Beste Werkgevers 2015: Relatie manager-medewerker onder druk Bij de Beste Werkgevers van Nederland 2015 werken medewerkers met een sterker teamgevoel dan bij organisaties die de lijst van Beste Werkgevers niet halen. Dit blijkt onder meer uit de resultaten van het Best Workplaces onderzoek 2015, die Great Place to Work deze week heeft gepubliceerd.
Relatie medewerker en management
onder druk Ondanks de toenemende verbondenheid van medewerkers onderling, blijkt uit de resultaten dat de relatie tussen management en medewerker op cruciale momenten steeds meer onder druk komt te staan. Uit de resultaten blijkt ook, in tegenstelling tot de trend van vorig jaar, dat mensen weer om zich heen gaan kijken. Slechts twee derde van de respondenten vindt dat promoties gaan naar diegenen die het verdienen, een daling van -3 ten opzichte van 2014, dit maakt het de sterkst gedaalde stelling. Medewerkers voelen dat voortrekgedrag nog steeds aanwezig is: een derde van de respondenten zegt dat managers doen aan voortrekgedrag. De positieve perceptie op het eerlijk delen in de winst is met 2 punten gedaald naar 58 procent.
Oude patronen Oude patronen die medewerkers niet pikken kunnen weer naar boven komen nu de economie weer aantrekt. In tijden dat het minder gaat, spelen zaken als promotie of het verdelen van winst veel minder omdat het er eenvoudigweg niet of veel minder is. Interessant is om te zien – nu het management weer meer kleur moet bekennen op deze beleidsterreinen – hoe de medewerkers dit gaan waarderen.
Medewerkerbetrokkenheid Het grootste verschil tussen de top 5 Best Workplaces ten opzichte van alle Best Workplaces is zichtbaar bij de stelling met betrekking tot het betrekken van medewerkers bij managementbeslissingen over werk en werkomgeving.
Met een stijging van 7 punten ten opzichte 2014 scoort de top 5 hierop nu 90 procent. De Best Workplaces scoren hierop gezamenlijk slechts 67 procent. Het contrast met organisaties die de lijst van Best Workplaces niet hebben behaald is nog groter. Zij scoren hierop 47 procent.
Bijdrage aan de maatschappij De sterkste stijging ten opzichte van 2014 is te zien bij de mate van trots die medewerkers ervaren bij de bijdrage van hun organisatie aan de maatschappij. Dit is gestegen van 78 naar 81 procent. Organisaties die de lijst niet halen zijn hier niet op vooruitgegaan en blijven steken op 65 procent.
Kameraadschap De score op kameraadschap tussen medewerkers onderling van de Best Workplaces is gestegen naar 86 procent, de hoogste score sinds vijf jaar. Van deze groep vindt 79 procent dat er een familie- of teamgevoel bestaat, ten opzichte van 77 procent in 2014. Bij organisaties die de lijst van Best Workplaces niet hebben behaald ervaart slechts 56 procent van de medewerkers dit.
Verantwoordelijkheid 90 procent van de respondenten vindt dat mensen veel verantwoordelijkheid hebben, ten opzichte van 87 procent in 2014. Daarnaast vindt 85 procent van de medewerkers dat zij op hun collega´s kunnen rekenen. Deze scores zijn de hoogste sinds 2011.
Het stijgende verantwoordelijkheidsgevoel, van het individu, het team én de organisatie, ziet GPTW als een gevolg van de doorontwikkeling van de managementstijl van controle naar vertrouwen. De mate van trots richt zich niet meer enkel op het eigen werk, maar breidt zich uit naar een gezamenlijke inspanning als team waar mensen worden vrijgelaten om hun eigen werk in te richten.
Je eigen comfort zone managen In een recente weekendeditie van De Volkskrant stond een leuk stuk over comfort zones. De strekking van het artikel was – tenminste zo las ik het – dat wij veel te vaak worden
uitgenodigd om uit de comfort zone te stappen. Ik wacht dan ook op de dag waarop mijn dochter zal vragen: “Hoe blijf ik in mijn comfort zone Paps?” In een wereld waarin managerstaal en coachspeak de normale omgangstaal allang hebben verdrongen, is het goed om eens dieper in te gaan op een tweetal termen: comfort zone en verandermanager. Waarom? Als je wilt overleven in de jungle van het moderne ondernemen, als je als werknemer wilt kunnen aanklampen in de stroomversnellingen van de immer veranderende omgeving, moet je dezelfde taal kunnen spreken als diegenen die bepalen wat er gebeurt. Wie kent het niet? Een leidinggevende die tegen je zegt: “Je moet eens buiten je comfort zone durven komen!” Een reorganisatie die onder het motto “De comfort zone is voor achterblijvers” een schare werknemers in verwarring achterlaat. Iemand die vastzit in zijn patronen en aangemoedigd wordt om eens flink buiten zijn comfort zone te stappen. Twee termen dus: comfort zone en verandermanager Wat is de comfort zone eigenlijk? De comfort zone, zo stel ik mij voor, is een denkbeeldige ruimte, waarin het individu zich comfortabel voelt. Specifiek bedoelen we een ruimte in je hoofd waar zich de voor jou comfortabele gedachten en gevoelens bevinden. Als iemand in zijn comfort zone zit (extra comfortabel, je kunt ook in je comfort zone ‘zijn’), dan voelt hij zich veilig en prettig. En wie wil dat nu niet zou je zeggen? In Veranderland echter blijkt de comfort zone een plek te zijn om je niet te vaak in te begeven in plaats van een plek waar je juist zou moeten zijn.
