innovatie in complexe omgevingen

2

www.bankingreview.nl

Crossing Minds@Nyenrode

innovatie in complexe omgevingen Crossing Minds@Nyenrode, dit keer niet in het middeleeuwse kasteel, doch in het drukbelopen De Rooij gebouw, een van de vele bijgebouwen waar de universiteit echt universiteit is. De discussies hier hebben steeds als doel de dialoog over actuele onderwerpen te voeden. Deze keer gaat het over innovatie, nieuwe systemen, nieuwe producten, nieuwe distributie kanalen, big data, specialisatie.. in een complexe omgeving als de banken verzekeringswereld. tekst: Charles

Muetstege | beeld: Jolanda van der Linden

Inleider is Jan Robat, die de IT gerelateerde projecten binnen het omvangrijke project “Bankieren anno nu” bij ABN AMRO leidt. De wetenschap wordt vertegenwoordigd door prof. dr. Marcel Creemers, director modular MBA programs Nyenrode Business Universiteit. Jasper Kloos, solution strategist service virtualisation bij CA Technologies, richt zich in zijn werk onder meer op een specifieke propositie Service Virtualisatie, dit wil zeggen het simuleren van complexe ontwikkelen testomgevingen ten behoeve van innovaties zoals nieuwe systemen of nieuwe releases. Door virtualisatie kunnen de obstakels die samengaan met innovatie in een complexe, geïntegreerde systeemomgeving, worden overwonnen. Peter Groen is verantwoordelijk voor de IT van NIBC Consumer Banking, waaronder NIBC Direct. Nick Ebels is directeur Change & IT bij Nationale Nederlanden waar men momenteel drie labels onder welke Westland Utrecht aan het integreren is, hetgeen uiteraard voor IT veel consequenties heeft. Toine Straathof is Executive vice-president bij Rabobank. Hij is verantwoordelijk voor het opnieuw neerzetten van de frontoffice en betalings-

verkeer en is groot voorstander van het uitwisselen van informatie over ICT transformaties tussen bedrijven in de financiële sector. Erik Hietkamp, directeur bij AEGON, is verantwoordelijk voor de IT van de businesslijnen Bank, Leven, Schade en Pensioen. Hij opereert op het snijvlak tussen business en IT. Piet Middelkoop tenslotte is voorzitter van de Raad van Bestuur van Van Ameyde International dat claims afhandelt voor internationale verzekeraars, captives en makelaars door heel Europa en daarbuiten. Wim Assink, hoofdredacteur van Banking Review benadrukt, als hij inleider Jan Robat aankondigt, nog eens de gemeenschappelijke zoektocht in deze complexe sector, namelijk hoe te reageren op de veranderende markt? Vandaar dat hier wetenschap, consultancy en banking/ insurance verzameld zijn.

Time to market en agility

Robat start met het schetsen van het kader voor innovatie. Hij doet dit - vanwege zijn achtergrond - vanuit een IT perspectief. ‘Na de integratie met Fortis en het

3


Bedrijfsprocessen

Van links naar rechts: Nick Ebels, Erik Hietkamp, Wim Assink, Toine Straathof, Peter Groen, Jasper Kloos, Jan Robat en Marcel Creemers.

separeren van RBS, zijn wij gestart met het programma “Bankieren Anno Nu” om ons weer volledig op de klanten te richten. We hebben goed geluisterd naar onze klanten en onze partners, gekeken naar concurrenten en we hebben vervolgens de doelen van alle business lines naast elkaar gezet. Op basis van een aantal gedeelde principes hebben we vervolgens een geheel vernieuwde architectuur neergezet. Klanten willen vooral zelf kunnen handelen, waar en wanneer het ze uitkomt. En altijd op de hoogte zijn van de status van lopende transacties en processen of liever nog direct over het resultaat kunnen beschikken (STP). Daarnaast willen klanten relevante leads en advies ontvangen op het juiste moment.’ Robat geeft aan dat het voor de business van belang is dat de bank snel op de markt kan inspelen, time to market dus, en dat er een hoge mate van agility is. ‘Uiteraard moeten tegelijk de kosten omlaag, dus standaardisatie en hergebruik. We hebben, gelet op de ontwikkelingen in de markt, ervoor gekozen om eerst onze dienstverlening en de sales aan te pakken. Tegelijkertijd zijn we gestart met een onderzoek naar de gewenste rationalisatie van onze producten en bijbehorende systemen (business services, red). De ontkoppeling van de front end en de back end en de Service Oriented Architecture stellen ons hierbij in staat om te compartimenteren: de business services één voor één onder de loep te nemen en per business service/product de gewenste innovatie te realiseren.’

