Carrière waarden en de beoordeling van managers door middel van 360 graden feedback
Career values and the judgment of managers by means of 360 degree feedback
J.M. van Diggelen (1227025) Begeleider: dhr. dr. P.J. Tellegen Externe begeleider en instantie: mw. Drs. I. Beemsterboer ; Ixly Masteropleiding psychologie Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen Rijksuniversiteit Groningen 2007
Voorwoord Dit verslag is geschreven naar aanleiding van de these ter afronding van de master Psychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens de these is er samengewerkt met Ixly, een middelgroot Human Resource adviesbureau dat gevestigd is in Utrecht. Hierbij wil ik Ixly bedanken voor de mogelijkheid die ik heb gekregen om onderzoek bij hen te doen. Verder wil ik ook mw. drs. I. Beemsterboer en dhr. dr. P.J. van Tellegen bedanken voor de begeleiding tijdens het onderzoek.
Inhoudsopgave 2
Samenvatting
4
Inleiding
5
360 graden feedback
8
Carrière waarden
11
Hypothesen
13
Methode
17
Onderzoekdeelnemers
17
Instrumenten
17
Onderzoeksopzet
19
Resultaten
20
Gemiddelde scores op de variabelen
20
Betrouwbaarheid van de tests
21
Structuur van de vragenlijsten
23
Samenhang tussen de groepen van de 360 graden feedback
26
Correlatie en hypothesen
27
Spreiding van de beoordelingen
30
Discussie
32
Relaties
32
Kanttekeningen bij het onderzoek
34
Conclusie
37
Literatuurlijst
38
Samenvatting In dit onderzoek is de relatie tussen carrière waarden en 360 graden feedback onderzocht. 3
In totaal waren er 79 bruikbare onderzoeksdeelnemers die verschillende vragenlijsten hebben ingevuld. Uit het onderzoek bleek dat er zes significante relaties waren, die op het eerste gezicht allemaal een matige correlatie toonden. Echter, de gevonden correlaties in het huidige onderzoek blijken over het algemeen weinig af te wijken van de resultaten uit eerder onderzoek naar carrière waarden. Concluderend kunnen we stellen dat aspecten van het werk die managers belangrijk of minder belangrijk vinden, invloed hebben op de beoordeling van managers. Echter, deze invloed is wel beperkt. Verder was er weinig samenhang tussen de beoordelingen van de verschillende groepen van de 360 graden feedback. Evens bleek dat het niet belangrijk is wat er wordt beoordeeld, maar dat het vooral gaat om wie de beoordeling geeft. Daarnaast bleken de tests allemaal voldoende betrouwbaar, maar zijn er maar een beperkt aantal verbanden die wijzen op validiteit.
Abstract In this research the relation between career values and 360 degrees of feedback was examined. In total there were 79 useful research participants who all filled out different questionnaires. The research showed that there are six significant relationships, which all showed a poor correlation at first sight. In general, however, the relationships that we found do not differ much from the results from earlier research to career values. We can conclude that aspects of the work which managers found important or less important, influence the judgment of managers. However, these influences are only limited. Furthermore, we found that there is almost no connection between the judgments of the different groups of the 360 degree feedback. It also appeared that it is not important what people judge, but it is more important who gives the judgment. We also found that all tests were reliable, but there were only a few relationships that point to validity.
Inleiding Iedereen krijgt in zijn leven wel eens te maken met beoordelen. De ene keer word je beoordeeld zoals op school of op het werk, terwijl je op het andere moment zelf iemand moet beoordelen. De afgelopen twee decennia valt er op het terrein van werk en 4
beoordelingen een verschuiving waar te nemen (Van Yperen & Baar, 2000). De traditionele methode waarbij de baas één of meerdere beoordelingen per jaar geeft, lijkt verleden tijd. Tegenwoordig wordt er steeds vaker een nieuwe methode gebruikt waarbij medewerkers, collega’s en klanten, input voor de personeelsbeoordeling leveren (Fletcher, Baldry & Cunningham-Snell, 1998). Een voorbeeld van beoordelen waarin deze nieuwe methode wordt toegepast is de 360 graden feedback. Dit is een management instrument dat momenteel vaak wordt gebruikt voor ontwikkelings- en evaluatiedoeleinden (Van Yperen & Baar, 2000). In dit onderzoek wordt de 360 graden feedback gebruikt om managers in een organisatie te beoordelen. Er wordt onderzocht of er een relatie is tussen deze beoordelingen en de carrière waarden die managers belangrijk of minder belangrijk vinden. Wat voor beoordelingen krijgen managers bijvoorbeeld op aspecten van hun werk die zij belangrijk vinden? En hoe denken anderen over managers vergeleken met hoe managers over zichzelf denken? Dit zijn vragen die aan bod zullen komen in dit onderzoek.
Werkzaamheden van een manager In het jaar 2005 waren er in Nederland ongeveer 122.000 mensen van de beroepsbevolking, personen van 15 tot 64 jaar die tenminste 12 uur per week werken, werkzaam als manager (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2007). Een manager heeft volgens Mintzberg (1997) vier basisfuncties die vaak worden onderscheiden sinds Henri Fayol ze voor het eerst introduceerde in 1916. De eerste functie die een manager heeft is plannen: beslissen wat de beste manier is om middelen te verdelen en te gebruiken om organisatiedoelen te bereiken. Ze bepalen bijvoorbeeld welke doelen moeten worden gesteld en welke acties nodig zijn om de doelen te bereiken. Daarnaast moet een manager organiseren. Dit houdt in dat hij een structuur van relaties moet vormen, die een richtlijn vormt voor de manier waarop leden van een organisatie moeten samenwerken om organisatiedoelen te bereiken. Een voorbeeld van organiseren is het verdelen van taken en bepalen wie de taken gaat uitvoeren. Ten derde moet een manager individuen en groepen aanmoedigen en coördineren op een manier dat alle organisatieleden naar hetzelfde organisatiedoel toewerken. Dit wordt ook wel leidinggeven genoemd. Als laatste houdt een manager zich bezig met controleren: evalueren in welke mate de 5
organisatie zijn doelen haalt en actie ondernemen om de uitvoering van een taak te verbeteren of te corrigeren (George & Jones, 2005). Om deze vier basisfuncties (plannen, organiseren, leidinggeven en controleren) uit te kunnen voeren nemen managers verschillende rollen aan tijdens hun werk. Een rol wordt gedefinieerd als een verzameling van gedragingen of taken die een persoon moet uitvoeren door de positie die hij heeft in een groep of een organisatie (George & Jones, 2005). Mintzberg (1973) onderscheidt tien verschillende rollen (zie Figuur 1). Een voorbeeld van een rol is "leider", dit is iemand die directe opdrachten geeft aan werknemers, beslissingen maakt over het gebruik van menselijke en financiële middelen en werknemers motiveert om organisatie doelen te bereiken (zie voor andere definities van rollen: Mintzberg, 1997).
Formele autoriteit en status
Interpersoonlijke rollen
Informationele rollen
Topfiguur
Monitor
Leider
Info. verspreider
Externe contactman
Woordvoerder
Beslissings rollen Ondernemer Conflict oplosser Toewijzer van middelen Onderhandelaar
Figuur 1: Rollen van een manager (Mintzberg, 1997) Onderdelen van 360 graden feedback en carrière waarden Een manier om een manager en zijn werkzaamheden in een organisatie te beoordelen, is door middel van 360 graden feedback. Dit is een management instrument waarbij een werknemer niet langer afhankelijk is van één persoon voor zijn beoordeling, maar
6
waarbij feedback wordt gegeven van verschillende kanten zoals medewerkers, collega’s of klanten (Van Yperen, 2000). In dit onderzoek hebben we de 360 competentie monitor gebruikt. De onderdelen die ons het meeste interessant leken zijn "leiderschap", "samenwerken" en "problemen analyseren en oplossen", omdat dit volgens ons drie onderdelen zijn die veel overeenkomsten vertonen met de werkzaamheden en rollen van managers (zie ook Figuur 1). Leiderschap komt terug in de functie van leidinggeven en in de rol als "leider". Daarnaast moet een manager logischerwijs goed kunnen samenwerken met andere afdelingen en collega’s en moet hij weten wat er speelt in het bedrijf (Orga, 2007). Dit komt bijvoorbeeld ook terug in rollen als "monitor" en "informatie verspreider". Als laatste moet een manager problemen kunnen analyseren maar ook kunnen oplossen. Hij moet creatief en oplossingsgericht zijn en systematisch te werk gaan (Orga, 2007). De rollen waar dit in terug te vinden is zijn bijvoorbeeld "ondernemer", "conflict oplosser" en "onderhandelaar". Op het gebied van 360 graden feedback is al vaker onderzoek gedaan door bijvoorbeeld Shapira en Griffith (1990). Hieruit blijkt dat sommige carrière waarden/werkwaarden van managers sterk samenhangen met beoordelingen op de prestaties van managers. Echter, verder is er momenteel nog weinig onderzoek gedaan naar de samenhang tussen carrière waarden en 360 graden feedback. Carrière waarden zijn waarden die iemand toekent aan een kenmerk of aspect van zijn werk, en worden soms ook wel werkwaarden (work values) genoemd. Zo vindt bijvoorbeeld de ene werknemer een financiële beloning belangrijk in zijn werk, terwijl een andere werknemer waardering en erkenning door anderen juist belangrijk vindt. In combinatie met de onderdelen van de 360 graden feedback leidt dit tot de volgende hoofdvraag: Is er een relatie tussen de beoordeling van managers op leiderschap/samenwerken/ problemen analyseren en oplossen door middel van 360 graden feedback, en de carrière waarden van managers? Hieronder zullen eerst de verschillende concepten worden uitgelegd die in het onderzoek worden gebruikt. Het eerste deel gaat over 360 graden feedback en de onderdelen leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen. Daarna volgt er een 7
deel over carrière waarden en als laatste komen de hypothesen aan bod en worden de relaties tussen de verschillende concepten duidelijk gemaakt.