In verandermanagementtaal (zie ook later) is de comfort zone namelijk de hel bij uitstek. Het is als met tevreden werknemers, die vinden het allemaal wel best! In de comfort zone zitten betekent dan: niks geen veranderbereidheid, geen innovatieve ideeën, geen eigen initiatief. Niks zoeken naar ander werk, geen opleidingen volgen. Nee hoor, blijven zitten waar je zit en verroer je niet. In je comfort zone: vergeet het maar die zo gewenste en noodzakelijke veranderingen. Vroeger had je bij veranderingen de metafoor van de kar: voorop trokken de voorlopers de noodzakelijke veranderingen (de kar). Verreweg de meeste werknemers zaten op de kar en liet zich trekken. En er was ook altijd zo’n naar groepje medewerkers die aan de kar ging hangen en zo de boel traineerde. Geen probleem: die narrige zeikerds ontsloeg je of je negeerde ze, of ze waren nuttig want er moest ook oppositie zijn. Tegenwoordig zeggen we dat de mensen op de kar – dus verreweg de meesten – in hun comfort zone zitten. En daar moeten ze dus uit. Anders veranderen ‘ze’ niet! Zowel de voortrekkers als de afremmers zitten al buiten hun comfort zone. Het gevolg is dat iedereen buiten zijn comfort zone moet, willen we veranderen. Iedereen buiten zijn comfort zone. Waarom? Om te kunnen veranderen. Omdat dat moet. In essentie is comfort zone een ander woord voor gedrag en gevoel dat niet wenselijk is. Verandermanagement, die andere term, zou je kunnen omschrijven als: bij een groep mensen wenselijk gedrag en gevoel creëren. Voor wie wenselijk? Voor de verandermanager? Beide termen (uit je comfort zone en verandermanagement) gaan er vanuit dat gedrag en gevoel te managen is. Sterker nog, managers gaan er vanuit dat het wenselijk is om bij veranderingen allemaal dezelfde gedachten en gevoelens te
hebben. Het is net als bij “verzuim is een keuze”. Ook hier zegt de manager niets anders dan: wij willen ander gedrag zien. Was vroeger verzuim een veilige haven waar je uit kon rusten , nu is ook je comfort zone – misschien wel de laatste veilige plek op aarde – niet meer comfortabel. Om toch de regie te houden over je eigen comfort zone (het zogenaamde eigenregiemodel) stel ik dan ook voor om een nieuwe verandercursus te ontwikkelen: “Hoe manage ik mijn eigen comfort zone?“. Daar leer je hoe je in je comfort zone blijft, terwijl je toch meeverandert. Een veranderbestendige comfort zone. Ik stel me daar een continu van vorm veranderende zeepbel bij voor, die om je lichaam meandert en telkens als je valt, de klap opvangt en je omhult in zachte veerkracht. Als aliens zweven wij over de werkvloer. Comfortabel, veilig, veranderbaar. Pieter de Jongh, is zelfstandig bedrijfsarts en directeur van Van Altena & de Jongh bedrijfsartsen BV © BG magazine
De invloed van hechtingsstijlen op het werk (deel 2) Dit artikel is een vervolg op mijn eerdere artikel over hechtingsstijlen en gaat over de mogelijke gevolgen van de wijze van hechten voor het werk. Met kennis over hun eigen hechtingsstijl kunnen medewerkers vaardigheden aanleren waardoor ze mogelijk meer kunnen meebewegen met de veranderingen op de huidige arbeidsmarkt. Door de economische crisis verliezen op dit moment in Nederland nog steeds werknemers hun baan en blijft de werkloosheid voorlopig onverminderd hoog. Daarnaast is de huidige arbeidsmarkt voortdurend in beweging. Het werk stelt steeds hogere eisen aan bijvoorbeeld het
zelfsturend vermogen, sociale vaardigheden en flexibiliteit van werknemers. Het zijn eisen waaraan lang niet iedereen kan voldoen. Hoe kunnen werknemers zich in deze moeilijke tijden handhaven? Inzichten in de psychologische processen kunnen een positieve bijdrage leveren aan de ondersteuning van werknemers door leidinggevenden, HR-medewerkers of bijvoorbeeld coaches.
Hechtingsstijlen Een belangrijk psychologisch fenomeen dat van invloed kan zijn op de wijze waarop mensen in hun werk staan, is hun hechtingsstijl. Zoals in mijn vorige artikel beschreven, bestaat er grofweg een veilige, een angstige en een vermijdende hechtingsstijl. Doorgaans ontwikkelen deze stijlen zich in de vroege jeugd en blijven ze redelijk stabiel gedurende het leven. Hechtingsrelaties zorgen ervoor dat mensen op zichzelf en op anderen leren te vertrouwen. Mensen kunnen hechtingsrelaties aangaan met verschillende hechtingspersonen. Een hechtingsrelatie wordt pas geactiveerd als er sprake is van spanningen of situaties waarin men zich onveilig voelt. Op het moment dat men praktische hulp nodig heeft bij bijvoorbeeld de reparatie van een kapotte computer, spreekt men in principe niet van een hechtingsrelatie.
Belang van relaties op het werk Wat is het belang van hechtingsstijlen op het werk? Hechtingsrelaties gaan over relaties tussen mensen. De ontwikkelingen in het werk vragen vrijwel voor iedereen steeds
meer om een intensievere samenwerking, tussen werknemers en bedrijven onderling. Er wordt, in vergelijking met jaren geleden, tegenwoordig een veel groter beroep gedaan op de communicatieve en relationele vaardigheden. Daar waar bijvoorbeeld vroeger de verkoper vooral zijn producten of diensten ‘verkocht’, in het contact met de klant nu lijkt het relationele aspect van veel groter belang. Hechtingsstijlen kunnen effect hebben op relaties en daarmee op het gedrag van mensen in organisaties. Kennis hierover kan bij managers het begrip over werkrelaties vergroten en dat kan weer een bijdrage kan leveren aan de effectiviteit van teams en organisaties.
Veilige hechting Wat is er in de literatuur bekend over de verschillende hechtingsstijlen op het werk? Uit onderzoek blijkt dat veilig gehechte werknemers over het algemeen beter functioneren dan angstige en vermijdend gehechte werknemers. Veilig gehechte mensen voelen zich doorgaans geaccepteerd door hun collega’s, hebben een gezondere werk-privébalans en kunnen zowel goed alleen als met anderen samenwerken. Deze mensen vormen ondersteunende, wederkerige relaties met een verscheidenheid aan persoonlijkheden. Ook staan zij meer open voor nieuwe ervaringen en durven zij hun omgeving meer te verkennen dan mensen met een minder veilige hechtingsstijl. Hierdoor leren en ontwikkelen deze mensen vaardigheden waardoor ze de wereld met vertrouwen tegemoet durven te treden. In de huidige onzekere arbeidsmarkt een belangrijk aspect om te kunnen overleven.
Angstige hechting Mensen met een angstige hechtingsstijl zoeken bij anderen in het werk naar erkenning en waardering. Door de behoefte aan contact werken zij liever samen dan alleen. Vaak voelt men zich zo onzeker over zichzelf, dat men zich emotioneel afhankelijk van anderen opstelt. De bezorgdheid of anderen hen wel accepteren arbeidsproductiviteit.
gaat
ten
koste
van
hun
Mensen met een angstige hechtingsstijl zijn sneller afgeleid van het werk. Ook hebben zij meer moeite om deadlines te halen dan mensen met een meer veilige hechtingsstijl. Het last hebben van bijvoorbeeld uitstelgedrag is hiervan een goed voorbeeld. Uit onderzoek blijkt bovendien dat een angstige en vermijdende hechtingsstijl kan leiden tot minder ‘prosocial’ gedrag en ‘organizational citizen behaviorship’. Dit laatste staat voor gedrag dat werknemers als “extra” laten zien in een organisatie en dat niet beschreven staat in een taakfunctieomschrijving.
Vermijdende hechting Vermijdend gehechte werknemers onderkennen het belang van emoties in relaties en geloven dat ze in tijden van stress niet op anderen kunnen terugvallen. Zij houden in het contact met anderen afstand, proberen hun eigen problemen op te lossen (wat doorgaans onvoldoende lukt) en hebben meer conflicten met collega’s en/of leidinggevenden. Onderzoek laat ook zien dat deze mensen minder tevreden zijn over de eigen werkprestaties en dat ze verwachten dat collega’s dit ook als zodanig beoordelen Zij geven er vaker de voorkeur aan om alleen te werken.
Medewerkers met een vermijdende hechtingsstijl nemen minder vakantie en neigen tot structureel overwerken. Werk lijkt door hen te worden gebruikt als een uitvlucht om emotionele relaties met anderen aan te gaan. Op termijn kan gezondheid.
dit
natuurlijk
ten
koste
gaan
van
de
Andere onderzoeksresultaten Naast
deze
bevindingen
blijkt
bovendien
dat
de
hechtingsrelatie met de ouders in de vroege jeugd eveneens van invloed kan zijn op de waarden en normen die iemand heeft ten aanzien van het werk. Waarden en normen liggen ten grondslag aan gedrag. Mensen kunnen bijvoorbeeld een negatieve houding ontwikkelen ten aanzien van het werk, omdat hun ouders zelf minder positief in het werk staan. Dit kan dan (onbewust) worden overdragen aan hun kinderen. Lager opgeleiden lijken te beseffen dat zij kwetsbaarder zijn op de huidige arbeidsmarkt dan hoger opgeleiden. Door hun kinderen het belang van een positieve grondhouding ten aanzien van werk mee te geven, hopen lager opgeleiden hun kinderen weerbaarder te maken.