Ontkoppeling

Een dergelijke grootschalige integrale verandering vereist samenwerking tussen alle business lines op basis van gezamenlijke visie en strategie, zo stelt Robat vervolgens. ‘De kern van de nieuwe architectuur is de ontkoppeling van klanten medewerkerbeleving van de grote back-end systemen. Met andere woorden de presentatie- en applicatie laag zijn losgekoppeld van de legacy systemen. Er is nu een voorkant met alleen maar schermen. Daarachter zit een grote blokkendoos van services en business rules. De medewerker kan nu met één keer inloggen een compleet klantbeeld zien en in één vloeiende beweging alle klantprocessen uitvoeren, dus nieuwe producten afsluiten, wijzigingen aanbrengen, name it! Vroeger startte je steeds een specifieke applicatie op en moest je uit- en inloggen en telkens opnieuw gegevens invoeren als je iets wilde doen of uitzoeken voor dezelfde klant. Omdat het een echte multi channelomgeving is kan de klant op het internet bijna hetzelfde doen als de medewerker. Door de snelheid waarmee in de portal wijzigingen kunnen worden doorgevoerd, wordt adequaat op klantwensen ingespeeld.’

Meer in detail

Als Robat meer in detail gaat, vertelt hij dat voor de geheel ontkoppelde kanaalonafhankelijke en gepersonaliseerde presentatie laag gebruik is gemaakt van een

4


portal. De nieuwe architectuur heeft zeker impact op de organisatie. Doordat alle business lines gebruik maken van gedeelde componenten in de verschillende lagen zijn afstemming in de keten en ketenregie onontbeerlijk. Dit geldt zowel voor change, dus de projecten, als run (support en beheer). ‘Een nauwe samenwerking in de keten tussen Business, COO en IT is key’, vervolgt Robat. ‘Zorg er verder voor dat je in projecten alle partijen samen laat werken en dat er geen overdracht is van requirements of verantwoordelijkheden. De IT-domeinen schuiven op naar kleinere, flexibele kenniscenters. De workforce kan flexibel worden ingezet. Het streven is om een factory model in te richten met een flat burnrate. Budget en planning van releases wordt fixed. De scope – backlog - is de knop waaraan gedraaid kan worden. De KPI is velocity, dus het continue vergroten van de productiviteit door het toenemen van ervaring en kennis alsmede verdergaande standaardisatie.’ Erg technisch, maar alle aanwezigen begrijpen dit en knikken. Kloos: ‘Hoe zorg je voor afstemming tussen Business, COO en IT?’ Robat: ‘We hebben met elkaar afgesproken dat we ons allemaal aan de nieuwe spelregels houden en niet afwijken van de nieuwe werkwijze en architectuur. We borgen dit in de design authority. Een eventueel besluit om wel af te

wijken van de standaard kan alleen op het hoogste niveau worden genomen.’ Hietkamp, Groen en Straathof brengen “groot” versus “klein” in. Grootbanken naast niche spelers bijvoorbeeld. En hoe transformeer je? Geleidelijk veranderen in de bestaande wereld of “green field”, dus geheel nieuw neerzetten. Voor “groot” is de bestaande wereld onvermijdelijk. “Klein” of een starter zou veel makkelijker separaat van de oude

