Beszállítói piac – beszállítói hálózatok Dr. Piskóti István
1.1. Mélyreható változások a beszállítói-piaci kapcsolatok sikerességében A. A beszállítói piramisból beszállítói hálózatok jönnek létre A beszállítói piramisban a kisebb cégek a második és a harmadik sorba kényszerültek. Az autógyárak és a beszállítóik a jövőben egyre inkább a specializált beszállítói típusok hálózatára építenek. Ezekhez tartoznak a rendszerintegrátorok, technológia- és termék-specialisták, valamint a folyamat- és gyártásszakértők. Már napjainkban az európai beszállítók több mint 50 %-a ezen új struktúrában pozícionálja magát. A hálózatok a gyártói márkapozícionálás, a mindenkori termék-modell jelentősége és a gyártási telephelyek alapján különbözőképpen strukturálódnak,
B. Outsourcing mellett erősödik az insourcing Nyitott kérdés, hogy hol van a végtermékgyártó és a beszállítók értékalkotó folyamatában az optimális munkamegosztás. Az elmúlt évek egyoldalú outsourcing stratégiájával szemben ma már döntővé vált, hogy az egész értékképző folyamatban a saját előállítás „helyes” 20-30%-os aránya a hosszú távú eredményoptimalizálás érdekében megfelelő-e.
C. A beszállítók finanszírozási nehézségei nőnek A feladatok és a kockázatok beszállítókra történő jelentős áthárítása, párosulva a bankok relatíve restriktív hitelpolitikájával az elmúlt években a beszállítói ipar számára nemzetközileg is jelentős finanszírozási gondokat eredményezett. A finanszírozás kérdésében több próbálkozás ellenére ma még jelentős nehézségek vannak. A tőkepiacok, az innovatív finanszírozási modellek, valamint a tőkebefektetések „intelligens” elosztásának befolyása és kockázata jelentős mértékben növekedni fog.
D. Az üzleti modellek növekvő differenciálódása jellemző A beszállítók jelentős mértékben hozzájárulnak a végtermékgyártók nyereségéhez, márka-pozícionálásához. Ennek érdekében a teljes termelési, értékalkotó folyamatot a jövőben céltudatosan a gyártó specifikus követelményeihez kell igazítani. Ennek az alapja a beszállító-hálózat világos pozícionálása. Ennek következtében a beszállító-ipar üzleti modelljei még erőteljesebben differenciálódni fognak.
E. e-business fejlődése – az eufóriától a hatékony operatív alkalmazásig Az elektronikus üzletek, a vállalatintegráló folyamatok gyors elterjedésével kapcsolatos várakozások a néhány évvel ezelőtti „megrázó” piaci kudarcok után új, tartalmilag megújult konstrukciókban reális megoldások formájában egyre nagyobb teret nyernek. Ebben a folyamatban jelentős súlyt képviselnek az elektronikus beszerzési piacok, a különösen a b2b-piacokon elterjedő e-marketing megoldások, CRM-rendszerek stb.
F. A partnerség, kooperáció növekvő szerepe a cég-felvásárlások helyett Az elmúlt években a beszállítók gyakran arra koncentráltak, hogy átvételeket, fúziókat szervezetileg és személyileg is megvalósítsanak. Ezen törekvésben számos nehézség, kudarc adódik. E kudarcokra és a szűkülő erőforrásokra tekintettel egyre jelentősebb szerepet kapnak a rugalmas partnerségi kapcsolatok, közös vállalkozások.
További trendek n
n
n
n
n
n
Beszállítói kör szigorúbb minősítése, a beszállítók számának szűkítése a szükségletek standardizálása és racionalizálása jellemző: Nyugat-Európában, pl. Németországban egy kutatás szerint a középes méretű vezető vállalatoknál csupán 9,7 szállító, illetve 61,6 aktív termék jut a beszerzési volumen millió Euróban vetített értékére, ezzel szemben az ipari átlag 16,6 szállító és 176,1 aktív termék / mioEuró beszerzési volumen. A nagyvállalatok esetében ezek a számok nagyon hasonlóak. Kevesebb, de szélesebb körű beszerzési pályázatok, tenderek végrehajtása jellemző: a vállalatok, akik pályázat keretén belül összpontosítják és racionalizálják szükségleteiket, eredményesebbek! Keretszerződések kötése domináns, a napi üzleti sok, kis pályázások helyett. Key Commodity Management (KCM) bevezetése több székhellyel történik a vállalatoknál: KCM-mel rendelkező közepes méretű vállalatok beszerzéseik során több mint 50%-os teljesítménynövekedést érnek el. Az e-business eszközök, az eTool-ok alkalmazása kifizetődő, különösen középvállalkozások esetében: Egy német kutatás szerint ma még csak kb. 17%-a a megkérdezetteknek alkalmazza az eSourcing megoldásokat. De ezek a vállalatok átlagosan 92%-kal nagyobb megtakarítással működnek, mint az eSourcingot nem alkalmazó vállalatok! A beszerzési osztály vállalkozáson belüli súlya, szerepe felértékelődik: A beszerzési vezetőnek közvetlenül vezetőségnek kell beszámolni. A feldolgozóiparban az alacsony bérköltségű országok (LCC) bevonásának növelése történik: Azok a vállalatok, akik az alacsony bérköltségű országokból bonyolítják beszerzés volumenük nagyobb részét eredményesebbek!