Hechtingssrelatie tussen leidinggevenden en werknemers De relatie tussen een manager en een individuele werknemer kan ook gezien worden als een hechtingsrelatie. De hechtingsstijl van een leidinggevende is eveneens van invloed op de relatie met de werknemer. Om een goede leider te zijn, is een veilige hechtingsstijl belangrijk. Leidinggevenden met deze stijl zijn meer
georiënteerd op de relatie met hun medewerkers. Vermijdende leidinggevenden laten een voorkeur zien voor een meer taakgeoriënteerde stijl van leidinggeven. Werknemers lijken beter te presteren onder een veilig gehechte leidinggevende dan onder een angstige of vermijdende. Leidinggevenden met een meer angstige hechtingsstijl kunnen de rol van leider op zich nemen als een manier om aan hun eigen onvervulde hechtingsbehoeftes te voldoen. Zij zijn dan meer op zichzelf gericht dan op de ontwikkeling van de medewerkers. Organisaties hebben belang bij goede relaties tussen leidinggevenden en medewerkers. Om die reden kan het interessant zijn om naast persoonskenmerken, ook hechtingsstijlen te gaan meten in selectieprocedures.
Interventies voor HR-managers Meer kennis over de werking en het belang van hechtingsrelaties kan leidinggevenden helpen het gedrag van individuele medewerkers beter te begrijpen. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid de juiste interventies toe te passen om medewerkers optimaal te kunnen laten functioneren. Psychologische interventies die managers kunnen toepassen, zijn bijvoorbeeld het versterken van iemands emotionele intelligentie en het managen van negatieve gevoelens. Ook het bieden van emotionele en instrumentele ondersteuning kan een bijdrage leveren aan een basisgevoel van veiligheid. Vanuit dit gevoel van veiligheid leren werknemers op zichzelf te vertrouwen, waardoor ze meer open durven staan voor veranderingen. Met instrumentele ondersteuning wordt bedoeld dat je meer praktische hulp biedt. Een voorbeeld daarvan is, weten dat je
op een collega kunt terugvallen als je problemen in het werk ervaart. Mijn advies is om angstig gehechte medewerkers meer emotionele ondersteuning te bieden. Vermijdend gehechte medewerkers lijken baat te hebben bij een meer instrumentele ondersteuning. Het behoud van autonomie voor vermijdende personen is daarbij essentieel, waarbij ze wel leren dat ze op anderen kunnen vertrouwen. Het is natuurlijk interessant om de invloed van hechtingsstijlen op het werk verder te onderzoeken, want het biedt een ruimere kijk op hoe mensen in het werk staan. Het wetenschappelijk onderzoek op dit gebied staat echter nog in de kinderschoenen. De resultaten tot nu toe roepen bij mij als psycholoog in ieder geval de vraag op: willen mensen niet veranderen of durven ze niet, omdat er sprake is van bijvoorbeeld een minder veilige hechting? Als dit laatste het geval is, dan biedt dat mijns inziens nieuwe inzichten om gedrag van sommige werknemers beter te begrijpen. Met deze kennis kunnen ze vaardigheden aanleren waarmee ze beter in staat zijn mee te bewegen met de veranderingen die zich op de huidige arbeidsmarkt voltrekken. Monique Leenders is werkzaam als psycholoog/Sr adviseur RL bij loopbaanadviesbureau Thaeles,
[email protected] © BG magazine
Deel 1 – Hechtingsstijlen op het werk – Stoornissen in de hechtingsstijl kunnen leiden tot burn-outklachten
Ontzien oudere werknemers werkt niet, scholing wel Oudere werknemers zijn eerder bereid en gemotiveerd om langer door te werken als ze van hun werkgever goede scholingskansen krijgen, dan dat ze ontzien worden met bijvoorbeeld extra verlofdagen of een lichter takenpakket. Dat blijkt uit wetenschappelijk onderzoek van het ROA (Research Centre for Education and the Labour Market) van de Universiteit Maastricht.
Verworven rechten Traditioneel kijken werkgevers en werknemers er in het kader van CAO-onderhandelingen juist tegenovergesteld tegenaan. Seniorendagen en andere ontziemaatregelen worden als verworven rechten beschouwd door werknemers en werkgevers hebben de indruk dat investeren in scholing voor ouderen niet meer loont. Onterecht, zo blijkt.
Scholing werkt wel Werkgevers die goede scholingsfaciliteiten bieden aan oudere werknemers worden daar royaal voor beloond. De betrokken werknemers zijn extra gemotiveerd, ervaren minder stress en willen later met pensioen gaan. Ook ervaren ze een goede balans tussen werkprestaties en beloning. Deze effecten blijven niet beperkt tot oudere werknemers die daadwerkelijk scholing volgen. De collega’s die wel het aanbod krijgen, maar er geen gebruik van maken, profiteren in dezelfde mate. Kennelijk geeft het scholingsaanbod het signaal aan werknemers dat de werkgever bereid is in hen te investeren.
Honkvast Veel werkgevers investeren liever niet in de scholing van ouder personeel, vanuit de gedachte dat de terugverdientijd korter wordt. “Deze redenering is tot op zekere hoogte valide, maar verliest uit het oog dat oudere werknemers meer honkvast zijn”, concluderen dr. Raymond Montizaan en collega-onderzoeker prof. dr. Andries de Grip.
Volgens de onderzoekers vertrekken jongere werknemers sneller en nemen de investering vaker met zich mee naar een andere betrekking. Bij investeringen in scholing kunnen werkgevers winst boeken door minder uit te gaan van de leeftijd van een medewerker en vaker te kijken naar de resterende arbeidsduur. De kans dat iemand van vijftig nog vijftien jaar bij dezelfde werkgever blijft, is groter dan bij iemand van dertig.
Ontzien werkt niet Werkgevers proberen oudere werknemers vaak te ontzien met maatregelen als seniorendagen, demotie (het tegenovergestelde van promotie), een lichter takenpakket of deeltijdpensioen. Dit ontlastende personeelsbeleid vertaalt zich niet in toegenomen enthousiasme voor langer doorwerken onder oudere werknemers. “Kennelijk is het gebruikelijke beleid om ouderen langer aan boord te houden weinig effectief”, aldus de onderzoekers. “Een koerswijziging, zoals recent is voorgesteld door de werkgeversvereniging AWVN, is echter niet zomaar mogelijk. De ontziemaatregelen zijn uitgegroeid tot verworven rechten, waar werknemers niet zomaar afstand van zullen doen.”
