Bent u wel lui genoeg?

NR 9 / oktober 2012

Bent u wel lui genoeg? De beste ideeën ontstaan tijdens geluier, niet tijdens geploeter.

cmagazine

1

inhoud

Thema

Essay

De zeven hoofdzonden: acedia Luiheid, indolentie, traagheid, gemakzucht. De acedia werkt als een rem op de ontwikkeling van ieder bedrijf en de gehele economie, luidt de heersende opinie. De gemiddelde Amerikaan en Chinees verbaast zich dan ook over het ‘weinige’ aantal uren dat een Europeaan werkt. Maar hoe eerlijk is het om dat als enige maatstaf te gebruiken?

Werken vanuit de leunstoel Onze calvinistische cultuur straft lanterfanten, loomheid en lamlendigheid af. Toch is er een kentering waarneembaar in de veroordeling van de zonde van de luiheid.

14

4 Profiel

‘Regelmatig lamballen is noodzakelijk. Anders ga je verkrampt ondernemen’

10 2

Voormalig CEO van de Sligro, Abel Slippens, breekt een lans voor functionele luiheid.

En verder

Zin

Een vennoot van Custom ­Management vertelt over zijn ­maatschappelijke nevenfunctie.

Pagina 17

Dossier

Slapende toezichthouders gaven het bestuur van Vestia te veel financiële speelruimte. En als het toezicht faalt, kunnen de gevolgen desastreus zijn.

Pagina 20

Nieuws Pagina 23

cmagazine

voorwoord

Leiderschap

‘Een goede manager is lui’ De hardwerkende manager werkt hard omdat hij onvoldoende controle heeft. Maarten Putz over acedia als essentiële leiderschapscompetentie.

18 Colofon Uitgever Custom Management Concept en realisatie Scripta Media Art direction Patrick Keeler Traffic­coördinatie Jacqueline Konermann Lithografie Grafimedia Amsterdam Drukwerk Zwaan ­printmedia Redactie Inge van Schaik, Peter van Vuuren, Frans-Jozef Willems Redactieraad Bas Braad, Kees van Oostenrijk, Harm Tunteler ­ Contactgegevens Custom Management, Plesmanstraat 2c, 3833 LA Leusden, 033 432 08 55, [email protected], www.custommanagement.nl Custom Management is als oudste en enige associatie al dertig jaar actief in de top van de markt voor tijdelijk ­management. Dat wil zeggen: bestuur of (project)management op eindverantwoordelijk – vaak statutair – niveau. De vennoten van Custom Management zijn succesvolle en expertiserijke managers met veel ambitie tot het oplossen van uitdagende managementproblemen.

Luiheid Dat de zeven hoofdzonden eeuwigheidswaarde hebben, staat buiten kijf. Hoe verwerpelijk deze ervaren worden, fluctueert daarentegen door de tijden heen. Ieder tijdsgewricht zorgt immers voor een nieuwe bril waarmee de zonden worden bekeken en beoordeeld. Zo merk ik dat we in de huidige tijd mild zijn in ons oordeel over de luiheid, die we in deze editie van CMagazine nader beschouwen. Vijftien jaar geleden zou zo’n beetje iedere bestuurder acedia betitelen als een abjecte menselijke eigenschap. Zeker in het bedrijfsleven werd getalm niet getolereerd. Maar vraag diezelfde groep bestuurders nu opnieuw hoe schadelijk een bepaalde mate van luiheid is voor een bedrijf of organisatie en ik voorspel een flinke aanwas van het aantal voorstanders van de luiheid. Logisch misschien, want in deze tijd van altijd haast is luiheid bijna een kostbaar schaarstegoed geworden. Voor of tegen, het zal grotendeels bepaald worden door de definitie die je zelf maakt van de zonde luiheid. De tegenstanders zullen luiheid beschrijven als de ultieme vorm van indolentie. Eentje van het soort dat ieder proces van vooruitgang laat stagneren. Vertaal dat naar het zakenleven en we zien beelden van een bedrijf dat visieloos de in het verleden behaalde resultaten probeert te herhalen. Ruimte voor vernieuwing is er niet. Het routineus afdraaien van het dagelijkse rondje sust de werknemer in slaap. Deze bedrijven worden aan alle kanten voorbijgestreefd door innovatieve concurrenten. De voorstanders van de luiheid zullen de acedia juist zien als katalysator van vooruitgang. Luiheid brengt immers rust. Rust schept op zijn beurt de broodnodige afstand van de materie en leidt op die manier tot briljante invallen. Een interessante gedachte, vind ik. Want gouden ideeën, daar draait het tegenwoordig om, nu innovatief vermogen een van de voornaamste productiemiddelen geworden is in deze economie. Zelf ben ik per saldo een tegenstander van de acedia. Maar wel ben ik voor een praktische inzet van de zonde luiheid. Veel mensen die ik in mijn werk tegenkom, willen een probleem vaak meteen met geploeter te lijf gaan. Mijn advies is vaak om eerst de kop in de wind te steken en een wandeling te maken. Want een beetje luiheid – lees bezinning - kan in zo’n geval een geduchte tegenstander zijn van het probleem en het verkleinen tot een overzichtelijke klus. Die klus moet vervolgens dan wel met hard werken geklaard worden. Anders diende de luiheid geen doel. En dat is pas echt zonde. Veel leesplezier,

Disclaimer De inhoud van deze uitgave is met uiterste zorg samengesteld en is afkomstig van betrouwbare bronnen c.q. wordt samengesteld door deskundige auteurs. De uitgever en producent accepteren geen enkele aansprakelijkheid voor schade ontstaan door het gebruik van, of door informatie aangeboden door, of door onvolledigheid op welke manier dan ook.

cmagazine

Harm Tunteler Managing Partner Custom Management 3

Thema

7 hoofdzonden in de menselijke organisatie: Acedia

Lof der luiheid Te veel vakantie, te korte werkweken, te vroeg pensioen. Europa gaat aan luiheid ten onder, aldus de doemdenkers. Maar is luiheid echt zo’n zonde? Wie dat denkt, moet weten dat ook Descartes, Einstein en Churchill ooit voor lui werden versleten.

Door Rutger Vahl Illustratie José Luis Garcia

L

uie mensen schrijven geen negende symfonie. Luie mensen bouwen geen international space station. Luie mensen fietsen geen berg op voor het goede doel. Luie mensen vinden geen Higgsdeeltje. Luie mensen dragen weinig bij. Aan de andere kant: luie mensen beginnen geen oorlogen. Luie mensen kapen geen vliegtuigen. Luie mensen vinden geen atoombom uit. De wereld zou er beter uitzien als sommige mensen wat luier waren. Luiheid. Het is de zevende en laatste hoofdzonde. Minder erg dan hebzucht of hoogmoed, maar zondig genoeg om luiaards in het vagevuur te doen belanden. Het gevaar van luiheid (acedia) zat volgens de vroege kerkvaders vooral in een geestelijke apathie. Die zou resulteren in onverschilligheid en desinteresse waardoor mensen zich van God konden afkeren. Hierdoor kregen andere hoofdzonden (hoogmoed,

4

hebzucht, lust, jaloezie, vraatzucht, woede) vrij spel. In de loop der eeuwen werd acedia (van het Griekse ‘a-kédia’: a-zorg of antibetrokkenheid) meer en meer synoniem aan (lichamelijke) luiheid. Met verwijzing naar deze zonde werden 16-urige werkdagen en kinderarbeid goedgepraat. Want luiheid was ‘des duivels oorkussen’. ‘Lijntrekkers’

‘De grondlegger van de moderne economie, Adam Smith, was een moralist’, zegt Jaap Koelewijn, hoogleraar Corporate Finance aan Universiteit Nyenrode. ‘Smith’s economische visie was er een van “in het zweet des aanschijns zult gij uw brood verdienen”.’ De christelijke kijk op arbeid leidde volgens de 19e-eeuwse socioloog Max Weber tot een kapitalisme in Europa en de Verenigde Staten dat ongekende rijkdom bracht. ‘Tijdverspilling is de eerste en principieel zwaarste van alle zonden’, aldus Weber. Daar was de Amerikaanse politicus en founding father Benjamin Franklin

