Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar 2006 - 2007
Beoordeling van managers in snel wijzigende omgevingen
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Anje Vandemeulebroucke Onder leiding van Prof. dr. Werner Bruggeman
Permission
VOORWOORD
Met enige, hopelijk terechte, trots presenteer ik hier het resultaat van een schooljaar hard werken. Aangezien het schrijven van een scriptie geen eenmansactie is en ik dan ook de steun van vele mensen heb gekregen, is een dankwoord zeker op zijn plaats.
Vooreerst wens ik Prof. Dr. Bruggeman te bedanken voor zijn nuttige adviezen en bijsturingen die hij mij geboden heeft.
Daarnaast gaat een bijzonder woord van dank uit naar de bedrijven Siemens en AlcatelLucent die meegewerkt hebben aan mijn empirisch onderzoek. Hierbij bedank ik in het bijzonder de heren Francis Verheughe en Ivo Christiaens, respectievelijk CEO en VicePresident Human Resources van de Siemens-Group Belgium-Luxembourg en mevrouw Goele Goris en Sandrine Halleux, respectievelijk HR Business Partner en HR Officer bij Alcatel-Lucent. Daarnaast bedank ik ook de heer Jurgen Content, Business Office Manager bij Alcatel-Lucent en mevrouw Carine Mewis, Executive Assistant van Dhr. Francis Verheughe, die de praktische afspraken hebben geregeld.
Vervolgens zou ik graag nog mijn dank betuigen aan mevrouw Van Ackere, Licentiate in de Germaanse filologie, die mijn thesis heeft gecontroleerd op de correctheid van het Nederlands en aan David Muylaert, mijn vriend, die tevens mijn thesis heeft nagelezen.
Tenslotte bedank ik mijn familie en vrienden voor de steun gedurende de uitwerking van mijn thesis.
April 2007, Anje Vandemeulebroucke
I
INHOUDSTAFEL VOORWOORD ...............................................................................................................................I LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN ......................................................................... VII LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN................................................................................VIII Figuren .......................................................................................................................................VIII Tabellen ......................................................................................................................................VIII INLEIDING .................................................................................................................................... 1 Keuze van het onderwerp .............................................................................................................. 1 Doelstelling en wijze van aanpak .................................................................................................. 1 Informatiebronnen en beperkingen.............................................................................................. 2 Hoofdstukindeling .......................................................................................................................... 2 HOOFDSTUK 1: BEHEERSCONTROLE ................................................................................. 4 1.1 Inleiding..................................................................................................................................... 4 1.2 Beheerscontrole ........................................................................................................................ 4 1.2.1 Wat is beheerscontrole? ...................................................................................................... 4 1.2.2 De strategie en de doelstellingen van een organisatie......................................................... 5 1.2.2.1 Definities...................................................................................................................... 5 1.2.2.2 Soorten strategieën....................................................................................................... 5 1.2.2.3 Soorten controles ......................................................................................................... 7 1.2.3 Beheerscontrolestructuur..................................................................................................... 8 1.2.3.1 Definitie ....................................................................................................................... 8 1.2.3.2 De verantwoordelijkheden........................................................................................... 8 1.2.4 Het beheerscontroleproces ................................................................................................ 10 1.2.5 Beheerscontrolecultuur ..................................................................................................... 10 1.3 Belonen .................................................................................................................................... 10 1.3.1 Inleiding ............................................................................................................................ 10 1.3.2 Human Resource Management ......................................................................................... 11 1.3.2.1 Definitie ..................................................................................................................... 11 1.3.2.2 Positionering .............................................................................................................. 11 1.3.2.3 The Human Resource Cycle ...................................................................................... 12 a) De relatie tussen HRM en performantie ................................................................... 13 b) De relatie tussen HRM en de bedrijfsresultaten ....................................................... 14 1.4 Doelstellingen .......................................................................................................................... 15 1.4.1 Inleiding ............................................................................................................................ 15 1.4.2 Relatie tussen doelstellingen en inspanningen .................................................................. 15 1.4.3 High performance cycle .................................................................................................... 17 1.4.4 Doelstellingen meten......................................................................................................... 18
II
HOOFDSTUK 2: VERANDERINGEN IN DE OMGEVING.................................................. 22 2.1 Inleiding................................................................................................................................... 22 2.2 De omgeving volgens Porter .................................................................................................. 22 2.3 Veranderingen in de omgeving.............................................................................................. 24 2.3.1 Korte historiek................................................................................................................... 24 2.3.2 Turbulentie in de 21ste eeuw ............................................................................................. 25 2.3.3 Innovatie en flexibiliteit .................................................................................................... 26 2.3.3.1 Inleiding..................................................................................................................... 26 2.3.3.2 Definities.................................................................................................................... 26 2.3.3.3 Types innovatie.......................................................................................................... 27 2.3.3.4 Soorten flexibiliteit .................................................................................................... 28 2.3.3.5 Kenmerken van flexibel organiseren ......................................................................... 29 2.3.3.6 Het matchingproces ................................................................................................... 30 2.3.4 De implicaties voor managers ........................................................................................... 31 INTERMEZZO: Innovatie in België. ......................................................................................... 32 Premie ........................................................................................................................................ 32 Cijfermatige vaststellingen......................................................................................................... 33 2.4 ‘Agility’.................................................................................................................................... 34 2.4.1 Inleiding ............................................................................................................................ 34 2.4.2 Definitie ............................................................................................................................ 35 2.4.3 Dimensies.......................................................................................................................... 36 2.4.4 Het conceptueel model voor wendbare productiebedrijven .............................................. 36 2.4.4.1 De concepten ............................................................................................................. 37 2.4.4.2 Het model in de praktijk ............................................................................................ 38 2.5 Veranderingen binnen de organisatie................................................................................... 39 HOOFDSTUK 3: DE BALANCED SCORECARD .................................................................. 41 3.1 Inleiding................................................................................................................................... 41 3.2 De ontstaansgeschiedenis ....................................................................................................... 41 3.3 Definitie ................................................................................................................................... 41 3.4 Opzet van de BSC................................................................................................................... 42 3.4.1 Prestatiemeting en de BSC................................................................................................ 43 Het perspectief van de klant....................................................................................................... 44 Het perspectief van interne processen........................................................................................ 44 Het financieel perspectief........................................................................................................... 45 Het perspectief van innovatie of leervermogen.......................................................................... 45 3.4.2 Prestatie-evaluatie ............................................................................................................. 45 3.5 Samenvattende figuur van de BSC ....................................................................................... 46 3.6 Beloning en de BSC ................................................................................................................ 46 3.7 De hoofdgebruikers van de Balanced Scorecard ................................................................. 47 3.7.1 Wie gebruikt de BSC binnen de organisatie?.................................................................... 47 3.7.2 Welke organisaties gebruiken de BSC? ............................................................................ 49
III
3.8. Voordelen en nadelen van de Balanced Scorecard............................................................. 49 3.8.1 Voordelen.......................................................................................................................... 49 3.8.2 Nadelen ............................................................................................................................. 51 3.9 Meest voorkomende gebruiken van de BSC ........................................................................ 51 3.10 Besluit .................................................................................................................................... 51 HOOFDSTUK 4: DE EVENTUELE IMPACT VAN OMGEVINGSFACTOREN OP DE WIJZE VAN BEOORDELEN VAN MANAGERS .................................................................. 53 4.1 Inleiding................................................................................................................................... 53 4.2 Beoordeling ............................................................................................................................. 53 4.2.1 Incentives .......................................................................................................................... 53 4.2.2 Rechtvaardigheid .............................................................................................................. 54 4.2.3 Vertekeningen ................................................................................................................... 54 4.2.4 Performantie...................................................................................................................... 55 4.3 Afwegingen.............................................................................................................................. 56 4.3.1 Variabele versus vaste beloning........................................................................................ 56 4.3.1.1 Definitie ..................................................................................................................... 56 4.3.1.2 De mate van prestatieafhankelijkheid........................................................................ 56 4.3.1.3 Functiebeloning ......................................................................................................... 58 4.3.1.4 Benchmarking............................................................................................................ 59 4.3.2 Targets versus geen targets ............................................................................................... 59 4.3.3 Financiële maatstaven versus niet-financiële maatstaven ................................................. 60 4.3.4 Financiële beloning versus niet financiële beloningen ..................................................... 61 4.3.5 Budgetteren versus niet budgetteren ................................................................................. 62 4.3.5.1 Algemeen ................................................................................................................... 62 4.3.5.2 Definitie ..................................................................................................................... 62 4.3.5.3 Het budgetteringsproces ............................................................................................ 62 4.3.5.4 Functies van het budget ............................................................................................. 64 4.3.5.5 Negatieve aspecten van budgetteren.......................................................................... 64 4.3.5.6 Oplossing voor de problemen .................................................................................... 65 4.3.6 Bonussystemen versus geen bonussystemen..................................................................... 69 4.3.7 Objectief versus subjectief ................................................................................................ 70 4.3.8 Teamprestaties versus individuele prestaties .................................................................... 72 4.3.9 Gedragsbeoordeling versus outputbeoordeling................................................................. 74 4.4 Andere beoordelingsconcepten.............................................................................................. 75 4.4.1 360° Feedback.................................................................................................................. 75 4.4.2 Wedstrijden ....................................................................................................................... 76 4.4.3 Competentiebeloning ........................................................................................................ 77 SAMENVATTENDE FIGUUR VAN HOOFDSTUK 1 TOT EN MET 4............................... 78 HOOFDSTUK 5: RESEARCHQUESTION EN HYPOTHESEN........................................... 79 5.1 Inleiding................................................................................................................................... 79 5.2 Researchquestion.................................................................................................................... 79 5.3 Afwegingen uit de literatuur.................................................................................................. 80
IV
5.4 Opsomming van de hypothesen............................................................................................. 82 5.4.1 Literatuurgebaseerde hypothesen...................................................................................... 82 5.4.2 Niet-literatuurgebaseerde hypothesen ............................................................................... 83 HOOFDSTUK 6: EMPIRISCH ONDERZOEK ....................................................................... 84 6.1 Inleiding................................................................................................................................... 84 6.2 Casestudie/veldwerk............................................................................................................... 84 6.3 Toepassing............................................................................................................................... 85 6.4 Onderzoeksresultaten............................................................................................................. 86 6.4.1 Siemens ............................................................................................................................. 86 6.4.1.1 Inleiding..................................................................................................................... 86 6.4.1.2 Beschrijving bedrijf ................................................................................................... 86 6.4.1.3 Snel wijzigende omgevingen ..................................................................................... 86 6.4.1.4 Beoordeling van managers in snel wijzigende omgevingen...................................... 87 6.4.1.4.1Het beoordelingsprincipe van Siemens ........................................................... 87 Het vaste gedeelte ......................................................................................................... 87 Het variabel gedeelte..................................................................................................... 88 6.4.1.4.2. Bespreking van enkele uitzonderlijke aspecten ............................................ 90 Teamwork ..................................................................................................................... 90 360° feedback................................................................................................................ 91 Wedstrijden ................................................................................................................... 91 Competentiemanagement.............................................................................................. 92 Veranderende omgeving ............................................................................................... 92 6.4.2 Alcatel-Lucent................................................................................................................... 93 6.4.2.1 Inleiding..................................................................................................................... 93 6.4.2.2 Beschrijving bedrijf ................................................................................................... 93 6.4.2.3 Snel wijzigende omgevingen ..................................................................................... 94 6.4.2.4 Beoordeling van managers in snel wijzigende omgevingen..................................... 94 6.4.2.4.1. Het beoordelingsprincipe in Alcatel-Lucent ................................................. 95 De drie beoordelingsfasen............................................................................................. 95 Concreet ........................................................................................................................ 97 6.4.2.4.2. Bespreking van enkele uitzonderlijke aspecten ............................................ 98 360° feedback................................................................................................................ 98 De BSC ......................................................................................................................... 99 Wedstrijden ................................................................................................................... 99 Veranderende omgeving ............................................................................................... 99 6.5 Vergelijkend overzicht bedrijfsbezoeken ........................................................................... 100 HOOFDSTUK 7: ANALYSE EN DISCUSSIE VAN DE RESULTATEN .......................... 101 7.1 Bespreking van de hypothesen ............................................................................................ 101 7.2 Samengevat ........................................................................................................................... 110 HOOFDSTUK 8: ALGEMEEN BESLUIT............................................................................. 112
V
LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN..............................................................................I BIJLAGEN....................................................................................................................................IX Bijlage 1. Aanvraagformulier innovatie ...................................................................................... ix Bijlage 2. Vragenlijst ................................................................................................................... xiii Bijlage 3: SIEMENS ................................................................................................................... xvii Bijlage 3a: De samenstelling van het salaris voor de managers van Siemens ......................... xvii Bijlage 3b: Het vaste gedeelte – functieklassen ....................................................................... xvii Bijlage 3c: Het referentiepunt ................................................................................................. xviii Bijlage 3d: Targetsetting binnen Siemens................................................................................. xix
VI
LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN
ABC: Activity Based Costing ARPA: Advanced Research Programs Agency BB-groep: Beyond Budgeting groep BBP: Bruto Binnenlands Product BSC: Balanced Scorecard CEO: Chief Executive Officer CFS: Commissie Federale Samenwerking CSC-: Customer Satisfaction Cockpit EBIT: Earnings Before Interests and Taxes EVA: Economic Value Added HRM: Human Resource Management ICT: Informatie -en communicatietechnologie / Information Communication Technology JIT: Just in Time KPMG: Klynveld Peat Marwick Goerdeler KSF: Kritische Succesfactor O&O: Onderzoek & Ontwikkeling QFD: Quality Function Deployment R&D: Research & Development ROI: Return on Investment SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden TQM: Total Quality Management
VII
LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN Figuren Figuur 1.1: Positionering HRM ………………………………………………………pg 11 Figuur 1.2: The Human Resource Cycle……………………………………………...pg 12 Figuur 1.3: High Performance Cycle………………………………………………….pg 17 Figuur 1.4: Indeling naar leiderschapsstijl en heersende problematiek……………….pg 19 Figuur 1.5: Indeling naar mate van focus en onderwerp van sturing…………………pg 20 Figuur 2.1: Vijfkrachten-model van Porter…………………………………………...pg 22 Figuur 2.2: Het conceptueel model voor wendbare productiebedrijven……………...pg 37 Figuur 3.1: Opzet van de Balanced Scorecard………………………………………..pg 43 Figuur 3.2: Samenvattende figuur van de BSC……...………………………………..pg 46 Figuur 4.1: De beloning van managers………………………………………………..pg 57 Figuur 4.2: Het BB-PM model………………………………………………………..pg 67 Figuur 4.3: Gedragscontrole versus ouputcontrole……………………………………pg 74 Figuur 4.4: Samenvattende figuur betreffende hoofdstuk 1 tot en met 4……………..pg 78
Tabellen Tabel 5.1: Afwegingen in de literatuur……………………………………………....pg 81 Tabel 6.1: Samenvattende tabel bedrijfsbezoeken……………………………….…pg 100
VIII
INLEIDING
Keuze van het onderwerp De keuze van dit onderwerp werd hoofdzakelijk ingegeven door mijn interesse in en mijn beperkte kennis van de beoordeling van managers. Daarnaast ben ik ook sterk geïnteresseerd om in mijn latere jobcarrière tewerkgesteld te worden binnen Human Resources. Dit zijn de redenen waarom ik zeer gemotiveerd was om mij in dit onderwerp te verdiepen en ik de uitdaging aanging. Met deze studie wou ik vooral een antwoord op vragen zoals wat moeten managers doen? Welk loon krijgen zij? Hoe wordt dit loon bepaald? Wanneer en waarom wordt er met bonussen gewerkt? Hieraan heb ik ook de vraag gelinkt of de beoordeling van managers in deze tijden van technologie, communicatie, veeleisende consumenten en dergelijke meer, op een zelfde manier gebeurt als voorheen? Of hebben deze wijzigende omstandigheden nu net geen enkele impact?
Doelstelling en wijze van aanpak Het doel dat ik wens te bereiken door het schrijven van deze verhandeling, is weten hoe de beoordeling van managers gebeurt in een snel veranderende omgeving. Daarbij is het vooral de bedoeling na te gaan wat de beoordelingsgrondslag van de managers is. Worden zij beoordeeld op basis van hun prestaties, hun competenties, de mate waarin ze een target bereiken,… of krijgen de managers een vaste beloning, onafhankelijk van een beoordeling? Daarnaast zal ook nagegaan worden of de beoordeling objectief gebeurt, of er gebruik gemaakt wordt van een Balanced Scorecard, etc.. Op grond van hoofdstuk twee, dat handelt over de omgeving waarin een organisatie zich bevindt, wordt nagegaan of de omgeving waarin een organisatie zich bevindt een impact heeft op de manier van het beoordelen van managers. Zou het bijvoorbeeld kunnen dat in een turbulente omgeving geen beoordeling wordt gemaakt op basis van de prestaties?
De wijze van aanpak in deze verhandeling is tweeledig. Enerzijds zal door middel van een literatuuronderzoek inzicht verworven worden in de theoretische aspecten van zowel de beoordeling van managers als van de wijzigende omstandigheden. Anderzijds zal de theoretische oordeelvorming in hoofdstuk zes empirisch onderzocht worden. Door middel van een exploratief onderzoek wordt nagegaan of hetgeen in de literatuur wordt weergegeven, strookt met de werkelijkheid.
1
Informatiebronnen en beperkingen
Het theoretisch gedeelte is gebaseerd op zowel Nederlandstalige als Engelstalige literatuur. Niettegenstaande omtrent dit onderwerp een ruim spectrum aan literatuur geboden wordt, bleek het enorm moeilijk om over het verband tussen de twee aspecten van de scriptie, de beoordeling en de wijzigende omstandigheden, enige informatie te vinden. Het was echter binnen het bestek van deze thesis onmogelijk om kennis te nemen van alle literaire verschijningen over het probleemdomein. De geraadpleegde literatuur is vooral afkomstig uit de bibliotheek van de Vlerick Management School te Gent, uit de bibliotheek van de faculteit Economie en Bedrijfskunde en van enkele betrouwbare bronnen op het internet.
Hoofdstukindeling Deze thesis bestaat uit twee grote delen. Het eerste deel is gebaseerd op de wetenschappelijk literatuur rond beoordeling van managers. Het tweede deel omvat eigen empirisch onderzoek dat tot doel heeft de bestaande literatuur te onderzoeken en eventueel aan te vullen met bevindingen uit de praktijk. Het hoeft geen betoog dat beoordeling van managers kadert binnen de domeinen beheerscontrole en human resources. In hoofdstuk 1 wordt dan ook dieper ingegaan op beide domeinen. Elke onderneming bevindt zich in een omgeving van concurrenten, klanten, intreders en leveranciers, die beïnvloed wordt door sociale, techonologische, economische en politieke factoren. Deze omgeving kent heden ten dage een enorme instabiliteit, wat resulteert in een continue noodzaak om de organisatie aan te passen. Dit zal vooral zijn uitwerking kennen in flexibiliteit, innovativiteit en het zich wendbaar opstellen om te kunnen inspelen op de vele veranderingen in de omgeving. Het zal eveneens implicaties voor de managers teweeg brengen en resulteren in een aantal wijzigingen in de beoordelingsvormen van managers (Hoofdstuk 2). Elke manager moet handelen in lijn met de ondernemingsdoelstellingen. Om dit te verzekeren moet een prestatiemeetsysteem opgebouwd worden, waarin alle prestatie-indicatoren hierop gericht zijn. David Norton en Robert Kaplan ontwikkelden daarom de Balanced Scorecard, die in hoofdstuk 3 volledig wordt uiteengezet. Nadat de prestatie-indicatoren, al dan niet aan de hand van de Balanced Scorecard, vastgelegd zijn, volgt de beoordeling van de managers. Deze is voor de manager van cruciaal belang aangezien het de basis vormt voor de beloning die hij ontvangt. Door de voortdurend wijzigende omgevingen zullen de beoordelingsmethoden ook veranderingen ondergaan. In
2
hoofdstuk 4 worden enkele afwegingen (bv. Variabele versus vaste beloning, targets versus geen targets,
financiële
versus
niet-financiële
beloningen,
…)
gemaakt
omtrent
de
beoordelingsmechanismen, om na te gaan welke van beide, heden ten dage van toepassing is. Vanuit deze vaststellingen worden in hoofdstuk 5 de researchquestion en het empirisch onderzoek opgebouwd. Aan de hand van een aantal hypothesen zal worden nagegaan of deze vaststellingen ook in de praktijk terug te vinden zijn. Op basis van de twaalf hypothesen wordt een vragenlijst opgemaakt, die zal gehanteerd worden tijdens de interviews met twee bedrijven in een turbulente omgeving, namelijk AlcatelLucent en Siemens. De onderzoeksresultaten per bedrijf zijn terug te vinden in hoofdstuk 6, waaraan in hoofdstuk 7 per hypothese een analyse en discussie wordt gekoppeld. Tenslotte wordt in hoofdstuk 8 een algemeen besluit gevormd van zowel de wetenschappelijke literatuur als van de bevindingen uit de praktijk.
3
HOOFDSTUK 1: BEHEERSCONTROLE
1.1 Inleiding De beoordeling van managers is de laatste fase in het beheerscontroleproces van een onderneming, hiervóór moeten eerst prestaties plaatsvinden waarop men kan beoordeeld worden. Daarvóór echter moet men weten hoe men moet presteren, wat de doelstellingen zijn, hoe men zich moet gedragen, kortom men moet weten wat van een manager verwacht wordt bij het uitvoeren van zijn activiteiten. Algemeen ziet de taak van de manager er als volgt uit: “Management van een organisatie omvat alle processen waarmee de organisatie wordt geleid naar het bepalen en bereiken van de organisatiedoelstellingen.” (Heene & Van Laere, 2004, pag 33) De manager dient dan ook voortdurend beslissingen te nemen en staat hierbij op een knooppunt tussen het bedrijf en de externe omgeving. Al deze aspecten worden samengevat onder de noemer beheerscontrole dat in dit hoofdstuk verder wordt uitgewerkt.
1.2 Beheerscontrole 1.2.1 Wat is beheerscontrole? Beheerscontrole of management control wordt door Bruggeman & Slagmulder (2001) als volgt gedefinieerd: “een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier.” (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pag 15) In de inleiding werd reeds vermeld dat de beoordeling van de managers één van de laatste stappen is van het beheerscontroleproces, en dat hieraan prestaties dienen vooraf te gaan. Deze prestaties moeten echter in lijn liggen met de strategie van de onderneming. Men kan beheerscontrole dus ook omschrijven als het motiveren van mensen opdat deze zouden handelen in lijn met de strategie van de onderneming. Een beheerscontrolesysteem bestaat daarenboven uit drie delen: de beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
4
1.2.2 De strategie en de doelstellingen van een organisatie 1.2.2.1 Definities De strategie van een onderneming kan beschouwd worden als het vertrekpunt dat specifieert op welke manier de doelstellingen moeten bereikt worden. Het legt de algemene richting vast waarin de onderneming van plan is te gaan om haar doelstellingen te realiseren. Hierbij wordt van elke werknemer, waaronder ook de managers, verwacht ook deze richting uit te gaan. Dit is van belang voor de beoordeling van managers, aangezien het vaak voorkomt dat zij beoordeeld worden op de mate waarop ze de ondernemingsstrategie volgen (Bruggeman & Slagmulder, 2001).
Uit deze strategie spruiten de doelstellingen voort. Het is namelijk zo dat men aan de hand van de algemene
strategie
van
een
onderneming
zal
bepalen
welke
en
hoe
deze
ondernemingsdoelstellingen moeten bereikt worden. Een doelstelling kan men omschrijven als hetgeen een onderneming op lange termijn wenst te bereiken, wanneer het echter gaat om hetgeen men op korte termijn wil bereiken dan wordt eerder gesproken van objectieven. (Bruggeman & Slagmulder, 2001) Maar niet enkel de doelstellingen van de onderneming zijn van belang, wat even belangrijk is zijn de doelstellingen van de individuele managers. Daarenboven moet er een overeenstemming bereikt worden tussen de doelstellingen van de organisatie en deze van de individuele managers. Deze overeenstemming wordt omschreven met de term resultaatcongruentie of ‘goal congruence’. (Bruggeman & Slagmulder, 2001) Het proces van het kiezen van de doeleinden van een organisatie en het bepalen van de strategie om deze doeleinden te realiseren wordt omvat als strategieplanning. Daartoe moet men eerst de huidige omgeving van de organisatie verkennen, vervolgens moet de toekomstige omgeving van de organisatie verkend worden, de sterktes en de zwaktes moeten worden opgespoord. Tenslotte moet de strategieën zodanig geformuleerd worden opdat deze goed zouden inspelen op de kansen en bedreigingen van de toekomstige omgeving. (Prins, 1997)
1.2.2.2 Soorten strategieën In een strategie kunnen er verschillende typologieën onderkend worden. Eerst en vooral bestaat er een groeistrategie die als doel heeft het marktaandeel of het productievolume op te drijven. Vervolgens bestaat er een oogststrategie die gericht is op het opdrijven van de cashflow en winst op korte termijn. Daarnaast kan er ook nog gekozen worden voor de behoudstrategie, waarbij men niet streeft naar een optimalisatie, maar men enkel het bestaande marktaandeel en de huidige concurrentiepositie wil behouden. Tenslotte bestaat er ook nog de desinvesteringsstrategie, dit wil zeggen dat men zich wil terugtrekken uit een bepaalde business. (Bruggeman & Slagmulder 2001)
5
Daarnaast heeft Porter het over generieke strategieën waarbij kan gekozen worden tussen een kostenleiderschapstrategie, een differentiatiestrategie of en focusstrategie (Prins, 1997). In de strategie van kostenleiderschap wil men tegen zo laag mogelijke kosten produceren zodat men in geval van sterke prijsconcurrentie toch nog winst kan maken (Bruggeman & Slagmulder, 2001). Deze strategie wordt geassocieerd met stabiele en voorspelbare omgevingen (Miller, 1988). In een differentiatiestrategie concurreert het bedrijf op basis van unieke productkarakteristieken, klantenservice en dergelijke, waardoor de gevraagde prijs hoger kan gesteld worden (Bruggeman & Slagmulder, 2001). Deze strategie is het meest aangewezen in onzekere omgevingen waar innovatie van groot belang (Miller, 1988).1 Twee vormen van differentiatiestrategie kunnen onderscheiden worden. De ene sstreeft ernaar de meest aantrekkelijke producten te produceren via competitieve voordelen als kwaliteit, efficiëntie, ontwerpinnovaties of stijl. De andere daarentegen wil een uniek beeld creëren voor het product via marketing. ( Miller, 1988) In een focusstrategie hanteert men een kostenleiderschapsstrategie of een differentiatiestrategie of een combinatie van beide, maar focust men zich op een beperkte doelgroep. Daardoor wordt geprobeerd
een
concurrentieel
voordeel
te
realiseren
tegenover
bedrijven
met
een
kostenleiderschapstrategie of een differentiatiestrategie toegepast op een brede doelgroep (Sanchez & Heene, 2004). De uitdaging heden ten dage is dus een goede combinatie te maken van kostenleiderschap en differentiatie. De beste strategie is dus sterk gedifferentieerde producten aan competitieve prijzen aanbieden. (Sanchez & Heene, 2004)
Miles en Snow maken nog een ander onderscheid, namelijk dat tussen de ‘defenders’, de ‘prospectors’, de ‘analyzers’ en de ‘reactors’ (Thierry, 2002). De bedrijven die concurreren op basis van product-en marktontwikkelingen en die voortdurend op zoek gaan naar nieuwe producten en marktopportuniteiten worden de ‘prospectors’ genoemd (Bruggeman & Slagmulder, 2001). Zij zullen zeer snel inspelen op veranderingen in de omgeving en dus regelmatig nieuwe producten en diensten aanbieden (Thierry, 2002). Een organisatie met een ‘analyzer’ strategie zal selectief andere terreinen verkennen en zal redelijk stabiel zijn wat het veranderen van de aan te bieden producten en diensten betreft (Thierry, 2002). Bedrijven die concurreren op basis van kostenleiderschap, kwaliteit en service met een beperkt productengamma in relatief stabiele markten worden de ‘defenders’ genoemd (Bruggeman & Slagmulder, 2001). Hierbij wordt vooral de nadruk gelegd op efficiënt werken (Thierry, 2002). Als laatste bestaan er organisaties met een ‘reactorstrategie’, i.e. organisaties met zo goed als
1
De omgeving, innovatie en dergelijke meer worden uitgebreid besproken in hoofdstuk 2 (infra).
6
geen strategie. Zij willen enkel maar overleven op welke manier dan ook. Deze ondernemingen moeten zich echter wel wapenen tegen een zeer vijandige omgeving (Thierry, 2002).
1.2.2.3 Soorten controles Opdat de doelstellingen zouden bereikt worden, moet er gecontroleerd worden. Dit kan zowel op een formele als op een informele manier. De formele controlemechanismen bestaan uit expliciete regels en standaarden die het gewenste gedrag of de resultaten vastleggen. De informele controlemechanismen bevatten de persoonlijke contacten, intrinsieke beloningen en dergelijke meer. Naast het onderscheid tussen formele en informele controle wordt ook nog op basis van volgende drie aspecten een onderscheid gemaakt. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
1. Onderscheid naargelang de tijdgerichtheid van de controle. Feedback-controle is controle na de feiten, waarbij men zich baseert op informatie uit het verleden. Op basis van die informatie worden toekomstige acties bijgestuurd met als doel de vooropgestelde doelen te halen. Feedforward-controle daarentegen probeert te voorspellen zodat men de afwijking kan anticiperen. Wanneer managers bepaalde veranderingen in de omgeving waarnemen, zullen zij daar onmiddellijk op reageren.
2. Onderscheid op basis van het object waarop de controle zich richt. -
Outputcontrole: hierin worden managers verantwoordelijk gesteld voor de resultaten die zij bereikten en worden zij hierop eventueel beloond.
-
Actiecontrole: managers worden gecontroleerd en beoordeeld op het feit of zij de juiste en geen ongewenste acties ondernemen.
-
Input-controle: dit heeft betrekking op de middelen die gebruikt worden voor het uitvoeren van activiteiten en de eventuele beperking op die middelen.
3. Onderscheid op basis van de graad van participatie van het hoger management. -
Diagnostische controle: deze komt voor wanneer het management weinig tussenkomt behalve wanneer er zich uitzonderingssituaties voordoen.
-
Interactieve controle: de manager is eerder actief betrokken in bepaalde activiteiten, zijn tussenkomst is dus niet beperkt tot uitzonderingssituaties. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
7
1.2.3 Beheerscontrolestructuur 1.2.3.1 Definitie De beheerscontrolestructuur heeft betrekking op de manier waarop de onderneming is opgesplitst in verschillende verantwoordelijkheidscentra, zoals er zijn revenue centers, expense centers, profit centers en investment centers. De keuze van de beheerscontrolestructuur moet logischerwijze aangepast zijn aan de strategie van de onderneming. Wat nu de meest optimale structuur is, verschilt van bedrijf tot bedrijf en van situatie tot situatie. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
Bij het opmaken van de structuur moeten drie grote stappen doorlopen worden. Eerst moet de organisatie opgedeeld worden in afdelingen of Business Units. Vervolgens moet voor elke afdeling de verantwoordelijkheden bepaald worden. De laatste stap omvat de aanduiding van een verantwoordelijke manager per afdeling. Elk bedrijf kiest vrij op welke manier zij de organisatie zal opdelen in afdelingen (Bruggeman & Slagmulder, 2001). Ze kan dit doen op basis van de functies, op basis van de verschillende producten, op basis van de regio’s die men bedient, op basis van de ‘key customers’, op basis van de distributiekanalen en tenslotte nog op basis van bepaalde projecten. Echter kan ook gebruik gemaakt worden van combinaties, dus bijvoorbeeld zowel verdelen op basis van de functies als op basis van de ‘key customers’. Zulke structuren kunnen een ‘multilevel hiërarchie’, een matrixorganisatie of een hybride organisatie zijn (Sanchez & Heene, 2004). Er kan dus duidelijk gesteld worden dat het louter opdelen van de organisatie in Business Units niet meer voldoende is (Buyens, 2007). Naast de keuze van de afdelingen moeten de verantwoordelijkheden van de afdelingen en ook de managers bepaald worden. “Een afdeling of een organisatorische eenheid geleid door een manager
met
duidelijk
gespecifieerde
verantwoordelijkheden
noemt
men
een
verantwoordelijkheidscentrum” (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pg 39) Hierbij dient echter opgemerkt te worden dat verantwoordelijkheden dienen gekoppeld te worden aan bevoegdheid, beheersbaarheid en accountability. Managers kunnen pas verantwoordelijk gesteld worden voor hun gedrag of voor hun resultaten wanneer zij ook bevoegd zijn om acties te nemen die leiden tot deze resultaten, wanneer zij over de middelen kunnen beschikken en deze kunnen alloceren opdat zij hun taak goed kunnen volbrengen. (Sanchez & Heene, 2004)
1.2.3.2 De verantwoordelijkheden De verantwoordelijkheden van de managers kunnen ingedeeld worden in drie categorieën: de financiële, de strategische en de operationele verantwoordelijkheden.
8
De verschillende verantwoordelijkheidscentra worden beoordeeld op efficiëntie en op effectiviteit. Per afdeling moet bekeken worden wat dit concreet inhoudt en hoe dit moet gemeten worden. De verantwoordelijkheid van elke afdeling, bepalen betekent dus eigenlijk het bepalen van de juiste prestatiemaatstaven.
Vandaar
dat
we
in
elk
van
die
verantwoordelijkheidsdomeinen
prestatiemaatstaven moeten definiëren die respectievelijk financiële, strategische en operationele maatstaven zullen zijn. De verschillende verantwoordelijkheidsdomeinen worden hierna kort toegelicht.(Bruggeman & Slagmulder, 2001)
1. Financiële verantwoordelijkheden Hierin kunnen we drie types verantwoordelijkheidscentra onderscheiden: kostencentra, winstcentra en investeringscentra. “Kostencentra zijn afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de door hen gemaakte kosten, maar waarvan de outputs niet gemeten worden in financiële termen” (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pag 40). Een voorbeeld van een kostencentrum is de productieafdeling. “Opbrengstencentra zijn afdelingen waar de ouputs gemeten worden in financiële termen, maar niet de inputs” (Bruggeman & slagmulder, 2001, pag 41). Bijvoorbeeld de verkoopafdelingen. “Winstcentra zijn afdelingen waar men zowel verantwoordelijk is voor de opbrengsten als voor de kosten van de afdeling” (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pag 41). De managers worden geëvalueerd als ‘profit-center’ managers. “Investeringscentra zijn afdelingen waar men zowel verantwoordelijk is voor de winst als voor de investeringen” (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pag 43). In tegenstelling tot ‘profit-center’ managers is de investeringsmanager wel verantwoordelijk voor de rentabiliteit van de gedane investeringen.
2. Strategische verantwoordelijkheden Naast de financiële doelstellingen moet de manager ook de realisatie van de algemene strategie van de onderneming mogelijk maken. Elke onderneming houdt zich aan een bepaalde strategie die opgesteld werd door de algemene leiding. De meeste ondernemingen zijn opgesplitst in afdelingen, wat er voor zorgt dat die strategie moet vertaald worden naar die verschillende afdelingen.
Naast
deze
verantwoordelijkheid,
moet
de
divisiemanager
ook
de
concurrentiestrategie van zijn divisie realiseren. Om er voor te zorgen dat deze beide verantwoordelijkheden goed ingevuld worden, zal de verantwoordelijke manager beoordeeld worden op de graad van succes van de strategische keuzes en de realisatie van de gekozen strategieën. Die beoordeling zal verlopen aan de hand van enkele prestatiemaatstaven, waarbij de Balanced Scorecard (BSC) een hulpmiddel is voor de keuze van de maatstaven.
9
3. Operationele verantwoordelijkheden Het topmanagement laat zich niet in met de dagelijkse leiding van het bedrijf maar enkel met strategische beslissingen, investeringen, overnames en dergelijke, wat tot gevolg heeft dat de managers van verantwoordelijkheidscentra verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse leiding van de operaties. Om te garanderen dat dit goed verloopt kan de manager hierop beoordeeld worden aan de hand van enkele prestatiemaatstaven. Het topmanagement zal deze prestatiemaatstaven of de ‘key performance measures’ nauwgezet opvolgen. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
1.2.4 Het beheerscontroleproces Het beheerscontroleproces kan het best voorgesteld worden door een gesloten cyclus. Het proces vertrekt van de strategie van de onderneming en daarvan wordt de planning afgeleid. De planning omschrijft welke acties de onderneming zal ondernemen om haar strategie en doelstellingen te realiseren en het omschrijft welke middelen hiervoor nodig zijn. Daarna zullen de financiële implicaties ervan uitgedrukt worden in een budget. Met andere woorden wordt er vastgelegd wat de input en de output moet zijn. Vervolgens worden de resulaten gemeten en wordt een vergelijking gemaakt tussen de werkelijke prestaties en de gewenste. Er wordt dus opgevolgd of men binnen het budget is kunnen blijven (kosten) of dat men het budget (verkopen) heeft gehaald. Tenslotte volgt er een bijsturing waar nodig. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
1.2.5 Beheerscontrolecultuur Dit is het geheel van gemeenschappelijke geloofswaarden en gedragsnormen die het gedrag van de personeelsleden en de managers bepalen. Dit omvat bijvoorbeeld de manier waarop met collega’s wordt omgegaan (Bruggeman & Slagmulder, 2001). In een later hoofdstuk zal men zien dat de manager ook hierop kan beoordeeld worden.
1.3 Belonen 1.3.1 Inleiding Om een organisatie te laten functioneren is de inbreng van mensen onontbeerlijk. Daarom gaat een werkgever met een aantal werknemers een arbeidsrelatie aan waarbij tijd en capaciteiten ter beschikking gesteld worden in ruil voor een beloning. Dit wordt meestal geregeld binnen de
10
Human Resource-afdeling van een onderneming samengevat onder de term Human Resource Management dat hieronder verder wordt uitgediept.