Minder kansen De onderzoekers signaleren dat de gedachte overheerst bij werkgevers dat de leeftijd een negatieve invloed heeft op de werkprestaties, ondanks het feit dat dit voor veel beroepen niet klopt met wetenschappelijke inzichten. “Het ideaal van langer doorwerken is moeilijk te realiseren zolang oudere werknemers arbeidsmarkt.”
minder
kansen
krijgen
op
de
Bron: ROA
Leider zet medewerker voorop Bijna de helft van de leiders vindt zichzelf open, coachend en stimulerend. Zij geven veel verantwoordelijkheid en vertrouwen aan hun medewerkers. Dit blijkt uit de presentatie van het Nationaal Leiderschapsonderzoek 2015. De mensgerichte leiderschapsstijl is daarmee duidelijk favoriet.
Een aantal uitkomsten Leiders geven zichzelf gemiddeld het rapportcijfer 7,6. Medewerkers waarderen hun leiders met het cijfer 6,8 en herkennen de aandacht voor de ‘mens’ binnen de organisatie. 36 procent noemt hun leider mensgericht. Twee derde van de werknemers is tevreden dan wel zeer tevreden over de stijl van leidinggeven. Voor leiders is dat percentage zelfs 85 procent. Slechts een kwart van de leiders verwacht dat hun medewerkers ook buiten werktijd bereikbaar zijn en hun email checken. Leiders blijken hier wel mee worstelen. Ze verwachten dat medewerkers dat uit zichzelf doen ‘indien nodig’, maar benadrukken anderzijds het belang van een goede “work-life balance“. Een meerderheid bij de leiders (58 procent) en werknemers (60 procent) vindt dat er meer vrouwen in leidinggevende posities moeten komen. Het percentage vrouwen in leidinggevende posities is nu 30 procent en moet naar het gewenste percentage van 50 procent. Een opvallend argument is dat hiermee de effectiviteit van het managementteam wordt vergroot. Er blijkt geen steun te zijn voor positieve discriminatie of de invoering van een verplicht quotum. De kwaliteit van de kandidaat moet doorslaggevend zijn. Werknemers vinden vaker dat jonge leiders meer bezig zijn met hun eigen carrière dan met hun mensen. Leiders leggen een verband tussen leiderschapsstijl en leeftijd. Er is sprake van jonge geesten in een oud lichaam en vice versa. U kunt hier downloaden.
het
Nationaal
Leiderschapsonderzoek
2015
Het Nationaal Leiderschapsonderzoek is een initiatief van Opleidingsinstituut de Baak, Marketing & PR bureau Winkelman
Van Hessen en NRC Q.
Duurzame inzetbaarheid onderwijsland
in
Het personeelsbestand van ‘onderwijsland’ is sterk vergrijsd, 65 procent is ouder dan 45 jaar. Door de hoge werkdruk valt 20 procent uit met burn-out klachten ten opzichte van 16 procent onder de Nederlandse beroepsbevolking. Hoe houd je docenten en stafleden van onderwijsinstellingen duurzaam inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid (DI) is een term die je steeds vaker
hoort en inmiddels een containerbegrip is geworden. In de wetenschap bestaan er veel definities van, maar de onderzoekers van Eforis vermoeden dat de praktijk een nóg bredere schakering laat zien. Eforis, onderzoeksinstituut naar de bevlogenheid, productiviteit en (lifestyle) risico’s van medewerkers, heeft een telefonische enquête gehouden onder honderd personeelsafdelingen van onderwijsinstellingen en gevraagd naar de inhoud, rol en betekenis van duurzame inzetbaarheid. Ruim veertig meegewerkt.
P&O-adviseurs
hebben
aan
het
onderzoek
Prioriteit De eerste vraag van de enquête ging over herkenning en gebruik van het thema “Duurzame Inzetbaarheid” (DI). 76 procent van de ondervraagde onderwijsinstellingen beaamt dat DI prioriteit heeft binnen de instelling. Sommige instellingen spreken van een “speerpunt”, noemen het een “hot item” of de “kern van het strategisch personeelsbeleid”. Het wordt zelfs gekoppeld aan de organisatiestrategie (ROC Aventus). Het merendeel van de onderwijsinstellingen koppelt DI direct aan belangrijke uitdagingen, zoals de hoge gemiddelde leeftijd en de noodzaak zelf voortdurend met de eigen ontwikkeling bezig te zijn. Een enkele instelling noemt DI een containerbegrip, of geeft aan dat andere onderwerpen van hoger belang zijn. Verschillende instellingen noemen spontaan een definitie van DI. ROC de Leijgraaf bijvoorbeeld: “Hoe houden we medewerkers betrokken, bekwaam, verantwoordelijk en gezond aan het werk?”. Of Radar Arnhemse Buitenschool: “Goed, gezond en gemotiveerd
je werk doen, nu en in de toekomst, hier of ergens anders”. Daarmee raakt het thema aan drie basale zaken: 1. het werkvermogen: ben je fysiek en sociaal in staat werk te verrichten?; 2. employability: bied je toegevoegde waarde met de aard van de werkzaamheden die je verricht, nu en in de toekomst? 3. vitaliteit: beschik je over de energie en motivatie om te blijven werken?
DI alleen voor oudere werknemers? DI belangrijk vinden is één, maar doen de instellingen er eigenlijk iets aan? Uit ons onderzoek blijkt dat slechts 14 procent er niets of weinig aan doet, bijna de helft (46 procent) is nog bescheiden of heeft beleid in ontwikkeling; 29 procent heeft het behoorlijk voor elkaar en 10 procent zelfs goed voor elkaar. De verscheidenheid aan voorbeelden is groot, niet zo vreemd gezien het brede karakter van DI. De Hogeschool Utrecht verbindt duurzame inzetbaarheid met veel P&O beleidsonderwerpen op de domeinen: “bezieling en welbevinden”, “gezondheid en vitaliteit”, “kennis en competenties” en “mobiliteit en flexibiliteit”. Voor een gedeelte van de geïnterviewden lijkt duurzame inzetbaarheid echter een thema dat uitsluitend op oudere werknemers betrekking heeft. Het komt in de praktijk neer op het ondersteunen van de ‘ongemakken’ van het langer doorwerken. Veel organisaties vertrouwen op de CAO-bepalingen waarin zij voorrechten willen opnemen voor de oudere werknemer. De seniorenregeling is een voorbeeld. Met deze regeling hoeven
ouderen geen mentor te zijn en niet het eerste uur les te geven. DI appelleert echter aan alle leeftijdsgroepen. Het Commanderij College (VO) probeert ook jonge moeders te ontzien door hen niet het eerste uur in te roosteren. Een geïnterviewde instelling gaf zelfs aan uitsluitend uitzondering te maken voor jonge docenten: “Zij hebben begeleiding nodig, de rest redt het wel”.
Wie is verantwoordelijk? “Er moet een cultuuromslag plaatsvinden”, zo stelt men bij SPOOR (PO). “Medewerkers moeten zichzelf verantwoordelijk gaan voelen. Leidinggevenden hebben daarbij een belangrijke stimulerende en faciliterende rol.” VO Het Baken uit Almere stelt dat medewerkers meer verantwoordelijkheid zouden moeten nemen, maar dat het management medewerkers hierop zou moeten aanspreken. 38 procent van de onderwijsinstellingen stelt, dat de eerste verantwoordelijkheid bij de medewerkers ligt. Het gaat om hún inzetbaarheid. Of – zoals PO Renn4 dit formuleert – “De medewerker neemt initiatief, de werkgever faciliteert, organiseert en stimuleert”. Ruim de helft vindt dat DI een samenspel is tussen werkgever en werknemer, waarbij beide partijen gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen. Volgens het Commanderij College behoort de werkgever de faciliteiten aan te bieden, maar is de medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn eigen vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. 8 procent van de onderwijsinstellingen vindt dat de werkgever het initiatief voor DI moet nemen.
