 2008


Nagyvállalkozások

2.2. Generációváltás a gyakorlatban Generációváltás a Kürt Zrt esetében A Kürt Zrt., amely adatmentéssel foglalkozik, szintén a kis-és középvállalkozások közé tartozik. A cég 1989-ben alakult. Alapítása óta nyereségesen működő vállalkozás. A Kürt Zrt. külföldi leányvállalata, a KUERT DatenrettungDeutschland GmbH, 2003 elején nyitotta meg kapuit Németországban. Kürti Tamás - az említett cég alelnöke - tartott egy előadást a családi vállalkozások valamint generációváltás témában. A következőkben ezeket az információkat fogjuk ismertetni. Az előadás nagyban hozzájárult szakmai tudásunkhoz, hiszen a témakörhöz elengedhetetlenül szükséges elméleti hátteret kaptunk ez által. A prezentáció során elsőként a családi vállalkozás fogalmával ismerkedhetünk meg, amire azért volt nagy szükség, mert a projektben résztvevő hallgatók, csak egy kisebb része tanul gazdasági területen és sokan még nem tudják a pontos adatokat ezt illetően. Megtudhattuk tehát, hogy a családi vállalkozás fogalma nem egységes, meghatározására Európa szerte 90 definíció létezik. Ez okból 2009-ben formalizálták kétféleképpen: 

Természetes személyek kezében lévő befolyásoló mértékű tulajdon, a munkások az alapítók, vagy leszármazottaik és rokonaik.



Tőzsdei vállalkozás esetén 25+1, privát vállalkozás esetén 50+1 fő.

Legalább egy családképviselő része valamely irányító testületnek. A családi vállalkozások érdekességei, hogy a tőzsdei ingadozásoktól képes függetlenedni, hosszútávra terveznek a multikkal ellentétben, a környezettudatosság, a szociális felelősség vállalás valamint stimulálják a vállalkozási kultúrát. A család a vállalkozás és a tulajdon összekapcsolásával jönnek létre a családi vállalkozások. A gazdaság gerincét is ők adják, azzal, hogy ők termelik a GDP 40%-át és a foglalkoztatás aránya eléri a 60%-ot. Bevételük nagy részét fejlesztésre költik, visszaforgatva így a vállalatba. Az életciklusukban fontos lépés, hogy a vállalkozásból vállalattá való átalakulás folyamatát időben vigyék véghez a befektetések segítségével, mielőtt az alaptevékenység véget érne. A családi vállalkozások életében fellépő élethelyzetek közé tartozik a szervezeti krízis (utódlás), az új életszakaszok (válás, házasság,stb.) és az egészségügyi változások. Üzleti helyzetek a reorganizáció (vállalkozásból vállalat), a beruházási döntések valamint a hitel és tőkebevonás. A következőkben a családi vállalkozások egyes szerepkörei kerülnek bemutatásra. 

A családi vállalkozásokban felmerülő szerepkörök közé tartozik az alapító. Ő a megérzéseire hagyatkozik, melyek többségében helyesek. Mindig tudja, mi zajlik a


vállalatban, jó szimata van a dolgokhoz. Jellemző rá, hogy él a szokás hatalmával és ebből kifolyólag nem mindig tartja be az előírásokat. Tipikus problémája, hogy halhatatlannak érzi magát. 

A következő szerepkör az utód, mely 3 nagy kategóriába sorolható: o junior (5-17 év), o kereső (18-28 év), o új vezető (29-42 év).



Az utolsó szerepkör a nő (családanya), aki általában a pénzügyi, humán erőforrás és adminisztrációs feladatokat látja el és többségében ő törekszik a jótékonykodásra is.

Az előadás további részében a generációváltás tekintettük át. 

Első lépése, hogy felismerjék a problémát, miszerint senki sem él örökké, így szükség van a váltásra.



Aztán az alapítónak meg kell határoznia a jövőképet és szándékait.



Majd meg kell vizsgálni az utód felhozatalt és ki kell kérni az esetleges jelöltek véleményét. Ha ők nem hajlandóak magukra vállalni a tulajdonosi/vezetői szerepkört, akkor szóba jöhet a külső vezető. Amennyiben ez az opció sem megfelelő felmerül a vállalat eladása.



Továbbá át kell gondolni azt is, hogy az előző generáció a váltást követően milyen mértékben szeretne részt venni az irányításban és a tulajdonlásban.



Ki kell alakítani egy vezetői, irányítói kontroll struktúrát.



Végül egyeztetni kell a generációk érdekeit, szándékait a vállalat jövőképével kapcsolatban. A külvilág számára inkább az üzleti szerepkörök, mintsem a háttérben meghúzódó személyes viszonyok láthatóak.

Felmerül a kérdés, hogy milyen támogatásokat és honnan tudunk igénybe venni, ha generációváltásra kerül sor. A tankönyvi példák nem működnek, mert ezek multikra vannak szabva, és dobozos szemléletmódot alkalmaznak. További probléma még, hogy családba ritkán hívunk külső segítőt. Erre már csak abban az esetben kerül sor, ha nagyon nagy a baj. Jó megoldás lehet a belső koordinátor, moderátor alkalmazása. Az ő feladata a családi, tulajdonosi, vezetői fórumok moderálása, a szereplők értékeinek, érdekeinek és viszonyainak tisztázása valamint a cég értékelés áttekinthetővé tétele. Kürti Tamás szerint: „Egy szervezet csak akkor él túl, ha az érdekeltek hajlandóak együttműködni, megérteni, elfogadni a szervezet és egymás szempontjait.” A generációváltás során hasznos lehet „hasonszőrűek”


megismerése, véleményük kikérdezése. Ilyen esetekben előjöhet a háromszög effektus, belső problémák átbeszélése egy harmadik, „hasonszőrű” résztvevő társaságában. Kürti Tamás prezentációja rendkívül hasznos volt számunkra, mivel az előadás során betekintést nyerhettünk a családi vállalkozások működésébe, megismerhettük generációváltás folyamatát, annak nehézségeit nem csak szakmai, hanem érzelmi téren is. Mindezek összessége nagyszerű kiindulópontként szolgált a projekt elkészítése során. Ezúton szeretnénk megköszönni még egyszer Kürti Tamásnak a közreműködést. Látogatás a Borsodi Műhely Kft-nél Látogatásunk során megismerkedhettünk a cég történetével. Elsőnek a cég alapítója, idősebb Borsodi László mutatkozott be és üdvözölt minket, majd egy rövid prezentáció következett. A látogatás célja az volt, hogy megismerkedjünk a céggel, maga a generációváltás fogalmáról és annak, problémáiról és a későbbiekben megoldásokat javasolni a cég vezetőségének számára. Cégtörténet A prezentációban a cég múltját és elért eredményeit ismerhettük meg. Röviden elmesélték nekünk hogy az elmúlt 30 évben hogyan fejlődött a cég egy ház melletti kis nyári konyhából egészen egy sikeresen működő Kft-ig. A prezentációt követően végigkísértek minket az egész gyáron, elsőnek a gyári részlegen vezettek végig minket, hol bemutatták az ottani gépeket és azok funkcióját, majd tovább haladtunk a laborokba, és végül az irodai részt mutatták be nekünk. Horváthné Borsodi Mónika és testvére, ifjabb Borsodi László vezetettek minket körbe, és mutatták be a céget. A prezentációt Horváth Szabolcs, Mónika férje tartotta. Több televíziós stáb is végigkísérte az eseményt. 1981. augusztus 1-jén megalakult Borsodi László vállalkozása. Kezdetben egyéni vállalkozásként, majd Kft-ként folytatva tevékenységüket. A megalapítást követően a cég textilipari szövőgépekhez való alkatrészek gyártásával foglalkozott. 1988-ban német, olasz és osztrák cégekkel üzletet kötöttek ez által a külföldi lehetőségek is nyitottá váltak. A rendszerváltást követően a textilipari cégek sorra mentek tönkre. Miután az állandó piacot jelentő textilipari cégek hanyatlásnak indultak, a külföldi kapcsolatok kiemelkedő szerepet kaptak. A beáramló olcsó keleti textiltermékek versenyképtelenné tették a magyar textilipar nagyját, így új lehetőségek után kellett nézni a cégnek is. Akkor megvizsgálták, hogy mi az, amit senki más nem csinál, ami hiányt jelent a magyar piacon. A Borsodi Műhely Kft. keresett egy piaci rést és végül talált is. Így kezdtek bele az egyedi gépalkatrészgyártásba, amit azóta professzionális szinten képviselnek.