(1706-1790) het hartgrondig mee eens. Franklin stelde voor om ‘s ochtends vroeg kanonnen af te schieten om alle luilakken te wekken, en van hem is de quote dat ‘de luiheid zo langzaam beweegt dat ‘ie snel wordt ingehaald door armoede’. De Amerikaanse dominee John Wesley zag nog een andere reden om vroeg uit bed te komen. Door ‘zo lang tussen de warme lakens te blijven liggen, wordt het vlees zogezegd geblancheerd, en wordt het zacht en slap’. Een onvermoeibare strijder tegen luiheid was ook autobouwer Henry Ford. Hij stuurde sociaal werkers langs zijn arbeiders om te controleren of zij wel gedisciplineerd leefden. Ford was sterk beïnvloed door Frederick Taylor, die in 1911 zijn klassieker The Principles of Scientific Management had gepubliceerd. Het taylorisme kwam erop neer dat met een stopwatch werd gemeten hoeveel tijd arbeiders nodig hadden om een bepaalde handeling te verrichten. Taylor ging ervan uit dat arbeiders een natuur>> lijke neiging hebben te lanterfanten, te cmagazine

cmagazine

5

Thema

‘lijntrekken’. Doel van zijn ‘wetenschappelijke management’ was mensen zo efficiënt mogelijk te laten werken en het arbeidsproces te versnellen. Recht op onthaasten

Maar met de nadruk op hard werken, kwam ook een tegenbeweging op gang. Filosofen en economen wezen op het belang van rust en nietsdoen. De 17e-eeuwse Franse denker René Descartes schreef dat hij het meest productief was als hij in bed lag. Het verst ging de schoonzoon van Karl Marx. Paul Lafargue (1842-1911) eiste in Le droit à la paresse het recht op luiheid. Hij vond dat de arbeidersbeweging met zijn eis van recht op werk het grootkapitaal alleen maar in de kaart speelde. In 1932 publiceerde de Britse filosoof Bertrand Russell (1872-1970) In Praise of Idleness, waarin hij pleitte voor een werkdag van vier uur. ‘Er zal geluk en levensvreugde zijn, in plaats van overspannen zenuwen, vermoeidheid en buikpijn. De hoeveelheid werk die verricht wordt is genoeg om vrije tijd aantrekkelijk te maken, maar niet genoeg om uitputting te veroorzaken.’ Mensen zouden niet langer uit vermoeidheid vluchten in passief en stompzinnig amusement, maar onderwijs volgen, romans schrijven, schilderen of iets nuttigs doen. Zelfs de lust tot oorlogvoeren zou de mens vergaan. Tijdens de Depressie van de jaren dertig voorspelde de gevierde econoom John Maynard Keynes dat in de 21e eeuw een werkweek maximaal vijftien uur zou bedragen. Toen in 1959 de Sociaal-Wetenschappelijke Raad werd opgericht, was de ‘vrijetijdssamenleving’ een belangrijk studiethema. In 1997 muntte minister Margreet de Boer in haar nieuwjaarstoespraak het begrip ‘onthaasten’. Harder werken

De 15-urige werkweek van Keynes kwam er niet. Maar vergeleken met vijftig jaar geleden leven we zeker in een 6

‘vrijetijdssamenleving’. De gemiddelde Nederlander gaat meerdere keren per jaar op vakantie, begint het weekend soms al op donderdag en lacht om managers die 80 uur per week werken en dus kennelijk niet kunnen delegeren en organiseren. Die vrijetijdssamenleving staat echter onder druk. Voor het eerst sinds lange tijd gaan we weer langer werken. De pensioenleeftijd wordt verhoogd naar 67 jaar. En in de politiek gaan geluiden op voor een terugkeer van de 40-urige werkweek. Soms valt in de discussie het woord ‘luiheid’. Europa zou in crisis zijn geraakt doordat we te weinig arbeidsuren maken en te weinig productief zijn. Alle problemen van de ‘aartsluie’ Grieken zouden op een gebrek aan arbeidsethos zijn terug te voeren. Met statistieken wordt ‘aangetoond’ dat Europa de kantjes eraf loopt. Amerikanen werken volgens cijfers van de OESO bijvoorbeeld 30 tot 40 procent

De luiheid van de Europeaan is te wijten aan de teloorgang van de godsdienst

langer dan Nederlanders. Illustratief zijn de medewerkers van Apple, die hun baas Steve Jobs ooit eerden door een T-shirt te dragen met de tekst: ‘90 uur per week en met plezier!’ De historicus Niall Ferguson beschuldigt de Europeaan van een inferieur arbeidsethos, wat zich uit in korte werkdagen, lange vakanties en veel te veel stakingen. In zijn essay The Atheist Sloth Ethic, Or Why Europeans Don’t Believe in Work (2004) wijt de in de VS woonachtige Brit de luiheid van de Europeaan aan de teloorgang van de godsdienst (en daarmee de kennis van de 7e hoofdzonde!) op het oude continent. Denkfout

Jin Liqun, de bestuursvoorzitter van het Chinese staatsinvesteringsfonds China Investment Corporation, stelt dat Europa luiheid en gemakzucht kweekt en de financiële crisis aan zichzelf te wijten heeft. Sociale voorzieningen in de welvaartsstaat, zoals pensioen en werkloosheidsuitkeringen, zijn contraproductief omdat ze het harde werken ontmoedigen, aldus Jin Liqun. Hij verwijst naar zijn eigen land, waar mensen lange dagen maken, weinig vakantie hebben en gemiddeld 2200 uur per jaar werken. Maar de Amsterdamse econoom Jules Theeuwes vindt dat Jin Liqun en Niall Ferguson een klassieke denkfout maken, net als John Maynard Keynes trouwens toen hij de 15-urige werkweek voorspelde. ‘Het aantal gewerkte uren zegt weinig. Het gaat om de arbeidsproductiviteit. Hoeveel levert een gewerkt uur op? Dat heeft niets te maken met hard werken, maar met slim werken. Met automatisering, scholing en efficiënte werkorganisatie. En daarbij speelt nog iets anders: Amerikanen maken fundamenteel andere keuzes. Zij kiezen ervoor hun arbeidsproductiviteitsgroei om te zetten in meer geld, grotere huizen en luxeproducten; Europeanen ruilen die groei liever voor meer vrije tijd. De ene keuze is niet beter dan de andere.’ Jaap Koelewijn ziet nog een ander fundamenteel verschil. cmagazine

‘Heb je Amerikanen wel eens zien werken? Erg efficiënt is het niet. Ze zitten letterlijk hun tijd uit tot de baas naar huis gaat. Want eerder vertrekken dan de directeur is een doodzonde.’ Dat Jin Liqun kennelijk niet snapt dat luiheid een keuze is, en dat hij tegen de statistiek ingaat (zie kader ‘Hoe rijker hoe luier’), is tot daaraan toe. Maar zijn beschuldiging dat het ‘luie Westen’ de crisis aan zichzelf te wijten heeft, verdient een nadere analyse. Theeuwes denkt dat de crisis niets met een gebrek aan arbeidsethos te maken heeft. ‘Maar een zekere luiheid heeft ons wel parten gespeeld. Sinds 1987 zijn er meerdere grote bubbles geweest en we hebben niets met de signalen gedaan dat we opnieuw luchtbellen aan het creëren waren, bijvoorbeeld op de Amerikaanse huizenmarkt. Het is een soort geestelijke luiheid dat mensen niet bereid zijn te leren van het verleden.’

Erg efficiënt werken de Amerikanen niet

Het was een idee dat tot niet zo lang geleden stevig had postgevat in het bedrijfsleven. Maar sinds de financiële crisis kennen we de gevaren van bonussen bij banken. Ze kunnen resulteren in perverse prikkels en de verkeerde innovatie stimuleren. Universitair docent André de Waal vindt bonussen een vorm van geestelijke luiheid. ‘We weten al zestig jaar dat bonussen niet werken. Misschien wel bij stukloon, maar bij hoger personeel hebben deze prikkels maar een zeer kortstondig effect. Lees Alfie Kohn er maar op na, Punished by rewards, een zeer leesbaar boek uit 1993. Bonussen zijn onuitroeibaar omdat managers gemakzuchtig en lui zijn. Ze hoeven niet op zoek naar dingen die medewerkers écht motiveren, zoals zelfontplooiing en autonomie. Daarom doen veel bedrijven maar wat iedereen doet, ook al weten ze dat het niet werkt’, zegt De Waal.