Teveel agendapunten Is DI een typisch HR-fenomeen, of houden directies zich ook intensief met DI bezig? “Geen idee“, verzucht een ROCgeïnterviewde, “er zijn momenteel teveel agendapunten en teveel prioriteiten!” Voor
verschillende
ondervraagden
was
een
dergelijke
verzuchting juist de aanleiding om niet aan het onderzoek mee te werken. In het onderzoek gaf 20 procent aan dat de agendering nog diffuus is. Bij 27 procent van de instelling ligt DI op het bordje van de directie. Bij 47 procent is het een samenspel dan wel zijn DI-thema’s verdeeld tussen HR en de directie. Slechts bij 5 procent is DI een typisch HR-verantwoordelijkheid. Het betrekken van medewerkers bij DI verloopt op diverse manieren. Dit komt voornamelijk door de gevarieerde schaalgrootte; veel ROC’s en hogescholen hebben een enorme omvang. DI-ondersteuning wordt hier per locatie aangeboden, tot en met de budgetten aan toe. Anderzijds ondergaat ook het primair onderwijs (PO) en voortgezet onderwijs (VO) toenemende schaalvergroting en ontstaan verschillende vormen van overleg en samenwerking. We noemen er een aantal: Er zijn werkgroepen, regiegroepen, klankbordgroepen en dialoogsessies aangesteld. Zo nu en dan wordt de medezeggenschapsraad ingeschakeld. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij thema’s inventariseren en met name medewerkers aanspreken op het nemen van hun verantwoordelijkheid. Het onderwerp is opgenomen in interne academies, waardoor studiedagen worden georganiseerd. Er vinden brainstormsessies plaats en communicatieplannen worden opgesteld. Daar maakt men
weer flyers van, want “hoe kun je anders met veertig locaties communiceren?” Weer andere instellingen hebben het ingeregeld via de gesprekkencyclus.
Professionalisering Op
de
vraag
wat
overige
HR-thema’s
zijn,
noemen
veel
instellingen het thema “Professionalisering”. Hier valt het ondersteunen van vakmanschap onder. Dit vinden wij opvallend, omdat professionaliseren “LevensLangLeren” (LLL) toch ook typische DI thema’s zijn.
en
In een onderzoek naar DI in gemeenteland kwam professionaliseren prominent naar voren. Koplopers stelden talentontwikkeling centraal en streefden ernaar om binnen de context van de organisatie het beste uit mensen te halen qua kennis, kunde én karakter. “Medewerkers krijgen hier de ruimte om hun talenten te leren kennen, te ontwikkelen en ze voor de organisatie in te zetten”, luidt een van de uitspraken vanuit het onderzoek onder gemeentes.
Verzuim Verzuim is een gevoelig onderwerp binnen het onderwijs. Verschillende instellingen geven aan dat het verzuim laag is. Docenten zouden zich schuldig voelen als zij zich ziek melden en hun collega’s en de leerlingen met een probleem opzadelen. Niettemin ligt het ziekteverzuim in het onderwijs met 5,8 procent aanzienlijk boven het landelijk gemiddelde van 4,3 procent. Waarschijnlijk is dit het gevolg van het langdurig verzuim binnen het onderwijs. Dit wordt mede veroorzaakt doordat het
re-integratieproces na een periode van afwezigheid moeizaam verloopt. Ook het percentage met burn-out klachten is in het onderwijs erg hoog, namelijk 20 procent. Dit is 1 op 5! Landelijk is dat ‘slechts’ 16 procent. Docenten voelen zich heel verantwoordelijk voor hun werk en zullen zich niet snel ziekmelden. Een invalkracht voor de groep betekent vaak onrust voor de klas en heeft invloed op de continuïteit van het lesprogramma. Als de leerkrachten zich uiteindelijk tóch moeten ziek melden, is het vaak langdurig. Schoolbesturen in het primair onderwijs kennen het Participatiefonds, opgericht om de financiële risico’s van werkloosheid voor schoolbesturen te beperken en te verdelen over het gehele primaire onderwijs. Bovendien is er het Vervangingsfonds dat men in kan zetten in verzuimsituaties. Zodoende bestaat er geen financiële prikkel voor preventief beleid, zoals het stimuleren van duurzame inzetbaarheid. Zowel het Participatiefonds als het Vervangingsfonds bevinden zich in een proces van modernisering, mede ingegeven door afspraken met OCW en sociale partners. Voor het Vervangingsfonds is duidelijk dat de verplichte aansluiting van schoolbesturen op enig moment tussen 2018 en 2020 zal komen te vervallen. Dit maakt dat de business case voor schadelastbeperking – en dus de belangstelling voor DI – sterker wordt. Overigens blijkt uit onderzoek – ook dat van Eforis zelf – dat de impact van positieve thema’s, zoals investeren in bevlogenheid en productiviteit, drie keer hoger is dan de bijdragen van schadelastbeperking.
Budget voor duurzame inzetbaarheid Ongeveer 22 procent van de ondervraagden geeft aan geen idee te hebben over mogelijke budgetten voor DI. 25 procent ontkent ronduit dat enig budget zou zijn gereserveerd. Waarschijnlijk bedoelen zij “geen extra budget”, want het heeft weinig zin beleid te ontwikkelen dat niet geïmplementeerd kan worden door gebrek aan middelen. 17
procent
van
de
ondervraagden
vertelt
dat
zij
DI-
activiteiten moeten bekostigen uit de reguliere middelen. Resteert een groep instellingen (35 procent) die “potjes” weten bij het ministerie van 50 euro per persoon, ESF-subsidie aanvragen, hun schoolreserves zullen aanspreken of weten dat er extra budget wordt vrijgemaakt in het najaarsoverleg voor een extra kwaliteitsimpuls. Realistisch en hoopvol is het citaat van MBO Rijn-IJssel: “Het budget is nog niet bekend en zal afhankelijk zijn van de benodigde acties”. Het Dr Nassau college (VO) is een voorbeeld van een school die het budget per locatie beschikbaar stelt. “Zij mogen dan zelf bepalen waar zij het geld aan uitgeven.” Ze bieden dus ruimte om maatwerk te creëren.
Verschil met gemeenteland Eforis heeft afgelopen zomer een vergelijkbaar onderzoek uitgevoerd onder gemeenten. Wij merken op dat met name thema’s als mobiliteit en loopbaanontwikkeling binnen gemeenten meer aandacht krijgen en wellicht ook beter op de kaart staan. De ondervraagden van de scholen geven niet spontaan aan dat bijvoorbeeld regionale samenwerking is opgezet om mobiliteit tussen instellingen te bevorderen.
Want waarom zou re-integratie niet bij een andere school kunnen plaatsvinden, door bijvoorbeeld ondersteuning aan te bieden als volle dagen werken voor de klas nog geen optie is? Niet alleen het rouleren van docenten, maar ook van ondersteunend personeel binnen en tussen onderwijsinstellingen verhoogt de flexibiliteit, mobiliteit en inzetbaarheid. Hier profiteren zowel werkgevers als werknemers van.