1.2. Az Európai Unió beszállítói piacának néhány jellemzője n
n
n
n
n
Egy, az 1990-es évek végén készült felmérés szerint a (direkt) beszállítások nagysága a közösségben 240 milliárd eurót képvisel, amely szám Hollandia éves GDP-értékének felel meg. Jellemző adat, hogy 43 ezer vállalkozás kapcsolódott be a folyamatba, 3 millió munkahelyet adva az Európai Unióban. Ez a szám tovább növelhető az Európán kívüli területek értékeivel. Az összes iparágat alapul véve ennek az értéknek az egyharmadát Németországban, egyötödét Franciaországban, egy tizedét Nagy-Britanniában állítják elő. Dániában a beszállítók a nemzeti jövedelem 55%-át adják, Görögországban mintegy 31 %-át, de például Franciaországban csak 11 %-át. Az ágazatok közötti megoszlást a nehézipar és a feldolgozóipar uralja. Jól példázza ezt az a számarány, miszerint a francia alvállalkozási piac kétharmadát az öntödék, a fémtömegcikkek és a műanyag alkatrészek előállítói, az általános műszeripari vállalkozások, valamint az elektronikai cégek együttese adja. A könnyűipari ágazatok és a szolgáltatások a beszállítói forgalom maradékán osztoznak. Általánosan megállapítható, hogy a beszállítások súlya a feldolgozóiparban növekszik, de az egyes országok között számottevő különbségek alakultak ki. 1992ben, Dániában, az Egyesült Királyságban és Hollandiában a beszállítások a feldolgozóipar termelési értékének 50%-át tették ki, míg Olaszországban, Görögországban és Portugáliában csak 10%-át. A beszállítói ipar piaci részesedését elemezve megállapítható, hogy a gépipar (ezen belül a közútijármű-gyártás, a repülőgépgyártás, a mezőgazdasági gépgyártás) részaránya meghatározó. Franciaországban 39%, Olaszországban 24% az autóipari beszállítói hozzáadott érték.
Beszállítói politika az Európai Unióban n
A beszállítás támogatási politikán nemcsak a kis- és középvállalkozásokat megcélzó támogatási, illetve regionális fejlesztési politikát kell érteni, hanem az a gazdaság egészébe ágyazva fejleszthető hatékonyan.
n
A szóban forgó - prioritásként kezelt - fejlesztési politika mellett fontos szerepük van a beszállításoknak a technológiapolitika eszközeinek alkalmazásában is, ahol megjelenhetnek például direkt támogatások formájában, továbbá a kereskedelempolitika is befolyásolhatja a beszállításokat.
n
Hatékony kormányzati eszköz lehet a beszállítások kiemelt kezelése a befektetésösztönzési politika megválasztásakor is, az adókedvezmények, egyéb intézkedések protekcionista alkalmazásával. Hatással lehet a beszállításokra a pénzügyi--monetáris politika, a nem kormányzati szervezetekkel (NGO) kapcsolatos politika, valamint az Európai Unióban évi 900 millió dollár nagyságrendet elérő közbeszerzési politika ösztönző megválasztása.
n
Az EU-ban a beszállításokban nemzeti szinten végrehajtott programok csak elvétve léteznek. Ilyen kivételként említhető Hollandia, ahol a gazdasági minisztérium önálló politikai területként hirdette meg és valósította meg beszállítás támogatási programját.