Bonus is luiheid

Slow movement

Geestelijke luiheid is misschien erger dan fysieke luiheid. Want geestelijke luiheid, die in feite dichterbij de oorspronkelijke betekenis van ‘acedia’ staat, leidt tot stilstand, zelfgenoegzaamheid en onverschilligheid. Dit verschijnsel treedt vaak op bij marktleiders. Ze laten zich in slaap wiegen door het succes en zijn onvoldoende gericht op vernieuwing, zoals in de eerste fase van hun levenscyclus. Maar geestelijke luiheid hoort nu eenmaal bij de ‘wet van de remmende voorsprong’, zo realiseert ook het Finse Nokia zich nu. Het telefoonbedrijf is met ruim 100 miljoen verkochte mobieltjes per jaar nog altijd de grootste ter wereld, maar heeft de slag op de smartphonemarkt jammerlijk gemist. En daar wordt nu en in de toekomst het grote geld verdiend. Schrale troost is dat dit lot bijna elke marktleider treft. Het gebeurde Microsoft bijvoorbeeld met de schijnbaar onaantastbare browser Internet Explorer, die in juni 2012 werd voorbijgestreefd door Google Chrome. Explorer had verzuimd zichzelf te vernieuwen. Jaap Koelewijn: ‘In De Prooi van Jeroen Smit wordt beschreven

Bonussen bevorderen innovatie dus niet. Wel jagen ze medewerkers op om steeds hogere targets te halen en de productiviteit op te voeren. Het leidt ertoe dat sommige mensen bezwijken onder de druk en zich bekeren tot de slow movement, een wereldwijde beweging die een lans breekt voor luiheid en onthaasting. Interessant is dat de slow movement vindt dat juist het in het >> christendom zo geroemde harde werken

cmagazine

hoe een ooit vernieuwende bank verwerd tot een stroperige bureaucratie waar alleen maar vergaderd werd en je voor alles een paraaf van een aantal managers nodig had.’ Kan innovatie worden bevorderd door bonussen uit te delen aan medewerkers?

Luiheid is geen acedia

gelovige, minder thuis in moeilijke Latijnse termen, werd deze hoofdzonde in de loop

De Bijbelse uitleg van luiheid is niet zozeer

der eeuwen vertaald als luiheid. De Bijbel

het uitrusten, het niksen. Wat de kerkvaders

gaf genoeg voorbeelden om die gedach-

onder acedia verstonden, was een geeste-

testap te kunnen maken. Toen Adam en Eva

lijke apathie en onverschilligheid, die ertoe

in het paradijs hadden gezondigd, werden

leidde dat mensen zich niet meer voor God

zij door God gestraft. Als vergelding voor

en het gebed interesseerden. Acedia was

hun ongehoorzaamheid moesten Adam en

een sluipend vergif dat mensen zich deed

Eva tot het eind van hun dagen hun akkers

afkeren van het geloof en de diepe verbon-

bewerken in het zweet des aanschijns. Ze

denheid met God aanvrat. Voor de doorsnee

zouden nooit meer lui kunnen zijn.

7

Thema

Case

Gerard van den Tweel over hard werken en functioneel luieren

Een leven lang ondernemen Gerard van den Tweel is in alles het tegenovergestelde van lui. Met een ongeremde energie bouwde hij een eenmanszaak uit tot een internationaal horeca- en supermarktconcern met een eigen vastgoeddivisie. Hij is 67 jaar en heeft al zijn schaapjes ruim op het droge. Maar stilzitten komt in zijn vocabulaire nu eenmaal niet voor. Na vijf jaar werken in loondienst

Energie en scherpte

Werken van ‘s ochtends vroeg tot

bij supermarkt Jac. Hermans,

Waar dat toe kan leiden, heeft

‘s avonds laat, Van den Tweel kan

werd Van den Tweel in 1968

Van den Tweel inmiddels ruim

zich geen ander leven voorstellen.

medevennoot in het familiebedrijf

bewezen. En moeite kostte hem

Dat heeft niks met financiële

Konst, nu onderdeel in de Van den

dat eigenlijk zelden: ‘Ik haal

noodzaak te maken, maar alles

Tweel Groep. In 1974 werd hij

zóveel energie uit dit mooie

met plezier. Dagen van 16 uur zijn

algemeen directeur en kon hij zijn

bedrijf, het biedt me de kans tel-

eerder regel dan uitzondering,

hobby - ‘ondernemen is écht mijn

kens een stap verder te gaan. Je

nog altijd: ‘Elke dag biedt nieuwe

behoefte heeft aan luiermomen-

hobby’ - gaan vormgeven.

hebt doelstellingen en begrotin-

kansen, die grijp ik met beide

ten: ‘Ik prijs me gelukkig met een

‘Ondernemen is genieten’, bena-

gen, maar ik probeer altijd beter

handen aan. Daarbij schaak ik op

goede gezondheid, maar ik pleeg

drukt hij nog maar eens. ‘Ik wil

te presteren. Daarbij helpt de

meerdere borden tegelijk: miljoe-

ook geen roofbouw op mijn

altijd aanpakken, dat zit in me.

belangrijkste les die ik van mijn

nen investeren, bedrijven

lichaam. Ik drink geen alcohol en

Natuurlijk moet je ook praten en

ouders geleerd heb: zorg dat je

overnemen, reorganisaties in gang

houd niet van uitslapen. Het is

overleggen met elkaar, maar aan-

een bedrag twee keer in je porte-

zetten. Dat houdt me scherp, veel

simpel: ondernemen geeft mij

pakken is het belangrijkste. Lef

monnee hebt voordat je het één

dingen tegelijk doen. Maar

energie, dus ik kan maar beter

hebben, durf tonen.’

keer uitgeeft. Dat principe hanteer

scherpte heeft ook te maken met

bezig blijven. Als een keer iets

ik bij elke investering.’

je instelling, met je levensstijl, en

niet helemaal naar wens gaat, is

hoe gek dat misschien ook klinkt:

dat geen reden het de volgende

met het pakken van rust. Als mijn

dag rustiger aan te doen.

lichaam aangeeft dat ik rust moet

Integendeel, dan schakel ik een

nemen, doe ik het even wat kal-

tandje bij om het op te lossen.

mer aan. Soms ook overdag: dan

Een dag heeft 24 uur, en als dat

pak ik de auto, rijd ik naar huis en

niet genoeg is, maak ik er een dag

ga ik twee uur op mijn bed liggen.

van 28 uur van. Ik ben blij dat ik

Hoe druk het ook is.’

dit werk mag doen, en ik word er

Van den Tweel opende een Albert Heijn op de Antillen.

nog voor beloond ook: ik heb een Tandje bijschakelen

prachtig bedrijf mogen opbou-

Die balans tussen rust en werk is

wen, honderd procent eigendom

belangrijk voor Van den Tweel, al

van onszelf.’

moet hij bekennen dat hij weinig

8

cmagazine

>> zorgt voor geestelijke apathie (acedia) en dat luiheid noodzakelijk is voor bezinning. Bekendste slow-exponent is slow food, dat een alternatief wil bieden voor de snelle, ondoordachte hap. Maar ook slow sex (spreekt voor zich) en slow cities (steden en gemeenten die de kwaliteit van leven willen verbeteren) behoren tot de beweging. Geestelijk vader is de Canadese journalist Carl Honoré, die zijn filosofie optekende in In Praise of Slowness (2004). ‘De gebeurtenissen in de financiële wereld hebben voor iedereen pijnlijk zichtbaar gemaakt hoeveel schade het virus van de haast kan aanrichten’, zei Honoré in het blad Management & Literatuur. ‘En dan hebben we het nog niet over de gevolgen voor de economie, de voedselproblematiek en het milieu. Allemaal thema’s waarbij we tot aan de grenzen van de mogelijkheden zullen komen, zijn gekomen of deze al zijn gepasseerd. Slow denken kan helpen om nieuwe, betere vormen van het kapitalisme te ontwikkelen.’ Een van de leidende figuren in de beweging is de Amerikaanse pensionaris Edgar S. Cahn. Hij zei in een interview ‘op te komen voor het recht op luiheid’. ‘Tijd is het meest kostbare bezit dat je hebt. Elk uur dat je leeft, krijg je nooit meer terug.’ Slim lui zijn

Van managementauteur Peter Taylor is het begrip ‘productieve luiheid’. In zijn boeken The Lazy Project Manager (2009) en The Lazy Winner (2011) pleit Taylor (die zijn naam, o ironie, deelt met de uitvinder van scientific management en antiluiheidsgoeroe Frederik Taylor) voor de krachtige combinatie van intelligentie en luiheid. Verwijzend naar de 20/80-regel: ‘Concentreer je op de 20 procent van je doelen die er echt toe doen. Zo voorkom je dat je onnodig lange dagen maakt en je bent tegelijk veel effectiever.’ De veelgevraagde spreker raadt iedereen aan zichzelf vijf vragen te stellen. 1) Wil ik dit werk of deze opdracht echt doen? 2) Als ik het wil, is het echt nodig om te doen? 3) Moet ik het zelf doen of kan ik het uitbesteden? cmagazine

Hoe rijker, hoe luier

Hoe rijker landen worden, hoe minder uren er gewerkt worden. Dat concludeert hoog­