Termelési ágazatok 1993-ban megkötöttek egy szerződést az OPEL Szentgotthárd Autóipari Kft-vel. A kisvállalkozás folyamatosan kapta a megrendeléseket e cégtől. Egyre nagyobb tételekre adott megrendelést az Opel. A Borsodi jelenleg több mint négyezer különféle alkatrészt gyárt az Opelnek. Mostanra már a cég egyedi alkatrészek, gépalkatrészek egyik kulcsfontosságú beszállítója lett. 1999-től kizárólagos beszállítói státusban biztosították egyik fő megrendelőjük teljes alkatrész ellátását. Ugyan ebben az évben került sor a kisújszállási telephely megvásárlására, az autóipari cég a biztonságos gyártás és szállítások érdekében kérte partnerét, hogy lehetőleg ne csak egy telephelyen, hanem kettőn termeljen. Így ha bármilyen termelést gátló gond adódna az egyik üzemben, a másik ki tudja váltani annak munkáját. A kisújszállási szövetkezet bázisát alkalmasnak ítélte egy második telephely kialakításához. Egyetlen kikötésük volt az eladásnál, valamennyi dolgozójukat át kellett venni. Így is történt, 1999. január 5-én, mind a 24 dolgozó munkára készen jelent meg. Később az átvett dolgozóknak szakmai továbbképzést tartottak. Az alapító meggyőződése az, hogy bármilyen jó szakember is valaki, mindennap újra és újra tanulni kell. A Borsodi tételenként vásárolta meg a céget. Pár évvel később kiemelkedő körülményeket tudott teremteni Kisújszálláson a Borsodi, ami már teljesen megfelelt a modern kor követelményeinek. Az addig különálló üzemegységeket egyetlen központi területre vonták össze, kialakítottak egy korszerű mérőszobát és üzemcsarnokot, és megfelelő színvonalú irodahelyiségeket is építettek. Minőség-ellenőrző és szociális helyiségeket is kialakítottak. Egy európai színvonalú telephelyet sikerült létrehozniuk, ami jelentős szerepet játszott az elkövetkezendő években. Egy idő után technikai, technológiai fejlesztések is történtek, például üzembe helyezték az első CNC-vezérlésű szerszámgépet. Győrből letelepítettek egy felújított átmérőköszörűt, a meglévő gépeiket felújították, fejlesztették a beszállítói körüket. Így jutottak el ma egy olyan szintre, hogy teljesen készre gyártott alkatrészeket tudnak szállítani, és nem csak előgyártással foglalkozni. Újabb szerszámgépek és csarnokuk bővítését tervezik, emellett gyártóprofiljuk szélesítése is szerepel a tervek között, valamint a megrendelő bázisukat is szeretnék növelni az alföldi régióban működő cégekkel is. A területnövekedés egyben termelői kapacitásnövekedést eredményezett. A kisújszállási telephelyen készül a termékek egyharmada. A Borsodi másik nagy autóipari megrendelője a kuplungszerkezeteket gyártó szombathelyi Luk Savaria Kft.A

cég magyarországi letelepedését

követően

annak első húsz

gyártókészülékét a Borsodi Műhely Kft.készítette. 2006-ban a Luk Savaria-nak történő szállítások tették ki a Borsodi termelésének jelentős részét. A Borsodi Műhely Kft. 2000-ben Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

kimagasló profitot ért el,és a tulajdonosok úgy határoztak, hogy nem különféle berendezések vásárlására fordítják, hanem felhasználásával a győri ipari parkban egy zöldmezős beruházást valósítanak meg. A teljes beruházás 30%-át fedezte a 80 milliós összeg, erre vettek fel egy 120 milliós kölcsönt és vágtak bele az építkezésbe. Telephelyek 2002-re a gyors és ütemes fejlődés lehetővé tette, hogy a győri ipari parkban egy modern központi telephely átadására sor kerüljön. Új üzemcsarnokot hoztak létre technológiai berendezésekhez, gyártósorokhoz. 200 millió forint költséggel megvalósított zöldmezős beruházás során egy ezer négyzetméteres üzemcsarnok épült, hatszáz négyezetméteres irodai blokkal. Ha nem lett volna dinamikus a fejlődésük akár gondot is okozhatott volna a rövidtávra megszabott törlesztés. Mára már elmondható, hogy mind a négy telephely tehermentes. A felújítás itt nem ért véget. 2003-ban Kisújszálláson az egységes cégarculat kialakítása érdekében végeztek munkálatokat. A következő évben Szombathelyen új üzemet hoztak létre, melynek fő feladata az EPCOS Kft-vel kötött szerződés alapján, a cég teljes alkatrészellátása. A győri ipari parki letelepedés után rendkívüli növekedési ütemet produkált, árbevétele évről évre 25-30%-kal meghaladta a bázisévét. 2004-ben elérte az 50 százalékot. Ennek oka, hogy a megrendelők között megjelent az elektronikai alkatrészekkel foglalkozó EPCOS Elektronikai Alkatrész Kft.szombathelyi üzeme. A vállalkozás megvásárolta az EPCOS Kft. területén található komplett alkatrészgyártó üzemet, és hét munkatársat is átvett jogutódlással. 2004-ben 174 millió forint lett a Borsodi plusz árbevétele. A cégnél mindig azt tartották szem előtt, hogy egyedi gépalkatrészeket gyártsanak, amihez nagyon magas szintű szakmai tudás kell. Növelték a szombathelyi dolgozói létszámot. Az EPCOS-os kapcsolatuk is mutatja, hogy nincs szükségük reklámra, „szájhagyomány” útján terjed a jó hírük. Új céget alapítottak 2003-ban, a Borsodi fémmegmunkáló Kft-t. Szakembereket vettek fel, és egy olyan vezetőszakembert akartak kiválasztani, akit csak úgy beleültetnek a székbe, és szárnyal majd a cég. Mindegyik üzemének vezetőjét kitűnő szakembernek, nagyszerű szakmai, vezetői adottságokkal, felkészültséggel rendelkező munkatársnak tartja idősebb Borsodi László. Technológiai fejlesztések A következő évre a társaság csak nagyon szerény emelkedést tűzött ki célul. Borsodi László szerint ezt a „szerény” emelkedést bármely európai cég megirigyelné, hiszen 7,8%-os volt, ez az emelkedés vállalkozás korábbi növekedéséhez számított szerénynek. 2005-ben hozták létre saját mérőlaboratóriumukat. A NAT (Nemzetközi Akkreditációs Testület) évente ellenőrzi a labor működését. A cég olyan külső cégeknek végzi ezt a szolgáltatást, mint a General Motors Powetrain – Magyarország Kft, EPCOS Elektronikai Kft., Datacon Hungária Kft. és a Philips Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