n
A kulcskérdésnek a fő- és mellékvállalkozók K+F tevékenységének kiszélesítését tekintették. Elindított programjukban nyolc demonstrációs projektet valósítottak meg, amelyekben egy-egy termék-piac kombinációt, annak fővállalkozóit és "első lépcsős" , közvetlen beszállítóit kapcsolták össze. A "második lépcsős" beszállítókkal Hollandiában a regionális programok foglalkoztak.
n
n
n
Írországban - a nagyarányú külföldi működőtőke-beáramlás ellenére - a hazai beszállítók nem voltak képesek megfelelni a külföldi befektetők mennyiségi és minőségi igényeinek. Ennek egyik oka az volt, hogy a kis ír piacon nem megfelelő a méretgazdaságosság, a másik az, hogy a multinacionális társaságok vezetői nem vállalták az ír cégektől származó input-beszerzések kockázatát. A kormány különböző kísérleteket tett az erőteljesebb háttérkapcsolatok létrejöttének elősegítésére, beleértve egy olyan adatbázis kialakítását, amelyik a külföldi közvetlen beruházásból létesült cégek beszerzési igényeit összhangba hozza a potenciális beszállító igényeivel. Öt kormányzati ügynökség bevonásával és az IDA vezetésével létrehozták a National Linkage Programot (NLP - Országos Kapcsolatteremtő Program). Ez a vevő területén az elektronikai ipart, a gépipart, az élelmiszeripart, az egészségügyi cikkeket előállító szektort támogatja. Az NLP tevékenységei közé tartozik a piackutatás, amelynek során a kapcsolatteremtési lehetőségeket tárják fel. Hasonlóan fontos feladat a felek összehozása, valamint a folyamat figyelemmel kísérése az esetleges hibák elhárításával. A program bekapcsolódik az üzleti és a szervezeti fejlesztésbe is, aminek keretében tanácsadói és konzultációs szolgáltatásokat nyújtanak a kis- és középvállalatoknak annak érdekében, hogy azok létre tudják hozni saját vezetői, termelési, számviteli, minőségellenőrzési és emberierőforrás-kezelési rendszereiket, ki tudják fejleszteni saját üzleti stratégiájukat és terveiket. Az NLP feladata ezenkívül a KKV-k támogatása technikai, pénzügyi és vezetői képességeik javítása végett. A beszállítás támogatási részpolitika lényege, hogy azt harmonikusan integrálni kell az Európai Unió kis- és középvállalkozás-fejlesztési politikájába, ezt pedig folyamatosan össze kell hangolni az unió egyéb politikáinak (regionális, pénzügyi, technológiai és munkaügyi politika) szabályalkotó és direkt támogatási munkájával.
A beszállítási politika általános eszközei n
Az ipari beszállítások jogi vonatkozásainak gyakorlati kézikönyv összeállítása,
n
Gazdaságelemző, statisztikai tanulmányok készítése.
n
Beszállítási témájú szemináriumok és fórumok rendezése
n
A minőség biztosítás kiépítésének támogatása,
n
Beszállító és a vásárló cégeket segítő számítógépes hálózatot hoztak létre
n
Ágazati beszállítási nomenklatúrákat fejlesztettek ki a fém-, a műanyag-, a gumi-, a villamos és elektronikai ipari, a textil- és ruházati ágazatban.
n
a kis- és közép vállalkozások kooperációjáról szóló európai útmutatót
n
Nemzetközi Vásárlói Kiállításokat (IBEX) rendeztek
n
Beszállítás fejlesztési pólusokat (SDP) alakítottak ki.
n
A technológiai centrumok fő feladata az, hogy műszaki tanácsot és információt nyújtsanak az anyagok, a műszaki folyamatok, a termékek, az automatizáció, a komputerizáció, az energiafelhasználás tekintetében, segítsék az ipari minőség fejlesztését, laboratóriumokat működtessenek - amelyekben alapanyagokat és késztermékeket tesztelnek
n
könnyítik a vállalkozások számára az új piacok, új technológiák és az innováció elérését.
