ONTWIKKELING VAN AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

ONTWIKKELING VAN AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Evelien De Gussem onder leiding van Prof. Dr. Werner Bruggeman

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

ONTWIKKELING VAN AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Evelien De Gussem onder leiding van Prof. Dr. Werner Bruggeman

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Evelien De Gussem

Woord vooraf Rome werd niet gebouwd op één dag, zo ook niet deze masterproef. Alleen kom je er niet, je hebt de steun nodig van vele mensen. Daarom wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om iedereen te bedanken die zowel rechtstreeks als onrechtstreeks een bijdrage heeft geleverd aan het tot stand komen ervan. Vooreerst wens ik Prof. Dr. W. Bruggeman te bedanken voor het op zich nemen van het promotorschap, voor zijn deskundige begeleiding, nuttige tips en raadgevingen. Daarnaast gaat ook een woord van dank naar zijn assistente Evelyn Van der Hauwaert voor haar ondersteuning. Verder wil ik eveneens de respondenten van mijn enquête bedanken, zonder hun bijdrage kon ik dit onderzoek niet tot een goed einde brengen. Daarenboven dank ik mijn ouders, zus en vrienden voor hun morele steun, interesse en vertrouwen.

I

Inhoudsopgave Woord vooraf ............................................................................................................................. I Inhoudsopgave ......................................................................................................................... II Gebruikte afkortingen ............................................................................................................. IV Lijst van tabellen en figuren .................................................................................................... V Inleiding .................................................................................................................................... 1 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE ................................................................................................. 2 Hoofdstuk 1: De Balanced Scorecard als prestatie meetsysteem ................................................. 2 1.1

Formele en informele organisatie........................................................................................ 3

1.2

Communicatie- en controlemiddel....................................................................................... 3

1.3

Strategiekaarten..................................................................................................................... 4

1.4

Execution premium ................................................................................................................ 5

Hoofdstuk 2: Autonome prestatiemotivatie ........................................................................................ 5 2.1

Intrinsieke – extrinsieke motivatie ....................................................................................... 6

2.2

Autonome – gecontroleerde motivatie ................................................................................ 6

Hoofdstuk 3: De drie aangeboren psychologische noden............................................................... 7 Hoofdstuk 4: Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving ........................................................ 8 Hoofdstuk 5: Organisatiecultuur ........................................................................................................ 10 5.1

Wat is organisatiecultuur? .................................................................................................. 11

5.2

Soorten culturen................................................................................................................... 11

Hoofdstuk 6: Leiderschapsstijl ........................................................................................................... 13 6.1

Prestatie- en competentiemanagement ........................................................................... 13

6.2

Charismatisch / visionair leiderschap ............................................................................... 13

6.3

Transformationeel en transactioneel leiderschap ........................................................... 14

6.4

Leidinggeven door empowerment ..................................................................................... 14

6.5

Leiderschapsstijl en onzekerheid ...................................................................................... 15

Hoofdstuk 7: Job design ..................................................................................................................... 15 Hoofdstuk 8: Voorstelling hypothesen .............................................................................................. 17

II

Deel 2: Empirische studie ...................................................................................................... 18 Hoofdstuk 9: Onderzoeksvraag ......................................................................................................... 18 Hoofdstuk 10: Onderzoeksopzet ....................................................................................................... 18 Hoofdstuk 11: Onderzoeksvariabelen en -hypothesen .................................................................. 18 11.1

Autonome motivatie ............................................................................................................. 18

11.2

Competentie, autonomie en verbondenheid ................................................................... 19

11.3

Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving .............................................................. 19

11.4

Organisatiecultuur................................................................................................................ 19

11.5

Leiderschapsstijl .................................................................................................................. 20

11.6

Job design............................................................................................................................. 21

Hoofdstuk 12: Ontwerp van de enquête .......................................................................................... 22 Hoofdstuk 13: Gegevensverzameling .............................................................................................. 23 Hoofdstuk 14: Gegevensverwerking ................................................................................................. 23 14.1

Kenmerken van de respondenten ..................................................................................... 23

14.2

Statistische verwerking ....................................................................................................... 24

14.2.1

Autonome motivatie ..................................................................................................... 24

14.2.2

Cronbach’s alpha ......................................................................................................... 25

14.2.3

Pearson correlatie matrix............................................................................................ 26

14.2.4

Invloed van de drie basisbehoeften op autonome motivatie in omgevingen met hoge onzekerheid ........................................................................................................ 27

14.2.5

Multicollineariteit .......................................................................................................... 28

14.2.6

Organisatiecultuur........................................................................................................ 28

14.2.7

Leiderschapsstijl .......................................................................................................... 33

14.2.8

Job design..................................................................................................................... 37

Conclusies .............................................................................................................................. 40 Beperkingen en richtlijnen voor verder onderzoek.............................................................. 41 Lijst van geraadpleegde werken............................................................................................. VI Bijlagen .................................................................................................................................... XI Bijlage 1: Enquête ................................................................................................................... XI Bijlage 2: Overzicht loonbanen ........................................................................................... XIX

III

Gebruikte afkortingen BSC: Balanced Scorecard PMS: prestatie meetsysteem ZDT: zelfdeterminatietheorie AM: autonome motivatie

IV

Lijst van tabellen en figuren Tabellen Tabel 1: Verband dienstjaren-geslacht...................................................................................................24 Tabel 2: Beschrijvende statistieken autonome motivatie .......................................................................25 Tabel 3: Cronbach's alpha per construct ................................................................................................25 Tabel 4: Pearson correlatie matrix .........................................................................................................26 Tabel 5: Regressie van drie basisbehoeften op AM in omgevingen met hoge onzekerheid .................27 Tabel 6: Regressie van leiderschapsstijl op organisatiecultuur .............................................................29 Tabel 7: Regressie van organisatiecultuur op competentie in omgevingen met hoge onzekerheid ......29 Tabel 8: Regressie van competentie op AM in omgevingen met hoge onzekerheid .............................30 Tabel 9: Regressie van organisatiecultuur op autonomie in omgevingen met hoge onzekerheid.........31 Tabel 10: Regressie van autonomie op AM in omgevingen met hoge onzekerheid ..............................31 Tabel 11: Regressie van organisatiecultuur op verbondenheid in omgevingen met hoge onzekerheid32 Tabel 12: Regressie van verbondenheid op AM in omgevingen met hoge onzekerheid .......................33 Tabel 13: Regressie van organisatiecultuur op leiderschapsstijl ...........................................................33 Tabel 14: Regressie van leiderschapsstijl op competentie in omgevingen met hoge onzekerheid .......34 Tabel 15: Regressie van leiderschapsstijl op autonomie in omgevingen met hoge onzekerheid..........35 Tabel 16: Regressie van leiderschapsstijl op verbondenheid in omgevingen met hoge onzekerheid...36 Tabel 17: Regressie van job design op competentie in omgevingen met hoge onzekerheid ................37 Tabel 18: Regressie van job design op autonomie in omgevingen met hoge onzekerheid ...................38 Tabel 19: Regressie van job design op verbondenheid in omgevingen met hoge onzekerheid............39

Figuren Figuur 1: Onderzoeksmodel ...................................................................................................................17 Figuur 2: Onderzoeksmodel ...................................................................................................................21

V

Inleiding Sinds vorig jaar komen de financiële instellingen regelmatig in de pers met negatieve berichten: overnames, fusies, staatssteun, … . CEO’s krijgen het zwaar te verduren, maar ook het uitvoerend personeel staat onder druk. Toch blijven de meeste werknemers uit die sector gemotiveerd en voeren ze hun dagdagelijkse job met veel enthousiasme uit. De doelstelling van deze masterproef is om na te gaan hoe werknemers in een omgeving met hoge onzekerheid nog gemotiveerd zijn en welke de determinanten zijn van hun motivatie. Deze onderzoeksvraag wordt bestudeerd via een literatuurstudie over de determinanten van prestatiemotivatie in omgevingen met een hoge graad van onzekerheid. Op basis van deze literatuurstudie worden een aantal hypothesen geformuleerd over de relatie tussen autonome motivatie en de belangrijkste determinanten. Daarna wordt een relatiemodel gebouwd aan de hand van de hypothesen. Via een empirisch onderzoek worden deze hypothesen getest door middel van een enquête onderzoek bij medewerkers van een financiële instelling.

1

DEEL 1: LITERATUURSTUDIE

Beheerscontrole is het proces waarmee managers andere leden van de organisatie motiveren om de strategieën van de organisatie te implementeren (Anthony en Govindarajan, 2007, pg. 6). Prestatie meetsystemen zijn hiervoor een bruikbaar middel. Het meest bekende prestatie meetsysteem is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1992), dat verder werd ontwikkeld tot de Strategy-Focused Organization (Kaplan en Norton, 2001) en de Execution Premium (Kaplan en Norton, 2008). Volgens de zelfdeterminatietheorie (Ryan en Deci, 2000) heeft een autonome prestatiemotivatie een positieve invloed op de werknemer in tegenstelling tot gecontroleerde prestatiemotivatie. Aan de hand van de drie basisbehoeften (competentie, autonomie en verbondenheid) wordt nagegaan of organisatiecultuur, leiderschapsstijl en job design een invloed hebben op de autonome prestatiemotivatie in een omgeving die gekenmerkt wordt door hoge onzekerheid.

Hoofdstuk 1: De Balanced Scorecard als prestatie meetsysteem Kaplan en Norton (1992) ondervonden dat de traditionele financiële maatstaven uit het industriële tijdperk niet meer voldoende waren in het informatie tijdperk. Ze introduceerden in 1992 de Balanced Scorecard (BSC) als een nieuw prestatie meetsysteem (PMS). De traditionele financiële maatstaven waren ontoereikend en daarom werden deze aangevuld met drie operationele maatstaven, namelijk leer- en innovatieactiviteiten, interne bedrijfsprocessen, klantentevredenheid. Het leer- en groeiperspectief bepaalt welke competenties werknemers nodig hebben, welke informatiesystemen nodig zijn en wat voor klimaat nodig is om de interne processen en klantenrelaties voortdurend te verbeteren (Kaplan en Norton, 1996a). De BSC is een instrument dat de missie en strategie van een organisatie vertaalt in een allesomvattende set van prestatie maatstaven dat het raamwerk verstrekt voor een strategisch meet-

en

beheerssysteem

(Balanced

Scorecard

Collaborative,

2010).

Dit

prestatie

meetsysteem maakt duidelijk welke kennis, vaardigheden en systemen werknemers nodig hebben om te innoveren en zo de juiste strategische vaardigheden en processen te ontwikkelen (Kaplan en Norton, 1996b). De scorecard bouwt een evenwicht tussen enerzijds financiële en niet-financiële indicatoren en anderzijds korte en lange termijnobjectieven. Dit PMS is gebaseerd op maatstaven die rekening houden met het verleden, het heden en de toekomst. Deze scorecard stelt bedrijven in staat vier nieuwe managementprocessen te introduceren die bijdragen aan het linken van lange

2

termijn strategische objectieven met korte termijn acties (Kaplan en Norton, 1996a). Belangrijk voor dit onderzoek is het communicatieproces. Dit proces laat managers toe om de visie en de lange termijn strategie te communiceren doorheen de volledige organisatie en individuele doelstellingen af te stemmen op de doelstellingen van de afdeling, rekening houdend met de formele en de informele organisatie. Tijdens dit proces maken zij gebruik van strategiekaarten en van een stappenmodel voor het opzetten en uitvoeren van succesvolle strategieën.

1.1

Formele en informele organisatie

Managers dienen rekening te houden met de formele en informele organisatie. Volgens Adler en Borys (1996) is een PMS een vorm van formalisering. Ze maken het onderscheid tussen twee types: ‘enabling’ en ‘coercive’ formalisering. De formele organisatie wordt beschouwd als ‘coercive’ formalisering en de informele organisatie als ‘enabling’ formalisering. ‘Coercive’ formalisering dwingt de volgzaamheid van werknemers af, terwijl ‘enabling’ formalisering werknemers motiveert door hen o.a. ruimte te geven bij het uitvoeren van een taak bv. beslissingsbevoegdheid geven. Processen en gedragingen die niet formeel gepland zijn maar die spontaan naar boven komen vanuit de behoeften van mensen kunnen gezien worden als de informele organisatie. De informele activiteiten zijn activiteiten die de eigenheid van de organisatie meer karakteriseren dan de formele activiteiten. Macht, conflict, informeel leiderschap, vriendschap, emotionele gevoelens, behoeften, moraal vinden we terug in de informele organisatie. In de formele organisatie vinden we regels, werkverdeling, procedures, beleid, doelen, financiën, producten terug (Anthony en Govindarajan, 2007). Uit research blijkt dat er een positieve relatie is tussen de informele organisatie en de betrokkenheid van een werknemer (Lok, Westwood, Crawford, 2005). In de informele organisatie is een PMS zoals de BSC een uitstekend communicatie- en controlemiddel.

1.2

Communicatie- en controlemiddel

Managers communiceren de visie en de strategie doorheen de volledige organisatie. Als de Balanced Scorecard enkel top-down wordt gecommuniceerd zonder inspraak door de werknemers, zullen de werknemers de BSC ervaren als negatief. Het doel van de BSC is net de resultaatscongruentie te bevorderen door een duidelijke communicatie van strategische doelstellingen door de managers. Als deze communicatie er niet is, zullen doelstellingen niet gehaald worden en bijgevolg zal de motivatie van de werknemers afnemen (Malina en Selto, 2001; Malina, NØrreklit, Selto, 2007). Communicatie in de volledige organisatie is dus zeer belangrijk. Gezien dit een essentieel kenmerk is van de BSC, kan men de BSC gebruiken als 3

prestatie meetsysteem. Strategie en visie moeten geïmplementeerd worden op alle niveaus van de organisatie (Kaplan en Norton, 2001). De Strategy-Focused Organization werd ontwikkeld. De resultaten van de BSC zijn een goed middel om controle uit te oefenen. Vooral wanneer aan werknemers van wie het gedrag wordt gecontroleerd een grote beslissingsbevoegdheid wordt toegestaan. Vele mensen, vooral die bovenaan in de hiërarchie van de organisatie, appreciëren grotere autonomie. Een grotere autonomie genereert vaak innovatie. De voorwaarden hiervoor zijn kennis van de gewenste resultaten, vermogen om de gewenste resultaten te beïnvloeden en vermogen om controleerbare resultaten effectief te meten (Merchant en Van der Stede, 2003). Medewerkers moeten voortdurend op de hoogte zijn of doelstellingen gerealiseerd worden. Hiervoor is feedback nodig op het juiste moment, dus als bijsturing van het gedrag van de medewerker nog mogelijk en zinvol is (Kaplan en Norton, 2001). Een doel moet duidelijk en concreet omschreven worden. De doelstelling moet uitnodigen tot actie, er moet een actieplan zijn. Dit actieplan wordt beschreven door strategiekaarten.