360 graden feedback Over de exacte definitie van 360 graden feedback is nog steeds geen duidelijkheid. Veel onderzoekers vinden namelijk dat verschillende termen met betrekking tot feedback, zoals 360 graden feedback en Multi-source feedback, uitwisselbaar zijn. Daarentegen vinden andere onderzoekers dat er juist onderscheid moeten worden gemaakt tussen deze termen, omdat het verschillende soorten van feedback zijn (Foster & Law, 2006). In dit onderzoek is gebruikt gemaakt van een 360 graden feedback met zelfbeoordelingen en feedback van leidinggevenden, medewerkers en anderen. Uit een meta-analyse van 24 studies blijkt, dat het effect van Multi-source feedback (beoordelingen door directe reporten, collega’s, leiders en zelf) op de prestatie van leiders positief is. Als de leider zijn gedrag succesvol verandert als gevolg van 360 graden feedback, zal dit leiden tot positievere attituden van de werknemers (Atwater & Brett, 2006). Echter, de verbetering in prestatie van de leiders is maar erg klein (Smither, London & Reilly, 2005). Er valt met name een verbetering in de prestatie van leiders te verwachten als de feedback aangeeft dat verandering nodig is. Dit kan bijvoorbeeld doordat de feedback lage beoordelingen door anderen weergeeft. Daarnaast moet de ontvanger (in dit geval de manager) feedback zoeken en het willen gebruiken, positief tegenover feedback staan en geloven dat verandering mogelijk is. Ook moet de ontvanger van de feedback doorhebben dat verandering nodig is, doelen kunnen stellen om gedrag te sturen en acties kunnen ondernemen die leiden tot verbetering in vaardigheden en prestaties (Smither, London & Reilly, 2005).
8
Leidinggevende
Collega’s
Medewerker
Klanten
Ondergeschikten
Figuur 2: Voorbeeld van een schematische weergave van 360 graden feedback
Voor lange tijd werd er door onderzoekers aangenomen dat negatieve beoordelingen motiveren tot positieve verandering bij de ontvanger van de feedback. Vooral mensen die zichzelf hogere beoordelingen geven ten opzichte van de beoordelingen die ze krijgen van anderen, laten positieve resultaten zien (Johnson & Ferstl, 1999). Maar ook feedback ontvangers die lage beoordelingen krijgen laten meer verbetering zien dan anderen (Walker & Smither, 1999). Echter, uit recenter onderzoek van Brett & Atwater (2001) blijkt dat negatieve beoordelingen vaak als minder accuraat worden gezien door de ontvanger en meestal leiden tot negatieve reacties. Uit dit laatste onderzoek valt op te maken dat mensen die de feedback het meeste nodig hebben, omdat ze niet goed presteren of een vertekend beeld hebben van zichzelf, het minst openstaan voor de feedback en het zo weinig mogelijk willen gebruiken. Het succes van 360 graden feedback hangt niet alleen af van de ontvanger en de soort feedback, maar ook van de omgeving. Ten eerste moet de ontvanger van de feedback worden geholpen met het interpreteren van de scores, zodat de informatie op de juiste manier wordt opgevat. Daarnaast heeft de ontvanger een adequate training nodig voor het ontwikkelen van zijn vaardigheden. Tijdens dit proces is het belangrijk dat er in de werkomgeving van de feedback ontvanger mensen aanwezig zijn die het ontwikkelen van de vaardigheden positief stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door een coach die de ontvanger begeleidt tijdens de gedragsverandering (Osland, Kolb, Rubin & Turner, 2007). 9
Leiderschap Leiderschap is het in staat zijn anderen te stimuleren en te motiveren, vanuit visie op de organisatie. Daarom is het belangrijk dat een leider een overtuigende visie heeft op de afdeling en organisatie, en deze ook weet over te dragen op de andere werknemers. Een bekwame leider moet problemen op kunnen lossen in de organisatie en deze structureel verbeteren. Ook moet hij overzicht hebben van de activiteiten van de organisatie en deze activiteiten beïnvloeden in de gewenste richting. Als laatste moet een leider duidelijkheid creëren voor de organisatie en beslissingen kunnen nemen. Voor deze beslissingen probeert hij draagvlak te creëren en draagt hij het beleid van de zorggroep (Leveste) positief uit (Orga, 2007). Problemen analyseren en oplossen Problemen analyseren en oplossen, houdt in dat iemand op basis van een goede analyse, praktische en structurele oplossingen voor problemen vindt. Iemand die goed problemen kan analyseren en oplossen, gaat systematisch op zoek naar de oorzaken van problemen, dringt snel tot de kern van een probleem door en is creatief en oplossingsgericht. Daarnaast bedenkt hij structurele oplossingen voor herhaaldelijk voorkomende problemen en reageert hij snel en alert op problemen (Orga, 2007).
Samenwerken Samenwerken is actief een bijdrage leveren aan het gezamenlijke resultaat op het niveau van een team, afdeling of de organisatie. Managers moeten goed kunnen samenwerken met collega’s, gericht op realisatie afdelingsdoelen, maar ook met andere afdelingen. Ook moet hij weten wat er speelt op andere afdelingen. Managers die goed samenwerken informeren anderen tijdig, houden rekening met andere afdelingen en beschouwen deze afdelingen als interne klanten (Orga, 2007).
10
Carrière waarden Carrière waarden zijn redelijk homogene en constante beoordelingen van de werkomgeving, taken en opbrengsten van het werk. In andere woorden: het zijn waarden die iemand toekent aan een aspect van zijn werk. Een belangrijk kenmerk van die waarde is dat deze een motiverend en stimulerend effect heeft, hoewel hele lage waarden iemand ook kunnen demotiveren (Orga, 2007). Volgens Becker en McKlintock (1967) kunnen waarden worden opgevat als standaarden om te beoordelen en te kiezen uit verschillende manieren om zich te gedragen. Daarom zal een individu dat "hard werken" belangrijk vindt, meer tijd en aandacht besteden aan haar werk (Sagie, Elizur & Koslowsky, 1996). Carrière waarden worden soms ook wel werkwaarden (work values) genoemd. De laatste jaren staan werkwaarden steeds meer centraal in onderzoek, zoals in onderzoek van Shapira en Griffith (1990) waaruit blijkt dat sommige carrière waarden/werkwaarden van managers sterk samenhangen met beoordelingen op de prestaties van managers. Verder is volgens Dæhlen (2005) de keuze van je opleiding de eerste stap in het realiseren van je voorkeuren die je hebt in je werk. Werkwaarden veranderen vervolgens nog wel tijdens scholing en onderwijs, maar deze veranderingen zijn niet heel erg groot. Vooral de betekenis die de waarden hebben lijkt te veranderen, maar de structuur van de werkwaarden blijft relatief constant (Sagie, Elizur & Koslowsky, 1996). Uit ander onderzoek blijkt verder dat er een robuuste relatie is tussen persoonlijkheid en werkwaarden (Furnham, Petrides, Tsaousis, Pappas & Garrod, 2005), maar ook dat culturele waarden invloed hebben op carrièrewaarden (Jaw, Ling, Wang & Chang, 2006). Er wordt vaak onderscheid gemaakt tussen intrinsieke werkwaarden en extrinsieke werkwaarden, en iemand kan beide waarden tegelijk hebben. Intrinsieke werkwaarden zijn waarden die gerelateerd zijn aan de aard van het werk. Werknemers die bijvoorbeeld uitgedaagd willen worden, nieuwe dingen willen leren en een belangrijke bijdrage willen leveren, hebben intrinsieke werkwaarden (George & Jones, 2005). Daarnaast hebben de meeste werknemers ook waarden die gerelateerd zijn aan de consequenties van het werk. Geld verdienen, status en sociale contacten zijn voorbeelden van extrinsieke werkwaarden (George & Jones, 2005).