1.3.2 Human Resource Management 1.3.2.1 Definitie Van Loo en de Grip omschrijven Human Resource Management als volgt: “alle activiteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen organisaties aan te trekken, op peil te houden, te ontwikkelen en op effectieve wijze in te zetten.” (van Loo & de Grip, 2002, pg 6) Dit wil dus zeggen dat HRM gaat om het sturen van de medewerkers zodat hun gedrag tot de gewenste prestaties zal leiden. Oorspronkelijk sprak men over personeelsmanagement, maar eenmaal het besef gegroeid was dat mensen een belangrijke waarde voor de organisatie zijn werd dit omgevormd naar HRM. (van Loo en de Grip, 2002)
1.3.2.2 Positionering We kunnen HRM positioneren aan de hand van volgende figuur:
Figuur 1.1: Postionering HRM Bron: Buyens, 2007
Organisational behavior is het vastleggen van de strategie van een onderneming, wat zoals reeds eerder vermeld een essentiële taak is in de onderneming. De strategie legt namelijk vast wat de werknemers moeten doen om de doelstellingen te bereiken. Het vastleggen van de strategie wordt strategisch management genoemd. Organisational design of organisatieontwerp is het bepalen van de organisatiestructuur of het vorm geven van de organisatie. Tenslotte zien we in de figuur waar HRM zich bevindt. Daarbij moet opgemerkt worden dat men eerst het organisatiegedrag moet bepalen, vervolgens het organisatieontwerp en pas daarna kan men zich bezig houden met het HRM. (Buyens, 2007)
11
1.3.2.3 The Human Resource Cycle Tichy ontworp de Human Resource Cyclus die wordt voorgesteld in volgende figuur.
rewards
Selection
performance
appraisal
development
Figuur 1.2: The Human Resource Cycle Bron: Buyens, 2007
Er wordt vertrokken van de arbeidsmarkt waarop de mensen geselecteerd worden (selection). Zij die geselecteerd werden, dienen in de onderneming prestaties te verrichten (performance). De werknemers worden geëvalueerd waarbij de evaluatie ofwel positief ofwel negatief uitdraait (appraisal). Wanneer deze positief uitdraait wordt dit vertaald in een beloning (reward). Wanneer de medewerker negatief beoordeeld wordt, zal men bepaalde dingen ontwikkelen opdat zijn prestaties zouden verbeteren (development). Niettemin de figuur een pijl van development naar selection vertoont is het verband nog niet verklaard. Het is zo dat uit de evaluatie van de werknemer kan blijken dat het profiel van deze persoon moet in vraag gesteld worden, wat wil zeggen dat men eventueel de selectie zal moeten aanpassen (Buyens, 2007). In de Human Resource Cycle komen de twee doelstellingen van HRM duidelijk naar voor, de eerste zijnde het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van het menselijk kapitaal, de tweede zijnde de allocatie van het in een organisatie aanwezige menselijke kapitaal (van Loo & de Grip, 2002). Selectie, evaluatie, beloning en ontwikkeling zijn de vier elementen die bijdragen tot deze doelstellingen. (Buyens, 2007)
Belangrijke veranderingen in de omgeving van heden ten dage zijn het gebruik van informatie-en communicatietechnologie (ICT), de toegenomen aandacht voor kwaliteitzorg, etc. Op de omgeving wordt uitgebreid ingegaan in hoofdstuk 2, waarbij men tot de constatie zal komen dat veel van deze veranderingen voldoende kennis en flexibiliteit van het personeel eisen, wat kan ondersteund worden door een goed HRM-beleid. (van Loo & de Grip, 2002) HRM bestaat uit twee versies: de harde en de zachte versie. Bij hard HRM is het probleem duidelijk gedefinieerd en heeft het ook vaak een duidelijke oplossing. Een hard HRM probleem is
12
bijvoorbeeld het uitrekenen van het personeelsverloop en de daaraan gekoppelde kosten. Bij soft HRM zijn de problemen minder goed gedefinieerd dan bij hard HRM en er bestaan dan ook verschillende oplossingen. Beoordeling en motivatie van het personeel bevindt zich onder de softe versie. (van Loo en de Grip, 2002)
a) De relatie tussen HRM en performantie Het doel van vrijwel elke organisatie is het behalen van een bepaalde performance (van Loo en de Grip,2002, pg 17). Moers noemt drie soorten indicatoren om die performantie te meten. Ten eerste zijn er de financiële performantie-indicatoren. Dit zijn de traditionele boekhoudkundige maatstaven die betrekking hebben op de financiële resultaten van een organisatie. Voorbeelden zijn return on equity, return on assets, het netto bedrijfsresultaat en cash flows. Een tweede soort zijn de interne niet-financiële indicatoren. Dit zijn maatstaven die direct gerelateerd zijn aan de taken die binnen een organisatie worden uitgevoerd. Voorbeelden zijn productiviteit, efficiëntie, etc. Een laatste soort indicatoren zijn de externe niet-financiële performance indicatoren. Deze hebben betrekking op de performantie van een organisatie op de markten waarin deze actief is.Voorbeeld hiervan zijn marktaandeel, marktgroei, tevredenheid van de klanten en dergelijke meer. Naast Moers hebben ook Locke en Latham volgende indeling van de indicatoren gemaakt, (van Loo en de Grip, 2002, pg 18) 1) Kwantitatieve maatstaven van output van goederen en diensten, zoals het aantal geproduceerde producten; 2) Kwalitatieve maatstaven van output van goederen en diensten, zoals het deel van de output dat defect is; 3) Tijdsmaatstaven, zoals het aantal gemiste deadlines; 4) Financiële performantie - indicatoren, bijvoorbeeld cash flows.
De verschillende maatstaven kunnen echter aan elkaar gerelateerd worden en dit kan men voorstellen via een performantieraamwerk. De kern van dergelijk raamwerk is dat een organisatie human resources en andere productiemiddelen combineert om producten te maken of diensten aan te bieden. Voor een grondige uitwerking van een performantieraamwerk wordt verwezen naar de literatuur. (van Loo & de Grip, 2002) Wanneer men al de performantie- indicatoren voor ogen houdt, is de kans groot dat men denkt dat bijvoorbeeld de winsten van de onderneming het belangrijkste zijn. Dit is echter niet zo en het is wel degelijk de bedoeling dat men met alle maatstaven, ook de niet-financiële rekening gaat houden. Men mag zich dus niet enkel toespitsen op de winst van de organisatie, omdat men deze steeds probeert te maximaliseren zonder rekening te houden met andere dimensies zoals de
13
tevredenheid van klanten. Ook in dit aspect zou de BSC hulp bieden, deze zorgt er namelijk voor dat de verschillende maatstaven gecombineerd worden, maar hier wordt in hoofdstuk 3 uitgebreid op ingegaan. (van Loo & de Grip, 2002)
Boselie onderscheidt daarenboven nog drie categorieën van theorieën over de relatie tussen HRM en performance van de organisatie (van Loo & de Grip, 2002). Eerst en vooral bestaat er een universalistisch model waarin wordt uitgegaan van een lineair verband tussen het HRM beleid en de bedrijfsresultaten. Daarnaast wordt er van uitgegaan dat de mate van succes best gemeten wordt door financiële indicatoren. De optimale strategie en het daaruit voortvloeiende beleid, de ‘best-practices’, zijn universeel toepasbaar. Het tweede model is het contingentiemodel, dit is het zelfde als het universalistisch model maar de relatie tussen HRM en performance wordt beïnvloed door de bedrijfsgrootte, technologie, de sector waarin het bedrijf actief is enz. Het gevolg is dat het van de situatie zal afhangen welke strategie nu optimaal is.(van Loo & de Grip, 2002) Het laatste model is het configurationele model. Hier wordt er vanuit gegaan dat er voor elke organisatie een ideaal HRM beleid bestaat, afhankelijk van de gekozen bedrijfsstrategie. Een belangrijk inzicht hierbij is dat hoe kleiner de afstand tussen het bestaande HRM beleid en het ideale HRM beleid, hoe sterker de relatie tussen HRM beleid en performance.
Naast Boselie, onderscheidt ook Guest drie modellen (van Loo & de Grip, pg 27). Ten eerste is er het strategische model, dit gaat over de relatie tussen enerzijds de externe omgeving waarin de organisatie zich bevindt en anderzijds het HRM beleid. Als er een goede overeenstemming is tussen het HRM beleid en de strategie van de onderneming dan zullen hieruit goede bedrijfsresultaten uit voortvloeien. Ten tweede bestaat het beschrijvende model, waarbij de relaties tussen HRM en de performantie van de organisatie in een breed en algemeen kader geanalyseerd worden. Ten derde is er het normatieve model, wat sterk overeenkomt met het universalistische model van Boselie, aangezien men ook hier uitgaat van de ‘best practices’ voor HRM. b) De relatie tussen HRM en de bedrijfsresultaten Wanneer een bedrijf het menselijk kapitaal gebruikt als competitief voordeel, hebben zij ook het productief gedrag van de medewerkers nodig om hun strategie te vertalen in bedrijfsresultaten (van Loo & de Grip, pg 26). Een belangrijke stimulans voor deze vertaling is Human Resource Management. Dus hieruit wordt de link tussen HRM en bedrijfsresultaten getrokken. Het is van belang dat het HRM-systeem blijft bijdragen tot de bedrijfsresultaten, ook op lange termijn. Met andere woorden moet de organisatie haar voordelen ten opzichte van de concurrenten
14
ook op lange termijn blijven handhaven. Wanneer het menselijk kapitaal het competitief voordeel is, spreken we dus van de kennis waarover een bedrijf beschikt. Deze kennis is schaars, maar biedt het bedrijf wel een goede concurrentiepositie. Het gevaar dat hierbij dreigt, is dat de kennis geïmiteerd zou worden, waardoor de onderneming er op lange termijn geen concurrentieel voordeel meer kan uit halen. Men kan dit reduceren door de imitatiemogelijkheden te beperken via padafhankelijkheid of via ambiguïteit. Met padafhankelijkheid wordt bedoeld dat het menselijk kapitaal waarover een bedrijf beschikt zich in de loop van de tijd ontwikkelt zodat de ervaring die een bedrijf opbouwt hen een kennisvoorsprong oplevert. Dit wil zeggen dat de concurrenten geen medewerkers kunnen aanwerven van op de markt met dezelfde kwaliteit.2 Ambiguïteit daarentegen houdt in dat het menselijk kapitaal moeilijk te imiteren is doordat de kenmerken en essentiële elementen ervan moeilijk over te nemen zijn door organisaties die onvoldoende ervaringskennis hebben ontwikkeld. (van Loo & de Grip, pg 26)
1.4 Doelstellingen 1.4.1 Inleiding In 1.3.2 werd er reeds uitvoerig gehandeld over de doelstellingen van de organisatie en van de managers. In deze paragraaf wordt nog uitgebreider ingegaan op de doelstellingen. Eerst wordt nagegaan wat de relatie is tussen de doelstellingen en de inspanningen die geleverd worden, daarnaast wordt de high performance cycle van Locke en Latham besproken en tenslotte wordt nagegaan hoe de doelstellingen gemeten worden.
1.4.2 Relatie tussen doelstellingen en inspanningen Doelstellingen zijn van groot belang bij het presteren. De doelen die gesteld worden kunnen namelijk van verschillende aard zijn, ze kunnen specifiek zijn, gemakkelijk, heel moeilijk of uitdagend. Deze verschillen zullen inspelen op de inspanningen die de managers leveren. Een doelstelling wordt het best heel specifiek opgesteld zodat de manager weet wat van hem verwacht wordt per week of per dag. Daarnaast moet het doel door de medewerker/manager aanvaard worden, wat meestal het geval zal zijn bij een uitdagende, maar toch haalbare doelstelling. Tenslotte moet geregeld feedback gegeven worden opdat de medewerker op tijd zijn acties kan bijsturen. (Thierry, 2002)
2
De kwaliteit van die medewerkers in het ander bedrijf werd namelijk opgebouwd door ervaring over de jaren heen.
15
Wanneer de taak gemiddeld moeilijk is, zal dit resulteren in een heel hoog niveau van inspanningen. Wanneer de taak echter te gemakkelijk is of veel te moeilijk zullen de inspanningen eerder gering zijn. (Locke & Latham, 2002) (Erez & Zidon; 1984) Evenwel zorgen eenvoudige doelstellingen voor een grotere tevredenheid dan moeilijke doelstellingen aangezien deze veel frequenter bereikt worden. Dus als doelen op een laag niveau worden gesteld, dan zal het individu tevreden zijn, maar zal ze improductief zijn in tegenstelling tot moeilijke doelstellingen die zorgen voor een productief, maar ontevreden individu (Locke, 1965). Hiervoor bestaan een viertal oplossingen. Eerst en vooral kunnen de doelstellingen volgens een twee-derden-systeem opgesteld worden. Elk individu krijgt een uitdagende maar een zeker te halen doelstelling en krijgt ook een hogere doelstelling dat moeilijker te bereiken is, maar ideaal zou zijn. Men kan ook de doelstellingen op een gematigd niveau stellen, zodat zowel tevredenheid als inzet aan de orde zijn. Als derde oplossing kan men ‘Kaizen’ toepassen. Dit wil zeggen dat men de doelstellingen stapsgewijs zal vermoeilijken. En tenslotte kan men de moeilijkheid uitdrukken in hoeveelheid tijd, denkwerk, inspanningen en middelen nodig om de doelstellingen te bereiken in plaats van de moeilijkheid van de doelstelling uit te drukken in ‘kans op succes’. (Locke & Latham, 1990, b)
Hoe specifiek de doelstellingen geformuleerd zijn is ook bepalend voor de inspanningen. Wanneer het ‘doe uw best’ doelstellingen zijn, heel ruim te interpreteren, zal de inzet ook heel ruim te interpreteren zijn. Sommige zullen van zichzelf vinden dat ze hun best doen bij een heel lage inspanning, anderen daarentegen verwachten meer van zichzelf. In sommige situaties is de ‘doe uw best’ doelstelling een grotere motivatie voor managers. Dit zal vooral het geval zijn wanneer zij een taak moeten beheersen die zeer complex is. Wanneer hiervoor een specifieke doelstelling moet bereikt worden zouden zij hiervoor angstig kunnen worden, waardoor succes zeker niet meer gegarandeerd is (Locke & Latham, 2002).
16
1.4.3 High performance cycle De ‘high performance cycle’ is een model ontworpen door Locke en Latham, waarvan de figuur hier is weergegeven.
Figuur 1.3: ‘High performance cycle’ Bron: Locke & Latham, 1990, b
In de ‘high performance cycle’ worden de organisatieleden geconfronteerd met grote uitdagingen, i.e. specifieke en hoge doelstellingen. Uit 1.5.2 is namelijk gebleken dat doelstellingen hoog en specifiek moeten zijn wil men de hoogste inzet van de medewerkers verkrijgen. De hoge performantie wordt bekomen door vier mechanismen, namelijk door zich in te zetten, door vol te houden, door aandacht en actie in de juiste richting te plaatsen en door de ontwikkeling van taakstrategieën en plannen. Wanneer deze performantie beloond wordt, zal dit zorgen voor een grote tevredenheid onder de managers. Deze tevredenheid zorgt op zijn beurt voor verbondenheid aan de organisatie en aan haar doelstellingen. (Locke & Latham, 1990, b)
Kortom kan dus gesteld worden dat de vooropgestelde doelstellingen het vertrekpunt zijn voor de inzet en performantie van managers, welke op hun beurt van groot belang kunnen zijn voor de beoordeling van de managers. Wordt met het al dan niet halen van de doelstelling rekening gehouden bij de beoordeling, dan moet men deze ook kunnen meten.3 3
Managers worden niet steeds beoordeeld op het halen van de doelstellingen echter moeten zij wel weten in welke richting zij moeten werken, dus doelstellingen zijn sowieso noodzakelijk. Hier wordt verder op ingegaan in hoofdstuk 4, waar uitgebreid zal gehandeld worden over de manieren van beoordelen
17
1.4.4 Doelstellingen meten De doelstellingen van een organisatie, die nagestreefd worden door het management, worden opgemaakt in lijn met de strategie van de onderneming. Om uit te maken of zij al dan niet werden bereikt, dienen de doelstellingen meetbaar te worden gemaakt. Dit gebeurt door ze te vertalen in diverse indicatoren. Alle indicatoren die in een organisatie gebruikt worden, kunnen we terugvinden in een scorecard, bijvoorbeeld de Balanced Scorecard (BSC), die helpt bij het formuleren van de verschillende indicatoren. (Wondergem).
Het is van groot belang om de juiste indicatoren te formuleren, aangezien deze bepalen waarop moet gemeten worden. Hierbij is de volgende slagzin van groot belang: “What you measure is what you get”. Aangezien managers op bepaalde zaken beoordeeld worden, zullen zij immers enkel aan deze zaken aandacht schenken en zich enkel voor deze zaken inzetten. (Wondergem) Globaal bestaan er een negental methoden om indicatroen te formuleren, waarvan hier de voornaamste: -
Het INK-managementmodel: een kwaliteitsmodel met negen velden, waarbij binnen elk veld indicatoren worden geformuleerd en kwalitatieve suggesties worden gedaan over de inrichting van organisaties.(Wondergem)
-
De methode van Customer Satisfaction Cockpit (verder afgekort als CSC-): deze bevat indicatoren voor het besturen van klantentevredenheid.
-
Activity Based Costing (ABC): een manier om de kostprijs van producten en diensten te berekenen, waarop in hoofdstuk 4 dieper wordt ingegaan.
-
De Six Sigma methode: deze heeft tot doel productiefouten te minimaliseren door de variëteit in de processen te verminderen. (Wondergem)
-
De Quality Function Deployment (QFD): dit is een methode om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, waarbij de klantwaarde gemaximaliseerd wordt, teneinde de gebruikerswensen naar producteisen te vertalen.
-
De Value-based management methode: hierbij richt de organisatie zich op het maximaliseren
van
de
aandeelhouderswaarde
en
vormen
boekhoudkundige
indicatoren de basis. -
Het procesmodel: start met een beschrijving van de processen van een organisatie en vervolgens worden voor de producten uit die processen indicatoren geformuleerd.
-
Het systeemmodel: onderkent daarenboven ook de verbanden tussen de processen. (Wondergem)
18
De onderneming zal nu uit deze vormen haar keuze moeten maken. Bij die keuze zal de onderneming zich laten leiden door verschillende criteria. Zij worden hieronder besproken en in figuren voorgesteld.
Het eerste criterium is de stijl van leidinggeven. Dit kan op twee manieren, namelijk stimuleren en beheersen. Bij stimuleren past er een bottom-up aanpak. We kunnen ook spreken van decentralisatie aangezien de medewerkers zelf doelen en indicatoren kunnen formuleren. Bij beheersen past een top-down aanpak, waarbij we kunnen spreken van centralisatie aangezien alle beslissingen uitgaan van het topmanagement. (Wondergem)
Het tweede criterium is de manier waarop gereageerd wordt op de heersende problematiek in een organisatie, nl. met consolidatie of innovatie. Consolidatie heeft tot doel de organisatie te stabiliseren. Er wordt met andere woorden weinig gewijzigd en men houdt de bestaande activiteiten in stand. Innovatie is het tegenovergestelde, waarbij de organisatie op zoek durft gaan naar nieuwe producten, werkmethodes en dergelijke meer. (Wondergem)
In hoofdstuk twee zal terug te vinden zijn dat innovatie in de omgeving heden ten dage van enorm groot belang is, en dat decentralisatie ook een positief aspect zal zijn om in de recente omgevingen te overleven.
Bovenvermelde criteria kunnen voorgesteld worden in een figuur (zie onderstaande figuur 1.4) De rechterbovenhoek zal van toepassing zijn in de huidige omgeving. Dit zijn methoden die passen bij een stimulerende leiderschapsstijl waarbij innovatie het doel is. De methoden schrijven dus niet voor hoe de organisatie ingericht moet worden, alleen wat het resultaat moet zijn. In het kwadrant rechtsonder spreekt men van beheerste innovatie. Er worden dan ook duidelijk kaders geboden waarbinnen de innovatie moet plaatsvinden. Het kwadrant links onder is gericht op beheerste consolidatie. Er wordt strikt vastgelegd hoe er gewerkt wordt en daarenboven heerst er een vaste methode voor het formuleren van indicatoren. (Wondergem)
19
stimuleren
procesmodel
VBM QFD
systeemmodel
CSC-
consolideren
innoveren
ABC
BSC
6 sigma
CSC INK
beheersen
Figuur 1.4: Indeling naar leiderschapsstijl en heersende problematiek Bron: ( Wondergem, pag 4) Een derde criterium is het onderwerp van sturing, waar de organisatie aangeeft welk onderwerp er met indicatoren bestuurd moet worden. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen proces en strategie. Bij proces staat de productie centraal, gecombineerd met de gemaakt producten, de actoren en de gebruikte informatie en kwaliteitseisen. Bij strategie staan de succesfactoren en doelen die de organisatie wil realiseren centraal.
Een vierde criterium is de focus van de organisatie. Wil de organisatie specifieke aspecten besturen of wil zij de volledige organisatie integraal besturen? Bij specifieke aspecten richt men zich bijvoorbeeld op de klantentevredenheid.
Ook op basis van deze twee criteria kan een figuur worden voorgesteld.
20
Specifiek
VBM
6 sigma
QFD
ABC
CSC-
Proces
Strategie Procesmodel
BSC
Systeemmodel
CSC
INK
Integraal
Figuur 1.5:Indeling naar mate van focus en onderwerp van sturing Bron: Wondergem pag 5
Een vijfde criterium is de sturingsvorm. Men kan namelijk een actiematige sturing kiezen of eerder de voorkeur geven aan een sturing op het resultaat. Actiematige sturing beschrijft de stappen in het proces. Resultaatgerichte sturing legt het gewenste resultaat vast, maar hoe dit resultaat moet bereikt worden laten ze vrij. Voor elke sturing kunnen de passende indicatoren gevormd worden. (Wondergem)
Samenvattend gebeurt de keuze van een methode in het algemeen in drie grote stappen. Ten eerste wordt bekeken welke doelstellingen de organisatie nastreeft. Als tweede stap worden hieruit de belangrijkste criteria gehaald en als laatste stap wordt gekeken welke methode er in aanmerking komt volgens die verschillende criteria. Maar dit is zeer globaal omschreven en meestal zal de onderneming er niet in slagen om het perfecte model te kiezen. Meestal voldoet zelfs geen enkel van de standaardmodellen aan de eisen van de onderneming. Een oplossing zou het combineren van verschillende methodes kunnen zijn. Hierbij moet men echter heel zorgvuldig te werk gaan. (Wondergem)
21
HOOFDSTUK 2: VERANDERINGEN IN DE OMGEVING
2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de omgeving waarin organisaties zich bevinden. Allereerst wordt de omgeving zelf beschreven. Daarna worden de veranderingen in de omgeving van dichterbij bekeken en wordt nagegaan welke gevolgen zij met zich kunnen meebrengen. Tenslotte wordt dieper ingegaan op de manier waarop de ondernemingen met deze veranderingen omgaan. Als intermezzo wordt daarenboven een bespreking gegeven van de innovatie in België.
2.2 De omgeving volgens Porter De omgeving zal in het kader van deze thesis heel ruim worden bekeken, het gaat namelijk zowel om de interne omgeving (binnen de onderneming) als de externe omgeving (buiten de onderneming). Één van de belangrijke veranderingen in de externe omgeving is de toenemende concurrentie. Hierbij wordt door Porter (1986) een belangrijke bijdrage geleverd. Concurrentie wordt namelijk door Porter ontleed in vijf samenstellende bestanddelen waardoor het model een sterke bijdrage levert aan het outside-in denken. Het vijfkrachten-model van Porter wordt weergegeven in figuur 2.1 (Heene en Van Laere, 2004).
Figuur 2.1: Het vijfkrachten-model van Porter Bron: Heene & Van Laere, 2004
22
De eerste kracht is de concurrentie van ‘intreders’. Dit zijn de bedrijven die vandaag nog geen concurrenten zijn, maar dit in de nabije toekomst wel zullen worden. Eventuele dreiging van deze bedrijven hangt onder andere af van de omschakelingskosten voor de klant: wanneer deze kan overschakelen naar andere aanbieders zonder dat dit voor hem veel kosten en moeite met zich meebrengt, zal hij dit vlugger doen en zal dit een toename van intreders betekenen. De merkloyaliteit, i.e. de mate waarin een klant trouw is aan het merk dat hij gebruikt, de investeringsvereisten,… zullen hierbij ook een invloed uitoefenen. De tweede kracht betreft de onderhandelingsmacht die een onderneming tegenover haar klanten heeft. Hierbij vraagt men zich af hoe sterk de positie van de klanten is. Wanneer zij samenwerken bij het bestellen van grote volumes is de macht van de klanten logischerwijze groter. De derde kracht is de onderhandelingsmacht die een onderneming heeft tegenover haar leveranciers. Hierbij spelen de sterkte van het merk en de mate waarin nieuwe klanten kunnen gevonden worden een rol. De vierde kracht betreft de concurrentie van vervangproducten of substituten. De macht van deze substituten hangt af van de bereidheid van consumenten om te substitueren, de relatieve prijs van de substituten, de omschakelkosten en de kwaliteit van de substituten. De vijfde kracht tenslotte is de concurrentie van de concurrenten in enge zin.4 De intensiteit van de rivaliteit hangt bijvoorbeeld af van de structuur van de concurrentie. De rivaliteit zal namelijk intenser zijn als er veel kleine of even grote concurrenten zijn. Wanneer de industrie daarentegen een duidelijke marktleider zou hebben, zou de concurrentie niet zo intens verlopen. (Heene en Van Laere, 2004; www.12manage.com) Er wordt opgemerkt dat de overheid soms als zesde concurrerende kracht wordt toegevoegd (www.12manage.com).
Dit alles wordt daarenboven beïnvloed door de ‘STEP-factoren’. Namelijk de sociale, technologische, economische en politieke factoren, die allen op zich mogelijk aan veranderingen onderhevig zijn. Voorbeelden van deze factoren zijn respectievelijk het toenemend milieubewustzijn, de succesvolle opkomst van internet, de introductie van de euro en de uitvaardiging van een nieuwe wet. Met al deze factoren moet rekening gehouden worden wanneer er gesproken wordt over de omgeving van een organisatie. (Heene en Van Laere, 2004)
4
Concurrenten in enge zin zijn ondernemingen die dezelfde producten of diensten aanbieden aan dezelfde klanten (Heene en Van Laere, 2004).
23
2.3 Veranderingen in de omgeving 2.3.1 Korte historiek In de jaren zestig werden de meeste productieondernemingen gekenmerkt door massaproductie, een concept dat zijn ontstaan kent door Henry Ford. Massaproductie is het produceren in grote aantallen en is gebaseerd op massamarkten en standaardontwerpen. Het doel ervan is het produceren van grote volumes tegen zo laag mogelijke kosten om tenslotte al hetgeen dat verkoopbaar is op de markt te brengen (Vokurka en Fliedner, 1998). Bijgevolg focusten de ondernemingen zich vooral op het productieproces en op de efficiëntie ervan (Pine, 1993). Ze maakten daarbij vooral gebruik van gespecialiseerde machines, divisionalisering van arbeid, schaaleconomieën5 en een hiërarchische organisatie. Een bijkomend kenmerk van massaproductie is het aanhouden van grote voorraden van onder andere ruw materiaal, goederen in bewerking en afgewerkte goederen. Een gevolg daarvan is echter dat het voor een onderneming heel moeilijk is om zich aan te passen wanneer er zich ergens een wijziging in de omgeving voordoet (Sanchez en Nagi, 2001). Gedurende de jaren zeventig spitste men zich meer toe op de kwaliteit6 die men leverde, zonder dat de kostenobjectieven achterwege bleven. Skinner (1974) merkt hierbij op dat het onmogelijk is om op beide aspecten goed te scoren, aangezien er een trade-off moet worden gemaakt tussen kwaliteit en kosten. Zij kunnen niet tegelijkertijd de kosten minimaliseren en toch een hoge kwaliteit willen bereiken (Skinner 1969). Vanaf de jaren tachtig voegde men bovenop de eerder vermelde objectieven de leveringssnelheid toe. Recentelijk, in de jaren negentig, nam de concurrentie toe, verkleinden de levenscyclussen van de producten, werden de consumenten veeleisender en dergelijke meer. De noodzaak dook hierbij op om zich, wat de strategie betreft, ook meer te richten op flexibiliteit (Vokurka, 1998). Dit veroorzaakt volgens Skinner een volgende trade-off met name deze tussen flexibiliteit en efficiëntie. De Meyer et al. (1989) duiden hierbij aan dat wanneer een bedrijf de oorspronkelijk trade-off overwonnen heeft en zich dan richt naar de trade-off efficiëntie versus flexibiliteit, deze een competitief voordeel zal behalen. (Vokurka en Fliedner, 1998) Algemeen dient opgemerkt te worden dat wanneer men de voorraden wil verminderen, de kwaliteit van de producten wil verbeteren, de doorlooptijden wil verkorten en tenslotte de flexibiliteit wil maximaliseren, men twee organisatieprincipes kan in aanmerking nemen. Het 5
Schaaleconomie of de schaaleffecten die eruit voortkomen betekent dat wanneer de schaal van de activiteiten toeneemt of met andere woorden wanneer schaalvergrotingen plaatsvinden dit zal resulteren in lagere kosten per eenheid product. ( The new strategic management, Organization, Competition, and Competence, Ron Sanchez & Aimé Heene, 2004, John Wiley & Sons,Inc. , pg 157). 6 De kwaliteit betreft hier de kwaliteit van de geleverde producten, de kwaliteit van de geleverde diensten en van de service verbonden aan producten
24
eerste principe is het ‘Just In Time-principe’, afgekort JIT. Dit principe impliceert dat goederen op het juiste moment, in de juiste hoeveelheden en volgens de juiste kwaliteitscriteria aan de afnemer worden geleverd. Hierbij worden minimale voorraden aangelegd. Men produceert pas wanneer er iets gevraagd wordt. Het tweede organisatieprincipe dat bijdraagt tot deze doelstellingen is het ‘Total Quality Controlprincipe’, afgekort TQM. Hierbij wordt de kwaliteit gedurende het gehele productieproces beheerd. De kwaliteitszorg is daarbij ook de verantwoordelijkheid van de productiemedewerkers. (www.ondernemerschap.be)
2.3.2 Turbulentie in de 21ste eeuw De economische omgeving in de 21ste eeuw evolueert enorm snel, wat resulteert in een continue noodzaak om zich aan te passen. Fragmentatie van de markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevenscycli, een groot aantal nieuwe producten die de markt enteren, globalisatie, toename van het aantal concurrenten ook op internationaal niveau (vooral vanuit lage lonenlanden) en toenemende agressiviteit van die concurrenten zijn kenmerken van deze omgeving. (Van Loo en de Grip, 2002, Bruggeman en Slagmulder 2001, Volberda 1996, Sharifi et al, 2000, Goldman et al. 1995). Daarenboven zijn de consumenten heel wat veeleisender geworden, zij willen namelijk vlugger, vriendelijker en goedkoper bediend worden. Dit heeft tot gevolg dat de ondernemingen zo goed mogelijk moeten voldoen aan de behoeften en wensen van de klanten.7 Wanneer zij niet tevreden zijn hebben zij namelijk tal van mogelijkheden om over te gaan op een andere leverancier, wat de concurrentie nog meer in de hand werkt ( Thierry, 2002).
Een bedrijf dat zich in dergelijke turbulente omgeving bevindt, kan vier categorieën van veranderingen onderscheiden (Sharifi et al. 2000). Ten eerste de geanticipeerde veranderingen, zijnde veranderingen die zich in de externe omgeving voordoen en die relatief eenvoudig te voorspellen zijn. Ten tweede veranderingen die de onderneming specifiek maakt in respons tot de geanticipeerde veranderingen, de gecreëerde veranderingen. Ten derde de onvoorspelde veranderingen, namelijk veranderingen die enigszins door de onderneming konden verwacht worden, maar waar desalniettemin heel vlug op gereageed moet worden. Wanneer dit niet het geval is kunnen deze grote problemen met zich meebrengen, waarbij de onderneming haar competitieve voordelen kan verliezen. Als laatste bestaan er de unprecedent veranderingen, die vergeleken kunnen worden met de onvoorspelde veranderingen, maar die niet binnen de verwachtingen van de onderneming liggen. 7
Een behoefte is niet hetzelfde als een wens. Behoeften reflecteren een ‘tekort’ in elementaire zaken (bijvoorbeeld voedsel) dat iemand ervaart. Deze behoeften worden wensen wanneer ze gericht zijn op specifieke objecten om de behoefte te voldoen. (Van den Poel, 2005).
25
2.3.3 Innovatie en flexibiliteit “Today’s problems cannot be solved if we still think the way we thought when we created them.”
Albert Einstein (www.duurzameinnovatie.be)
2.3.3.1 Inleiding De ontwikkelingen op het vlak van ICT, de globalisering, de toename van concurrentie… tonen duidelijk aan dat kennis een dominantere rol in de samenleving speelt. Vandaar is het van groot belang dat de cultuur van de ondernemingen gericht wordt op innovatie. In het verleden (zie 1.3.1) was ook reeds sprake van wijzigingen in de omgeving, met innovaties en flexibiliteit tot gevolg, maar toch was er nog sprake van lange stabiele periodes. Dit in tegenstelling tot heden ten dage waar lange stabiele periodes niet meer te bespeuren zijn. Vandaar dat de ondernemingen nu veel sneller moeten innoveren. Dit vormt weliswaar een grote moeilijkheid voor managers, die er zowel voor moeten zorgen dat de dagelijkse taken vervuld worden, als onophoudelijk moeten denken aan innovatie (Volberda 1996).
2.3.3.2 Definities Innovatie kan op verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Guth en Ginsberg (1990) zijn ervan overtuigd dat organisaties strategisch moeten vernieuwen door ‘stagnerende onderdelen te veranderen en nieuwe potenties te creëren door innovatieve combinaties van middelen in te zetten’ (Volberda et al. Pg 25). Hamel en Prahalad (1994) zien innovatie als het herzien van de kernactiviteiten van een bedrijf. Volberda verklaart dat het niet gaat om statische strategieën, maar om vernieuwende innovatiestrategieën (Volberda et al.; www.socialeinnovatie.com). Daarenboven stelt Volberda dat innovatie hand in hand gaat met flexibiliteit. Hij definieert flexibiliteit als volgt: “Flexibility is the degree to which an organization has a variety of managerial capabilities and the speed at which they can be activated, to increase the control capacity of management and improve the controlability of the organization.”(Volberda 1996, pg 361) Uit deze wisselwerking kan afgeleid worden dat flexibiliteit zowel een managementtaak als een organisatietaak is. Managers moeten in staat zijn om te reageren op de turbulentie in de omgeving, maar zij moeten dit ook op het juiste moment en op de juiste manier doen. Hetzelfde geldt voor de organisatie in haar geheel. Een voorbeeld zal dit verduidelijken. Het management kan op een
26
bepaalde verandering in de omgeving reageren door het aantal producten uit te breiden. Dit is de managementtaak. De organisatietaak hierbij is dan het ontwikkelen van een nieuwe technologie die voor die verschillende producten kan gebruikt worden. (Volberda, 1996)
Vele definities van flexibiliteit stellen nu dat flexibiliteit tegenover stabiliteit staat. Daarentegen impliceren andere definities dat flexibiliteit enkel waardevol is wanneer deze gecombineerd wordt met stabiliteit. Hierbij komt de ‘Paradox van flexibiliteit’ tot uiting (Volberda, 1996,pg 360). Wanneer men flexibiliteit niet combineert met stabiliteit zal deze resulteren in chaos, wat wordt verklaard door de ‘Control Theory’ van Volberda (1996). Er werd reeds vermeld dat flexibiliteit zowel een taak is voor de manager als voor de organisatie. Dus wanneer de onderneming wil reageren op een verandering in de omgeving moet de manager een oplossing klaar hebben. In hypercompetitieve ondernemingen vergt dit grote inspanningen voor de managers en moeten zij daarbij ook beschikken over voldoende capaciteiten. Volgens de ‘Control Theory’ is een bedrijf onder controle wanneer de manager voor elke verandering in de omgeving een respons beschikbaar heeft. De flexibiliteit van een organisatie is het resultaat van een interactie tussen de mate waarop de onderneming reageert op wijzigingen en de dynamische capaciteiten van managers, dit wordt ook het matchingproces genoemd (Volberda,1996). Deze interactie moet volledig in balans zijn, met andere woorden er is nood aan stabiliteit. Wanneer dit echter niet het geval is zal de flexibiliteit geen meerwaarde met zich meebrengen. Wanneer de onderneming de wijzigingen wel op tijd opmerkt en er ook op wil reageren, maar de managers daar de capaciteiten niet voor hebben, zal de reactie niet kunnen plaatsvinden.
2.3.3.3 Types innovatie Algemeen gesteld kan een onderscheid gemaakt worden tussen technologische innovatie en sociale innovatie. Technologische innovatie is hetgeen waar iedereen aan denkt wanneer men de term ‘innovatie’ te horen krijgt. Voorbeelden hiervan zijn nieuwe producten, nieuwe technologieën en dergelijke meer. Dit type innovatie wordt vooral aangestuurd door Research en Development (R&D). Sociale
innovatie
wordt
gedefinieerd
als:
“Het
ontwikkelen
van
nieuwe
managementvaardigheden, het hanteren van innovatieve organisatieprincipes en het realiseren van
hoogwaardige
concurrentievermogen
arbeidsvormen en
de
(slimmer
productiviteit
werken te
en
talentontplooiing)
verbeteren.”
(Volberda
om
het
et
al.-
www.socialeinnovatie.com). Sociale innovatie gaat niet om het ontwikkelen van nieuwe aspecten, maar wel om het verbeteren van de bestaande. Er moet dus niet gezocht worden naar nieuwe vaardigheden, maar men moet de bestaande vaardigheden uitbreiden en verbeteren. Dit vereist wel een grote inspanning van de managers, die over een goed leervermogen moeten beschikken om de nood hieraan te erkennen.
27
Een voorbeeld: IKEA is een meubelbedrijf, dus is hun vaardigheid meubels aanbieden. Zij hebben echter deze vaardigheid verbeterd door directe levering en zelfassemblage in te voeren.