Duurzame inzetbaarheid als kapstok Duurzame inzetbaarheid is in 76 procent van de ondervraagde onderwijsinstellingen “de kapstok” waar men vraagstukken, gerelateerd aan vitaliteit, werkvermogen en employability, aan hangt. Ook als men de term DI niet hanteert, herkennen onderwijsinstellingen bijna unaniem het belang van het onderwerp. Gezien het vergrijsde medewerkersbestand van 65 procent ouder dan 45 jaar, is het vanzelfsprekend dat ouderen ondersteuning krijgen daar waar dat nodig is. Het is hoopvol dat niet alles gejuridiseerd wordt in CAOafspraken maar dat allerlei vormen van maatwerk ontstaan. Het zou de ambitie van een school moeten zijn om goed onderwijs aan te bieden, niet om bekend te worden vanwege een fantastisch DI-beleid. Om een goede school te zijn, behoren alle medewerkers zich optimaal in te zetten en dit gebeurt alleen als de kwaliteit van de relaties binnen de schoolgemeenschap hoogwaardig is. Daarmee willen wij zeggen dat wederzijds vertrouwen, sociale veiligheid en onderlinge bejegening hoog scoren. Dit stimuleert het respect en de waardering voor elkaar.
In die verbinding kunnen individuele medewerkers aangeven welke ondersteuning zij nodig hebben ten aanzien van hun inzetbaarheid… en dát moet dan wel op orde zijn!
Verantwoording Het onderzoek heeft plaats gevonden onder honderd onderwijsinstellingen waarvan veertig onderwijsinstellingen binnen de tijd reageerden. De verdeling van de onderwijstypes – PO, VO, MBO en HBO – is vrij gelijkmatig met een licht overwicht van MBO-instellingen. Auteurs: Marcel van Marrewijk, DGA Research to Improve, ‘Chief Science’ Team Eforis. Haike Nillesen en Anco Weijman zijn aangesloten bij Stapkracht Gerelateerd artikel: Duurzame Inzetbaar in ‘gemeenteland’ © BG magazine
Vraag naar HRM professionals stijgt eindelijk De stijgende vraag naar HRM professionals heeft afgelopen jaar zich stevig voortgezet. De vraag naar HR-professionals steeg in 2014 totaal naar maar liefst 31 procent. De verwachting voor 2015 is dat deze tendens zich doorzet. Dit blijkt uit de Trends en Ontwikkelingen op de HRM Arbeidsmarkt over het vierde kwartaal 2014 van Yacht.
Trendbreuk Al in het eerste kwartaal van 2014 is er sprake een trendbreuk ten opzichte van de laatste jaren. De eerste maanden laten een stijging zien van 25 procent ten opzichte van het jaar ervoor,
iets wat al in geen jaren meer was gebeurd. Deze groei heeft zich de rest van het jaar verder doorgezet. Iin de vier grote steden zit traditioneel de grootste groei, gemiddeld 34 procent, waarbij de regio Amsterdam de meeste vraag naar HR professionals laat zien. In deze grootstedelijke gebieden zitten veel zakelijke dienstverleners die op zoek zijn naar HR professionals.
Verschuiving van vraag De groei naar HR-professionals zit in de sterk toenemende vraag naar HR-specialisten. De arbeidsmarkt voor HRM-ers heeft de afgelopen jaren een forse tik gehad door reorganisaties en ontslagen binnen het werkveld. HR-afdelingen zijn gekrompen en veel van de ‘traditionele’ HR-werkzaamheden (uitvoerende en administratieve werkzaamheden) zijn terug in de lijn belegd. Er is dan ook een verschuiving te zien van de vraag van HRgeneralist naar de HR-specialist.
Recruiters zoeken recruiters Een van de meest opvallende ontwikkelingen in dit kader is de explosieve vraag naar recruiters. Deze vraag is afgelopen jaar met maar liefst 40 procent gestegen in vergelijking met het jaar ervoor. Recruitment wordt er door HR-afdelingen vaak ‘bij’. Door reorganisaties is er geen ruimte meer voor recruitmentwerkzaamheden. Daarnaast is er behoefte aan nieuwe instroom; reorganisaties zijn doorgevoerd en bij vele bedrijven gaat het volgens Yacht weer beter. Het gaat hier dan niet om de invulling van één of
twee vacatures, maar om opzetten van hele nieuwe afdelingen. Hier zou volgens Yacht voldoende werk liggen voor een recruitment specialist. Bron: Yacht
Hechtingsstijlen op het werk (deel 1) In de ontwikkelingspsychologie is de theorie hechtingsstijlen een bekend onderzoeksgebied.
over
Langzamerhand begint deze theorie ook in andere domeinen van de sociale wetenschappen terrein te winnen. Zeker als het gaat om interpersoonlijke relaties wordt het belang ervan vaker erkend.
Mensen zijn sociale wezens en hebben behoefte aan contact. In onze maatschappij lijkt de communicatie steeds meer via de social media te verlopen. Kunnen we inmiddels ook zonder het persoonlijke contact, of blijft dit een wezenlijk bestaanskenmerk van de mens? Relaties tussen mensen zijn van oudsher van belang voor de overleving. Er bestaan verscheidene theorieën over de achterliggende processen met ieder hun eigen gedachtegang. Eén van deze theorieën gaat over hechtingsstijlen en is ontwikkeld door John Bowlby, een Britse psychiater. Dit artikel gaat over het ontstaan en het belang van deze stijlen.
Oorsprong van de hechtingsstijlen
theorie
over
Waar komt de theorie oorspronkelijk vandaan? Grondlegger John Bowlby werkte als vrijwilliger met moeilijk opvoedbare jongeren. Hij leerde twee jongens kennen die zijn bijzondere belangstelling hadden. Eén van hen ontweek Bowlby voortdurend en vermeed een emotionele band met hem aan te gaan. De andere volgde hem overal waar hij ging. Deze jongen werd daarom “Bowlby’s schaduw” genoemd. Uiteindelijk leidde deze en zijn persoonlijke ervaringen tot de ontwikkeling van de theorie over hechtingsstijlen. Bowlby
paste
hierbij
principes
toe
uit
verschillende
(psychologische) stromingen, waaronder de psychoanalyse, de sociale psychologie en de evolutionaire biologie. Voortbordurend op de gedachten van de evolutietheorie, veronderstelde Bowlby dat mensen – net zoals dieren – een evolutionair bepaald biologisch aangeboren hechtingsgedrag
bezitten. Huilen en op onderzoek uitgaan, zijn bijvoorbeeld gedragingen die een individu kan inzetten om te kunnen overleven. Door dit gedrag ontstaan er activiteiten die volgens Bowlby de kans vergroten om zich voort te planten en te overleven, ondanks gevaren en eisen vanuit de directe omgeving.