11
Intrinsieke werkwaarden blijken het meest gerelateerd te zijn aan betrokkenheid bij de organisatie, maar ook salaris (extrinsieke werkwaarde) hangt positief samen met de betrokkenheid van een werknemer bij een organisatie. Mannen vinden geld en andere economische opbrengsten belangrijker dan vrouwen, maar ook autonomie, dominantie, competitie en lange termijn doelen (extrinsieke werkwaarden) zijn meer van belang voor mannen dan voor vrouwen. Vrouwen daarentegen vinden affectieve waarden belangrijker en richten zich meer op sociale goedkeuring van anderen en korte termijn doelen (Sagie, Elizur & Koslowsky, 1996). Verder vinden oudere mannen zowel extrinsieke als intrinsieke werkwaarden minder belangrijk dan jongere mannen en verlangen oudere vrouwen minder naar onafhankelijkheid dan jongere vrouwen. Daarnaast kwam er in onderzoek van Brenner (1988) naar voren, dat hoe hoger de opleiding van iemand is, hoe groter het verlangen is naar intrinsieke werkwaarden en onafhankelijkheid. Ook blijkt dat mensen die vooral extrinsieke werkwaarden belangrijk vinden eerder vatbaar zijn voor verveling, dan mensen die intrinsieke werkwaarden belangrijk vinden (Vodanovich, Weddle & Piotrowski, 1997).
Definities van de carrière waarden Carrière waarden kunnen onderverdeeld worden in vier groepen, namelijk: opbrengsten, activiteiten, omgeving en de balans tussen werk en privé. In dit onderzoek gebruiken we alleen waarden van de groep activiteiten en de groep opbrengsten. Binnen de groep activiteiten richten we ons op creatief denken, beïnvloeden, hulp verlenen en analyseren. De begrippen worden als volgt gedefinieerd:
Creatief denken is het creatief en vernieuwend bezig zijn en ook ruimte hebben om te bedenken en te ontwikkelen.
Beïnvloeden is het beïnvloeden van processen, mensen en groepen.
Hulp verlenen is iets voor iemand kunnen doen, zoals diensten of hulp verlenen.
Analyseren is het prettig vinden om complexe problemen te analyseren en daarover na te denken.
12
Binnen de groep opbrengsten richten we ons op autonomie en samenwerken. De begrippen worden als volgt gedefinieerd:
Autonomie is het prettig vinden ruimte te hebben om zelf te bepalen wat je doet.
Samenwerken is het omgaan met mensen, onderdeel uitmaken van een sociaal geheel, en het hebben van een prettige sfeer.
Met de carrièrewaarden als laatste variabelen zijn nu alle variabelen aan bod geweest die in het onderzoek worden gebruikt en worden nu hieronder de verschillende hypothesen besproken.
Hypothesen In dit onderzoek worden drie hypothesen getoetst. Deze hypothesen veronderstellen specifieke relaties tussen 360 graden feedback en de carrière waarden, en worden opgedeeld in deelhypothesen. De carrière waarden worden aangegeven met een "C" ervoor en de beoordelingen door middel van 360 graden feedback met een "O".
Algemeen De verwachting is dat managers hogere zelfbeoordelingen en beoordelingen door anderen (gemiddelde van de drie groepen: leidinggevenden, medewerkers en anderen) hebben op aspecten van hun werk die zij belangrijk vinden, dan op aspecten van hun werk die zij minder of niet belangrijk vinden. Op een soortgelijke manier zoals Sagie, Elizur & Koslowsky (1996) veronderstellen, zullen mensen meer tijd en aandacht besteden aan de werkzaamheden die zij belangrijk vinden en daardoor logischerwijs hogere beoordelingen krijgen. Daarnaast zullen belangrijke waarden een motiverend en stimulerend effect hebben, en zullen lage waarden iemand demotiveren (Orga, 2007). Iemand die gemotiveerd is zal volgens ons hogere beoordelingen krijgen dan iemand die niet of weinig gemotiveerd is, omdat hij meer tijd en aandacht besteedt aan de werkzaamheden. Verder blijkt uit eerder onderzoek van Shapira en Griffith (1990) ook al
13
dat sommige werkwaarden van managers sterk samenhangen met beoordelingen op de prestaties van managers.
Hypothese 1: Leiderschap en carrière waarden Leiderschap is het in staat zijn anderen te stimuleren en te motiveren, vanuit visie op de organisatie (Orga, 2007). Ten eerste verwachten we dat O-leiderschap positief samenhangt met C-autonomie (Hypothese 1a). Dit houdt in dat een hogere score op O-leiderschap zal samengaan met een hogere score op C-autonomie. Een leider moet een groep aansturen en beslissingen maken, en moet daarvoor ook de ruimte krijgen (Cook & Hunsaker, 2001). Ten tweede is de verwachting dat O-leiderschap positief samenhangt met C-hulp verlenen (Hypothese 1b). Dit houdt in dat een hogere score op O-leiderschap zal samengaan met een hogere score op C-hulp verlenen. Leiders moeten interesse tonen in de werknemers, ze moeten werknemers zich geaccepteerd laten voelen en er bewust van zijn dat werknemers hun welzijn belangrijk is. Dit kan bijvoorbeeld door iets voor iemand te doen, zoals diensten of hulp verlenen (Cook & Hunsaker, 2001). Ten derde verwachten we een positief verband tussen O-leiderschap en C-samenwerken (Hypothese 1c). Dit houdt in dat een hogere score op O-leiderschap zal samengaan met een hogere score op C-samenwerken. Een leider moet logischerwijs samenwerken met de mensen die hij moet aansturen, maar ook met collega’s. Hij moet omgaan met mensen, onderdeel uitmaken van een sociaal geheel, en zorgen voor een prettige sfeer. Ten vierde is de verwachting dat O-leiderschap positief samenhangt met C-beïnvloeden (Hypothese 1d), omdat een leider mensen moet stimuleren en motiveren (Orga, 2007). Dit houdt in dat een hogere score op O-leiderschap zal samengaan met een hogere score op Cbeïnvloeden. Daarnaast moet een leider werknemers beïnvloeden op een manier dat de werknemers toewerken naar de doelen van de leider (Cook & Hunsaker, 2001). Als laatste verwachten we een positieve relatie tussen O-leiderschap en C-creatief denken (Hypothese 1e). Dit houdt in dat een hogere score op O-leiderschap zal samengaan met een hogere score op C-creatief denken. Een leider moet creatief en vernieuwend bezig zijn om werknemers te stimuleren en motiveren, en ze te laten toewerken naar de doelen van de leider (Cook & Hunsaker, 2001). Samengevat, verwachten we een positieve relatie tussen 14
O-leiderschap aan de ene kant en C-autonomie, C-hulp verlenen, C-samenwerken, Cbeïnvloeden, C-creatief denken (Hypothese 1).
Hypothese 2: Problemen analyseren/oplossen en carrière waarden Problemen analyseren en oplossen houdt in dat iemand op basis van een goede analyse, praktische en structurele oplossingen voor problemen vindt (Orga, 2007). De verwachting is ten eerste dat O-problemen analyseren en oplossen positief samenhangt met C-analyseren, omdat deze twee definities grotendeels overeenkomen (Hypothese 2a). Dit houdt in dat een hogere score op O-problemen analyseren en oplossen zal samengaan met een hogere score op C-analyseren. Ten tweede verwachten we een positieve relatie te vinden tussen O-problemen analyseren en oplossen en Ccreatief denken (Hypothese 2b). Dit houdt in dat een hogere score op O-problemen analyseren en oplossen zal samengaan met een hogere score op C-creatief denken. Als een probleem moet worden opgelost moeten verschillende alternatieven en een actie plan worden bedacht. Dit kan bijvoorbeeld door creatief en vernieuwend bezig zijn (Cook & Hunsaker, 2001). Daarnaast kunnen problemen effectiever worden opgelost door creativiteit aan te moedigen (Cook & Hunsaker, 2001). Samengevat, verwachten we een positieve relatie tussen O-problemen analyseren en oplossen aan de ene kant en Canalyseren en C-creatief denken aan de andere kant (Hypothese 2).