Kft., valamint az Alcoa Köfém Kft. 2004-ben egy családi-tulajdonosi megbeszélésen felmerült az, hogy a vállalkozás minél nagyobb hosszú távú működésé érdekében a repülőgépipart is felveszik a profiljukba. Azért ezt választották, mert a cég megítélése szerint az elkövetkezendő évtizedekben a közlekedés fejlesztésének legfőbb irányvonala várhatóan ez lesz. Így az autóipar, elektronikai ipar és a szolgáltatói ágazatuk mellett szerepet vállaltak a repülőgépiparban is. Felvették a kapcsolatot egy lengyel repülőgépgyárral, melynek tulajdonosa, az ágazatban jelentősnek számító United Technologies Corporation (UTC). A tárgyalásokon arról volt szó, hogy a magyar cég gázturbinás gyártóművekhez gyárthatna gázturbinás alkatrészeket, majd később az alkatrészek repedésvizsgálatának lehetőségével és azok hőkezelésével is bővült. Ennek érdekében a cég 130 milliós beruházást hajtott végre, saját forrásból. Nem tartották alkalmasnak a céget, azonban méltányolták a fáradozást és felajánlották, hogy gyártásközi mérőeszközök gyártására ellátja őket megrendelésekkel. A Borsodi Műhely Kft.vállalta, hogy egy világszínvonalú hőkezelő üzemet létesít, olyan speciális kemencét is beállítva, amellyel a repülőgépiparban használt titán- és nikkelötvözetű alkatrészeket lehet majd különböző edzési eljárásokkal kezelni. 2008-ban a fejlesztés kezdetét vette. Hőkezelő üzemmel bővítették győri telephelyüket, továbbá teljes körű anyagvizsgálatra alkalmas laboratóriummal bővültek. A Borsodi Műhely Kft. jelentős energiát áldoz az innovációs tevékenységekre, a kutatás-fejlesztésre is. A Borsodira mindig is jellemző volt az innovációs készség. Ez az is mutatja, hogy egy egyszemélyes vállalkozásból képes volt középvállalattá fejlődni. A cég nagyfokú innovációs készségét szakembereinek magasszintű folyamatos képzése is elősegíti. A tulajdonos fontosnak tartja a dolgozók oktatását, továbbképzését, erre mindig is nagy hangsúlyt fektettek. Ennek eredménye, hogy munkatársai jól felkészült, magas műszaki tudással és műszaki kultúrával rendelkező szakemberek. A borsodi cégfilozófiája: „Csak együtt egy csapatként lehet megfelelni a piac mind magasabb elvárásainak.” Cégük fő célja a minőség és hatékonyság minél magasabb szintű elérése, technikai eszközei színvonalának folyamatos fejlesztése. A technológia megválasztása is nagyon fontos, csak így tudnak versenyképesek maradni és ehhez szükség van a vállalkozás minden munkatársának ötleteire is. A cégnél fontos az is, hogy mindenki a teljesítménye alapján kapja a munkabérét, mindegy hogy milyen végzettsége van vagy mennyi idős. Az a lényeg, hogy mit tud letenni az asztalra. A profitot három részre osztja a társaság: 

egyiket a fejlesztésekre fordítják,



egy másik hányadát a béremelések teszik ki, ezzel azt szeretnék elérni, hogy a munkás ne hagyja ott a céget,




harmadik résszel pedig a tulajdonosok gazdálkodnak (a pénzt visszaforgatják a vállalkozásba, annak jövője érdekében).

ASzéchenyi István Egyetemmel közös fejlesztési programok kapcsán helyet és lehetőséget biztosítanak egy kutatás-fejlesztési divíziónak, amelyben 20 fejlesztőmérnöknek tudnak korszerű munkahelyet biztosítani. 2011-ben újabb beruházások kezdődtek. A kisújszállási és a szombathelyi telephelyen új gépeket helyeztek üzembe, valamint az infrastruktúra fejlesztésére is nagy hangsúlyt fektettek. A Borsodi Műhely Kft. jelmondata: „Egy precíz, fémes jövő”. A vezetőség a dinamikus fejlődés ellenére is a minőség teljes kiválóságára törekszik, ezáltal a fent említett multinacionális vállalatokon kívül számos hasonló céggel állnak beszállítói kapcsolatban. A Borsodi Műhely Kft. fő profilja jelenleg az egyedi és kis sorozatú precíziós gépalkatrészek gyártása, gyártásközi mérőkészülékek tervezése és gyártása, valamint szerelő, tesztelő és mérőberendezések tervezése és gyártása. Szolgáltatásnyújtás, egy megrendelő teljes körű alkatrészellátása, mérnöki tanácsadással, teljes körű ügyintézéssel. És végül, de nem utolsó sorban a hőkezelés. A cég rendelkezik elért tanúsítványokkal, mint például a AS9100 Revision

C,

ISO9001:2008,

ISO14001:2004,

ISO17025:2005.

Az

ISO9001:2008

minőségbiztosítási, az ISO14001:2004 környezetirányítási rendszer. A fémmegmunkálás nagy szerepet tölt be a vállalkozásban. Különleges megmunkálások között szerepel: 

8 tengelyes megmunkálás,



5 tengelyes megmunkálás,



Keménymegmunkálás,



Nagy sebességű megmunkálás,



Tömb-szikraforgácsolás,



Huzal-szikraforgácsolás.

Nagy pontosságú megmunkálások közé tartozik: 

Koordinátaköszörülés,



CNC palástköszörülés,



CNC sík - és profilköszörülés,



CNC furatköszörülés



Síkköszörülés.

Rendelkeznek ellenőrző és mérőkészülékekkel, szerelőkészülékekkel, befogó, tájoló eszközökkel. A Solidworks és az AutoCad programokat használják a cégnél. Az Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

anyagvizsgáló laborjukban többféle mérést is végeznek, ezek között szerepel a felületi keménységmérés (Vickers, Brinell, Rockwell), mikro keménységmérés, kéreglefutás vizsgálat, szövetszerkezet vizsgálat, csiszolat készítés. Többféle hőkezeléseket is végeznek a Borsodi Műhely Kft-nél, ilyenek például: edzés vákuumban (N2 és Argon védőgáz), edzésolajban,

gáznitridálás

(karbonnitridálás),

betétedzés,

nitrokarburálás,

feszültség

csökkentés, lágyítás, megeresztés, nemesítés, kiválásos keményítés, ausztenites izzítás. Mérési technológiák közé tartozik a 3D mérés és az optikai mérés (hosszmérés, profilmérés). Az akkreditált laborban találhatóak mérőhasábok, idomszerek és a hagyományos mérőeszközök. 2008 tavaszán konferenciát szervezett a cég, az önkormányzat, az iskolák, a munkaügyi központ és a hasonló fémipari cégek bevonásával. Ennek eredményeképp elindult a forgácsoló képzés Kisújszálláson. Jelenleg most a cég 21 tanulót képez. Minden évben a kiemelkedő tanulmányi és gyakorlati eredménnyel vizsgázó tanulóknak a Borsodi Műhely Kft. munkaszerződést ajánl. 2013-ban 11 fő végzett, ebből 8 lett alkalmazva. Gyakornoki programok közé tartozik a Practing gyakorlat, (3-6 hónapot vesz igénybe), 12 hetes gyakornoki program, duális képzés (1 éves a képzési idő). Értékmegőrzés A régi és az új generáció számára egyaránt fontosak a múltbéli emlékek. Ezt jól szemléltetik a győri telephelyen kiállított tárgyak, melyek múltuk egy-egy darabjai. Többek között itt láthatjuk az első csiszológépet, és az első számítógépet is. Több képet és újságcikket is kifüggesztettek melyen az elmúlt 32 év fontosabb eseményei vannak megörökítve. Ezzel a gyárban elhelyezett kis múzeummal mutatják meg a látogatóknak, hogy miként jutottak el egy esztergagéptől egy sikeres vállalkozásig. Alkalmazottak A vezetőség egyedülálló kezdeményezése hogy minden évben a dolgozók gyermekei körében tematikusrajzpályázatot indítanak, ahol a kisgyerekek bebizonyíthatják, hogy ők a legügyesebbek. Nem utolsó sorban ezek a művek díszítik a cég belső falát, így az ott dolgozó apukák és anyukák mindig büszkén tekinthetnek gyermekeik rajzaira. A dolgozók érdekében külön kialakításra került egy edzőterem, amit bármelyik ott dolgozó igénybe vehet tetszése szerint a munkaidő leteltével. A cégnél nagy szerepet játszik a kiemelkedő minőség, a vevő igényeinek maximális szem előtt tartása, munkatársak motiváltsága,

eddig

betöltetlen

szolgáltatások

bővítése, a

piaci

folyamatos

következetes alkalmazása.