Europa is kampioen lui zijn. Een Amerikaan

leraar economie Alberto Alesina van ­Harvard

werkt volgens statistieken van de OESO

University. Het aantal arbeidsuren nam vol-

gemiddeld 25 uur per week, terwijl Belgen,

gens hem van 1991 tot 2005 per jaar in de

Fransen en Italianen daar maar 17 uur tegen-

hele wereld af. Met 11 procent in Japan, 10

over stellen. Een gemiddelde Amerikaan met

procent in Frankrijk, 7 procent in Taiwan, 6

baan werkt ruim 9 uur per week méér dan

procent in Duitsland en Engeland, 5 procent

een werkende Nederlander en komt jaarlijks

in Zuid-Korea en zelfs in China (gemiddelde

op 1800 arbeidsuren, tegenover 1338 uur bij

werkdag 8,4 uur) zette een dalende trend

ons. Werkende Nederlanders, Italianen en

in. Aziaten zijn armer en werken keihard, zei

Duitsers hebben jaarlijks twee keer zoveel

Alesina tegen BusinessWeek. Maar als ze

vakantie als werkende Amerikanen. Ze gaan

rijker worden, nemen ze meer vrije tijd. De

ook eerder met pensioen. Van de Amerika-

Amerikanen zijn de enigen die dit niet doen.

nen tussen 60 en 65 werkt nog 43 procent,

Hoe rijker ze worden, hoe harder ze werken.

tegenover 12 procent van de Belgen, Italia-

Zij zijn de uitzondering op de regel.

nen en Fransen van die leeftijd.

Slow denken kan helpen om een betere vorm van kapitalisme te ontwikkelen

4) Als ik het zelf moet doen, wat is dan de kortste route naar succes? 5) Hoe definieer ik dat succes en vanaf welk punt verspil ik mijn tijd? ‘Doe zoals Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke’, zegt Taylor. Von Moltke was een Duitse maarschalk in het Pruisische leger aan het eind van de 19e eeuw. ‘Zijn ideale legeraanvoerder was iemand die bovengemiddeld slim was, maar ook bovengemiddeld lui’, zegt Taylor. ‘Von Moltke wist dat deze militairen intelligent genoeg waren om de beste strategie te bedenken, maar uit luiheid voor de makkelijkste en daarmee beste oplossing zouden kiezen.’ Jaap Koelewijn: ‘Luiheid vind ik geen zonde. De grootste geesten waren soms heel lui. Maar een slechte vorm van luiheid vind ik de onverschilligheid van Nederlanders om ergens in te willen uitblinken. De zesjes­ cultuur in het onderwijs is verschrikkelijk. Iedereen die niet mee kan komen krijgt een rugzakje, maar kinderen of studenten die ergens in uitblinken, worden ontmoedigd. Lui zijn levert in het Nederlandse onderwijs meer op dan ergens in excelleren.’<< 9

Profiel

‘ALS JE HET MIJ NIET KUNT UITLEGGEN, BEN IK TEGEN’ Abel Slippens bouwde groothandel Sligro uit tot een miljardenconcern in foodretail en foodservice. Ondanks de voortdurende groei, wist hij de kracht van het familiebedrijf te behouden, zelfs na de beursgang in 1989. Zijn geheim: ‘Structuur aanbrengen en perfectionisme mijden.’

Door Ruud Slierings Illustratie Klaartje Pander

‘M

ijn tijd deelde ik altijd zo in: 25% strategie, 25% mensen en 50% controle. De eerste helft is vooral ondernemen, de tweede helft managen. Een ondernemer doet de goede dingen, een manager doet de dingen goed. Ik vind dat controle heel sterk bij het ondernemerschap hoort. Het leert je of je de juiste strategie hanteert en of je dat met de juiste mensen doet. Controle is rondlopen door het bedrijf, met mensen spreken, erachter komen hoe ze in hun werk staan, partners en leveranciers bezoeken, management by walking around. Controle is ook een kwestie van discipline en structuur. Simpele dingen: niet klakkeloos iedereen cc’en in mailtjes, bij elke afspraak ook een eindtijd vastleggen, en eerst het probleem bespreken, dan kun je het daarna altijd nog over de kinderen of de paarden hebben.’

10

Lamballen

‘Een ondernemer is nooit klaar met zijn bedrijf, de tent draait 24 uur per dag door. Overal pik je signalen op die van invloed kunnen zijn op jouw bedrijf of je mensen. Dat neemt niet weg dat ik altijd probeerde om op vrijdagmiddag bij te zijn, zodat ik geen stukken mee naar huis hoefde te nemen. Dan heb je tijd om te lamballen, zoals we dat in Brabant noemen: dingen ongestructureerd doen, de kop leegmaken. Dat is wat anders dan luieren; als je luiert doe je geen donder. Regelmatig lamballen daarentegen is noodzakelijk, even de boel de boel laten. Anders ga je verkrampt ondernemen. Tegelijkertijd mis ik in het bedrijfsleven discipline en professionalisme, werken volgens een vaste planning, afspraken nakomen en vasthouden aan de goede volgorde, eerst de strategie dan de begroting. Ik ben bij twaalf bedrijven en organisaties commissaris of lid van de raad van toezicht, en ben overal aan het proberen dit soort vaste procedures >> in te voeren. Hoe houd je een groeiend bedrijf cmagazine

Abel Slippens

cmagazine

11

Profiel

>> onder controle? Door er bovenop te zitten en elke keer weer bereid te zijn volgens vaste disciplines te werken. Discipline en structuur zijn ook niet verstikkend voor creativiteit of spontaniteit. Integendeel, juist door structuur aan te brengen creëer je ruimte voor creativiteit en nieuwe groei.’

acquireert en dat een andere groep integreert. Daar gaat het fout. Ik ben zelf altijd bij de integratie betrokken geweest, dan kon ik dingen uitleggen, glad trekken of masseren. Ik legde de eerste contacten met overnamekandidaten. Zodra ik het gevoel kreeg dat we de vis konden gaan binnenhalen kwam de financiële man erbij. Weer verder in het proces haakte de directiesecretaris aan voor de contracten, gevolgd door de directeur P&O, automatisering, logistiek, et cetera. Op het moment dat de overname in de finale fase kwam waren er al een stuk of tien disciplines uit ons directieteam mee bezig, allemaal volgens een standaard draaiboek. In eerste instantie ben je bij zo’n overname aan het ondernemen, vervolgens moet je een vast traject gewoon doorakkeren. ‘Es ist bezahlt, es soll herunter gehen’, zegt een Duitser als hij zijn bord vol heeft. Zo dachten wij ook als we een onderneming hadden binnengehaald. En doordat de directie zowel bij de acquisitie als de integratie betrokken was, konden wij vanaf de eerste gesprekken veel nadrukkelijker nadenken over het vervolgtraject van de acquisitie, dan lag het plannetje in feite al klaar. Dat werkt vele malen prettiger.’

Beursgenoteerd familiebedrijf

‘Zo is het altijd gegaan bij Sligro, zowel voor als na de beursgang. Voor die tijd waren we een familiebedrijf en na die tijd een beursgenoteerd familiebedrijf. Dat karakter is er nog altijd, we werken hard met een ‘d’, en met een hart met een ‘t’. We zijn bereid veel uren te maken en onder druk te werken, en we zijn ook een onderneming van mensen. Iedereen bij Sligro is ook aandeelhouder. Het kost geen enkele moeite om die sfeer vast te houden. Ik heb dat tegen beursanalisten verteld: “Jongens, wij gaan voor de lange termijn en voor onze mensen. Aan zoiets als collectieve ontslagen doen we niet. Wij gaan voor de stakeholder en niet voor de shareholder. Als je dat niet ziet zitten moet je er niet instappen.” Je kunt een familiebedrijf dus naar de beurs brengen en prima je eigen normen en waarden vasthouden. Naast geld om de groei te financieren leverde de beursgang ons nog veel meer op, dingen die we vooraf niet hadden voorzien. We kregen ineens te maken met het vreemde-ogen-dwingen-effect. Toezicht van buiten maakt je professioneler. Familiebedrijven hebben soms de neiging een beetje de sociale werkplaats van de familie te zijn, terwijl je als beursgenoteerd bedrijf regelmatig met de cijfers naar buiten moet. En is er controle van buiten. Nou, dat paste prima bij de filosofie die ik toch al verkondigde.’ Acquireren - integreren

‘Acquireren is sexy, maar integreren is vooral hard werken. Wat je vaak ziet, is dat de raad van bestuur 12