1.3

Strategiekaarten

Het vertalen van de strategie naar actie gebeurt door strategiekaarten gebruikmakende van oorzaak-gevolg relaties. De BSC zorgt voor ondersteuning van de organisatie bij het formuleren van de strategische doelstellingen en het vertalen van deze strategische doelstellingen naar alle lagen van de organisatie. Voor het uitvoeren van de strategie is het noodzakelijk dat de leidinggevenden in de organisatie de strategie begrijpen en omzetten in tastbare resultaten. Strategiekaarten helpen dit in kaart te brengen. Deze kaarten (1) verstrekken visuele informatie over de doelstellingen van het bedrijf en hun relaties m.b.t. de prestaties van de organisatie, (2) stellen werknemers in staat te werken op een samenwerkende gecoördineerde manier rekening houdende met de doelstellingen van het bedrijf, (3) kunnen doelstellingen voorstellen voor investeringen in mensen en systemen om de verwachte groei te genereren en te ondersteunen, (4) tonen de oorzaak en gevolg linken waarbij specifieke verbeteringen een gewenst resultaat creëren en (5) tonen hoe een organisatie zijn initiatieven en middelen (incl. kennis van werknemers) zal converteren in tastbare resultaten (Kaplan en Norton, 2000).

4

1.4

Execution premium

Na de BSC (1992) hebben Kaplan en Norton in 2008 een stappenplan ontworpen dat managers kunnen gebruiken voor het opzetten en uitvoeren van succesvolle strategieën. De eerste stap is het ontwerpen van de hoofdlijnen van de strategie. De tweede stap bestaat uit het verder plannen van deze strategie en vervolgens vertalen naar meetbare eenheden. De derde stap is het aanpassen van de organisatie zodat deze in staat is de strategie uit te voeren en de gestelde doelen te bereiken. De vierde stap bestaat uit het plannen van de dagelijkse operaties zodat ze in lijn zijn met de strategische doelstellingen. In de vijfde stap gaat men na of de uitvoering in lijn is met de strategie en of deze strategie nog steeds geldig is. De zesde stap bestaat uit het testen en aanpassen van de strategie door gebruik te maken van interne operationele gegevens en nieuwe externe omgevings- en concurrentiële gegevens en zo nodig de strategie aan te passen. Door een goede uitvoering van dit closed-loop systeem kunnen bedrijven een execution premium bereiken dat bestaat uit een aanzienlijke verbetering van de prestaties van de vier perspectieven waaronder het leer- en groeiperspectief (Kaplan en Norton, 2008). Communicatie helpt managers om de visie en doelstellingen van de organisatie met behulp van de BSC over te brengen aan de werknemers. Managers geven werknemers inspraak en proberen die werknemers te motiveren.

Hoofdstuk 2: Autonome prestatiemotivatie Motivatie is afhankelijk van de mensen zelf en zet ze aan tot handelen. Motivatie leidt tot een bepaald gedrag. Hierbij kan men het onderscheid maken tussen bewust en onbewust gedrag. Gedrag is dus een reactie of respons op de omgeving. Dus om een doelstelling te realiseren, wordt een bepaald gedrag gekozen om zo een behoefte te bevredigen. Behoeften van werknemers moeten op de bedrijfsdoelen gericht zijn (Latham en Pinder, 2005). Motivatie wordt gekenmerkt door drie dimensies: strategie, moeite en verbondenheid. Met de strategie bedoelt men deze die iemand volgt om een bepaald doel te bereiken. De energie die iemand steekt in acties om een zeker doel te bereiken, daarmee bedoelt men de moeite. De mate waarin iemand zich verbonden voelt met het vooropgestelde doel is de verbondenheid (Altenburg en Van Hecke, 2003). Mensen kunnen dus op een verschillende manier gemotiveerd zijn.

5

2.1

Intrinsieke – extrinsieke motivatie

Een eerste onderscheid wordt gemaakt tussen twee belangrijke soorten motivatie: intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie betekent dat iemand plezier beleeft aan zijn werk, zonder beloningen. Er is dus sprake van echte belangstelling voor zijn job. Bij extrinsieke motivatie doet iemand iets omdat hij er van buitenaf toe aangespoord wordt. Iemand is extrinsiek gemotiveerd als hij een bepaald gesteld doel heeft bereikt, het maakt dan voor hem niet uit of hij er iets van geleerd heeft maar wel dat hij er op één of andere manier voor beloond wordt (Sansone en Harackiewicz, 2000). De intrinsieke motivatie kan ten koste gaan van de extrinsieke. Dit doet zich voor wanneer iemand beloond wordt als hij een bepaalde handeling stelt. De belangstelling voor die activiteit / handeling kan verminderen indien men de beloning van tevoren verwacht (Deci, Ryan, Koestner, 1999). Men maakt verder een onderscheid tussen vier types van extrinsieke motivatie: externe regulatie, geïntrojecteerde regulatie, geïdentificeerde regulatie en geïntegreerde regulatie. Als men handelt om een externe beloning (bijv. bonus) te verkrijgen of een externe straf (bijv. ontslag) te vermijden spreekt men van externe regulatie. Geïntrojecteerde regulatie is het stellen van een gedrag omdat anderen het belangrijk vinden en omdat men nood heeft aan waardering. Bij een geïdentificeerde regulatie wordt het gedrag ervaren als persoonlijk zinvol en sluit het aan bij de persoonlijke waarden. Wanneer het gedrag volledig is geïntegreerd in de eigen gedragspatronen en de psychologische basisbehoeften bevredigt, dan spreekt van geïntegreerde regulatie (Ryan en Deci, 2000; Gagné en Deci, 2005). Dit

onderscheid

werd

door

Ryan

en

Deci

(2000)

verder

onderzocht

in

hun

zelfdeterminatietheorie.

2.2

Autonome – gecontroleerde motivatie

De zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci (2000) leert ons dat er een relatie bestaat tussen menselijke motivatie en persoonlijkheid. In deze theorie spreekt men over autonome motivatie (vs. gecontroleerde motivatie). Gecontroleerde motivatie komt van buiten het individu (extern). Iemand die gecontroleerd gemotiveerd is, voert een bepaalde activiteit uit of gaat harder werken om een bonus te kunnen bekomen of om promotie te kunnen maken. Naast controleerbare motivatie bestaat ook autonome motivatie. Deze komt vanuit het individu (intern) en wordt meestal ook intrinsieke motivatie genoemd. Het is de wil van iemand om een bepaalde activiteit uit te voeren om bijvoorbeeld zijn / haar ervaring uit te breiden. 6

Met autonome motivatie wordt zowel intrinsieke als geïdentificeerde motivatie bedoeld (Ryan & Deci, 2000). Werknemers die gecontroleerd gemotiveerd zijn, schenken te veel aandacht aan het behalen van externe beloningen, waardoor ze minder gaan communiceren met andere werknemers en zo een belangrijk deel aan informatie verloren laten gaan. Medewerkers die autonoom gemotiveerd zijn, geven kennis en ervaring in hogere mate door aan andere medewerkers (Gagné, 2009). Werknemers die autonoom gemotiveerd zijn, hechten veel belang aan de job zelf en niet aan de daaraan verbonden externe beloningen. Autonome motivatie kan je verhogen door in te spelen op de drie aangeboren psychologische noden. Hoe meer je inspeelt op deze noden, hoe groter de kans dat je autonome motivatie creëert.

Hoofdstuk 3: De drie aangeboren psychologische noden De zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan (2000) gaat ervan uit dat de mens een aantal aangeboren psychologische noden heeft: nood aan autonomie, nood aan competentie en nood aan relationele verbondenheid. Mensen hebben nood om te kunnen werken op een autonome manier. Dit geeft hen het gevoel dat ze zelf beslissingen kunnen nemen, ze krijgen de toestemming om zelf te kunnen denken waardoor hun autonome motivatie zal toenemen. De drijvers voor een gevoel van autonomie zijn vrijheid, keuze en kansen om zelf te kunnen bijsturen. Factoren die een gevoel van autonomie

ondermijnen

zijn

bedreigingen

(fusies,

herstructureringen,

overnames,…),

procedures, gedwongen evaluaties en opgelegde doelstellingen (Ryan en Deci, 2000). Ten tweede hebben mensen ook nood aan bekwaamheid. Je moet mensen het gevoel geven dat ze hun werk kunnen doen. Ze hebben nood aan een duidelijke rol (Ryan en Deci, 2000). Zelfvertrouwen is volgens Bandura (1977) de overtuiging van een individu dat hij voldoende bekwaam is om een bepaalde taak uit te voeren. Zelfvertrouwen speelt een belangrijke rol bij het stimuleren van autonome prestatiemotivatie. Hoe groter het zelfvertrouwen, hoe groter de kans op het realiseren van die doelstellingen en het bereiken van een hoger prestatieniveau. Zelfvertrouwen verlaagt de kans op zelfvernietigend gedrag (Bandura, 1977). Kennis van resultaten (tijdens en na het werk) zijn belangrijk om de motivatie in stand te houden. Bandura (1997) stelt in zijn Self-Efficacy Theorie dat de verwachting die een individu heeft om opdrachten succesvol uit te voeren, individuen ook motiveert.

7

Tenslotte is er ook een nood aan relationele verbondenheid. Mensen willen positieve relaties met anderen opbouwen en voor anderen zorgen. Men gaat werknemers laten samenwerken en uitnodigen om een aantal zaken zelf te doen (Ryan en Deci, 2000). Strategische dialoog is hierbij belangrijk: men gaat mensen laten samenwerken als een team en het gevoel dat men ervaart als men uitgenodigd wordt om deel te nemen aan het team zorgt ervoor dat de intrinsieke motivatie toeneemt bij het individu. Sociale contacten (individuele gevoelens en gedachten uitwisselen met andere werknemers) zijn belangrijk en zorgen ervoor dat werknemers zich verbonden voelen met elkaar (Reis et al., 2000). Participatie van werknemers in het proces om doelstellingen te bepalen beïnvloedt de prestaties niet, maar het beïnvloedt wel het zelfvertrouwen van die werknemers (Latham, Winters, Locke, 1994). Hunton en Gibson (1999) stellen vast dat participatie in teams het zelfvertrouwen en dus ook de autonome motivatie van de werknemer verhoogt. Autonome motivatie kan ondermijnd worden door bedreigingen en procedures, maar ook daar onzekerheden over de toekomst.

Hoofdstuk 4: Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving Milliken (1987, p. 136) omschrijft onzekerheid als het waargenomen onvermogen van een individu om iets accuraat te voorspellen. Volgens Duncan (1972) heeft onzekerheid drie componenten: (1) het niet gekend zijn van de negatieve gevolgen van een verkeerde beslissing op de organisatie, (2) het gebrek aan informatie m.b.t. de omgevingsfactoren nodig voor besluitvorming, (3) onvermogen om waarschijnlijkheden toe te wijzen m.b.t. hoe omgevingsfactoren het succes of de faling van de beslissingseenheid zullen beïnvloeden. De eerste twee punten zijn gericht op een gebrek aan informatie. Wanneer informatie dubbelzinnig, complex, onvoorspelbaar, onvolledig, tegenstrijdig is, voelen mensen zich onzeker (Babrow, Kasch, Ford, 1998). Een persoon die denkt dat hij onzeker is, is onzeker. Een persoon die over veel informatie beschikt maar die het gevoel heeft dat er iets ontbreekt, voelt zich ook onzeker. Een gebeurtenis kan wel of niet optreden, onzekerheid zal het hoogst zijn als alle gebeurtenissen een even grote kans hebben dat ze zich voordoen. Onzekere gebeurtenissen kunnen zijn: fusie op korte termijn, organisatie bevindt zich in een slechte marktpositie, wijzigingen in beheerssystemen, invoering van nieuwe werkmethoden, verandering van strategie, incompetente leidinggevende, groot personeelsverloop, kans op slechte financiële resultaten.