n
A klaszterek fejlesztése – mint a beszállító piaci együttműködés formája és támogatója
A beszállítói klaszter n
n
n
n
n
A klaszter elsődleges célja a régión belüli tranzakciós költségek csökkentése, illetve alacsony szinten tartása. Ez elsősorban alacsonyabb keresési költségekben, a meglevő igények gyorsabb felismerésében, a klaszteren belüli gyors tudástranszferben, az egy klaszterbe tartozó partnerek közötti nagyobb bizalomban érhető tetten. A vállalkozások a klaszter együttműködés előnyeit a következőkben látják: q a szakmai információk áramlása közvetlenebbé és gyorsabbá válik; q elkerülhetők a párhuzamos tevékenységek; q az ágazat innovációs ereje és képessége nőtt az együttműködés hatására; q a kis cégek növelni tudják ismertségüket a klaszteren belül is; q a termékpaletta bővítésével előrébb kerülnek a beszállítói sorban; q a piacon klaszter tagjaként intenzívebben tudnak megjelenni, mint különálló kisbeszállítóként; q a technológiafejlesztési együttműködés munkát biztosít a régió kutatóközpontjainak. A hálózati együttműködés preferált formája a termékklaszter-típusú együttműködés. Ennek legfőbb oka, hogy az unió az ilyen típusú együttműködéshez jelentős támogatást ad. Évekkel ezelőtt a támogatási politika a gyengébben működő vállalkozásokat segítette. A klaszter-koncepció épp az ellenkezője, a legerősebb cégekre épít, s ezeket próbálja továbbfejleszteni a regionális üzletági központ koncepció alapján. A tapasztalatok szerint a fejlesztés hatására az erős cégek magukkal húzzák a beszállítói piramisban alattuk állókat. A termék-klaszter megjelenésével a technológiai alapú szektorfelosztást (pl. műanyagfeldolgozás) és támogatást felváltotta a tevékenység-, illetve gyártásalapon való szerveződés (pl. autóipari gyártók, mindenki, akinek terméke közvetve vagy közvetlenül a gyártási folyamat végén lévő vevőkhöz kerül) ösztönzése és támogatása. A következő feladatokra helyezi a hangsúlyt: q adatbank létrehozása és kezelése, a cégekről információ megjelentetése; q a vállalatok írásbeli informálása a szakmával kapcsolatos történésekről; q képzési programok, szakmai rendezvények szervezése; q a tagok közötti együttműködés elősegítése, különös tekintettel a technológiai, minőségügyi projektekre; q kollektív marketing- és PR-tevékenység (közös promóció, szakvásárokon való közös megjelenés stb.) q a vállalatok nemzetközivé válásának elősegítése (kapcsolatfelvétel más régiókkal, klaszterekkel).
1.3.Hazai beszállítás-fejlesztési program n
Magyarország azok közé tartozik, ahol a legfontosabb beszállítás-támogató eszköz q q
n
A magyar háttéripari politikának a Beszállítói Célprogram keretei között önálló eszközrendszere alakult ki, melynek elemei pl. q q q q
n
a háttéripari szereplők gazdasági környezetének javítása, és a kínálat támogatási programokkal való élénkítése.
A tényleges és potenciális felek számbavétele és adataik adatbázisba való szervezését, Beszállítók felkészítését, és az ehhez szükséges finanszírozását, piacra lépésüket, partnerkeresésüket, hálózatépítésüket, a vevő oldal megismerését és motiválását segítő akciókat tartalmaz.
A program továbbfejlesztési feladatai q
Auditálás segítése, válassza szét n n
q q q q q q q
a nemzetközi cégeknek nyugodtan ajánlható beszállítókat azoktól a cégektől, amelyek még csak a felkészítés fázisában vannak
Információ-terjesztési feladatok Regionalitással, decentralizálással összefüggő feladatok Műszaki szolgáltatások nyújtásának erősítése A kutatás-fejlesztési szektor bevonása Integrátori tevékenységek erősítése, hálózatépítés A háttéripari támogatások célcsoportjainak bővítése Finanszírozási feladatok kibővítése (hitelek, garanciák, faktorálás stb.)
2. Fejezet Potenciális kereslet - megrendelői igény és elvárások meghatározása 2.1. A beszállító-kiválasztás nemzetközi gyakorlata A nemzetközi cégek szerepének, beszerzési gyakorlatának értékelése, elvárásainak összefoglalása a személyes interjúk és a kérdőíves megkérdezés alapján.)