Hypothese 3: Samenwerken en carrière waarden Samenwerken is het actief een bijdrage leveren aan het gezamenlijke resultaat op het niveau van een team, afdeling of de organisatie (Orga, 2007). Ten eerste verwachten we een positief verband tussen O-samenwerken en C-samenwerken, omdat dit beide dezelfde begrippen zijn (Hypothese 3a). Dit houdt in dat een hogere score op O-samenwerken zal samengaan met een hogere score op C-samenwerken. Ook al worden de begrippen niet helemaal hetzelfde gedefinieerd, we verwachten wel dat ze grotendeels overeenkomen. Ten tweede verwachten we een positief verband tussen O-samenwerken en C-hulp verlenen. Dit houdt in dat een hogere score op O-samenwerken zal samengaan met een hogere score op C-hulp verlenen (Hypothese 3b). Hulp verlenen is een manier van een actieve bijdrage leveren aan gezamenlijk resultaat op het niveau van een team, afdeling of 15
de organisatie. Door hulp te verlenen zullen de werknemers namelijk meer betrokken zijn bij de organisatie (Cantarutti, 2006). Samengevat, verwachten we een positieve relatie tussen O-samenwerken aan de ene kant en C-samenwerken en C-hulp verlenen aan de andere kant (Hypothese 3).
Tabel 1: Verwachte verbanden tussen carrière waarden en 360 graden feedback 360 graden feedback Leiderschap
Problemen analyseren
Samenwerken
en oplossen Carrière waarden
Creatief denken
+
+
x
Beïnvloeden
+
x
x
Hulp verlenen
+
x
+
Analyseren
x
+
x
Samenwerken
+
x
+
Autonomie
+
x
x
(x = geen relatie + = positieve relatie)
16
Methode Onderzoekdeelnemers Om de resultaten van het onderzoek statistisch voldoende te kunnen onderbouwen werd er naar minimaal honderd onderzoekdeelnemers gestreefd. Echter, omdat de onderzoekdeelnemers niet alle vragenlijsten hebben ingevuld, hebben we uiteindelijk een steekproefgrootte van 79 personen (N=79), waarvan 33 mannen, 45 vrouwen en 1 persoon die het geslacht niet heeft ingevuld. Alle mensen uit de steekproef zijn managers die werkzaam zijn bij een onderdeel van de zorggroep Leveste. De managers zijn afkomstig uit verschillende lagen van de organisatiestructuur, zoals locatie- en unitmanagers, maar ook bijvoorbeeld managers van Personeel en Organisatie. Andere informatie betreffende de onderzoekdeelnemers, zoals de leeftijd, is niet beschikbaar.
Instrumenten De variabelen die in dit onderzoek zijn gebruikt, zijn creatief denken, beïnvloeden, hulp verlenen, analyseren, autonomie en samenwerken. Dit zijn carrière waarden en worden gemeten met de Carrière waarden I vragenlijst, die ontwikkeld is door Ixly. De Carrière waarden I vragenlijst is een ipsatieve vragenlijst, waarin de onderzoekdeelnemer bij elke vraag een keuze moet maken uit twee stellingen. De lijst bestaat uit 190 vragen, en in totaal zijn er twintig verschillende carrièrewaarden (twee variabelen per vraag). Een voorbeeld van een vraag zijn de twee stellingen "Ik span me graag in voor anderen" (hulp verlenen: 024a) en "Ik voel me prettig in het gezelschap van anderen". (samenwerken: 024b). Hieronder is een dergelijke vraag weergegeven in Figuur 3.
Ik span me graag in voor anderen
□
□
□
□
Ik voel me prettig in het gezelschap van anderen
Figuur 3: Voorbeeld van een vraag uit de Carrière waarden I vragenlijst
17
Bij elke vraag kan de onderzoekdeelnemer antwoorden door één van de vier hokjes aan te kruisen. De twee linker hokjes geven aan dat de respondent de linker stelling leuker/belangrijker vindt dan de rechter stelling en de twee rechter hokjes dat de respondent de rechter stelling leuker/ belangrijker vindt dan de linker stelling. De stelling die de voorkeur krijgt, krijgt een score 3 of 4 (afhankelijk hoe belangrijk de onderzoekdeelnemer de stelling vindt) en de stelling die niet de voorkeur krijgt, krijgt respectievelijk een 2 of 1. De totaalscore per vraag moet altijd 5 zijn. Als de respondent "Ik span me graag in voor anderen" veel belangrijker vind dan "Ik voel me prettig in het gezelschap van anderen", dan krijgt de variabele hulp verlenen een score 4 (het meest rechter hokje) en de variabele samenwerken een score 1. Alle scores worden vervolgens opgeteld, zodat je per variabele/carrière waarde een totale ruwe score krijgt. Om de variabelen leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen te meten, hebben we gebruik gemaakt van de 360 competentie monitor. Deze vragenlijst is ook ontwikkeld door Ixly en is gebaseerd op de kwaliteiten die voor de leidinggevenden van de zorggroep Leveste belangrijk zijn. De 360 competentie monitor bestaat uit 45 gesloten vragen met daarnaast nog dertien open vragen. In totaal zijn er tien verschillende competenties, en elke competentie wordt gemeten aan de hand van vijf vragen. De vragen kunnen worden beantwoord op een schaal van één (een zwakke vaardigheid) tot en met tien (een zeer sterke vaardigheid) en daarnaast is er een mogelijkheid om een "N" in te vullen. Dit houdt in dat de vraag niet van toepassing is, of niet is geobserveerd. Een voorbeeld van een item waarmee leiderschap werd gemeten is: "Lost problemen in de organisatie op en verbetert deze structureel". Een voorbeeld van een vraag waarmee samenwerken werd gemeten is: "Weet wat er speelt op andere afdelingen". Een voorbeeld van een item waarmee problemen analyseren en oplossen werd gemeten: "Dringt snel tot de kern van een probleem door".
18
Onderzoeksopzet Het onderzoek is uitgevoerd door Ixly, een middelgroot Human Resource adviesbureau dat gevestigd is in Zeist. Het hoofddoel van het grootschalige onderzoek, waar dit onderzoek deel van uitmaakt, was om de kwaliteiten van de managers van de zorggroep Leveste in kaart te brengen en deze kwaliteiten verder te ontwikkelen. Zorggroep Leveste bestaat uit een division cure en een division care en is gevestigd in Emmen. Onder de division cure valt het Scheper ziekenhuis en onder de division care vallen een verpleeghuis, verschillende woon- en zorgcentra en een gespecialiseerde zorginstelling. Tijdens het onderzoek hebben de managers verscheidene vragenlijsten ingevuld, waaronder de Carrière waarden I vragenlijst en de 360 competentie monitor. Voor de 360 competentie monitor mochten de managers zelf twee tot tien personen uitzoeken die een beoordeling moesten geven. Dit konden personen zijn uit de groepen "leidinggevende", "medewerkers" of "anderen", zoals een klant. De vragenlijsten zijn online afgenomen via Test Toolkit, een systeem van Ixly met kwalitatieve instrumenten voor assesment en ontwikkeling. Via Test Toolkit werden de gegevens vervolgens overgezet naar Spss. In Spss zijn de data van de 360 competentie monitor per groep geaggregeerd, zodat elke onderzoeksdeelnemer één score per groep had. De onderzoeksdeelnemers die geen beoordelingen hadden van alle groepen (bijvoorbeeld wel van een leidinggevende en een ander, maar niet van een medewerker) zijn uit de data gefilterd. Uiteindelijk zijn er 79 bruikbare personen overgebleven van in totaal 104 onderzoeksdeelnemers (76%).
19
Resultaten Gemiddelde scores op de variabelen In Tabel 2 zijn de gemiddelde normscores van de carrièrewaarden weergegeven. Uit een gepaarde T-toets blijkt dat deze gemiddelden bijna allemaal significant van elkaar verschillen, met p<0.01. Alleen het verschil tussen creatief denken en analyseren is marginaal significant ( p=0.056) en het verschil tussen samenwerken en van autonomie is niet significant ( p=0.978). Verder wordt er gemiddeld het hoogst gescoord op beïnvloeden en het laagst op hulp verlenen.
Tabel 2: Gemiddelde normscores op de Carrièrewaarden Carrièrewaarden
N
Gemiddelde
SD
Creatief denken
79
6.92
1.74
Beïnvloeden
79
7.84
1.40
Hulp verlenen
79
4.24
1.83
Analyseren
79
6.50
1.59
Samenwerken
79
5.80
1.80
Autonomie
79
5.81
1.63
Uit Tabel 3 blijkt dat "leidinggevenden" lagere gemiddelde scores geven op leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen, dan de overige drie groepen (zelfbeoordeling, medewerkers en anderen). Na gepaarde T-toets waarbij Leidinggevenden worden vergelijken met de overige groepen, blijken deze gemiddelden scores significant van elkaar te verschillen, met p<0.01. De gemiddelde scores van de zelfbeoordeling, de beoordeling door medewerkers en de beoordeling door anderen, liggen over het algemeen dichtbij elkaar en verschillen niet significant.