8

In een organisatie kunnen medewerkers ook onzeker zijn over hoe ze hun job moeten uitvoeren, over hoe ze zullen gewaardeerd worden en over hoe hun relaties met andere werknemers zullen zijn. Onzekerheid kan zich voordoen bij een wending in een carrière en dit door vijandigheid en onsociaal gedrag van anderen in de organisatie (Mignerey, Rubin, Gorden, 1995) en door vermoedelijke jobtransfers (Kramer, 1996). Michael Porter (1979) ontwikkelde een model voor externe analyse, het vijfkrachtenmodel. Hij stelt dat er vijf externe krachten bestaan die de rentabiliteit van een onderneming bepalen, nl. de macht van leveranciers, de macht van afnemers, de mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn, de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt en de interne concurrentie op de markt. De onzekerheid waarmee organisaties te maken hebben en die werknemers ervaren kan afkomstig zijn van één of meerdere van bovenvermelde krachten. De onzekerheid die ervaren wordt, wordt bepaald door de mate waarin de omgeving van een organisatie verandert. “Als de omgeving van de organisatie dikwijls verandert, spreken we van een dynamische omgeving. Is er minimale verandering dan spreken we van een stabiele omgeving” (Robbins, Coulter, Van den Berg, de Swart, 2007, pg. 65). In een stabiele omgeving zijn er bv. geen nieuwe concurrenten. Onzekerheid kan ook het gevolg zijn van organisatorische verandering van werknemers. Specifieke veranderingen in verband met deze onzekerheid kunnen aangepakt worden door communicatie. Het succes van deze aanpak is echter afhankelijk van de omstandigheden en de aard van een probleem (Goldman, Nagel, Preiss, Iacocca, 1995). Een werknemer kan ook onzeker zijn over zijn job. Wat onder jobonzekerheid wordt begrepen is afhankelijk van persoon tot persoon en wordt beïnvloed door het individu zelf. De persoonlijkheidstrekken en de negatieve affectiviteit hebben een invloed op de jobonzekerheid (Hartley et al., 1991; Sverke et al., 2004). Werknemers zijn minder onzeker over hun job als ze het gevoel hebben controle te hebben over wat hen overkomt (Ashford, Lee, Bobko, 1989; Hartley et al., 1991). Jobonzekerheid is onvoorspelbaar en onbeheersbaar. Als men de negatieve gevolgen van jobonzekerheid wil vermijden, moet de onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid gereduceerd worden. Onzekerheid wordt aangewakkerd door een gebrek aan communicatie over wat in de toekomst zal gebeuren. Onderzoek stelt dan ook dat een zo open mogelijke communicatieve stijl effectief is in het verminderen van het gevoel van onzekerheid (Schweiger en DeNisi, 1991). Werknemers voelen daardoor dat ze gerespecteerd worden.

9

Als werknemers zeggenschap hebben in beslissingen over de toekomst van de organisatie vermindert onzekerheid (Parker, Chmiel, Wall, 1997). Werknemers vergroten zo hun controle op de gebeurtenissen. Onzekerheid kan echter niet altijd gereduceerd worden, men kan als organisatie er zich tegen wapenen door de algemene beroepsvaardigheden te verfijnen en door het aanleren van interpersoonlijke vaardigheden zoals het leren omgaan met veranderingen. Maciariello en Kirby (1994, p. 21) stellen dat in tijden van grote verandering het informele systeem het dominante beheersysteem kan zijn. In de meer stabiele situatie zou het formele systeem dominant moeten worden. Een organisatie in een snel veranderende omgeving kan competitief blijven als de managers beschikken over een goed aanpassingsvermogen, een snelle reactie op verandering en door een evenwicht te vinden tussen verandering en stabiliteit rekening houdende met de flexibiliteit van een onderneming (Volberda, 1998). Er is ook nood aan het ontwikkelen van een organisatorische capaciteit voor strategisch denken en leren en een openheid voor opkomende strategie (Mintzberg, 1983). Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving kan zowel een directe als een indirecte invloed hebben op autonome motivatie. Als iemand een hoge perceptie van onzekerheid heeft omdat bijvoorbeeld op korte termijn de organisatie zal fuseren, zal dit een directe invloed hebben op zijn autonome motivatie. Hij zal geen plezier meer beleven in zijn werk, hij gaat enkel werken om te kunnen leven. Werknemers in een clancultuur zullen zich nauwer verbonden voelen als ze een gevoel van hoge onzekerheid ervaren omdat bijvoorbeeld de toekomst van het bedrijf twijfelachtig is. Op deze manier heeft perceptie van onzekerheid ook een indirecte impact op autonome motivatie. Leidinggevenden moeten in een omgeving met hoge onzekerheid over een hoog aanpassingsvermogen beschikken. Leidinggevenden moeten de organisatie helpen zich aan te passen aan de onzekere omgeving. Ze moeten hierbij wel rekening houden met de organisatiecultuur.

Hoofdstuk 5: Organisatiecultuur De zelfdeterminatietheorie stelt dat mensen nood hebben aan bekwaamheid, autonomie en verbondenheid. Indien de organisatie de werknemers de kans geeft om een bijkomende opleiding te volgen, zullen werknemers het gevoel hebben dat ze competenter worden. Mensen willen positieve relaties met anderen opbouwen. Indien de organisatie werknemers laat samenwerken, zullen werknemers zich verbonden voelen met elkaar. De organisatie kan ook haar werknemers toelaten om in bepaalde mate zelf te beslissen hoe ze hun taak uitvoeren.

10

Door in te spelen op deze drie basisbehoeften kan men de autonome motivatie verhogen. De organisatie zal dus een bepaalde cultuur moeten ontwikkelen.

5.1

Wat is organisatiecultuur?

Organisatiecultuur is een verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie. Dit is het geheel van ongeschreven en geschreven regels dat de relatie tussen de werknemers van de organisatie onderling weergeeft. Cultuur omvat de strategie, de doelstellingen en de mentaliteit van het bedrijf. Deze bouwen verder op een aantal onbewuste en vanzelfsprekende basisveronderstellingen: overtuigingen, gedachten en gevoelens (Schein 1984; Schein 2004; Kotter en Heskett 1992). Een sterke cultuur draagt bij tot betere prestaties dat zal leiden tot een hoger motivatieniveau bij de werknemers om de doelstellingen te bereiken. Hiervoor is een duidelijke afstemming van het gedrag van leidinggevenden op de vastgestelde doelstellingen nodig (Kotter en Heskett, 1992). Schein (2004) stelt dat men cultuur terugvindt in alle niveaus van de organisatie. Hij maakt het onderscheid

tussen

drie

niveaus:

artefacten,

beleden

waarden

en

onderliggende

basisveronderstellingen. Met artefacten bedoelt Schein de zichtbare organisatiestructuren en processen. Strategieën, doelstellingen en filosofieën zijn de beleden waarden. Met onderliggende basisveronderstellingen bedoelt hij zowel de onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. Een cultuur dat teamwork, openheid en vriendschap bevordert, zal ervoor zorgen dat de doelstellingen van het bedrijf bereikt worden (Nohria, Groysberg, Lee, 2008). De organisatiecultuur vervult twee functies in de organisatie namelijk interne integratie en externe aanpassing. Onder de interne integratie valt de integratie van de medewerkers zodat ze weten hoe ze met elkaar moeten omgaan. De organisatiecultuur moet ook de organisatie helpen zich aan te passen aan de externe omgeving (Daft en Noe, 2001). Leidinggevenden hebben een grote invloed in het ontwikkelen en het behoud van de organisatiecultuur (Schein, 2004). Er is dus een interactie tussen de organisatiecultuur en de leiderschapsstijl (Schein, 2004; Trice en Beyer, 1993).

5.2

Soorten culturen

Cameron en Quinn (2006) ontwikkelden het competing values model. Dit is een schema met een horizontale en verticale as. Tussen deze assen zijn er vier kwadranten namelijk Clan (interne focus en flexibel), Adhocracy (externe focus en flexibel), Hierarchy (interne focus en stabiel) en Market (externe focus en stabiel). Elk van deze kwadranten heeft een verzameling 11

indicatoren voor de effectiviteit van de organisatie. Deze indicatoren geven weer waaraan medewerkers waarde hechten wanneer het gaat om de resultaten van een organisatie. Elk kwadrant heeft een naam gekregen die het opmerkelijkste kenmerk ervan weergeeft. Zo spreken we van de clancultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. De clancultuur is gericht op de participatie van de organisatieleden en op snel veranderde verwachtingen uit de externe omgeving. De adhocratiecultuur wordt gekenmerkt door een strategische focus op de externe omgeving via flexibiliteit en verandering om aan de klantenbehoeften te voldoen. Innovatie, creativiteit en het nemen van risico’s worden gewaardeerd. De hiërarchische cultuur heeft een interne focus en is consequent gericht op een stabiele omgeving. Deze organisatie boekt succes met haar integratie en efficiency. De marktcultuur ontstaat als een organisatie specifieke klanten bedient in de externe omgeving, maar geen behoefte heeft aan snelle verandering. In deze cultuur wordt de nadruk gelegd op een duidelijke visie omtrent het overkoepelende organisatiedoel. Ouchi (1980) stelt dat ondernemingen beter een clancultuur benutten wanneer er meerdere divisies in de organisatie zijn. De cultuur in een organisatie moet sterk zijn. De organisatie moet een clan zijn. In een clancultuur herkennen we een sociale werkomgeving, zijn leiders mentoren, is er loyaliteit en traditie, is er grote betrokkenheid van het personeel, is er teamwork, is er communicatie, zijn de leden flexibel en zorgt men voor het personeel. De leden van de organisatie moeten het eens zijn want dat verbindt ze. Zo kunnen ze zich wapenen tegen conflicten, tegenstellingen, onzekerheid en dubbelzinnigheid (de Caluwé, 2009). HYPOTHESE 1 IN BEDRIJVEN MET EEN CLANCULTUUR ZULLEN WERKNEMERS EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE HEBBEN IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 1A

EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT

EEN HOGER NIVEAU VAN COMPETENTIE, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 1B

EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT

EEN HOGER NIVEAU VAN AUTONOMIE, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 1C

EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT

EEN HOGER NIVEAU VAN VERBONDENHEID, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

12

In een clancultuur zijn leidinggevenden mentoren. Omdat leidinggevenden de organisatiecultuur moeten ondersteunen en verder ontwikkelen is het belangrijk dat ze een bepaalde stijl hanteren die hier nauw bij aansluit.

Hoofdstuk 6: Leiderschapsstijl Leidinggevenden hebben te maken met prestatie- en competentiemanagement. Er zijn verschillende

manieren

van

leidinggeven.

Leidinggevenden

hebben

een

bepaalde

persoonlijkheid en kunnen hun visie over de toekomst uitspreken. Ze kunnen ook gebruik maken van empowerment.

6.1

Prestatie- en competentiemanagement

Leidinggevenden hebben te maken met prestatie- en competentiemanagement. Het opbouwen en verder uitbaten van de competenties van medewerkers in overeenstemming met strategie en doelstellingen noemt men competentiemanagement. Strategische doelen en doelstellingen van medewerkers moeten op elkaar afgestemd worden. Op alle niveaus is aandacht vereist voor competentiemanagement. Op strategisch niveau gaat men na welke competenties de organisatie nodig heeft in de komende jaren. Op tactisch niveau gaat het om planning en toewijzing van capaciteit en competenties. Op operationeel niveau zijn competenties een basis voor het selecteren van personeel en voor de verdere ontwikkeling van de medewerkers. Onder competenties verstaan we kennis en vaardigheden die een medewerker moet hebben om te kunnen functioneren in de organisatie (Kessels, 1999). Van den Steen (2001) stelt dat de interactie tussen de visie van de manager en waar werknemers in geloven beslissingen beïnvloedt en de motivatie en tevredenheid van werknemers bepaalt. De visie van de manager heeft ook een invloed op wat werknemers geloven. Wanneer het minder goed gaat in het bedrijf, zou de raad van bestuur een leidinggevende moeten selecteren met een grotere overtuiging dan de raad zelf.

6.2

Charismatisch / visionair leiderschap

Een charismatische leider is een leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. Ze hebben een visie die ze onder woorden kunnen brengen en zijn bereid om risico’s te nemen om die visie in praktijk te brengen. Ze staan open voor de beperkingen van de omgeving en voor de behoeften van medewerkers. Charismatisch leiderschap is nodig in een onzekere omgeving, maar is niet noodzakelijk om werknemers goed te laten presteren (Conger, Kanungo, Menon, 2000).

13

Een visionaire leider kan een realistische en aantrekkelijke visie op de toekomst creëren en uitspreken. Die visie moet een toekomstverwachting hebben of omvatten die voor de organisatie en werknemers duidelijk beter is. Een visionaire leider is ook een inspirerende leider. Woorden, daden en overtuigingen van inspirerende leidinggevenden zijn consequent en met elkaar in overeenstemming. Ze geven hun medewerkers een duidelijk omlijnd doel mee zonder gebruik te maken van tegenstrijdigheden, kennen de organisatie zeer goed en kennen ook hun eigen sterktes en zwaktes. Inspirerende leiders geven hun medewerkers kansen en mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen en ontkennen de problemen van de organisatie niet, ze blijven eerlijk tegenover de medewerkers. Ze creëren een visie waar de medewerkers volledig achter staan om die te realiseren, dragen zorg voor kwaliteit en teamwork, creëren een positieve werkomgeving (Shea en Howell, 1999).

6.3

Transformationeel en transactioneel leiderschap

Leiders moeten in staat zijn zich aan te passen, samen te werken met hun medewerkers om creatieve oplossingen te vinden voor complexe problemen en oplossingen te ontwikkelen om een breder bereik aan verantwoordelijkheden aan te kunnen (Bennis, 2001). Bass (1985) noemde dit type ‘transformationeel leiderschap’. Transformationeel leiderschap bestaat uit vier factoren: een competente en/of betrouwbare leider, een leider die groepsdoelen in emotionele, morele of visionaire termen uitdrukt, een leider die medewerkers aanmoedigt om creatief en onafhankelijk te denken los van oude ideeën en beperkingen, een leider die de persoonlijke behoeften en doelen van medewerkers begrijpt. Transactionele leiders worden tegenover transformationele leiders geplaatst. De transactionele leider herkent wat iemand uit zijn werk wil halen, probeert ervoor te zorgen dat medewerkers krijgen wat ze willen als hun prestatie dat toelaat, geeft beloningen voor de juiste mate van inspanning en gaat in op de interesses van medewerkers als ze het werk gedaan krijgen (Bass, Avolio, Jung, Berson, 2003). Medewerkers hebben een voorkeur voor een transformationele leider. Een transformationele leider is dus ook een visionaire leider.

6.4

Leidinggeven door empowerment

Managers geven in toenemende mate leiding door het delegeren van verantwoordelijkheden. Dit houdt in dat medewerkers bij het nemen van beslissingen vrijheid van handelen krijgen. Medewerkers nemen zelf beslissingen die onmiddellijke gevolgen hebben voor hun taak. Empowerment kan goed werken als medewerkers kennis en vaardigheden en ervaring hebben voor het goed uitvoeren van hun taak, als medewerkers autonoom kunnen werken en als ze over een interne controle beschikken. Empowerment management is doeltreffend in

14

organisaties met hoge onzekerheid. Empowerment wordt gebruikt door een charismatische leider (Wall, Cordery, Clegg, 2002).