2.2. A beszállítói piac, kereslet meghatározása (A beszállítói igény összetételének, mennyiségi elvárásainak áttekintése, a rögzített adatok, trendek és a statisztikai számok alapján történő becslése)
2.3. Javaslat a potenciális beszállítók önértékelési struktúrájára, a felkészülés folyamatára
A beszállítói (business to business/B2B) piac n
n
n
n
n
A beszállítói piac, mely az ún. business piacok (business to business, B2B-piacok) része jelentős sajátosságokkal bír a fogyasztási cikk piacokhoz képest, melyeket az itt sikerekre törekvő tényleges és leendő beszállítóknak, eladóknak figyelembe kell venni. A B2B piacok részletes, folyamatos elemzéseket kívánnak, melyek az alábbi tényezők, paraméterek sajátosságainak áttekintésére épülnek: Piaci struktúra, Marketing filozófia Vevőmagatartás, Beszerzési döntés, Piackutatás, Termék/szolgáltatás-mix, Promóció, kommunikáció, Disztribúció, Árképzés. Mindezen sajátosságokból eredően napjaink beszállító, business piacainak jellemzője, hogy VÁLLALATI HÁLÓZATOK KAPCSOLATÁNAK MENEDZSELÉSE képezi a fő piaci feladatot, ahol a hálózati együttműködés nem csupán eladó-vevő kapcsolatokat, hanem a releváns piac további partnereit és ellenfeleit is figyelembe kell venni. A beszállítói, business piacok fő elvárása, hogy nem egyszerűen termékek vásárlására kerül sor, hanem a VEVŐPROBLÉMÁK MEGOLDÁSA az eladók feladata. A beszerzés terén – a késztermék előállító stratégiai döntésétől függően – eltérő gyakorlattal találkozhatnak a potenciális partnerek. A kiemelt termékmodulok (pl. egy autómotor, sebváltó stb.) esetében olyan stratégiai partnerség jön létre a vevő és beszállító között, ahol egyre több, korábban megrendelői feladat kerül delegálásra a beszállítóhoz, pl. fejlesztés, további alvállalkozó bekapcsolása. Az így létrejött kapcsolatok hosszú távúakká válnak, kölcsönös egymásrautaltságot eredményeznek, a beszállító is integrátorrá válik. A beszállítók másik köre pedig megadott paraméterek mellett versenyez a szállítás lehetőségéért, s általában évente meg kell harcolnia, elsősorban kedvező ár és szállítási kondíciókkal a kapacitásai lekötéséért. Ugyanakkor e cégek esetében sem elégednek meg a vevők a kínált termék prototípusának, próbaszállításának értékelésével, hanem átfogóan vizsgálják a leendő partnerük megbízhatóságát, teljesítőképességét.
A beszállító kiválasztásának folyamata n
n
n
A magyarországi nagy cégekhez hazai beszállítóként is csak a vevő anyavállalatának nemzetközi beszerzési központján keresztül vezet az út. Ezt a folyamatot mutatja be az alábbi konkrét céggyakorlat is. 1. lépés A lokális beszállítói piramis illetve potenciális beszállítói lista összeállítása a központi, nemzetközi beszerzési szervezet részéről, ezen belül az illetékes termék-divíziók vezetésre részéről. A lista egy elvégzett piaci elemzésre épül. Napjainkban jellemző, hogy a magyar cégek már nem elsősorban a nyugat-európai beszerzési feltételekhez viszonyítanak, hanem az ázsiai (leginkább kínai) beszerzési forrásokkal (LCC=low-cost-countries) kerülnek versenybe a hazai cégek. 2. lépés A potenciális beszállítók sztenderd, alapvető, ún. működési, demográfiai adatainak begyűjtése, értékelése, melyek – tőkenagyság, méretek stb. - alapján elsődleges szűrés. 3. lépés A műszaki, termelési és értékesítési, a vevővel való növekedési képességek megítélése. 4. lépés Részletes összehasonlító értékelés, benchmarking. A szelektált beszállítói lista összeállítása. 5. lépés A termékstratégia értékelése. ISO, TS 16949 tanúsítványok megléte. (K/O kritérium) Egyéb üzleti lehetőségek, kapcsolódások értékelése. 6. lépés Műszaki egyeztetések, a beszállítóhoz történő visszacsatolás. 7. lépés Részletes kalkulációk készítése. 8. lépés Minőségbiztosítási megállapodások. (QSL, PPM ráta,) minőségi audit, a beszállító meglátogatása, személyes auditálási folyamat. Elsődleges QSP0608/QSP0704 audit. Követelmény 60%-nál nagyobb megfelelés. 9.lépés A beszerző cég további speciális minőségi sztenderdjei alapján történő részletes auditálás. Pl. QSP0608 a QMM alapján, ahol 50%-nál nagyobb pontszám elérése szükséges.(K/O kritérium) 10. lépés Egyéb szerződési feltételek, eszközök megvitatása, egyeztetése. 11. lépés A minőségre, szállítási feltételekre (kanban) vonatkozó szerződés megállapodása. 12. lépés A mennyiségi ütemezés és feltételeinek meghatározása. 13. lépés A termelés indítása. 14. lépés A termelés növelése. 15. lépés Döntés új üzleti csomagokról. 16. lépés Folyamatos javítás, karbantartás és költségcsökkentési akciók. 17. lépés Az üzlet folyamatos fejlesztése, fókuszálva a kereskedelmi feltételekre. 18. lépés Nyomon követés, a termelés indulását követő 6 hónap múlva, a beszállító monitorizálása. Az ismertetett példa, bár leegyszerűsítetten tekintettük át mégis jól bizonyítja, hogy a nagy, nemzetközi vevők pontosan ismerik és elemzik mind a beszállítandó termékek műszaki, gazdasági paramétereit, mind az adott ország politikai, gazdasági, (jog)biztonsági, infrastrukturális, adó-, vám-, bér- stb. viszonyait, mind pedig a konkrét beszállító képességeit, referenciáit és általános helyzetét.