20
Tabel 3: Gemiddelde scores van de beoordelingen in de 360 graden feedback Competentie
N
Gemiddelde
SD
Zelfbeoordeling
79
7.10
0.75
Leidinggevende
79
6.66
0.75
Medewerkers
79
7.18
0.93
Anderen
79
7.07
0.73
3 groepen
79
6.97
0.55
Problemen analyseren
Zelfbeoordeling
79
7.27
0.79
en oplossen
Leidinggevende
79
6.69
0.86
Medewerkers
79
7.25
0.94
Anderen
79
7.16
0.71
3 groepen
79
7.03
0.56
Zelfbeoordeling
79
7.07
0.76
Leidinggevende
79
6.67
0.81
Medewerkers
79
7.03
0.78
Anderen
79
7.07
0.73
3 groepen
79
6.93
0.45
Leiderschap
Samenwerken
Betrouwbaarheid van de tests De Carrière waarden I vragenlijst bestaat uit 190 items, met in totaal 380 scores. Dit betekent dat er negentien scores per carrière waarde zijn. In Spss is per carrière waarde een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd, waaruit bleek dat bijna alle carrière waarden in dit onderzoek voldoende betrouwbaar zijn (zie Tabel 4). Alleen de carrière waarde analyseren heeft een matige betrouwbaarheid met een alpha coëfficiënt van 0.62 (Cronbach’s α).
21
Tabel 4: Betrouwbaarheid van de carrière waarden uitgedrukt in alpha (Cronbach’s α) Alpha (Cronbach’s α)
Variabele
Carrière waarden
Creatief denken
0.75
Beïnvloeden
0.75
Hulp verlenen
0.82
Analyseren
0.62
Autonomie
0.75
Samenwerken
0.72
Om de betrouwbaarheid van de 360 competentie monitor te bepalen zijn de ruwe scores gebruikt. In totaal waren er 45 items, met vijf items per competentie. In Spss is er per competentie een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Zowel leiderschap, samenwerken als problemen analyseren en oplossen blijken alle drie betrouwbaar te zijn met een alpha coëfficiënt (Cronbach’s α) hoger dan 0.80 (zie Tabel 5). Tabel 5: Betrouwbaarheid van de competenties uitgedrukt in alpha (Cronbach’s α) Alpha (Cronbach’s α)
Variabele
Competenties 360 graden feedback
Leiderschap
0.87
Samenwerken
0.83
Problemen analyseren en oplossen
0.87
22
Structuur van de vragenlijsten Om de structuur van de vragenlijsten te onderzoeken, hebben we gebruikt gemaakt van een factoranalyse. Echter, om een dergelijke analyse uit te kunnen voeren is het wenselijk dat het aantal onderzoeksdeelnemers vijf maal zo groot is als het aantal items. Dit betekent dat het aantal onderzoeksdeelnemers te laag was om een factoranalyse goed uit te kunnen voeren voor alle items van de Carrière waarden I vragenlijst. Wel was het mogelijk om een factoranalyse uit te voeren voor de zes normscores van de carrière waarden. Ook waren er genoeg onderzoeksdeelnemers om een factoranalyse uit te kunnen voeren voor de vijftien items van de 360 competentie monitor, omdat de onderzoeksdeelnemers (79) vijf maal zo groot waren als het aantal items (15). Verder hebben we ook een analyse uitgevoerd voor leiderschap, problemen analyseren en oplossen en samenwerken.
Uit de factoranalyse voor de zes normscores van de carrière waarden blijkt, dat er na rotatie twee componenten kunnen worden onderscheiden die samen 61.1% van de variantie verklaren. De carrière waarden autonomie en beïnvloeden scoren hoog op de eerste component en zijn negatief, maar ook de carrière waarden hulp verlenen en samen-
Tabel 6: Overzicht van een Rotated Component Matrix die tot stand is gekomen door een factoranalyse voor de zes normscores van de carrière waarden Component Item
1
2
Autonomie
-0.74
Beïnvloeden
-0.67
-
Creatief denken
-
0.80
Hulp verlenen
0.76
-
Analyseren
-
0.75
Samenwerken
0.76
-
-0.40
Alle waarden onder de 0.30 zijn niet weergegeven
23
werken scoren ook hoog op de eerste component, alleen zijn deze waarden positief. Op de tweede component wordt hoog gescoord door analyseren en creatief denken (zie Tabel 6). Na een drie-factoranalyse blijkt dat autonomie en samenwerken hoog scoren op de eerste component, beïnvloeden en hulp verlenen hoog scoren op de tweede component, en creatief denken en analyseren hoog scoren op de derde component. Bij de factoranalyse voor alle items van de 360 competentie monitor, met totaal vijftien vragen, hebben we de ruwe scores gebruikt. Na rotatie kwam naar voren dat er tien vragen hoog scoorden op de eerste component. Verder scoorden drie vragen hoog op de tweede component en slechts twee vragen scoorden hoog op de derde component.
Tabel 7: Overzicht van een Rotated Component Matrix na een factoranalyse met twee factoren Component Item
1
2
Leiderschap 1
0.74
0.38
Leiderschap 2
0.79
-
Leiderschap 3
0.67
0.37
Leiderschap 4
0.80
-
Leiderschap 5
0.50
0.55
Problemen 1
0.69
-
Problemen 2
0.81
-
Problemen 3
0.78
-
Problemen 4
0.81
-
Problemen 5
0.72
-
Samenwerken 1
0.63
0.56
Samenwerken 2
-
0.86
Samenwerken 3
-
0.48
Samenwerken 4
-
0.70
Samenwerken 5
-
0.74
Alle waarden onder de 0.30 zijn niet weergegeven
24
Omdat er maar weinig vragen hoog op de derde component scoorden is er ook gekeken naar een twee-factor analyse. Hieruit bleek dat er na rotatie twee componenten/factoren goed zijn te onderscheiden (zie Tabel 7). De vragen van leiderschap en problemen analyseren en oplossen scoren vooral hoog op de eerste component, terwijl de vragen van samenwerken vooral hoog scoren op de tweede component. In dit onderzoek hebben we van de drie groepen leidinggevenden, medewerkers en anderen één groep gemaakt, zodat er uiteindelijk twee groepen zijn te onderscheiden, namelijk: zelfbeoordeling en 3 groepen (gemiddelde van de drie groepen) Uit de factoranalyse van de beoordelingen van deze twee groepen op leiderschap, problemen analyseren en oplossen en samenwerken, blijkt dat er na rotatie twee componenten kunnen worden onderscheiden. De beoordelingen van de 3 groepen (leidinggevenden, medewerkers en anderen) op leiderschap, problemen analyseren en oplossen en samenwerken scoren hoog op de eerste component, en de zelfbeoordelingen op leiderschap, problemen analyseren en oplossen en samenwerken scoren hoog op de tweede component (zie Tabel 8). Er kan dus onderscheid worden gemaakt tussen de twee groepen zelfbeoordeling en 3 groepen.
Tabel 8: Overzicht van een Rotated Component Matrix die tot stand is gekomen door een factoranalyse. Component Item
1
2
Leiderschap_zelf
-
0.89
Problemen oplossen en analyseren_zelf
-
0.89
Samenwerken_zelf
-
0.87
Leiderschap_3groepen
0.94
-
Problemen oplossen en analyseren_3groepen
0.94
-
Samenwerken_3groepen
0.86
-
Alle waarden onder de 0.30 zijn niet weergegeven
25
Samenhang tussen de groepen van de 360 graden feedback In de 360 competentie monitor worden beoordelingen gegeven door vier verschillende groepen, namelijk: zelf, leidinggevenden, medewerkers en anderen. Om te bepalen of deze groepen allemaal een aparte bijdrage leveren aan de beoordelingen, hebben we de correlaties berekend tussen de verschillende groepen. Daarnaast bepalen we of we met recht de drie groepen leidinggevenden, medewerkers en anderen als één groep kunnen beschouwen. Uit Tabel 9 blijkt dat er twee significantie correlaties zijn, met p<0.01. Ten eerste is er een correlatie gevonden tussen medewerkers en anderen met r = 0.30. Dit houdt in dat er een matige, maar significante samenhang is tussen de beoordelingen van medewerkers en anderen. Verder is er een significante correlatie gevonden tussen medewerkers en 2 andere groepen (gemiddelde van anderen en leidinggevenden) met r = 0.24. De overige correlaties zijn niet significant. Concluderend kunnen we stellen dat alle groepen een aparte bijdrage leveren aan de beoordelingen van de 360 graden feedback. De beoordelingen van de groepen vertonen onderling weinig samenhang, en lijken allemaal een compleet ander aspect of deel van de persoon te beoordelen. Dit geldt ook voor medewerkers en anderen, alhoewel
Tabel 9: Overzicht van de correlaties tussen de verschillende groepen van de 360 competentie monitor groepen
Zelfb.