2.3.3.4 Soorten flexibiliteit Er kunnen vier soorten flexibiliteit onderscheiden worden. Naast de ‘steady-state’ flexibiliteit, die bestaat uit statische procedures die de performance van de onderneming optimaliseren, kent men de operationele flexibiliteit, de structurele flexibiliteit en de strategische flecibiliteit. Deze laatste drie kunnen onderverdeeld worden in interne en externe flexibiliteit. Interne flexibiliteit wordt gezien als de mogelijkheid van managers om zich aan te passen aan de wensen die voortspruiten uit de omgeving. Externe flexibiliteit daarentegen is de mogelijkheid die de managers hebben om de omgeving te beïnvloeden, opdat de onderneming minder kwetsbaar zou zijn voor wijzigingen in de omgeving. Hieronder wordt dieper ingegaan op de drie laatste soorten flexibiliteit met inbegrip van dit laatste onderscheid. (Volberda , 1996)
Operationele flexibiliteit Dit is de meest voorkomende vorm van flexibiliteit en is gerelateerd aan het volume en de mix van activiteiten eerder dan aan het soort activiteiten. Deze flexibiliteit zorgt er voor dat de onderneming in staat is een snelle respons te geven op veranderingen die hen niet vreemd zijn. Deze veranderingen zorgen meestal voor tijdige fluctuaties in het activiteitsniveau van de onderneming. Een voorbeeld van interne operationele flexibiliteit is de variatie in het productievolume. Externe operationele flexibiliteit kan dan weer bereikt worden door tijdelijk meer arbeiders aan te werven om zo aan de grotere productvraag te kunnen voldoen. (Volberda, 1996)
Structurele flexibiliteit Wanneer er zich wijzigingen voordoen in de omgeving zal de onderneming daar in de regel op reageren door de organisatiestructuur aan te passen. Interne structurele flexibiliteit houdt dan bijvoorbeeld het aanbrengen van veranderingen in de verantwoordelijkheden van de medewerkers in. Externe structurele flexibiliteit is bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe producten. (Volberda, 1996)
Strategische flexibiliteit Deze is noodzakelijk wanneer ondernemingen veranderingen voorgeschoteld krijgt die hen volledig vreemd zijn. Deze veranderingen hebben meestal verregaande gevolgen waardoor een vlugge reactie noodzakelijk is. Aangezien de onderneming geen ervaring heeft wat deze veranderingen betreft, zal een aanpassing van de strategie het gevolg zijn. Eventuele nieuwe
28
technologieën kunnen ontstaan of zelfs nieuwe producten kunnen een respons zijn. Externe strategische flexibiliteit is bijvoorbeeld het beïnvloeden van de consumenten aan de hand van reclame. (Volberda, 1996)
2.3.3.5 Kenmerken van flexibel organiseren Innovatie of flexibel organiseren omvat drie aspecten, ten eerste een hoge interne verandersnelheid, ten tweede het optimaliseren van zelforganisatie en ten derde het balanceren van innovatie en efficiëntie.(Volberda et al.www.socialeinnovatie.com) 1) hoge interne verandersnelheid Een flexibele organisatie is zoals eerder vermeld in staat om alle veranderingen in de omgeving waar te nemen. Daarenboven moet zij in staat zijn om op al deze veranderingen in te spelen. De flexibele onderneming is in staat om de interne processen aan te passen aan de externe veranderingen. 2) optimaliseren van zelforganisatie “Zelforganisatie is het proces waarbij organisaties orde proberen te vinden, hoe complex de structuur van de organisatie ook is (Volberda et al. www.socialeinnovatie.com)”
Het
basiskenmerk hierbij is dat er afstand gedaan wordt van de beheers-en-bevel-filosofie. Dit wil zeggen dat taken en verantwoordelijkheden naar lagere niveaus in de organisatie gedelegeerd worden. Hierbij is weliswaar een groot vertrouwen vereist in de leden van de organisatie, waarbij de taak van de managers in dit aspect gereduceerd wordt tot het begeleiden van de besluitvorming op lagere niveaus. 3) het balanceren van innovatie en efficiëntie Er werd reeds duidelijk vermeld dat flexibiliteit van groot belang is in een onderneming echter zal daarin overdrijven tot instabiliteit en geldverkwistende informatieverzameling leiden. Een organisatie mag niet overgevoelig worden aan de kleinste verandering of hype. Wanneer zij daar te veel aandacht aan schenkt veroorzaakt dit conflicten in de organisatie. Men zal namelijk niet meer weten wat de verantwoordelijkheden in de organisatie zijn en welke richting men wil uitgaan in die organisatie. Kortom dit zal chaos en inefficiëntie veroorzaken. Om hierin niet terecht te komen moet de onderneming haar activiteiten zoals efficiëntieverbeteringen, productie en kostenverlaging afgezonderd houden van de innovatieactiviteiten. Hierdoor kunnen deze afzonderlijk worden aangestuurd en hebben zij elk hun doelstellingen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt in handen van de managers van de organisatie, zij moeten in staat zijn om strategische
beslissingen
te
nemen
voor
zowel
de
efficiëntieactiviteiten
als
de
innovatieactiviteiten, daarenboven moet de samenwerking tussen beide gestimuleerd worden. (Volberda et al. www.socialeinnovatie.com)
29
2.3.3.6 Het matchingproces Het matchingproces is reeds eerder in dit hoofdstuk ter sprake gekomen. Het houdt in dat de organisatie veranderingen in de omgeving opmerkt en daar passend wil op reageren. Het management moet zorgen voor diverse mogelijkheden en manieren om te reageren. Het matchingproces vertegenwoordigt ‘metaflexibiliteit’. Het management moet namelijk de flexibiliteitsmix (zie verder) herconfigureren en de organisationele voorwaarden moeten opnieuw ontworpen worden. Wanneer ondernemingen er in slagen dit matchingproces te volbrengen, zullen zij er hoogstwaarschijnlijk in slagen om om te gaan met de turbulente omgeving. De onderneming moet hierbij wel beschikken over een goed leersysteem dat zoekt naar voordelen voor het bedrijf en nagaat welke capaciteiten ze daarvoor nodig hebben. Daarenboven zal een geslaagd matchingproces afhangen van de omgeving, want hoe dynamischer, complexer en hoe minder men de omgeving kan voorspellen, hoe moeilijker het is om de managementtaak en de organisatietaak te matchen (Volberda 1992).
Er kunnen vier vormen van flexibiliteitsmixen onderscheiden worden. Elk van deze vormen zal zich in andere omstandigheden afspelen (Volberda, 1996). De eerste is de strakke vorm in een omgeving met lage competitie. De technologie in zulke organisaties is eerder routinematig, de structuur is gecentraliseerd en hiërarchisch en de cultuur is conservatief. Dit zorgt er voor dat de keuze en de variatie aan mogelijkheden heel beperkt zijn. Men beschikt hier over een sobere flexibiliteitsmix, met als gevaar dat de organisatie hierdoor heel kwetsbaar kan worden. (Volberda, 1996)
De tweede vorm van flexibiliteitsmix is de geplande vorm in een omgeving met beperkte competitie. Deze mix bevindt zich in een omgeving waarvan de veranderingen relatief goed te voorspellen zijn. Toch vergt dit van de managers enige inzet. Zij moeten in staat zijn om de juiste informatie te verzamelen opdat zij complexe veranderingen kunnen anticiperen. Voor elke mogelijke verandering heeft het management een reactie klaar, maar wanneer er onverwachte veranderingen optreden komen de managers in de problemen. De flexibiliteitsmix is ook hier eerder beperkt, maar de variëteit is groter dan bij de strakke flexibiliteitsmix. De mix bestaat vooral uit operationele flexibiliteit en routinematige technologieën. (Volberda, 1996)
De derde vorm is de flexibele mix in een hypercompetitieve omgeving. De omgeving is hier zo goed als onvoorspelbaar en daarenboven complex en heel dynamisch. In dergelijke omgeving wordt gebruikt gemaakt van een brede flexibiliteitsmix bestaande uit een structurele en een strategische flexibiliteit. De technologie die hier gebruikt wordt, is niet routinematig, de structuur van de organisatie is gedecentraliseerd en de cultuur is innovatief. Door
30
deze rijke flexibiliteitsmix zal de onderneming haar niet laten overweldigen door de vele veranderingen in de omgeving. Ze is in staat om bepaalde dingen te beschermen en zo haar identiteit te bewaren, maar is even goed in staat om bepaalde dingen te veranderen, waardoor zij tot een goed evenwicht zal komen. (Volberda,1996)
De vierde vorm is de chaotische vorm. Hierbij is sprake van een heel gevarieerde flexibiliteitsmix die echter wel gedomineerd wordt door de strategische flexibiliteit. Door die hoge variatie kan de onderneming deze niet meer in de hand houden en is zij niet in staat om de verschillende initiatieven tot wijzigingen te implementeren. De oorzaak hiervan is dat er te weinig aandacht geschonken wordt aan de administratieve structuur van de organisatie. Dit heeft tot gevolg dat de omgeving de onderneming in een bepaalde richting kan duwen. De onderneming wordt als het ware beheerd door haar omgeving. (Volberda, 1996)
2.3.4 De implicaties voor managers Zoals reeds in de definitie vermeld, is flexibiliteit zowel de taak van de organisatie als die van de managers. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen drie grote eisen waaraan het management moet voldoen (Volberda et al.www.socialeinnovatie.com). De eerste eis betreft het absorptievermogen waarover de managers moeten beschikken. Zij moeten de noodzaak van veranderingen erkennen. Daarbij moeten ze eerst en vooral zien welke veranderingen zich in de omgeving afspelen en daaropvolgend moeten zij beslissen of de waarde van die verandering wel hoog genoeg is om er aandacht aan te schenken. Zoals eerder vermeld mag de manager niet met elke kleine verandering of hype rekening houden. Wanneer de waarde van de wijziging groot genoeg is om er een gevolg aan te geven, moeten zij weten hoe ze er op moeten reageren. De tweede eis is dat managers van een onderneming er voor moeten zorgen dat er een visionair leiderschap heerst. Dit wil zeggen dat de neuzen van alle leden van de organisatie in dezelfde richting moeten staan. Zij delen namelijk allemaal dezelfde overtuigingen, waarden en dergelijke meer. Dit leidt er toe dat zij allemaal voor dezelfde missie werken, met andere woorden handelen in het belang van de onderneming. De derde eis die gesteld wordt aan de managers is dat zij garanderen dat alle niveaus van de organisatie betrokken worden bij de dynamische vaardigheden. Deze vaardigheden die geleid worden door de managers, kunnen immers enkel gerealiseerd worden met de hulp van elk lid. Uiteindelijk moeten alle niveaus van de organisatie bijdragen aan de ontwikkeling van deze vaardigheden. Een platte organisatiestructuur is dan ook de meest aangewezen structuur om optimaal te kunnen innoveren (Volberda et al. www.socialeinnovatie.com). Opmerking: in het verleden waren het de CEO en het topmanagement die verantwoordelijk waren voor het identificeren van de noodzakelijke vaardigheden. Dit is echter doorheen de tijd gewijzigd
31
in de richting van de frontline managers8. De reden hiervoor is dat deze dichter bij de belangrijke informatiebronnen staan. Zij staan bijvoorbeeld dichter bij de klanten en zijn bijgevolg beter in staat om duidelijk weer te geven welke vaardigheden van de onderneming vereist zijn om de klanten tevreden te stellen. (Volberda et al. www.socialeinnovatie.com)
INTERMEZZO: Innovatie in België. Premie
Innovatie is heel belangrijk voor de competitiviteit van de bedrijven en dit beseffen ook de Belgische bedrijven samen met de overheid. Innovatie is heden ten dage een topprioriteit van managers van ondernemingen in België. Er zijn echter enkele factoren die innovatie in de Belgische ondernemingen ontmoedigen zoals fiscaliteit, wettelijke verplichtingen met betrekking tot vergunningen en dergelijke meer. Deze randvoorwaarden van innovatie vormen een hinderpaal om te innoveren (www.addlittle.be). Volgens de Derde Europese Enquête (2001/2002) zijn de grootste problemen die een bedrijf in de nijverheidssector ervaart om te kunnen innoveren, een gebrek aan passende financiering en een gebrek aan gekwalificeerd personeel. Bedrijven in de dienstensector ervaren dezelfde problemen, al is het grootste probleem daar het gebrek aan gekwalificeerd personeel (www.belspo.be). Het is dan ook van groot belang dat de overheid deze problemen onder handen neemt te meer omdat de gevolgen navenant zijn. De kans is namelijk groot dat bedrijven, die er toe in staat zijn, hun Research & Development (R&D) capaciteit niet meer in België zullen uitbouwen, maar wel in buitenlandse ondernemingen. De kleinere bedrijven, die er niet toe in staat zijn, en bijgevolg minder investeren in innovatie, zullen aan concurrentiekracht inboeten. (www.addlittle.be)
De Federale Regering doet nu enkele inspanningen om de innovatiecultuur in het bedrijfsleven te stimuleren. Zo raadt zij de werkgevers aan een innovatiepremie te geven aan haar creatieve medewerkers. Deze premie wordt sinds Januari 2006 vrijgesteld van belastingen en sociale zekerheidsbijdragen. Teneinde deze vrijstelling te verkrijgen, moet de onderneming een aanvraag indienen. Hoe deze aanvraag is samengesteld wordt geïllustreerd in bijlage 1 achteraan. (mineco.fgov.be)
Om in aanmerking te komen voor de innovatiepremie moet de innovatie eerst en vooral een werkelijke meerwaarde voor de organisatie betekenen.
Ten tweede mag zij ‘geen voorwerp
uitmaken van een voorafgaande offerteaanvraag of vraag tot bestek voor de aanschaf van
8
Dit zijn de managers op uitvoeringsniveau
32
producten of processen die door een derde aan diegene die de premie toekent werd gericht’. Tenslotte moet de innovatie door de werkgever in zijn onderneming worden ingevoerd. De werkgever moet er ook voor zorgen dat de premie die hij aan de creatieve medewerker schenkt aan de volgende voorwaarden voldoet: (mineco.fgov.be) -
Het loon mag niet door de premie vervangen worden.
-
Ze mag niet worden toegekend aan werknemers die niet aangeworven zijn in het kader van een arbeidsovereenkomst.
-
De premie die de werknemer kan krijgen mag niet groter zijn dan het loon van de werknemer.
-
Het totaal aantal premies dat de onderneming kan geven mag niet groter zijn dan 1 procent van de loonmassa van de volledige onderneming.
-
De premie kan maar geschonken worden aan maximum tien procent van de werknemers.
-
De werkgever mag niet meer dan tien mensen, behorende tot hetzelfde project, een premie geven.
Uit de derde Europese enquête blijkt dat ondernemingen uit de verwerkende nijverheid meer dan dubbel
zoveel
steun
van
de
gemeenschappen
en
gewesten
ontvangen
dan
de
dienstenondernemingen. Daarenboven zijn het vooral de kleine en grote ondernemingen die het meest geld krijgen. In de dienstenondernemingen valt daar niet zoveel verschil in op te merken.
Cijfermatige vaststellingen
De Belgische ondernemingen zijn zich er zeker van bewust dat innovatie een noodzaak is in de 21ste eeuw en dit blijkt ook uit de volgende cijfers. 47% van de Belgische ondernemingen met meer dan 10 werknemers doet aan innovatie. Hiermee staat België binnen Europa op de tweede plaats. Sectoraal uitgesplitst is dit 55% voor de verwerkende nijverheid en 41% voor de dienstensector. In beide sectoren is het zo dat hoe groter de onderneming is, hoe groter de innovatiegraad9 is. (Derde Europese Enquête, 2001/2002) Dat innovatie van belang is voor ondernemingen en hun competitiviteit, blijkt uit de omzetcijfers die de Commissie Federale Samenwerking (CFS) inzake Onderzoek & Onwikkeling en Innovatiestatistieken publiceerde in de resultaten van hun enquête. Bijna 70% van het omzetcijfer van de Belgische ondernemingen wordt gerealiseerd door innoverende ondernemingen. Sectoraal bekeken is 83% van het omzetcijfer van de verwerkende nijverheid afkomstig uit innoverende
9
Een indicator waarmee bepaald kan worden hoeveel ondernemingen innovaties verrichten.
33
ondernemingen. In de dienstensector wordt iets minder dan 60% van de omzet gerealiseerd door innoverende ondernemingen. Ook hierbij is de grootte van belang. Het is namelijk zo dat het percentage van het omzetcijfer dat wordt gerealiseerd door innoverende ondernemingen toeneemt naarmate deze ondernemingen groter zijn. (www.belspo.be)
Om een innoverende onderneming te zijn moeten evenwel enkele inspanningen geleverd worden, die kosten met zich meebrengen. De Europese innovatie-enquête stelt vijf soorten innovatieondersteunende uitgaven voor: intern en extern O&O, aankoop machines en uitrusting, kennisverwerving en andere (opleiding, marketing, enzovoort). Een onderneming zal zo’n ondersteunende activiteit uitvoeren wanneer de baten opwegen tegenover de kosten die zo’n activiteit met zich meebrengt. Wat uit de enquête blijkt, is dat de meeste uitgaven naar intern O&O gaan en de minste naar het verwerven van kennis. Echter, uit de cijfers gepubliceerd door de Centrale Raad voor het bedrijfsleven, blijkt dat het budget voor Onderzoek en Ontwikkeling (O&O) in België voor 2005 rond de 1,92% van het Bruto Binnenlands Product (BBP) ligt. Dit is nog ver verwijderd van de Lissabonnorm, die bepaalt dat Europese landen 3% van het BBP aan O&O moeten besteden (www.trends.be). Daarnaast heeft men wel vastgesteld dat de uitgaven van grote bedrijven in de nijverheidssector groter zijn dan deze van kleine bedrijven, echter kan deze vaststelling niet doorgetrokken worden naar de dienstensector (www.belspo.be).
Men zou echter niet aan innovatie doen, moesten daar geen positieve gevolgen uit voortspruiten. Ook deze worden weergegeven in de enquête. Globaal gezien is een verbetering van de kwaliteit van producten en diensten (44%) het belangrijkste gevolg van innovatie. Op de tweede plaats volgt een uitbreiding van het productengamma (35%) en een toename van de marktaandelen (25%). Op de laatste plaats komt het minder gebruiken van materiaal en energie per eenheid. Hieruit kan besloten worden dat men veel belang hecht aan klantentevredenheid, zowel op vlak van kwaliteit als van kwantiteit (www.belspo.be).
2.4 ‘Agility’ 2.4.1 Inleiding In de jaren zestig maakte men, zoals eerder vermeld, voornamelijk gebruik van massaproductie. De voorraden in dit systeem zijn heel uitgebreid en beperken dan ook de flexibiliteit van de ondernemingen. De Japanners brachten hierin de eerste verandering en schakelden over naar kleinere voorraden. Dergelijke omschakeling resulteert in minder defecten en zorgt voor een
34
grotere variëteit aan producten (Liker, 1998). Deze Japanse manier van produceren werd ‘lean manufacturing’ genoemd. De betekenis van lean manufacturing is werken met een minimaal gebruik van middelen (Sarkis, 2001). Bijvoorbeeld wordt maar de helft van de menselijke inspanningen, de helft van de productieplaats, de helft van de investeringen in middelen, de helft van de tijd, … gebruikt. Het doel van lean manufacturing is dus het wegwerken van verkwistingen door een minimaal gebruik van de hulpmiddelen (Sarkis, 2001). Vandaar ook de vertaling van lean manufacturing naar zuinige of slanke productiewijze (www.ondernemerschap.be). In de jaren ’90 heeft men deze term uitgebreid naar ‘flexibiliteit’ (Sanchez et al., 2001). Lean manufacturing en flexibiliteit zijn termen die de laatste jaren veel aan belang hebben gewonnen. Deze termen kunnen op hun beurt uitgebreid worden naar een strategie die zowel lean als flexibele productie in zich heeft, ‘agile manufacturing’ genaamd (Sarkis 2001).
2.4.2 Definitie Volgens Goldman et al. betekent ‘agility’ het volgende: “Agility, for a company, is to be capable of operating profitably in a competitive environment of continually, and unpredictably changing customer opportunities.” (Goldman et al., 1995). De Advanced Research Programs Agency (ARPA) stelt ook een definitie ter beschikking: “Agility is the ability to thrive in an environment of continuous and often unanticipated change.” Dit zijn reeds twee gangbare definities van ‘agility’ of wendbaarheid. Mijn samengevatte definitie ziet er uit als volgt: “wendbaarheid van een onderneming betekent dat ondernemingen in staat zijn om te groeien in zeer turbulente omgevingen met veel onvoorspelbare veranderingen. Zij bereiken dit door mogelijkheden uit te werken die verder reiken dan deze van lean en flexibel organiseren”. Volgens Gunasekaran (1998) betekent wendbaarheid niet alleen flexibel zijn en aan de huidige vraag kunnen beantwoorden, het is ook in staat zijn om op toekomstige veranderingen een antwoord te bieden. Wendbare ondernemingen kennen niet alleen alles van de huidige markten, de huidige productlijnen, de competenties en de klanten, maar zij weten ook hoe ze te werk moeten gaan bij de toekomstige klanten en markten (Goldman et al. 1995). De gelijkenis tussen flexibiliteit en wendbaarheid is dat beide complex en multidimensioneel zijn. Daarenboven zijn beide contextspecifiek. Het verschil tussen flexibele en wendbare ondernemingen is dat laatstgenoemde in staat zijn om vlug te reageren op ongeanticipeerde veranderingen, wat bij flexibele niet het geval is (Vokurka et al. 1998).
Wanneer een onderneming wendbaar wil zijn, zal zij hulp nodig hebben. Wendbaarheid vergt namelijk middelen die buiten het bereik liggen van een individuele onderneming. Organisaties zullen dus bereid moeten zijn om zowel technologieën als middelen met elkaar te delen. Dit zal dikwijls tot uiting komen via cross-functionele teams met leveranciers en klanten of via een
35
venture (Sanchez et al. 2001). Hierbij komt ook het belangrijkste verschil tussen ‘lean’ en ‘agile’ aan het licht. Een entiteit of een onderneming kan op zich flexibel zijn, maar niet wendbaar. Flexibiliteit kan dus zonder hulp van anderen bereikt worden, waar dit bij wendbaarheid onmogelijk is. Wanneer een onderneming zaken gaat doen met een ander bedrijf dat niet wendbaar is, dan bestaat het gevaar dat dit de eigen wendbaarheid hindert. Daarom is het noodzakelijk dat de partners waarmee een onderneming in zee gaat zorgvuldig worden uitgekozen (Sanchez et al. 2001).
2.4.3 Dimensies Bij wendbare ondernemingen kunnen vier dimensies onderscheiden worden (Goldman, 1995, Sarkis 2001). De eerste dimensie is de output. De producten worden op zo een manier gemaakt dat het de consumenten ‘verrijkt’. De onderneming moet dus de wensen van de klanten erkennen en daaraan zo snel mogelijk een antwoord proberen te koppelen. De tweede dimensie is de input. Hiermee wordt bedoeld dat er moet samengewerkt worden wanneer men competitiever wil zijn. Een voorbeeld hiervan is partnerschap met de leverancier. De derde dimensie betreft externe invloeden, dit zijn de onvoorspelbare veranderingen. Als laatste dimensie kan men de interne operaties naar voor schuiven. Dit betekent dat men rekening moet houden met de impact van mensen, informatie en technologie. Vanuit dit aspect zijn trainingen, opleidingen en dergelijke van groot belang.
2.4.4 Het conceptueel model voor wendbare productiebedrijven Wat reeds uit voorgaande blijkt is dat wendbaarheid of ‘agility’ een noodzaak is en zal blijven voor bedrijven in de onstabiele omgeving van de 21ste eeuw. Desalniettemin beschouwen veel bedrijven wendbaarheid vooralsnog niet als een serieus onderwerp. Daarom werd een conceptueel model voor wendbare productiebedrijven opgesteld dat dit toch in de hand zou moeten werken (Sharifi et al. 2000). Dit model biedt daarenboven een beknopte samenvatting van hetgeen reeds over agility, flexibiliteit en dergelijke werd vermeld in dit hoofdstuk. In figuur 2.2 wordt dit model visueel voorgesteld.
36
Figuur 2.2: Het conceptueel model voor wendbare productiebedrijven Bron: Sharifi et al., 2000
2.4.4.1 De concepten In deze figuur worden vier basisconcepten weergegeven. Ten eerste de ‘agility drivers’ of de onvoorspelbare veranderingen in de turbulente bedrijfsomgeving, die te vergelijken zijn met de STEP factoren van Porter. Ten tweede de ‘strategy abilities’ of anders gezegd de krachten die de strategie heeft. Ten derde de ‘agility providers’ die er voor zorgen dat de onderneming zich kan aanpassen. Ten laatste de ‘capabilities’ die noodzakelijk zijn wanneer men wendbaar wil zijn. Het conceptueel model verklaart de relaties tussen die vier kernconcepten (Sharifi et al.2000).
De ‘agility drivers’ zijn de veranderingen in de omgeving die in vier grote categorieën worden ingedeeld, namelijk in de markt, de concurrentie, de klanten, de technologie en de sociale factoren. Voorbeelden van veranderingen in deze categorieën zijn veranderende klanteneisen, nieuwe organisaties, politieke druk, toenemende graad van innovatie en dergelijke meer. Op deze veranderingen kan op verschillende manieren worden ingespeeld. Bijvoorbeeld dichtere relaties met leveranciers uitbouwen, training geven aan de werknemers zodat hun vaardigheden verbeteren en dergelijk meer. Elke driver heeft een andere impact op de onderneming. Het is dan ook de bedoeling dat de onderneming nagaat hoe groot de impact is om vervolgens de juiste ‘capability’ te ontwikkelen om op deze verandering in de omgeving in te spelen. (Sharifi et al. 2000)
‘Agility providers’ kunnen op hun beurt in vijf grote categorieën ingedeeld worden (Sharifi et al. 2000).
37
-
De organisatie: bijvoorbeeld het gebruik van speciale technieken, samenwerken met andere ondernemingen, nieuwe manieren zoeken om met de concurrentie om te gaan, enzovoort.
-
De mensen: hierbij valt men vooral terug op teamwerk (zie 2.5).
-
De technologie: investeren in passende technologieën is hierbij één van de mogelijkheden.
-
De informatie: hiermee wordt de integratie van klanten en leveranciers bedoeld.
-
Innovatie: hierbij wordt een toename van customisatie opgemerkt.
Het laatste concept zijn de ‘capabilities’ waarbij een ‘kerncapabiliteit’ kan onderscheiden worden. Deze kerncapabiliteit is de mogelijkheid om informatie te verzamelen uit de omgeving en de veranderingen te detecteren en deze vervolgens te anticiperen. Daarnaast zijn ook de competentie, de snelheid en de flexibiliteit van belang. Competenties kunnen productkwaliteit, de juiste technologie, mensen met de juiste kennis en dergelijke meer zijn. Onder snelheid kan men zowel vlugge productontwikkeling, vlugge product -en dienstleveringen en vluggere productie verstaan. Productontwikkelingsflexibiliteit, productvolume- flexibiliteit, organistatieflexibiliteit en flexibel personeel behoren tot de laatste ‘capability’. (Sharifi et al. 2000)
2.4.4.2 Het model in de praktijk De eerste stap in de praktijk is het evalueren van de omgeving en het definiëren van de noden van de organisatie, om zo uiteindelijk tot een wendbare onderneming te evolueren. De tweede stap is definiëren wat de strategische nood is voor een wendbare onderneming. Met andere woorden moet de juiste strategie bepaald worden (zie ook 2.5). Als derde stap moet men de nodige ‘agile capabilities’ definiëren. Ten vierde moet de organisatie bepalen welke operationele en technologische taken nodig zijn om de strategie te realiseren. Wanneer dit afgelopen is kan men de taken implementeren en vervolgens de resultaten opvolgen en eventuele verbeteringen aanbrengen.
Het algemene doel van uitvoeren van deze stappen is het te niet doen van het verschil tussen het huidige wendbaarheidsniveau en het niveau dat de onderneming zou willen bereiken. Dit wordt ook wel eens het opvullen van ‘the gap’ genoemd. (Sharifi et al. 2000)
38
2.5 Veranderingen binnen de organisatie Er werden reeds heel wat veranderingen naar voor gebracht, die zich afspelen in de omgeving extern aan de organisatie. De veranderingen binnen de onderneming kunnen evenwel niet over het hoofd worden gezien. Een eerste verandering is dat de nadruk vroeger vooral op individuele prestaties lag, terwijl er tegenwoordig veel meer sprake is van samenwerking in teams. Dit zal een impact hebben op de beoordeling en de beloning van de medewerkers, waaronder ook de managers, waarop in hoofdstuk 4 dieper wordt ingegaan. Functies werden vroeger perfect omschreven, met als resultaat dat het personeel precies wist wat van hen verwacht werd (Van Loo en de Grip, 2002). Door de vele technologische veranderingen in deze wereld zijn er echter heel wat nieuwe functies ontstaan en zijn er ook heel wat oude verdwenen (Thierry 2002). Dit heeft tot gevolg dat het geen zin meer heeft om een functie perfect tot in het detail te omschrijven. De organisatie verwacht namelijk dat zij haar werknemers op verschillende plaatsen zal kunnen inzetten (Van Loo en de Grip, 2002). Een bijkomend gevolg is dat de onderneming ook vele nieuwe mensen nodig heeft om deze nieuwe functies uit te oefenen. Hiervoor moeten nieuwe bekwame mensen aangeworven worden of moet men opteren voor het opleiden van het bestaande personeel (Thierry 2002). Hieruit kan afgeleid worden dat het zelden voorkomt dat bepaalde groepen steeds samen zullen werken. Het is zo dat men nu eens met deze en dan weer met een andere collega zal moeten samenwerken (Thierry, 2002).
Deze gewijzigde omstandigheden binnen de onderneming hebben geleid tot een ommekeer in de verhouding tussen werkgever en werknemer. Vroeger was er sprake van een soort ruilmechanisme tussen loyaliteit aan de zijde van de werknemer en werkzekerheid aan de zijde van de werkgever. Daarenboven was er eerder sprake van lifetime employment terwijl men nu kan stellen dat de werknemers zelf ‘entrepreneur’ zijn van hun eigen loopbaan (Van Loo en de Grip, 2002).
Interne veranderingen leiden net als externe tot een behoefte aan flexibiliteit van de onderneming. In dit aspect kan men twee dimensies in flexibiliteit onderscheiden. Ten eerste de kwantitatieve dimensie, waarbij het vooral gaat om het kunnen variëren van de personeelsomvang in termen van het aantal werknemers en het aantal gewerkte uren. Ten tweede de kwalitatieve dimensie. Dit houdt in dat werknemers op verschillende plaatsen in de organisatie productief inzetbaar zijn (Van Loo en de Grip, 2002).
Wanneer een onderneming maximaal wendbaar wil zijn, zal zij hiervoor enkele eisen stellen. De personeelsleden
op
de
lagere
niveaus
van
de
organisatie
zullen
namelijk
meer
39
verantwoordelijkheden moeten nemen om zelfstandig problemen op te lossen en verbeteringen naar voor te brengen (Bruggeman et al. 2001). Dit is vanzelfsprekend aangezien deze meer betrokken worden bij de activiteiten zoals productontwerp, marketingpresentatie enzovoort. Zij zijn hiertoe in staat omdat ze over unieke vaardigheden en kennis beschikken die zij uitermate kunnen benutten. Vandaar dat de medewerkers vaak ‘kenniswerkers’ worden genoemd. Bijgevolg moet de onderneming er voor zorgen dat de medewerkers voor honderd procent bereid zijn deze kennis in te zetten en zullen zij hen op bepaalde manieren moeten stimuleren, bijvoorbeeld door het geven van incentives. Hierop wordt dieper ingegaan in hoofdstuk vier.
Er worden dus heel wat eisen gesteld aan ondernemingen die zich in een onstabiele omgeving bevinden. Samengevat zullen zij daarvoor allerlei aspecten van het beheerscontrolesysteem (zie hoofdstuk 1) moeten aanpassen zoals de doelen, de strategievorming, de prestatiemeting (zie later),
de
beheerscontrolestructuur
enzovoort.
Met
andere
woorden
moet
het
beheerscontrolesysteem flexibel ontworpen worden opdat het zich op een vlotte manier kan aanpassen aan de vereisten van de omgeving. Wanneer dit niet het geval is, zal het systeem vlug verouderd zijn en zal dit leiden tot disfunctioneel gedrag. Het ontwerpen van het beheerscontrolesysteem is dus geen eenmalige activiteit, maar wel een geleidelijk aan evoluerend systeem (Bruggeman et al 2001, pg 240).
Een citaat dat dit hoofdstuk samenvat, wordt ons geboden door Ulrich et al. (1989, pg 115). “Being an executive in the late 1980s and the 1990s will be like playing basketball with a moving basket.” Naar mijn mening wil het zeggen dat een organisatie zich met de strategie niet steeds op hetzelfde punt mag richten. Dus een organisatie met een strategie die zelden wijzigt, zal geen succesvolle organisatie zijn of blijven.
In volgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op deze problematiek. Aangezien de omgeving zo turbulent is, kunnen we ons de vraag stellen hoe de beoordeling van managers erin zal verlopen. Er wordt vooral gezocht naar specifieke kenmerken van het beoordelen in dergelijke omgeving. Uit dit hoofdstuk is reeds af te leiden dat teamprestaties en de multi-inzetbaarheid van het personeel van groot belang zullen zijn. Echter zullen dit niet de enige kenmerken zijn van beoordelen. Zullen de managers eerder subjectief of objectief beoordeeld worden? Zal men op een kwalitatieve of op een kwantitatieve manier beoordelen? Zal men targets bepalen die de managers moeten bereiken? Wordt in de complexe omgeving meer gebruik gemaakt van bonussen ter motivatie van managers of houdt men het bij vaste beloningen? Deze en nog veel andere vragen worden in de volgende hoofdstukken beantwoord.
40
HOOFDSTUK 3: DE BALANCED SCORECARD
3.1 Inleiding Zoals reeds werd duidelijk gemaakt, gaat evaluatie op basis van hetgeen managers hebben bereikt en de resultaten die zij hebben geboekt, vooraf aan de beloning. Aangezien deze prestatiemeting de basis vormt voor de beloning van managers zal dit een sterke invloed hebben op hun motivatie en zal dit het managementgedrag sterk beïnvloeden. In hoofdstuk 1 werd reeds gehandeld over de doelstellingen en de strategie van de organisatie, waarbij sterk de nadruk werd gelegd op het feit dat elke manager moet gemotiveerd worden tot het realiseren van deze ondernemingsdoelstellingen en strategieën. Er is bijgevolg nood aan een prestatiemeetsysteem waarin alle prestatie-indicatoren erop gericht zijn managers aan te zetten te handelen met als doel het bereiken van die ondernemingsdoelstellingen. Dergelijk systeem wordt een ‘geïntegreerd prestatiemeetsysteem’ genoemd, waarvan De Balanced Scorecard (BSC) een raamwerk is.
3.2 De ontstaansgeschiedenis De oorsprong van de BSC gaat terug tot in de jaren negentig. Door Klynveld Peat Marwick Goerdeler (KPMG) werd toen een onderzoek gevoerd naar ‘Measuring Performance in the Organisation of the Future’. Deze studie werd uitgevoerd door het Nolan Norton Institute, een afdeling van KPMG geleid door David Norton en ondersteund door Robert Kaplan. De resultaten van dit onderzoek werden in 1992 gepubliceerd in de ‘Harvard Business Review’ met als titel ‘The Balanced Scorecard Measures that drive performance’. (www.management-issues.com) (www.recruiting.com) (www.presteer.com/balancedscorecard)
3.3 Definitie De Balanced Scorecard kan beschouwd worden als “een concept ter integratie van prestatieindicatoren tot een eenduidig en evenwichtig prestatiemeetsysteem” (Prins, 1997). Het is een raamwerk dat kan gebruikt worden om de beleidsvisie op een gestructureerde manier te vertalen in kritische succesfactoren en meetvariabelen. Deze meetvariabelen worden op een systematische wijze via een top-down proces afgeleid van de missie en de langetermijndoelstellingen van de onderneming (Bruggeman & Slagmulder, 2001).
41
We spreken daarenboven van een ‘gebalanceerde’ scorecard omdat een evenwicht wordt nagestreefd op verschillende vlakken. Men zoekt namelijk een evenwicht tussen: -
korte termijn en lange termijn doelen;
-
financiële en niet-financiële maatstaven;
-
leidende en volgende indicatoren;
-
externe en interne performantieperspectieven.
3.4 Opzet van de BSC De traditionele managementsystemen schoten tekort wat het linken van de lange termijn strategie aan de korte termijn acties betreft. Bovendien waren deze laatste opgebouwd rond financiële maatstaven en financiële doelen die een belemmering vormen voor het bereiken van de lange termijn doelstellingen. Aangezien bij het meten van de prestaties enkel rekening werd gehouden met financiële indicatoren, was er een sterke nood aan een geïntegreerd prestatiemeetsysteem (Kaplan & Norton, 1996) (Bruggeman & Slagmulder, 2001). In de huidige turbulente omgeving voldoen deze beperkte financiële maatstaven niet meer. Zij rapporteren namelijk over het verleden terwijl de kritische succesfactoren zich voornamelijk naar de toekomst moeten richten. Bovendien kunnen financiële indicatoren gemanipuleerd worden, denk bijvoorbeeld aan de vele schandalen zoals Enron. Daarenboven geven deze financiële indicatoren een beeld van de output en de prestaties van de gehele onderneming, maar verschaffen ze geen informatie over individuele processen of activiteiten. Dus er wordt enkel rekening gehouden met het resultaat van de activiteiten, maar niet met de manier waarop deze tot stand zijn gekomen. (www.balanced-scorecard.nl) Daarentegen moet de aandacht meer uitgaan naar niet-financiële maatstaven, niet-materiële activa en kerncompetenties, zoals tevreden klanten, gemotiveerde en bekwame werknemers, het afleveren van hoge kwaliteit, enzovoort. Deze vernieuwde aandachtspunten worden samengevat in de vier samenhangende perspectieven die geïncorporeerd zijn in de BSC (de Bruin et al., 2005). Deze perspectieven zijn achtereenvolgens het klantenperspectief, het perspectief van interne processen, het financiële perspectief en het perspectief van innovatie of het leervermogen (Kaplan en Norton, 1992). Algemeen kan gesteld worden dat bij gebruik van niet-financiële performantiemaatsteven in deze vier perspectieven een positieve bijdrage worden geleverd tot de organisatieperformantie (Hoque & James, 2000). Deze vier perspectieven worden hieronder verder uitgewerkt.
42
3.4.1 Prestatiemeting en de BSC
Figuur 3.1: Opzet van de Balanced Scorecard Bron: Koster et al.
De kern van de BSC is dat deze moet aansluiten op de missie, strategie, technologie en cultuur van de organisatie (van Loo & de Grip, 2002). Daar mag niet van afgeweken worden, zeker niet in markten met een snel veranderende omgeving en een grote mate van concurrentie (S.J. Prins, 1997). Dit is de reden waarom wordt vertrokken vanuit de missie en de strategie van de onderneming (zie figuur 3.1). Op basis van de missie en de strategie worden per perspectief een aantal kritische succesfactoren bepaald (www.balanced-scorecard.nl). Een kritische succesfactor (KSF) geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de bedrijfsstrategie waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn (Sanchez & Heene, 2004). Vervolgens worden aan deze kritische succesfactoren meetbare indicatoren gekoppeld, aangezien de kritische succesfactoren niet kunnen gemeten worden. Voor elke kritische succesfactor kunnen prestatieindicatoren worden opgesteld, wat een kwantitatieve invulling is van een kwalitatieve kritieke succesfactor
(www.balanced-scorecard.nl).
Prestatie-indicatoren
meten
de
prestaties
en
ontwikkelingen in die kritische gebieden. Zij geven dus ook een signaal wanneer er bijsturing nodig is.
43
Er kunnen verschillende soorten prestatie-indicatoren onderscheiden worden (Prins, 1997): -
Omgevingsindicatoren: hierbij worden doelstellingen in verband met het milieubeleid gemeten;
-
Marktindicatoren: deze zijn afhankelijk van de markt waarin de onderneming opereert, maar algemeen betreft het de kwaliteit, de levertijd en dergelijke meer;
-
Concurrentie-indicatoren: de kennis van de huidige en toekomstige prestaties van de concurrenten;
-
Interne procesindicatoren: meting van de interne prestaties;
-
Human resource indicatoren: dit betreft onder andere de werknemerstevredenheid;
-
Financiële indicatoren: bijvoorbeeld winstgroei, return on investment, cashflows en dergelijke meer.
Hierbij dient echter opgemerkt te worden dat een indicator enkel relevant en bruikbaar is wanneer de manager ook de bevoegdheid en de mogelijkheid heeft om de indicatoren te beïnvloeden (Prins, 1997).
De vier perspectieven De vier perspectieven
kunnen geconcretiseerd worden aan de hand van vier vragen. Het
klantenperspectief wordt gespecifieerd door de vraag ‘hoe zien onze klanten ons?’. Bij het interne perspectief kan men de vraag stellen ‘op welk gebied moet men de eigen prestaties verbeteren?’. Het financieel perspectief hangt samen met de vraag ‘hoe zien we er uit voor de aandeelhouders en de andere financiers?’ Het vierde perspectief, innovatie of leervermogen, kan men concretiseren aan de hand van de vraag ‘kunnen we blijven verbeteren en groeien?’. (www.presteer.com)
Het perspectief van de klant Dit perspectief geeft aan hoe de klant denkt over de onderneming. De managers moeten bij het opstellen van de maatstaven erop toezien dat de maatstaven wel degelijk van belang zijn voor de klanten. Voorbeelden van maatstaven die van belang zijn voor de klanten zijn kortere levertijden, de service na verkoop, het aantal defecte producten die een aanduiding geven van de gepercipieerde kwaliteit van het product of dienst,… (www.presteer.com) (www.balanced-scorecard.nl) (sherer, 2002) (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
Het perspectief van interne processen Binnen dit perspectief moeten die factoren bepaald worden die invloed hebben op de toegevoegde waarde van de activiteiten binnen de organisatie. Men moet weten wat men intern moet doen om aan die klantenverwachtingen tegemoet te komen.