Hoe ontwikkelt hechting zich? Hechting is een evolutionair specifieke biologische behoefte van een kind aan bescherming en zorg om te kunnen overleven. Beschikbaarheid, benaderbaarheid en ondersteuning die een hechtingspersoon biedt, leiden bij een kind tot een gevoel van veiligheid. Terwijl afwezigheid en niet-benaderbaar zijn van deze persoon tot gevoelens van onveiligheid leiden. Doorgaans ontwikkelt zich een emotionele band tussen een primaire verzorger en een kind vanaf de leeftijd van ongeveer tien maanden. Regelmaat in de interactie met deze verzorger biedt een kind een gevoel van veiligheid. Dit wordt vervolgens vertaald naar zogenaamde mentale indrukken die geactiveerd worden als men zich veilig begint te voelen. Deze zogenaamde interne werkmodellen worden getypeerd als “veilig” of “onveilig” en organiseren iemands cognities, gevoelens en gedrag in hechte relaties en vormen het zelfbeeld van het individu. Het hechtingssysteem wordt alleen geactiveerd als er sprake is van gevaren en bedreigingen van buitenaf. Het zorgt ervoor dat een kind nabijheid en bescherming zoekt bij een hechtingspersoon. Als deze persoon een gevoel van veiligheid aan het kind weet te bieden door op de juiste wijze te reageren, dan voelt het
kind zich opgelucht en veilig. Door deze ervaring ontstaat er een positieve mentaal beeld van de ander en zichzelf. Als kinderen hun eerste verzorger(s) als bereikbaar en benaderbaar ervaren, leren ze op zichzelf en op anderen vertrouwen. Vanuit dit gevoel van basisveiligheid leert men open te staan voor nieuwe ervaringen en het ontdekken van de omgeving.
Verschillende hechtingsstijlen In de literatuur is de meest gebruikte indeling gebaseerd op het onderscheid tussen een veilige en een onveilige hechtingsstijl. De onveilige hechtingsstijl kent nog een onderverdeling in een “angstige”, een “vermijdende” en een “afwijzende” stijl. Onderzoek naar hechtingsstijlen beperkt zich doorgaans tot de eerste drie, met name omdat de afwijzende stijl gezien wordt als een meer pathologische vorm van hechting. De oorspronkelijke theorie werd later uitgebreid met twee dimensies: modellen van het “zelf” en modellen van “anderen”. Volwassenen met een veilige hechtingsstijl hebben een positief beeld van zichzelf en van anderen. Angstig gehechte mensen daarentegen hebben een negatief beeld van zichzelf en een positief van anderen. Mensen met een vermijdende hechtingsstijl hebben doorgaans een positief beeld van zichzelf en een negatief beeld van anderen. In Amerika is uit onderzoek gebleken dat ongeveer 60 procent van de bevolking een veilige hechtingsstijl ontwikkelt, ongeveer 20 procent een angstige en 20 procent een vermijdende. Deze cijfers komen globaal overeen met wat ook in andere landen wordt geconstateerd, waaronder Nederland.
Invloeden van hechtingsstijlen Ik ga in deze paragraaf iets dieper in op de verschillende types hechtingsstijlen om duidelijk te maken hoe ze van betekenis zijn voor het staan-in-het-leven.
Veilige hechtingsstijl Individuen met een veilige hechtingsstijl hebben vroeg in hun jeugd geleerd andere mensen te vertrouwen. Zij zoeken in tijden van stress eerder sociale steun en vertonen doorgaans een gezondere manier om met problemen om te gaan dan minder veilig gehechte mensen.
Angstige hechtingsstijl Een angstige hechtingsstijl ontstaat als de primaire verzorger wisselend reageert op het kind. Het kind kenmerkt zich door het zoeken naar acceptatie en nabijheid met de hechtingspersoon. Het kind leert hierdoor onvoldoende op anderen en zichzelf te vertrouwen. Mensen met een angstige hechtingsstijl zijn vaak overgevoelig voor sociale signalen uit hun (directe) omgeving. Ze maken zich voortdurend zorgen of de ander hen pijn gaat doen of hen verlaat. In (liefdes)relaties stelt men zich vaak emotioneel te afhankelijk op en doet men teveel een (emotioneel) beroep op de ander. Dit gepreoccupeerd zijn met zichzelf kan tot gezondheidsklachten leiden, meer problemen in de omgang met anderen of minder tevredenheid over de eigen werkprestaties.
Vermijdende hechtingsstijl Een vermijdende hechtingsstijl ontwikkelt zich doorgaans als de eerste verzorger niet beschikbaar is. Deze mensen hebben als kind niet geleerd op anderen te vertrouwen, waardoor ze
als volwassenen ook geen vertrouwen in anderen hebben. Om te kunnen overleven, hebben ze geleerd hun behoefte aan nabijheid en intimiteit te onderdrukken. Hierdoor ontwikkelen ze een levensstijl waarin zij zich onafhankelijk en zelfredzaam ten opzichte van anderen opstellen. Zij ontkennen het belang van intieme relaties, durven emotioneel niet afhankelijk te worden en trekken zich terug uit sociale relaties in tijden van stress.
Hechting in verschillende relaties Aanvankelijk ging Bowlby er vanuit dat de eerste verzorger de moeder betrof, maar inmiddels is bekend dat kinderen ook een hechtingsrelatie kunnen aangaan met meerdere mensen. Het is voor één en dezelfde persoon bijvoorbeeld mogelijk verschillende hechtingsrelaties aan te gaan met beide ouders of andere mensen in hun directe omgeving bijvoorbeeld de grootouders, een partner of collega’s. Het proces van hechting is voor ieder individu anders en komt voort uit de afwisseling in iemands hechtingsgeschiedenis. Hechtingsrelaties blijven gedurende het leven redelijk stabiel, maar kunnen ook veranderen. Veilig gehechte mensen kunnen door (negatieve) ervaringen meer problemen krijgen met hechtingsrelaties of onveilig gehechte mensen weten zich op latere leeftijd aan te passen, omdat ze bijvoorbeeld een partner treffen die adequate emotionele ondersteuning biedt.
Hechtingsrelaties op het werk Sinds de begin jaren negentig is vanuit wetenschappelijk onderzoek bekend dat hechtingsstijlen ook van invloed kunnen zijn op het werk.
Tot nu toe is daar echter relatief weinig onderzoek naar gedaan. Dat is opmerkelijk te noemen. Regelmatig blijkt dat kennis over de effecten van hechtingsstijlen op het werk van meerwaarde blijken te zijn, naast de in de arbeids- en organisatiepsychologie meest onderzochte persoonlijkheidseigenschappen emotionele stabiliteit, extraversie, openheid, zorgvuldigheid en consciëntieusheid. Stoornissen in de hechtingsstijl kunnen bijvoorbeeld tot burnoutklachten leiden of tot problemen met collega’s en/of leidinggevenden. En dat, zonder dat men zich er altijd even goed van bewust is, welke processen hieraan ten grondslag liggen. Om antwoord te geven op de vraag die ik stelde aan het begin van mijn artikel, lijkt het interpersoonlijk contact ondanks de toename van de communicatie via de digitale netwerken dus nog wel degelijk van belang te zijn! Monique Leenders is werkzaam als psycholoog/Sr adviseur RL bij loopbaanadviesbureau
[email protected]
Thaeles,
Deel 2: De invloed van hechtingsstijlen op het werk © BG magazine
email:
Nieuwe regels voor verlof en arbeidstijden vanaf 1 januari 2015 Op 1 januari 2015 is de Wet Modernisering regelingen voor verlof en arbeidstijden in werking getreden. Deze wet heeft gevolgen voor alle verlofvormen uit de Wet arbeid en zorg, zoals ouderschapsverlof en bevallingsverlof. In dit artikel enkele belangrijke wijzigingen op een rij. De wet heeft als doel om werk en zorg makkelijker met elkaar te kunnen combineren. Nu gaan nog teveel werknemers minder uren werken, omdat zij hun zorgtaken met betrekking tot bijvoorbeeld hun partner en/of kind niet goed kunnen afstemmen met het werk.