lehetőségek technológiai

felvállalása, fejlesztések,

gyártásokon

kívüli

legjobb gyakorlat

Jövőkép A három évtizedes múltra visszatekintő cég legfontosabb célkitűzése, hogy a Borsodi név a legkiválóbb minőséget, megbízhatóságot és folyamatos fejlődést jelentse a partnerek számára. Borsodi László cége mára Győr egyik legdinamikusabban fejlődő vállalkozása, amely rendszeresen vesz részt állami pályázatokon, és jelentős összegeket nyer el fejlesztésre, a technológia bővítésére. Több mint száz embernek adnak munkát, támogatói a győri közéletnek, elkötelezettek a város iránt. A Borsodi Műhely elmúlt 30 éve rámutatott arra, hogyan lehet emberi tisztességgel, odaadással és a munkába vetett alázattal megteremteni egy céget, kiemelkedni a versenytársak közül, és maradandót alkotni. Biztosak lehetünk abban, hogy a következő évtizedek sikerei felé is az az út vezet majd, amelyet Borsodi László és családja járni kezdett 1981-ben, abból a bizonyos kis nyári konyhából. Látogatás a Gerhard Rauch GmbH -nál Március 23-án meglátogattuk az ausztriai Gerhard Rauch GmbH-át, amely szintén egy olyan cég, ahol pár évvel ezelőtt történt meg a generációváltás. Látogatásunk célja az volt, hogy betekintést nyerhessünk egy, a Borsodi Műhely Kft-hoz hasonló profilú külföldi cég felépítésébe, munkájába. Cégtörténet Gerhard Rauch 1970-ben kezdte meg munkáját egyéni vállalkozóként egy bécsi garázsban, ahol eleinte szerszámok és gépipari alkatrészek csiszolásával foglalkozott. Hét év elteltével megépült a cég első épülete Bécsben és ezzel együtt az egyéni vállalkozás Kft-vé alakult át. A generációváltás után a cégforma nem változott, az átadás akadálymentesen történt és az ótadolgozók száma folyamatosan növekedett és a telephely 1990-ig bővült. A vállalat folytonos növekedés által hamar átlépte a bécsi telep határait. Így 1995-ben az alsó-ausztriai Trasdorfban megépült egy 20.000 m²- es új telephely. Azóta magasan képzett munkatársaik törekednek a legmodernebb tervezői berendezések segítségével biztosítani a kitűnő minőséget és rugalmasságot. Annak érdekében, hogy ez a jövőben is így maradjon, folyamatosan vesznek feltanulókat. A tanulók kitanítása valamint továbbképzése rendkívül fontos a cég számára, mert az alkalmazottak a cég legfontosabb összetevői, ha a vállalat sikeréről van szó. Ezt a fajta lelkesedésüket már több nemes nemzetközi gépjárműipari és villamos ipari nagyvállalat jutalmazta különböző kitüntetésekkel. Technológiai fejlesztések Nagyobb volumenű fejlesztések nem történtek, a cég mindig arra törekedett, hogy termékeiket a lehető legkiválóbb minőségben készítsék el. A piac bővülése miatt folyamatosan történnek a


változások, fejlesztések, beruházások. A megrendelők kérései is folyamatosan változnak, így sokszor a fejlesztéseket az ő igényeikhez igazítják. Tervezés és kivitelezés A tervezési –és kivitelezési részleg fő célja, hogy megrendelői kéréseit a lehető legkedvezőbb áron és a legnagyobb szakértelemmel teljesítse. A cég több éves tapasztalatával szeretne kapcsolattartóként szerepet vállalni például az egyéni megrendeléseknél, a sorozatgyártás előkészítésében. Egy CAD kapcsolatnak köszönhetően lehetőségük van arra, hogy a szerkesztés során elkészített, illetve a megrendelők részére elkészített 3D modelleket közvetlenül beprogramozzák a különböző gépekbe, melyek később elkészítik azokat. Termelési ágazatok 

Készülékek, húzóelemek, gépjárműipari alkatrészek,



Prototípusok

hajtóműkészítéshez,

motorkészítéshez,

gyártóberendezésekhez, 

Lyukasztó gépek és lyukasztó szerszámok előállítása a csomagolóipar részére a Food- és Non-Food területen (joghurtos fólia, állateledelek csomagolása),



Különleges

gépek

SPS

vezérléssel,

tengelyrendszerekkel,

vizualizálással és CE tanúsítással, 

Mérő- és feszítőkészülékek,



Prototípusok

részei,

alkatrészek,

készülékek

a

repülőgépipar,

gépjárműipar, űrhajózás, elektromos ipar, 

Különböző prototípus gyártása,



Valamennyi bérmunka átvállalása.

Gyakornokaik A cég számára a gyakornokok jelentik a potenciális jövőt, ezért is tekintik nagyon fontosnak továbbképzésüket. Nagyon büszkék arra, hogy Trasdorfban és bécsi székhelyünkön is évente vesznek fel új tanulókat, akik tanítóik gondoskodása alatt megtanulják a fémipar összes gyártási folyamatát, majd a harmadik évben lehetőségük van már arra is, hogy egy kiválasztott technológiára specializálódjanak. A folyamatos globalizációs növekedés, valamint az ipar fejlődése mellett fontosnak tekintik tanulóik angol szaknyelvi továbbképzését is. A nyelvi képzésre nagy hangsúlyt fektetnek, olyannyira, hogy a tanulóknak kötelességük részt venni nyelvi kurzusokon. Ezért is tették lehetővé számukra a trasdorfi telephelyükön 2014 februárja óta a BFI együttműködésével - egy kötelező angol nyelvi kurzust. A tanulás


mellett oktatóik a szórakozásra is lehetőséget kínálnak, hogy megerősítsék a gyakornokok közti összetartást. Generációváltás A generációváltás 2005-ben történt, azóta Gerhard Rauch úr teljesen visszavonult, nincsenek már feladatai, esetleg egyes dolgokban segít és tanácsokat ad. Ezzel szemben a Borsodi Műhely Kft-nél idősebb Borsodi László számára nehezen bírja ott hagyni céget. A vezetését Anton Buresch, Gerhard úr nevelt fia zökkenő mentesen vette át, és a vállalat hagyományait továbbra is megőrizte. Véleményünk szerint náluk könnyebben ment a váltás, mint a Borsodi Műhely Kft-nél, ez a miatt is lehetett, hogy Ausztriában a vállalkozások átadása régebbre nyúlik vissza, így már hagyománnyá vált. Az idősebb generációnak nem voltak különösebb nehézségei a fejlesztések és fejlődés területén, de természetesen lehetőségük van továbbképzéseken részt venni.


3. A generációváltás nehézségei 3.1. Mélyinterjú a Borsodi családdal A győri telephely tárgyalójában találkoztunk a család irányító tagjaival, ahol több kérdést feltettünk a két generációnak a cég fejlődésével és a generációváltással kapcsolatban (lásd. 1. számú melléklet). Cégtörténet Először idősebb Borsodi Lászlót és feleségét kérdeztük, hogy 1981 óta, hogyan alakult a cég felépítése. Egyéni vállalkozásként kezdte el a textiliparnak gyártani, fokozatosan növekedett a cég és nem kellett neki, semmit külön felügyelnie, mivel minden automatikusan szerveződött és az összes dolgozó tudta a saját dolgát és esetlegesen más dolgát is csinálni. Azon az állásponton volt idősebb Borsodi László, hogy 20 fő a legoptimálisabb és a leghatékonyabb egy vállalat irányításában. A cég növekedése miatt már nem lehetett a régi munkarendben dolgozni, és el kellett különíteni szakemberekkel a különböző feladatú csoportokat. Alkalmazottak és szabadidős programok Azt is megtudhattuk, hogy idősebb Borsodi László a munkásait nem úgy vette fel, hogy megnézte, milyen papírjai vannak, hanem az érdekelte milyen ember és hogy milyen szakember is. Valamint családlátogatást és házlátogatást is tett leendő kollégáinál. Később már figyelembe kellett venni végzettségeket és tudásokat, de akkor is fontos volt, hogy minden munkás tudjon eszterga gépen dolgozni és ne csak a számítógéppel vezérelt C&C gépeket bírja kezelni. Egy dologban nagyon egyet értett a két generáció, hogy nem szabad átvenni mindent az idősektől és nem szabad megtartani egy-két megszokott dolgot, hanem saját döntéseket hozni, és úgy tovább vinni a céget, ahogy ők látják jobbnak. Voltak azért olyan kérések a leköszönő generációból, amit kértek, hogy azok mindenképp maradjanak meg, de ezek nem olyan céggel kapcsolatos dolgok voltak, amik esetleg hátráltatnák a cég fejlődését. Továbbra is sok időt töltenek azzal, hogy a családias környezetet fenntartsák. Ennek érdekében különféle programokat szerveznek, kikapcsolódásra konditermet hoztak létre ahol joga gyakorlatokon is részt vehetnek a dolgozók. Valamint minden évben megrendezik a Borsodi napot az alkalmazottaknak és családjaiknak egy téma köré fonva. Tervezés és kivitelezés Későbbiekben az új generáció képviselőit, ifjabb Borsodi Lászlót és Horváthné Borsodi Mónikát kérdeztük, a modern kori vezetéssel, kapcsolatos információkkal, mint például a Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