‘Kleine aanbieders zouden veel makkelijker separaat van de oude wereld iets nieuws kunnen ontwikkelen’ wereld iets nieuws kunnen ontwikkelen en de markt kunnen veroveren. Zij hoeven geen rekening te houden met een grote bestaande klanten basis, de bestaande rol als systeembank, bijbehorende zorgplicht en regelgeving. Als een grootbank onderdelen loskoppelt en verdergaand innoveert, bijvoorbeeld onafhankelijke nieuwe partners inschakelt, dan verwacht de klant nog steeds dat de bank de klant als geheel herkent en erkent. De oplossing is saneren en innoveren, mogelijk in combinatie met een nieuwe brand. ‘Als je bij conversies de aanpak kiest om met nieuwe producten in een nieuwe wereld te starten’, spitst Straathof nog toe, ‘kies je daarmee direct voor het “nee” als klanten uit de nieuwe wereld producten uit de “oude” wereld wensen. Dit was dé reden voor de Rabobank om niet in een nieuwe wereld te starten. We hebben de transformatie gedaan door stap voor stap oude delen te vervangen door nieuwe delen.’ Ebels zegt dat Nationale Nederlanden converteert. Maar liefst 30.000 posten van oud naar nieuw. Weliswaar schadeposten dus vrij eenvoudig. Het lukt met een slimme conversie-strategie.

Op tijd en binnen het budget

Robat besluit met dat cultuur een key succes factor is, zeker in het programma maar ook daarna. Groen onderschrijft dat er een goede cultuur moet zijn binnen het programma en daarnaast aansluiting met de business, strakke architectuurbewaking, aandacht voor alles en iedereen. Ebels vraagt Robat wie over de prioriteitstelling besluit. De Business, ondersteund door de COO organisatie, is het antwoord. En Assink wil wel eens weten hoe Robat ‘alles voor elkaar heeft gekregen, gesteld tijd en budget’? Robat lacht. ‘De nieuwe architectuur en de bijbehorende business oplossingen werken nu voor een pilot groep. Op tijd leveren en binnen het budget is erg belangrijk. Hoewel twee jaar voor het neerzetten van een architectuur en de oplossingen niet overdreven is, zijn we toch weer in een oude valkuil gestapt. In ons enthousiasme

5


Bedrijfsprocessen

hebben we te hoge verwachtingen gewekt waardoor het een beeld begon te overheersen dat zaken lang(er) duurden en meer kostten... Nu we de resultaten kunnen laten zien ontstaat gelukkig veel positieve energie bij onze business en bij onze klanten.’

Top down sturen

Straathof vertelt desgevraagd hoe het bij Rabobank gaat. Tijdens de inleiding van Robat bleek dat er verscheidene raakpunten zijn. ‘Het meeste hebben jullie dus al van Jan gehoord. Rabobank is in 2004 gestart, met multi channel- klantbediening, het ontkoppelen van back office en front office en direct fundamenteel, geen compromissen. Zo is er altijd één “waarheid”. Dit betekent bijvoorbeeld dat alle klanten in CRM zitten. Welk channel ook, dáár zit de klant met z’n gegevens. In het kort: we zijn nog niet klaar, maar wel een eind op weg. Ik denk overigens dat het alleen maar slaagt met top down sturen.’ De vraag wordt gesteld of ook bij Rabobank alle verticale lijnen eruit zijn gehaald. Straathof bevestigt dit. ‘Vanuit de portal zijn alle klantprocessen in één vloeiende beweging benaderbaar zonder bijvoorbeeld gegevens opnieuw in te tikken. De volgende fase is aandacht voor de (proces)ketens. Hoe hou je de ketens beheersbaar en hoe zorg je voor uitwijk als een onderdeel niet werkt.’ Ebels suggereert ketenbrede beheertooling. Zeker als je versnipperd bouwt. Deze beheertooling wordt door andere discussieerders als ingewikkeld bestempeld. Robat benadrukt echter dat het monitoren en besturen in de keten, en dus de genoemde tooling, een must is voor succes. Straathof: ‘Technische infrastructuurproblemen en klantgedrag leiden beide tot de roep om extra maatregelen in de ketens. De klant verwacht dag en nacht te kunnen bankieren, wanneer moet je gaan traceren en oplossen? We weten inmiddels dat dit het beste kan tussen 02.00 en 04.00 uur en dan zaterdag op zondagnacht. Compartimenteren van kritische onderdelen zien wij als oplossing voor het borgen van de continuïteit en beschikbaarheid van de ketens.’