44
Van belang hierbij zijn productiesnelheid, kwaliteit van de producten zowel als van de onderdelen van het product,… (www.presteer.com) (sherer, 2002)
Het financieel perspectief Het financieel perspectief heeft betrekking op hoe de aandeelhouders de onderneming of business unit concipiëren. Niettegenstaande de niet-financiële indicatoren sterk aan belang winnen, mogen de financiële indicatoren niet achterwege gelaten worden. Er moet dus, zoals hierboven reeds vermeld, een evenwicht gevonden worden tussen financiële en niet-financiële indicatoren. Het is zelfs zo dat de resultaten van de drie andere perspectieven zich zouden moeten vertalen in het financiële perspectief. Voorbeelden zijn: rendabiliteit, ROI, liquiditeit en dergelijke meer. (www.presteer.com) (www.balanced-scorecard.nl) (sherer, 2002)
Het perspectief van innovatie of leervermogen Aangezien elke organisatie zich heden ten dage in een dynamische omgeving bevindt, zullen ook de succesfactoren aan veranderingen onderhevig zijn. Zo kunnen er zich veranderingen voordoen in de eisen van de klant. Het doel hierbij is goed te blijven inspelen op de nieuwe eisen van de klant. Dit perspectief zorgt er voor dat de onderneming in staat is om te concurreren in een veranderende omgeving. (www.presteer.com) (scherer, 2002)
3.4.2 Prestatie-evaluatie
Eén van de elementen van het beheerscontroleproces is het vergelijken van de werkelijke resultaten met de gewenste resultaten, kortom de evaluatie van de prestaties. De vraag die hierbij kan gesteld worden is “met wat moet er vergeleken worden?”. Meestal worden normen of standaarden gehanteerd die op verschillende manieren kunnen vastgelegd worden. Men kan de normen bepalen op basis van de ervaring die men heeft uit het verleden, men kan het industriële gemiddelde nemen, men kan ook de vorige resultaten behouden maar daar vijf procent bovenop doen. Een andere manier bestaat er in om aan benchmarking te doen, dit is de eigen normen vastleggen op de hoogte van de resultaten van de concurrenten. Prins (1997) merkt, naar mijn mening terecht, op dat deze normen nutteloos zijn in een periode van voortdurend optredende veranderingen in de omgeving. Deze normen leggen namelijk geen enkel verband met wat in de omgeving gaande is en zijn niet afgestemd op de omgeving. Wanneer de beloning gebeurt op basis van de resultaten die geboekt worden dan zal dit problemen met zich meebrengen. Senior managers zullen ambitieuze doelstellingen voorop stellen, terwijl de medewerkers liever
45
eenvoudig te bereiken doelstellingen zullen willen, met als gevolg dat zij slack zullen inbouwen om zichzelf veilig te stellen. (Prins, 1997)
3.5 Samenvattende figuur van de BSC
Figuur 3.2: de BSC samengevat Bron: www.balancedscorecard.org/images/BSC.jpg
3.6 Beloning en de BSC Bedrijven gebruiken meestal meerdere doelstellingen bij de beoordeling van hun managers. Daarbij zullen zij aan elk te bereiken doel een gewicht geven in vergelijking met de andere doelstellingen. Bv. doelstelling A is belangrijker dan doelstelling B, A krijgt dan ook als gewicht 20% en B 10%. De beoordeling van de managers gebeurt door na te gaan in welke mate elk objectief bereikt werd en welk gewicht daar aan vast hing. Dit brengt echter het negatief aspect met zich mee dat er beloningen worden uitgedeeld aan een business unit die uitstekend scoort op bepaalde doelstellingen, zelfs als die zelfde business unit uitermate slecht scoort op andere objectieven. Daarom zou een betere benadering zijn dat er voor elke groep doelstellingen een minimumdrempel moet bereikt worden. Een manager zal dus geen beloning krijgen zolang hij die
46
minimumdrempels niet overschreden heeft. Dit is een motivatie om een meer gebalanceerde prestatie neer te zetten. Hierbij is dialoog tussen managers en de leidinggevenden over de formulering van de maatstaven en de doelstellingen en over een verklaring van het verschil tussen de werkelijke prestaties en de gewenste prestaties uitermate belangrijk. Daarenboven is het eenvoudiger voor de leidinggevenden om de managers op een subjectieve manier te beoordelen aangezien zij meer weten over de mogelijkheden die de managers in hun mars hebben. Hierbij promoten Kaplan en Norton de subjectieve beoordeling niet, maar raden aan om zich eerder op objectieve maatstaven te baseren dan op subjectieve. (Bruggeman & Slagmulder, casestudy; Kaplan & Norton, 1996) Er dient echter opgemerkt te worden dat Kaplan & Norton adviseren om de beloning niet te snel te koppelen aan de BSC, aangezien de eerste scorecards voorlopige versies zijn en de verzamelde gegevens in het begin nog te onbetrouwbaar zijn. Daarenboven merken Kaplan en Norton op dat de beloning moeilijker kan gekoppeld worden aan de BSC wanneer de maatstaven in een snel evoluerende omgeving frequent moeten aangepast worden. (Kaplan & Norton, 1996)
Vaak worden ook budgetten vooropgesteld, waarbij managers beoordeeld worden op het feit of zij hun taak konden realiseren zonder het vooropgestelde budget te overschrijden. Een probleem dat hier vaak bij opduikt is dat vele organisaties geen verband leggen tussen de budgetten en de te realiseren doelstellingen. Ook hierbij zal de BSC hulp bieden, aangezien zij er voor zorgt dat een onderneming haar strategische planning en haar budgetteringsprocessen integreert. Dit leidt er toe dat de budgetten de strategieën ondersteunen. (Kaplan & Norton, 1996).
3.7 De hoofdgebruikers van de Balanced Scorecard 3.7.1 Wie gebruikt de BSC binnen de organisatie? De Raad van Bestuur en de Chief Executive Officer (CEO) zijn de belangrijkste organen in een organisatie die een significant belang zullen hechten aan het gebruik van een BSC. Hieronder worden beiden van naderbij bekeken.
De Raad van Bestuur is het orgaan verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van een organisatie.Vijf verantwoordelijkheden kunnen onderscheiden worden (www.bscol.com): -
Een winnende strategie van een risicovolle onderscheiden. Daarvoor moeten zij voldoende weten over de klanten, de operaties en de werkvloer.
-
Er voor zorgen dat de middelen op de meest effectieve en efficiënte manier worden gebruikt om de strategie te bereiken. Hierbij denken we vooral aan de financiële
47
middelen, waarbij moet nagegaan worden of de uitgaven ingezet worden voor activiteiten die bijdragen tot de realisatie van de strategie. Een probleem dat hierbij opduikt, is dat de Raad van Bestuur omwille van het tekort aan informatie niet kan nagaan of de uitgave uiteindelijk de verwachte voordelen bereikt heeft. -
Het geven van advies aan de CEO. Om accuraat advies te geven heeft de Raad financiële zowel als niet – financiële informatie nodig.
-
Het selecteren en motiveren van managers.
-
Toezicht houden op de risico’s, het ethisch gedrag en op wetten en regels die dienen nagevolgd te worden. Hierbij is vooral nood aan informatie waarop de Raad van Bestuur zich kan baseren om risico’s te identificeren of om na te gaan of er ethisch en volgens de wet gehandeld wordt.
Een tweede belangrijk orgaan in een organisatie is de Chief Executive Officer (CEO), die we kunnen omschrijven als de algemeen directeur van een bedrijf of de absolute topman die wordt bijgestaan door lagere managers. De rol van een CEO is afhankelijk van de bedrijfsvorm. In een bedrijf met een Raad van Bestuur is de CEO altijd de voorzitter van deze Raad van Bestuur. De algemene taak van de CEO is het ten uitvoer brengen van de strategische plannen en richtlijnen die zijn opgesteld door de Raad. Wanneer we echter over een CEO spreken in een bedrijf waarin geen Raad van Bestuur werd samengesteld, kunnen we de CEO omschrijven als de algemene eindverantwoordelijke. De CEO moet de strategie communiceren over het gehele bedrijf, deze regelmatig herzien en de performantie ervan evalueren. Hieruit blijkt duidelijk dat wanneer de CEO wil slagen in zijn taken, hij hiervoor moet beschikken over heel wat informatie.(www.bscol.com)
Opdat beide organen hun functie optimaal zouden kunnen uitoefenen kan zelfs gebruik gemaakt worden van een drieledige BSC bestaande uit de “Board BSC”, de “Corporate BSC” en de “Executive BSC”. De “Board BSC” wordt opgemaakt om de verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur te beschrijven en te beheren. Het zorgt er dus voor dat de nodige informatie de Raad van Bestuur bereikt. De “Corporate BSC” heeft een dubbele rol, het wordt namelijk gebruikt door de CEO, maar het heeft ook een centrale rol in het vervullen van de verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur. Voor de CEO is het te gebruiken om de strategie te definiëren, te communiceren en te managen. Het maakt gebruik van een “strategy map” om te definiëren hoe de onderneming waarde zal creëren.
48
De “Executive BSC” draagt er toe bij dat de Raad van Bestuur de managers kan selecteren en motiveren. Het kan gebruikt worden om er voor te zorgen dat men in lijn werkt met de strategie, om beslissingen te nemen wat betreft de beoordelingen en de beloningen, maar ook als een strategische jobbeschrijving. (www.bscol.com)
3.7.2 Welke organisaties gebruiken de BSC? In hoofdstuk 1 werd reeds vermeld dat er verschillende soorten strategieën zijn, met name de prospectors, de analyzers, de defenders en de reactors.10 Uit onderzoek van Hendricks en Wiedman (2004) blijkt dat er meer voordelen uit het gebruik van de BSC zullen voortspruiten wanneer de bedrijven een prospector of een analyzer-strategie volgen. In concreto zou men er dus geen voordeel uit halen wanneer men een defender of een reactor strategie volgt. De eerste groep zal dus logischerwijs ook vlugger geneigd zijn om de BSC te implementeren. Wanneer bedrijven steeds meer groeien, zoals diegene met de prospectorstrategie voortdurend op zoek zijn naar nieuwe opportuniteiten, zal dit uiteindelijk moeilijkheden opleveren wat communicatie en controle binnen het bedrijf betreft. Dergelijke bedrijven zullen gebruik maken van meer gesofisticeerde informatie -en controlesystemen. Dit is ook de reden waarom integratie van de BSC positief gerelateerd is met de grootte van een onderneming. (Hendricks et al., 2004)
Tenslotte kwamen Hendricks en Wiedman ook tot de conclusie dat wanneer bedrijven zich in een omgeving bevinden die gekenmerkt werd door grote volatiliteit en onzekerheid, dat ook daar de neiging om de BSC te implementeren veel groter zal zijn dan wanneer bedrijven zich in een stabiele omgeving bevinden. In het onderzoeksaspect van mijn thesis is deze bevinding van groot belang.
3.8. Voordelen en nadelen van de Balanced Scorecard De BSC is mijn insziens een systeem dat in geen enkele onderneming nog zou mogen ontbreken. De nadelen die men erbij kan ondervinden wegen namelijk niet op tegen de talrijke voordelen die het systeem biedt. Hieronder wordt een opsomming geboden van de diverse voor-en nadelen.
3.8.1 Voordelen
Zoals reeds werd opgemerkt is de uitsluitende focus op financiële maatstaven niet afdoende in de huidige omgeving waarbij veel aandacht wordt geschonken aan kennis.
10
Zie Supra
49
Deze maatstaven zijn immers achteroplopend aangezien zij een aanduiding geven van wat in het verleden gebeurde. Het is daarom een noodzaak dat een BSC geïmplementeerd wordt die ook aandacht besteedt aan de andere dimensies (Erveson, 1998).
Een specifiek voordeel van de BSC is dat er een afzonderlijk perspectief is voor innovatie. Dit vormt namelijk een heel belangrijke determinant om succesvol te zijn naar de toekomst toe, wat reeds is gebleken in hoofdstuk 2. (Bruggeman & Slagmulder, 2001).
De focus van de organisatie komt te liggen op de sleutelgebieden die tot een doorbraak kunnen leiden (Kaplan & Norton, 1992).
Verschillende bedrijfsinitiatieven kunnen geïntegreerd worden. Denk bijvoorbeeld aan kwaliteitsprogramma's en klantenservice-initiatieven (Kaplan & Norton, 1992).
Strategische maatregelen kunnen verdeeld worden, waardoor men op een lager niveau ook precies weet hoe men kan bijdragen aan de resultaten van de organisatie. (Kaplan & Norton, 1992)
Het is een managementsysteem dat verbeteringen in producten, processen, klanten en marktontwikkeling kan motiveren. (Kaplan & Norton 1993)
De doelstellingen van de BSC hebben hoofdzakelijk betrekking op de gehele organisatie, maar uiteindelijk gelden deze ook voor de individuen. Dus kan er ook gesproken worden van een Personal Balanced Scorecard, die kan gebruikt worden om per medewerker de prestatiedoelstellingen te definiëren (de Bruin, Blankemeijer en de Rooij, 2005).
De BSC is vooral succesvol wanneer het gebruikt wordt om een veranderingsproces te begeleiden. Bijvoorbeeld wanneer er een ander bedrijf wordt overgenomen waarbij het personeel een volledig andere cultuur kent, een andere taal spreekt en een andere achtergrond heeft. De BSC zal hier hulp bieden door het bedrijf zich te laten focussen op die aspecten die er zullen toe bijdragen hen tot industrieleider te verheffen. (Kaplan & Norton 1993)
De BSC is ook van groot belang voor de nonprofit sector aangezien de financiële indicatoren daar vanzelfsprekend al minder relevant zijn. Een relevant voorbeeld hierbij is het gebruik van een BSC door een Universiteit. (Stewart & Carpenter-Hubin, 2001-2002; www.bain.com)
De BSC geeft een richting aan in dewelke de organisatie moet evolueren, welke doelstellingen ze moet bereiken en dergelijke meer, maar zij legt niet op hoe deze moeten bereikt worden. (www.presteer.com)
Dankzij de implementatie van de BSC in een onderneming vormt er zich een nieuwe organisatiecultuur die zorgt voor de volledige inzet van het team om de strategie van de firma te implementeren. (Hendricks et al., 2004)
50
3.8.2 Nadelen
Het implementeren van een BSC in een grote organisatie is niet eenvoudig en daarenboven zeer tijdrovend. Norton & Kaplan vermelden zelfs een geschatte tijd van ongeveer 26 maanden totdat de BSC volledig i.e. tot op het niveau van de individuen, is geïmplementeerd. (Erveson, 1998)
Er mag niet van uitgegaan worden dat wanneer men een excellente opzet heeft van de BSC dat daar automatisch een winnende strategie uit voortspruit. De BSC kan alleen maar de strategie van de onderneming vertalen in specifieke meetbare objectieven. (Kaplan en Norton, 1992)
Het gebruik van de BSC leidt meestal tot een groot aantal prestatie-indicatoren. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
De BSC houdt rekening met vier perspectieven, echter laat men hierbij twee belangrijke perspectieven achterwege, met name het personeel en de maatschappij. Man kan dit verhelpen door beide perspectieven daaraan toe te voegen (Bruggeman & Slagmulder, 2001).
De BSC is geen statisch item en heeft dus constant onderhoud nodig en moet voortdurend worden geüpdate. (Hendricks et al., 2004)
3.9 Meest voorkomende gebruiken van de BSC Vele bedrijven gebruiken de Balanced Scorecard om (Kaplan & Norton, 1996): - de strategie te verduidelijken en deze te updaten; - de strategie over de gehele onderneming kenbaar te maken; - de doelstellingen van de business units in lijn te leggen met de doelstellingen van de individuen; - de strategische doelstellingen te linken aan de lange termijn doelstellingen en de jaarlijkse budgetten; - de strategische initiatieven te identificeren en er voor te zorgen dat ze allen in dezelfde lijn liggen; - een periodieke performantie-evaluatie te kunnen doen en zo te leren uit de strategie en deze eventueel te verbeteren.
3.10 Besluit De Balanced Scorecard is een raamwerk voor geïntegreerde prestatiemeting dat werd ontworpen door Kaplan en Norton. De organisatie start hierbij met het formuleren van de visie en de
51
strategieën van de onderneming, waaruit zij die aspecten zal afleiden waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn. Deze worden dan verder vertaald naar meetbare criteria. De BSC brengt voornamelijk voordelen met zich mee al moet er opgepast worden voor enige nadelen zoals een teveel aan indicatoren. Uit een onderzoek van Hendricks en Wiedman, blijkt dat de BSC in onzekere omgevingen soelaas biedt en dan vooral daar geïmplementeerd wordt. Aangezien wij ons vandaag in een zeer turbulente, onzekere en risicovolle omgeving bevinden, zal er in een later hoofdstuk, waarin wordt overgaan op een praktijkonderzoek, nagegaan worden of de ondernemingen al dan niet een BSC geïmplementeerd hebben en of zij hierin daadwerkelijk hulp vinden. Er zal ook nagegaan worden welke reden(en) de bedrijven hebben om geen BSC te implementeren.
52
HOOFDSTUK 4: DE EVENTUELE IMPACT VAN OMGEVINGSFACTOREN OP DE WIJZE VAN BEOORDELEN VAN MANAGERS 4.1 Inleiding Managers vormen een aparte categorie werknemers. Zij kunnen namelijk vorm geven aan hun eigen arbeidssituatie aangezien zij verantwoordelijk zijn voor de inrichting van de organisatie (Lammers, 1983). Desondanks moeten zij eerst beoordeeld worden alvorens een beloning te krijgen. Zoals reeds vermeld, kan de omgeving waarin de organisaties zich bevinden zeer turbulent zijn. In dit onderdeel wordt dan ook nagegaan of deze veranderingen in de omgeving een invloed hebben op de manier van het beoordelen van managers. Er wordt met andere woorden nagegaan of er beoordelingsverschillen op te sporen zijn tussen een organisatie in een stabiele omgeving en een organisatie in een onstabiele, onzekere omgeving. Dit vraagstuk wordt verder uitgespit in hoofdstuk 5 aan de hand van een empirisch onderzoek. In dit hoofdstuk wordt vooreerst ingegaan op de incentives die men aan de managers wil geven opdat deze optimaal zouden presteren. Vervolgens wordt er gehandeld over de rechtvaardigheid en de vertekeningen in het beoordelingsproces. Daarna zullen verschillende afwegingen gemaakt worden zoals bijvoorbeeld de keuze tussen financiële en de niet-financiële beloningen, de keuze tussen vaste beloningen of variabele beloningen, etc. Er wordt afgesloten met de bespreking van een aantal specifieke beoordelingsconcepten zoals 360° feedback, wedstrijden en competentiebeloning.
4.2 Beoordeling 4.2.1 Incentives De beloning die volgt uit de beoordeling moet voldoende incentive-elementen bevatten opdat de managers voldoende zouden gemotiveerd worden te handelen volgens de strategie en naar de doelstellingen van de onderneming (van Loo & de Grip, 2002). De beloning is dan ook een cruciaal middel tot motivatie en een maatstaf voor de waardeproductiviteit van de manager (Vergauwen, 1996). Flexibiliteit en variabiliteit in de beloningen zijn van groot belang in snel veranderende omgevingen, in die zin zelfs dat een verandering in de omgeving zou moeten leiden tot een wijziging in de loonstructuur (Vergauwen, 1996). De motivatie om zich voor iets in te zetten wordt bepaald door de verwachting dat aan iemands prestatie een specifieke opbrengst zal verbonden zijn. De samenhang moet echter waar te nemen
53
zijn indien men motivatie als gevolg wil (Thierry, 2002).
Indien de manager geregeld de
samenhang waarneemt tussen zijn eigen prestaties en de ontvangen beloningen, zal hij verwachten dat hij door zijn activiteiten die samenhang kan beïnvloeden, met als resultaat dat zijn motivatie om beter te presteren aanwezig zal zijn, wanneer hij de beloning aantrekkelijk vindt (Thierry, 2002,pg 85).
De beloning waarvan verondersteld wordt de belangrijkste te zijn is de monetaire beloning, zoals bijvoorbeeld een verhoging van het salaris, de bonus en dergelijke meer. Volgens Deci (1972) is de monetaire beloning echter contraproductief. Het doet namelijk de motivatie van de managers verminderen aangezien de intrinsieke beloningen inkrimpen. De niet-monetaire incentives zijn volgens hem van groter belang.
4.2.2 Rechtvaardigheid De beoordelingsprocessen moeten op een rechtvaardige manier verlopen, want de acceptatie ervan is van groot belang. (de Bruin, 2005; Thierry, 2002) Er heersen echter vier vormen van rechtvaardigheid op het vlak van beoordelen. De eerste vorm is de verdelende rechtvaardigheid, die betrekking heeft op de inhoud van de beoordeling die de manager krijgt. Ten tweede moet er ook een procedurele rechtvaardigheid heersen, wat wil zeggen dat het beoordelingsproces correct en eerlijk moet verlopen. De derde vorm is de interpersoonlijke rechtvaardigheid. Deze gaat over het respect waarmee de beoordelaar de manager beoordeelt. Tenslotte moet er ook bijkomende uitleg gegeven worden aan de manager over zijn beoordeling, dit is de informationele vorm van rechtvaardigheid. (Thierry, 2002)
4.2.3 Vertekeningen Beoordelingen kunnen vertekend zijn op verschillende manieren. Bij een eerste soort hemelt de beoordelaar de beoordeelde op, met andere woorden heeft hij een te goede score. Deze vertekening is beter gekend als het Halo-effect. Daartegenover staat het Horn-effect, waarbij alle dimensies negatief beoordeeld worden. De derde vorm is de toegeeflijkheid waarbij alle managers vrij positief beoordeeld worden. Tenslotte bestaat er nog een vorm van vertekening waarbij de beoordelaar de beoordeling volledig van de omgeving laat afhangen. Een voorbeeld ter illustratie. Manager A heeft 80% van zijn vooropgestelde doelen bereikt. In een onderneming waar geen objectieve beoordelingscriteria voor handen zijn, i.e. waar de graad van beoordeling niet op een vooraf vastgestelde wijze gelieerd wordt aan het bereiken van een bepaald percentage van de doelstellingen (zo kan 60%
54
matig zijn, 70% is goed, 80% is zeer goed, …), zal de beoordeling van manager A afhankelijk zijn van de omgeving. Zo zal manager A een betere beoordeling krijgen in een onderneming waar de gemiddelde manager 60% van de doelen haalt, dan in een onderneming waar de gemiddelde manager 90% bereikt. Er weze opgemerkt dat het bestaan van objectieve beoordelingsmaatstaven niet uitsluit dat de beoordelaar die op zijn eigen subjectieve manier bijschaaft. In het empirisch onderzoek wordt nagegaan hoe dit in de werkelijkheid gebeurt. (Thierry, 2002)
4.2.4 Performantie Performantie kan algemeen gedefinieerd worden als de efficiëntie waarmee input wordt omgezet in output. Performantie is dan ook niet gedefinieerd door de acties zelf maar wel door de evaluatie van de acties. Dit heeft als gevolg dat enkel de acties die gemeten worden als performantie worden aanzien. Algemeen kan gesteld worden dat het de performantie van managers is, dat beoordeeld en beloond wordt. (Campbell et al. 1993; Sonnentag & Frese, 2002) Performantie is niet alleen van belang voor de onderneming inzake het bereiken van de doelstellingen, maar ook van groot belang voor de manager zelf. Het niet bereiken van doelstellingen kan namelijk ervaren worden als persoonlijke faling. (Van Scotter, Motowidlo & Cross, 2000) Borman en Motowidlo (1993) definiëren performantie als een multi-dimensioneel concept en maken een onderscheid tussen taak-en contextuele performantie. Taakperformantie refereert naar de vakkundigheid waarmee een individu handelingen stelt die bijdragen tot de technische kern van de organisatie. Die bijdrage kan zowel direct als indirect zijn. Eerstgenoemde bijdrage wordt vooral geleverd door de productiewerkers, laatstgenoemde door de managers. Contextuele performantie daarentegen refereert naar activiteiten die niet bijdragen tot de technische kern, maar die de organisationele, sociale en psychologische omgeving ondersteunen. Contextuele performantie is bijvoorbeeld het helpen van collega’s, werkprocedures proberen verbeteren en dergelijke meer.
De reden waarom de performantie van managers zou moeten worden geëvalueerd is tweeledig (Raith, 2005): enerzijds moet de evaluatie de managers incentives geven om hun autoriteit optimaal te gebruiken en anderzijds moet ze nagaan wat de bijdrage van elke manager is aan de totale waarde van de organisatie. De bijdragen van de managers zullen echter gestimuleerd moeten worden om zo te resulteren in een hoog performantieniveau en in het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Dit gebeurt vaak door het zetten van concrete doelstellingen in tegenstelling tot ‘doe uw best’- doelstellingen (Locke en Latham, 1990). Dit effect wordt daarenboven nog in de hand gewerkt door het geven van taakgerelateerde feedback (Kluger & DeNisi, 1996).
55
4.3 Afwegingen 4.3.1 Variabele versus vaste beloning 4.3.1.1 Definitie
Vaste beloning is de beloning die een manager ontvangt onafhankelijk van zijn prestaties. Variabele of prestatieafhankelijke beloningen daarentegen zijn deze waarvan de hoogte wel afhankelijk is van de geleverde prestaties (de Bruin et al., 2005). Deze prestaties kunnen op verschillende aspecten betrekking hebben. Het kan gaan om het gedrag van de managers of de inspanningen die ze leveren. Ten tweede kunnen prestaties betrekking hebben op de resultaten van die gedragingen, bijvoorbeeld dankzij de inspanningen heeft de manager twintig nieuwe klanten binnengehaald. Ten derde kunnen prestaties ook slaan op doelstellingen, targets die moeten gehaald worden. Wanneer de doelstelling gehaald wordt, krijgt men de variabele beloning. Tenslotte kan het ook gaan om een combinatie van de vorige drie. (de Bruin et al., 2005) Wanneer het echter gaat om resultaten waarop men beoordeeld wordt, zal men wel met één aspect rekening moeten houden en dat is dat de managers deze resultaten ook werkelijk kunnen beïnvloeden (Thierry, 2002).
Prestatieafhankelijke beloningen bestaan uit interne en externe beloningen. Interne beloningen zijn bijvoorbeeld het gevoel iets bereikt te hebben, trots te kunnen zijn over zijn prestaties, het gevoel succesvol te zijn en dergelijke meer. Externe beloningen zijn promotie, financiële vergoedingen en erkenning (Bruggeman & Slagmulder, 2001) Er weze opgemerkt dat variabele beloningen zowel kunnen toegekend worden aan één enkel individu als aan een volledige groep. 4.3.1.2 De mate van prestatieafhankelijkheid De vraag die echter moet gesteld worden is in hoeverre de beloning van managers afhankelijk moet zijn van prestaties? Gomez-Mejia en Balkin (1992) concluderen uit hun onderzoek dat bedrijven die zich in een onstabiele omgeving bevinden een beloning aan managers zullen verschaffen die bestaat uit een klein deel vaste en een groot deel resultaatafhankelijke beloning.
56
Thierry (2002) is daarentegen de mening toegedaan dat het beter is enkel gebruik te maken van vaste beloningen in een zeer wisselvallige omgeving. De managers zullen in een omgeving waar niks zeker is, ook de resultaten niet, enige zekerheid willen en dit hebben ze wanneer zij elke maand op een vaste beloning kunnen rekenen die van niks afhankelijk is. Dit is echter een vrije keuze van de onderneming. Stroh et al. (1996) leiden dan weer uit hun onderzoek af dat managers in meer geprogrammeerde functies minder naar hun resultaten worden beloond dan managers die zich engageren in turbulent werk. Uit onderzoek blijkt daarenboven dat resultaatafhankelijke beloningen meer voorkomen in bedrijven met een prospectorstrategie dan in bedrijven met een defenderstrategie (Thierry, 2002). In de praktijk kan men vaststellen dat het beloningspakket van managers meestal is samengesteld uit een combinatie van beide beloningscomponenten, vast en variabel (Lubberink en Plantinga). Dit variabel deel wordt ook de incentivecomponent genoemd (Bushman et al. 1996). Wanneer men dit grafisch voorstelt ziet de beloningscurve er convex uit (zie figuur 4.1). Managers krijgen immers een vaste beloning en wanneer zij een bepaald resultaat halen, krijgen zij daar nog een deel bovenop, de bonus genaamd11 (Lubberink & Plantinga).
Beloning
winst
Figuur 4.1: De beloning van managers (indien met winsttarget wordt gewerkt) Bron: Lubberink & Plantinga
Met de variabele beloning probeert men het probleem verbonden aan de ‘Agency theorie’ op te lossen. Volgens de Agency Theorie moet de manager (agent) handelen in lijn met de doelstellingen van de aandeelhouder-eigenaar (principal). Wanneer men echter de manager een vast salaris toekent, zal deze geen direct belang hebben bij de financiële prestaties van de
11
Zie infra
57
onderneming. Via de variabele beloning kunnen de belangen van de aandeelhouders en de managers meer op één lijn gebracht worden (Lubberink & Plantinga).
Er duiken echter een aantal problemen op met deze convexe beloningsstructuur. Het eerste probleem betreft de subjectieve beoordeling, waarbij bij ondermaatste prestaties vaak de bonus toch nog wordt uitgereikt (Haenen, 2003). Het tweede probleem betreft manipulaties. De prestatiemaatstaf kan namelijk getimed worden aan de hand van boekhoudkundige trucs. Bijvoorbeeld in het eerste jaar de winst zeer beperkt houden om dan in het tweede jaar een enorme winst te boeken en dus een veel grotere bonus in de wacht te slepen (Lubberink & Plantinga). In 4.3.6 wordt dieper ingegaan op beide problemen. Het derde probleem (Lubberink & Plantinga) is dat manager de keuze van de maatstaf en de hoogte van de target zal beïnvloeden. Hij zal daarin de meest haalbare combinatie willen verkrijgen. Dit laatste probleem noemt men ‘Hurdle-management’.
Tosi et al. (1997) verkondigen dat resultaatafhankelijke beloningen minder voorkomen in de praktijk naargelang het aantal dienstjaren. Volgens hen is het namelijk zo dat hoe langer een manager in dienst is, hoe minder de beloning resultaatafhankelijk is. De reden hiervoor is ofwel dat de manager meer invloed krijgt op de Raad van Bestuur en dus op die manier zelf zijn beloning voor een groter deel minder resultaatafhankelijk maakt, ofwel heeft dit als reden dat de Raad van Bestuur de manager inmiddels kent en weet hoe deze te werk gaat.
4.3.1.3 Functiebeloning Een resultaat van het toenemend gebruik van resultaatafhankelijke beloningen is dat functiebeloning minder en minder wordt toegepast. “Functiebeloning is de geldelijke vergoeding voor de relatieve zwaarte van de functie en daaraan gekoppelde verantwoordelijkheden en gewenste output. Persoonlijke vaardigheden van individuele medewerkers blijven daarbij buiten beschouwing” (de Bruin et al., 2005).
Functiebeloning is dus één van de klassieke
beloningssystemen, waarbij elke werknemer een duidelijke functie heeft, duidelijk omschreven taken en daar ook op beoordeeld wordt. Heden ten dage is het echter zo goed als onmogelijk om de taak van een medewerker in een bedrijf perfect te omschrijven aangezien nu van elke medewerker multi-inzetbaarheid vereist wordt. Om aan deze vereiste te voldoen wordt aan broadbanding gedaan (de Bruin et al., 2005). Hierbij worden de functies in brede functieklassen ingedeeld, waarbij er per klasse een bepaalde minimum en maximum beloning zal gelden. Hoe hoog de beloning effectief zal zijn, zal afhangen van de prestaties van de medewerker. De mogelijkheid bestaat dat zwaardere functies samen zitten met lichtere functies binnen één klasse. Het nadeel hiervan is dat sommige mensen zich ondergewaardeerd zullen voelen wanneer zij in een zelfde klasse terecht komen als functies die oorspronkelijk van een lager niveau waren. Het
58
voordeel ervan is dat een medewerker verschillende functies kan hebben binnen dezelfde band. Men kan dus overschakelen naar een andere functie zonder van klasse te moeten veranderen, wat een zeer effectief voordeel is in onstabiele omgevingen (de Bruin et al. 2005). Bedrijven die evenwel geen gebruik maken van broadbanding zijn deze waarin technologie en productie van groot belang zijn en vooral betrouwbaar moeten zijn, bijvoorbeeld een energiecentrale. Daar is het van enorm belang dat de functies strak afgebakend zijn en mogen de medewerkers geen individuele vrijheid in hun job genieten (de Bruin et al. 2005).
4.3.1.4 Benchmarking Benchmarking kan beschouwd worden als een bijzondere vorm van prestatiemeting. Meestal zal men bij evaluatie van de prestaties nagaan wat het verschil is tussen de werkelijke prestatie en de gewenste prestatie en hierop de beloning baseren (Prins, 1997). Maar dit kan ook op een andere manier gebeuren, namelijk door het prestatieniveau van de ene organisatie te vergelijken met het prestatieniveau van de vergelijkingspartner. Deze vergelijkingspartner noemt men een ‘benchmark’. Deze kan zowel intern als extern zijn. Men kan de prestaties vergelijken met andere uit de organisatie (intern) of men kan vergelijken met een concurrent, met de volledige sector waarin men opereert of met de ‘best-in-class’ – organisatie (extern). Op basis hiervan kan men verbeteringsmogelijkheden identificeren en implementeren (Prins, 1997, pg 23).
4.3.2 Targets versus geen targets Wanneer men gebruik maakt van variabele beloningen moeten deze aan iets kunnen getoetst worden, dus in dit verband is er zeker een noodzaak aan targets. Wanneer geen gebruik gemaakt wordt van variabele beloningen hebben we ook geen targets nodig, aangezien hetgeen de managers verdienen onafhankelijk en vast is. (de Bruin et al. 2005) Wanneer de prestaties betrekking hebben op doelstellingen is het vanzelfsprekend dat er targets moeten gezet worden. Het enige waar men hier rekening mee moet houden is dat de doelstelling SMART is. Ze moet namelijk specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden zijn (de Bruin et al. 2005). Wanneer de prestaties betrekking hebben op gedrag, inspanningen en dergelijke meer moet ook geweten zijn wanneer men van goed gedrag spreekt en wanneer het gedrag slecht is. De beoordelaar zal de prestatie beoordelen op basis van enkele maatstaven die zowel objectief als subjectief kunnen zijn. Meestal zal men hier te werk gaan met schalen. Bijvoorbeeld een vijfpuntenschaal met als waarden slecht, matig, voldoende, goed en zeer goed. Aan elk punt hangt men dan een score vast en bepaalt men wat de minimumscore moet zijn opdat men kan spreken van een goede prestatie. Men zal voor elk kenmerk, bijvoorbeeld voor gedrag, de score bepalen en deze sommeren tot een totaalscore. (de Bruin, et al. 2005)
59
4.3.3 Financiële maatstaven versus niet-financiële maatstaven Vele bedrijven beoordelen en belonen de performantie van hun managers door gebruik te maken van financiële maatstaven zoals netto-inkomsten, return on investment, cashflow, … Reeds enkele jaren is het gebruik van niet-financiële maatstaven in managementevaluatie echter aan een opmars begonnen. Niet financiële maatstaven zijn bijvoorbeeld marktaandeel, efficiëntie, productiviteit, productkwaliteit, klantentevredenheid, vriendelijkheid en dergelijke meer. (Ittner et al., 1997) Bedrijven met een innovatieve prospector strategie of een differentiatiestrategie12 zullen meer gebruik maken van de niet-financiële maatstaven dan bedrijven die een strategie van kostenleiderschap of een ‘defenderstrategie’ genieten. (Ittner et al. 1997, pg 232)
Er werd reeds in hoofdstuk twee vermeld dat innovatie in een turbulente omgeving van groot belang is, dus is de differentiatiestrategie daar hoogstwaarschijnlijk de beste oplossing. Aangezien in die strategie veel gebruik gemaakt wordt van niet-financiële maatstaven concludeer ik het volgende: de beoordeling in een veranderende omgeving zal meer gebaseerd zijn op nietfinanciële maatstaven. Ook Ittner (1997) geeft duidelijk aan dat niet-financiële maatstaven noodzakelijk zijn, want wanneer men zich enkel op de financiële maatstaven baseert, zal dit geen efficiënte methode zijn om de managers te motiveren om te handelen naar de doelstellingen en de wensen van de eigenaars van de onderneming13. Banker et al. (2000) geven als reden voor het frequenter gebruik van niet-financiële maatstaven dat deze betere indicatoren zijn voor de toekomstige financiële performantie. Niet-financiële maatstaven zoals bijvoorbeeld klantentevredenheid reflecteren het effect van huidige managementacties waarvan men het effect in financiële maatstaven niet zo vlug zal zien. Banker et al. (2000, pg 67) concluderen hieruit dat niet-financiële maatstaven belangrijke indicatoren zijn voor de financiële maatstaven. Een voorbeeld zal dit verduidelijken. Stel men richt zich op het verbeteren van het aspect klantentevredenheid. Wanneer men dit verbetert, zou dit moeten resulteren in een betere financiële maatstaf, namelijk de ontvangsten. Hoge klantentevredenheid leidt tot hoge klantentrouw en hoge klantenwerving, wat de inkomsten zal vergroten. Dus als men zich richt op de niet-financiële performantiemaatstaf zal later blijken dat ook de financiële maatstaf verbetert. (Banker et al., 2000)
Er gelden echter ook een aantal nadelen of moeilijkheden met betrekking tot niet-financiële maatstaven. Zo moet men in staat zijn om de juiste maatstaven te kiezen uit de honderdtallen niet12 13
Zie supra Dit is het principal-agent probleem.
60
financiële maatstaven die er bestaan. De BSC (zie hoofdstuk 3) kan hierbij hulp bieden. Men moet, zoals ook in hoofdstuk drie vermeld, er vooral op toezien dat deze maatstaven gelinkt zijn aan de strategie die heerst in de onderneming. (Ittner & Larcker, 2003) Hiervoor werd reeds vermeld dat volgens Banker et al. (2000) de niet-financiële maatstaven een belangrijke indicator zijn voor de financiële maatstaven. Echter hangt hier volgens Ittner en Larcker (2003) een voorwaarde aan vast. Er moet namelijk een link bestaan tussen de nietfinanciële maatstaf en de financiële resultaten. Vele managers leggen deze link echter niet of zij veronderstellen dat de link aanwezig is en dat deze evident is, niks is echter minder waar. Het probleem dat hieruit ontstaat is dat er te veel aspecten zullen gemeten worden en veel ervan irrelevant zullen zijn (Ittner & Larcker, 2003).
4.3.4 Financiële beloning versus niet financiële beloningen Financiële beloningen zijn onder andere een salarisverhoging, bonussen, aandelenopties enzovoort. Niet-financiële beloningen, vaak informele beloningen genoemd, zijn onder andere waardering, erkenning, promotie en meer autonomie. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
Financiële beloningen kunnen een krachtige impact hebben op het gedrag van iedereen die geld waardeert. Maar ze werken niet steeds effectief, zoals bijvoorbeeld de bonus (zie verder) die soms toch wordt uitgereikt ook al waren de prestaties minder goed (Bruggeman & Slagmulder, 2001). Daarenboven zal er een sterke demotivatie ontstaan wanneer de financiële beloning verlaagd wordt, net zoals het niet krijgen van een bonus bijvoorbeeld als straf gezien wordt. Kortom, financiële beloningen bevorderen de groepsgeest niet (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pg 216). Bedrijven die dit probleem willen vermijden, werken niet meer met een prestatieafhankelijk salaris maar met een vast.