marketing, nyelvi kérdések, tovább képzések, fejlesztések. Marketing témában röviden válaszoltak, hogy nincs és nincs is rá szükség, mivel a legnagyobb marketing egy cégnek az az elégedett ügyfél, aki tovább adja ismerőseinek milyen jól kiszolgálták az igényeit. Nyelvi kérdésekben azokra voltunk kíváncsiak, hogy alkalmaznak-e a cégben olyan szakembert, aki(k) segítenek a külföldi ügyféllel való kommunikációban. Azt a választ kaptuk, hogy nem alkalmaznak, mert a legtöbb ügyfelük magyar, vagy német, és emiatt nincsenek nyelvi problémák tárgyaláson, mert mind ifjabb Borsodi László mind nővére Horváthné Borsodi Mónika is szakmai szinten tudnak beszélni magyarul és németül is. Ha esetleg mégis elő fordulna nekik olyan, hogy nem bírják leküzdeni az ügyféllel a nyelvi különbséget, akkor sem vennének fel tolmácsot a céghez, hanem csak felkérnének egy embert, hogy azon a tárgyaláson segítse a munkájukat. Az interjúkon is felmérik a nyelvi képességeket a jelentkezőknél, úgy, hogy hirtelen átváltanak angolra és megnézik mennyire képesek venni az akadályokat. Továbbképzések a cégben folyamatosan vannak, ez államilag történik náluk és fontos a cég életében, hogy folyamatosan napra készek legyenek a változásokkal és mindig újakat tanuljanak vezetés és szervezéssel kapcsolatban. A fejlesztésekkel néha voltak problémái a fiataloknak, mikor belefogtak egy hatalmas fejlesztésbe, akkor mindenki azt mondta nekik, hogy bele fognak bukni, de azóta befejezték azt és mindenki csak ámul, hogy sikerült nekik, és, hogy jól megcsinálták. Ez a fejlesztés miatt tudták tovább bővíteni a cég ügyfeleinek nagyságát, és a repülő iparba is termelhetnek. Ifjabb Borsodi Lászlónak nagyon jó és precíz jövőképe van, amit szeretne véghezvinni az elkövetkező 10 évben. Szeretne minden európai országba egy kisebb-nagyobb Borsodi központot létrehozni, hogy könnyebb legyen a munkák felvétele helyben, mint, folyamatos utazgatások és találkozások mellett megszervezni az új projekteket és munkákat. Generációváltás A generáció váltás menetéről kérdeztük meg őket külön-külön. Itt megtudtuk, hogy a gyerekek már gyerekkoruk óta a bejártak a műhelybe játszani, vagy segíteni a szülőknek, amiben csak tudtak. Később már az iskolába való tovább tanulásnál is ezen a vonalon tanultak tovább. Diplomájuk letétele után a cégnél helyezkedtek el és segítették a cég növekedését. Megtudtuk, hogy 8 évvel a váltás előtt el kezdtek foglalkozni a témával. Megnéztek sok külföldi céget és a magyar tapasztalatoknak is utána jártak. Tudatosan kezdtek el foglalkozni a generációváltással, mert látták, hogy a cégek kétharmada a váltás után 1-2 évvel csődbe megy. Azt is megtudhattuk, hogy a váltáshoz hívtak külső segítséget. Megoszlottak itt a vélemények, hogy hasznos volt-e a külsős szakember, vagy csak ártott a cégnek és a


családnak. Idősebb Borsodi László szerint csak bajt okozott és szét akarta szakítani a családot, sok konfliktust okozott a családon belül és a cég dolgozói között is. Majdnem ténylegesen szét is szakadt a család, de ezek a nehézségek után csak erősebb lett. Ifjabb Borsodi László szerint segített is a szakember, de sok konfliktus helyzetet okozott nekik. Sokat segített abban, hogy megmutatta, hogy mik, azok a dolgok, amiket rosszul csinálnak, és meg mutatta nekik, hogyan is néz ki a cég működése kívülről. Az ő véleménye is az volt, hogy majdnem szétesett emiatt a család. Végül megtudhattuk azt is, hogy Mónika férje, Horváth Szabolcs nagyon sokat segített a váltásban. Egy ideig ügyvezető volt most pedig stratégiai vezető a cégnél. Megtapasztalta ő is a vezetés nehézségeit és szépségeit és már a sok év alatt a cég stílusát is felvette és emiatt mindig jó ötletekkel tudja támogatni a vezetést. Ifj. Borsodi László mindig számíthat az ő segítségére.

3.2. Mélyinterjú a Rauch családdal Az ausztriai Rauch cég trasdorfi telephelyén Gerhard Rauch-tés Anton Buresch-t interjúvoltuk meg a cégtörténetével és generációváltással kapcsolatban (lásd. 2. számú melléklet). Cégtörténet Először arról kérdeztünk, hogy az alapítástól a generációváltásig, hogyan alakult a szervezeti forma. Azt válaszolták nekünk, hogy kezdetekkor egyéni vállalkozásként indult, majd 7 évvel később épült meg a cég első épülete Bécsben és ezzel a vállalkozás is Kft-vé alakult át. A generációváltás után ez nem változott meg. Alkalmazottak és szabadidős programok Érdeklődtünk arról is, hogy milyen szempontok szerint alkalmaztak egy-egy munkást. Azt válaszolták nekünk, hogy lényegében ebben sem változott semmi. Mivel nagyon kevés a jó szakember a piacon, rákényszerültek arra, hogy saját maguk képezzék ki a munkaerőt. Az összes alkalmazottjukat saját maguk képzik, az oktatás olyan, mint egy iskolában. Kíváncsiak voltunk arra is, hogy vannak-e olyan programok, amik segítenek a családi hangulat fenntartására. Rövid tömör választ kaptunk rá, hogy alapjában véve nincsenek ilyen programok, de amennyiben van rá érdeklődés, szívesen szerveznek különböző programokat. Tervezés és kivitelezés Nyelvi kérdésekkel kapcsolatban itt is érdeklődtünk. Először is, milyen nyelven folynak a tárgyalások. A külföldi partnerekkel való kapcsolattartás szinte kizárólag csak angol nyelven történik. A német partnereken kívül mindenkivel angol nyelven tartják a kapcsolatot. Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

Megtudhattuk azt is, hogy folyamatosan vannak nyelvi tovább képzések, és azok vesznek részt ezeken a képzéseken, akik szeretnének, illetve az általuk képzett tanulóknak kötelessége ezeken a nyelvtanfolyamokon részt venni. Megtudhattuk, hogy alkalmaznak egy embert, aki a külföldi kapcsolatokért felelős, de a marketingre nem fektetnek sok energiát, mivel nekik is az a hitt vallásuk, hogy a termék minősége a legjobb és legnagyobb marketing, amit el tudnának érni. Arra voltunk kíváncsiak továbbá, hogy mekkora figyelmet kap a technológiai fejlődés témája. Folyamatosan kötelesek figyelni a fejlődésekre, mert bővül a piac egyre több és újabb kívánságokat kapnak, és a változásokat mindig a megrendelők kívánságához kell igazítani. Folyamatosan tartanak ebben a témában is továbbképzéseket és az idősebb korosztálynak sem jelent nehézségeket a fejlődés. Generációváltás Meg kérdeztük, hogy hívtak-e külsős szakértőt, aki segített nekik a váltás problémáit áthidalni. Tulajdonképpen nem volt rá szükségük, hogy szakértőt kérjenek fel. A cég átadása óta azidősebb Rauch teljesen befejezte a cégnél a munkát. 2005-ben volt a generációváltás, azóta ő nem szól bele a cég tevékenységébe, azonban ha probléma van és tanácsra van szükség, szívesen áll rendelkezésre.