Innovatie betekent specialiseren

Creemers zegt dat de financiële wereld de reputatie heeft systemisch te zijn, ‘maar wat we veel zien is dat grote bedrijven problemen met complexiteit hebben. Ze doen hun best om met innovaties het gemak voor de klant toe te laten nemen. Maar is dat innovatie? Echte innovatie is je ontdoen van de complexiteit die je nooit onder controle krijgt.’ Creemers scherpt de discussie aan door te stellen: ‘Verbeteren van de dienstverlening aan de klant is onvoldoende onderscheidend. De klant is gewend dat zaken misgaan. Innovatie betekent specialiseren!’ Straathof en Robat benadrukken dat ook grootbanken nadenken over de producten die zij willen aanbieden. Ook wordt er geïnvesteerd in niches, bijvoorbeeld MoneYou. Maar de klant is veranderd. De basisdienstverlening moet op orde zijn en banken moeten innoveren in hun distributiekanalen. ‘Door het gebruik van onder meer apps verwacht de klant – terecht – dat hij real time over producten en diensten kan beschikken, zegt Straathof. ‘Wat door regelgeving wel eens veel langer kan duren!’, lacht Creemers.

Aardverschuivingen

‘Kleine partijen creëren met hun innovaties disruptive change’, zegt Hietkamp. ‘Daarbij gaat het om: hoeveel waarde creëer je? Wij gaan als AEGON, Rabobank, ABN AMRO, dezelfde reis. Maar hoeveel is je brand nog waard? Een verzameling niches kan jouw bank omver werpen. En dan gaat het over transparantie, self service en gemak. Als klant kun je bijna alles sluiten en goed ook.’ Straathof: ‘We krijgen het moeilijker dan kleine spelers die een beperkte product-set bieden voor een kleinere klantgroep. Maar dat is de uitdaging, de lol van ons vak…’ ‘Het gaat om het creëren van een klantervaring en niet langer alleen om wie het meeste complexe of complete product heeft’, benadrukt Hietkamp, ‘en wat is dan een relevante klantervaring?’ Robat vult aan: ‘Veel klanten hebben nog affiniteit met hun “huisbank”. De toekomst is wellicht een wereld

6


waarin klanten producten die nu nog typisch worden afgenomen bij die ene bank, zullen gaan afnemen bij meerdere aanbieders. Wij hebben als grootbank te maken met onze bestaande klanten met de bestaande dienstverlening, zorgplicht en regelgeving, continuïteit.’ Straathof: ‘Maar vooral jongere generaties gaan voor eenvoudige producten en lijken minder brand-gevoelig. Maar of ze dat ook zullen zijn als ze grotere financiële verplichtingen hebben…?’ Hietkamp komt met het voorbeeld van Onna-Onna, puur gericht op vrouwen en wat vrouwen willen. Die leggen niet de focus op samenhang van het productaanbod, maar creëren een beleving voor een duidelijke doelgroep. Straathof: ‘Maar als de regelgeving van de DNB of AFM gaat gelden, moet je wel niche blijven en geen grootbank worden.’ Creemers zegt nog: ‘Roparco was in tien jaar zo’n strategische bedreiging dat je het maar hebt gekocht!’ Straathof knikt. ‘Er zijn al aardverschuivingen achter de rug. Wat zal de volgende aardverschuiving zijn? Gaan we naar systeembanken én productbanken? Facebook…?’ Creemers wijst als het gaat om het leveren van een product op “verbinding”. ‘Kredietverleners bijvoorbeeld verstrekken kredieten, maar weten vaak niet wat er met het geld wordt gedaan. Het krediet is OK en je hoeft als

‘Je wilt geen investering met een single moment of succes over vijf jaar’ kredietverlener de leendoelen niet te weten, je gaat verder geen verbinding maken met de klant noch kijken wat er achter de leendoelen zit.’ Dat zou bijvoorbeeld een autodealer kunnen zijn waarmee je als kredietverlener contact legt om er een preferred supplier-relatie mee te krijgen. De aanwezigen zijn het eens. “Verbinding” is niet onbelangrijk. Ook uit het oogpunt van klantretentie bijvoorbeeld en zeker “omdat we nu langs digitale kanalen gaan.”