Standvastig als een eik

Sligro groeide als een eik: langzaam maar zeker

‘Op deze manier kun je dat volgens mij bij veel meer bedrijfstakken doen, al heb je wel een staand geheel nodig waar je nieuwe stukjes tegenaan kan plakken. Als je twee uiteenlopende culturen gaat samenvoegen, is het een ander verhaal, dan heb je het over botsende culturen die nog lang blijven bestaan. Sligro groeide als een eik: langzaam maar zeker, elk jaar een procent of tien erbij. Dat is geen rocket science, hoor. Wel: af en toe een beetje harken, het boompje wat water geven, zo nu en dan een beetje snoeien en het de tijd geven om tot rust te komen. Meer wilde ik niet, ook niet als de markt daarvoor gunstig was, want dat zou veel te lastig cmagazine

worden om te integreren. Het bedrijf werd steeds steviger. Als je groeit als een populier ga je schoksgewijs omhoog en kun je veel sneller knakken. Het momentum is ook erg belangrijk. Ik benaderde nooit een bedrijf voor een overname als ik het op dat moment niet kon gebruiken, want als je aan de boom gaat schudden en er vallen appels af, moet je ze ook oprapen, anders doet een ander dat. En ik ben ik er achter gekomen dat je moet wegblijven van bedrijven die niet passen bij de eik. Sligro heeft zijn wortels in het katholieke Brabant, dat matcht niet altijd goed met een zwaar gereformeerde cultuur. De humor is al heel anders. Wij hadden het programma Sligro’s Jonge Intellectuele Denktank, oftewel: SJID. Dat vonden wij wel geinig, maar dat moet je geen twee keer roepen op de werkvloer van een gereformeerd bedrijf.’

Ik hoef geen 10 te halen, een 8 is best. Dat is een bewuste keuze

De commissaris

Het kwade van het goede

‘Ik houd niet van pieken. Ik hoef geen 10 te halen, ik vind een 8 best. Dat zou je kunnen zien als lui, maar het is een bewuste keuze. Je bent niet met een bedrijf voor vandaag of morgen bezig, maar met een bedrijf voor overmorgen en over-overmorgen. Waarom zou je al dat avontuur aangaan? Zorg maar gewoon dat het spul gezond blijft, dat er winstgroei is en dat je balans op orde is. Dan kun je het zolang volhouden als je wilt.’ Als je elke keer voor die 9 of 10 gaat, is de markt tegen de tijd dat je die 10 hebt vaak al weer zo veranderd dat je achter de feiten aanloopt. Met perfectionisme heb ik niets, het leidt tot verkramping, het is het kwade van het goede. Dán krijg je wel dat het proces verstikkend werkt op de spontaniteit en creativiteit. Ik heb wel eens geroepen dat ik een groot deel van de strategie achteraf schrijf. Daarmee bedoel ik dat dingen soms anders lopen dan je voorzien had. Dat is niet erg, want dat kan tot iets anders moois leiden. Bij een overname zat een keer cmagazine

een patisserie-fabriek in de deal waar we nooit winst op zouden kunnen maken. Ik dacht: ik rommel er wat aan zodat we het kostenneutraal kunnen maken, dan knippen we het los en duwen het er weer uit. Maar toen ik daarmee bezig was dacht ik: verrek, het past eigenlijk wel goed binnen Sligro. Inmiddels werken er 50 man en heeft de fabriek een onderscheidende positie in de markt. En dat terwijl we in de strategie hadden gezet dat we het zouden afstoten. Je moet daar gewoon flexibel in zijn en open staan voor verrassingen.’

CV Abel Slippens Geboren: 21 september 1951, Veghel Opleiding: Levensmiddelentechnologie (Hogere Agrarische School Brabant), Bedrijfskunde (Nyenrode) 1978-1989: Diverse functies bij Sligro (o.m. Hoofd Inkoop, Adjunct-directeur) 1989-2008: CEO Sligro Food Group (omzet 2011: 2,4 miljard euro; medewerkers: ca. 9.000) 2007-heden: diverse commissariaten (o.m. Van Lanschot Bankiers, Simac, Beter Bed, Blokker, Pacombi Beheer en Free Record Shop)

‘Na mijn afscheid van Sligro in 2008 heb ik er bewust voor gekozen niet in de raad van commissarissen te gaan zitten. Ik heb hier dertig jaar gewerkt en er alle kunstjes geleerd en wilde niet in de verleiding komen te snijden in eigen vlees. Ik wil niet dwars liggen in de koers die mijn opvolgers volgen. Ik ben wel commissaris bij veel andere bedrijven en daar zie ik dat regelmatig gebeuren: oude bestuurders die belemmerend werken. Er gaan overigens meer dingen fout in de wereld van de commissarissen. Sommige mensen zien het als een erebaantje, als een vorm van betaalde luiheid. Maar het is hard werken, je verstand en ervaring goed gebruiken. Met name in de publieke sector kom je nog wel eens iemand tegen van wie je je afvraagt: hoe is die in godsnaam in de raad van commissarissen terecht gekomen, hij heeft geen verstand van zaken, weet niet hoe je een balans moet lezen en durft geen vragen te stellen. Ik zeg nooit: het zal wel goed zijn, ik wil weten hoe iets zit. En dan niet de techniek, maar de bedrijfsvoering. Ik vraag net zo lang door tot ik het snap en weet waarvoor ik teken. Simpel en duidelijk graag. Wie mij binnenhaalt weet één ding zeker: als je het mij niet kunt uitleggen, ben ik tegen.’ << 13

essay

‘Lui, maar genoeg te doen’ In onze calvinistische cultuur met haar hoge arbeidsethos wordt de luie mens stelselmatig verketterd. Maar soms is het juist beter om níet te zweten en te zwoegen. Wie snel miljonair wil worden in geld én tijd, moet werken vanuit zijn leunstoel. De paradox: moderne luiaards hebben nooit meer vrije tijd.

H

Door Marike van Zanten Beeld André Thijssen

et archetype van de luiwammes heet Ilja Iljitsj Oblomow, ooit ambtenaar tiende klasse in het tsaristische Rusland, maar sindsdien nestelend in zijn behaaglijke kamerjas op de divan, waar hij de eerste 150 bladzijden van Iwan Gontsjarows roman (1859) niet van afkomt. Soms steekt hij moedig zijn voet uit naar zijn pantoffel, om deze vervolgens haastig weer terug te trekken, geschrokken van zijn eigen impuls tot acti-

14

viteit. Af en toe wordt Oblomows lome en vadsige bestaan onderbroken door een bezoek van zijn ambitieuze en daadkrachtige vriend Stolz, die hem uit zijn lethargie probeert te wekken. Tevergeefs: ‘Honderd dingen op één dag, die arme kerel! dacht Oblomow. En dat heet leven! Hij haalde driftig zijn schouders op. Wat blijft er zo van de mens over? Waartoe verspilt en versnippert hij zijn krachten?’ Na deze overpeinzing geeft hij zich weer over aan zijn dagdromen, terwijl hij zich laat bedienen door Zachar, zijn al even luie mopperkont van een huisknecht. Oblomows onverbeterlijke luiheid (‘oblomovisme’) staat symbool voor de onbeweeglijke Russische standenmaatschappij en kan gezien worden als een aanklacht tegen de landadel, die een makkelijk leventje leidt over de rug van hun lijfeigenen. Met zowel Oblomow als landadel loopt het niet goed af: Oblomow verliest zijn vriendin Olga aan de energieke Stolz en sterft vroegtijdig aan een hartaanval. De Romanovs en veel aristocraten overleven de Russische revolutie niet.

Lanterfanten

Daarmee is Gontsjarows boek meteen een scherpe morele veroordeling van de luiheid, oftewel Acedia, de tweede hoofdzonde: traagheid, gemakzucht en vadsigheid. Ook in onze calvinistische cultuur met haar hoge arbeidsethos vormen ambitie en hard werken de norm. Lanterfanten, loomheid en lamlendig gedrag worden afgestraft, onder verwijzing naar Bijbel, Gouden Eeuw of wederopbouw. En inderdaad: zonder VOCmentaliteit avant la lettre hadden we geen rijk beladen koloniën veroverd en wanneer Henri Deterding niet zo’n onvermoeibaar ondernemer was geweest, zou Nederland niet het grootste bedrijf ter wereld hebben voortgebracht (Shell). Maar raken imperialisme en ongebreidelde groei niet ook aan een andere hoofdzonde: hoogmoed? Is het eigenlijk niet verwerpelijk om altijd te streven naar meer, beter en groter, om altijd de grenzen van je eigen kunnen, je onderneming of zelfs je land te overschrijden uit geldingsdrang? Luiheid impliceert immers ook tevredenheid met de status quo en letterlijk berusting in het lot. Is het toeval dat de boeddhistische aanvaarding van de cmagazine

cmagazine

15

essay

aardse werkelijkheid tot stand komt in kleermakerszit, met werkeloze handpalmen en gesloten ogen? Lessen in lui zijn