6.5

Leiderschapsstijl en onzekerheid

Iedere werknemer heeft andere behoeften en motivaties. De leiderschapsstijl is uiteraard afhankelijk van de situatie. Bij een gevoel van onzekerheid is een charismatische leiderschapsstijl nodig. Dit motiverend leiderschap heeft volgende kenmerken: (1) een visie op de toekomst, (2) betrokkenheid met de medewerkers, (3) aandacht hebben voor de competenties van de medewerkers, (4) feedback geven aan de medewerkers, (5) vertrouwen tonen door te delegeren, (6) medewerkers waarderen, (7) open communiceren en (8) puur eigenbelang niet laten domineren (Goleman, 2000). HYPOTHESE 2 EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDERSCHAPSSTIJL ZAL LEIDEN TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE BIJ WERKNEMERS IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 2A VERDERE

EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZAL ZORGEN VOOR DE ONTWIKKELING

COMPETENTIE

TE

VAN

BEREIKEN,

WERKNEMERS WAT

LEIDT

OM TOT

EEN EEN

HOGER GROTERE

NIVEAU

VAN

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 2B

EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZAL DOOR TAKEN TE

DELEGEREN ZORGEN VOOR EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 2C

EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZORGT VOOR EEN GROTERE

VERBONDENHEID VAN DE WERKNEMER, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

Een charismatische/visionaire leider hecht veel belang aan verbondenheid, competenties en delegeren van taken om zo de werknemer autonoom te motiveren. Daarom zal hij aan elke medewerker een bepaalde taak geven die hij vastlegt in een taakomschrijving (job design).

Hoofdstuk 7: Job design Job design geeft leidinggevenden de ruimte om aan elke werknemer een taak toe te kennen die rekening houdt met competentie, autonomie en verbondenheid om zo de autonome prestatiemotivatie te stimuleren. Dit taakontwerp, job design genoemd, kan positief of negatief motiverend werken.

15

Foss, Minbaeva, Pedersen, en Reinholt (2009) stellen dat er drie belangrijke jobeigenschappen zijn: autonomie, taak identiteit en feedback. Met autonomie beschouwt men of de job de werknemer de mogelijkheid geeft om zelf te beslissen wanneer en hoe hij specifieke taken uitvoert. Taak identiteit is de mate waarin de job de werknemer de mogelijkheid biedt om een job uit te voeren van het begin tot het einde. De mate waarin een werknemer zich kan identificeren met zijn job zal een positieve invloed hebben op de motivatie van die werknemer (Gagné en Deci, 2005). Feedback is de mate waarin de werknemer directe en duidelijke informatie ontvangt over zijn uitgevoerde prestaties. Feedback krijgen over de uitgevoerde prestaties is een belangrijke factor voor een werknemer zodat hij zich goed voelt in zijn job en is dus een grote indicator van motivatie en performantie (Deci, Ryan, Koestner, 1999). HYPOTHESE 3 EEN

BEPAALD

JOB

DESIGN

ZAL

LEIDEN

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE BIJ WERKNEMERS IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 3A COMPETENTIE

EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN TE

BEREIKEN,

WAT

LEIDT

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 3B AUTONOMIE

EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN TE

BEREIKEN,

WAT

LEIDT

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 3C

EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN

VERBONDENHEID

TE

BEREIKEN,

WAT

LEIDT

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

Een job design die de medewerker een gevoel geeft van bekwaamheid, autonomie en relationele verbondenheid zal bijdragen tot de ontwikkeling van autonome motivatie.

16

Hoofdstuk 8: Voorstelling hypothesen De hypothesen kunnen door volgend schema samengevat worden:

Organisatiecultuur Zelfdeterminatietheorie Competentie

Leiderschapsstijl

Autonome motivatie

Autonomie

Verbondenheid Job design

Controle geslacht, dienstjaren, leeftijd

Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving

Figuur 1 Onderzoeksmodel

In de empirische studie zullen we nagaan of de autonome motivatie kan verhoogd worden door in te spelen op de drie basisbehoeften – competentie, autonomie en verbondenheid – in omgevingen

met

hoge

onzekerheid.

Uit

de

literatuur

blijkt

dat

organisatiecultuur,

leiderschapsstijl en job design een positieve invloed hebben op deze drie basisbehoeften. In deel 2 worden de onderzoeksvraag, het onderzoeksopzet, de onderzoeksvariabelen en – hypothesen, het ontwerp van de enquête, de gegevensverzameling en de resultaten van het onderzoek besproken.

17

Deel 2: Empirische studie

Hoofdstuk 9: Onderzoeksvraag De onderzoeksvraag van deze masterproef is nagaan hoe medewerkers in een omgeving met een hoge graad van onzekerheid nog gemotiveerd zijn en welke de determinanten zijn van hun motivatie. Het faillissement van de Amerikaanse financiële dienstverlener Lehman Brothers in 2008 heeft ook gevolgen gehad voor de financiële sector in ons land. De meeste grootbanken werden getroffen door fusies, overnames en/of staatssteun. Ondanks dit alles zijn de meeste medewerkers nog steeds gemotiveerd om te werken voor een financiële instelling.

Hoofdstuk 10: Onderzoeksopzet In dit onderzoek wordt nagegaan hoe medewerkers in een omgeving met een hoge graad van onzekerheid nog gemotiveerd zijn en welke de determinanten zijn van hun motivatie. We zullen via de drie aangeboren psychologische noden – competentie, autonomie en verbondenheid – de impact van organisatiecultuur, leiderschapsstijl en job design nagaan op de autonome prestatiemotivatie. Daarnaast zullen de interactie-effecten worden bestudeerd tussen organisatiecultuur, leiderschapsstijl, job design en perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. Er wordt ook nagegaan of er een interactie-effect is tussen de drie aangeboren psychologische noden uit de zelfdeterminatietheorie en de perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. Tot slot wordt ook onderzocht of perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving een invloed heeft op de autonome prestatiemotivatie. Hieronder worden de onderzoeksvariabelen en -hypothesen nogmaals besproken met een verwijzing naar de literatuur.

Hoofdstuk 11: Onderzoeksvariabelen en -hypothesen 11.1 Autonome motivatie In geval van autonome motivatie voert een medewerker zijn job uit vanuit interesse of omdat hij zijn job ervaart als persoonlijk zinvol omdat het aansluit bij zijn eigen doelen (Ryan en Deci, 2000). In dit onderzoek is autonome motivatie de afhankelijke variabele.

18

11.2 Competentie, autonomie en verbondenheid De autonome motivatie van een werknemer kan verhoogd worden door in te spelen op de drie aangeboren psychologische noden uit de zelfdeterminatietheorie (Ryan en Deci, 2000), namelijk competentie, autonomie en verbondenheid. Competentie is de mate waarin iemand zichzelf bekwaam, competent voelt. Autonomie is het gevoel dat iemand ervaart als hij zelf beslissingen kan nemen, als hij zelf kan bijsturen. Verbondenheid is het gevoel dat men ervaart als men uitgenodigd wordt om deel uit te maken van een team.

11.3 Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving Perceptie van onzekerheid kan zowel een directe als een indirecte impact hebben op autonome motivatie. Als iemand een hoge perceptie van onzekerheid heeft omdat bijvoorbeeld op korte termijn de organisatie zal fuseren, zal dit een directe invloed hebben op zijn autonome motivatie. Hij zal geen plezier meer beleven in zijn werk, hij gaat enkel werken om te kunnen leven. Werknemers in een clancultuur zullen zich nauwer verbonden voelen als ze een gevoel van hoge onzekerheid ervaren omdat bijvoorbeeld de toekomst van het bedrijf twijfelachtig is. Op deze manier heeft perceptie van onzekerheid ook een indirecte impact op autonome motivatie.

11.4 Organisatiecultuur Cameron en Quinn (2006) stellen dat er vier soorten organisatieculturen zijn: clancultuur, adhocratiecultuur, hiërarchische cultuur en marktcultuur. Een clancultuur is gericht op de participatie van organisatieleden en op snel veranderende verwachtingen uit de externe omgeving. De cultuur in een organisatie moet sterk zijn. De organisatie moet een clan zijn. In een clancultuur herkennen we een sociale werkomgeving, zijn leiders mentoren, is er loyaliteit en traditie, is er een grote betrokkenheid van het personeel, is er teamwerk, zijn de leden flexibel en zorgt men voor het personeel (de Caluwé, 2009). Een clancultuur zorgt er dus voor dat werknemers zich verbonden voelen met elkaar. In deze organisatiecultuur kunnen werknemers werken op een autonome manier en hebben ze het gevoel dat ze bekwaam zijn. HYPOTHESE 1 IN BEDRIJVEN MET EEN CLANCULTUUR ZULLEN WERKNEMERS EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE HEBBEN IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

19

HYPOTHESE 1A

EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT

EEN HOGER NIVEAU VAN COMPETENTIE, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 1B

EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT

EEN HOGER NIVEAU VAN AUTONOMIE, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 1C

EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT

EEN HOGER NIVEAU VAN VERBONDENHEID, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

11.5 Leiderschapsstijl Een charismatische / visionaire leider is een leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. Ze hebben een visie dat ze onder woorden kunnen brengen en zijn bereid om risico’s te nemen om die visie in praktijk te brengen (Conger et al., 2000). Die visie moet een toekomstverwachting hebben of omvatten die voor de organisatie en de werknemers duidelijk beter is. Een visionaire leider is dus ook een inspirerende leider. Inspirerende leiders geven hun werknemers kansen en mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen en ontkennen de problemen van de organisatie niet, ze blijven eerlijk tegenover de medewerkers. Ze creëren een visie waar de werknemers volledig achter staan om die te realiseren, dragen zorg voor kwaliteit en teamwork, creëren een positieve werkomgeving (Shea en Howell, 1999). HYPOTHESE 2 EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDERSCHAPSSTIJL ZAL LEIDEN TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE BIJ WERKNEMERS IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 2A VERDERE

EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZAL ZORGEN VOOR DE ONTWIKKELING

COMPETENTIE

TE

VAN

BEREIKEN,

WERKNEMERS WAT

LEIDT

OM TOT

EEN EEN

HOGER GROTERE

NIVEAU

VAN

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 2B

EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZAL DOOR TAKEN TE

DELEGEREN ZORGEN VOOR EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

20

HYPOTHESE 2C

EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZORGT VOOR EEN GROTERE

VERBONDENHEID VAN DE WERKNEMER, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

11.6 Job design Job design is het taakontwerp waarin men rekening houdt met vaardigheden en ervaring van de werknemer. Job design kan zowel positief als negatief motiverend werken. De mate waarin een werknemer zich kan identificeren met zijn job zal een positieve invloed hebben op de motivatie van die werknemer (Gagné en Deci, 2005). Afhankelijk van het job design zal een werknemer zich meer verbonden voelen, zich meer bekwaam voelen en meer het gevoel hebben dat hij op een autonome manier kan handelen. HYPOTHESE 3 EEN

BEPAALD

JOB

DESIGN

ZAL

LEIDEN

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE BIJ WERKNEMERS IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 3A COMPETENTIE

EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN TE

BEREIKEN,

WAT

LEIDT

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 3B AUTONOMIE

EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN TE

BEREIKEN,

WAT

LEIDT

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

HYPOTHESE 3C

EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN

VERBONDENHEID

TE

BEREIKEN,

WAT

LEIDT

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

Bovenvermelde hypothesen kunnen als volgt voorgesteld worden: Organisatiecultuur Zelfdeterminatietheorie Competentie

Leiderschapsstijl

Autonomie

Autonome motivatie

Verbondenheid Job design

Controle geslacht, dienstjaren, leeftijd

Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving

Figuur 2 Onderzoeksmodel

21

Hoofdstuk 12: Ontwerp van de enquête De gebruikte enquête (bijlage 1) werd nagekeken door professor Bruggeman en enkele medewerkers van een financiële instelling vergelijkbaar met de instelling waar het onderzoek werd gevoerd, dit om de face validiteit te garanderen. Hierna wordt besproken hoe de items van de verschillende constructen bekomen werden. Autonome motivatie wordt gemeten aan de hand van een vragenlijst ontwikkeld door de Universiteit Gent. Deze vragenlijst bestaat uit zeven items met een zeven-punts Likert schaal, variërende van 1 (helemaal niet waar voor mij) tot 7 (helemaal waar voor mij). De constructen competentie, autonomie en verbondenheid worden eveneens gemeten aan de hand van een vragenlijst ontwikkeld door de Universiteit Gent. Deze vragenlijst bestaat uit zestien items, waarvan vijf items competentie, zeven items autonomie en vier items verbondenheid meten. Er wordt opnieuw gebruik gemaakt van een zeven-punts Likert schaal, variërende van 1 (helemaal niet waar voor mij) tot 7 (helemaal waar voor mij). Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving wordt gemeten door een vragenlijst bestaande uit acht items met een zeven-punts Likert schaal, variërende van 1 (helemaal niet waar voor mij) tot 7 (helemaal waar voor mij). Deze acht items werden zelf geformuleerd en meten de mate waarin een werknemer een gevoel van onzekerheid ervaart. Op basis van resultaten uit de literatuurstudie blijkt dat werknemers onzekerheid ervaren (1) als het bedrijf zich in een slechte marktpositie bevindt, (2) als het bedrijf op korte termijn gaat fuseren, (3) als beheerssystemen veranderen, (4) als nieuwe werkmethoden geïntroduceerd worden, (5) als het bedrijf van strategie verandert, (6) als de directe chef niet over de nodige competentie beschikt, (7) als er een groot personeelsverloop is en (8) als er twijfel bestaat over het al of niet behalen van goede financiële resultaten. Hoge scores duiden op een hoge perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. Het construct organisatiecultuur wordt gemeten aan de hand van een vragenlijst bestaande uit twaalf items met een zeven-punts Likert schaal, variërende van 1 (helemaal niet waar voor mij) tot 7 (helemaal waar voor mij). Deze zes items werden eveneens zelf geformuleerd gebaseerd op het competing values model van Cameron en Quinn (2006), in het bijzonder de clancultuur, en op de omschrijving van clancultuur van de Caluwé (2009). Hoge scores wijzen erop dat er in de organisatie een clancultuur is. Leiderschapsstijl wordt gemeten aan de hand van een vragenlijst bestaande uit veertien items met een zeven-punts Likert schaal, variërende van 1 (helemaal niet waar voor mij) tot 7 (helemaal waar voor mij). Deze vragenlijst werd opgemaakt aan de hand van de eigenschappen 22

van een charismatische/visionaire leider (Conger et al., 2000; Shea en Howell, 1999; Goleman, 2000). Hoge scores duiden op een charismatische leiderschapsstijl. Het construct job design wordt gemeten aan de hand van de loonbaan waarin de werknemer wordt tewerkgesteld. In de financiële sector wordt gebruik gemaakt van een functiebeschrijving die uitgedrukt wordt in loonbanen van 1 tot en met 5 voor uitvoerend personeel. Naarmate de loonbaan stijgt, moet de betrokken werknemer een bepaalde bekwaamheid hebben en krijgt hij ook meer autonomie in het uitvoeren van zijn taken. In de praktijk blijkt wel dat loonbaan 1 bijna niet voorkomt, daarom werd geen onderscheid gemaakt tussen loonbaan 1 en loonbaan 2. Vandaar dat verder gewerkt wordt met vier categorieën: loonbaan 1-2, loonbaan 3, loonbaan 4 en loonbaan 5. Een beschrijving van de loonbanen is terug te vinden in bijlage 2. Hoe lager de loonbaan waarin iemand werkt, hoe minder verantwoordelijkheid aan deze werknemer wordt gegeven en hoe meer alles gestandaardiseerd verloopt. Als controlevariabelen worden geslacht, dienstjaren en leeftijd gebruikt. Dienstjaren zijn het aantal jaren dat de werknemer werkt bij de financiële instelling.