Sommige werknemers stoppen zelfs helemaal met werken of raken overbelast en melden zich ziek. De maatregelen van de nieuwe wet dienen daar een einde aan te maken. De meeste maatregelen gaan in per 1 januari 2015.
Ouderschapsverlof Ouderschapsverlof is een verlof waarmee de werknemer – zowel de vader als moeder – meer tijd krijgt om zorg te besteden aan zijn of haar kinderen. Het ouderschapsverlof kan worden opgenomen voor kinderen tot acht jaar en is in principe onbetaald verlof. Voorheen gold dat werknemers alleen ouderschapsverlof konden aanvragen als zij één jaar in dienst waren bij hun werkgever. Vanaf 1 januari 2015 vervalt deze vereiste en krijgen werknemers vanaf het moment van hun indiensttreding direct het recht om ouderschapsverlof aan te vragen. Daarnaast mogen de werknemers zelf ouderschapsverlof willen opnemen. Dit dat een werknemer dus ook meer dan wekelijkse arbeidsduur ouderschapsverlof
bepalen hoe zij het betekent bijvoorbeeld 50 procent van zijn mag opnemen.
Verder regelt de nieuwe wet dat vaders (partners) een onvoorwaardelijk recht krijgen op drie dagen extra (onbetaald) verlof na de geboorte van hun kind. Daarmee krijgen zij – naast het huidige (betaald) kraamverlof van twee dagen – meer mogelijkheden om rond de geboorte tijd door te brengen met hun kind.
Kort- en langdurig zorgverlof Kortdurend zorgverlof is er om enkele dagen noodzakelijke zorg aan inwonende (pleeg- of adoptie)kinderen, de partner of
ouders te geven. De werkgever betaalt minstens 70 procent van het salaris gedurende dit verlof door. Langdurend zorgverlof is er, om voor langere tijd voor een ernstig zieke partner, kind of ouder(s) te zorgen. De werkgever hoeft het salaris gedurende dit verlof niet door te betalen. Kort- en langdurend zorgverlof kan voortaan ook worden opgenomen bij bijvoorbeeld de zorg voor een huisgenoot, vriend, tweedegraads familielid of iemand anders met wie de werknemer een sociale relatie heeft. Op dit moment kan alleen zorgverlof worden opgenomen voor een zieke partner, ouder of een ziek kind. Werknemers mogen daarnaast straks ook langdurig zorgverlof opnemen voor noodzakelijke hulpbehoevendheid.
zorg
bij
ziekte
of
Dit kan op dit moment alleen voor zorg in verband met een levensbedreigende ziekte. Deze regels gaan op 1 juli 2015 in.
Uitbreiding bevallingsverlof Op dit moment duren het zwangerschapsverlof (vier tot zes weken) en bevallingsverlof (minstens tien weken) samen altijd minstens zestien weken. Het verlof duurt niet langer als de werkneemster bevalt van een meerling. De nieuwe wet creëert de mogelijkheid om bij langdurige ziekenhuisopname van een pasgeboren kind – vroeggeboorte bijvoorbeeld – het wettelijke bevallingsverlof te verlengen. Het uitgangspunt is dat moeder en kind tien weken thuis moeten kunnen doorbrengen, voordat de moeder weer aan het werk moet. Daarnaast krijgen werkneemsters, die zwanger zijn van een meerling, door de nieuwe wet vier weken extra
bevallingsverlof. Een andere wijziging van de wet is dat, indien de moeder overlijdt bij de geboorte van haar kind, het bevallingsverlof overgaat naar haar partner. Zo is de pasgeborene verzekerd van de zorg van een ouder in de eerste levensperiode.
Jaarlijks aanpassen arbeidsduur Indien een werknemer van een 40-urige werkweek graag naar bijvoorbeeld een 32-urige werkweek wilde overstappen, kon hij dit voorheen maar één keer per twee jaar aan de werkgever voorleggen. Hiermee bood de wet geen soelaas in de gevallen waarin, binnen deze periode, door veranderende omstandigheden aanpassing van de arbeidsduur noodzakelijk of wenselijk was. Ook dit diende te worden aangepast om zo het werk te kunnen afstemmen op wijzigingen in de privésituatie. Door de nieuwe wet kan de werknemer vanaf 1 januari 2015 elk jaar vragen om een andere arbeidsduur, bijvoorbeeld het aantal dagen dat per week wordt gewerkt. Als er sprake is van onvoorziene omstandigheden, mag de termijn van één jaar korter zijn. Bijvoorbeeld als de partner van de werknemer plotseling hulpbehoevend wordt en de werknemer hierdoor tijdelijk minder wil werken. De werkgever mag het verzoek om zwaarwegende redenen weigeren.
Tip De nieuwe wet brengt een uitbreiding ten aanzien van verlof en arbeidstijden met zich mee in het voordeel van de werknemer. Werkgevers dienen de meeste van deze regels al vanaf 1 januari 2015 toe te passen.
Werkgevers dienen zich dan ook bijtijds bewust te zijn van deze wijzigingen en waar nodig de arbeidsvoorwaarden aan te passen. Claudia Mens is advocaat Arbeidsrecht & Pensioenrecht bij Dijkstra Voermans Advocatuur & Notariaat. Bron: Rijksoverheid, Modernisering regeling voor verlof en arbeidstijden, Kamerstukken 32.855 A (Eerste Kamer).
© BG magazine
Kun je een organisatiecultuur veranderen? Vraag: Kun je een organisatiecultuur veranderen? Antwoord: Ja, dat kan, maar het is niet makkelijk. De vraag is ook of je een hele cultuur wilt veranderen, of alleen een bepaald aspect ervan. Cultuur is geen vast gegeven. Het is een optelling van de normen en waarden die binnen een organisatie gedeeld worden en het gedrag van mensen. Een groot deel van cultuur is niet
zichtbaar en is moeilijk expliciet te maken. Een groot cultuurveranderingstraject leidt vaak niet tot de gewenste resultaten. Bekende valkuilen die dit veroorzaken zijn: Onduidelijkheid over wat cultuur precies is. Onduidelijkheid over de gewenste cultuur en het gewenste gedrag. Cultuurverandering vanaf bovenaf opgelegd aan de rest van de organisatie. Teveel, te groots en te snel willen. Eerdere veranderingstrajecten zijn al ‘mislukt’. Hoe pak je een cultuurverandering dan wel aan? Wat is de urgentie: is een cultuurveranderingstraject echt nodig of kun je ook één aspect ervan aanpakken? Denk goed na over het doel: wie zou wat precies willen veranderen en waarom? Wat is de opbrengst van de verandering, waar krijgen mensen energie van? Start klein en vier je successen. Betrek de gehele organisatie erbij en geef mensen de kans om écht mee te doen en te denken. Zorg dat het management het goede voorbeeld geeft. Wees helder in je communicatie: vertel wat er gaat gebeuren, waarom, wie daarbij betrokken zijn en hoe het proces gaat verlopen. Vergeet vooral ook niet te luisteren. Evalueer tussentijds en laat ruimte in het traject voor aanpassingen. Pauline Miedema, arbeids- en organisatiedeskundige directeur/eigenaar, de zebra-fabriek © BG magazine
en