Niet-financiële beloningen zorgen voor een sterk motiverende werking. Volgens Maciariello en Kirby (1994) is het zelfs zo dat managers in een onevenwichtige en onstabiele omgeving veel meer behoefte hebben aan veiligheid en zekerheid. Dus hecht men in tijden van grote onzekerheid veel meer belang aan de niet-financiële beloningen. Ook volgens Joiner (1994) nemen de nietfinanciële beloningen een belangrijke plaats in.
61
4.3.5 Budgetteren versus niet budgetteren 4.3.5.1 Algemeen Om de managers te kunnen evalueren is het nodig om één of andere vorm van standaard te hebben waartegenover de metingen van de performantie kunnen beoordeeld worden (Otley, 1978). Deze standaard zou zowel aspecten van effectiviteit –is de manager het juiste aan het doen?- als aspecten van efficiëntie –is hij aan het handelen met een minimum aan middelen?- moeten inhouden. Een budget kan hierin een belangrijke rol spelen aangezien het zowel efficiëntie als effectiviteit specifieert. Het budget geeft namelijk weer wat de verwachte output is (effectiviteit) en het specifieert in detail welke middelen nodig zijn om de output te verkrijgen (efficiëntie). (Otley, 1979)
4.3.5.2 Definitie Zimmerman (2000,pg 238) geeft de volgende definitie van een budget: “budgets are an integrated part of the organization’s performance evaluation and decision rights partitioning system.” Daarnaast geven ook Horngren et al. (2000, p 883) een definitie: “a budget is a quantitative expression of a proposed plan of action by management for a future time period and is an aid to the coordination and implementation of the plan.”
Bruggeman & Slagmulder (2001, pg 139)
geven de volgende verklaring voor een budget: “het budget is een financieel plan dat gewoonlijk een periode van één jaar beslaat. Het omvat een samenvatting van de geplande kosten en opbrengsten die voortvloeien uit de bedrijfsactiviteiten op korte termijn.”
4.3.5.3 Het budgetteringsproces De cyclus van het budgetteren bestaat uit verschillende fasen waarbij vertrokken wordt van de strategische planning van de onderneming. In een eerste fase stelt men het budget op, men gaat namelijk na hoe hoog men het budget kan stellen om uiteindelijk het te halen jaarbudget vast te stellen. Hierin kunnen twee vormen onderscheiden worden, namelijk bottom-up en participatief budgetteren. Bottum-up budgetteren is een zelfstandige vorm van budgetteren waarbij elke divisie haar eigen budget opmaakt. Bij participatief budgetteren ligt de verantwoordelijkheid steeds bij het
topmanagement,
maar
wordt
inspraak
gegeven
aan
de
ondergeschikte
managers/divisiemanager. Aangezien bottum-up budgetteren het nadeel vertoont dat managers het budget veel te ruim zouden nemen14 om zichzelf veilig te stellen in het bereiken van de doelstellingen, wordt meestal geopteerd voor de laatste vorm. (Bruggeman & Slagmulder, 2001)
14
Het veel te ruim nemen van het budget om zichzelf veilig te stellen noemt men ook vaak ‘het inbouwen van slack’.
62
Bij het opstellen moeten daarenboven enkele richtlijnen in acht worden genomen (Bruggeman & Slagmulder, 2001): -
Motivatie zal afhankelijk zijn van de moeilijkheid van de budgetten. Sommige bedrijven opteren voor realistische budgetten, wat wil zeggen dat men pas budgetten aanvaardt als de kans groot is dat ze zullen gehaald worden. Andere bedrijven opteren dan weer voor uitdagende budgetten waar de managers het moeilijk zullen hebben om deze budgetten te bereiken en zichzelf zullen moeten overtreffen. Algemeen geldt echter dat het budget haalbaar, maar uitdagend moet zijn. (Bruggeman & Slagmulder, 2001).
-
Het budget moet in lijn liggen met de strategie van de organisatie.
-
Er moet nagegaan worden of het budget niet te optimistisch is. Een voorbeeld hierbij is dat men een doel stelt om op korte termijn te halen, terwijl dit enkel mogelijk is op lange termijn.
-
Het budget mag ook niet te pessimistisch zijn, het mag niet te gemakkelijk te halen zijn, het moet uitdagend blijven.
-
Er moet nagegaan worden of de ene afdeling zich niet meer moet inzetten dan de andere om het budget te bereiken.
In een tweede fase worden de resultaten gemeten en wordt het budget opgevolgd, waarbij de werkelijke prestaties vergeleken worden met het budget. Hierbij kunnen twee varianten onderscheiden worden. Enerzijds kent men de losse budgetcontrole waarbij tussentijdse metingen worden gedaan en waarbij eventuele afwijkingen vaak door de vingers worden gezien. De topmanagers vertrouwen er namelijk op dat de divisiemanagers deze afwijkingen tegen het einde van de budgetperiode wel zullen weggewerkt hebben. Anderzijds is er de strakke controle, waarbij ongewenste afwijkingen niet getolereerd worden.
In een verder fase, namelijk op het einde van de budgetperiode, zullen de afwijkingen aan het licht worden gebracht en moeten deze gerapporteerd worden aan de bevoegde manager die zich hiervoor zal moeten verantwoorden en acties zal moeten ondernemen om de problemen uit de weg te ruimen.
Na de rapportering en de evaluatie volgt dan uiteindelijk de eventuele beloning van de managers (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pg 139). In sommige organisaties, waar het budget enkel dient als richtlijn, zal de beloning evenwel niet gebaseerd zijn op het halen van het budget (Van Horn, 2002). In andere organisaties worden de managers echter wel strikt afgerekend op de mate waarin zij in staat waren te handelen binnen de grenzen van het budget, dit noemt men ook de ‘budgetconstrained style’ (Van Horn, 2002). Hoe groter de aandacht van een onderneming naar ‘het
63
binnen het budget blijven’, hoe groter de kans dat de managers daarop worden beoordeeld en logischerwijs ook worden beloond (Hansen & Van der Stede, 2004).
4.3.5.4 Functies van het budget Diverse functies kunnen aan een budget worden toegeschreven. De eerste functie van het budget is ‘strategic control’. Dit is ervoor zorgen dat de organisatie haar activiteiten uitvoert in lijn met de strategie van de organisatie. De tweede functie is ‘financial control’, waarbij wordt gezorgd dat de activiteiten voldoen aan de rendementseis van de aandeelhouders. De derde functie is ‘risk control’: dit is er voor zorgen dat de organisatie haar activiteiten uitvoert binnen een beleidsmatig vastgestelde range van mogelijkheden en risico’s. (van Horn, 2002)
4.3.5.5 Negatieve aspecten van budgetteren De budgetten komen onder vuur te liggen. Dit is te merken aan de vele verschenen artikels die de budgetten in vraag stellen en de afschaffing ervan promoten. Hieruit is zelfs een Beyond Budgeting Group opgericht die het disfunctioneel gedrag wil vermijden (Hansen et al., 2003). Ook Govindarajan (1986) verklaart dat budgetten minder zullen voorkomen in turbulente omgevingen. Hieronder
wordt
een
groot
aantal
nadelen
en
problemen
opgesomd
die
aan
het
budgetteringsproces gekoppeld zijn.
Het budget wordt vooral verweten dat het een jaarlijks strak ritueel is, waaraan de onderneming gedurende twaalf maanden verbonden is. Budgetten worden namelijk zelden tijdens het jaar geüpdate en blijven dus het volledige budgetjaar hetzelfde (Hansen et al. 2003). Hope en Fraser vermelden zelfs dat budgetten tegen de tijd dat ze effectief in werking treden reeds verouderd zijn, zeker in een turbulente omgeving waar niks meer stabiel is (Hope & Fraser, 1997). Vandaar dat wanneer men gebruik maakt van deze budgetten, deze een onoverbruggelijke barrière vormen voor veranderingen (Hansen et al., 2003) . Reeds eerder werd vermeld dat om een wendbare onderneming te zijn, men moet omschakelen naar decentralisatie van de onderneming in plaats van het traditionele top-down systeem waarin de beslissingen genomen worden door iemand aan de top. Aangezien men in de hedendaagse concurrentiële omgeving rekening moet houden met onder andere de wensen van de klant zou het beter zijn door leden van de organisatie die dichter bij de klant staan enige beslissingsbevoegdheid te geven (Bunce, 2005). Kortom decentralisatie is een noodzaak. Echter werkt budgetteren ook dit tegen, aangezien de principes van budgetteren allemaal centrale controle veronderstellen (Bunce 2005).
Vele managers die geëvalueerd worden op basis van het halen van hun budgetten zullen zichzelf beschermen tegen het niet halen van de budgetten (Lukka 1988; Otley 1978). Dit kunnen ze doen door speling (‘slack’) in te bouwen in de budgetten zodat het eenvoudiger is om binnen de
64
grenzen van het budget te blijven. Of een andere mogelijkheid is het manipuleren van de gegevens om zo hun prestaties beter te doen lijken (Otley, 1978). Wanneer de beloning echt afhangt van het ‘binnen de budgetgrenzen blijven’ zullen de managers er ook op gebrand zijn om die budgetten te halen wat op zich veel stress veroorzaakt en waardoor efficiëntie geen aandacht meer krijgt (Otley, 1978). Bijvoorbeeld zullen zij zo gefocust zijn op het halen van het budget in hun afdeling dat zij niet meer zullen samenwerken met andere afdelingen aangezien zij daar toch niet voor beloond worden (de Waal et al., 1999). Daarenboven zullen zij zich vooral richten op korte termijn resultaten, wat innovatie zeker niet bevordert (Hitt et al. 1996). Dit moet echter genuanceerd worden. Volgens Van der Stede (2000) hangt dit samen met de strategie die de onderneming volgt. Wanneer we de strategieën van Porter hieraan linken, blijkt uit onderzoek dat een onderneming die werkt met een differentiatiestrategie minder strenge budgetcontroles ondergaat, waardoor dus ook minder budgetslack zal ingebouwd worden en er bijgevolg een veel grotere graad van flexibiliteit heerst om in te spelen op de veranderingen in de omgeving. Simons (1988) beaamt dit echter niet. Hij vindt dat er meer formele controles zouden moeten zijn wanneer je strategie bekijkt in relatie met de grote onzekerheid in de omgeving. Dus meer controles in plaats van minder omdat onzekerheid de nood aan informatie vergroot.
Kenmerkend voor de budgetten is dat deze zich richten op kostenreductie en omzet. Zij demotiveren de managers aangezien ze geen rekening houden met kennis en kapitaal en eerder waarde vernietigen dan creëren. (de Waal et al., 1999; Hope & Fraser, 1997).
4.3.5.6 Oplossing voor de problemen In hoofdstuk 2 werd er reeds uitvoerig gehandeld over de vele veranderingen in de omgeving en de ondernemingen die zich hier aan moeten aanpassen. Het budget, zoals uit de problemen reeds is af te leiden, vormt echter een barrière voor de onderneming om wendbaar te zijn (Bunce, 2005). Het is namelijk zo dat de budgetten wel nuttig zijn voor de interne effectiviteit, maar niet voor de externe effectiviteit aangezien het geen signalen geeft wanneer er zich veranderingen in de omgeving voordoen (Ekholm & Wallin, 2000). De Beyond-Budgeting groep (BB-groep) zal dit disfunctioneel gedrag willen vermijden door het starre budget te vervangen (Hansen et al.,2003). Evenwel blijkt uit onderzoek van Ekholm en Wallin dat niet veel bedrijven er aan denken om het jaarlijks budget te verwerpen ondanks dat deze akkoord zijn met de nadelen van budgetten. De oplossing bestaat er meestal in om het jaarlijks budget aan te vullen met bijvoorbeeld rolling forecasts en de BSC (zie hoofdstuk 3) of te vervangen door Activity Based Costing (ABC).
Een onderneming die gebruik maakt van rolling forecasts moet niks veranderen aan de manier waarop ze de budgetten opstelt, ze moet enkel het proces meerdere keren per jaar doen (de Waal, 2001). De budgetten worden dan op maandelijkse of kwartaal basis gezet (Hope & Fraser, 1999).
65
De belangrijkste voordelen van rolling forecasts zijn dat het systeem heel flexibel is, het niet zo obligatoir is en er geen gebruik wordt gemaakt van verouderde cijfers (Hope & Fraser, 1999). Het nadeel evenwel van deze verhoogde frequentie aan budgetteren is, naar mijn insziens, dat gans dit proces belooft nog tijdrovender te zijn dan wat de eenmalige budgettering reeds is.
Naast
rolling
forecasts
kan
ook
gebruik
gemaakt
worden
van
ABC
tijdens
het
budgetteringsproces, wat de naam Activity Based Budgeting kreeg. ABC werd ingevoerd om tegemoet te komen aan de tekortkomingen van de traditionele kostprijssystemen waarin voornamelijk gebruik werd gemaakt van geproduceerde eenheden en machine-en directe arbeidsuren als verdeelsleutels. Door veranderingen in de economische omgeving werden traditionele kostprijssystemen ontoereikend en via de techniek van ABC moeten indirecte kosten niet meer worden verdeeld over de kostenobjecten met behulp van allerlei verdeelsleutels, maar worden de kosten verzameld in activiteiten en toegerekend aan kostenobjecten op basis van het gebruik van activiteitsdrijvers. (Cooper, 1988)
Een ander alternatief voor de traditionele budgetten is dat de budgetten opgesteld worden door gebruik te maken van benchmarks, zowel interne als externe. Bij externe benchmarks baseert men zich op de beste concurrenten. Bij interne benchmarks baseert men zich op andere BU’s binnen de organisatie. Het is moeilijk om de budgetten gebaseerd op benchmarks te betwisten aangezien het voor anderen (de concurrenten) haalbaar was. (Hansen et al.,2003)
Alternatieven zoals rolling forecasts, Balanced Scorecard, activity based costing en dergelijke meer lossen volgens de Waal et al. (1999) wel allemaal een deeltje van het probleem op, maar eigenlijk moet op zoek gegaan worden naar een alles omvattende oplossing. Hierbij is men uiteindelijk tot een model gekomen, met name het Beyond Budgeting Performance Model (BBPM). De basiskenmerken van dit model zijn dat de managers moeten accepteren dat alle medewerkers activa zijn en geen middelen, dat de winsten van de klanten komen en niet van de producten en dat het streven naar waarde belangrijker is dan het verlagen van de kosten. (de Waal et al. 1999) Waar men zich vroeger vooral focuste op het halen van het budget moet men zich nu baseren op de relatieve prestaties van de managers. Daarnaast moet men zich niet enkel meer focussen op de individuele prestatie, maar ook op de prestaties van de Business Units en de gehele organisatie. (de Waal et al., 1999) Zoals in het begin vermeld, zijn er (nog) niet veel ondernemingen die zich reeds van de budgetten ontdaan hebben. Organisaties die dit wel reeds deden, zijn IKEA en Volvo Cars. Uit deze organisaties werd afgeleid hoe ondernemingen zonder budgetten te werk gaan en daaruit werd dan het BB-PM model gevormd. Er moet echter opgemerkt worden dat dit model geen universeel
66
toepasbaar model is, maar er heel wat variaties kunnen gemaakt worden volgens de geschiktheid per organisatie (de Waal et al., 1999). Hieronder wordt dit model visueel voorgesteld en wordt dieper ingegaan op de verschillende aspecten ervan (de Waal et al., 1999).
St im
1. Stel maximale doelen
BB-PM
erb
ete
rin g
3. Onderbouw inzet alle middelen
4. Coördineer over grenzen heen
e to
t ms eko
5. Stel alle kosten ter discussie
d ge
6. Stel eenduidige prognoses vast
rg ro ei en v
2. Ontwikkel innovatieve strategieën
8. Motiveer door toepassen ‘peer pressure’
7. Gebruik ‘leading’ indicatoren
ul ee
na Ma
r lee u m Sti
i bit m a
ee
n ni
e ati v no
M a na g
e w aar de
Figuur 4.2: het Beyond Budgeting Performance Model Bron: de Waal et al. 1999
1. Stel maximale doelen Er moeten doelstellingen opgesteld worden niet om het budget te overtreffen, maar om de lange termijn waarde te maximaliseren en om concurrenten te overtreffen.
2. Ontwikkel innovatieve strategieën Het topmanagement moet de strategie bepalen en de waarden, normen en grenzen vastleggen waarbinnen iedereen mag werken. Deze strategie moet vertaald worden naar de laagste niveaus in de organisatie en er moet voor gezorgd worden dat het strategieontwikkelingsproces geen jaarlijks top-down gebeuren is, maar wel een continu en open proces.
67
3. Onderbouw de inzet van alle middelen De middelen die een onderneming nodig heeft, mogen niet beheerd worden op basis van de korte termijn budgetallocatie maar wel op basis van de verwachte waardecreatie die deze middelen met zich meebrengen gedurende de levensloop van de investering.
4. Coördineer over de grenzen heen De senior managers moeten de locale managers helpen bij het zoeken naar best practices en zij moeten het delen van kennis stimuleren door de hele organisatie heen. Er mag dus niet bestuurd worden via afdelingsbudgetten maar wel via oorzaak-gevolg relaties over de BU’s heen. Hierbij is de BSC bijzonder ondersteunend.
5. Stel alle kosten ter discussie Men moet zich niet bezighouden met de kosten van dit jaar te bekijken en te onderzoeken of deze ten opzichte van vorig jaar verlaagd of verhoogd moeten worden, maar men moet enkel onderzoeken of bepaalde kosten toegevoegde waarde opleveren. Er is dus een verschuiving van kosten naar waarde. Hierbij zijn de Activity Based modellen nuttig.
6. Stel eenduidige prognoses vast Deze prognoses zijn van groot belang aangezien het topmanagement hiermee continu een beeld kan vormen van de huidige en toekomstig verwachte prestaties van de BU’s. Deze prognoses worden gevormd op basis van rolling forecasts. De lijnmanagers worden hier niet op afgerekend, met andere woorden hun beloning hangt er niet aan vast, vandaar dat zij een eerlijk en accuraat beeld zullen schetsen van hun business unit. Op basis van deze prognoses zal men de strategie managen en zal men, indien nodig, strategische beslissingen nemen.
7. Gebruik ‘leading’ indicatoren De onderneming gebruikt beter geen grote hoeveelheid aan gedetailleerde rapporten om de prestaties in te schatten. Het is beter om gebruik te maken van een gelimiteerd aantal belangrijke vooruitkijkende (leading) en achteruitkijkende indicatoren om de prestaties van de organisatie te volgen.
8. Motiveer door het toepassen van ‘peer pressure’ Baseer beloningen van managers niet op individuele financiële doelen maar op de prestaties van de BU en de organisatie als geheel. Men maakt dus niet langer gebruik van onderhandelde doelen maar men legt een minimumprestatie op en men evalueert de progressie van de manager in vergelijking met de andere managers. Hierdoor bestaat een competitiedrang die krachtiger kan zijn dan de financiële motivatiemiddelen.
68
4.3.6 Bonussystemen versus geen bonussystemen Een bonus is een vorm van prestatieafhankelijke beloningen. Wanneer een bepaald resultaat gehaald werd, krijgt de manager bovenop zijn vaste beloning een bonus. Wanneer hij het niet haalt wordt de bonus hem niet overhandigd en moet hij zich tevreden stellen met het vaste deel van zijn beloning. Een bonus kan zowel een vast bedrag zijn als een percentage van de winst en het kan zowel om een groepsbonus als een individuele bonus gaan. Het blijkt dat een individuele bonus vooral voorkomt in grotere organisaties en een teambonus meer in kleinere organisaties (Thierry, 2002).
Een voordeel van het werken met bonussystemen is het feit dat die bonus effectief resultaatafhankelijk is. Het feit dat een deel van de beloning van de managers afhankelijk is van hun prestaties motiveert hen om beter te presteren. Hier moet echter een nuancering gemaakt worden. De manager moet zijn werk volledig onder controle hebben en beslissingsbevoegdheid hebben over zijn taken, zoniet zal een resultaatafhankelijke beloning eerder als bedreigend ervaren worden (Thierry, 2002).
Bij bonussystemen worden vooraf targets gezet, die redelijk maar uitdagend moeten zijn. Het halen van de bonus moet dus steeds spannend blijven en mag zeker niet vanzelfsprekend worden, aangezien bij het eventueel niet verkrijgen van de bonus dit voor een enorme demotivatie zou zorgen. (www.zibb.nl)
Er moet opgemerkt worden dat niet kan gesteld worden dat bonussystemen de managers zodanig motiveren dat dit tot betere prestaties leidt, aangezien deze stelling nauwelijks of niet werd gemeten. Hr-directeuren en -managers hebben geen idee of de in hun organisaties uitgedeelde bonussen terecht zijn toegekend en of er een motiverende werking vanuit gaat. Dat blijkt uit onderzoek van de Britse adviesfirma Innecto People Consulting. (www.werksite.nl) Er kan echter wel een psychologisch aspect naar voor gebracht worden wanneer we de vergelijking maken met penaltysystemen. Bijvoorbeeld: bij een bonussysteem verdient de manager 80 EUR, wanneer hij echter de vooropgestelde doelstelling haalt krijgt hij een bonus van 20 EUR. In een penaltysysteem verdient de manager 100 EUR verminderd met 20 EUR wanneer hij de vooropgestelde doelstelling niet haalt. Economisch gezien verdient de werknemer onder beide systemen evenveel: wanneer ze de doelstelling niet halen 80 EUR, als wanneer ze de doelstelling wel halen 100 EUR. Psychologisch echter, zal het penaltysysteem veel zwaarder doorwegen dan het bonussystemen, aangezien de managers dit zullen aanschouwen als een
69
verlies. Maar uit onderzoek blijkt dat de mensen beter werken onder een penaltysysteem dan onder een bonussysteem. (Van de Weghe & Bruggeman, 2006)
In het begin van deze paragraaf werd vermeld dat wanneer men de doelstelling niet haalt men de bonus niet krijgt, volgens Haenen (2003) is dit niet helemaal juist. Volgens hem is het zo dat de managers toch nog hun bonus krijgen wanneer de prestaties niet naar behoren waren. Men zal namelijk aan een vorm van benchmarking doen: wanneer men de target niet haalde, maar het resultaat toch beter was dan dat van de concurrenten, krijgt men de bonus toch. Mijn reflectie hierbij is ‘waar is het nut van het werken met bonussystemen naartoe’? De consistentie van dit systeem is verdwenen. Dit zou ook onder subjectieve beloning passen, men zal namelijk formeel stellen dat men de target moet halen en men zo de bonus krijgt, maar als het er op aankomt zal de beoordelaar zeggen: ‘je hebt de doelstelling niet bereikt, maar je hebt het beter gedaan dan de concurrenten dus krijg je hem toch’.
Wanneer dit niet steeds het geval is, dus er geen
vanzelfsprekendheid is dat men de bonus zeker krijgt, zullen de managers daar niet steeds kunnen op terugvallen en zullen ze toch gemotiveerd blijven om de target te halen. Wat vaak teruggezien wordt, is dat men bijvoorbeeld een aantal opties krijgt. Maar als de manager de komende drie jaar de prestatiecriteria niet haalt, dan moet hij de helft van zijn opties terug inleveren. Het voordeel is echter dat hij toch verzekerd is van de helft van de opties. Dus kan men stellen dat de helft van de opties niks met de prestaties te maken heeft.
4.3.7 Objectief versus subjectief Subjectieve performantiemetingen zijn de subjectieve oordelen van de beoordelaar over de kwalitatieve performantie indicatoren (Moers, 2005). Deze manier van beoordelen zal in onzekere omgevingen veel voorkomend zijn (Govindarajan, 1984).
Waarom op een subjectieve manier beoordelen? Objectieve performantiemaatstaven, bijvoorbeeld de financiële maatstaven, zijn alleen maar informatief over de meetbare aspecten van een job en geven dus geen incentives voor de meer kwalitatieve aspecten zoals samenwerking en innovatie die minder meetbaar zijn. Wanneer men hiervoor echter subjectieve maatstaven gebruikt, zorgen deze voor informatie over de kwalitatieve jobaspecten die daarenboven van grote waarde zijn in de turbulente omgeving. (Baiman & Rajan, 1995). Het is namelijk zo dat het in de werkomgeving, die nu heerst, niet meer voldoende is om aan de formele jobvereisten te voldoen, aangezien men verder moet gaan dan wat formeel wordt verwacht (Frese, 1997).
70
Een andere reden is de volgende: wanneer er zich slechte prestaties voordoen, ligt de oorzaak hiervan vaak niet bij het individu zelf, maar bij de omgeving. Wanneer men de manager dan zou beoordelen op basis van ‘formules’ dan zou dit heel demotiverend werken aangezien de oorzaak van zijn slechte prestatie niet bij hemzelf ligt. Vandaar dat subjectieve beoordelingen hier een grote meerwaarde hebben, aangezien deze rekening kunnen houden met de omgeving (Bruggeman & Slagmulder, 2001). De derde reden is dat wanneer men enkel en alleen gebruik zou maken van de objectieve maatstaven, dus de meetbare aspecten, de werknemers zich ook enkel zouden engageren in die dingen die gemeten worden en waarvoor zij een beloning krijgen. Wanneer men echter ook gebruik zal maken van subjectieve beoordelingen zal men een positieve performantie vertonen op verschillende vlakken. (Moers (a), 2005). Dus er wordt niet meer alleen beoordeeld op basis van behaalde winst, omzet en budgetdoelstellingen, maar ook op teamspirit, communicatievermogen en innovatie (Moers (b)). Hier duikt echter een probleem op: de beoordelaar zal veel te zacht zijn in zijn beoordeling van de niet kwantitatieve aspecten. Deze beoordeling is namelijk een volledig subjectief oordeel van de beoordelaar die weet dat hij nog langer zal moeten samenwerken met de mensen die hij beoordeelt en dit zal terug te vinden zijn in zijn beoordeling (Moers (b)). Het geven van veel te hoge scores vormt dus het grote nadeel van subjectieve beoordelingen15. Daarenboven wordt het hierdoor moeilijk om de heel vaardige werknemers te onderscheiden van de minder vaardige. Wanneer vaardigheden en competenties dan nog eens belangrijke determinanten zijn voor promoties, zal het gebruik van subjectieve maatstaven ook de promotiebeslissingen moeilijk maken (Moers (a), 2005). Daarnaast vereist subjectiviteit dat diegene die evalueert dit eerlijk doet en dat diegene die geëvalueerd wordt zijn evaluatie aanvaardt. (Tan & Jamal, 2001)
Subjectieve
metingen
kunnen
gelinkt
worden
aan
het
gebruik
van
meerdere
performantiemaatstaven. Subjectieve performantiemetingen zorgen voor meer vrijheid voor de ‘principal’ aangezien er geen duidelijke standaarden meer vooropgesteld worden en de performantie enkel volgens het oordeel van de ‘principal’ geëvalueerd wordt. Ook het gebruik van meerdere maatstaven creëert meer vrijheid voor de ‘principal’. De grote diversiteit aan maatstaven kan als gevolg hebben dat de ene maatstaf zorgt voor een positieve evaluatie van de manager terwijl de andere maatstaf eerder een negatieve evaluatie van de manager impliceert. De beoordelaar heeft dus de kans om achteraf aan de ene maatstaf meer gewicht te geven dan aan de andere (Moers, 2005). Datar et al. (2001) tonen hierbij aan dat de beoordelaar het meeste gewicht zal leggen in die maatstaven die voor de grootste congruentie zorgen tussen de beloning van de manager en het resultaat van de onderneming.
15
Zie supra, het HALO-effect
71
Het gebruik van meerdere maatstaven impliceert dus ook enige vorm van subjectiviteit. (Moers, 2005) Vrijheid in beoordelen brengt echter het nadeel met zich mee dat er conflicten kunnen ontstaan bij de beoordeelden die de superieurs eigenlijk niet vertrouwen in het accuraat beoordelen van hun prestaties. Zij zullen dan ook verantwoording moeten afleggen voor de beoordeling die zij vormden. Hoe subjectiever hoe hoger de graad van vertrouwen zou moeten zijn. (Lawler, 1971)
Ook de Beyond Budgeting groep is voorstander van subjectieve beoordelingen. Het moedigt de werknemers namelijk aan om zich te engageren in strategische initiatieven. De reden hiervoor is dat er ook inspanningen kunnen gewaardeerd worden die onvoorziene opportuniteiten identificeren en gebruiken (Hansen et al. 2003).
4.3.8 Teamprestaties versus individuele prestaties Een team wordt volgens Salas et al. (1992) als volgt gedefinieerd: “a set of two or more individuals interacting adaptively, interdependently and dynamically towards a common and valued goal”.
Volgens Bruggeman en slagmulder (2001) is het zo dat in een onstabiele omgeving er een verschuiving plaatsvindt van individuele prestaties naar groepsgebaseerde prestatiemeetsystemen. Kaplan en Norton (Bruggeman & Decoene, casestudy) hebben het niet over een vervanging, maar vinden dat er een evenwicht moet zijn tussen teamprestaties en individuele prestaties. Sonnentag en Frese (2002) vullen hierbij aan dat individuele performantie noodzakelijk is om een hoge teamperformantie te verkrijgen. Teamwerk wordt in een turbulente omgeving vaak ingezet om een flexibele allocatie of multiinzetbaarheid van werknemers te garanderen (www.ondernemerschap.be). In hoofdstuk 2 werd ‘het conceptueel model voor wendbare productiebedrijven’ helemaal uitgewerkt, waarin de agilitydrivers werden besproken. Deze zorgen er voor dat de onderneming zich kan aanpassen aan de omgevingsveranderingen. Eén van deze agilitydrivers waren de mensen en met name de groepsprestaties. Met andere woorden kan teamwork bijdragen tot de wendbaarheid van de onderneming.
In een team worden groepstargets vooropgesteld, die met heel het team moeten bereikt worden. Het grote voordeel hiervan is dat men niet meer per individu moet kijken welke doelstelling hij moet halen, wat veel minder tijdrovend is (de Bruin et al., 2005). Het wil echter niet zeggen dat wanneer men bijvoorbeeld een teampremie binnenrijft dat dit automatisch impliceert dat je geen individuele bonus meer kan ontvangen (Thierry, 2002)
72
Een ander voordeel van teamwork is dat het zorgt voor emotionele voordelen. Door het gevoel van team spirit, commitment en dergelijke meer zijn de werknemers meer gemotiveerd (Jourden & Heath, 1996). Door die motivatie zetten zij zich veel meer in dan bij individuele beloningen (Thierry, 2002)
Teamwork brengt echter ook nadelen met zich mee. Wanneer men de individuen beoordeelt en beloont op basis van groepsprestaties dan zullen de personen die veel beter presteren dan de andere zich ondergewaardeerd voelen, in tegenstelling tot mensen die ondermaats presteren en dus overmatig gehonoreerd worden (de Bruin et al., 2005). Merchant concretiseert dit tot één groot nadeel, met name dat groeps-gebaseerde beloningen zelden zorgen voor een direct aanmoedigend effect. Alleen wanneer de betrokkenen de prestaties zelf kunnen beïnvloeden.
Naast de nadelen stelt het teamwork ook enkele vereisten die hieronder worden opgesomd. Volgens Wiener et al. (1993) vereist teamwork dat de leden mekaars gedrag observeren en zich vrij voelen om zelf feedback te geven en ook feedback te aanvaarden van anderen. Daarnaast vereist het ook leiderschap dat de richting verduidelijkt waarin moet gewerkt worden. Het stelt de planning en de verdeling op en het coördineert de activiteiten. Maar vooral moet het leiderschap in staat zijn om de leden van de groep te motiveren. (Ginnet, 1993) Teams die werken in een complexe omgeving worden vaak geconfronteerd met stressvolle situaties waarin de leden overweg moeten kunnen met grote hoeveelheden informatie en dit binnen een korte tijdspanne.(Bowers et al. 1996)
73
4.3.9 Gedragsbeoordeling versus outputbeoordeling In deze paragraaf wordt de keuze gemaakt tussen het beoordelen van de acties van de werknemers of de uitkomsten van die acties. Deze afweging wordt in onderstaande figuur duidelijk gemaakt.
Taakprogrammeerbaarheid
Perfect
Hoog
imperfect
gedragscontrole outputcontrole OF outputcontrole
Output – meetbaarheid Laag
gedragscontrole
clan socialisatie
Figuur 4.3: Gedragscontrole versus outputcontrole Bron: Govindarajan & Fisher, 1990
Taakprogrammeerbaarheid impliceert dat het duidelijk is welk gedrag nodig is om een bepaalde taak te volbrengen. Als deze perfect is dan is het mogelijk om het gedrag van de manager te beoordelen.
Daarbij
moet
vermeld
worden
dat
de
gedragscontrole
een
subjectieve
beoordelingsvorm is. Subjectieve beoordeling werd reeds eerder in dit hoofdstuk behandeld. Men kan echter ook de meetbaarheid van de output in acht nemen. Als de output observeerbaar is en er kan op dit resultaat vertrouwd worden, dan kan de manager beoordeeld worden op basis van de output. Wanneer dit niet het geval is of wanneer de doelstellingen van een organisatie niet te begrijpen zijn of men is het niet eens met de doelstellingen van de organisatie dan is ouputcontrole niet passend. (Ouchi, 1979) Daarnaast staat in het vierde kwartaal clan socialisatie, waar we hier niet verder op ingaan, maar het is een specifieke vorm van gedragscontrole.
74
Deze beide vormen van controle kunnen gelinkt worden aan de generieke strategieën van Porter. Bij kostenleiderschap richten de managers zich vooral op de kostenmaatstaven en aangezien de kosten eenvoudig kunnen bepaald worden, kan de output van de managers ook eenvoudig worden bepaald. Dus bij deze strategie hoort de ouputcontrole. De tweede generieke strategie is de differentiatiestrategie, waarbij men vooral een uniek product wil aanbieden. Men zal hierbij dus geen rekening houden met de korte termijn output maatstaven, maar men zal zich vooral willen differentiëren van de concurrenten. Deze strategie hoort dan ook samen met de gedragscontrole. (Ouchi, 1979)
4.4 Andere beoordelingsconcepten 4.4.1 360° Feedback In 360° performantiemetingen worden de managers geëvalueerd door de supervisor, de gelijken, de ondergeschikten, zichzelf en door de klanten (Arvey & Murphy, 1998). De manager wordt dus beoordeeld door verschillende mensen van op verschillende niveaus en daarenboven worden zelfs mensen van buiten de organisatie bij de beoordeling betrokken.
Een belangrijke vaststelling hierbij is dat de managers zichzelf beter zullen evalueren wat betreft hun managementcompetenties en hun leiderschapseffectiviteit dan de vier andere partijen. Uit onderzoek is dan ook gebleken dat de meest succesvolle managers diegene zijn die zichzelf niet overschatten en dus niet overmoedig zijn (Alimo-Metcalfe, 1998). Er kan dus gesteld worden dat de managers weinig kennis blijken te hebben over hun eigen sterktes en zwaktes, het is dan ook uit deze vaststelling dat de doelstelling van 360° feedback voortspruit. 360° feedback heeft als doel de persoonlijke ontwikkeling en groei te ondersteunen,. De beoordeelde kan immers heel wat leren uit deze feedback, aangezien hij zowel zijn sterke punten als zijn zwaktes leert kennen (Mount et al., 1998). De beoordeelde manager leert daar niet alleen uit, hij zal daar ook acties aan koppelen. Studies hebben namelijk uitgewezen dat individuen waarvan de performantie niet echt positief werd ingeschat, dat deze enkele maanden later veel beter worden beoordeeld. Managers zullen dus hun gedrag aanpassen als dit volgens hun feedback nodig is (Metcalfe, 1998). Wanneer dit het geval is heeft de 360° feedback zijn doel bereikt.
Het grootste voordeel van 360° feedback ten opzichte van de traditionele meetsystemen is dat, aangezien jobperformantie een multidimensioneel gebeuren is, er verschillende dimensies kunnen beoordeeld worden. Er wordt dus niet enkel naar de resultaten van de manager gekeken, maar hij
75
zal ook beoordeeld worden op bijvoorbeeld zijn omgang met de mensen. De reden hiervoor is dat andere beoordelaars een andere kijk hebben op de performantie van de beoordeelde manager waardoor deze vorm van performantiemeting relevante jobinformatie oplevert die de top-down beoordeling niet met zich had meegebracht (Tornow, 1993).
Wanneer de ondergeschikten hun managers echter moeten beoordelen, zullen deze dit het liefst anoniem doen. Het zal enkel de supervisor zijn die zal gekend zijn, dit om te verzekeren dat de beoordelingen correct en eerlijk verlopen (Arvey & Murphy, 1998; Mount et al. 1998). Uit studies is namelijk gebleken dat wanneer dit niet anoniem gebeurt, de ondergeschikten hun managers veel positiever zullen evalueren (Arvey & Murphy, 1998).
Deze vorm van performantiemeting kan gezien worden als een subjectieve vorm, het gaat namelijk over de oordelen die verschillende mensen over de manager hebben. Subjectiviteit wil echter niet onmiddellijk zeggen dat het verkeerd is, het levert namelijk waardevolle reflecties op van de ware performantie. Daarenboven is 360° feedback een mechanisme dat tegen een lage kost kan ingezet worden om de managers te evalueren. (Arvey & Murphy, 1998)
Tot slot kan dus gesteld worden dat 360° feedback dient om minder goede prestaties van personen later uit te sluiten door te zorgen voor een betere ontwikkeling. Het kan echter ook dienen om te beoordelen en daarop de beloning van de manager te baseren. Echter vindt Alimo-Metcalfe (1998) dat 360° feedback enkel zou mogen gebruikt worden voor de ontwikkelingsdoelstellingen en dus niet om er de beloning op te baseren.
4.4.2 Wedstrijden Bij wedstrijden krijgt de beste van een bepaald niveau de beloning, bijvoorbeeld promotie naar een hoger niveau. Maar het probleem dat hierbij kan ontstaan is dat de beste performer op het ene niveau daarom niet vanzelfsprekend de beste zal zijn op een ander niveau. Mensen worden in zo’n situatie eigenlijk gepromoveerd naar hun niveau van incompetentie. (Baker et al. 1988) Een tweede probleem is dat korte termijn wedstrijden het innovatieve potentieel van de ondernemingen aan banden legt. Daarnaast wordt de samenwerking helemaal niet bevorderd. (Zwiebel, 1995)
Aangezien er reeds werd vermeld dat teamwerk in snel wijzigende omgevingen van groot belang is, ben ik van mening dat wedstrijden achterwege moeten gelaten worden. Zij bevorderen het teamwerk zeker niet, integendeel zij zorgen voor onderlinge concurrentie binnen de groep.
76
4.4.3 Competentiebeloning Competentiemanagement is een nieuw soort personeelsbeleid en tevens een nieuwe vorm van bedrijfsbeleid. Het basiskenmerk ervan is dat competenties van de medewerkers centraal staan (Fripont et al. 2002). Hierbij gaat het niet alleen om de kennis en de vaardigheden waarover de werknemers beschikken, maar ook over de houding, attitudes en persoonlijkheidskenmerken die ze hebben. Het doel van competentiemanagement is de competenties van de personeelsleden te ontwikkelen in functie van de doelstellingen van de onderneming. (Fripont et al. 2002) Vroeger was het personeelsbeleid steeds gebaseerd op het idee dat een bedrijf bestaat uit een aantal vaststaande functies die zo goed mogelijk moesten ingevuld worden (zie eerder functiebeloning). Hierbij staat dus wat men doet centraal. Nu vertrekt men echter van de bedrijfsstrategie die men wil realiseren. Vervolgens gaat men na welke competenties nodig zijn om de taken succesvol te kunnen uitvoeren. Hier staat dus hoe men iets doet centraal. Het grote voordeel van competentiebeoordeling is dat er rekening gehouden wordt met toekomstige ontwikkelingskansen en functies. De medewerker zit met andere woorden niet meer vast in zijn functie, maar kan in de toekomst voor heel wat andere taken inzetbaar zijn. (Fripont et al. 2002) Er kunnen verschillende vormen van competenties onderscheiden worden waaronder de algemene, de specifieke, de succescompetenties en de minimumcompetenties(Fripont et al. 2002): - Algemene competenties: algemeen bruikbaar, je kan er verschillende taken in verschillende omstandigheden mee uitvoeren. Deze laten toe een andere job uit te voeren. - Specifieke competenties: zij laten toe om juist één specifieke job succesvol uit te voeren. - Succescompetenties: dit zijn de competenties die de beste medewerkers onderscheiden van de doorsnee medewerkers. - Minimumcompetenties: zijn deze competenties die noodzakelijk zijn voor het goed uitvoeren van een bepaalde job. (Fripont et al. 2002) Volgens Thierry (2002) is geen enkele beoordelingsvorm perfect, maar het beoordelen van resultaten of concrete gedragshandelingen is beter dan competentiebeoordeling.