Hoofdstuk 13: Gegevensverzameling De gegevens voor dit onderzoek werden verzameld door middel van een enquête (bijlage 1) die werd verdeeld aan de medewerkers na een personeelsvergadering in één van de hoofdkantoren van een financiële instelling. De pre-testing van deze enquête gebeurde bij tien medewerkers in één van de hoofdkantoren van een vergelijkbare financiële instelling. In het hoofdkantoor van de financiële instelling waar het onderzoek werd uitgevoerd werken 112 werknemers (enkel uitvoerend personeel), die bijgevolg onze onderzoekspopulatie vormen. Er werd gekozen om enkel het uitvoerende personeel te bevragen omdat zij de drijvende kracht zijn achter de financiële instelling. Het uitsluiten van de enquêtes met teveel ontbrekende data resulteerde in een steekproef van 64 bruikbare respondenten, wat overeenkomt met een effectieve responsgraad van 57,14%.

Hoofdstuk 14: Gegevensverwerking 14.1 Kenmerken van de respondenten Van de ontvangen enquêtes werd 37,5% ingevuld door mannen en 62,5% door vrouwen. In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van mannen en vrouwen opgedeeld volgens aantal dienstjaren. Het merendeel van de enquêtes dat door mannen werden ingevuld, werken tussen vijf en tien jaar bij de financiële instelling (41,7%). Dit in tegenstelling tot vrouwen, waar 27,5 % van de enquêtes werd ingevuld door vrouwen met meer dan 25 dienstjaren.

23

Tabel 1 Verband dienstjaren-geslacht Dienstjaren

Geslacht man

Minder dan

Tussen 5

Tussen 10

Tussen 15

Tussen 20

Meer dan

5 jaar

en 10 jaar

en 15 jaar

en 20 jaar

en 25 jaar

25 jaar

Count % within Geslacht % within Dienstjaren % of Total

4

10

2

2

5

16,7%

41,7%

8,3%

8,3%

20,8%

4,2% 100,0%

66,7%

55,6%

28,6%

20,0%

45,5%

8,3%

37,5%

6,2%

15,6%

3,1%

3,1%

7,8%

1,6%

37,5%

2

8

5

8

6

11

40

5,0%

20,0%

12,5%

20,0%

15,0%

27,5% 100,0%

33,3%

44,4%

71,4%

80,0%

54,5%

91,7%

62,5%

3,1%

12,5%

7,8%

12,5%

9,4%

17,2%

62,5%

6

18

7

10

11

12

64

9,4%

28,1%

10,9%

15,6%

17,2%

18,8% 100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0% 100,0%

9,4%

28,1%

10,9%

15,6%

17,2%

18,8% 100,0%

vrouw Count % within Geslacht % within Dienstjaren % of Total Total Count % within Geslacht % within Dienstjaren % of Total

Total 1

24

14.2 Statistische verwerking 14.2.1 Autonome motivatie De respondenten over de hele steekproef heen beschikken over een hoge autonome motivatie aangezien het gemiddelde van dit construct 4,1250 is. Dit construct heeft eveneens de hoogste spreiding (1,75028) wat eveneens betekent dat de respondenten zeer uiteenlopend gemotiveerd zijn. Tabel 2 toont ons de items dat deze autonome motivatie meten. Op een schaal van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) ziet men dat het gemiddelde bij alle items tussen 4,5 en 5,5 schommelt. Een standaardafwijking van ongeveer 1,5 wijst erop dat de items van de autonome motivatie grotendeels tussen 3 en 7 liggen. Werknemers die hun job persoonlijk zinvol vinden, die werken omdat hun job weergeeft wie ze zijn, die hun job graag doen, die zich amuseren op het werk, die hun werk heel interessant vinden, die het leuk werk vinden en 24

waarvan hun job in lijn ligt van hun interesses zullen een grote autonome (prestatie)motivatie hebben. Tabel 2 Beschrijvende statistieken autonome motivatie N Autonome motivatie

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

64

1,00

7,00

4,1250

1,75028

64

1

7

5,00

1,447

64

1

7

4,86

1,651

64

1

7

5,12

1,569

64

1

7

4,83

1,599

64

1

7

5,19

1,680

64

1

7

5,41

1,550

64

1

7

4,81

1,680

Ik werk omdat de dingen die ik doe in deze job, voor mij persoonlijk heel betekenisvol zijn Ik werk omdat deze job weergeeft wie ik ben Ik werk omdat ik deze job graag doe Ik werk omdat ik me amuseer op het werk Ik werk omdat ik dit soort werk heel interessant vind Ik werk omdat deze job in lijn ligt van mijn interesses Ik werk omdat het heel leuk werk is Valid N (listwise)

64

14.2.2 Cronbach’s alpha Om de interne consistentie van de items in de verschillende constructen te controleren werd een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. De Cronbach’s alpha van elk construct wordt weergegeven in tabel 3. Tabel 3 Cronbach's alpha per construct

Construct

Cronbach’s alpha

Autonome motivatie

0,989

Competentie

0,957

Autonomie

0,947

Verbondenheid

0,877

Perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving

0,823

Organisatiecultuur

0,972

Leiderschapsstijl

0,986

25

Aangezien de Cronbach’s alpha van elk construct groter is dan 0,80 en in vijf constructen zelfs groter dan 0,90, gaat het om een heel goed resultaat. Bijgevolg zijn de constructen toegelaten voor verdere analyse. 14.2.3 Pearson correlatie matrix Om het verband tussen de verschillende constructen te onderzoeken, wordt in tabel 4 de Pearson correlatie matrix per construct bekeken. Hierop is duidelijk te zien dat perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving en de drie aangeboren psychologische noden uit de zelfdeterminatietheorie – competentie, autonomie en verbondenheid – een duidelijke en een significante impact hebben op autonome motivatie. Verder blijkt ook dat organisatiecultuur, leiderschapsstijl, job design en perceptie van onzekerheid m.b.t. omgeving een significante impact hebben op de drie basisbehoeften uit de ZDT. Tabel 4 toont ons dat er een significante correlatie is tussen de drie aangeboren psychologische noden uit de ZDT. Verder zien we dat perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving niet alleen een significante invloed heeft op autonome motivatie maar ook op competentie, autonomie, verbondenheid, organisatiecultuur en leiderschapsstijl. Naast perceptie van onzekerheid hebben ook organisatiecultuur, leiderschapsstijl en job design een duidelijke en significante impact op de drie aangeboren psychologische noden (competentie, autonomie en verbondenheid). Als gevolg van de hoge correlaties (> 0,60) tussen de variabelen hebben we te maken met multicollineariteit binnen onze regressie waarop later verder wordt ingegaan. Tabel 4 Pearson correlatie matrix

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

26

14.2.4 Invloed van de drie basisbehoeften op autonome motivatie in omgevingen met hoge onzekerheid Eerst zal de impact worden nagegaan van de drie basisbehoeften – competentie, autonomie en verbondenheid – en perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving op autonome motivatie. Aangezien perceptie van onzekerheid een invloed heeft op competentie, autonomie en verbondenheid wordt hier gebruik gemaakt van interactie-effecten. Aan de hand van de volgende regressievergelijking wordt het effect van competentie, autonomie en verbondenheid nagegaan op autonome motivatie: Y = β1 + β2 M1 + β3 M2 + β4 M3 + β5 M4 + β6 X1M1 + β7 X2M1 + β8 X3M1 Y = autonome motivatie als afhankelijke variabele X1 = competentie X2 = autonomie X3 = verbondenheid Onafhankelijke variabelen

M1 = onzekerheid M2 = geslacht M3 = dienstjaren M4 = leeftijd

β1, β2, β3, β4, β5, β6, β7, β8 = te schatten parameters X1M1, X2M1, X3M1 = interactie-effecten Tabel 5 Regressie van drie basisbehoeften op AM in omgevingen met hoge onzekerheid

Model 1

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Coefficients

B

Std. Error

(Constant)

3,806

,534

onzekerheid

-,691

,074

geslacht

,284

dienstjaren leeftijd competentie x onzekerheid autonomie x onzekerheid verbondenheid x onzekerheid

Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

7,130

,000

-,674

-9,377

,000

,829

1,207

,267

,079

1,065

,292

,775

1,290

,024

,239

,024

,102

,920

,080

12,564

-,020

,375

-,012

-,054

,957

,087

11,560

,029

,044

,119

,657

,514

,130

7,679

,157

,046

,689

3,438

,001

,107

9,378

,015

,043

,052

,347

,730

,191

5,240

a. Dependent Variable: autonome motivatie

27

In tabel 5 zijn de resultaten opgenomen van deze regressievergelijking. Aangezien het model significant is (F = 25,365; p = 0,000), mag de ‘Adjusted R Square’ geïnterpreteerd worden. De ‘Adjusted R Square’ bedraagt 0,730 en geeft bijgevolg aan dat 73% van de variantie in de afhankelijke variabele ‘Autonome motivatie’ wordt verklaard door ons regressiemodel. Tabel 5 toont ons dat perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving een significante invloed (p = 0,000 < 0,05) heeft op autonome motivatie. Ook het interactie-effect tussen autonomie en deze perceptie van onzekerheid heeft een significante impact op AM (p = 0,001 < 0,05). De bèta van 0,689 wijst er op dat indien men een hoog gevoel van autonomie en een hoge perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving heeft, de autonome motivatie zal toenemen. De resterende interactie-effecten en controlevariabelen hebben weinig invloed op de AM, wat kan verklaard worden door multicollineariteit. De invloed van deze interactie-effecten zit reeds vervat in de impact van perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen deze perceptie en autonomie op de autonome motivatie. 14.2.5 Multicollineariteit Tabel 4 toont ons dat we binnen ons onderzoek te maken hebben met multicollineariteit of met andere woorden afhankelijkheid tussen onze onafhankelijke variabelen. Dit wordt ook bevestigd door tabel 5. In tabel 5 is bijvoorbeeld duidelijk te zien dat de interactie tussen verbondenheid en onzekerheid geen significante impact heeft op AM, terwijl uit tabel 4 blijkt dat deze afzonderlijk significant correleren met autonome motivatie. Hoewel er sprake is van multicollineariteit wordt beslist om het model zo te behouden aangezien er een nauw verband is tussen de variabelen. Overgaan naar een factoranalyse is niet relevant omdat er onvoldoende respondenten zijn. Als we de constructen competentie, autonomie en verbondenheid aan de hand van de organisatiecultuur, leiderschapsstijl en job design apart bekijken, wordt duidelijk dat ze een enorme impact hebben op autonome motivatie. Dit wordt hieronder verder uitgewerkt door middel van regressie-analyse. 14.2.6 Organisatiecultuur De invloed van organisatiecultuur op de drie basisbehoeften, die op hun beurt een invloed hebben op autonome motivatie wordt hier onderzocht. Er wordt ook rekening gehouden met de directe en indirecte invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. Ten eerste wordt onderzocht of binnen onze verzamelde gegevens leiderschapsstijl een invloed heeft op organisatiecultuur. In tabel 6 zien we dat, binnen onze verzamelde gegevens, leiderschapsstijl een significante invloed heeft op organisatiecultuur (F = 199,759; p = 0,000).

28

De Adjusted R Square bedraagt 0,759 en geeft dus aan dat 75,9% van de variantie in organisatiecultuur verklaard wordt door leiderschapsstijl. Dit heeft als gevolg dat we binnen ons model ook rekening houden met een interactie-effect tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl. Tabel 6 Regressie van leiderschapsstijl op organisatiecultuur

Model 1

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Coefficients

B

Std. Error

(Constant)

,282

,227

leiderschapsstijl

,853

,060

Beta

Collinearity Statistics t

,874

Sig.