Leidingg.
Medew.
Anderen
2 andere groepen
Zelfbeoordeling
1
-0.13
0.05
0.15
0.03
Leidinggevenden
-
1
0.05
-0.04
0.15
Medewerkers
-
-
1
0.30**
0.24*
Anderen
-
-
-
1
0.19
3 groepen
-
-
-
-
1
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
26
een klein deel van de beoordelingen van deze twee groepen wel samenhangt. Verder kunnen we concluderen uit het gebrek aan onderlinge samenhang, dat het niet zo wenselijk is om de drie groepen (leidinggevenden, medewerkers en anderen) als één groep te nemen.
Correlatie en hypothesen Om te bepalen of er een relatie is tussen de carrièrewaarden en de beoordelingen van managers door middel van 360 graden feedback (hypothesen 1, 2 en 3), hebben we gebruik gemaakt van de Pearson correlatie methode. Hierbij is eenzijdig getoetst, omdat we van te voren een verwachting hadden over de relaties. In totaal zijn er negen (deel)hypothesen getoetst en hebben we zes significante correlaties gevonden.
Tabel 10: Overzicht van de correlaties tussen de carrière waarden en de variabelen leiderschap, problemen analyseren en oplossen en samenwerken, onderverdeeld in zelfbeoordelingen en het gemiddelde van de drie groepen leidinggevenden, medewerkers en anderen
O-Leiderschap Carrièrewaarden
O-Problemen analyseren
O-Samenwerken
en oplossen Zelf
3 groepen
Zelf
3 groepen
Zelf
3 groepen
C-Creatief denken
0.28*
-0.01
0.29** -0.09
-0.02
-0.16
C-Beïnvloeden
0.12
0.13
0.08
0.02
0.06
0.16
-0.12
-0.27*
-0.24*
-0.16
-0.05
-0.22*
0.05
-0.02
0.25*
0.05
0.08
0.03
-0.15
-0.01
-0.08
0.00
0.00
-0.07
0.02
0.06
0.04
0.19
-0.08
0.00
C-Hulp verlenen C-Analyseren C-Samenwerken C-Autonomie
**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).
27
De eerste hypothese stelt een positieve relatie tussen O-leiderschap aan de ene kant en C-autonomie, C-hulp verlenen, C-samenwerken, C-beïnvloeden, C-creatief denken aan de andere kant. Uit de resultaten blijkt dat de correlatie tussen de zelfbeoordeling op O-leiderschap en C-creatief denken significant is, met r = 0.28 en p = 0.01. Dit betekent dat hoe belangrijker iemand C-creatief denken vindt, des te hoger hij zichzelf beoordeelt op O-leiderschap. De overige carrièrewaarden vertonen geen relatie met O-leiderschap. Dit houdt in dat alleen hypothese 1e (positieve relatie tussen O-leiderschap en C-creatief denken) deels kan worden bevestigd door de resultaten. Uit deze resultaten kunnen we concluderen dat aspecten van het werk die managers belangrijk of minder belangrijk vinden, over het algemeen weinig invloed hebben op de beoordeling van leiderschap. Alleen voor C-creatief denken geldt, dat hoe belangrijker iemand creatief denken vindt, hoe hoger hij zichzelf op O-leiderschap beoordeelt. De tweede hypothese stelt een positieve relatie tussen O-problemen analyseren en oplossen aan de ene kant en C-analyseren en C-creatief denken aan de andere kant. Uit de resultaten blijkt dat er een significante correlatie is, namelijk tussen O-problemen analyseren en oplossen en C-creatief denken, met r = 0.30 en p = 0.01. Dit betekent dat hoe belangrijker iemand C-creatief denken vindt, des te hoger hij zichzelf beoordeelt op O-problemen analyseren en oplossen. Ook is de correlatie tussen de zelfbeoordeling op O-problemen analyseren en oplossen en analyseren significant, met r = 0.26 en p = 0.02. Dit betekent dat hoe belangrijker iemand analyseren vindt, des te hoger hij zichzelf beoordeelt op O-problemen analyseren en oplossen. De beoordelingen van de overige groepen op O-problemen analyseren en oplossen, tonen geen relatie met de carrière waarden. Dit houdt in dat alleen hypothese 2a (positieve relatie tussen O-problemen analyseren en oplossen en C-creatief denken) en 2b (positieve relatie tussen O-problemen analyseren en oplossen en analyseren) deels kunnen worden bevestigd door de resultaten. Voor de relatie tussen de C-samenwerken en de carrièrewaarden zijn verder geen significante resultaten gevonden. Concluderend kunnen we stellen, dat aspecten van het werk die managers belangrijk of minder belangrijk vinden alleen invloed hebben op de zelfbeoordeling van O-problemen analyseren en oplossen, maar niet op de beoordelingen door de overige 28
groepen. Voor C-creatief denken geldt, dat hoe belangrijker iemand C-creatief denken vindt, des te hoger hij zichzelf beoordeelt op O-problemen analyseren en oplossen. Analyseren laat dezelfde relatie zien met O-problemen analyseren en oplossen: hoe belangrijker iemand analyseren vindt, des te hoger hij zichzelf beoordeelt op Oproblemen analyseren en oplossen. Andere significante resultaten die zijn gevonden, hebben betrekking op de variabele hulp verlenen. Ten eerste blijkt dat er een significante negatieve relatie is tussen de gemiddelde beoordeling op O-leiderschap door de drie groepen (leidinggevenden, medewerkers en anderen) en C-hulp verlenen, met r = -0.27 en p = 0.02. Ten tweede is er een significante negatieve relatie gevonden tussen de gemiddelde beoordeling op O-samenwerken door de drie groepen (leidinggevenden, medewerkers en anderen) en C-hulp verlenen, met r = -0.22 en p = 0.04. Voor deze twee gevonden relaties geldt, dat hoe belangrijker iemand C-hulp verlenen vindt, des te lager de gemiddelde beoordeling is van de drie groepen (leidinggevenden, medewerkers en anderen) op respectievelijk
Tabel 11: Gevonden verbanden tussen carrière waarden en 360 graden feedback 360 graden feedback Leiderschap
Problemen analyseren
Samenwerken
en oplossen Carrière waarden
Creatief denken
+
+
x
Beïnvloeden
x
x
x
Hulp verlenen
-
-
-
Analyseren
x
+
x
Samenwerken
x
x
x
Autonomie
x
x
x
(x = geen relatie + = positieve relatie - = negatieve relatie)
29
O-leiderschap en O-samenwerken. Als laatste blijkt er ook nog een significante negatieve relatie te zijn tussen de zelfbeoordeling op O-problemen analyseren en oplossen en C-hulp verlenen met r = -0.24 en p = 0.04. Dit houdt in dat hoe belangrijker een persoon C-hulp verlenen vindt, des te lager die persoon zichzelf beoordeelt op O-problemen analyseren en oplossen. Uit deze resultaten kunnen we concluderen, dat aspecten van het werk die managers belangrijk of minder belangrijk vinden over het algemeen weinig invloed hebben op de beoordeling van O-samenwerken. Alleen voor C-hulp verlenen geldt, dat hoe belangrijker iemand C-hulp verlenen vindt, hoe lager diegene wordt beoordeeld door anderen op O-samenwerken.
Tabel 12: Spreiding van de variabelen leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen Variabelen
Range
Min.
Max.
SD
Leiderschap_zelf
3.80
5.00
8.80
0.75
problemen analyseren en oplossen_zelf
3.60
5.40
9.00
0.79
Samenwerken_zelf
3.00
5.40
8.40
0.76
Leiderschap_3_groepen
2.52
5.61
8.13
0.55
problemen analyseren en oplossen_3_groepen
2.57
5.50
8.07
0.56
Samenwerken_3_groepen
1.76
5.94
7.71
0.45
30
Spreiding van de beoordelingen In Tabel 12 is de spreiding van de variabelen leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen weergegeven. Hieruit blijkt dat de range over het algemeen vrij klein is. Op een schaal van één tot en met tien wordt er niet lager gescoord dan een vijf en niet hoger dan een negen. De range van de beoordelingen door de 3 groepen is over het algemeen kleiner dan de zelfbeoordelingen. De range en standaarddeviatie van de beoordeling van samenwerken door de 3 groepen is het kleinst.