77
SAMENVATTENDE FIGUUR VAN HOOFDSTUK 1 TOT EN MET 4 Huidige omgeving
Zekerheden & Onzekerheden
Toekomstige omgeving
Visie / Missie / Doelen
Strategie
Structuur v/d organisatie
HRM
BU’s
welke managers?
Verantwoordelijkheden
selectie van de medewerkers
- kennis v/h bedrijf stimuleren - bijdragen tot bedrijfsresultaten Prestaties - flexibiliteit van het personeel ondersteunen - gedrag v/d medewerkers Æ gewenste prestaties? ?
Beloning OK
Beoordeling Niet OK BSC Ontwikkeling & Bijsturing Kritische succesfactoren
Prestatie-indicatoren Op wat beoordelen ? (prestaties, competenties,…) Hoofdstuk 4
Targets? Subjectief of objectief ? …
Figuur 4.4: Samenvattende figuur betreffende hoofdstuk 1 tot en met 4 Bron: Eigen werk
78
HOOFDSTUK 5: RESEARCHQUESTION EN HYPOTHESEN
5.1 Inleiding Na de literatuur te hebben onderzocht in de vorige hoofdstukken, wordt nu overgegaan tot de hypothesen. We gaan na welke kenmerken van het beoordelingssysteem van managers in een snel wijzigende omgeving zullen gelden volgens de literatuur. In hoofdstuk 6 worden deze hypothesen dan aan de werkelijkheid getoetst.
5.2 Researchquestion Vooraleer we overgaan tot het formuleren van de hypothesen aan de hand van de afwegingen die gevonden werden in de literatuur, moet eerst en vooral duidelijk vooropgesteld worden wat dient onderzocht te worden aan de hand van een researchquestion.
Tot welke manier van beoordelen / gebruik van andere beoordelingsmechanismen leidt een verhoging van de veranderingsgraad van de omgeving in tegenstelling tot wanneer de bedrijven zich in een perfect stabiele omgeving bevinden? -
Tot meer vaste beloningen?
-
Tot meer subjectiviteit in de beoordeling?
-
Tot het gebruik van budgetten?
-
Tot het gebruik van targets?
-
Tot het gebruik van financiële maatstaven?
-
Tot het gebruik van meer variabele beloningen?
-
Tot het gebruik van bonussystemen?
-
Tot het gebruik van financiële beloningen?
-
Tot het beoordelen op basis van teamprestaties?
-
Tot het gebruik van 360° feedback?
-
Tot het gebruik van wedstrijden?
-
Tot het beoordelen van competenties?
79
5.3 Afwegingen uit de literatuur Hieronder wordt schematisch voorgesteld wat de conclusies uit de literatuur zijn, wat beoordeling van managers in wijzigende omgevingen betreft. Uit deze afwegingen in de literatuur worden vervolgens de hypothesen geformuleerd.
Afwegingen Vast versus variabel
Literatuur •
Conclusie
Klein deel vast en groot deel Onenigheid wat betreft deze afweging.
resultaatafhankelijk •
Thierry (2000): meer vast
•
Resultaatafhankelijk
vermindert
naargelang aantal jaar manager er reeds werkt
Functiebeloning
•
Meestal combinatie vast/variabel
•
Relatie met de Porterstrategieën (*)
•
Niet meer aanwezig in turbulente Nagaan omgeving
Æ oplossing: broadbanding
of
dit
in
werkelijkheid ook niet meer
(of
minder)
aanwezig is. Targets versus geen targets
•
Variabele beloning is afhankelijk Of
er
in
meer
of
van de prestaties en hiervoor targets mindere mate gebruik nodig
wordt van gemaakt is in de literatuur niet terug te vinden. Dus nagaan via praktijkonderzoek.
Financiële maatstaven versus
•
of
dit
in
maatstaven
werkelijkheid ook van
•
Relatie met de Porterstrategieën (*)
toepassing is.
•
Financiële beloning = slecht voor de Nagaan
Niet - financiële maatstaven
Financiële beloning versus niet-
Meer gebruik van niet-financiële Nagaan
financiële beloning
groepsgeest •
of
werkelijkheid
er
in meer
In onstabiele omgevingen meer niet- gebruik wordt gemaakt financiële beloningen
van
niet-financiële
beloningen. Budgetteren of niet
•
Geen gebruik van budgetten in Nagaan of het juist is turbulente omgevingen is het best, dat budgetten moeten maar toch nog velen die budgetteren verworpen worden.
Bonus versus geen bonus
•
Oplossing = BBPM
•
Motiverende werking van bonussen Aangezien onenigheid
80
•
is onduidelijk
bij
Bonus is resultaatafhankelijk
resultaatafhankelijke beloningen, is dit ook hier het geval.
•
Objectief versus subjectief
Subjectieve
beoordelingen
zijn In welke mate wordt in werkelijkheid
noodzakelijk
gebruik
gemaakt
van
subjectieve beoordelingen? •
Team versus individueel
•
Verschuiving
van
individuele Wordt in werkelijkheid
prestaties naar groepsprestaties
enkel
nog
Evenwicht zoeken tussen beide
gemaakt
gebruik van
teamprestaties worden
of beide
gecombineerd? Beoordeling
ouput
versus
•
Afhankelijk van het feit of de output Hoe past men dit in de meetbaar is en afhankelijk van de praktijk toe?
beoordelingsgedrag
taakprogrammeerbaarheid
360° feedback
•
Relatie met de Porterstrategieën (*)
•
Multidimensioneel
Hoe past men dit in de
•
Ontwikkelingsdoelstellingen
praktijk toe?
•
Als beloningsbasis
•
Alimo-Metcalfe (1998): niet als beloningsbasis gebruiken
Wedstrijden
•
Bevorderen teamprestaties niet
•
Legt innovatiepotentieel aan banden turbulente
Ze worden dus in de
beter
omgeving achterwege
gelaten
aangezien
innovatie
en
samenwerking er van groot belang zijn. Competentiemanagement
•
Nieuwe vorm van personeelsbeleid
Nieuwe
•
Competenties staan centraal
waarschijnlijk geschikt voor
vorm
de
dus
onstabiele
omgevingen.
Tabel 5.1: Afwegingen in de literatuur Bron: eigen werk
81
(*) Porters’ generieke strategieën: •
Differentiatiestrategie (hoort samen met de prospectorstrategie)
-
Meer resultaatafhankelijke beloningen
-
Meer gebruik maken van niet-financiële maatstaven
-
Gedragscontrole
•
Kostenleiderschap (hoort samen met de defenderstrategie)
-
Minder resultaatafhankelijke beloningen
-
Minder gebruik maken van niet-financiële maatstaven
-
Ouputcontrole
5.4 Opsomming van de hypothesen Hierbij moet een onderscheid gemaakt worden tussen de hypothesen die gebaseerd zijn op bevindingen uit de literatuur en diegene die zich daar niet op baseren. Dit laatste zal vaak het geval zijn aangezien er geen duidelijke richtlijn wordt gegeven over verschillende aspecten omtrent de beoordeling in een turbulente omgeving.
5.4.1 Literatuurgebaseerde hypothesen. Hypothese 1: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder gebruik wordt gemaakt van functiebeloning. Hypothese 2: Hoe meer de omgeving wijzigt, hoe meer gebruik wordt gemaakt van niet-financiële maatstaven. Hypothese 3: Hoe meer de omgeving wijzigt, hoe meer gebruik wordt gemaakt van niet-financiële beloningen. Hypothese 4: Hoe turbulenter de omgeving, hoe minder gebruik wordt gemaakt van budgetten. Hypothese 5: Hoe onstabieler de omgeving, hoe meer er op een subjectieve manier wordt beoordeeld. Hypothese 6: Hoe onstabieler de omgeving, hoe meer er beoordeeld wordt op basis van teamprestaties. Hypothese 7: Hoe onstabieler de omgeving, hoe meer competentiemanagement zal worden toegepast. Hypothese 8: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder gebruik zal gemaakt worden van wedstrijden.
82
5.4.2 Niet-literatuurgebaseerde hypothesen Hypothese 9: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder gebruik wordt gemaakt van variabele beloning en meer gebruik wordt gemaakt van vaste beloningen. Hypothese 10: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder men gebruik zal maken van targets. Hypothese 11: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder gebruik wordt gemaakt van bonussen. Hypothese 12: Hoe onstabieler de omgeving, hoe meer gebruik wordt gemaakt van 360° feedback.
83
HOOFDSTUK 6: EMPIRISCH ONDERZOEK
6.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt eerst en vooral verklaard welk soort onderzoek ik heb gevoerd en welke de werkwijze is die ik hierbij heb gehanteerd. Vervolgens wordt voor Siemens NV en AlcatelLucent, de bedrijven die mij hebben geholpen bij het empirisch onderzoek een beschrijving gegeven over wat hun dagelijkse taken zijn. Tenslotte zullen de resultaten van mijn empirisch onderzoek per bedrijf weergegeven worden. De vragenlijst die werd gebruikt is terug te vinden in bijlage (zie bijlage 2).
6.2 Casestudie/veldwerk Zoals aangegeven, worden in dit onderzoek twee bedrijven bezocht waarbij de doelstelling is te achterhalen hoe de beoordeling van de managers daar in zijn werk wordt gesteld. Er wordt een antwoord gezocht op verschillende vragen, waardoor zal kunnen nagegaan worden of de vooropgestelde hypothesen van hoofdstuk 5 juist zijn. De bedoeling is conclusies te kunnen trekken wat betreft de beoordeling van de managers in snel wijzigende omgevingen. Deze manier van werken wordt het opbouwen van een theorie aan de hand van casestudies genoemd. Een andere benaming voor casestudies is fieldresearch/veldwerk. (Ferreira & Fieldresearch, 1992) Een voordeel van fieldresearch is eerst en vooral dat de onderzoeker rechtstreeks contact heeft met de deelnemers van het onderzoek. Het tweede voordeel is dat het onderzoek betrekking heeft op werkelijke cases en niet op door de onderzoeker gecreëerde fictieve situaties. Het derde voordeel is dat de structuur van het onderzoek niet strikt is, met andere woorden het kan evolueren tijdens de uitvoering ervan (Ferreira & Merchant, 1992). De onderzoeker beschikt over een zekere vrijheid om aanpassingen te doen tijdens de datacollectie (Eisenhardt, 1989). Zo kan een aantal vragen toegevoegd worden tijdens een interview, wat vaak zal gebeuren wanneer er zich opportuniteiten voordoen waar voordeel kan uit worden gehaald. Het vierde voordeel is dat de presentatie van de data ook een gedetailleerde beschrijving van de ondernemingen inhoudt. (Ferreira & Merchant 1992)
Het gebruik van casestudies kan op drie manieren gemotiveerd worden: op basis van de beschrijving, op basis van theorievorming en op basis van hypothesetesten (Ferreira & Merchant, 1992). De meeste onderzoekers willen hun rijke set data veralgemenen. Sommigen gaan verder dan de beschrijving van de toepassingen in het bedrijf en willen zelfs een nieuwe theorie
84
opbouwen. De meeste onderzoekers zullen echter met het probleem te kampen hebben, dat zij weinig literatuur vinden waarop ze zich kunnen baseren. In deze studie wordt gebruik gemaakt van casestudies op basis van hypothesetesten. Zoals gangbaar is, werden de hypothesen, zoals opgesomd in hoofdstuk 5, opgesteld op basis van verwachtingen die uit de literatuur worden afgeleid16. (Ferreira & Merchant, 1992) Casestudies kunnen betrekking hebben op zowel veel als weinig cases, met andere woorden er kan langsgegaan worden bij veel of weinig bedrijven (Yin, 1984). In mijn onderzoek wordt er gewerkt met twee cases.
De eerste stap in fieldresearch is het verzamelen van data en dit op basis van archieven, interviews, vragenlijsten en/of observaties (Eisenhardt, 1989). De bewijzen kunnen kwalitatief zijn, i.e. verbale bewijzen, of kwantitatief i.e. cijfermatige bewijzen of een combinatie van beide (Yin, 1984). In mijn onderzoek zal met behulp van een vragenlijst een interview gehouden worden met de persoon die betrokken is bij HR. De bewijzen die ik zal verkrijgen zullen van kwalitatieve aard zijn. Vooraf aan de datacollectie moeten één of meerdere researchquestions worden opgemaakt, anders is de kans groot dat er te veel data zullen verzameld worden. Daarnaast moet de populatie gedefinieerd worden. Uit die populatie worden namelijk de cases gekozen, met andere woorden wanneer de populatie verkeerd geformuleerd wordt, is de kans groot dat de verkeerde cases onderzocht worden (Eisenhardt, 1989). (zie ook 6.3) Het nadeel aan casestudies is evenwel dat het heel moeilijk is om de data te analyseren en er de juiste conclusies uit te trekken (Eisenhardt, 1989).
6.3 Toepassing In mijn onderzoek ging ik als volgt te werk. Ik heb twee bedrijven bezocht waar ik een gesprek had met een Human Resources verantwoordelijke die mij specifieke informatie kon verschaffen over hoe hun managers beoordeeld worden. De vragenlijst die ik daarbij gehanteerd heb, is terug te vinden in de bijlage achteraan. Bij het opstellen van de vragenlijst heb ik mij hoofdzakelijk gefocust op de vraag of snel wijzigende omgevingen waar het bedrijf mee te maken kan hebben enige invloed zullen hebben op die beoordeling om uiteindelijk tot de toetsing van de hypothesen uit hoofdstuk 5 te komen. Ik heb geprobeerd deze vragenlijst te volgen, maar indien nodig, werd er toch van afgeweken en dieper in te gaan op een bepaald aspect. Er wordt dan ook gesproken van een semi-gestructureerde vragenlijst. (Van Kenhove & De Pelsmacker, 2002)
16
Supra: hoofdstuk 1 tot en met 4.
85
De populatie bij mijn onderzoek zijn de bedrijven die aan snelle veranderingen onderhevig zijn. Aangezien er heel wat bedrijven zijn die zich in deze omstandigheden bevinden, heb ik een heel kleine niet random steekproef zonder restricties getrokken, de gemakkelijkheidssteekproef. (Van Kenhove & De Pelsmacker, 2002) De twee bedrijven die ik in mijn onderzoek heb betrokken, zijn zoals reeds vermeld Siemens en Alcatel-Lucent.
6.4 Onderzoeksresultaten 6.4.1 Siemens 6.4.1.1 Inleiding
Op 10 April 2007 bracht ik een bezoek aan de vestiging van Siemens te Anderlecht. Ik had daar de gelegenheid om met de heren Francis Verheughe, CEO van de Siemens-Group Belgium/Luxemburg, en Ivo Christiaens, de Vice-President Human Resources, te spreken.
6.4.1.2 Beschrijving bedrijf
Siemens is een topspeler op gebied van informatie en communicatie, industrie, energie, transport, gezondheidszorg, en veiligheid. Siemens heeft zo’n 450 000 medewerkers in meer dan 190 landen. Bij Siemens wordt meestal gedacht aan gsm’s en computers, maar dit bedrijf is op veel meer vlakken actief. Enkele van hun activiteiten zijn telefoon-en communicatiesystemen, aandrijvingen en motoren, procesanalyse, medische oplossingen zoals beademingsapparatuur en scanners, klimaatregeling, verkeerssystemen, verlichting, total building solutions, watertechnologieën, energietransport,
stoomturbines,
parkeergeleidingsystemen,
verkeerssignalisatie,
autowegenverlichting en dergelijke meer. Siemens maakte onder andere televergaderingen en videoconferenties mogelijk, ze zorgde voor magneettreinen (combinaties van tram en trein op één spoorsysteem), voor veilig onbemande metro’s,…
6.4.1.3 Snel wijzigende omgevingen
Siemens bevindt zich in een sterk veranderende omgeving waarbij de concurrentie groot is en waarbij de producten onnoemelijk snel veranderen. Het is een heel innovatief bedrijf dat sterk kan inspelen op deze turbulente omgeving, wat vooral te merken is aan de nieuwe producten die zij op
86
jaarbasis maken. In 2006 realiseerde Siemens bijvoorbeeld heel wat op innovatief gebied. Enkele van hun vernieuwingen zijn de gedigitaliseerde mammografie, de verkeersregelaar, de elektronische gezondheidskaart, vernieuwde beeldschermen om optimaal te kunnen gamen en nog veel meer.
6.4.1.4 Beoordeling van managers in snel wijzigende omgevingen
6.4.1.4.1Het beoordelingsprincipe van Siemens
Elke manager krijgt een gecombineerde beloning, een deel van zijn beloning is vast en een deel is variabel. Het variabele deel is hoger naarmate men hoger in de hiërarchie staat. Het vaste gedeelte komt neer op functiebeloning. Daarnaast worden de managers niet enkel op financiële basis beloond, maar ook op niet-financiële basis, gaande van erkenning tot het doen van de was en de strijk. Beide zullen de managers motiveren om te werken in lijn van de organisatiedoelstellingen. Volgens Siemens is echter één ding duidelijk: de jobinhoud is de meest motiverende factor!
Een voorbeeld van het beoordelingssysteem: een manager bij Siemens verdient 100 000 euro per jaar waarvan 10 % variabel is, of 90 000 vast en 10 000 variabel. Dit variabel gedeelte kan voor 0%, 100% of 200% bereikt worden, of nog, de manager kan naast die 90 000 niks, 10 000 of zelfs 20 000 bekomen. De manager krijgt dus in dit voorbeeld een gegarandeerde remuneratie van 90 000, terwijl hij maximaal 110 000 kan verdienen. 100 000 is het referentiepunt voor iemand die op een normale manier zijn objectieven gehaald heeft, niks meer en niks minder. Dit referentiepunt zal vergeleken worden met dat op de arbeidsmarkt. Pas wanneer 110 000 wordt gehaald, zal gesproken worden van een bonus van 10 000. (Zie bijlage 3a) Het vaste gedeelte
Het vast gedeelte wordt bepaald op basis van functieklassen, waarbij elke functie in een bepaalde klasse ingedeeld wordt met een minimumloon en een maximumloon (Zie bijlage 3b). Naarmate men in de hogere functies terecht komt, zullen die klassen veel groter zijn en zal het minimum en maximumloon ook veel verder uit elkaar liggen. Binnen elke klasse legt men de mediaan vast (Zie bijlage 3c). Dit is het referentiepunt dat overeenkomt met het marktloon, hetgeen in de meeste bedrijven gegeven wordt voor die bepaalde klasse. De klassen zijn breed, wat wil zeggen dat er binnen één klasse ook verschil zit in verloning, afhankelijk van enerzijds het resultaat dat men geboekt heeft en anderzijds van de competenties. Naarmate je beter of slechter presteert, zal je
87
respectievelijk terecht komen boven of onder dit referentiepunt. Het is evenwel niet zo dat als je het beste resultaat boekt, je daarom het hoogste loon zal krijgen. Je loon kan ondanks je goede financiële resultaat naar beneden getrokken worden door je slecht gedrag, door een ondermaatse manier van omgaan met andere werknemers, door niet in team te kunnen werken en dergelijke meer. Het is dan ook zo dat het behalen van een financieel target je 100% oplevert, maar dit vermenigvuldigd wordt met een multiplicator groter dan 1 indien je competenties goed zijn en kleiner dan 1 wanneer de competenties ondermaats zijn. Het is ook mogelijk dat de functie-inhoud van een manager verandert of dat hij in zijn functieklasse een high potential is en door zijn goede prestaties in een nieuwe functieklasse terecht komt. Het kan dan zijn dat hij een beloning krijgt volgens het referentiepunt en daar niet boven zit wat impliceert dat hij dus niet noodzakelijk in die volgende klasse ook een high potential zal zijn.
Het variabel gedeelte
Het variabel gedeelte is afhankelijk van het al dan niet halen van targets. Siemens België wordt aangestuurd vanuit Duitsland, van waar zij hun financiële targets krijgen. Zo zal de heer Verheughe voor België op jaarbasis een bepaalde financiële target moeten halen. De basis daarvan is Economic Value Added of afgekort EVA17 van de onderneming. Op Belgisch niveau maakt de CEO éénmaal per jaar de Balanced Scorecard op waarbij vertrokken wordt vanuit de strategie van de onderneming en waarbij rekening gehouden wordt met verschillende aspecten zoals het financiële, de processen, de medewerkers en dergelijke meer. Deze worden vervolgens vanuit de ‘piramide’ ‘gedeployed’ naar de verschillende business units waar ze worden omgezet naar uitdagende en smart targets (Zie bijlage 3d). Deze worden trimesterieel opgevolgd om na te gaan of men wel in de juiste richting aan het werken is. Daarenboven hoeven deze targets niet gedurende het volledige jaar hetzelfde te blijven, zij kunnen geüpdate worden. Wanneer iemand vindt dat een bepaalde target moet nagekeken worden omdat zich een verandering in de omgeving heeft voorgedaan, dan zal dit ook gebeuren. Er zijn niet enkel financiële targets, maar ook niet-financiële. Vaardigheden zoals klantvriendelijkheid, teamwork,… krijgen binnen Siemens eveneens aandacht. Al deze aspecten worden samen in targets gegoten waarbij men zal werken met percentages (zoveel procent voor target A, zoveel procent voor target B) die moeten gehaald worden om een optimale beoordeling te verkrijgen. Hierbij moet opgemerkt worden dat men beoordeeld wordt zowel op factoren waarop men als manager een directe impact heeft, maar ook op die waar men een indirecte invloed op heeft. Deze 17
EVA is een financiële prestatiemethode om de echte economische winst van een bedrijf te berekenen. Dit wordt berekend door de EBIT (Earnings Before Intrest and Taxes) op te tellen bij de kosten van het kapitaal.
88
laatste noemt men de participatieve factoren. Het is zo dat de manager, van eender welke BU, deel uitmaakt van een groter geheel, namelijk de onderneming Siemens. Dit wil men ook duidelijk maken in de beoordeling met als gevolg dat de beloning daar ook van afhankelijk zal zijn.
Targets vinden hun basis in de budgetten die worden opgemaakt, waarbij het zowel gaat om resultatenbudgetten, verkoopbudgetten en kostenbudgetten. Dit wil echter niet zeggen dat geen rekening gehouden wordt met kapitaal of met kennis, aangezien deze aspecten zelfs zeer sterk naar voor komen binnen die budgetten. Bij Siemens wordt er wat het kapitaal betreft gebruik gemaakt van de EVA. In elke business wordt opgevolgd hoeveel kapitaal zij gebruikt en hoeveel zij rendeert. Daarnaast is kennis ook van belang aangezien heel wat aandacht besteed wordt aan de competenties die iemand heeft en de competenties die iemand moet hebben om bepaalde taken uit te voeren. Men zal zeker nagaan hoe iemand zijn kennis bijwerkt, zowel op korte als op langere termijn.
De budgetten worden vastgelegd op jaarbasis. In functie van die budgetten worden dan de targets gezet. Zij kunnen samenvallen met het budget, bijvoorbeeld een target van 10 000 kan samenvallen met een verkoopbudget met dezelfde waarde. Ze kunnen echter ook boven of onder het budget liggen, afhankelijk van hoe uitdagend de budgetten opgesteld zijn. Stel dat een budget op een hoogte ligt dat eenvoudig haalbaar is, wat kan gebeuren wanneer het gevolg van het niet halen van de budgetten te groot is, dan zal men de target boven het budget zetten. Er zijn namelijk meer kansen om het te halen dan dat in het budget gezet werd. Omgekeerd kan het ook dat het budget heel hoog werd gesteld, en dus heel uitdagend is, waardoor men de target bijvoorbeeld op 95% van het budget zal zetten.
Zoals reeds eerder vermeld kunnen de targets worden aangepast (zie hierboven), maar hetzelfde gebeurt bij de budgetten. Deze worden namelijk om de twee maanden aangepast in functie van hoe de markt evolueert. Men noemt dit ‘revised forecasts’. Hierbij moet echter opgemerkt worden dat men niet voortdurend die budgetten zal kunnen aanpassen, aangezien er ook middellange tot lange termijn budgetten gelden. Dit is bijvoorbeeld het geval bij personeelskosten (zo kan men niet vandaag X personeelskosten zetten, morgen Y- en overmorgen Z-kosten). Personeel moet opgeleid worden en moet de juiste competenties ontwikkelen, wat niet realiseerbaar is in één jaar tijd. Dus deze kosten zal men niet om de twee maanden aanpassen, maar zullen op langere termijn gehandhaafd en bindend blijven. Naast de rigiditeit van de budgetten wordt ook vaak in de literatuur weergegeven dat budgetten manipulaties uitlokken. Ook bij Siemens is dat het geval, wat de menselijke kant van zaken is. De ene persoon zal meer tot manipulaties geneigd zijn dan de andere, maar dit kan door geen enkel
89
bedrijf tegengehouden worden, enkel op een minimum gehouden worden. Men zal dit minimumniveau bereiken door er voor te zorgen dat het manipuleren van gegevens geen positieve gevolgen heeft, en daarentegen eerlijkheid, transparantheid en juistheid te belonen. Dit al dan niet manipuleren hangt daarenboven ook samen met het leren leven met een bepaald verwachtingspatroon. Men moet de managers leren omgaan met het feit dat men in een veranderende omgeving het ene jaar een beter resultaat zal halen dan het andere jaar en dat dit geen reden mag zijn om de gegevens te manipuleren.
De targets, die samenhangen met de budgetten, zijn bij Siemens uitdagend maar haalbaar. Ze zijn met andere woorden niet te eenvoudig te bereiken, maar zijn ook niet zodanig hoog gesteld dat ze onhaalbaar zijn. Dit veroorzaakt een positieve vorm van stress, net voldoende om op volle capaciteit te werken, maar die niet resulteert in een burn-out die contraproductief is. Dus eigenlijk kan men het punt van kritiek in de literatuur, met name stress als gevolg van het gebruik van budgetten, als ongegrond beschouwen. Elk streefdoel, elke target, zal gezonde stress meebrengen die nodig is om optimaal te presteren. Siemens zorgt er voor dat deze stress positief blijft en dus productief is. Zij zullen dus voor elke manager een optimum zoeken, waarbij de gestelde uitdagingen niet zullen resulteren in contraproductiviteit.
Wanneer een target nu niet behaald wordt, dan zal men er ook geen beloning voor krijgen. Met andere woorden, er kan niet van de targets afgeweken worden door op een subjectieve manier te beoordelen. In sommige situaties is het echter zo dat er zich zaken kunnen voordoen die niet beheersbaar zijn, waardoor de manager onterecht een negatieve beoordeling zou krijgen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren wanneer een klant failliet gaat. Siemens zal hier rekening mee houden en men zal de target laten aanpassen zodat de manager niet kan afgerekend worden op het feit dat zijn klant failliet ging. Dit is echter geen subjectieve beoordeling. Subjectief is eerder dat een manager ondanks de minder goede prestaties toch een positieve beoordeling zou krijgen omdat die persoon bijvoorbeeld zijn best gedaan heeft. Dit wil echter niet zeggen dat niemand beoordeeld kan worden op ‘zijn best doen’, maar dit moet dan in een target vermeld worden zodat er bijgevolg geen sprake kan zijn van subjectieve beoordeling.
6.4.1.4.2. Bespreking van enkele uitzonderlijke aspecten
Teamwork
Bij Siemens wordt ook gewerkt in teams, vooral wanneer het gaat om het realiseren van bepaalde projecten. Wanneer het werken in een team belangrijker is dan de individuele prestaties dan zal
90
men dit moeten beoordelen. Het in incentives gieten van dat teamwerk is evenwel nog niet honderd procent perfect binnen Siemens. Het is namelijk zeer moeilijk om targets te zetten voor projecten die langer dan één jaar duren. Wat moet dan op het einde van het eerste jaar beoordeeld worden? Onrechtstreeks wordt een teamlid echter wel beoordeeld, met name onder de vaardigheden, waar wordt nagegaan hoe goed iemand in team kan werken.
360° feedback
360° feedback is een vorm van beoordeling die binnen Siemens toegepast wordt voor elke manager op elk niveau. Eigenlijk is er maar sprake van een 270° feedback aangezien deze gebeurt door de manager zelf, door zijn ‘chef’, door vier ondergeschikten en door vier collega’s (peers), niet door klanten. De manager weet wat zijn ‘overste’ van hem denkt, maar de andere categorieën geven hun evaluatie op een anonieme basis. De beoordeelde manager weet enkel wat bijvoorbeeld zijn collega’s als groep van hem denken. De feedback wordt uitsluitend gebruikt om de ontwikkeling van een manager bij te sturen en vormt geen basis voor de beloning van een manager. Het is de beoordeelde zelf die zonder verplichtende werking beslist wat hij met de feedback doet. Wat wel kan voorkomen is dat een bepaald aspect, dat van groot belang is voor de uitvoering van de functie, uit die feedback gehaald wordt en men dit verder zal gebruiken als basis voor de beloning. Hierbij zorgt men er voor dat de manager wel verplicht is om aan dit aspect te werken.
Wedstrijden
Men zou dit systeem bijvoorbeeld kunnen aantreffen in de verkoop, waar de beste verkoper een reis krijgt. Hier wordt geen gebruik van gemaakt bij Siemens, omdat de verkopers zich enkel zouden bezig houden met hoge verkoopcijfers zonder rekening te houden met de manier waarop de goederen aan de man gebracht worden. En dit is nu net van belang, want de manier waarop iets gebeurt binnen Siemens zal ook beoordeeld worden. Daarenboven zouden wedstrijden zich enkel richten op korte termijn resultaten, terwijl lange termijn resultaten even belangrijk zijn. Een verkoper die enkel uit is op grote hoeveelheden verkoop zou de goede relatie met de klant kunnen schaden en eventueel verbreken. Daarenboven is de kans groot dat men in het kader van wedstrijden geen belang zal hechten aan de diensten na verkoop, terwijl dit bij Siemens wel van groot belang is.
91
Competentiemanagement
Competentiemanagement is van groot belang in een veranderende omgeving. Eerst en vooral zal men bij de aanwerving van iemand een gap-analyse toepassen. Men zal nagaan wat de competenties zijn die deze persoon heeft en welke hij zou moeten hebben. Daarnaast zal men dit niet alleen op individueel niveau toepassen, maar ook op niveau van groepen. Het doel is dat zowel individuen als groepen zich kunnen bijsturen. Competentiemanagement wordt echter hoofdzakelijk toegepast wanneer er zich belangrijke veranderingen voordoen, bijvoorbeeld bij ingebruikname van een nieuwe technologie of een nieuwe klantenaanpak of wanneer er zich verschuivingen zullen voordoen binnen een functie. Er zal nagegaan worden of die competenties in het bedrijf aanwezig zijn en zoniet zal men mensen aanwerven die deze competenties hebben of bestaande medewerkers een bijsturing geven opdat zij deze competenties zouden kunnen benutten. Hierbij is het wel de bedoeling dat dit geanticipeerd wordt, dus dat de competenties zo goed als ontwikkeld zijn tegen het moment dat de verandering zich voordoet. Met andere woorden moet het bedrijf er voor zorgen dat het niet ingehaald wordt door de concurrenten omdat men achterwege blijft in de competenties.
Veranderende omgeving
Dat de omgeving een heel belangrijke rol speelt bij het beoordelen blijkt ontegensprekelijk uit het competentiemanagement, waarbij men echter niet mag meegaan met trends. Men moet in een bepaalde rechte lijn blijven handelen en in Siemens staan zowel de prestatie als de persoon zelf centraal. Men mag niet afwijken van de basis, zoniet zal men uiteindelijk aan het wankelen gaan. Daarenboven hebben mensen niet graag dat de beoordelingsmechanismen al te veel variëren.
Wat van groot belang is, is dat de mensen flexibel zijn wanneer zij moeten werken in bedrijven die veel veranderingen ondergaan. Dit vormt meteen ook de grootste uitdaging voor vele bedrijven heden ten dage. Dit kan ook een moeilijkheid vormen aangezien sommige mensen enkel kunnen werken in een situatie waarbij ze zeker weten wat hen te wachten staat, wat de toekomst brengt. Anderen daarentegen kunnen enkel werken in situaties waarbij ze geconfronteerd worden met onverwachte omstandigheden, waarbij ze zich voortdurend moeten aanpassen. Daarom heeft men binnen Siemens ook flexibiliteit verwerkt in de criteria waarop de managers beoordeeld worden. Siemens verwacht zowel fysische flexibiliteit, i.e. bereidheid om in het buitenland te gaan werken, als interne flexibiliteit, i.e bereidheid om van job te veranderen binnen het bedrijf. Naast flexibiliteit van het management moet ook het gehele bedrijf flexibel zijn. Dit wil vooral zeggen dat het bedrijf risico’s moet durven nemen. Doen ze dit niet, dan zullen zij hoogstwaarschijnlijk wel mee kunnen met de concurrenten, maar nooit de voorlopers zijn.
92
Flexibiliteit van het ganse bedrijf is van groot belang omwille van de concurrentie uit het buitenland, zoals bijvoorbeeld van China, waarbij men helemaal niet denkt aan zekerheid, maar men vooral risico’s neemt. Het gevolg daarvan is dat zulke bedrijven de Europese, minder risiconemende, bedrijven zullen platwalsen.
Er moet opgemerkt worden dat er een verschil bestaat tussen een bedrijf als Siemens dat reeds 150 jaar bestaat en een bedrijf dat nog maar net opgestart is. Siemens kent hierdoor een zekere vorm van stabiliteit en is dan ook ‘een zekere stabiele koers aan het varen’. Zij beheerst echter toch enkele afdelingen, bijvoorbeeld de GSM-markt, die een continue instabiliteit kennen. De uitdaging voor die grote bedrijven die reeds lange tijd een gevestigde waarde zijn, is dan ook zich op te delen in kleinere eenheden die gemakkelijker van koers kunnen veranderen dan het grote geheel, zodat zij sneller op de veranderingen kunnen inspelen. Bedrijven die nog maar net opgestart zijn, hebben nog geen koers gekozen en hebben dan ook dat probleem niet, zij worden namelijk elke dag met een verandering geconfronteerd.
6.4.2 Alcatel-Lucent 6.4.2.1 Inleiding
Op 2 April 2007 bracht ik een bezoek aan de vestiging van Alcatel-Lucent te Antwerpen. Ik heb de gelegenheid gehad om te spreken met Goele Goris, Human Resource Business Partner van Alcatel-Lucent, over hoe Alcatel-Lucent haar managers beoordeelt. Daarnaast zette ik ook mijn gesprek verder met Sandrine Halleux, HR Officer van Alcatel-Lucent.
6.4.2.2 Beschrijving bedrijf
Alcatel-Lucent, waarvan de hoofdzetel zich in Parijs bevindt, vormt de fusie van twee bedrijven namelijk Alcatel en Lucent Technologies Inc. Deze twee bedrijven bundelden in 2006 hun krachten en vormen een wereldwijde speler op het gebied van communicatieoplossingen. AlcatelLucent is vertegenwoordigd in 130 landen wereldwijd.
De visie van Alcatel-Lucent is het verrijken van het leven door de manier waarop de wereld communiceert te transformeren. Alcatel-lucent levert dan ook communicatieoplossingen aan telecomoperators, internet service providers en het bedrijfsleven. De voornaamste activiteiten van Alcatel-Lucent zijn alle gsm-diensten, multimedia, berichtendiensten voor zowel vaste als mobiele
93
netwerken, netwerkveiligheid, wireless en wireline broadband access, netwerkoptimalisatie en dergelijke meer.
Alcatel-Lucent is een innovatief bedrijf dat zich richt op haar cliënteel en haar producten daar voortdurend aan aanpast. Zij streven ernaar de communicatietechnologieën continu te verbeteren. Zo hebben zij ongeveer 25.000 patenten en hebben zij de grootste mogelijkheden voor R&D ontwikkelingen in die industrie. Zo bedroeg hun R&D investering in 2006 zo’n 2.725 biljoen euro. Naast hun innovatief karakter en hun klantgerichtheid hechten zij tevens belang aan sociale verantwoordelijkheid, waarmee bedoeld wordt dat ze op een sociaal verantwoorde manier omgaat met haar werknemers, klanten, aandeelhouders, leveranciers,... .
6.4.2.3 Snel wijzigende omgevingen
Zoals reeds eerder vermeld, is Alcatel-Lucent een zeer innovatief bedrijf, wat een noodzaak is in de turbulente omgeving waar zij zich in bevindt. De communicatietechnologie is namelijk voortdurend in evolutie waardoor elk bedrijf in deze sector constant bezig is met R&D en dus ook met het aanpassen van de producten. Daarnaast zullen ook nog de harde concurrentie en de nieuwe intreders de omgeving instabiel maken. Maar de belangrijkste factor van instabiliteit is de samensmelting van Alcatel met Lucent sinds 1 December 2006. Hierdoor hebben zij het afgelopen jaar heel veel veranderingen ondergaan. Twee verschillende culturen dienden op elkaar afgestemd te worden, ook qua beoordeling en verloning. Alcatel-Lucent vormt dan ook een perfecte weerspiegeling van wat een bedrijf in een competitieve, onstabiele omgeving is.
6.4.2.4 Beoordeling van managers in snel wijzigende omgevingen
Het evaluatiegebeuren binnen Alcatel-Lucent wordt het Global Performance Management genoemd, dit omdat Alcatel-Lucent in meerdere landen vestigingen heeft, maar de beoordeling in elk van die landen gelijk verloopt. Hun nieuwe systeem heeft als algemene basis dat elk van hun medewerkers beloond wordt op zijn verantwoordelijkheden. Hierdoor verbeteren de prestaties van elk individu, wat ook de globale prestaties ten goede komt. Dit wordt vertaald door de juiste vaardigheden op de juiste plaats in te zetten.
94
6.4.2.4.1. Het beoordelingsprincipe in Alcatel-Lucent
De beloning van de manager bestaat enerzijds uit een vaste beloning en anderzijds uit een variabele beloning, de bonus. De vaste beloning is in hoofdzaak gelinkt aan de functie die men uitoefent. Dit is in een onstabiele omgeving nog steeds mogelijk aangezien de functies bij Alcatel-Lucent zeer breed geformuleerd worden en daaraan een aantal competenties gekoppeld worden. Dit zorgt ervoor dat wanneer de omgeving verandert, men nog steeds binnen de scope van die functie kan blijven. Daarnaast is de vaste beloning ook nog afhankelijk van de anciënniteit en de mate waarin men de objectieven en waarden realiseert. Het is namelijk zo dat managers sneller zullen doorgroeien in hun salarisband wanneer zij betere prestaties leveren. Dit wordt hieronder verder uitgewerkt.