1,240

,220

14,134

,000

Tolerance

1,000

VIF

1,000

a. Dependent Variable: organisatiecultuur

In tabel 7 wordt de invloed nagegaan van organisatiecultuur en het interactie-effect tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl op competentie. In dit model houdt men ook rekening met de directe en indirecte invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. De Adjusted R Square bedraagt 0,793, wat betekent dat 79,3% van de variantie in competentie verklaard wordt door ons model, terwijl het model significant is (F = 41,285; p = 0,000). Binnen onze verzamelde gegevens wordt er een invloed gevonden van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving op competentie (p = 0,000 < 0,05) en ook het interactie-effect tussen organisatiecultuur, leiderschapsstijl en perceptie van onzekerheid heeft een impact op competentie (p = 0,001 < 0,05). Verder zien we dat leeftijd ook een invloed heeft (p = 0,048 < 0,05) op het gevoel van competentie. Hoe ouder men wordt, hoe competenter men zich voelt. Tabel 7 Regressie van organisatiecultuur op competentie in omgevingen met hoge onzekerheid

29

Tabel 8 onderzoekt de invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving en het interactie-effect tussen deze perceptie en competentie op autonome motivatie. Dit model (F = 24,973; p = 0,000) heeft een Adjusted R Square van 0,655, bijgevolg wordt 65,5% van de variantie in autonome motivatie verklaard door ons model. Tabel 8 toont ons dat de perceptie van onzekerheid en de interactie tussen competentie en deze perceptie van onzekerheid een impact (p < 0,05) hebben op autonome motivatie. Hiermee is tevens hypothese 1A bewezen: EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT EEN HOGER NIVEAU VAN COMPETENTIE,

WAT

LEIDT

TOT

EEN

GROTERE

AUTONOME

PRESTATIEMOTIVATIE

IN

OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID. Tabel 8 Regressie van competentie op AM in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

3,862

,577

onzekerheid

-,667

,083

,474

geslacht dienstjaren leeftijd competentie x onzekerheid

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

6,694

,000

-,651

-8,056

,000

,837

1,195

,293

,132

1,621

,110

,822

1,217

-,033

,250

-,032

-,133

,895

,093

10,707

,034

,398

,020

,084

,933

,098

10,188

,196

,021

,815

9,327

,000

,717

1,395

a. Dependent Variable: autonome motivatie

In tabel 9 bestudeert men de invloed van organisatiecultuur en het interactie-effect tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl op autonomie, waarbij men zowel de directe als de indirecte invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving in rekening neemt. De Adjusted R Square bedraagt 0,830 wat betekent dat 83% van de variantie in autonomie wordt verklaard door ons model, terwijl het model significant is (F = 52,086; p = 0,000). Tabel 9 toont ons dat perceptie van onzekerheid, het interactie-effect tussen organisatiecultuur en deze perceptie van onzekerheid, en het interactie-effect tussen organisatiecultuur, leiderschapsstijl en onzekerheid een significante impact (p < 0,05) hebben op autonomie. Verder zien we dat ook de controlevariabelen geslacht, dienstjaren en leeftijd een invloed hebben op autonomie. Zo zal iemand een groter gevoel van autonomie hebben naarmate hij ouder wordt.

30

Tabel 9 Regressie van organisatiecultuur op autonomie in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

3,042

,400

onzekerheid

-,576

,078

,635

geslacht dienstjaren leeftijd organisatiecultuur x onzekerheid

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

7,608

,000

-,577

-7,381

,000

,442

2,261

,202

,182

3,142

,003

,809

1,236

-,370

,173

-,369

-2,138

,037

,091

11,004

,668

,275

,407

2,432

,018

,097

10,331

,136

,052

,487

2,631

,011

,079

12,650

,020

,008

,414

2,393

,020

,091

11,037

organisatiecultuur x leiderschapsstijl x onzekerheid a. Dependent Variable: autonomie

Tabel 10 toont ons de invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving en het interactie-effect tussen de mate waarin onzekerheid wordt gepercipieerd en autonomie op de autonome motivatie. Dit model (F = 36,240; p = 0,000) heeft een Adjusted R Square van 0,737 wat betekent dat 73,7% van de variantie in autonome motivatie wordt verklaard. Uit de tabel blijkt dat zowel perceptie van onzekerheid als het interactie-effect tussen deze perceptie van onzekerheid en autonomie een significante impact (p < 0,05) hebben op autonome motivatie. Dit komt overeen met hypothese 1B: EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT EEN HOGER NIVEAU VAN AUTONOMIE, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID. Tabel 10 Regressie van autonomie op AM in omgevingen met hoge onzekerheid

31

In tabel 11 kan men de resultaten zien van de regressie van organisatiecultuur en het interactieeffect tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl op verbondenheid. Hierbij wordt opnieuw rekening gehouden met perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. De Adjusted R Square bedraagt 0,628, bijgevolg wordt 62,8% van de variantie in verbondenheid verklaard door ons model, terwijl het model significant is (F = 18,699; p = 0,000). Tabel 11 toont ons dat perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen organisatiecultuur, leiderschapsstijl en perceptie van onzekerheid een significante impact (p < 0,05) hebben op verbondenheid. Tabel 11 Regressie van organisatiecultuur op verbondenheid in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

5,084

,549

onzekerheid

-,529

,107

geslacht

,185

dienstjaren leeftijd

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

9,260

,000

-,571

-4,939

,000

,442

2,261

,277

,057

,668

,507

,809

1,236

,155

,238

,166

,651

,518

,091

11,004

-,182

,377

-,119

-,482

,632

,097

10,331

,032

,011

,701

2,746

,008

,091

11,037

-,052

,071

-,201

-,736

,465

,079

12,650

organisatiecultuur x leiderschapsstijl x onzekerheid organisatiecultuur x onzekerheid

a. Dependent Variable: verbondenheid

Tabel 12 toont ons de invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving en het interactie-effect tussen de mate waarin onzekerheid wordt gepercipieerd en verbondenheid op autonome motivatie. 60,4% (Adjusted R Square) van de variantie in AM wordt verklaard door ons model, terwijl het model significant is (F = 20,206; p = 0,000). In tabel 12 zien we dat de perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen deze perceptie en verbondenheid een significante impact (p < 0,05) hebben op AM. Hiermee is tevens hypothese 1C bewezen: EEN WERKNEMER IN EEN BEDRIJF MET EEN CLANCULTUUR BEREIKT EEN HOGER NIVEAU VAN VERBONDENHEID, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

32

Tabel 12 Regressie van verbondenheid op AM in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

3,265

,635

onzekerheid

-,642

,088

geslacht

-,020

dienstjaren leeftijd verbondenheid x onzekerheid

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

5,143

,000

-,627

-7,269

,000

,846

1,182

,308

-,005

-,064

,950

,855

1,170

-,363

,275

-,352

-1,318

,193

,088

11,307

,608

,432

,360

1,406

,165

,096

10,432

,216

,026

,751

8,252

,000

,759

1,318

a. Dependent Variable: autonome motivatie

Aangezien alle drie hypothesen bevestigd worden door dit onderzoek kan men besluiten dat een clancultuur wel degelijk een positieve invloed heeft op de autonome prestatiemotivatie. 14.2.7 Leiderschapsstijl De invloed van leiderschapsstijl op de drie basisbehoeften, die op hun beurt een invloed hebben op de autonome motivatie wordt hier onderzocht. Er wordt ook rekening gehouden met de rechtstreekse en onrechtstreekse impact van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. Ten eerste wordt onderzocht of er binnen onze verzamelde gegevens een invloed is van organisatiecultuur op leiderschapsstijl. In tabel 13 zien we dat, binnen onze verzamelde gegevens, organisatiecultuur een significante invloed heeft op leiderschapsstijl (F = 199,759; p = 0,000). De Adjusted R Square bedraagt 0,759 en geeft dus aan dat 75,9% van de variantie in leiderschapsstijl verklaard wordt door organisatiecultuur. Dit zorgt ervoor dat we binnen ons model ook rekening houden met een interactie-effect tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl. Tabel 13 Regressie van organisatiecultuur op leiderschapsstijl Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

,555

,225

organisatiecultuur

,895

,063

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

,874

Sig.

2,466

,016

14,134

,000

Tolerance

1,000

VIF

1,000

a. Dependent Variable: leiderschapsstijl

33

In tabel 14 wordt de invloed nagegaan van leiderschapsstijl en het interactie-effect tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl op competentie. Er wordt opnieuw rekening gehouden met de directe en indirecte invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving in dit model. De Adjusted R Square geeft aan dat 82,8% van de variantie in competentie verklaard wordt door ons model, terwijl het model significant is (F = 51,514; p = 0,000). Binnen onze verzamelde gegevens wordt er een invloed gevonden van perceptie van onzekerheid op competentie (p = 0,000 < 0,05) en ook het interactie-effect tussen leiderschapsstijl en perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving heeft een impact op competentie (p = 0,001 < 0,05). Verder zien we ook dat leeftijd een invloed heeft (p = 0,018 < 0,05) op het gevoel van competentie. Hoe ouder men wordt, hoe competenter men zich voelt. Tabel 14 Regressie van leiderschapsstijl op competentie in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

2,941

,382

onzekerheid

-,556

,069

,084

geslacht dienstjaren leeftijd

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

7,703

,000

-,587

-8,097

,000

,520

1,922

,191

,025

,441

,661

,823

1,215

-,315

,165

-,331

-1,910

,061

,091

10,968

,635

,262

,407

2,427

,018

,097

10,290

,013

,007

,290

1,833

,072

,109

9,186

,145

,042

,578

3,458

,001

,098

10,220

organisatiecultuur x leiderschapsstijl x onzekerheid leiderschapsstijl x onzekerheid a. Dependent Variable: competentie

In tabel 8 werd reeds de invloed van perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen deze perceptie en competentie op autonome motivatie onderzocht. Tabel 8 toont dat perceptie van onzekerheid en de interactie tussen competentie en perceptie van onzekerheid een impact (p < 0,05) hebben op autonome motivatie. Hiermee is tevens hypothese 2A bewezen: EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZAL ZORGEN VOOR DE VERDERE ONTWIKKELING VAN WERKNEMERS OM EEN HOGER NIVEAU VAN COMPETENTIE TE BEREIKEN, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

34

In tabel 15 bestudeert men de invloed van leiderschapsstijl en het interactie-effect tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl op autonomie, rekening houdende met de directe en indirecte invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. De Adjusted R Square bedraagt 0,849 wat betekent dat 84,9% van de variantie in autonomie wordt verklaard door ons model, terwijl het model significant is (F = 60,204; p = 0,000). Tabel 15 toont ons dat perceptie van onzekerheid, het interactie-effect tussen leiderschapsstijl en onzekerheid, en het interactieeffect tussen organisatiecultuur, leiderschapsstijl en onzekerheid een significante impact (p < 0,05) hebben op autonomie. Verder zien we dat ook de controlevariabelen geslacht, dienstjaren en leeftijd een invloed hebben (p < 0,05) op autonomie. Zo zullen mannen een groter gevoel van autonomie hebben in tegenstelling tot vrouwen. Ook zal het gevoel van autonomie toenemen naarmate men ouder wordt. Tabel 15 Regressie van leiderschapsstijl op autonomie in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

3,010

,376

onzekerheid

-,605

,068

,508

geslacht dienstjaren leeftijd leiderschapsstijl x onzekerheid

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

8,003

,000

-,606

-8,945

,000

,520

1,922

,188

,146

2,700

,009

,823

1,215

-,450

,163

-,448

-2,766

,008

,091

10,968

,768

,258

,468

2,981

,004

,097

10,290

,162

,041

,612

3,918

,000

,098

10,220

,015

,007

,301

2,033

,047

,109

9,186

organisatiecultuur x leiderschapsstijl x onzekerheid a. Dependent Variable: autonomie

In tabel 10 werd reeds de invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving en het interactie-effect tussen de mate waarin onzekerheid wordt gepercipieerd en autonomie op de autonome motivatie onderzocht. Tabel 10 toont dat zowel perceptie van onzekerheid als het interactie-effect tussen deze perceptie van onzekerheid en autonomie een significante impact (p < 0,05) hebben op de autonome motivatie. Dit komt overeen met hypothese 2B: EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZAL DOOR TAKEN TE DELEGEREN ZORGEN VOOR EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

35

In tabel 16 kan men de resultaten zien van de regressie van leiderschapsstijl en het interactieeffect tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl op verbondenheid. Hierbij wordt opnieuw rekening gehouden met perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. De Adjusted R Square bedraagt 0,668, bijgevolg wordt 66,8% van de variantie in verbondenheid verklaard door ons model, terwijl het model significant is (F = 22,167; p = 0,000). Tabel 16 toont ons dat perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen leiderschapsstijl en onzekerheid een significante impact (p < 0,05) hebben op verbondenheid. Tabel 16 Regressie van leiderschapsstijl op verbondenheid in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

4,989

,518

onzekerheid

-,763

,093

geslacht

,167

dienstjaren leeftijd leiderschapsstijl x onzekerheid

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

9,626

,000

-,823

-8,181

,000

,520

1,922

,260

,051

,642

,524

,823

1,215

,130

,224

,140

,582

,563

,091

10,968

-,160

,355

-,105

-,450

,654

,097

10,290

,157

,057

,640

2,760

,008

,098

10,220

-,002

,010

-,042

-,192

,849

,109

9,186

organisatiecultuur x leiderschapsstijl x onzekerheid a. Dependent Variable: verbondenheid

In tabel 12 werd reeds de invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving en het interactie-effect tussen de mate waarin onzekerheid wordt gepercipieerd en verbondenheid op autonome motivatie bestudeerd. Tabel 12 toont ons dat de perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen deze perceptie en verbondenheid een significante impact (p < 0,05) hebben op AM. Hiermee is tevens hypothese 2C bewezen: EEN CHARISMATISCHE/VISIONAIRE LEIDER ZORGT VOOR EEN GROTERE VERBONDENHEID VAN DE WERKNEMER, DAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

Alle hypothesen worden bevestigd door dit onderzoek. Een charismatische/visionaire leider zal er voor zorgen dat werknemers een groter gevoel van competentie, een groter gevoel van autonomie en een groter gevoel van verbondenheid ervaren in omgevingen met hoge onzekerheid. 36