31
Discussie Relaties In dit onderzoek hebben we inzicht proberen te krijgen in de relatie tussen carrière waarden en 360 graden feedback. In totaal zijn er negen (deel)hypothesen getoetst. We vonden een positieve relatie tussen O-leiderschap en C-creatief denken (1e), maar alleen bij de groep zelfbeoordelingen. Dit betekent dat hoe belangrijker een manager C-creatief denken vindt, des te hoger die manager zichzelf beoordeelt op O-leiderschap. De redenatie is als volgt: als een manager C-creatief denken belangrijk vindt, zal hij meer tijd en aandacht besteden aan C-creatief denken. Dit leidt vervolgens tot een hogere zelfbeoordeling op O-leiderschap. Omdat er alleen maar een relatie werd gevonden bij de groep zelfbeoordelingen, kan hypothese 1e alleen maar deels door de resultaten worden bevestigd. Daarnaast werd er nog een relatie gevonden die niet werd verwacht, namelijk tussen O-leiderschap en C-hulp verlenen. Deze relatie was negatief. Dit betekent dat hoe belangrijker een manager C-hulp verlenen vindt, des te lager die manager wordt beoordeeld door anderen op O-leiderschap. Dit resultaat is tegenstrijdig met de theorie van dit onderzoek en daarom is het interessant om dit nader te onderzoeken. Een mogelijke verklaring voor de gevonden negatieve relatie, is dat de managers de perceptie hebben meer aandacht en tijd te besteden aan de werkzaamheden die zij belangrijk vinden, maar dat dit in de werkelijk niet zo is. Verder kan je je afvragen, hoe logisch het is dat managers hogere beoordelingen krijgen op werkzaamheden die zijn belangrijk vinden. Het zou bijvoorbeeld ook kunnen zijn, dat de aspecten van het werk die managers belangrijk vinden (of de beoordelaars belangrijk vinden) misschien juist wel kritischer worden beoordeeld. Eveneens bleek uit de resultaten dat er niet alleen een positieve relatie is tussen de zelfbeoordeling op O-problemen analyseren en oplossen en C-creatief denken (2a), maar ook tussen de zelfbeoordeling op O-problemen analyseren en oplossen en C-analyseren (2b). Dit betekent dat hoe belangrijker een manager O-problemen analyseren en oplossen vindt, des te hoger die manager zichzelf beoordeelt op C-creatief denken en C-analyseren (respectievelijk). Een manager die C-creatief denken belangrijk vindt, zal meer tijd en aandacht besteden aan C-creatief denken. Dit leidt vervolgens tot een hogere 32
zelfbeoordeling op O-problemen analyseren en oplossen. Dezelfde redenatie geldt voor C-analyseren. Omdat deze relaties alleen maar werden gevonden voor de groep zelfbeoordeling, kunnen hypothesen 2a en 2b maar deels worden bevestigd. Verder vonden we ook hier een relatie die we niet hadden verwacht, namelijk tussen O-problemen analyseren en oplossen en C-hulpverlenen. Deze relatie was negatief. Eveneens vonden we een negatieve relatie tussen C-hulp verlenen en de beoordeling van anderen op O-samenwerken. Omdat deze twee negatieve relaties tegenstrijdig zijn met de theorie van dit onderzoek, is het interessant om dit nader te onderzoeken. Op het eerste gezicht lijken de gevonden relaties een matige samenhang te vertonen. Dit komt ook naar voren als je de huidige resultaten vergelijkt met de resultaten van het onderzoek van Shapira en Griffith (1990), waarin correlaties van r = 0.45 en r = 0.58 gevonden werden tussen carrière waarden en de beoordelingen van managers. Echter, er waren ook verschillen tussen beide onderzoeken in methoden en instrumenten. In het onderzoek van Shapira en Griffith (1990) was er ten eerste maar één beoordelaar. Deze beoordeling is minder betrouwbaar vergeleken met de beoordelingen door middel van 360 feedback, omdat meerdere beoordelingen van verschillende kanten, zorgen voor een meer genuanceerde beoordeling en een objectiever beeld over het werkelijke functioneren van de werknemer (van der Togt en Kemp, 1997). Ten tweede werden er andere tests gebruikt dan in het huidige onderzoek. De vragenlijst om de carrière waarden te meten had een lagere betrouwbaarheid (0.48 ≤ α ≤ 0.67) dan de Carrière waarden I vragenlijst en ook werden er in beide onderzoeken andere carrière waarden onderscheidden. Concluderend kunnen we stellen dat het onderzoek van Shapira en Griffith (1990) over het algemeen minder betrouwbaar is dan het huidige onderzoek. Hoewel de samenhang over het algemeen matig lijkt, blijken de correlaties verder niet veel te verschillen met andere onderzoeken naar carrière waarden. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van Hyde en Weathington (2006) dat de gemiddelde correlatie tussen carrière waarden en persoonlijke levenswaarden ongeveer r = 0.25 is. Daarnaast werd er in het onderzoek van Berings, Fruyt en Bouwen (2003) een zwak tot matige correlatie gevonden tussen carrière waarden en persoonlijkheid, waarvan de grootste correlatie niet groter is dan r = 0.44. Verder blijkt uit onderzoek van Drummond en Stoddard (1991) dat de gemiddelde correlatie tussen carrière waarden en 33
werktevredenheid r = -0.27 is (waarbij de grootste correlatie niet groter is dan r = -0.38). Concluderend kunnen we stellen dat de gevonden correlaties in het huidige onderzoek over het algemeen weinig afwijken van eerder gevonden resultaten uit onderzoek naar carrière waarden.
Kanttekeningen bij het onderzoek Tijdens het onderzoek zijn een aantal punten opgevallen, die voor vervolgonderzoek belangrijk kunnen zijn. Ten eerste was de omvang van de steekproef vrij gering. Uiteindelijk zijn er 79 bruikbare personen overgebleven van in totaal 104 onderzoeksdeelnemers. Met een grotere steekproef was het mogelijk geweest om een meer nauwkeurige schatting te maken van de relaties. Ten tweede kan de samenstelling van de steekproef invloed hebben gehad op de resultaten. De managers uit het onderzoek komen namelijk uit verschillende lagen van de organisatie en hebben daarom niet allemaal precies dezelfde functie. Omdat voor elke functie niet dezelfde aspecten belangrijk zijn, kan dit de resultaten hebben beïnvloed. De verwachting is dat door het opsplitsen van managers in verschillende groepen, de relaties duidelijker naar voren komen. Daarnaast zijn de meeste managers niet door hetzelfde aantal personen beoordeeld. Hierbij was er ook verschil in het aantal personen tussen de verschillende groepen (leidinggevende, medewerkers en anderen). Ten eerste kunnen deze verschillen betekenen dat er bij sommige managers niet of weinig gecorrigeerd is voor de feilbaarheid van de beoordelaars (Hofstee, 1999). De redenatie is als volgt: iedere beoordelaar maakt unieke fouten. Door de beoordelingen van meerdere beoordelaars te middelen, verdwijnen deze unieke fouten. Op deze manier worden er alsnog betrouwbare beoordelingen verkregen (van Yperen, 2000). Ten tweede zijn er in de kleine groepen minder personen om te middelen, zodat de beoordeling minder betrouwbaar is dan de beoordeling van de groepen met meer beoordeelaars. Een ander belangrijk punt in het onderzoek was het gebrek aan samenhang tussen de verschillende groepen van de 360 competentie monitor. Er werd namelijk alleen een significante samenhang gevonden tussen medewerkers en anderen, maar niet tussen de andere groepen. Aan de ene kant betekent een lage samenhang dat de groepen niet 34
inwisselbaar zijn. Dit is positief omdat het de 360 graden feedback niet overbodig maakt (Greguras en Robie, 1998). Daarnaast betekent een lage correlatie dat elke groep een uniek deel van de manager beoordeelt. Maar aan de andere kant betekent een lage samenhang dat er geen goede consistentie is tussen de feedbackgevers. Volgens van der Togt en Kemp (1997) moet de correlatie tussen verschillende groepen in de 360 graden feedback ongeveer r = 0.40 (of hoger) zijn. Ook uit andere onderzoeken zoals van Fletcher, Baldry en Cunningham-Snell, (1998) en Furnham en Stringfield (1994), komen soortgelijke resultaten naar voren. Dit betekent dat de beoordelingen van de groepen voor een deel overeenkomen, maar dat iedere groep ieder ook een uniek deel beoordeelt. Hun resultaten komen niet overeen met resultaten uit het huidige onderzoek. Voor vervolgonderzoek is het in ieder geval belangrijk dat de groepen gestandaardiseerd worden. Dit houdt in dat de managers ten eerste allemaal door hetzelfde aantal personen moet worden beoordeeld. Verder moet er naar gestreefd worden dat er in elke groep, met uitzondering van de zelfbeoordeling, hetzelfde aantal beoordelaars zit. Als laatste is het belangrijk dat beoordelaar de manager ook goed genoeg kent. Er zit bijvoorbeeld verschil tussen een klant die een manager twee keer per maand ziet en een leidinggevende die de manager drie keer in de week ziet. Daarnaast is er ook een kans dat een beoordelaar die de manager niet zo goed kent, maar een deel van vragenlijst correct kan invullen. Een klant kan bijvoorbeeld goed oordelen over de klantbejegening van de manager, maar misschien niet over de ambitie naar verbetering. Toch moet de klant de hele vragenlijst dan invullen, waardoor een deel van de beoordelingen niet correct zal zijn. Uit de factoranalyse van de verschillende groepen blijkt verder dat er twee componenten zijn. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen de twee groepen zelfbeoordeling en 3 groepen. Uit deze analyse valt te concluderen dat het niet belangrijk is wat er wordt beoordeeld, maar dat het vooral gaat om wie de beoordeling geeft. Uit de gemiddelde scores van leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen blijkt bijvoorbeeld dat leidinggevenden lagere gemiddelde scores geven dan de overige drie groepen.