Die uiterlijke rust is echter maar schijn, want innerlijk moet de geest zich flink inspannen om de meditatieve staat van ‘ledigheid’ te bereiken. Dat roept de gedachte op aan de uitspraak van Oscar Wilde: ‘Niets doen, is hard werken.’ Om ons te helpen bij die zware taak, schreef Tom Hodgkinson het boek How to be Idle, in het Nederlands vertaald als Lof der Luiheid. Het boek bestaat uit 24 hoofdstukken, om elk uur van de dag lui te leren doorbrengen. Gaat ’s morgens om acht uur de wekkerradio? Dan drukken echte luiaards op snooze en draaien zich nog eens lekker om. Werken is volgens Hodgkinson tot daaraan toe, maar een báán - met alle onvermijdelijke verveling, onderlinge jaloezie en treiterende bazen van dien - moet koste wat het kost vermeden worden. Een Idler (Hodgkinson is oprichter van het gelijknamige tijdschrift) hééft geen baan. Als hij al werkt, doet hij dat voor zichzelf, maar liever geeft hij zich ongegeneerd over aan filosoferen, contempleren, reflecteren, mijmeren en dagdromen. De hedendaagse luiaard zet daarmee een rijke traditie voort: van Byron, Descartes en Nietzsche. Of van Sherlock Holmes, die zich in kamerjas in zijn fauteuil vleide en met gesloten ogen de oplossing voor het mysterie vond. Functioneel lummelen

Dat laatste bewijst dat luiheid eigenlijk heel productief kan zijn. Pas als we afstand nemen, wordt de creatieve blokkade doorbroken. Het lijkt of we nietsdoen, maar ondertussen werkt ons onderbewuste gewoon door. Niet voor niets beleefde Archimedes zijn Eureka-moment in bad. En gouden ideeën, daar draait het tegenwoordig om, nu innovatief vermogen het voornaamste productiemiddel geworden is. De meeste organisaties zijn daar echter nog niet op ingericht. Uit het ‘Grote creativiteitsonderzoek’ dat Het Financieele Dagblad enkele jaren geleden onder 850 mensen hield, kwam ‘te weinig tijd’ naar voren als een van 16

Functioneel lummelen is niet geaccepteerd in de heersende managementcultuur

de grootste belemmeringen voor het krijgen van goede ideeën. Organisaties moeten medewerkers dan ook de gelegenheid geven om met de benen op tafel te zitten, betogen Marleen Janssen Groesbeek en Peter ten Hoopen in hun boek Oh, wat zijn we creatief. Tijd voor functioneel lummelen wordt bij de meeste organisaties echter niet ingeroosterd. Sterker nog: dat wordt in de heersende managementcultuur volstrekt niet geaccepteerd. Terwijl lummelen efficiënter kan zijn dan stug doorwerken. Als komiek John Cleese even vastzat tijdens het schrijven van een sketch voor Monty Python, legde hij deze gewoon even weg, vertelde hij eens tijdens het World Creativity Forum. Later viel de grap hem als vanzelf in. Maar op de werkvloer krijgt de medewerker met de benen op tafel al snel commentaar. Pyjamamanager

Een uitzondering vormt Google. In hoofdkantoor Googleplex steppen medewerkers een stukje door de interne straat, lezen ze cartoons of spelen ze met K’nex. In dergelijke onbewaakte momenten ontstonden de ideeën voor Gmail en de vluchtsimulator bij Google Earth. Die stellen ons vervolgens in staat om vanuit onze luie stoel de hele wereld over te reizen, binnen een split second het antwoord op elke denkbare vraag te krijgen en 24/7 te communiceren. We hoeven niet zelf meer te denken, te lezen, te

weten. Dat hebben anderen al voor ons gedaan. Mobiel internet en communicatiemogelijkheden hebben onszelf uit de negentot-vijfgevangenis helpen breken: door Het Nieuwe Werken kunnen we immers werken waar en wanneer we maar willen. De pyjamamanager als een moderne variant op de kamerjas van Holmes. Slaving & saving

In zijn boek The 4-Hour Workweek. Escape 9 -5, live anywhere, and join the new rich leert Timothy Ferriss zijn lezers zichzelf voorgoed te bevrijden van de knellende banen die de mens tot één werkgever en één locatie veroordelen. Ferriss zelf had slechts vijf jaar nodig om zijn werkdag van 14 uur met een inkomen van 40.000 dollar per jaar, te transformeren in een werkweek van 4 uur en een inkomen van 40.000 dollar per maand, door het opzetten van een bedrijfje voor voedingssupplementen. Zo houdt hij tijd over voor zijn passies, zoals tangodansen en kickboxen, terwijl hij bijna non-stop de wereld rondreist. In zijn boek noemt Ferriss drie ingrediënten waarmee iedereen kan ontsnappen aan een bestaan van slaving & saving voor de oude dag en zichzelf een luxueuze lifestyle in het hier en nu kan mixen: tijd, inkomen en mobiliteit. Zijn adviezen? Eén: elimineer tijdslurpers met het Pareto-principe: focus op de 20% inspanning die 80% van de resultaten levert. Twee: bouw een zelfgenererende inkomstenbron door anderen en internet het werk te laten doen: besteed alles uit en gebruik bijvoorbeeld Google AdWorks en AdSense. Drie: leid een leven dat niet is gebonden aan een geografische locatie, facetime of een traditionele baan. Overigens beschouwt Ferriss e-mail en instant messaging ook als tijdslurpers, die het privéleven eerder compliceren dan simplificeren. Dát is de grote paradox van de moderne mens. Vanuit onze luie stoel zijn we drukker dan ooit met Niets Missen - mail, messaging, twitter, LinkedIn en Facebook – en door Het Nieuwe Werken zijn we nooit meer echt vrij. Het oblomovisme – domweg gelukkig op de divan – is voorgoed ingeslapen. << cmagazine

Sabine Joosten/HH

ZIN

Leerzaam ‘Mijn honger naar kennis is bijna

en het maken van de goede

motivator en aanreiker zijn van

om samen met anderen - weliswaar

onstilbaar. Niet dat ik die kennis zo

analyse. Je helpt bij het maken van

suggesties. Het vraagt dat je

vanaf de zijlijn - mee te denken

graag wil etaleren, maar omdat het

de verdieping door het zoeken naar

zelf ook op de hoogte blijft van

over vraagstukken en het verkrijgen

vergaren ervan mij zoveel plezier

de relevante theorie en vervolgens

de actuele theorie en kennis.

van inzichten. Het zijn ook leuke

oplevert. Mijn internal en external

het vinden van de oplossing voor

Dus dat betekent veel lezen en

ontmoetingen met mensen die

examinatorschap aan de Business

het probleem. Tot slot verdedig

studeren. Maar je krijgt er veel

verder willen komen in het leven en

School Nederland geven me in dat

je deze tijdens de viva voice

voor terug. Je maakt kennis met

dat is elke keer weer inspirerend.

opzicht veel voldoening. Waarom?

ten overstaan van de external

uiteenlopende organisaties, in mijn

Ik kan iedereen aanraden iets

Als internal mag je kennis nemen

examinators.

geval bijvoorbeeld een museum,

dergelijks te doen. Het geeft veel

van de worsteling die een student

Het liefst ben ik internal want

een groot energiebedrijf, een

plezier en voldoening.’

doormaakt bij het schrijven van zijn

dan ben je hoofdzakelijk als

verwarmingsinstallatiebedrijf en het

thesis. Je bent betrokken bij zijn

toeschouwer betrokken bij dit

Holland Finance Center. Ik vind het

Bas Braad (54) vennoot Custom

zoektocht naar de probleemstelling

proces. Gelukkig mag je ook

iedere keer weer uitdagend en leuk

Management

cmagazine

17

Leiderschap

Van de luiheid een deugd maken Een luie leider brengt een organisatie in gevaar, luidt de heersende opinie. Maarten Putz, Managing Partner van Incrementis, trekt die aanname in twijfel. ‘Luiheid is juist een essentiële leiderschapscompetentie’, zo stelt hij in zijn gastopinie.