Borsodi Műhely Kft. SWOT analízise


4. Javaslatok Nyelvi: 

Kijelölni egy adott összeget, amelyet a cég nyelvi képzésre (angol/német) fordíthat, kiválasztani azokat a dolgozókat, akiknek a legfontosabb, hogy részt vegyenek rajta.



Nyelvtanfolyamok lebonyolítása pályázati pénzből.



Nyelvi tesztekkel mérni évente a dolgozók nyelvtudását.

HR: 

Nem csak a kutatás-fejlesztési divízió létszámának növelése, hanem más szakterületű hallgatók bevonása (duális képzésbe való bekapcsolódás, „kinevelt” munkatársak).



Diákversenyek pályázatok útján (tehetségkutatás).



Belső koordinátor kiválasztása: a családi, tulajdonosi vezetői fórumok moderálása, támogatása, a szereplők értékeinek, érdekeinek és viszonyainak tisztázása, a cég (objektív és szubjektív) értékelésének áttekinthetővé tétele. A családi és az üzleti összejövetelek különválasztása.



A generációváltás során az idősebb generációt a menedzsment számára fontos és újszerű feladatokkal kell ellátni pl.: a győri telephelyen oktatás létrehozása, szakközépiskolák kiválasztása és kapcsolatfelvétel.

Gyártás/termelés: 

Fémmegmunkáló

berendezések

korszerűsítése,

költséghatékonyság

és

a

minőségbiztosítás javításának céljából. 

Belföldi és külföldi terjeszkedés, új partnerkapcsolatok kialakítása.



Vonalkód leváltása NFC kártyával, ezáltal a kísérőlap elhagyható. Az NFC kártya újrahasznosítása környezettudatosság szempontjából jobb megoldás a papír alapú vonalkód rendszerrel szemben.

Kapcsolattartás: 

A jelenlegi egyetemi kapcsolatok fenntartása, fejlesztése, további kapcsolatok keresése. Továbbá az egyetemi kapcsolatok prioritásának rendezése.



Konferenciákon, kiállításokon, expokon való részvétel pl.: HVG állásbörze, egyéb szakmai rendezvények.



Vállalati felelősségvállalás növelése (munkatársak: pl. kismamákat támogató programok, dolgozói elégedettség növelése); közösségek: pl. munkatársi/vállalati adományok; környezet: környezettudatosság növelése, iroda papírmentesítése,


fenntarthatósági szemlélet; üzleti partnerek: vállalati felelősségvállalásról szóló hírlevél). 

Közvélemény kutatások: honlapon, hírlevélben, egyetemen papír formában, korábbi vevők elégedettségének felmérése (gyorsaság, minőség, megbízhatóság); munkatársak körében

félévente

általános

felmérés

(munkaidő,

munkakörnyezet,

plusz

szolgáltatások, munkahelyi légkör, bérek, munkatársi kapcsolatok, stb.). 

Csatlakozás generációváltással fogalakozó, segítséget nyújtó szervezetekhez.

Marketingstratégia: 

A vállalkozás növekedésének következtében létrejönnek olyan kis megrendelések, amelyek már nem jövedelmező a cég számára. (rendszerbe bevinni stb.). Ennek megoldására javaslunk egy részleget a megrendelések felülbírálására. Szempontlista létrehozása.



A piac folyamatos változásához való alkalmazkodás - folyamatos termékpaletta bővítés.



További piacokra való betörés: informatika eszközök, hajóipari alkatrészgyártás, versenysportok, mezőgazdasági gépalkatrészek.



B2B marketing erősítése (pl.: Facebook oldal létrehozása, GoogleAdwords használata), pozícionálás, más vállalkozásoktól való megkülönböztetés.



Létrehozni egy egységes arculatot a cég számára (pl.: céglogó, színek, vállalatot megszemélyesítő figura, boríték, levélpapír, lakossági tájékoztatók, egyenruhák megjelenési arculata, cégtáblák).



Szponzoráció szabályozása, tematikus szponzoráció pl.: sport éve, kultúra éve.



Vízió, misszió, szervezeti filozófia írásba foglalása.

Weboldal fejlesztés: 

Egyedi technológiák kiemelése az oldalon.



Külföldi nyelven legyen elérhető minden.



Szeparálják el a belsős híreket azoktól, amik inkább az ügyfeleknek szólnak kifejezetten.



Helpdesk (ügyfélszolgálat) létrehozása.



Legyen megrendelő, árajánlatot kérő űrlap. Feltölthetőek legyen tervek tervező programok által támogatott fájlformátumban.




Elérhetőség menü alatt a vezetőség/kapcsolattartók pontos elérhetősége legyen fent, a beosztások feltűntetésével. (webes névjegykártya fényképes + beszélt nyelvek megadása + Google térkép beágyazása + Mo. térkép térképmegjelöléssel).



Responsive weboldal:a lényege, hogy egy weboldal, az elkészítése után minden eszközön úgy tekinthető meg, ahogy az adott eszköz kijelző mérete megkívánja, alkalmazkodva annak méretéhez, tehát kompatibilis minden eszközhöz.



Átlátható galéria létrehozása, akár céges események képeivel.



Youtube videók beékelése.



Egy igényes karrier fül létrehozása és karbantartása.



Céges eseménynaptár.



Hírlevél létrehozása a partnerek számára.



Helyesírási hibák kijavítása a weboldalon.


Befejezés A projektben résztvevő hallgatók, részletesen megismerkedhettek több családi vállalkozás működésével,

felépítésével.

mindennapjainak

Szakmai

megismerésével.

felkészültségük

Továbbá,

gyakorlatra

bővült tettek

az

ipari

szert

a

termelés csoportos

projektmunkák területén. Projekt végeredményeképp összeállításra került egy olyan dokumentáció, mely a kutatások konklúzióit felhasználva, javaslatokat tesz egy vállalkozás számára, a generációváltás folyamatának megkönnyítésében. Gyakorlati haszna a generációváltás folyamata előtt álló kis- és középvállalkozások számára lehet érdekes. Az irodalomkutatás során felfedezett általános családi vállalkozásokon belüli problémák megoldására kerestek a hallgatók választ. Ezek a fennakadások részben vagy egészben a Borsodi Műhely Kft-nél is előfordulnak. A mélyinterjúk, gyárlátogatások, előadások feldolgozott anyagiból építkezve fogalmazódtak meg az előterjesztett tanácsok. A javaslatok jelentős hányada egy vállalkozás mindennapjaiba bevezethető mindössze néhány szokás, nézet módosításával. Nem igényelnek komoly a vállalatot alapjaiban befolyásoló, strukturális változtatásokat. Bár bizonyos ötletek a Borsodi Műhely Kft-re vannak specializálva, általánosságban bármely vállalkozás sikerrel alkalmazhatja, annak profiljától függetlenül. A piaci és statisztikai elemzések bevonásával a hallgatók elkészítettek egy SWOT elemzést a Borsodi Műhely Kft. vonatkozásában, melyből megismerhető a vállalkozás piaci életképessége. Az összesített adatok (eredmények + javaslatok), olyan egységet alkotnak, mely megkönnyítheti a családi vállalkozások generációváltás esetén felmerülő problémáit, zökkenő mentesebbé teszi annak lefolyását, a vállalkozáson belüli éles váltás létrejötte nélkül. A dokumentáció alapul szolgálhat későbbi új javaslattételekhez, illetve a már meglévők továbbfejlesztéséhez. A javaslatok egyaránt tovább specifikálhatóak vagy általánosíthatóak, de ennek végrehajtásához még mélyrehatóbb analízisek szükségesek.