35
Uit de andere factoranalyse blijkt dat na rotatie, de vragen van leiderschap en problemen analyseren en oplossen hoog scoren op de eerste component en de vragen van samenwerken vooral hoog scoren op de tweede component. Dit betekent dat de vragen van leiderschap en problemen analyseren en oplossen over het algemeen dezelfde variabele meten. Uit deze resultaten valt te concluderen dat het waarschijnlijk beter is om leiderschap en problemen analyseren en oplossen samen te nemen, en ze als één variabele te beschouwen. Hetzelfde geldt ook voor bepaalde carrière waarden (Zie Tabel 6). Zo blijkt uit de resultaten dat het beter is om C-creatief denken en C-analyseren als één variabele te beschouwen, maar ook dat de variabelen C-autonomie, C-beïnvloeden, C-hulpverlenen en C-samenwerken samen genomen kunnen worden. Door deze variabelen samen te nemen, is het misschien mogelijk om meer en/of duidelijkere relaties te vinden. Het laatste punt had betrekking op de spreiding van de beoordelingen. Uit Tabel 12 blijkt dat de range van de variabelen leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen over het algemeen vrij klein is. Dit kan ten eerste duiden op kleine verschillen tussen de managers, die bijvoorbeeld ontstaan kunnen zijn omdat managers steeds meer naar hetzelfde niveau zijn gegroeid. Dit heeft als gevolg dat er waarschijnlijk minder relaties gevonden worden tussen carrière waarden en 360 graden feedback. Echter, een kleine spreiding kan ook andere oorzaken hebben zoals sociaal wenselijk antwoorden of de neiging om extreme antwoorden te vermijden. Uit verder onderzoek naar alle carrière waarden en competenties van de 360 competentie monitor, komt naar voren dat de overige correlaties niet hoger zijn dan de eerder gevonden correlaties. Verder blijkt dat de onderdelen die ons het meeste interessant leken (leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen), over het algemeen niet meer overeenkomsten met de werkzaamheden en rollen van managers vertonen, dan de overige competenties. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de competenties al specifiek gericht waren op de managers van zorggroep Leveste, en dat de competenties daarom allemaal even belangrijk waren. Als laatste moet er met een kritische blik worden gekeken naar de definities van de competenties en de carrière waarden. In hoeverre zijn de variabelen correct gedefinieerd? En in hoeverre zijn de variabelen empirisch onderbouwd? Dit zal nader onderzocht moeten worden. 36
Conclusie Uit de resultaten van dit onderzoek kunnen we concluderen dat er een aantal relaties zijn tussen de beoordeling van managers op leiderschap, samenwerken en problemen analyseren en oplossen door middel van 360 graden feedback, en de carrière waarden van managers. In andere woorden: aspecten van het werk die managers belangrijk of minder belangrijk vinden hebben invloed op de beoordeling van managers, maar deze invloed is wel beperkt. De gevonden correlaties in het huidige onderzoek blijken over het algemeen weinig af te wijken van resultaten uit eerder onderzoek naar carrière waarden. Verder zijn er een aantal belangrijke punten in het onderzoek. Deze hebben te maken met de steekproef, het verschil in aantal personen die beoordelen en het gebrek aan samenhang tussen de verschillende groepen die beoordelen. Ook bleek dat het misschien beter is om bepaalde variabelen samen te nemen en dat spreiding van de beoordelingen maar klein is. Een ander belangrijke conclusie was dat het waarschijnlijk niet belangrijk is wat er wordt beoordeeld, maar dat het vooral gaat om wie de beoordeling geeft. Voor vervolgonderzoek is het belangrijk dat er rekening wordt gehouden met deze punten. In dit onderzoek zijn twee verschillende tests gebruikt, namelijk de Carrière waarden I vragenlijst en de 360 competentie monitor. Uit de resultaten blijkt dat beide tests voldoende betrouwbaar zijn. Daarentegen zijn er maar een beperkt aantal verbanden die wijzen op validiteit. Voor vervolgonderzoek is het daarom belangrijk om deze tests verder te valideren. Verder lijkt het ons interessant om nader te onderzoeken wat de rol van persoonlijkheid is. Er kan ten eerste worden onderzocht wat de invloed van de persoonlijkheid van de manager is op carrière waarden, de beoordeling en op de relatie tussen carrière waarden en de beoordeling. Maar ook is het interessant om te onderzoeken welk effect de persoonlijkheid van de beoordelaar heeft op de beoordeling van managers.
37
Literatuurlijst: Becker, G.M. & McKlintock, G.G. (1967). Value: Behavioral decision theory, Annual Review of Psychology, 18, 239-286
Berings, D., Fruyt, F. de & Bouwen, R. (2003). Work values and personality traits as predictors of enterprising and social vocational interests. Personality and Individual Differences, 36, 2004, 349-364.
Brett, J.F. & Atwater, L.E. (2001). 360º feedback: Accuracy, reactions, and perceptions of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86, 930-942.
Centraal Bureau voor de Statistiek (2007). Geraadpleegd op Internet op 27 maart 2007 via URL http://www.cbs.nl
Drummond, R.J. & Stoddard, A. (1991). Job satisfaction and work values. Psychological Reports, 69, 1991, 1116-1118.
Fletcher, C., Baldry, C. en Cunningham-Snell, N. (1998) The psychometric properties of 360 degree feedback: An empirical study and cautionary tale, International Journal of Selection and Assessment, 6, 19-34
Foster, C.A. & Law, M.R.F. (2006). How Many Perspectives Provide a Compass? Differentiating 360-Degree and Multi-Source Feedback. International Journal of Selection and Assessment, 14(3), 288-291.
Furnham, A. & Stringfield, P., Congruence of self and subordinate ratings of managerial practices as a correlate of supervisor evaluation, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 1994, 57-67
38
Furnham, A. & Strinfield, P., (1998). Congruence in job-performance ratings: A study of 360º feedback examining self, managers, peers and consultant ratings. Human Relations, 51, 517-530.
George, J.M., & Jones, G.R. (2005). Understanding and managing organizational behavior. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall
Greguras, G.J. & Robie, C., A new look at within-source interrater reliability of 360feedback ratings, Journal of Applied Psychology, 83, 1998, 960-968
Hyde, R.E. & Weathington, B.L. (2006). The congruence of personal life values and work attitudes. Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 132, 2006 151–190
Hofstee, K.B., Principes van beoordeling. Methodiek en ethiek van selectie, examinering en evaluatie, Swets & Zeitlinger B.V, Lisse, 1999
Johnson, J.W., Ferstl, K.L. (1999). The effects of interrater and self-other agreement on performance improvement following upward feedback. Personnel psychology, 52, 271-303.
Keller, L.M., Bouchard, T.J. Jr., Arvey, R.D., Segal, N.L. and Dawis, R.V. (1992). Work values: Genetic and environmental influences, Journal of Applied Psychology, 77, 79-88.
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper and Row
Mintzberg, H. (1997) The manager's job: Folklore and fact. Leadership: Understanding the dynamics of power and influence in organizations, 35-53.
39
Orga (2007). Handleiding Vragenlijst voor Carrière Waarden.
Orga (2007). Overzicht competentie monitor 'Leidinggevende ZSE'.
Osland, J.S., Kolb, D.A., Rubin, I.M. & Turner, M.E. (2007). Organizational behavior : an experiential approach / 8th ed. / Pearson/Prentice Hall
Sagie, A., Elizur, D., Koslowsky, M. (1996). Work values: A theoretical overview and a model of their effects. Journal of Organizational Behavior, 17, 503-514.
Smither, J.W., London, M. & Reilly, R.R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel psychology, 58, 33-66.
Van Yperen, N.W. & Baar, A.P. (2000). Betrouwbaarheid en rechtvaardigheid van de 360 feedback beoordelingsmethode. M&O: tijdschrift voor management en organisatie, 54, 39-52.
Van Zand, D. & Westerhuis, M. (2005). De kwaliteitencirkel: Een eenvoudig en resultaatgericht alternatief voor competentiemanagement. Den Haag: Sdu uitgevers BV.
Walker, A.G., Smither, J.W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52, 393-423.
40