18

cmagazine

H

et eerste beeld dat veel mensen hebben bij een ‘luie manager’ is dat van een man die overal te laat mee is. Hij komt onvoorbereid op afspraken, maakt van ongeveer alles een rommeltje en is nauwelijks geïnteresseerd in waar de ander mee bezig is. Hij is natuurlijk enorm druk en heeft nergens tijd voor. Wel bezigt hij grote verhalen – voornamelijk over zichzelf. ‘In control’, althans zo ziet het er van de buitenkant uit. Een ander beeld is dat van de manager die maar doordendert op de gebaande paden onder het mom van ‘zo doen we het immers altijd’. De marktontwikkelingen, of nieuwe mogelijkheden op het gebied van productie, worden volledig uit het oog verloren. Dat eindigt in een harde landing. Vraaguitval, zal de manager het dan noemen met een chique woord. Luiheid, zelfgenoegzaamheid, roept een ander. En kent u ook die directeuren die hun beloning volledig afstemmen op hun eigen verlangens? Om snel te kunnen stoppen met werken bijvoorbeeld. Is zo’n directeur nog wel met de toekomst bezig? Of is deze eigenlijk te lui om gewoon door te werken en net als aandeelhouders voor- en tegenspoed mee te maken? De connotatie die ik heb bij luiheid is echter veel positiever. Ik denk aan het soort luiheid dat een leider zich kan permitteren wanneer alles goed is georganiseerd. De medewerkers weten wat ze moeten doen. Ze zijn bekwaam voor hun taak, weten wat ‘de baas’ beweegt en dus wat hij wel of niet wil. Ze komen alleen bij de baas als het echt nodig is en bellen niet voor elk wissewasje. Ze weten dat de organisatie vertrouwen in ze heeft. En zij – op hun beurt - vertrouwen de baas, hebben hart voor de zaak en gaan dus altijd net even verder om zelf de problemen op te lossen. En omdat de leider zich niet voortdurend met alles bemoeit, is er een zichzelf versterkend mechanisme gecreëerd. De medewerkers lossen het op, ze krijgen waardering, worden gesterkt in wat ze doen

cmagazine

en gaan ermee door. De resultaten worden blijvend beter. Goed organiseren heeft nog een positief bijeffect. Met zo min mogelijk inspanning wordt immers zoveel mogelijk gerealiseerd. Dat betekent dat een directie goed moet blijven kijken hoe het bedrijf is ingericht. Zijn processen, systemen, technologie zo op elkaar afgestemd dat het maximale eruit komt? Waarom doen we het zoals we het doen? Hebben we het niet te moeilijk gemaakt? Om de juiste analyse te maken, dient men de mensen erbij te betrekken die het werk dagelijks doen. In mijn optiek is dat beter dan luisteren naar het management. Als het hen boven het hoofd is gegroeid, zeggen ze dat immers niet. Maar er zijn veel meer manieren waarop u de vruchten kunt plukken van de acedia: iemand die lui is, luistert niet naar lange verhalen. Zakelijke ideeën die niet op de achterkant van een sigarendoosje passen… vergeet het maar. Het effect van luiheid is dat de ‘radar’ afgesteld staat op de essentie en niets anders. Dat is niet veel leiders gegeven tegenwoordig. Want wie weet nu nog hoe je echt geld verdient? Ik herinner me nog een DGA van een grote retailer die tijdens een gesprek oprecht verzuchtte: weet u wel hoeveel onderbroeken ik eerst moet verkopen voordat dit eruit heb? Tegenwoordig noemen we dat denken in de reële economie. Misschien is een van de grootste deugden van luiheid wel, dat het aan de basis staat van de meest fantastische ideeën. Ga eens na hoe u aan uw eerste grote ideeën bent gekomen, en wat die voor het bedrijf hebben betekend. Deze ideeën borrelen normaal gesproken niet op tijdens de directievergadering of conference call. U was vast en zeker iets heel anders - schijnbaar nutteloos - aan het doen. Uit rust worden immers de meest fantastische

Luiheid staat aan de basis van de meest fantastische ideeën

ideeën geboren. Over wat je anders gaat doen, uitbreiden of juist inkrimpen. Luiheid geeft de tijd om ogenschijnlijk maar wat rond te lummelen, mooie dingen te bekijken, bijzondere mensen te ontmoeten en heden en verleden te overdenken. En ook om onorthodox, open, niet gehinderd door de dagelijkse hectiek naar de dingen te kijken waarmee u in uw business bezig bent. De heersende opinie is nog steeds dat lui zijn, niet hoort. Je moet druk, druk, druk zijn, je verliezen in actie. Je moet altijd bezig zijn met grote veranderplannen, opgesierd met tijdslijnen die er in de Excel spreadsheets prachtig en zeer overtuigend uitzien. Vervolgens rapporteren met smileys en kleuren, zodat iedereen kan zien dat je in control bent. Dat de werkelijkheid wat minder rooskleuring is, gaat in het geweld van de actie verloren. Juist in deze tijd is het heel zinvol om ‘even lui te zijn’ en niet deel te nemen aan die actie. Bouw nu eens een – korte – periode van leren in. Gewoon eens even heel gericht met de formele en informele belanghebbenden spreken en oprecht en zonder vooringenomenheid luisteren. En de juiste vragen stellen: wat is er nodig? Wie wil er wat? Waar kunnen we elkaar op vinden? Wat bindt de stakeholders? Uiteindelijk hebben ze allemaal baat bij een oplossing. Breng ze dan eens allemaal in dezelfde ruimte, schets de gemeenschappelijkheid van het probleem en laat ze in één dag met de oplossing komen. Utopie? Nee hoor, met alle spelers aan tafel laat een groot aantal vraagstukken zich zo veel beter oplossen. Even niks doen, luisteren en dan pas in actie komen. Het scheelt een hoop gepieker en vergaderingen. De kwaliteit van de oplossing is meestal veel beter omdat de oplossing van iedereen is. En je hebt gelijk iedereen voor je aan het werk. Het mag duidelijk zijn: luiheid is een essentiële leiderschapscompetentie. Jammer dat het zo hard werken is. << Maarten Putz Managing Partner Incrementis 19

Dossier De Vestia case nader beschouwd

Slapende toez Door Ruud Slierings

Spelen met geld, voor sommige bestuurders een onweerstaanbare hobby. En als dan het toezicht faalt, kunnen de gevolgen desastreus zijn, zo bewijst de Vestia-case. CMagazine zet de feiten op een rij, aangevuld met de beschouwingen van Kees van Oostenrijk, vennoot van Custom Management. Op ogenschijnlijk speelse wijze analyseert hij de denkwijze, de drijfveren en het handelen – of juist het gebrek daaraan – van de commissarissen en andere toezichthouders.

2008

Uit een fusie van Woningbedrijf Den Haag en Stichting Vestia ontstaat de Vestia Groep. Erik Staal (sinds 1992 directeur Woningbedrijf Den Haag) wordt bestuursvoorzitter èn directeur. In de jaren hierna groeit Vestia door overnames uit tot de grootste woningcorporatie van Nederland: 89.000 woningen, 8.000 overige verhuur­ eenheden, 1.150 medewerkers. n Dit is een paradijs op aarde voor Toezichthouders. Wat kan er mis gaan bij dit trackrecord? Leuke nieuwe projecten en ideeën, met de complimenten van de minister, de overheid en de corporatiewereld.

Vestia moet ‘bijstorten’ als onderpand voor leningen omdat de rente van 3,5 naar 2% gedaald is. Het ministerie, CFV en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) zijn op de hoogte, maar zien het niet als een probleem. (Een corporatie­ directeur zegt later in Trouw dat ‘te gemakkelijk’ geld geleend kon worden van het WSW dankzij de onderlinge borg­­stelling: ‘Je hoefde tegenover het WSW alleen te zeggen dat je geld wilde lenen voor ‘een project’ of voor ‘herfinanciering’.) n De RvC denkt klaarblijkelijk dat als het ministerie, CFV en WSW geen problemen zien, zij geen reden hebben tot het stellen van vragen. Zijn ze bang voor de reacties van collega’s bij aandringen op een onderzoek en prognose van de invloed van deze rentedaling op onze financiële ratio’s? En ongetwijfeld nemen de leden van de RvC aan dat er toch een einde komt aan de rentedaling.

2003 Het toezichtorgaan Centraal Fonds Volkshuisvesting waarschuwt corporaties voor de risico’s van het speculeren met derivaten (zegt CFV-directeur Jan van der Moolen in het AD, juli 2012). De overheid wil een verbod op speculeren, maar corporaties voorkomen dit. n Behoort de RvC hier eigenlijk niet goed naar te kijken? Er gaat veel geld om, en door de jaren heen zijn heel wat verschillende financieringsvormen toegepast. Maar aangezien er nooit een signaal voor twijfel is ontvangen, zien de leden nu ook geen reden voor onderzoek. 20

2009 Staal weigert structureel mee te werken aan controles van het WSW en rapporteert niet over de financiële situatie. Interne toezichthouders doen niets. De RvC is niet kritisch genoeg, beschikt over weinig kennis van financiële zaken en heeft onvoldoende voeling met de organisatie.

n Dit mag nooit gebeuren. Zeker niet

in een organisatie als Vestia, die inmiddels volledig verankerd en verbonden is binnen het vervlochten netwerk van de corporatiewereld en overheid. Gebrek aan kennis van financiële zaken is geen excuus om niets te (kunnen) doen. Luister naar de bestuurlijke onderbuik, commissarissen. Staal mag veel successen hebben gekend, maar hier gaat hij overduidelijk de verkeerde kant uit. Hoe komt de RvC erachter wat er gaande is?