Hivatkozások 1. Borsodi Műhely Kft. honlapja (2014): http://www.borsodimuhely.hu/3/ Letöltés dátuma: 2014. március 22. 2. Cater,

J.

J.

–

Justis,

R.

T.

(2009):

The

development

of

successorsfromfollowerstoleadersinsmallfamilyfirms: An exploratorystudy. Family Business Review, vol. XXII., no. 2., 109-124. 3. Csákné F. J. - Pákozdi I. (2012): Utódlás, generációváltás a magyar KKVszektorban.http://epa.oszk.hu/02000/02051/00027/pdf/EPA02051_Tudomanyos_Kozl emenyek_27_2012_aprilis_227-238.pdf Letöltve: 2014. március 23. 4. Csákné, F. J. (2012): Családi vállalkozások – Fókuszban az utódlás.Ph D. értekezés, Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest. 5. Filep, J. – Szirmai, P. (2006): A generációváltás kihívásai a magyar KKV szektorban. Vezetéstudomány XXXVII. évf. 2006. 6. szám, pp. 16-24. 6. Gere, I. (1997): Családi vállalkozások Magyarországon. in: Családi vállalkozások Magyarországon, kutatási zárótanulmány, SEED Alapítvány, Budapest. 7. Gerhard Rauch GmbH. honlapja (2014): http://www.gerhard-rauch.at/ Letöltés dátuma: 2014. március 22. 8. Kotulics, T. (2008): A KKV-k a statisztika rengetegében. Központi Statisztikai Hivatal, http://www.marketingcommando.hu/blog/files/2010_januar_21_KKV_eloadas_v.pdf, Letöltés dátuma: 2014. április 15. 9. Kürt Zrt. honlapja (2014): http://www.kurt.hu/ Letöltés dátuma: 2014. március 22. 10. Lansberg, I.S. (1983): Managing Human ResourcesinFamilyFirms, The Problem of Institutional Overlap, Organizational Dynamics, 12, pp. 39–46. 11. László, G. (2011): Kis- és középvállalkozások üzletfinanszírozása. Budapest: Saldo Kiadó. 12. Leach, P. (2007): Family businesses theessential.ProfileBooks, London. 13. Levinson, H. (1971): ConflictsthatplagueFamily Businesses. Harvard Business Review, 49, pp. 90–98.


14. Málovics, É. – Vajda, B. (2012): A családi vállalkozások főbb problémái.in: Bajmócy Zoltán – Lengyel Imre – Málovics György (szerk.), Regionális innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság. JATEPress, Szeged, pp. 378-393. 15. Origo (2013): A magyar családi vállalkozások harmadánál közel a generációváltás. http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20131002-a-magyar-csaladi-vallalkozasokharmadanal-kozel-a-generaciovaltas.html Letöltés dátuma: 2014. április 15. 16. Sharma, P. –Chrisman, J. J. – Chua, J. H. (1997): Strategic management of thefamily business: pastresearch and futurechallenges. Family Business Review, vol. 10, no.1, Spring, FamilyFirm Institute Inc. 17. ZEW

UnternehmensbefragungGenerationenwechselMillelstand

http://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/Generationenwechsel.pdfLetöltés 2014. március 22.


(2010) dátuma:

Mellékletek


1. számú melléklet: Borsodi Műhely Kft. interjú 1. Milyen szervezeti formában indult a vállalkozás és a generációváltáskor átalakult-e a szervezeti forma, ha igen, akkor hogyan? Egy személyes egyéni cégként indult, ahogy akkoriban mondták kisiparos voltam. Későbbiekben egyéni kft., majd 3 napon belül kft lett és a generációváltás után sem változott ez a szervezeti forma. Mindent Győrből intézünk. Nem volt tudatos a vezetés, az NDK-ban szerzett tapasztalatokra, a minőségre, a családias légkörre törekedtünk, hogy mindezt Magyarországon is megvalósíthassuk. A szervezeti felépítés automatikusan alakult ki. 20 főig átlátja a vezető a céget és folyamatosan tud alkalmazkodni a megváltozott körülményekhez. 2. Hívtak-e külsős szakértőt/moderátort a generációváltáshoz? Ha igen, mennyire volt segítségükre? Hívtunk, de nem nagy sikerrel. Egy budapesti cég volt, amely sokba került. Az eredménye az lett, hogy jól összevesztünk, szerintünk haszontalan volt. Viszont volt egy holland szakember, aki szakmai véleményt adott és nem a magán életünkkel foglalkozott, hanem csak javaslatokat adott. Nem biztos, hogy jó más vélemény, szerintem jobb az ösztönös vezetés. 8 éve tavasszal kezdtünk el foglalkozni a generációváltással. Hajszálon múlott, hogy a moderátor szétrobbantsa a családot. Szerintem, ha valaki más magánéletébe vájkál, az nagy felelősséggel jár, mivel nagy kárt tehet. Végül a család egyben maradt. Egy szakember sem tudja megmondani, hogy egy adott családi vállalkozásnak mi a jó és hogyan kell irányítani, mert minden vállalkozás más és más. 3. Mennyire volt nehéz az átállás? Nem volt nehéz, mivel a gyerekek elvállalták, igaz Mónika hezitált. Így biztonságban érezzük, azt, amit megépítettünk. Jól csinálják a gyerekek, mivel mindenhez értenek. 1 éve történt meg a váltás. Elfogadtam, hogy át kell adnom. Próbálkoztunk külsős vezetővel is, de messzi volt az igényeinktől. Hiába volt tapasztalata, mivel minden magán vállalkozás máshogy működik, más minden ember filozófiája. Nehéz volt a generációváltás, mert az értékeket át kell adni és tovább kell vinni. 4. Régi generációnál milyen szempontok alapján történt az alkalmazottak kiválasztása és most milyen szempontokat néznek?


Eleinte csak a jó szakmunkásokat, később már mérnököket is. Fő szempont mindig az volt, hogy emberileg legyen rendben. Nagyon fontos a tehetség és az ambíció. Nekünk soha nem a külsőségek számítottak. 5. Vezetői továbbképzések vannak-e és ha igen, akkor milyenek? Külső szervezetek által megkerestük egymást a továbbképzést illetően. A tudás megszerzésének minden módját támogatjuk. Nem akartunk mást másolni, de nyitott szemmel jártunk és mindenki véleményét meghallgattuk. Nem lehet egy az egyben átvenni. 6. Megfigyelték-e más cégeknél, hogy hogyan oldották meg a generációváltás problémakörét? Tudatosan olvasgattunk róla, nagyrészt rossz tapasztalatokat. 8 éve készültünk rá. A baráti társaságunkban lévő vállalkozókkal is beszélgettünk, de őket nem érdekelte. Viszont az utóbbi években rájuk zuhant ez a probléma. Így mi szerencséseknek mondhatjuk magunkat, hogy 8 évet készültünk rá. Tudtuk mit kell átadni. A konfliktusokra is készültünk. 7. Hogyan dolgozzák fel az intézkedési jogvesztést, elfogadják-e ill. az új generáció tesz-e lépéseket annak érdekében, hogy megkönnyítsék ezt számukra? Id. Borsodi Lászlónak nehezebb volt az átállás, mint feleségének, aki egyik napról a másikra ment nyugdíjba. Még mindig besegít, a munkába elbeszélget a dolgozókkal, de a fiatalok ügyelnek rá, hogy ne kapjon nehéz megterhelő feladatot. 8. Foglalkoztatnak-e olyan alkalmazottat, aki a külkereskedelmi kapcsolatokért felelős? Nem foglalkoztatunk ilyen embert. Üzletek megkötésekor, ha feltétlen fontos hívnak tolmácsot, de törekednek arra, hogy házon belül megoldják ezt. 9. Milyen technológiai változások léptek fel a cég életében a generációváltást követően? Kifejezetten nem volt fejlesztés. Folyamatos fejlődés szükséges, mindig a vevő érdekeit veszik figyelembe. Ilyenek például a hőkezelő technológia beszerelése a gyárba, mert a megbízott cégük nem olyan minőséget állított elő, ami megfelelő lenne a repülőgép alkatrésznek. A másik nagyobb fejlesztésük az akkreditált mérő labor, mivel a kis egyedi alkatrészeket gyártanak ezért elengedhetetlen számukra, a pontos műszerekkel való munka. 10. Vannak-e nehézségek az idősebbeknek a technológiai fejlődésből kifolyólag? Hungarian Online University – Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai és nemzetközi elterjesztésére. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0003