Gemak. Dáár kiezen klanten voor

Middelkoop komt terug op de huisbank en stelt: ‘Die ene bank die alles moet maken… dat is te complex en daar ben je niet goed genoeg voor. Ik vergelijk het wel eens met een vliegtuig: de vliegtuigfabriek maakt ook niet alle onderdelen zelf…’ Groen vindt dat het beide moet kunnen. ‘Je moet mee met de vernieuwing én je ziet nieuwkomers als PayPal en Google Wallet. Zijn zij wellicht bezig met de nieuwe manier van betalen?’ Middelkoop denkt dat je moet doen waar je ècht goed in bent en het andere aan anderen laten. Robat haalt aan dat je als grotere bank dezelfde overwegingen

hebt. ‘Waar ben je goed in? Waar wil je in specialiseren? Met welke partners wil je in zee? Zoals gezegd is het onderscheid met de nichespelers dat zorgplicht, de wensen en eisen van bestaande klanten, de rol van de bank in de maatschappij en dergelijke een zorgvuldig migratiepad vereisen. Juist vanwege de complexiteit en de snel veranderende markt is een incrementele aanpak voor de grootbanken gewenst.’ Robat doelt dan op business service na business service neerzetten in plaats van in één keer een hele nieuwe bank bouwen. ‘Je wilt geen investering met een single moment of succes over vijf jaar.’ Straathof: ‘Daardoor kun je inderdaad zwaar in de problemen komen. Voorbeelden genoeg!’ Kloos stelt dat je toch heel goed wat al gebeurt in de telecom industrie – producten van andere partijen kunt verkopen aan jouw klantenbestand. Natuurlijk, zegt Straathof, het gaat toch om gemak? Puur gemak. Dáár kiezen klanten voor. Middelkoop wijst erop dat het er over tien jaar uitsluitend over gaat of het gevraagde product goed wordt geleverd en niet over wat je allemaal nog meer levert.

Je kunt een portal zijn

Het gesprek gaat over voorkant en achterkant. Straathof memoreert SEPA en stelt dat in de toekomst een basis payment service provider in Europa die voor alle betalingen zorgt, prima zou zijn en dat dit voor alle gas/water/licht diensten zou moeten kunnen. Robat zegt dat onderscheiding belangrijk is, op doelgroep, service, product of presentatie/distributie; je kunt een sales force zijn die diensten en producten van verschillende partners aanbiedt. ‘Of, stel Google vraagt jouw bank om alle betalingen in de regio te verwerken – was het maar waar -’, lacht Robat, ‘dan ga je juist naar insourcing en excellentie in een business service.’ Hietkamp: ‘Relevante dienstverlening is een doelgroep kiezen en die ga je omgeven met service en gemak en in het hart raken; kijk naar de nieuwe collectiviteiten, kijk bijvoorbeeld naar Groupon of COOLBleu. De kracht zit in de combinatie van Marketing en IT. Nieuwkomers met een duidelijke boodschap gebaseerd op gewin, gemak en genot voor de consument doen het goed. Een voorbeeld hiervan is ook Knab.’ De verschillende voorbeelden sluiten

7


Bedrijfsprocessen

elkaar niet uit. Het gaat steeds om bewuste keuzes en rationalisatie.

‘Zaken vooral zuiver houden’