súly
Audit-terület
súly
Átvilágítási csoportok
Részletes kérdések
0,2
Strukturális-potenciál
0,1
Szervezeti struktúra
Szervezeti struktúra
0,1
Vállalati stratégia
Vállalati stratégia
0,3
Vezetés
Vezetési tulajdonságok Vezetői szakismeret Információs-politika Fejlesztési program
0,1
Munkatársak
Szakismeret Továbbképzési program
0,4
Gazdasági mérőszámok
Indirekt/direkt munkatársak Értékesítési adatok Beruházási volumen Mérlegadatok
0,4
Tanúsítványok
TS 16949, ISO 9001-200
0,4
Folyamat-minőség
Minőségbiztosítási intézkedés Folyamatok szabályozottsága Ellenőrzési folyamatok
0,2
Minőségtudat
Minőségtudatosság
0,1
Telephely-környezet
Telephelyi kockázatok
0,3
Fizikai logisztika
Raktározás-anyagfolyamatokszínvonal-optimalizálás
0,4
Szerződéstervezés, irányítás
Teljesítési folyamat követése Anyag-szükséglettervezés Adatfeldolgozás-integrálása Új logisztikai koncepció
0,2
Kapacitás-tervezés
Gépkarbantartási és beszerzési tervek
0,3
Fejlesztés
Anyag-, Termékkompetencia Folyamat-fejlesztési kompetencia Műszaki fejlesztési berendezések Kommunikáció és kooperáció
0,25
Gyártó-berendezések
Gyártó-berendezések
0,25
Gyártás-szervezés
Termelési szervezet Termelési rugalmasság Beszállítók
0,2
Környezeti és munkabiztonság
Környezetmenedzsment ISO14001 Gyakorlati környezetvédelem Tűzvédelem Adatvédelem
0,6
Költségstruktúra
Telephelyi-, szervezeti költségek, hatékonyság, költségcsökkentés
0,4
Költségtervezés, elszámolás, kontrolling
Elszámoló- kontrolling rendszer,
0,2
0,2
0,2
0,2
Minőség-potenciál
Logisztikai potenciál
Műszaki-technikai potenciál
Költség és árpotenciál
n
Az átvilágítása struktúra jól jelzi, hogy nem csupán egy tranzakció, egy csere optimalizálásáról van szó, hanem egy – legalább középtávú – üzleti kapcsolat megalapozásáról.
n
Ez a fajta vevői magatartás megköveteli a potenciális eladók, beszállítók tudatos felkészülését, képességeik, készségeit, teljesítményük fejlesztését. Ugyanakkor nem elegendő csupán a géppark korszerűsítése, új termékek fejlesztése, avagy vásárlása, hanem az egész vállalkozás működésének, piaci tevékenységének korszerűsítésére, optimalizálására van szükség, melyet hosszabb távon is fenn kell tudni tartani.
n
A regionális beszállítói hálózatfejlesztési program (REBESZ) nagy hibája lenne, ha csupán a műszaki képességek, kompetenciák fejlesztését támogatná, várná el a támogatottaktól. Az interjúk nemzetközi cégek vezetői is megfogalmazták, hogy a legkorszerűbb eszközökkel is gyakran a régió vállalkozásai versenyképtelen teljesítményt mutatnak fel, egyrészt a belső folyamataik szervezetlensége, rossz hatékonysága, másrészt az értékesítési, marketing munkájuk, szerződés-előkészítési tárgyalásokon, kalkulációk során mutatott felkészületlenségük, menedzsment hiányosságaik révén.