Nincsenek problémák, néha az idősebbek gyorsabban és precízebben dolgoznak, mint a fiatalok. 11. Van-e továbbképzés ebben a témában? Folyamatos tovább képzések vannak, mind nyelvi, mind gépi használatok terén. 12. Az irattár digitalizálásán elgondolkoztak-e már? Egyelőre még nem gondolkoztak el rajta, és nincs is rá kapacitás. 13. Cloud technológiát akarnak-e használni a több telephely miatt? Még nem gondolkoztak rajta. 14. Régi generációnál milyen szempontok alapján történt az alkalmazottak kiválasztása és most milyen szempontokat néznek? Régen nem figyelték a papírokat, hanem csak a személyiségét nézték az embernek, mint például elhívatottság a munka iránt. Természetesen leellenőrizték mindig, hogy mit tud.Napjainkban már fontos a nyelvtudás is, amit az interjún le is ellenőriznek. Még most is azt tarják, hogy gyakorlatban, hogyan teljesít és nem azt, milyen papírja van. 15. Vezetői tovább képzések vannak-e? Folyamatos képzéseken vesznek részt, legfontosabb a nyelvi képzések. 16. Mennyire volt nehéz az átállás? 8 éve készülnek a váltásra így nem merültek fel gondok. 17. A generációs váltásból fakadóan hogyan érintette a régi generációt az addigi szokások megszűnése? Ezekből a szokásokból mennyi maradt fenn és mennyit hagyott el? Mekkora mértékben történt szabályozás? Megegyeztek, hogy mik, azok a dolgok, amit mindenképp meg maradjanak, de mind a két generáció ugyan azon állásponton volt. Semmiképp se ugyan azt folytassák a fiatalok, mint az elődeik 18. Innovációs kérdésekben hogyan döntenek? Konzervatívabbak vagy nyitottabbak a kockázatvállalást illetően? A fiatalok már sokkal nyitottabbak, mint az idősek, de ők is meggondoltan döntenek ilyen fajta kérdésekben. A hőkezelő technológiát egy ilyen beruházásból született. Mindenki azt mondták nekik, hogy bele fognak bukni, de sikerült jól kijönniük belőle. 19. Megfigyelték-e más cégeknél, hogy hogyan oldották meg a generációváltás problémakörét?


Természetesen sok céget megfigyeltek, még 8 évvel ezelőtt és úgy kezdték átadni a fiataloknak vezetést. Leginkább külföldi cégeket tanulmányoztak, mert ott több céget és kialakult rendszert találtak. 20. Horváth Szabolcsnak mi volt a szerepe a generációváltásban, esetleg ő volt a kapocs a két generáció között? Volt-e belső feszültség eközben? Valamilyen szinten igen ő volt a kapocs a két generáció közt. Sok éve dolgozik már ott és emiatt sok tapasztalatot szerzett. 2 évig megkapta a vezető szerepet a cégnél emiatt is sokat tudott segíteni Borsodi Lászlónak a cég átvételében a tanácsaival. Nem volt belső feszültség Horváth Szabolcs tudta, hogy mi a szerepe a cégnél. 21. Logisztikailag, hogy tudják kezelni a távolságokat a különböző telephelyek között? Gyakran járnak le megnézni és helyre rakni az esetleges hibákat. 22. Kisújszállási telep hogyan kapcsolódik, és milyen szerepet tölt be a cég életében? Fejlesztik-e? Miért pont Kisújszállásra esett a választás? Az Opellel megkötött szerződés miatt az Opel kérte őket, hogy létesítsenek egy tartalék gyárat, hogy esetleges problémák miatt ne legyen gond a beszállítással. Folyamatos fejlesztés alatt van és folyamatosan képzik a munkaerőt. Kisújszállás úgy jött képbe, hogy néhányszor kapcsolatba kerültek már egy két munka miatt és ismerték már a telephelyet és a munkásokat. A másik indok meg az ottani iskola miatt, mert tudták, hogy sok jó munkást vonzhatnak be magukhoz.


2. számú melléklet: Gerhard Rauch GmbH interjú 1. Milyen szervezeti formában indult a vállalkozás és a generációváltáskor átalakult-e a szervezeti forma, ha igen, akkor hogyan? A kezdetekkor egyéni vállalkozásként indult, majd 7 évvel később épült meg a cég első épülete Bécsben és ezzel a vállalkozás is Kft-vé alakult át. A generációváltás után ez nem változott, a cég átadása akadálymentesen történt és azóta folyamatosan bővül. 2. Voltak/Vannak programok szabadidős tevékenységek a családi hangulat fenntartásának érdekében? Alapjában véve nincsenek ilyen programok, de amennyiben van rá érdeklődés, szívesen szerveznek különböző programokat. 3. Hívtak-e segítségül külső szakértőt/moderátort a generációváltáshoz? Ha igen, mennyire volt a segítségükre? Tulajdonképpen nem volt szükséges, hogy szakértőt alkalmazzanak. A cég átadása óta az idősebb Rauch teljesen befejezte a cégnél a munkát. 2005-ben volt a generációváltás, azóta ő nem szól bele a cég tevékenységébe, azonban ha probléma van és tanácsra van szükség, szívesen áll rendelkezésre. 4. Milyen nyelven folyik a kommunikáció (nemzetközi szinten)? A külföldi partnerekkel való kapcsolattartás szinte kizárólag csak angol nyelven történik. A német partnereken kívül mindenkivel angol nyelven tartják a kapcsolatot. 5. Alkalmazottaknak és a vezetőségben van-e nyelvi képzés? Az alkalmazottaknak lehetőségük van nyelvi kurzusokon részt venni, illetve az áltanunk képzett tanulóknak kötelessége is a nyelvtanfolyamokon való részvétel. 6. Foglalkoztatnak-e olyan alkalmazottat, aki a külkereskedelmi kapcsolatokért felelős? Igen, alkalmaznak. 7. Milyen technológiai változások léptek fel a cég életében a generációváltást követően? Tulajdonképpen semmiféle technológiai változás nem történt, mert mindig arra törekedtek, hogy a termékeiket a lehető legkiválóbb minőségben állítsák elő. Folyamatosan történnek a változások, mert bővül a piac, egyre több új kívánság van és ezeket a változtatásokat mindig a megrendelők kívánságaihoz igazítják. 8. Vannak-e nehézségek az idősebbeknek a technológiai fejlődésből kifolyólag? Nincsenek nehézségek, talán ami említhető az a média.


9. Van-e továbbképzés ebben a témában? Természetesen igen. 10. Mennyire volt nehéz az átállás? Mivel teljesen visszavonult, nincsenek feladatai, ezáltal nem tartozik semmiért felelősséggel, így egyáltalán nem volt nehéz az átállás. 11. Ki foglalkozik a marketinggel és mekkora jelentőséget tölt be a cég életében? Nem fektetnek nagy hangsúlyt a marketingre, körülbelül olyan 20%-ot. A gyártott termékek precíz előállítása és a minőség a legjobb marketing. 12. Mely marketingeszközök bizonyultak a leghatékonyabbnak ebben az iparágban? Csak a minőség. 13. Régi generációnál milyen szempontok alapján történt az alkalmazottak kiválasztása és most milyen szempontokat néznek? Lényegében ebben sem változott semmi. Mivel nagyon kevés jó szakember van a piacon, rákényszerültek arra, hogy saját maguk képezzék ki a munkaerőt. Az összes alkalmazottjukat saját maguk képzik, az oktatás olyan, mint egy iskolában.


Beszámoló az Inter- Uni-Borsodi projektről

Recommend Documents