14.2.8 Job design Tot slot wordt de invloed van job design op de drie basisbehoeften, die op hun beurt een invloed hebben op de autonome motivatie onderzocht. Er wordt opnieuw rekening gehouden met de rechtstreekse en onrechtstreekse invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. In tabel 17 wordt de invloed nagegaan van job design op competentie, rekening houdende met de directe en indirecte invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. De Adjusted R Square bedraagt 0,623 en geeft bijgevolg aan dat 62,3% van de variantie in competentie verklaard wordt door ons model, terwijl het model significant is (F = 21,820; p = 0,000). Binnen onze verzamelde gegevens wordt er een invloed gevonden van perceptie van onzekerheid op competentie (p = 0,000 < 0,05), ook het interactie-effect tussen job design en perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving heeft een impact op competentie (p = 0,000 < 0,05). Aangezien perceptie van onzekerheid m.b.t. omgeving een grotere negatieve invloed (-1,084) heeft op competentie dan de positieve invloed (0,953) afkomstig van het interactieeffect, zorgt job design niet voor een hoger gevoel van competentie van de werknemer. Enkel voor werknemers in loonbaan 5, daar zorgt job design wel voor een groter gevoel van competentie van de werknemer. Wat verstaanbaar is, want in loonbaan 5 zitten de gespecialiseerde werknemers. Tabel 17 Regressie van job design op competentie in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant)

Std. Error 3,820

,553

-1,028

,112

geslacht

-,365

dienstjaren

onzekerheid

leeftijd Job design x onzekerheid

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

6,904

,000

-1,084

-9,159

,000

,427

2,341

,278

-,110

-1,317

,193

,855

1,169

-,277

,245

-,290

-1,128

,264

,090

11,058

,686

,389

,439

1,763

,083

,096

10,377

,312

,039

,953

7,973

,000

,419

2,386

a. Dependent Variable: competentie

In tabel 8 werd reeds de invloed van perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen deze perceptie en competentie op autonome motivatie onderzocht. Tabel 8 toont dat perceptie

37

van onzekerheid en de interactie tussen competentie en perceptie van onzekerheid een impact (p < 0,05) hebben op autonome motivatie. Hiermee is tevens hypothese 3A bewezen: EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN COMPETENTIE TE BEREIKEN, WAT DUS LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

In tabel 18 bestudeert men de invloed van job design op autonomie waarbij men rekening houdt met de directe en indirecte invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. De Adjusted R Square bedraagt 0,741 wat betekent dat 74,1% van de variantie in autonomie wordt verklaard door ons model, terwijl het model significant is (F = 37,093; p = 0,000). Tabel 18 toont ons dat perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen job design en perceptie van onzekerheid een significante impact (p < 0,05) hebben op autonomie. Verder zien we dat ook de controlevariabelen dienstjaren en leeftijd een invloed hebben (p < 0,05) op autonomie. Zo zal iemand die ouder wordt een groter gevoel van autonomie hebben. Tabel 18 Regressie van job design op autonomie in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant) onzekerheid geslacht dienstjaren leeftijd Job design x onzekerheid

Std. Error 3,941

,483

-1,218

,098

,010

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

8,168

,000

-1,220

-12,443

,000

,427

2,341

,242

,003

,042

,967

,855

1,169

-,462

,214

-,460

-2,158

,035

,090

11,058

,882

,339

,536

2,598

,012

,096

10,377

,389

,034

1,126

11,374

,000

,419

2,386

a. Dependent Variable: autonomie

In tabel 10 werd reeds de invloed van perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving en het interactie-effect tussen de mate waarin onzekerheid wordt gepercipieerd en autonomie op de autonome motivatie onderzocht. In tabel 10 zien we dat zowel perceptie van onzekerheid als het interactie-effect tussen deze perceptie van onzekerheid en autonomie een significante impact (p < 0,05) hebben op de autonome motivatie. Dit komt overeen met hypothese 3B: EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN AUTONOMIE TE BEREIKEN, WAT LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

38

In tabel 19 kan men de resultaten zien van de regressie van job design op verbondenheid. Hierbij wordt opnieuw rekening gehouden met perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving. De Adjusted R Square bedraagt 0,654, bijgevolg wordt 65,4% van de variantie in verbondenheid verklaard door ons model, terwijl het model significant is (F = 24,828; p = 0,000). Tabel 19 toont ons dat perceptie van onzekerheid en het interactie-effect tussen job design en perceptie van onzekerheid een significante impact (p < 0,05) hebben op verbondenheid. Aangezien perceptie van onzekerheid m.b.t. omgeving een grotere negatieve invloed (-1,184) heeft op verbondenheid dan de positieve invloed (0,776) afkomstig van het interactie-effect, zorgt job design niet voor een hoger gevoel van verbondenheid van de werknemer. Tabel 19 Regressie van job design op verbondenheid in omgevingen met hoge onzekerheid Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant) onzekerheid geslacht dienstjaren leeftijd job design x onzekerheid

Std. Error 5,534

,518

-1,098

,105

-,102

Coefficients Beta

Collinearity Statistics t

Sig.

Tolerance

VIF

10,678

,000

-1,184

-10,443

,000

,427

2,341

,260

-,031

-,392

,696

,855

1,169

,108

,230

,116

,471

,640

,090

11,058

-,079

,364

-,052

-,218

,828

,096

10,377

,249

,037

,776

6,777

,000

,419

2,386

a. Dependent Variable: verbondenheid

Aangezien job design niet zorgt voor een groter gevoel van verbondenheid van de werknemer is het niet nodig om de invloed van verbondenheid op autonome motivatie na te gaan in dit geval. Hypothese 3C is dus niet voldaan: EEN BEPAALD JOB DESIGN ZAL NIET TOELATEN OM EEN HOGER NIVEAU VAN VERBONDENHEID TE BEREIKEN, WAT OOK NIET LEIDT TOT EEN GROTERE AUTONOME PRESTATIEMOTIVATIE IN OMGEVINGEN MET HOGE ONZEKERHEID.

Slechts twee van de drie hypothesen worden door dit onderzoek bevestigd. Job design zorgt ervoor dat werknemers een groter gevoel van competentie en een groter gevoel van autonomie ervaren in omgevingen met hoge onzekerheid.

39

Conclusies De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1992) laat managers toe om de visie en de lange termijn strategie te communiceren doorheen de volledige organisatie. Managers geven werknemers inspraak en proberen die werknemers autonoom te motiveren, wat betekent dat een werknemer zijn job uitvoert uit interesse. Autonome prestatiemotivatie kan men verhogen door in te spelen op de drie basisbehoeften – competentie, autonomie en verbondenheid – uit de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan (2000). De ontwikkeling van deze motivatie kan echter ondermijnd worden door bedreigingen, procedures en onzekerheid. De perceptie van onzekerheid m.b.t. de omgeving kan zowel een directe als een indirecte invloed hebben op deze autonome prestatiemotivatie. Ons onderzoek toont aan dat onzekerheid een directe invloed heeft op autonome motivatie. We hebben ook aangetoond dat de variabelen competentie, autonomie en verbondenheid samen weinig of geen impact hebben in omgevingen met een hoge graad van onzekerheid. Daarom werd de invloed van elke variabele op autonome motivatie apart onderzocht in omgevingen met hoge onzekerheid. Op deze manier vinden we wel bewijs dat de autonome motivatie kan verhoogd worden door in te spelen op de basisbehoeften. Uit de literatuur blijkt dat een clancultuur, een charismatische/visionaire leiderschapsstijl en job design kunnen zorgen voor een groter gevoel van competentie, autonomie en relationele verbondenheid in omgevingen met hoge onzekerheid. In een clancultuur zijn leiders mentoren, is er teamwork, is er een grote betrokkenheid van het personeel en is er een sociale werkomgeving (de Caluwé, 2009). Binnen ons empirisch onderzoek hebben we bewezen dat een clancultuur een positieve invloed heeft op autonome prestatiemotivatie in omgevingen met hoge onzekerheid. Er blijkt ook een sterke correlatie te zijn tussen een clancultuur en een charismatische/visionaire leiderschapsstijl. Een charismatische/visionaire leider zal rekening houden met de competenties van de werknemers, taken delegeren en de betrokkenheid van werknemers stimuleren (Goleman, 2000). Op die manier geeft hij werknemers een gevoel van competentie, een gevoel van autonomie en een gevoel van verbondenheid in omgevingen met hoge onzekerheid. Job design geeft de werknemer een gevoel van autonomie, de mogelijkheid om zelf te beslissen wanneer en hoe hij taken uitvoert (Foss et al., 2009). Job design heeft volgens het onderzoek een positieve invloed op het gevoel van autonomie in omgevingen met een hoge graad van onzekerheid. Job design heeft enkel een positieve invloed op het gevoel van competentie bij werknemers in loonbaan 5 in omgevingen met een hoge graad van onzekerheid. Werknemers in loonbaan 5 in een financiële instelling hebben enkel gespecialiseerde taken (veel kennis en ervaring), vandaar de positieve invloed.

40

Beperkingen en richtlijnen voor verder onderzoek In dit onderzoek werd geen rekening gehouden met de invloed van persoonlijke variabelen zoals gezinssituatie, persoonlijke ingesteldheid op het ontwikkelen van autonome motivatie in omgevingen met hoge onzekerheid. Een idee voor toekomstig onderzoek kan zijn om rekening te houden met de invloed van deze persoonlijke variabelen op motivatie.

Een andere belangrijke beperking is dat het onderzoek in deze paper slechts gevoerd werd in één van de hoofdkantoren van een financiële instelling. Zo zou het interessant kunnen zijn dit onderzoek te voeren over de gehele financiële instelling en vervolgens een vergelijking te maken tussen verschillende financiële instellingen.

Verder zou men ook een onderzoek kunnen voeren gericht op de volledige economie waarbij men nagaat of werknemers uit andere sectoren ook onzekerheid ervaren en wat hen motiveert.

41

Lijst van geraadpleegde werken Adler, P.S., en Borys, B., 1996, Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive, Administrative Science Quarterly, 41(1), blz. 61-89 Altenburg, E., en Van Hecke, P., 2003, Werken met motivatie: Een praktische gids voor individu, team en organisatie, Kluwer, Deventer Anthony, R.N., en Govindarajan, V., 2007, Management Control Systems, McGraw-Hill, Boston Ashford, S.J., Lee, C., Bobko, P., 1989, Content, causes, and consequences of job insecurity: A theory-based measure and substantive test, Academy of Management Journal, 32(4), blz. 803829 Babrow, A.S., Kasch, C.R., en Ford, L.A., 1998, The Many Meanings of Uncertainty in Illness: Toward a Systematic Accounting, Health Communication, 10(1), blz. 1-23 Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), 2010, Learning center, Glossary, www.bscol.com Bandura, A., 1977, Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change, Psychological Review, 84(2), blz. 191-215 Bandura, A., 1997, Self-efficacy: The Exercise of Control, W.H. Freeman, New York Bass, B.M., 1985, Leadership: Good, Better, Best, Organizational Dynamics, 13(3), blz. 26-40 Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., en Berson, Y., 2003, Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership, Journal of Applied Psychology, 88(2), blz. 207-218 Bennis, W., 2001, Leading in Unnerving Times, MIT Sloan Management Review, 42(2), blz. 97103 Cameron, K.S., en Quinn, R.E., 2006, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass, San Francisco Conger, J.A., Kanungo, R.N., en Menon, S.T., 2000, Charismatic Leadership and Follower Effects, Journal of Organizational Behavior, 21(7), blz. 747-767 Daft, R.L., en Noe, R.A., 2001, Organizational behavior, Harcourt college publishers, Forth Worth (Tex.) De Caluwé, L., 2009, Culturen veranderen, Management en Organisatie, 3 (mei/juni), blz. 113123 VI

Deci, E.L., Ryan, R.M., en Koestner, R., 1999, A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation, Psychological Bulletin, blz. 627-668 Duncan, R.B., 1972, Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental uncertainty, Administrative Science Quarterly, 17(3), blz. 313-327 Foss, N.J., Minbaeva, D.B., Pedersen, T., en Reinholt, M., 2009, Encouraging knowledge sharing among employees: how job design matters, Human Resource Management, 48(6), blz. 871-893 Gagné, M., en Deci, E.L., 2005, Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, 26(4), blz. 331-362 Gagné, M., 2009, A Model of Knowledge-Sharing Motivation, Human Resource Management, 48(4), blz. 571-589 Goldman, S.L., Nagel, R.N., Preiss, K., en Iacocca, L., 1995, Agile competitors and virtual organizations: strategies for enriching the customer, Van Nostrand Reinhold, New York Goleman, D., 2000, Leadership that gets results, Harvard Business Review, 78(2), blz. 78-90 Hartley, J., Jacobson, D., Klandermans, B., van Vuuren, T., en Greenhalgh, L., 1991, Job insecurity: Coping with jobs at risk, Sage, London Hunton, J.E., en Gibson, D., 1999, Soliciting user-input during the development of an accounting information system: investigating the efficacy of group discussion, Accounting, Organizations and Society, 24(7), blz. 597-618 Kaplan, R.S., en Norton, D.P., 1992, The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, 70(1), blz. 71-79 Kaplan, R.S., en Norton, D.P., 1996a, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston Kaplan, R.S., en Norton, D.P., 1996b, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, 74(1), blz. 75-85 Kaplan, R.S., en Norton, D.P., 2000, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, 78(5), blz. 167-176

VII

Kaplan, R.S., en Norton, D.P., 2001, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston Kaplan, R.S., en Norton, D.P., 2008, The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Press, Boston Kessels, J., 1999, Het verwerven van competenties: kennis als bekwaamheid, Opleiding en Ontwikkeling, 1-2, blz. 20-22 Kotter, J.P., en Heskett, J.L., 1992, Corporate culture and performance, Free press, New York Kramer, M.W., 1996, A Longitudinal Study of Peer Communication During Job Transfers – The Impact of Frequency, Quality, and Network Multiplexity on Adjustment, Human Communication Research, 23(1), blz. 59-86 Latham, G.P., en Pinder, C.C., 2005, Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century, Annual Review of Psychology, 56, blz. 485-516 Latham, G.P., Winters, D.C., en Locke, E.A., 1994, Cognitive and motivational effects of participation: a mediator study, Journal of Organizational Behavior, 15(1), blz. 49-63 Lok, P., Westwood, R., en Crawford, J., 2005, Perceptions of Organisational Subculture and their Significance for Organisational Commitment, Applied Psychology: An International Review, 54(4), blz. 490-514 Maciariello, J.A., en Kirby, C.J., 1994, Management control systems: using adaptive systems to attain control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs Malina, M.A., en Selto, F.H., 2001, Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard, Journal of Management Accounting Research, 13, blz. 47-90 Malina, M.A., NØrreklit, H.S.O., en Selto, F.H., 2007, Relations among Measures, Climate of Control, and Performance Measurement Models, Contemporary Accounting Research, 24(3), blz. 935-982 Merchant, K.A., en Van der Stede, W.A., 2003, Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives, Pearson education, Harlow