De drie beoordelingsfasen Concreet bestaat het beoordelingssysteem uit drie fasen. De eerste fase is het zetten van de verwachtingen, wat wil zeggen dat zal nagegaan worden wat van de managers concreet verwacht wordt. De tweede fase is de tussentijdse review, dewelke niet verplicht is, maar wel aangeraden wordt door het HR-departement. De derde fase tenslotte, is de beoordeling zelf.
Eerst en vooral gaan we dieper in op de eerste fase. Het is van groot belang binnen Alcatel-Lucent dat de algemene strategie van de onderneming (de Corporate Strategy) vertaald wordt naar concrete objectieven. Hierbij is het vooral van belang dat deze objectieven door iedereen van de onderneming gekend zijn. Daarenboven is Alcatel-Lucent opgedeeld in verschillende divisies die opgebouwd zijn rond een bepaald product of een bepaalde product-portfolio. Binnen die divisies zitten nog een aantal business-units, die op zichzelf ook een strategie hebben met daarbij ook zeer specifieke objectieven. Dus naast de Corporate Strategy moet ook rekening gehouden worden met de strategie van de verschillende divisies. Bv een divisie heeft het objectief om een bepaalde verkoophoeveelheid te halen, waarbij zowel een minimum als een maximum wordt vastgelegd (Daarnaast moet zij nog een aantal OP’s, Organisation Profits,halen). Deze strategieën moeten op hun beurt vertaald worden naar de verschillende Business Units. Op basis van de algemene strategie van de onderneming, de strategie van de divisies en die van de Business Units worden dan de concrete objectieven vooropgesteld per individu, per manager. Deze objectieven moeten zeer duidelijk en objectief geformuleerd worden, i.e. smart gedefinieerd worden. De reden hiervoor is dat de mensen op deze objectieven beloond worden en willen weten wat exact van hen verwacht wordt opdat zij de bonus zouden halen. Daarenboven zal elke medewerker voor een haalbare maar uitdagende doelstelling komen te staan, aangezien deze targets opgelegd worden van bovenaf in samenspraak met diegene die met de targets moeten
95
werken. Daarnaast wordt ook vergeleken met de resultaten en behaalde targets van het jaar voordien en wordt rekening gehouden met prognoses die men maakt wat betreft het komende jaar.
Manipulatie van de gegevens is één van de zaken die men in de literatuur vermeldt als kritiek op budgetteren. In Alcatel-Lucent kan deze manipulatie maar heel beperkt zijn aangezien de cijfers (zoals verkoopcijfers) berekend worden door de financiële afdeling, door de management controllers. Het enige waar er eventueel manipulaties zouden kunnen voorkomen is bij het ingeven van een aantal gegevens door de managers. Wat men ook doet is op het einde van het jaar bijvoorbeeld extra verkopen boeken, echter moet men deze wel nog realiseren in het volgende jaar. Men kan hier wel de bedenking maken of dit wel manipulatie is. Hoe dan ook zijn managers zeer beperkt in wat zij kunnen manipuleren. Stress is het resultaat van het werken met budgetten, waardoor efficiëntie in gevaar wordt gebracht. Met dit tweede punt van kritiek is men het bij Alcatel-Lucent zeker niet eens, het is namelijk zo dat de mensen dit nodig hebben om doelgericht en efficiënt te kunnen werken. Een laatste belangrijk punt van kritiek dat men in de literatuur geeft, is dat budgetten zich vooral richten op kostenreductie en op omzet met als gevolg dat geen rekening gehouden wordt met kennis en kapitaal. Ook met dit laatste is men het bij Alcatel-Lucent niet eens. De budgetten zijn wel heel duidelijk opgesteld en dus zeer kwantitatief van aard, maar om deze targets/budgetten te halen moet men wel hun kennis en competenties aanwenden. Dus beide kanten zijn aan elkaar gelinkt en het ene sluit het andere helemaal niet uit.
De tweede stap is de tussentijdse controle, waarbij men zal nagaan hoe ver men staat wat het bereiken van de objectieven betreft. Na een half jaar kan reeds heel wat veranderd zijn in de omgeving, met als gevolg dat de objectieven in de loop van het jaar zullen aangepast worden aan die veranderende omgeving. Zo kan de markt veranderd zijn, de producten kunnen verouderd zijn en er kunnen nieuwe op de markt komen, er kan een fusie plaatsvinden waardoor de concurrentiële positie volledig gewijzigd is, … . Aan deze veranderingen zal men eerst en vooral gevolg geven door de objectieven in de loop van het jaar aan te passen. Deze tussentijdse review zal ongeveer één maal per jaar gebeuren aangezien het aanpassen van de objectieven veel tijd van de managers vergt. Zo’n tussentijdse evaluatie geeft ook de opportuniteit om aan de managers te laten weten hoe goed zij presteren op basis van de waarden, waardoor zij weten wat zij gedurende het jaar nog kunnen aanpassen aan hun gedrag om in de derde fase een betere evaluatie te verkrijgen.
Tenslotte is de derde fase de evaluatie zelf, waar op de verschillende objectieven en waarden scores worden gekleefd. Zowel de objectieven als de waarden bepalen de eindevaluatie en vormen dus ook de basis voor de variabele beloning.
96
Maar de totaalscore die een manager haalt, zal belangrijk zijn voor de doorgroei die hij kan bereiken in zijn vast salaris. Dus targets en waarden zijn zowel van belang voor de vaste als de variabele beloning. Wanneer het target niet gehaald werd, zal men zeker niet op een subjectieve manier gaan beoordelen en ondanks het niet halen van de targets hen toch de volledige bonus toekennen. De reden hiervan is de smart definitie van de targets. Hoe meer kwantitatief en smart gedefinieerd hoe minder ruimte voor subjectiviteit in de beoordeling van die targets. Het is namelijk ook zo dat de resultaten bepalen welke ‘pot’ er verdeeld mag worden. Wanneer de resultaten kleiner zijn is ook de ‘pot’ kleiner en zullen de bonussen bijgevolg ook kleiner moeten zijn. Met andere woorden is hier geen ruimte voor subjectiviteit.
Concreet Per persoon, zowel medewerker als manager, zal men de objectieven moeten opstellen. Ieder moet minstens twee teamobjectieven vooropstellen en drie individuele objectieven die in het verlengde ervan liggen. Daarnaast moet opgesteld worden hoe deze objectieven zullen gemeten worden, wat als gevolg heeft dat de objectieven vooral kwantitatief zullen geformuleerd zijn. Dit wil zeggen dat er duidelijk zal aangegeven zijn wat het minimum en het maximum is dat men moet halen. Zo zal bijvoorbeeld voor een project aangegeven worden welke ouputs dit project moet hebben en tegen welke datum zij moeten gerealiseerd zijn.
Maar wát men realiseert is niet alleen van belang, ook hoe men het resultaat haalt is van belang. Alcatel-Lucent zal hierbij gebruik maken van vijf basiswaarden waar iedereen moet aan voldoen, deze zijn klantgerichtheid, innovatie, teamwerk, respect en verantwoordelijkheid. Daarnaast wordt ook nog een plan opgesteld van wat de manager wil bereiken, welke opleidingen hij wenst, welke carrièreverwachtingen men heeft,… . Dit vorm echter geen basis voor de verloning, maar is wel van groot belang aangezien het de medewerker toelaat om te groeien. Elk van deze termen heeft binnen het bedrijf een duidelijke definitie die dan concreet zal toegepast worden per persoon. Klantgerichtheid zal bijvoorbeeld heel verschillend zijn bij de managers van het HR departement dan voor de verkoopmanagers. Er werd reeds vermeld dat de objectieven gedurende het jaar kunnen aangepast worden, terwijl de waarden stabiel zullen blijven over de jaren heen aangezien dit de elementen zijn waar de organisatie voor staat. Daarenboven zullen deze basiswaarden in vele verschillende bedrijven terugkeren. Voor de bepaling van elk objectief en elke waarde zit de manager samen met elk van zijn medewerkers en zal hij samen met hen bepalen wat deze concreet betekenen voor de medewerker. Hetzelfde zal gebeuren voor de managers die samen met de lijnmanagers zullen bespreken wat de objectieven en waarden zijn die van toepassing zijn per lijnmanager.
97
Vervolgens wordt per objectief en per waarde een evaluatie gedaan, waarbij men een score zal moeten toedienen. Deze score is niet kwantitatief uitgedrukt, maar werkt met levels. Bijvoorbeeld uitstekend versus onaanvaardbaar. Op voorhand wordt wel bepaald wat elk van deze niveaus impliceert. Tenslotte wordt een algemene score toegekend, het ‘Overall Performance Level’. Hierbij kan men uiteraard geen optelsom maken van scores per objectief. Men moet eerder op het gevoel een algemene score bepalen, in lijn met de levels van de afzonderlijke objectieven. Hierbij wordt gewerkt met een internettool. De teamobjectieven, de individuele objectieven, de waarden en hun carrièreplan met daarnaast ook de evaluatie van elk van deze wordt op een internetformulier ingevuld.
6.4.2.4.2. Bespreking van enkele uitzonderlijke aspecten
360° feedback
Bij 360° feedback wordt de manager bij Alcatel-Lucent beoordeeld door zijn ‘chef’, door zijn collega’s, door de ondergeschikten en door de mensen waarmee men vaak in contact komt afhankelijk van de functie die men uitoefent, bijvoorbeeld de klanten. Het doel hiervan is dat de mensen hun eigen sterktes en zwaktes leren kennen. Men kan namelijk de eigen beoordeling, wat men dus denkt van uw eigen sterktes en zwaktes, afwegen tegenover wat andere mensen over uw gedrag denken. Hierbij is het van belang dat het geen beoordeling vormt van de technische kennis, maar enkel van het gedrag van de manager. Deze vorm van feedback kan gegeven worden aan managers die dit wensen, maar is bij Alcatel-Lucent niet verplicht. Het is enkel nog verplicht voor de high potentials, waarvan op basis van deze feedback een persoonlijk trainingstraject wordt opgesteld. Van groot belang hierbij is dat deze feedback anoniem gebeurt. Iedere deelnemer aan de feedback kan dus openlijk vermelden wat zijn percepties zijn over de sterktes en zwaktes van de beoordeelde. De beoordeelde zal dus enkel kunnen zien wat bijvoorbeeld zijn collega’s of zijn ondergeschikten in het geheel, over hem denken. Enkel de ‘oversten’ (max 2) geven een niet anonieme feedback. De volledige feedback wordt bij Alcatel-Lucent via een website gedaan, waarbij de beoordelaars uitgenodigd worden om deze feedback te doen, binnen de vier weken na de uitnodiging. Van deze beoordeling wordt dan een rapport gemaakt dat enkel en alleen de beoordeelde te zien krijgt. Noodzakelijk hierbij is echter dat deze persoon bijgestaan wordt en eventueel verder uitleg kan vragen aan iemand van HR. Deze laatste persoon mag de beoordeelde zelf kiezen. Hoogstwaarschijnlijk zal dit iemand zijn waarmee hij een goede band heeft.
98
Wat zeker en vast moet opgemerkt worden is dat 360° feedback gebruikt wordt om een evaluatie te geven van de sterktes en de zwaktes die een manager of een medewerker heeft. Het doel hiervan is de sterktes verder uit te bouwen en de zwaktes te verbeteren. Het is zeker niet het geval dat deze 360° feedback gebruikt wordt als basis voor de verloning, die daar volledig los van staat en dus enkel een hulpmiddel is om zichzelf beter te ontwikkelen.
De BSC
Volgens Alcatel-Lucent is dit een heel mooi principe dat rekening houdt met het cascading down systeem. Het vertrekt van de strategie, daaruit worden de verschillende objectieven geformuleerd, waarbij men vooral werkt met Key Performance Indicatoren. Echter hoeven zij dit systeem niet te gebruiken aangezien zij hetzelfde zouden doen als wat ze nu doen, maar geïntegreerd in een ander systeem, de BSC. Zoals reeds eerder vermeld, start men bij Alcatel-Lucent vanuit de ondernemingsstrategie, worden ondernemingsobjectieven geformuleerd die men zal vertalen per afdeling, en zo verder. Dus volgens hen is er geen groot verschil tussen hetgeen zij doen en hetgeen ze met een BSC zouden doen.
Wedstrijden Alcatel-Lucent maakt geen gebruik van wedstrijden. Het is namelijk zo dat manager A die voor een bepaalde Business Unit werkt kan te maken hebben met een concurrent die met een nieuw succesvol product opduikt, terwijl manager B dit probleem niet kent. In het geval van een wedstrijd zou manager B zeker winnen. Maar Alcatel-Lucent vindt niet dat men daarop mag afgerekend worden. Daarenboven zou het moeilijk zijn om de beste manager te vinden, want dit is zeker niet diegene die de beste resultaten boekt, wel diegene die zowel met resultaten als met waarde bezig is.
Veranderende omgeving Alcatel-Lucent is er niet van overtuigd dat veranderingen in de omgevingen de enige rol spelen bij de manier van beoordelen. Naast die veranderingen moet men ook kijken naar de cultuur waarin men zich bevindt. Zo zullen de Amerikaanse bedrijven een heel andere manier van beoordelen hebben dan de Europese. Performancemanagement staat in Amerikaanse bedrijven al veel verder. Zo was in het Amerikaanse Lucent tien procent van het totale loon variabel, terwijl in het Europese Alcatel ongeveer vier procent van de totale beloning variabel was. Een tweede factor die meespeelt in de manier van beoordelen is de grootte van bedrijven. Er zal een verschil zijn in de manier van beoordelen tussen KMO’s en grote bedrijven. Zo zal in kleine bedrijven er een veel grotere mogelijkheid zijn om op een subjectieve manier te beoordelen.
99
6.5 Vergelijkend overzicht bedrijfsbezoeken SIEMENS
ALCATEL
JA
JA
Combinatie vaste beloning en JA
JA
Onstabiele omgeving
variabele beloning Functiebeloning
JA
JA
(brede klassen)
(brede klassen)
Niet-financiële maatstaven
JA
JA
Niet-financiële beloning
JA
JA
Budgetten
JA
JA
Subjectieve beoordeling
NEE
NEE
-soms op lage niveaus en wanneer
er
onbeheersbare
factoren optreden -grotere mogelijkheid in kleine bedrijven Teamprestaties
JA
JA
(het zetten van targets voor teams verloopt er minder vlot) Competentiemanagement
JA
JA
Wedstrijden
NEE
NEE
Targets
JA
JA
Bonussen
JA
JA
BSC
JA
NEE (de principes ervan worden echter wel gebruikt)
360° feeback
JA
JA
360° feeback als basis voor NEE beloning
(al
NEE worden
daar
sommige
aspecten uit gepikt)
Tabel 6.1: Samenvattende tabel bedrijfsbezoeken Bron: eigen werk
100
HOOFDSTUK 7: ANALYSE EN DISCUSSIE VAN DE RESULTATEN
In hoofdstuk 5 werden elf hypothesen uitgewerkt die al dan niet uit de literatuur zijn afgeleid. In dit hoofdstuk wordt nagegaan of de bevindingen uit mijn empirisch onderzoek daarmee overeenstemmen. In de mate dat dit niet het geval zou zijn, zal zo goed mogelijk vermeld worden wat de reden hiervan is. Een andere mogelijkheid is echter dat de hypothesen juist zijn, maar moeten genuanceerd worden of aangevuld worden met enige commentaar.
7.1 Bespreking van de hypothesen Hypothese 1: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder gebruik wordt gemaakt van functiebeloning. De cases ondersteunen deze hypothese niet. Er komt wel degelijk nog functiebeloning voor, maar dit gebeurt nu onder de vorm van brede functieklassen.
Functies werden vroeger perfect omschreven, waardoor het personeel bijgevolg precies wist wat van hen verwacht werd, welke taken zij dienden te vervullen. Door de vele technologische veranderingen in deze wereld zijn er heel wat nieuwe functies ontstaan en zijn er ook heel wat oude verdwenen. Dit heeft tot gevolg dat het geen zin meer heeft om een functie perfect tot in het detail te omschrijven. De organisatie verwacht namelijk dat zij haar werknemers op verschillende plaatsen, en dus ook taken, zal kunnen inzetten. In de literatuur werd duidelijk gemaakt dat hieraan kan verholpen worden door een aanpassing te doen, namelijk ‘broadbanding’, waarbij functies in brede klassen worden ingedeeld. Dit komt ook bij Siemens en Alcatel-Lucent voor. Functiebeloning is niet de enige vorm van beloning van een manager. Meestal gaat het om een combinatie van een vaste functiebeloning en een variabele beloning, waarbij de variabele beloning afhankelijk is van het al dan niet halen van de targets.
Hypothese 2: Hoe meer de omgeving wijzigt, hoe meer gebruik wordt gemaakt van niet-financiële maatstaven. Er wordt in een onstabiele omgeving heel wat aandacht besteed aan beoordeling op basis van nietfinanciële maatstaven. Het is evenwel niet zo dat deze niet-financiële maatstaven de financiële vervangen, ze worden enkel gecombineerd.
Vele bedrijven beoordelen en belonen de performantie van hun managers door gebruik te maken van financiële maatstaven zoals netto-inkomsten, return on investment, cashflow en dergelijke
101
meer. Daarnaast is sinds enkele jaren het gebruik van niet-financiële maatstaven in managementevaluatie aan een opmars begonnen. Niet financiële maatstaven zijn bijvoorbeeld marktaandeel, efficiëntie, productiviteit, productkwaliteit, klantentevredenheid, vriendelijkheid en dergelijke meer. De cases waarbij beide bedrijven zowel gebruik maken van financiële als niet-financiële maatstaven, bevestigen de hypothese, Alcatel-Lucent zorgt er zelfs voor dat zij een duidelijk beeld vooropstelt van wat op niet-financieel vlak van de managers verwacht wordt. Zij doet dit door vijf basisnormen voorop te stellen die reeds een tijd gelden en die ook nog jaren zullen meegaan. Deze waarden zijn bij Alcatel-Lucent
klantgerichtheid, innovatie, teamwerk, respect en
verantwoordelijkheid. Ook bij Siemens wordt men beoordeeld op flexibiliteit, teamwerk en dergelijke meer. Dit is normaal aangezien men daar zelfs gebruik maakt van de BSC die sowieso een aantal niet-financiële aspecten behandelt. De BSC bekijkt naast het financiële perspectief ook nog het klantenperspectief, het perspectief van interne processen en het perspectief van innovatie of het leervermogen.
Hypothese 3: Hoe meer de omgeving wijzigt, hoe meer gebruik wordt gemaakt van niet-financiële beloningen. Er kan uit de casestudie niet afgeleid worden of de cases hypothese drie volledig ondersteunen. Er worden wel degelijk naast de financiële beloningen ook niet-financiële beloningen gegeven, evenwel kan niet uit het onderzoek worden afgeleid of die vorm van beloning al dan niet afhankelijk is van een wijzigende omgeving.
In de literatuur had men het over de financiële beloningen en gaf men de kritiek dat deze niet motiverend zijn, dat de meest motiverende kracht uit niet-financiële beloningen komt, zoals promotie, erkenning, autonomie en dergelijke meer. In de praktijk komt het echter nooit voor dat iemand enkel beloond wordt met een niet-financiële beloning, aangezien dit logischerwijze de werkwillendheid zou aantasten. Ik kan dus besluiten dat een financiële beloning noodzakelijk is, evenwel samenvallend met een niet-financiële beloning, zoals bijvoorbeeld promotie, om de managers zo veel mogelijk te motiveren. In Siemens sprak men daarenboven nog over een andere motiverende kracht, namelijk de jobinhoud zelf. Dit is volgens hen de méést motiverende factor die er bestaat.
Zoals vermeld, dient opgemerkt te worden dat uit het onderzoek niet af te leiden valt of die nietfinanciële beloningen vooral in de onstabiele omgevingen gebruikt worden. Ze worden er gebruikt, maar ze worden hoogstwaarschijnlijk ook in stabiele omgevingen gebruikt. Evenwel is het assortiment aan niet-financiële beloningen de laatste jaren verruimd. Het bedrijf dat
102
bijvoorbeeld de was en de strijk doet voor zijn werknemers kon men zich vroeger (in een eerder stabiele omgeving) niet inbeelden.
Hypothese 4: Hoe turbulenter de omgeving, hoe minder gebruik wordt gemaakt van budgetten. Het empirisch onderzoek ondersteunt deze hypothese helemaal niet. In elk bedrijf wordt heden ten dage nog steeds gebruik gemaakt van budgetten, die daarenboven gebruikt worden om de targets op te baseren.
Uit de literatuur is gebleken dat er heel wat kritiek gegeven wordt op budgetteren. Allerlei nadelen ervan worden opgesomd met als doel dat bedrijven de budgetten zouden afschaffen en vervangen door andere middelen zoals bijvoorbeeld het BBPM-model of dat men ze aanvult met rolling forecasts. De nadelen aan de budgetten worden hieronder vermeld, aangevuld met wat uit de praktijk blijkt.
* Budgetten zijn onmiddellijk verouderd en toch moet heel het jaar met ditzelfde budget gewerkt worden. Dit komt niet overeen met de praktijk. Zowel in Siemens als in Alcatel-Lucent worden deze budgetten aan het begin van het jaar opgesteld. Men zal deze echter niet behouden gedurende het volledige jaar. Naargelang de omstandigheden die zich voordoen, kunnen deze budgetten aangepast worden. In de literatuur geeft men dit de term ‘rolling forecasts’, bij Siemens spreekt men over ‘revised forecasts’.
* Wanneer men beoordeeld wordt op het halen van budgetten zullen managers zichzelf indekken: slack inbouwen, gegevens manipuleren, … Dit is wel degelijk een fenomeen dat zich in elk bedrijf zal voordoen en dat op geen enkele manier valt tegen te houden. Maar het is de bedoeling dat men dit op een minimumpeil kan houden, een peil dat aanvaardbaar is voor de onderneming. Men kan dit doen door er voor te zorgen dat het manipuleren van cijfers geen positieve gevolgen voor de manager meebrengt, maar dat openheid en transparantie dit wel doen.
* Wanneer men binnen de budgetten moet blijven, zal dit stress veroorzaken, waardoor efficiëntie in het gevaar komt. Het is wel degelijk zo dat budgetten stress veroorzaken, maar elke doelstelling waar iemand moet naar streven zal stress met zich meebrengen. Indien dit niet het geval zou zijn, is de doelstelling niet uitdagend genoeg en zal dit geen optimale prestaties van de managers teweeg brengen. Budgetten en targets zijn nodig, omdat managers zouden weten waar zij moeten naar streven. Dit
103
motiveert hen om te werken op het optimum van hun capaciteiten. Hierin schuilt wel een opdracht voor de onderneming, namelijk dat zij de targets die gelinkt zijn aan de budgetten uitdagend maar niet onhaalbaar moet maken. Zij moet er dus voor zorgen dat iedereen onder een positieve stress werkt, die zorgt voor een goede productiviteit, in tegenstelling tot negatieve stress die leidt tot een burn-out met improductiviteit als gevolg.
* Budgetten richten zich op kostenreductie en omzet en houden dus geen rekening met kennis en kapitaal. Dit valt helemaal niet op te merken in de praktijk. Beide bedrijven houden wel rekening met kennis en kapitaal ondanks het gebruik van budgetten. Bij Siemens is het zelfs zo dat per BU nagegaan wordt hoeveel kapitaal zij gebruiken en wat het opbracht aan rendement. Daarnaast valt kennis zeker niet uit te sluiten aangezien men voortdurend zal rekening houden met de competenties die de managers hebben en die ze zouden moeten hebben. Daarenboven dient kennis ingezet te worden indien budgetten bereikt willen worden.
De kritiek die in de literatuur geformuleerd wordt op budgetten komt dus niet steeds overeen met de werkelijkheid, wat mijn inziens dan ook impliceert dat niet veel bedrijven hun budgetten zullen afschaffen. Wat vele bedrijven wel doen, is gebruik maken van ‘rolling forecasts’ wat het nadeel van de rigiditeit van budgetten reeds uit de weg ruimt. Het BBPM-model is in de praktijk nog niet vaak terug te vinden.
Hypothese 5: Hoe onstabieler de omgeving, hoe meer op een subjectieve manier wordt beoordeeld. De cases ondersteunen deze hypothese niet, aangezien er in de praktijk slechts uitzonderlijk op een subjectieve manier wordt beoordeeld.
Subjectief kan men op twee manieren beschouwen. Eerst en vooral kan men subjectieve performantiemetingen zien als de subjectieve oordelen van de superieur over de kwalitatieve performantie indicatoren. Met andere woorden wordt er dan pas gebruikt gemaakt van kwalitatieve jobaspecten. Onder deze vorm zijn er verschillende redenen om aan subjectieve beoordeling te doen. Eerst en vooral moet er in turbulente omgevingen rekening gehouden worden met kwalitatieve jobaspecten. Het is namelijk zo dat het in de werkomgeving die nu heerst, niet meer voldoende is om aan de formele jobvereisten te voldoen. Men moet namelijk verder gaan dan wat formeel verwacht wordt.
104
Daarenboven is het zo dat wanneer er zich slechte prestaties voordoen, de oorzaak vaak niet ligt bij het individu zelf, maar bij de omgeving. Het zou dus onredelijk zijn de manager hierop af te rekenen. De derde reden is dat wanneer men enkel en alleen gebruik zou maken van de objectieve maatstaven, dus de meetbare aspecten, de werknemers zich ook enkel zouden engageren in die dingen die gemeten worden en waarvoor zij een beloning krijgen. Wanneer men echter ook gebruik zal maken van subjectieve beoordelingen, zal men een positieve performantie vertonen op verschillende vlakken. Al deze redenen zijn wel degelijk gegrond. Men moet in een onstabiele omgeving zeker rekening houden met aspecten die niet kwantitatief uit te drukken zijn. Maar hierbij gaat het dus om de nietfinanciële maatstaven. Als men het in dit opzicht bekijkt komt er zeker en vast meer subjectieve beoordeling voor. Hiervoor verwijs ik naar hypothese 2.
Subjectief kan men echter ook zien als een beoordeling die op niks anders gebaseerd is dan het oordeel van de beoordelaar. Een voorbeeld van subjectieve beoordeling: wanneer het financiële target niet gehaald wordt, ontvangt de manager in principe zijn variabele beloning niet. De beoordelaar vindt dat de manager toch zijn best heeft gedaan en dus beslist de bonus te geven. Deze vorm van subjectief beoordelen komt helemaal niet in de praktijk voor. Alles moet in targets worden vastgelegd. Opgelet hierbij, want het zijn niet alleen de financiële of dus de meetbare aspecten die in targets moeten vastgelegd worden, maar ook de niet-financiële aspecten. Wanneer een bepaald aspect niet in een target zit, zal er ook geen beoordeling van dit aspect kunnen plaatsvinden. Met andere woorden is er geen sprake van subjectieve beoordeling, maar wel van niet-financiële maatstaven.
Hypothese 6: Hoe onstabieler de omgeving, hoe meer er beoordeeld wordt op basis van teamprestaties. Deze hypothese wordt door de cases bevestigd. Het kunnen werken in team is één van de nietfinanciële beoordelingsmaatstaven in onstabiele omgevingen. Het zetten van targets voor één team zit echter nog in de kinderschoenen.
Sommigen denken dat er in een onstabiele omgeving een verschuiving plaatsvindt van individuele prestatiemeetsystemen naar groepsgebaseerde prestatiemeetsystemen. Anderen hebben het niet over een vervanging, maar vinden dat er een evenwicht moet zijn tussen teamprestaties en individuele prestaties. Bij Siemens en Alcatel-Lucent komt het werken in teams zeker voor, maar dit impliceert geen vervanging van individuele prestaties. Wanneer het gaat om het realiseren van een bepaald project in team, dan is het zetten van targets voor een volledig team niet zo eenvoudig. Stel bijvoorbeeld
105
dat er zich een project voordoet van twee jaar waarbij een team voor de realisatie ervan verantwoordelijk wordt gesteld. Er kan dus duidelijk gesteld worden wat van hen en van het project verwacht wordt op het einde van het tweede jaar. Maar hoe zal men beoordeeld worden op het einde van het eerste jaar, wat is daar de target? Men kan teamprestaties echter ook zien als het louter samenwerken met elkaar. Elk bedrijf bestaat uit verschillende afdelingen. Het is de bedoeling dat men binnen één afdeling, maar ook tussen de verschillende afdelingen kan samenwerken, communiceren, open zijn en dergelijke meer. Vandaar zal in de meeste bedrijven ook beoordeeld worden op teamprestaties, op het kunnen werken in team. Dit zal één van de niet-financiële maatstaven zijn.
Hypothese 7: Hoe onstabieler de omgeving, hoe meer competentiemanagement zal worden toegepast. De cases hebben deze hypothese bevestigd. Competentiemanagement is namelijk van groot belang in een onstabiele omgeving.
Binnen competentiemanagement staan de competenties van de medewerkers centraal. Hierbij gaat het niet alleen om de kennis en de vaardigheden waarover de werknemers beschikken, maar ook over de houding, attitudes en persoonlijkheidskenmerken die ze hebben. Het doel van competentiemanagement is de competenties van de personeelsleden te ontwikkelen in functie van de doelstellingen van de onderneming. Ook uit de praktijk is gebleken dat competentiemanagement onmisbaar is in een turbulente omgeving. Zoals reeds werd vermeld, veranderen er heel wat zaken in zo’n omgeving. Het is de taak van de onderneming en haar managers om daar zo goed mogelijk op in te spelen. Hiervoor dienen zij echter de juiste kennis, capaciteiten, houding,… aan te nemen. Vandaar dat vaak een gap-analyse zal worden uitgevoerd wanneer er zich een verandering voordoet. Er wordt dan nagegaan welke competenties er aanwezig zijn en welke er nodig zijn om te kunnen omgaan met die verandering.
Hypothese 8: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder gebruik zal gemaakt worden van wedstrijden. In de cases werd geen enkele vorm van wedstrijd teruggevonden, wat echter niet wil zeggen dat ze de hypothese ondersteunen. Het is namelijk niet duidelijk of dit al dan niet met de onstabiele omgeving te maken heeft.
Uit de literatuur valt eveneens niet af te leiden of er al dan niet wedstrijden gehouden worden in een onstabiele omgeving. In de praktijk kwamen enkele nadelen aan bod die eigenlijk niks met de omgeving te maken hebben, maar puur om het fenomeen ‘wedstrijd’ draaien. Stel bijvoorbeeld
106
een wedstrijd onder de salesmanagers. Diegene die het meest verkoopt, is dus de ‘winnaar’. Hierbij treedt het gevaar op dat de deelnemers zich enkel en alleen nog zullen bezig houden met het verkoopcijfer. De manier waarop het verkoopscijfer wordt gehaald, daalt aan belang, wat op zich resulteert in een diminuerende aandacht voor klantvriendelijkheid, diensten na verkoop en service in het algemeen. Het enige gevolg dat hieruit voortspruit, is dat de langetermijnrelatie met de klanten hierdoor in het gedrang komt.
Hypothese 9: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder gebruik wordt gemaakt van variabele beloning, dus met andere woorden meer vaste beloningen. De cases ondersteunen deze hypothese. Er is eerst en vooral een combinatie terug te vinden van zowel een variabele als een vaste beloning en daarenboven is dat vaste gedeelte veel groter dan het variabel gedeelte.
Uit de literatuur is onenigheid af te leiden wat betreft de mate waarin een beloning prestatieafhankelijk is. Sommige vinden dat in een onstabiele omgeving de beloning vooral vast moet zijn, anderen vinden dat ze vooral resultaatafhankelijk moet zijn. Die onenigheid is in de praktijk niet terug te vinden, aangezien elk bedrijf een combinatie gebruikt van vast en variabel, waarbij het grootse deel vast is. Variabele of prestatieafhankelijke beloningen zijn deze waarvan de hoogte van de beloning afhangt van de geleverde prestatie. Deze prestatieafhankelijke beloningen bestaan uit interne en externe beloningen. Interne beloningen zijn bijvoorbeeld het gevoel iets bereikt te hebben, trots te kunnen zijn over zijn prestaties, het gevoel succesvol te zijn en dergelijke meer. Externe beloningen zijn promotie, financiële vergoedingen en erkenning.
Hypothese 10: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder men gebruik zal maken van targets. Uit de cases is af te leiden dat, ondanks de instabiliteit van de omgeving, nog steeds gebruik wordt gemaakt van targets. De casestudie ondersteunt deze hypothese dus niet.
Wanneer men gebruik maakt van variabele beloningen, moeten deze aan iets kunnen getoetst worden, wat de noodzaak aan targets aantoont. Wanneer geen gebruik gemaakt wordt van variabele beloningen hebben we ook geen targets nodig aangezien hetgeen de managers verdienen onafhankelijk en vast is. Uit het onderzoek werd echter afgeleid dat elke onderneming een combinatie gebruikt van zowel vaste als variabele beloning. Dus wat de variabele beloning betreft, is er zeker en vast nood aan targets.
107
Elk van deze targets wordt smart opgesteld en kunnen van financiële als van niet-financiële aard zijn. Indien zij van niet-financiële aard zijn en dus betrekking hebben op gedrag, inspanningen en dergelijke meer, moet ook geweten zijn wanneer men van goed gedrag spreekt en wanneer het gedrag slecht is. Meestal zal men hier te werk gaan met schalen. Bijvoorbeeld een vijfpuntenschaal met als waarden slecht, matig, voldoende, goed en zeer goed. Aan elk punt hangt men dan een score vast en bepaalt men wat de minimumscore moet zijn opdat men kan spreken van een goede prestatie. Men zal voor elk kenmerk, bijvoorbeeld van gedrag, de score bepalen en deze sommeren tot een totaalscore. Ook bij Alcatel-Lucent gaat men te werk met een schaal, zonder daar echter punten aan vast te hangen. Er word wel een exacte definitie gegeven van elke score, bijvoorbeeld van wat een matige beoordeling is.
Hypothese 11: Hoe onstabieler de omgeving, hoe minder gebruik wordt gemaakt van bonussen. De cases ondersteunen deze elfde hypothese niet. Ook in de onstabiele omgeving wordt er gebruik gemaakt van bonussen. Vaak is dit het variabele gedeelte van de beloning.
Een bonus kan zowel een vast bedrag zijn als een percentage van de winst, en kan zowel in groep als individueel worden toegekend. Het blijkt dat een individuele bonus vooral voorkomt in grotere organisaties en een teambonus in kleinere organisaties.
Uit mijn empirisch onderzoek blijkt dat vooral individuele bonussen worden toegekend. Een groepsbonus komt in de onderzochte bedrijven niet voor. Daarnaast is de bonus een bedrag dat afhankelijk is van de prestaties van de manager. Wanneer deze niet goed scoren, zullen de bonussen ook niet hoog zijn. Dit is logisch aangezien de prestaties van de managers de resultaten van de onderneming bepalen. Wanneer zij niet goed presteren, zullen de resultaten van de onderneming immers ook niet goed zijn. Hoe beter hun resultaten hoe groter ‘de pot’ waaruit men de bonussen kan verdelen, dus hoe groter de bonussen kunnen zijn.
Een voordeel aan het werken met bonussystemen is het feit dat die bonus effectief resultaatafhankelijk is. Wat de manager motiveert om beter te presteren. De manager moet evenwel volledige controle en beslissingsbevoegdheid hebben over zijn taken, zoniet zal een resultaatafhankelijk beloning eerder als bedreigend ervaren worden.
Uit de cases kan afgeleid worden dat zowel Siemens als Alcatel-Lucent hun bonussystemen blijven hanteren in wijzigende omgevingen.
108
Bij Siemens werkt men met een penaltysysteem. Men stelt daar de jaarlijkse beloning bijvoorbeeld vast op 100 000 waarvan 90 000 vast is en 10 000 variabel. Wanneer men de target niet haalt, dan verliest men zogezegd 10 000, want men ontvangt 90 000. Hier is echter nog steeds sprake van een bonus, aangezien men bij Siemens die 10 000 voor 0 %, 100% of voor 200% kan verkrijgen afhankelijk van de prestaties en de beoordeling van de niet-financiële maatstaven. Met andere woorden kan hij ook een bonus van 10 000 ontvangen waardoor hij een jaarlijks loon heeft van 110 000. Bij Alcatel-Lucent wordt het volledig variabel gedeelte als een bonus beschouwd. Daar is het vaste loon 90 000 per jaar. Indien de targets gehaald worden, kan je meer verdienen dan die 90 000 en spreekt men van een bonus.
Hypothese 12: Hoe onstabieler de omgeving, hoe meer gebruik wordt gemaakt van 360° feedback De cases ondersteunen deze hypothese volkomen. 360° feedback is een meetsysteem dat in vele bedrijven, die zich in een onstabiele omgeving bevinden, zal voor komen.
In 360° feedback worden de managers geëvalueerd door de supervisor, de gelijken (de peers), de ondergeschikten, zichzelf en door de klanten. Uit onderzoek blijkt echter dat de evaluatie door de klanten niet noodzakelijk is, wat ook werd waargenomen bij Siemens. Het doel van 360° feedback is de persoonlijke ontwikkeling en groei te ondersteunen. De beoordeelde kan namelijk heel wat leren uit deze feedback, hij leert zowel zijn sterke punten als zijn zwaktes kennen. Hij zal hieraan ook acties koppelen om zijn zwakke punten uit de weg te ruimen. Uit onderzoek blijkt ook dat een manager niet verplicht is om iets met de 360° feedback te doen. In Alcatel-Lucent is het zelfs zo dat die 360° feedback enkel verplicht is voor high potentials en voor managers die dat wensen.
Wanneer de ondergeschikten hun managers echter moeten beoordelen, zullen deze dit het liefst anoniem doen. Het zal enkel de supervisor zijn die zal gekend zijn, dit om te verzekeren dat de beoordelingen correct en eerlijk verlopen. Uit studies is namelijk gebleken dat wanneer dit niet anoniem gebeurt, de ondergeschikten hun managers veel positiever zullen evalueren. Daarenboven wordt die 360° feedback niet gebruikt om de beoordeling op te baseren, maar is dit enkel voor de ontwikkeling van de managers. Ook in de literatuur werd dit reeds teruggevonden. Zo ook stelde Alimo-Metcalfe (1998) dat 360° feedback enkel en alleen mocht gebruikt worden voor ontwikkelingsdoelstellingen en niet om de beloning op te baseren.