Assink grijpt terug op Facebook. ‘Dan kom je op het data-onderwerp: van wie zijn ze in dat geval?’ Iedereen onderschrijft het belang van de data. Hoe kom je aan een compleet klantbeeld in een wereld van gespecialiseerde nichespelers? En is het wel nodig als je één product aanbiedt? Ja, weer wel als dit hypotheken zijn. Dan moet je veel weten van een klant… Groen beantwoordt Assinks vraagt door te zeggen dat de privacy weer voluit in de belangstelling staat. ‘De cloud kan, tenzij het kritische gegevens betreft.’ Maar hoe dit in de toekomst geregeld zal zijn? Nationale Nederlanden kent deze problematiek ook met Sales Force, vertelt Ebels. ‘Je moet het heel goed regelen dat dingen kunnen en de zaken vooral zuiver houden.’ ‘En de legacy’, - Assink wil minstens daarop naar een conclusie toe - ‘die er nog vaak in ruime mate zit. Wat gebeurt ermee. Gaat die eruit?’ Straathof: ‘De oude vergroeide systemen vormen veelal nog een backbone. De ‘belemmering’ in de time to market zit in die ‘kluwen’ van systemen. Ze moeten uit elkaar worden getrokken. Dat gaat lang duren maar we zijn bij de Rabobank verplicht om naast de nieuwbouw ook de legacy uit te zetten.’ Kloos wijst op risico’s: ‘Met de nieuwe architectuur heb je veel componenten… als één van de dertig integratiepunten c.q. het niet doet, draait je proces niet meer.’ En Ebels stelt: ‘Je moet nieuw hebben om het oude uit te zetten, maar dat laatste moet je dan wél doen!’ Straathof, Robat en Ebels zijn het eens over de inrichting van de projecten om complexe veranderingen door te voeren: multidisciplinaire teams met mandaat waarin alle stakeholders deelnemen. Dit voorkomt de overdracht van requirements en verantwoordelijkheden met mogelijk vervelende verrassingen later. Straathof: ‘Wij werken nu met één team per business domein dat verantwoordelijk is voor het bedenken, ontwikkelen, testen en invoeren.’

geeft aan dat deze beweging zich in de geschiedenis herhaalt. Robat: ‘Worden we wel slimmer, professor?’ Creemers glimlacht: ‘Opruimen van oude zaken blijft een probleem. We zijn slecht in opruimen. In de natuur zie je geregeld opruimers van dingen die er niet meer moeten zijn (klimaatveranderingen in de dynosaurustijd, red.). Zo moet het ook in de banken verzekeringswereld. Onlangs zei iemand nog: er moet een Chief Demolition Officer komen!’

Conclusie

ICT is in de financiële wereld inmiddels equivalent met business; het een bestaat niet meer zonder het ander. Hoe innovatie te doen in zo’n wereld waar je 24 uur per dag moet presteren met vele verweven producten en diensten? Middelgrote spelers verdwijnen, grootbanken blijven over met een aantal niche-spelers. Voor de grootbanken is innovatie lastiger door verwevenheid van producten, diensten en afspraken met klanten. Dat maakt transformaties lastig, langdurig en duur. Maar het kan wel! Mits top down gestuurd en fundamenteel opgezet, dus geen cherry picking. Niche-spelers kiezen voor interessante producten voor interessante klantgroepen. Maar op het moment dat ze succesvol worden gaan klanten méér producten vragen en moeten ze kiezen ofwel niche te blijven en dus “nee” verkopen of doorgroeien naar… grootbank. Dilemma! «

Chief Demolition Officer

Creemers lacht: ‘Ja, maar dan moet men binnen dat team wel dezelfde taal spreken. Als je een hoogleraar uit Delft en een hoogleraar van ons bij elkaar zet, vindt Delft dat wij Ollie B. Bommeltaal spreken en wij vinden het architectuurtaal van Delft. Zo is dat met business en IT ook vaak.’ Ebels vertelt dat Nationale Nederlanden heeft gekozen om IT voor een groot deel “in de business te hangen”. Ebels baas is verantwoordelijk voor de retail-business. Ook Hietkamps mensen zitten in de business lines om een goede aansluiting tussen business en IT te borgen. Creemers constateert dat silo’s afbreken echt noodzakelijk is om te voorkomen dat je er straks naar terug gaat. Hij

Deze Crossing Minds@Nyenrode is georganiseerd door Banking Review en werd mede mogelijk gemaakt door CA Technologies. CA Technologies biedt IT management oplossingen waarmee complexe IT omgevingen soepele bedrijfsprocessen ondersteunen. CA LISA® Service Virtualisatie is bedoeld om aanpassingen en innovaties in software versneld door te kunnen voeren door deze parallel te ontwikkelen zonder grote belasting voor het basissysteem. Fouten worden eerder opgespoord, hetgeen leidt tot een betere kwaliteit bij lagere kosten en een kortere time to market.

innovatie in complexe omgevingen

Recommend Documents