VIII

Mignerey, J.T., Rubin, R.B., en Gorden, W.I., 1995, Organizational entry – An investigation of newcomer communication behavior and uncertainty, Communication Research, 22(1), blz. 5485 Milliken, F.J., 1987, Three Types of Perceived Uncertainty About the Environment: State, Effect, and Response Uncertainty, The Academy of Management Review, 12(1), blz. 133-143 Mintzberg, H., 1983, Power in and around organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs Nohria, N., Groysberg, B., en Lee, L.-E., 2008, Employee Motivation: A Powerful New Model, Harvard Business Review, 86(7-8), blz. 78-84 Ouchi, W.G., 1980, Markets, Bureaucracies and Clans, Administrative Science Quarterly, 25(1), blz. 129-141 Parker, S.K., Chmiel, N., en Wall, T.D., 1997, Work characteristics and employee well-being within a context of strategic downsizing, Journal of Occupational Health Psychology, 2(4), blz. 289-303 Reis, H.T., Sheldon, K.M., Gable, S.L., Roscoe, J., en Ryan, R.M., 2000, Daily Well-Being: The Role of Autonomy, Competence, and Relatedness, Personality and Social Psychology Bulletin, 26(4), blz. 419-435 Robbins, S., Coulter, M., Van den Berg, R., en de Swart, J., 2007, Management in sociaalagogische beroepen, Pearson Education Benelux, Amsterdam Ryan, R.M., en Deci, E.L., 2000, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being, American Psychologist, 55(1), blz. 68-78 Sansone, C., en Harackiewicz, J., 2000, Intrinsic and Extrinsic Motivation: The Search for Optimal Motivation and Performance, Academic Press, San Diego Schein, E.H., 1984, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, 25(2), blz. 3-16 Schein, E.H., 2004, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, San Francisco Schweiger, D.M., en DeNisi, A.S., 1991, Communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment, Academy of Management Journal, 34(1), blz. 110-135 Shea, C.M., en Howell, J.M., 1999, Charismatic leadership and task feedback: A laboratory study of their effects on self-efficacy and task performance, Leadership Quarterly, 10(3), blz. 375-396 IX

Sverke, M., Hellgren, J., Näswall, K., Chirumbolo, A., De Witte, H., en Goslinga, S., 2004, Job insecurity and Union membership: European Unions in the wake of flexible production, Lang, New York Trice, H.M., en Beyer, J.M., 1993, The cultures of work organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs Van den Steen, E., 2001, Organizational Beliefs and Managerial Vision, Journal of Law, Economics, & Organization, 21(1), blz. 256-283 Volberda, H.W., 1998, Building the flexible firm: how to remain competitive, Oxford university press, Oxford Wall, T.D., Cordery, J.L., en Clegg, C.W., 2002, Empowerment, Performance, and Operational Uncertainty: A Theoretical Integration, Applied Psychology: An International Review, 51(1), blz. 146-169

X

Bijlagen Bijlage 1: Enquête Uw mening over uw werksituatie telt Geachte heer, mevrouw, Als laatstejaarsstudente Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Gent (faculteit Economie en Bedrijfskunde) voer ik in het kader van mijn Masterproef een onderzoek uit. Hiervoor had ik graag een beroep gedaan op uw medewerking. Aan de hand van een aantal uitspraken wens ik te peilen naar uw mening. Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 10 minuten van uw tijd in beslag. De antwoorden worden volledig anoniem verwerkt. Alvast bedankt voor uw medewerking. Vriendelijke groeten, Evelien De Gussem Master TEW – Accountancy 1. In welke mate zijn volgende uitspraken volgens u van toepassing? Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij

In de organisatie doen en delen de werknemers veel met elkaar.






















De organisatie hecht veel belang aan collegialiteit, veiligheid en het bereiken van het doel van de organisatie.






















Personeelsontwikkeling is één van de succesfactoren van de organisatie.






















In de organisatie behandelt men de werknemers als vrienden (vrienden die graag samen zijn en alles met elkaar delen).






















Werknemers die het goed doen in de organisatie verstaan hun vak en werken aan goede relaties.






















Van werknemers verwacht men dat ze goed met elkaar omgaan, dus goede teamspelers zijn.






















Pagina 1 van 8 XI

Werknemers moeten prioriteit geven aan het uitvoeren van taken samen met collega's en moeten elkaar daarin bijstaan.






















Werknemers hebben een behoefte tot samenwerking en om goede werkrelaties in stand te houden.






















Conflicten worden opgelost zodat een goede werksfeer behouden blijft.






















Als regels en procedures remmend werken, sturen de werknemers elkaar door deze ruimer te interpreteren.






















Taken worden toegewezen rekening houdende met de loonbaan van de werknemer en in overleg.






















Besluiten zijn het resultaat van unanimiteit, aanvaarding en ondersteuning van de werknemers.






















2. In welke mate zijn volgende uitspraken volgens u van toepassing op uw directe chef? Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij

Hij/zij maakt tijd voor discussies.






















Hij/zij houdt rekening met mijn standpunt.






















Hij/zij informeert het team over planning, acties, veranderingen en wat kan verbeterd worden.






















Hij/zij geeft ruimte aan medewerkers met goede ideeën.






















Hij/zij geeft elke medewerker een eigen verantwoordelijkheid.






















Pagina 2 van 8 XII

Als er problemen zijn tussen mede-werkers, zoekt hij/zij samen met deze medewerkers naar een oplossing van het conflict.






















Hij/zij maakt duidelijke afspraken die voor de medewerkers en voor hem gelden.






















Hij/zij delegeert taken aan medewerkers die de nodige ervaring hebben.






















Belangrijke beslissingen worden uitgebreid gecommuniceerd naar de medewerkers (incl. beslissingsredenen).






















Hij/zij geeft regelmatig feedback aan de medewerker.






















Hij/zij geeft medewerkers de kans om voortdurend bij te leren en opleiding te volgen.






















Hij/zij is steeds beschikbaar in geval van vragen en problemen.






















Hij/zij kan zijn eigen visie rond de doelstelling van de organisatie overbrengen op de medewerkers.






















Hij/zij heeft begrip voor menselijke fouten, hij/zij moedigt mij aan om het beter te doen.






















3. Er is kans dat het bedrijf zich in een slechte marktpositie bevindt. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















4. Ik denk dat het bedrijf op de korte termijn gaat fuseren. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















Pagina 3 van 8 XIII

5. Ik denk dat de beheerssystemen in ons bedrijf opnieuw zullen veranderen. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















6. Ik denk dat binnenkort nieuwe werkmethoden zullen geïntroduceerd worden. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















7. Ik denk dat de leiding van ons bedrijf binnenkort terug van strategie zal veranderen. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















8. Ik zie dat mijn directe chef niet over de nodige competentie beschikt. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















9. Er is in mijn team een groot personeelsverloop. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















10. Ik ben niet zeker dat het bedrijf in de toekomst goede financiële resultaten zal behalen. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















Pagina 4 van 8 XIV

11. In hoeverre gaat u akkoord met de volgende stellingen? Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Eerder niet akkoord

Neutraal

Eerder akkoord

Akkoord

Helemaal akkoord

Ik beheers de vaardigheden die nodig zijn bij het uitoefenen van mijn werkactiviteiten.






















Ik bezit de expertise die ik nodig heb om mijn job uit te voeren.






















Ik heb vertrouwen in mijn bekwaamheid om mijn job te doen.






















Ik ben zelfzeker over mijn capaciteiten om mijn werkactiviteiten uit te voeren.






















Ik heb de vaardigheden die nodig zijn voor mijn job onder de knie.






















Ik heb het gevoel dat ik veel input kan leveren met betrekking tot hoe mijn job uitgevoerd wordt.






















Op mijn werk voel ik me onder druk gezet.






















Ik ben vrij mijn ideeën en opinies op het werk uit te drukken.






















Wanneer ik op het werk ben, moet ik doen wat me gevraagd wordt.






















Op het werk houdt men rekening met mijn gevoelens.






















Ik heb het gevoel dat ik mezelf kan zijn op het werk.






















Er is niet veel gelegenheid voor mij om zelf te beslissen hoe ik tewerk ga in mijn job.






















Ik heb een goede band met mijn collega's binnen mijn job.






















In mijn job heerst er grote rivaliteit tussen de collega's.






















In mijn job hangt er een gespannen sfeer tussen de collega's.






















Als ik onder collega's ben, voel ik me veilig.






















Pagina 5 van 8 XV

12. Ik werk omdat de dingen die ik doe in deze job, voor mij persoonlijk heel betekenisvol zijn. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















13. Ik werk omdat deze job weergeeft wie ik ben. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















14. Ik werk omdat ik deze job graag doe. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















15. Ik werk omdat ik me amuseer op het werk. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















16. Ik werk omdat ik dit soort werk heel interessant vind. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















17. Ik werk omdat deze job in lijn ligt van mijn interesses. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















18. Ik werk omdat het heel leuk werk is. Helemaal niet waar voor mij

Niet waar voor mij

Eerder niet waar voor mij

Neutraal

Eerder waar voor mij

Waar voor mij

Helemaal waar voor mij






















Pagina 6 van 8

XVI

19. In hoeverre gaat u akkoord met de volgende stellingen? Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Eerder niet akkoord

Neutraal

Eerder akkoord

Akkoord

Helemaal akkoord

Ik ga moeilijkheden nooit uit de weg.






















Ik twijfel nooit aan mezelf.






















Ik geef niet gemakkelijk op.






















Als ik plannen maak, voer ik ze met succes uit.






















Ik heb vertrouwen in mijn eigen mogelijkheden.






















Als iets ingewikkeld is, schrik ik er niet voor terug.






















Als er een voordracht moet worden gegeven, sta ik steeds klaar.






















Ik verdien genoeg om te leven zoals ik dat wil.






















Ik weet goed wat van me verwacht wordt.






















Ik ben optimistisch over de toekomst van de organisatie.






















Ik ben trots om te werken in deze organisatie.






















Ik voel me nauw betrokken bij de organisatie (de sfeer, de bedrijfscultuur, de realisaties, de activiteiten).






















Pagina 7 van 8 XVII

Dit laatste deel van de vragenlijst bevraagt uw achtergrondsituatie. Deze achtergrondgegevens worden enkel gebruikt om algemene conclusies te kunnen trekken voor bepaalde groepen. Uw antwoord wordt met de antwoorden van andere respondenten tot statistische tabellen verwerkt en in geen geval op individueel niveau geanalyseerd of gerapporteerd. 20. Mijn functie valt onder:
Loonbaan 1 - 2
Loonbaan 3
Loonbaan 4
Loonbaan 5 21. Hoe lang werkt u al in dit bedrijf?
Minder dan 5 jaar
Tussen 5 en 10 jaar
Tussen 10 en 15 jaar
Tussen 15 en 20 jaar
Tussen 20 en 25 jaar
Meer dan 25 jaar 23. Geslacht:
Man
Vrouw 24. Wat is uw leeftijd?
Jonger dan 25 jaar
25 - 34 jaar
35 - 44 jaar
45 - 55 jaar
Ouder dan 55 jaar

Dank voor uw medewerking!

Pagina 8 van 8 XVIII

Bijlage 2: Overzicht loonbanen LOONBAAN 1 – 2 Eenvoudig en weinig uiteenlopende taken die duidelijk afgelijnd zijn binnen een bepaald domein (bv. op schade, polissen, …). Taken worden uitgevoerd aan de hand van duidelijke en gestandaardiseerde instructies, taken zijn dus sterk routinematig en de medewerker dient bij de uitwerking ervan zeer zelden of nooit keuzes te maken. Men werkt onder strikt toezicht en controle. LOONBAAN 3 De nadruk ligt op registreren maar ook zelf verwerken van gegevens en informatie. De medewerker moet de juiste keuzes kunnen maken tussen een aantal alternatieven. De taken die de medewerker krijgt zijn ofwel eenvoudige situaties, die men moet kunnen oplossen, ofwel complexere situaties waarbij men echter over duidelijke en gestandaardiseerde methodes beschikt om ze te kunnen afwerken. De medewerker moet inzicht hebben in de samenhang van de taken binnen de functie. De verantwoordelijkheid van de medewerker is beperkt, men heeft slechts beperkte zelfstandigheid en er is toezicht van nabij. Men moet collega’s kunnen vervangen met een zelfde jobinhoud. LOONBAAN 4 Registreren en verwerken van informatie. De medewerker dient in staat te zijn op een zelfstandige wijze vrij complexe problemen en/of producten te behandelen. De medewerker krijgt opdrachten van uiteenlopende aard. De medewerker moet inzicht hebben in een aantal processen en producten buiten het eigen functiedomein, zodat men collega’s met een andere jobinhoud kan vervangen. Bij de behandeling van situaties hanteert men werkwijzen die in zeker opzicht gestandaardiseerd zijn, doch slechts op een vrij grove manier. De praktische organisatie van het werk wordt helemaal aan de werknemer zelf toevertrouwd. LOONBAAN 5 Medewerkers in deze loonbaan worden geconfronteerd met complexe en gespecialiseerde opdrachten. Problemen die complex en ongestructureerd kunnen zijn, daar wordt een belangrijke eigen inbreng van de medewerker vereist. De medewerker moet zijn eigen werk kunnen organiseren. Deze loonbaan vereist een gespecialiseerde ervaring.

XIX