109
7.2 Samengevat Elke onderneming zorgt er voor dat hun managers gemotiveerd hun werk uitvoeren. Zij doen dat in de eerste plaats door te zorgen voor een optimale beloning. Elke manager krijgt zowel een financiële beloning als een niet-financiële. De niet-financiële beloning weerspiegelt zich vaak in erkenning, promotie, het doen van de strijk en dergelijke meer. Maar de meest motiverende factor is volgens vele ondernemingen de jobinhoud. Elke onderneming moet er naar streven de inhoud van de job zo interessant en uitdagend mogelijk te maken. Zowel bij Siemens als Alcatel-Lucent bestaat de financiële beloning uit een vast deel en een variabel deel. Het vaste gedeelte kan gelijkgesteld worden aan functiebeloning, maar dan wel op basis van brede functieklassen. Daarnaast is er het variabel gedeelte,dat zal afhangen van het al dan niet halen van de smart targets. Het variabel gedeelte kan zowel bestaan uit een bonussysteem (Alcatel-Lucent) als een penaltysysteem (Siemens). Hierbij dient opgemerkt te worden dat targets gedurende het jaar kunnen aangepast worden volgens de omstandigheden die zich voordoen. Wanneer de targets niet gehaald worden zal men de variabele beloning niet ontvangen. Noch bij Siemens, noch bij Alcatel-Lucent wordt subjectieve beoordeling toegepast opdat er ondanks het niet halen van de targets toch een volwaardige variabele beloning zou kunnen uitgereikt worden. De algemene doelstellingen van de organisatie worden aan de top vastgelegd en moeten door iedereen in de onderneming gekend zijn. Deze algemene doelstellingen worden ‘gedeployed’ naar de verschillende afdelingen opdat er uiteindelijk targets kunnen opgemaakt worden per business unit. Deze targets zijn zowel financieel, deze die samenhangen met de budgetten, als nietfinancieel van aard. Zo worden de managers ook beoordeeld op teamwork, innovatie, flexibiliteit, vriendelijkheid, verantwoordelijkheid en dergelijke meer. Dit alles komt overeen met de principes van de BSC zonder dat hiervoor de BSC dient te worden opgemaakt. Zo werkt Alcatel-Lucent wel met de principes, maar niet met de vorm van de BSC. De ontwikkeling van de managers is van groot belang in hedendaagse turbulente omgeving. Elk van hen moet de juiste competenties bezitten om aan de slag te kunnen in een onstabiele omgeving. Elke onderneming zal er dan ook op toezien dat iedereen de juiste competenties heeft of indien dit niet het geval is dat men de mensen kan bijsturen en de juiste competenties kan helpen ontwikkelen. Competentiemanagement is dan ook een aspect dat binnen Alcatel-Lucent en Siemens aanwezig is om niet achterop te lopen op de concurrenten. Het moeilijke hieraan is echter dat men de noden van de omgeving in de toekomst zal moeten kunnen anticiperen opdat de competenties zouden ontwikkeld zijn op het moment dat de verandering zich voordoet. Het is enkel op deze manier dat men de concurrenten kan voor zijn. Wat ook bijdraagt aan de ontwikkeling van de managers is de 360° feedback, dat in beide onderzochte bedrijven als nuttig ontwikkelingsinstrument wordt gehanteerd, maar waarop managers niet worden beoordeeld of beloond. 360° feedback kan evaluatie door zichzelf, de
110
supervisor, de ‘peers’, de ondergeschikten en de klanten omvatten. Siemens hanteert evenwel geen evaluatie door klanten, aangezien dit te omslachtig is. Elke manager weet dan wat de overste van hem vindt, maar hij weet enkel wat zijn ondergeschikten en collega’s als groep van hem vinden, zij kunnen dus anoniem hun beoordeling geven. Hieruit kan elke manager afleiden waar hij nog iets kan bijschaven opdat hij optimaal zijn werk kan uitoefenen en iedereen tevreden over hem is.
111
HOOFDSTUK 8: ALGEMEEN BESLUIT
Met deze thesis wou ik nagaan in welke mate verhoging van de veranderingsgraad van de omgeving leidt tot een andere manier van beoordelen van managers dan wanneer bedrijven zich in een perfect stabiele omgeving bevinden. Dit werd onderzocht aan de hand van een literatuurstudie, aangevuld met een empirisch onderzoek, toegepast op de bedrijven Siemens en Alcatel-Lucent.
Vele ondernemingen worden heden ten dage geconfronteerd met fragmentatie van de markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevenscycli, een groot aantal nieuwe producten die de markt enteren, globalisatie en toename van het aantal concurrenten ook op internationaal niveau. Ook Siemens en Alcatel-Lucent zijn aan deze omstandigheden onderhevig, wat duidelijk te merken is aan de grote innovatieve krachten die in deze bedrijven aanwezig zijn. Uit de literatuur blijkt dat het van groot belang is dat de cultuur van de ondernemingen gericht wordt op innovatie (sociale innovatie en/of technologische innovatie) en flexibiliteit (operationele, structurele en strategische flexibiliteit). Zelfs de Belgische regering doet inspanningen om de innovatiecultuur in het bedrijfsleven te stimuleren. In de praktijk is vooral te merken dat managers ook daarop beoordeeld worden. Bij AlcatelLucent is innovatie één van de vijf basisnormen waarop managers beoordeeld worden. Bij Siemens is één van de criteria waarop de managers beoordeeld worden hun flexibiliteit, waarbij wordt nagegaan of zij zowel intern als extern flexibel zijn. Hierbij moet opgemerkt worden dat niet alleen de managers flexibel moeten zijn, maar ook de gehele onderneming.
Daarenboven is van groot belang dat alle leden van de organisatie gemotiveerd worden tot het handelen in lijn met de strategie en de doelstellingen van de onderneming opdat de onderneming haar doelstellingen maximaal zou kunnen realiseren (goal congruence). Dit wordt gedefinieerd als beheerscontrole. Men kan dit realiseren door de juiste prestatie-indicatoren te formuleren. Hierbij kan de Balanced Scorecard, een raamwerk voor geïntegreerde prestatiemeting, hulp bieden. Uit de cases blijkt dat het principe van de BSC zeker zal worden toegepast, maar daarom niet steeds in zo’n systeem wordt gegoten. Eenmaal een manager weet wat van hem verwacht wordt, zullen de prestaties kunnen plaatsvinden. Daarna volgt de beoordeling van de manager i.e. de laatste stap van het beheerscontroleproces.
112
Er werd in de literatuur frequent onderzocht hoe de beoordeling van managers plaatsvindt en wat heden ten dage de beoordelingssystemen zijn. Meestal zal de beloning van een manager bestaan uit een gedeelte vaste beloning en een kleiner gedeelte variabele beloning, zoals ook blijkt uit de cases. Het variabel gedeelte is afhankelijk van de resultaten die de manager gedurende het jaar haalde en neemt meestal de vorm aan van een bonus, die de manager kan bereiken indien hij een bepaald target haalt. Deze targets worden gebaseerd op budgetten. Desondanks de kritiek die in de literatuur gegeven wordt op budgetteren is hiervan weinig te merken in de praktijk. Ten eerste worden budgetten aangepast wanneer nodig, dus men kan niet spreken van een jaarlijks strak ritueel waar de onderneming aan verbonden is. Wat wel voorkomt, is het door de managers inbouwen van slack, maar daar moet elke onderneming leren mee omgaan en dit op een minimum proberen te houden. Dit vormt dus zeker geen reden om geen gebruik meer te maken van budgetten. Uit mijn empirisch onderzoek is gebleken dat kennis en kapitaal nu net nodig zijn om de budgetten en targets te halen, in tegenstelling tot de kritiek uit de literatuur die daar juist geen rekening mee houden. Tenslotte moeten budgetten ervoor zorgen dat er een positieve stress onstaat bij de managers en dat onproductieve burn-outs uitgesloten blijven. Daarom is het de bedoeling dat elke onderneming haar doelstellingen smart definieert, zoals de literatuur aanraadt. Uit de cases blijkt dat de bedrijven in de praktijk dit advies opvolgen. Daarenboven werd de literaire vaststelling dat de manager, die zijn target niet haalt, dankzij subjectieve beoordeling toch de bonus haalt niet teruggevonden in de cases. Wanneer men het target niet haalt, krijgt men de bonus niet.
De vaste beloning komt overeen met functiebeloning. Uit de literatuur en uit mijn empirisch onderzoek is gebleken dat dit niet meer aanwezig zal zijn in turbulente omgevingen. Zowel Alcatel-Lucent als Siemens vervangen functiebeloning door broadbanding i.e. het definiëren van bredere functieklassen waardoor men van functie kan veranderen zonder te moeten overschakelen naar een andere klasse. Dit komt de multi-inzetbaarheid van de medewerkers ten goede.
Bij de beoordeling kan zowel gebruik gemaakt worden van financiële maatstaven (bv ROI) als van niet-financiële maatstaven (klantvriendelijkheid). In de hedendaagse onstabiele omgeving wordt volgens de literatuur meer en meer gebruik gemaakt van niet-financiële maatstaven. Dit blijkt ook uit de praktijk waarin bij de opstelling van de beoordelingscriteria een vast aantal nietfinanciële norm worden vooropgesteld. Naast de niet-financiële maatstaven wordt volgens de literatuur daarenboven ook meer gebruik gemaakt van niet-financiële beloningen zoals promotie en erkenning. Uit mijn empirisch onderzoek blijkt dat daar wel degelijk gebruik wordt van gemaakt zonder evenwel te kunnen besluiten dat er meer gebruik wordt van gemaakt in onstabiele omgevingen.
113
Uit de literatuur blijkt ook dat subjectieve beoordeling van de beoordelaar over de kwalitatieve performantie indicatoren aan een opmars begonnen is in onstabiele omgevingen. In de praktijk wordt wel gebruik gemaakt van kwalitatieve performantie indicatoren, maar aangezien deze ook in targets worden gegoten, is er van subjectieve beoordeling geen sprake.
Een volgend punt dat met de literatuur overeenstemt, is dat heden ten dage werken in team van groot belang is. Niemand werkt alleen in een onderneming, men moet communiceren en samenwerken met anderen. Het kunnen werken in team zal zeker terug te vinden zijn in een nietfinanciële beoordelingsmaatstaf. In sommige ondernemingen worden specifieke teams opgericht om een bepaald project te realiseren, waarbij de moeilijkheid evenwel is de targets te bepalen voor dit volledige team. Dit wordt nog moeilijker wanneer het project een duur kent van meer dan één jaar. Hieraan gelinkt, wordt de manager vaak onderworpen aan een 360° feedback, i.e. door het volledige team (supervisor, peer, ondergeschikte, klant en zichzelf). Deze feedback heeft echter enkel als doelstelling de persoonlijke ontwikkeling en groei te stimuleren en vormt zeker geen beloningsgrondslag.
Tenslotte zou er volgens de literatuur in onstabiele omgevingen, minder gebruik gemaakt worden van wedstrijden. In de cases zien we dat daar helemaal geen gebruik wordt van gemaakt, noch in een stabiele, noch in een onstabiele omgeving.
Bij beoordeling moet men er daarenboven op toezien dat men niet op elke verandering inspeelt. Daarbij moet men de hypes van de blijvende veranderingen onderscheiden. Wanneer men bijvoorbeeld elke hype in de beoordelingsmethoden wil volgen, zal de onderneming aan het wankelen gaan en zal er ontevredenheid bij de beoordeelden ontstaan. Daarbij moet tevens een onderscheid gemaakt worden tussen grote bedrijven, die reeds lange tijd een gevestigde waarde zijn en bedrijven die nog maar net opgestart zijn. Voor de eerste is het veel moeilijker om van hun koers af te wijken. Een oplossing zou dan ook kunnen zijn dat zij zich opdelen in kleinere eenheden, die heel eenvoudig van koers kunnen afwijken indien de omgeving dit vereist. Tevens moet een onderscheid gemaakt worden tussen KMO’s en grote bedrijven. Bijvoorbeeld zullen er in kleine bedrijven meer mogelijkheden zijn om de managers subjectief te beoordelen.
Als conclusie kan gesteld worden dat de beoordeling van managers een complexe taak is voor het HR-departement van een onderneming. Ondanks de diverse beoordelingsmechanismen voor handen, dienen zij deze te kiezen die het best passen in een turbulente omgeving en die de managers maximaal motiveren.
114
LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN ALIMO-METCALFE B., 1998, Professional forum: 360 degree feedback and leaderschip development, januari 1998, jg. 6, nr. 1, blz. 35- 44. ARVEY R.D. en MURPHY K.R., 1998, Performance evaluation in work settings, Annual Review.Psychol., jg. 49, blz. 141-168. BAIMAN S. en RAJAN, M.V., 1995, The informational advantage of descretionary bonus schemes. The Accounting Review, jg. 70, blz. 557-579. BAKER G.P., JENSEN M.C. en MURPHY K.J., 1988, Compensation and Incentives: practice vs theory, The Journal of finance, jg. 43, nr.3, juli 1988, blz. 593-616 BONNER S.E. en SPRINKLE G.B., 2002, The effects of monetary incentives on effort and task performance, Accounting, Organizations and Society, jg. 27, nr. 4-5, mei-juli 2002, blz. 303-345. BORMAN W.C. en MOTOWIDLO S.J., 1993, Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance, in: SCHMITT N. en BORMAN W. (Eds), personnel selection in organizations, Jossey-Bass, New York, blz. 71-98. BOWERS C.A., OSER R.L., SALAS E. en CANNON BOWERS J.A., 1996, Team performance in automated systems. In: PARASURAMAN R. en MOULOUA M. (eds), Automation and Human Performance, Theory and apllications. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, blz. 243-263. BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, Beheerscontrole, Lannoo, Tielt, 262 blz. BRUGGEMAN W. en DECOENE V., De invloed van Balanced Scorecard gebaseerde variabele verloning op de prestatiemotivatie van middle managers: een case study. BUNCE P., 2005, Blow the budget, Manufacturing engineer, februari 2005, blz. 34-37. BUSHMAN R.M., INDEJEJIKIAN R.J. en SMITH A., CEO compensation: the role of individual performance evaluation, Journal of accounting and economics, jg. 21, blz. 161-193. BUYENS D., 2007, Beheer van het menselijk potentieel (lesmateriaal 2de Licentie TEW). CAMPBELL J.P., MCCLOY R.A., OPPLER S.H. en SAGER C.E., 1993, A theory of performance. In: SCHMITT E. en BORMAN W.C. (eds), Personnel selection in organizations, Jossey-Bass, San Francisco, blz. 35-70. COOPER R., 1988, The Rise of Activity-Based Costing – Part one: What Is an Activity-Based Cost System?, Journal of Cost Management, Summer 1988, blz. 45-54. DATAR S., COHEN K.S. en LAMBERT R.A., 2001, Balancing performance measures. Journal of Accounting Research, 39, 75-92. DE BRUIN G., BLANKEMEIJER R.I.G. en DE ROOIJ P.J.M., 2005, Praktijkboek belonen, Kluwer, 457 blz. DE MEYER A., NAKANE J., MILLER J.G. en FERDOWS K., 1989, Flexibility: the next competitive battle: the manufacturing futures survey, Strategic Management Journal,
i
jg. 10, nr. 2, blz. 135-144.
DE WAAL A.A., 2001, competitief voordeel door beyond budgeting, Financieel Management, jg. 21, nr. 4, juli/augustus 2001, blz. 55-65. DE WAAL A.A., HOPE J. en FRASER R., 1999, Beyond budgeting: de nieuwe uitdaging, Financieel Management, jg. 6, blz. 1-9. DECI E., 1972, The effects of Contingent and Non-contingent Rewards and Controls on Intrinsic motivation, Organizational behavior and human performance, jg. 8. DOUGLAS S., 2002, Balanced Scorecard Overview, 17 juni 2002, 5 blz. URL:
EDWARD E.en LAWLER III, 1971, Pay and organizational effectiveness: a psychologival view, McGraw-Hill, New York. EISENHARDT K.M., 1989, Building theories from case study research, Academy of Management Review, jg. 14, nr. 4, blz. 532-550. EKHOLM B. en WALLIN J., 2000, Is the annual budget really dead?, The European Accounting Review, jg. 9, nr. 4, blz. 519-539. EREZ M. en ZIDON I., 1984, Effect of goal acceptance on the relationship of goal difficulty to performance, Journal of Applied Psychology, jg. 69, blz. 69-78. ERVESON P., 1998, What is the Balanced Scorecard? URL: FERREIRA L.D. en MERCHANT K.A., 1992, Field research in management accounting and control: a review and evaluation, Accounting Auditing & Accountability Journal, jg. 5, nr. 4, blz. 3-34. FRESE M., 1997, Dynamic self-reliance: an important concept for work in the twenty-first century. In: COOPER C.L. en JACKSON S.E. (Eds.), Creating tomorrow’s organizations: a handbook for future research in organizational behavior, Wiley, Chichester, blz. 399-416. FRIPONT I., VAN DEN BRANDE I. en VERLINDEN R., 2002, Een klare kijk op competentiemanagement, Onderzoek uitgevoerd in opdracht van ARVO, augustus 2002, blz. 1-40. GINNET R.C., 1993, Crews as groups: their information and leadership. In: WIENER E., KANKI B. en HELMREICH R., Cockpit Resource Management, San Diego, CA: Academic Press, blz. 71-98 GOLDMAN S.L., NAGEL R.N. en PREISS K., 1995, Agile Competitors and Virtual organisations, strategies for enriching the customer, Von Nostrand Reinhold, New York, NY. GOMEZ-MEJIA L.R. en BALKIN D.B., 1992, Compensation, organizational strategy and firm performance, South-Western Publishing Cy, Cincinnati. GOVINDARAJAN V. en FISHER J., 1990, Strategy control systems and resource sharing: effects on business-unit performance, Academy of Management Journal, jg. 33, nr. 2, blz. 259-285. GOVINDARAJAN V., 1984, Appropriateness of accounting data in performance evaluation: an empirical examination of environmental uncertainty as an intervening variable,
ii
Organizations and Society, jg. 9, blz. 125-135.
GOVINDARAJAN V., 1986, Impact of participation in the budgetary process on managerial attitudes and performance: universalistic and contingency perspectives, Decision Sciences, jg. 17, blz. 496-516. GUNASEKARAN A., 1998, Agile manufacturing: enablers and an implementation framework, International Journal of Production Research, jg. 36, nr. 5, blz. 1223-1247. HAENEN H., 2003, Veel zitvlees leidt tot hogere beloning voor managers, het Financieel Dagblad, 28-04-2003. HANSEN S.C. en VAN DER STEDE W.A., 2004, Multiple facets of budgeting: an exploratory analysis, Management accounting research, jg. 15, blz. 415-439. HANSEN S.C., OTLEY D.T. en VAN DER STEDE W.A., 2003, Practive Developments in Budgeting: an overview and research perspective, Journal of Management Accounting Research, jg. 15, blz. 95-116. HEENE A. en VAN LAERE K., 2004, Bedrijfskunde, Academia Press, blz. 3-200. HENDRICKS K., MENOR L. en WIEDMAN C., 2004, The balanced scorecard: to adopt or not to adopt?, Ivey Business Journal, november/december 2004, blz. 1-9. URL: HITT M.A., HOSKISSON R.E., JOHNSON R.A. en MOESEL D.D., 1996, The market for corporate control and firm innovation, Academy of Management Journal, jg. 39, blz. 1084-1119. HOPE J. en FRASER R., 1997, Beyond Budgeting…, Management Accounting, Magazine for Chartered Management Accountants, jg. 75, nr. 11, december 1997, blz. 20-24. HOPE J. en FRASER R., 1999, Beyond budgeting. Building a new management model for the information age, Management Accounting, januari 1999, blz. 16-21. HOQUE Z. en JAMES W., 2000, Linking balanced scorecard measures to size and market factors, impact on organizational performance, Journal of management accounting research, jg. 12, blz. 1-17. HOQUE Z. en JAMES W., 2000, Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance, Journal of management accounting research, jg. 12, blz. 1-17. HORNGREN C.T., FOSTER G. en DATAR S.M., 2000, Cost Accounting, tiende editie, Prentice- Hall, Upper Saddle River. ITTNER C.D. en LARCKER D.F., 2003, Coming up short on nonfinancial performance measurement, Harvard Business Review, november 2003, blz. 88-95. ITTNER C.D., LARCKER D.F. en RAJAN M.V., 1997, The choice of performance measures in annual bonus contracts, The accounting review, jg. 72, nr. 2, april 1997, blz. 231-255. Jobat, onderdeel van de Standaard. 17-03-2007. JOINER B.L., 1994, Fourth generation Management, Mac Graw Hill. JOURDEN F.J., HEATH C., 1996, the evaluation gap in performance perceptions:
iii
illusory perceptions of groups and individuals, Journal of Applied Psychology, jg. 81, nr. 4, 369-379.
KAPLAN R.S. en NORTON D.P., 1992, The balanced scorecard-measures that drive performance, Harvard Business Review, januari-februari 1992, blz. 71-79. KAPLAN R.S. en NORTON D.P., 1993, Putting the BSC to work, Harvard Business review, september/oktober 1993, blz. 134-142. KAPLAN R.S. en NORTON D.P., 1996, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, Januari-februari 1996, blz. 75-85. KLUGER A.N. en DENISI A., 1996, the effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis and a preliminary feedback intervention theory, Psychological Bulletin, jg. 119, blz. 254-284. KOSTER J.M.D., VAN DER VOSEEN G.J. RC en DE JONGH M. J.H.L., de Value Based Scorecard. URL: LAMMERS C.J., 1983, Organisaties vergelijkenderwijs, Uitgeverij Het Spectrum B.V., Utrecht. LIKER J.K., 1988, Becoming lean: inside stories of U.S. Manufacturers, productivity press, 535 blz. LOCKE E.A. en LATHAM G.O., 1990 (a), a theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, Prentice Hall. LOCKE E.A. en LATHAM G.P., 1990 (b), Work motivation and satisfaction: light at the end of the tunnel, Psychological Science, jg. 1, nr. 4, juli 1990. LOCKE E.A. en LATHAM G.P., 2002, Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, The American Psychological Association, jg. 57, nr.9, september 2002, blz. 705-717. LOCKE E.A., 1965, The relationship of task success to task liking and satisfaction, Journal of Applied Psychology, jg. 49, blz. 379-385. LUBBERINK M. PLANTINGA A., Gevaren van variabele beloning: een commentaar op het Voorstel van de commissie Tabaksblat. LUKKA K., 1988, Budgetary biasing in organizations: theoretical framework and empirical evidence, Accounting, Organizations and Society, jg. 13, blz. 281-301. MACIARIELLO J.A. en KRIBY C.J., 1994, Management Control Systems. Using adaptive systems to attain control, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. MERCHANT K.A., 1997, Modern Management Control Systems, Text and Cases, Prentice Hall, 851 blz. MILLER D. (University of Montreal), 1988, Relating Porter’s business strategies to environment and structure: analysis and performance implications, Academy of Management Journal, jg. 31, nr. 2, blz. 280-308. MOERS F., 2005 (a), Discretion and bias in performance evaluation: the impact of diversity
iv
and subjectivity, Accounting, Organizations and Society, jg. 30, blz. 67-80.
MOERS F., 2005 (b), Onderzoek naar beoordelings-en beloningssystemen. Mensen reageren altijd op financiële prikkels., Research Magazine – Universiteit Maastricht. URL: MOUNT M.K., JUDGE T.A., SCULLEN S.E., SYTSMA M.R. en HEZLETT S.A., 1998, Trait, rater and level effects in 360-degree performance ratings, Personnel psychology, jg. 51, blz. 557-576. OTLEY D.T., 1978, Budget use and managerial performance, Journal of Accounting Research, jg. 16, nr. 1, Spring 1978, blz. 122-148. OUCHI W., 1979, A conceptual framework for the design of organization control mechanisms, Management Science, jg. 25, blz. 833-848. PINE B.J., 1993, Mass Customization: The New Frontiers in Business Competition, Harvard Business School, Boston, MA. PORTER M.E., 1986, Competition in global industries, Harvard Business School Press, Boston. PRINS S.J., 1997, Zoek, rapporteer, vergelijk en verbeter! Een verkennend onderzoek naar de zin en mogelijkheden van het gebruik van benchmarks binnen het prestatiemeetsysteem, Stichting Moret Fonds, Rotterdam, 232 blz. RAITH M., 2005, Specific knowledge and performance measurement, Working paper, University of Rochester. Resultaten van de 3de Europese Enquête. Door de Commissie Federale Samenwerking inzake O&O-en innovatiestatistieken. URL: . SALAS E., DICKINSON T.L., CONVERSE S.A. en TANNENBAUM S.I., 1992, Toward an understanding of team performance and training. In: SWEZEY R.W. en SALAS E., Teams: their training and performance, Norwood, NJ: ABLEX, blz. 3-29. SANCHEZ L.M. en NAGI R., 2001, A review of agile manufacturing systems, International Journal of Production Research, ,jg. 39, nr.16, blz. 3561-3600. SANCHEZ R. en HEENE A., 2004, The new strategic management, John Wiley & Sons, inc., blz. 2-5, blz. 31-32, blz.60, blz. 87-94. SARKIS J., 2001, Benchmarking for agility, Benchmarking: An International Journal, jg. 8, nr. 2, blz. 88-107. SHARIFI H., COLQUHOUN G., BARCLAY I. en DANN Z., 2000, Agile manufacturing: a management and operational framework, Proc Instn Mech Engrs, jg. 215, deel B, blz. 857-869. SIMONS R., 1988, Analysis of the organizational characteristics related to tight budget goals, Contemporary Accounting Research, jg. 5, blz. 267-283. SKINNER W., 1969, Manufacturing the missing link, Harvard Business Review, jg. 47, nr. 3, blz. 136-145.
v
SKINNER W., 1974, The focused factory, Harvard Business Review, jg. 52, nr. 3, blz. 113-122 SONNENTAG S.en FRESE M.,2002, Performance concepts and performance theory, Psychological management of individual performance, John Wiley & Sons, Ltd. STEWART A.C. en CARPENTER-HUBIN J., 2000-2001, The Balanced Scorecard (beyond reports and rankings), Winter 2000-2001, blz. 37- 42. STROH L.K., BRETT J.M., BAUMANN J.P. en REILLY A.H., 1996, Agency Theory and variable pay compensations strategies, Academy of Management Journal, jg. 39, blz. 751-767. TAN H.T. en JAMAL K., 2001, Do auditors objectively evaluate their subordinates’ work?, The accounting review, jg. 76, nr. 1, blz. 99-110. THIERRY H., 2002, Beter belonen in organisaties, Koninklijke van Gorcum, Assen, 155 blz. TORNOW WW., 1993, Perceptions or reality: is multi-perspective measurement a means or an end? Human Resource Management, jg. 32, blz. 221-230. TOSI H.L., KATZ, J.P. en GOMEZ-MEJIA, L.R., 1997, Disaggregating the agency contract: the effects of monitoring, incentive alignment, and term in office on agent decisions making, Academy of Management Journal, jg. 40, blz. 584-602. ULRICH D. en WIERSEMA M.F., 1989, Gaining strategic and organizational capability in a turbulent business environment, The academy of management EXECUTIVE, jg. 3, nr. 2, blz 115-122. VAN DE WEGHE P. en BRUGGEMAN W., 2006, Workingpaper: the impact of uncertainty on incentive framing effectiviness in multidimensional task environments, juli 2006. VAN DEN POEL, 2005, Marketing cursus 1ste Licentie TEW. VAN HORN H.A.L.M. RA RC, 2002, Beyond budgeting voorbij?, Management control & accounting, nr. 3, blz. 14-20. VANKENHOVE P. en DE PELSMACKER P., 2002, Marktonderzoek, methoden en toepassingen, Garant-uitgevers, Antwerpen, blz. 46, blz. 101, 836 blz. VAN LOO J. en DE GRIP A., 2002, Loont HRM? Een literatuurverkenning ROA-R-2002/15, Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt, Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Universiteit Maastricht, december 2002, 40 blz. VAN SCOTTER J.R., MOTOWIDLO S.J. en CROSS T.C., 2000, Effects of task performance and contextual performance on systemic rewards, Journal of Applied Psychology, jg. 85, blz. 526-535. VERGAUWEN P., 1996, Efficiëntie, beloning en mededinging: een duivelsdriehoek?, Tijdschrift voor Economie en Management, Jg. XLI, nr. 3, blz. 355-378. VOKURKA R.J. en FLIEDNER G., 1998, Journey toward agility, Industrial management & data systems, jg. 98, nr. 4, blz. 165-171. VOLBERDA H.W., 1992, Organizational flexibility: change & preservation- a flexibility Audit & Redesign Method, Groningen, Wolters-Noordhoff, The Netherlands. VOLBERDA H.W., 1996, Toward the flexible form: how to remain vital in hypercompetitive
vi
environments, Organization science, jg. 7, nr. 4, juli-augustus 1996, blz. 359-374.
WIENER E.L., KANKI B.G. en HELMREICH R.L. (eds), 1993, Cockpit Resource Management, San Diego, CA: Academia press.
WONDERGEM B., Het selecteren van een geschikte methode voor het formuleren van indicatoren. What you measure is what you get. URL: YIN R.K., 1984, Case Study Research: design and methods, Sage, Beverly Hills, 179 blz. ZIMMERMAN J.L., 2000, Accounting for decision making and control, Irwin/Mc Graw – Hill, Boston, 730 blz. ZWIEBEL J., 1995, Corporate Conservatism and Relative Compensation, Journal of Political Economy, jg. 103, blz. 1-25. Improving corporate governance: a balanced scorecard approach.
vii
viii
BIJLAGEN Bijlage 1. Aanvraagformulier innovatie
FOD ECONOMIE, KMO, MIDDENSTAND EN ENERGIE ALGEMENE DIRECTIE KWALITEIT EN VEILIGHEID Afdeling Toegepaste Marktregulering
Eenmalige innovatiepremie BELANGRIJKE NOTA’S: 1. Een presentatieschema per project invullen. 2. Dit schema kan per post, fax of e-mail verstuurd worden naar FOD Economie, K.M.O., Middenstand en Energie Dienst Concurrentievermogen (5de verdieping) WTC III, Simon Bolivarlaan, 30 1000 Brussel Telefoon : 02/ 277.74.40 voorheen 02/ 208.36.06 Fax : 02/ 277.54.42 voorheen 02/ 208.36.66 E-mail : [email protected]
I. 1.1.
Identiteit van de onderneming Ondernemingsnummer bij de KBO:
1.2 Naam of handelsnaam :
1.3. Volledige gegevens : Adres :
Tel : Fax : E-mail :
ix
II. Beschrijving van het project waarvoor een premie aangevraagd wordt
III. Beschrijving van de daadwerkelijke meerwaarde met betrekking tot de normale activiteiten van de werkgever, aangeboden door de nieuwigheid van het project
x
IV. Uitvoering of ontwerp van uitvoering van de innovatie binnen de onderneming
Bevestigt u dat de innovatie niet het voorwerp heeft uitgemaakt van een voorafgaande offerteaanvraag of vraag tot bestek voor de aanschaf van producten of processen, die u door een derde werd gericht ? Ja F Nee F Bevestigt u dat, overeenkomstig artikel 28, 4), van de wet van 3 juli 2005 houdende diverse bepalingen betreffende het sociaal overleg, de premies niet zijn toegekend ter vervanging of ter omzetting van in uitvoering van de arbeidsovereenkomst verschuldigd loon, premies, voordelen in natura of enig ander voordeel of een aanvulling hierbij, al dan niet bijdrageplichtig voor de sociale zekerheid? Ja F Nee F Bevestigt u dat, overeenkomstig artikel 28, 10), van de wet van 3 juli 2005 houdende diverse bepalingen betreffende het sociaal overleg, de criteria, de procedures en de identificatie van het project waarop de premies betrekking hebben, moeten worden bekendgemaakt binnen de onderneming? Ja F Nee F De werkgever verbindt zich ertoe de nodige documenten ter bewijsvoering van het naleven van de voorwaarden voor het bekomen van de premie ter beschikking van het Bestuur te houden. De werkgever verklaart op zijn erewoord dat de gegeven inlichtingen volledig en oprecht zijn.
Gedaan te
, op
.
xi
Naam: Functie: (Handtekening van de werkgever of van één of meerdere personen die bij wet gemachtigd zijn om hem verantwoordelijk te stellen, NAAM en FUNCTIE vermelden). Voor bijkomende inlichtingen over het invullen van dit formulier, kan u contact opnemen met de Dienst Concurrentievermogen.
xii
Bijlage 2. Vragenlijst 1. Veranderingen in de omgeving
1. Er doen zich zowel veranderingen intern als extern aan de organisatie voor. Interne zijn bijvoorbeeld de multi-inzetbaarheid van het personeel inclusief managers, meer teamwerk en dergelijke meer. Externe zijn bijvoorbeeld: -
toename van de concurrentie
-
kortere productlevenscycli
-
snelle technologische ontwikkelingen
-
globalisatie
-
consumenten die veeleisender zijn
-
…
Kunt u dit beamen in uw bedrijf? Of eventueel aanvullen?
2. Beoordeling van de managers in die veranderende omgevingen
1. Algemene vraag: hoe verloopt de beoordeling van de managers in dit bedrijf? (indien iets niet werd vermeld of onvoldoende, kan ik mij baseren op het stellen van de volgende vragen)
2. Krijgen de managers naast de financiële beloning (salaris, bonus, opties,…) ook een niet-financiële beloning zoals bijvoorbeeld waardering, erkenning, promotie en dergelijke meer?
2.1 Moest men deze niet-financiële beloningen niet meer geven denkt u dat dit een invloed zou hebben op de motivatie van de managers? Of worden zij enkel door de financiële beloning gemotiveerd?
2.2 Is volgende uitspraak volgens u juist: men hecht in tijden van grote onzekerheid meer belang aan de niet-financiële beloningen omdat men meer behoefte heeft aan veiligheid en zekerheid.
xiii
3. Krijgen de managers een vaste beloning, een beloning dat afhankelijk is van hetgeen zij presteren of krijgen zij een combinatie van beide?
3.1 Vaste beloning: is dit dan een functiebeloning?
Zo ja, is het niet zo dat dit een verouderde methode is aangezien hier de taken perfect moeten omschreven worden en in turbulente omgevingen is dit onmogelijk?
3.2 Variabele beloning: is dit gemeten op basis van financiële maatstaven (ROI, winst,…)
of
niet-financiële
maatstaven
(efficiëntie,
productiviteit,
klantentevredenheid)?
Geen niet-financiële maatstaven: waarom niet? Volgens de literatuur geven zij namelijk een goede indicatie voor financiële maatstaven en hebben zij een motiverende werking.
Wel niet-financiële maatstaven: wordt dan om de juiste maatstaven te bepalen ook gebruik gemaakt van een bepaald systeem zoals de BSC?
4. Wanneer beloningen afhankelijk zijn van de resultaten wordt dan gewerkt met targets of doet men aan benchmarking (vergelijken met de concurrenten, met de ‘best-in-class’organisatie?
4.1 Hoe worden deze targets bepaald? - Zijn het budgetten die men moet halen? (budgetten worden in vraag 4 behandeld)
- Zijn ze SMART = Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden (termijn waarbinnen ze moeten gerealiseerd zijn)?
4.2 Is de beloning wanneer ze het target gehaald hebben dan een bonus?
xiv
4.3 Maar krijgt men de bonus ook wanneer men het target niet haalt? Bv ‘Manager A heeft de bonus niet gehaald maar hij heeft toch beter gedaan dan vroeger, of beter gedaan dan de concurrenten’.
4.4 Is het bonussysteem of is het een penaltysysteem? Bonus: men verdient 80, wanneer target gehaald krijgt men bonus van 20. Æ bonus halen men verdient 100 Penalty: men verdient 100, wanneer target niet gehaald: – 20. Æ bonus halen men verdient 100 Æ bonus niet halen is hier een verlies = straf
5. Werkt men in de onderneming met budgetten?
5.1 JA: De welke? Zijn het uitdagende? Realistische? Te gemakkelijk?
5.2 Bent u het eens met de volgende problemen bij het budgetteren: * Budgetten zijn onmiddellijk verouderd en toch moet heel het jaar met ditzelfde budget gewerkt worden.
* Wanneer men beoordeeld wordt op het halen van budgetten zullen managers zichzelf indekken: slack inbouwen, gegevens manipuleren, …
* Wanneer men binnen de budgetten moet blijven zal dit stress veroorzaken, waardoor efficiëntie in gevaar komt.
* Budgetten richten zich op kostenreductie en omzet en houden dus geen rekening met kennis en kapitaal. Î Indien u het met de meeste problemen eens bent, wordt daar dan iets aan gedaan in de onderneming? Zoals het verwerpen van de budgetten? Aanvullen met rolling forecasts? of vervangen door ABC?
5.3 NEE Waarom wordt in uw onderneming geen gebruik gemaakt van budgetten?
xv
6. Wordt bij de beoordeling van de managers enkel die aspecten beoordeeld die kunnen gemeten worden (de financiële maatstaven)? Of wordt er dus ook aan subjectieve beoordeling gedaan van bijvoorbeeld teamspirit, communicatievermogen, …? 6.1 GEEN SUBJECTIEVE: waarom niet? WEL SUBJECTIEVE: waarom? Bijvoorbeeld omdat slechte prestaties niet steeds te wijten zijn aan de manager zelf.
6.2 Bij subjectieve beoordelingen: is de beoordelaar dan niet te zacht voor de managers? (HALO-effect)
7. Worden groepsprestaties in uw onderneming belangrijker de dag van vandaag in deze turbulente omgeving? 7.1 Worden de managers dan ook beoordeeld op basis van hun teamprestaties? - is dit op basis van groepstargets? Of gebeurt de beoordeling hier subjectief?
8. Wordt in uw onderneming gebruik gemaakt van 360° feedback? JA: - gebeurt dit anoniem? - is dit enkel om de manager bij te sturen of wordt hij hier ook op beoordeeld en vervolgens op beloond?
9. Is het zo dat de beste manager van een bepaald niveau gepromoveerd wordt naar een hoger niveau. Een vorm van wedstrijd wordt dus gehouden? 10. Wordt in uw onderneming aan competentiemanagement gedaan? Dit wil zeggen dat ook de houding, attitudes en persoonlijkheidskenmerken een rol spelen.
Hoe toont men in uw onderneming dat deze van belang zijn? Worden ze daarop beoordeeld? 11. Zou u kunnen besluiten dat de beoordelingsmechanismen wel degelijk afhankelijk zijn van de veranderingssnelheid van de omgeving waarin de onderneming zicht bevindt? 11.1 Zouden met andere woorden de beoordelingsmechanismen in een stabiele omgeving anders verlopen? En indien dit bedrijf zich in zo’n omgeving heeft bevonden (stabieler dan vandaag) was de beoordelingswijze van de managers dan compleet anders?
xvi
Bijlage 3: SIEMENS Bijlage 3a: De samenstelling van het salaris voor de managers van Siemens
Principles of the annual salary
Total Cash on Target
max. = 200%
max. doubling of Basic incentive
var. = 100%
with variabilization
= TCT
Basic incentive = variable salary for 100% of target
= annual salary with 100% realization of targets = basis for individual & collective increases
BS
= as a % of TCT
Base salary = gross annual salary without variable
Staff 2000
Variability in K2K
08.2005
4
Bijlage 3b: Het vaste gedeelte – functieklassen
Principle Principle of of the the salary salary model model 1. Establishing the salary range criterion = the function 2. Establishing the salary reference point - competencies (score) - growth potential (score)
↑+
3. Salary adjustment = combination of: - position in relation to this reference point - performance (score)
Siemens - Staff 2000
09/2003
8
xvii
Bijlage 3c: Het referentiepunt
Relative Relative Salary Salary Position Position (RSP) (RSP) in relation to reference point in relation to reference point current salary
RSP
d
120%
c
110% 100%
b 90%
a
Siemens - Staff 2000
80%
09/2003
9
xviii
Bijlage 3d: Targetsetting binnen Siemens
The defined strategy needs to be translated into goals and actions Target setting is part of
Defined strategy
sequence
Clear goals
Derive goals from strategy
Find appropriate overall goals with highest aspiration level
Goals
Strategy
Conduct target setting process to derive individual goals
Definite consequences
Concrete actions
Identify most important actions that will yield quantifiable benefits
Monitor implementation of actions and target fulfillment continuously
Implement key measures for improvement
Review progress and communicate expectations
Make use of top+ tools and best practice sharing
Offer rewards and impose sanctions
Siemens Leadership Excellence
Vision
Mission
Core purpose
Core values
Commitment to goals
Development of actions
Commitment to consequences
Source: top+, SLE
PAGE 1
Corporate targets
Goals Target agreement Strategy
Business targets Target agreement
Vision
Functional targets Target agreement
Mission Siemens Leadership Excellence
Breakdown of corporate targets to individual level
In addition to operationalizing your strategy, your targets have to support higher level targets
Core purpose
Team targets
Core values
Target agreement
Individual targets
Source: SLE
PAGE 3
xix