2010 Vestia vergroot haar derivaten­ portefeuille van 4,6 naar 10 miljard euro. De lage rentestand brengt grote problemen. In het jaarverslag 2009 (publicatie 2010) staat echter in het RvC-verslag: ‘Door voldoende krediet­ lijnen bij diverse banken loopt Vestia slechts beperkt liquiditeitsrisico.’ KPMG, sinds juni de accountant van Vestia, keurt de jaarrekening goed. n Het punt van No Return is gepasseerd, de RvC is de regie kwijt. Wat kunnen zij nog doen, nu de directie blijkbaar in staat is zo’n deal te maken? Dus gaan ze maar mee met de voorstellen van de directie, die bovendien zijn goedgekeurd door de accountants. Tja, en om dan een externe deskundige erbij te halen... cmagazine

Foto: Peter Hilz

1999

zichthouders

September 2011 Grote problemen bij Vestia (die bekend zijn bij WSW, CFV en Binnenlandse Zaken). Vestia stort met een noodlening 1 miljard euro bij als extra onderpand. n Is dit niet het moment om dan toch eindelijk echt actie te nemen als toezichthouders? Of zijn de grenzen van acceptatie nog steeds niet overschreden? Is dit niet het moment dat een van de toezichthouders individueel zijn conclusies zou moeten trekken? Of is het cmagazine

juist ‘politiek correct’ om dat niet te doen in zo’n gezelschap?

30 november 2011 Bestuursvoorzitter Erik Staal licht de RvC in over de bijstorting (twee maanden later!). De RVC blijkt niet op de hoogte van het feit dat Vestia in 2011 nog eens voor 3,5 miljard euro aan derivatencontracten heeft afgesloten. In retrospectief wordt het ‘eigenzinnige’ gedrag van Staal als excuus gebruikt,

terwijl dat juist de trigger voor scherper toezicht had moeten zijn. n Dit is het uur U; het zou over en uit moeten zijn. De RvC kijkt vooral wat ze nog kan doen in het kader van damage control.

Januari 2012 Vestia heeft voor 23 miljard euro aan derivaten in portefeuille. Het FD brengt de acute liquiditeitsproblemen van Vestia aan het licht. Vestia moet mil­jarden >> 21

Dossier

Foto: Hans van Rhoon

April 2012

>> euro’s bijstorten als zekerheid voor de banken, maar heeft dat geld niet. n Damage control is onmogelijk geworden, mede doordat de media de problemen in de openbaarheid hebben gebracht. Gerechtelijk ingrijpen lijkt inmiddels ook onafwendbaar. Andere, reeds betrokken partijen gaan zich voorbereiden op meer en diepgaandere betrokkenheid.

Februari 2012 De Raad van Commissarissen vervangt topman Staal door twee interim bestuurders. Een maand later sneuvelen ook twee leden van de RvC ten gunste van toezichthouders met meer kennis van financiële zaken. Minister Spies in

22

NRC Handelsblad: ‘Het komt erop neer dat de commissarissen veel te laat hebben ingegrepen.’ n Het voorspelbare scenario wordt uitgevoerd. Ook nu weer komt de vraag naar boven; waarom niet eerder? Waarom niet om een uur of elf, in plaats van tegen twaalf uur nu.

Maart 2012 Brancheorganisatie Aedes pleit voor een toezichthouder die ook de liquiditeit van corporaties in de gaten houdt. WSW verwijt CFV dat het niet heeft ingegrepen, maar de taak van het CFV is controle van jaarverslagen (die pas achteraf verschijnen). n Besturen gaat niet over het verhelpen van incidenten, maar gaat over voorkomen van incidenten. De zet van Aedes getuigt niet van visionair leiderschap van een brancheorganisatie. Liquiditeit is in iedere business een KPI en in een business met gecompliceerde financieringstrajecten kan die niet op zich zelf staan. Deze wordt omringd door aanvullende informatie over het hoe en wat van die financieringstrajecten.

Arrestatie van de financiële topman van Vestia. Hij zou miljoenen hebben ontvangen voor het afsluiten van derivatencontracten, zonder dat de toezichthouder hiervan wist. KPMG trekt de controleverklaring over de jaarrekening van 2010 in. De AFM deelt een maximale boete uit aan Deloitte - tot juni 2011 de accountant van Vestia - voor onachtzaamheid (De Telegraaf meldt dat Vestia over de laatste drie jaar 124 miljoen euro winst rapporteerde terwijl het bij juiste toepassing van de boekhoudregels 1,5 miljard euro verlies was.) n De RvC is op juridisch terrein geland. Dat betekent dat zij zich concentreert op de formele analyse van het voorgaande traject en op haar eigen verdediging.

Mei 2012 De AFM vraagt accountantskantoren kritisch naar de corporaties en de controleverslagen te kijken en derivaten te waarderen op marktprijs in plaats van op historische kostprijs. De vier grote accountantsorganisaties - KPMG, Deloitte, Ernst & Young en PWC - controleren samen 318 van de ruim 400 corporaties.

30 mei 2012 Vestia en de banken bereiken een akkoord, een faillissement is afgewend. Tijd om de wonden te likken en maat­ regelen te nemen om het interne en externe toezicht bij corporaties te verbeteren.

16 juni 2012 In de Volkskrant laat Rienk Goodijk, bijzonder hoogleraar governance in de publieke sector aan de universiteit Tilburg, optekenen dat toezicht op afstand niet werkt in de complexe wereld van ziekenhuizen, hogescholen en corporaties, en zeker niet als het door inhoudelijk zwakke ‘heren op leeftijd’ wordt uitgeoefend: ‘Je kunt het semi-publieke toezicht er niet

nieuws CM Academy organiseert najaar 2012 een seminar op Nyenrode met als thema dit keer ‘Turnarounds’.

even bij doen. De hoeveelheid werk en de complexiteit wordt zwaar onderschat. (...) Het is netjes om niet te veel op de stoel van de directeur te gaan zitten, maar goed toezicht bemoeit zich ook met de strategie.’ <<

Het seminar is met name bedoeld voor private equity partijen, bankiers en adviseurs die betrokken zijn bij turnarounds van ondernemingen.

Naschrift Kees van Oostenrijk

Kees van Oostenrijk gestart bij NedTrain

Hoogleraar governance Godijk heeft gelijk. Toezicht mag niet op afstand, en heeft nooit op afstand gewerkt. Daarvoor is de (financiële) wereld te complex geworden. Hebben we niet een nieuw type toezichthouder nodig? Bijvoorbeeld de niet-expert met g ­ ezond verstand en een bewezen track record in management, leiderschap, en een goed gevoel voor de bestuurlijke onderbuik. Het type dat zich uit durft te spreken, de vragen durft te stellen en vervolgens geen ­genoegen neemt met het voor de hand liggende antwoord. De RvC van Vestia had op elk cruciaal moment gelegenheid om te luisteren. Het is uitermate interessant om te zien dat dit niet is gebeurd, laat staan dat ze de relevante vragen hebben gesteld.

Toetreding Harry de Wit Per september jl. is Harry de Wit als vennoot toegetreden tot Custom Management. In de afgelopen jaren heeft hij in diverse directiefuncties gewerkt. Binnen verschillende werkmaatschappijen van Telegraaf Media Groep heeft hij ondermeer de omvangrijke reorganisatie geleid voor het transport- en bezorgbedrijf van TMG. Naast het leiden van omvangrijke reorganisaties heeft Harry de Wit ook veel ervaring met fusies en carve outs in de distributie- en logistieke sector en als oprichter/directeur met ‘start ups’ van diverse internetbedrijven. Daarvoor was hij binnen Cap Gemini medeverantwoordelijk voor de opzet van een nieuwe business unit, was hij lid van de Raad van Toezicht van de Noordelijke ­Hogeschool Leeuwarden en werkte hij als hoofd van een opleiding binnen de ­Hogeschool van Amsterdam en als docent.

Harm Tunteler commissaris bij NSure in Wageningen Een nieuw commissariaat voor een ­innoverende onderneming: NSure is een gecertificeerd, high-tech testlab voor de agro- en voedingsindustrie, gevestigd in ­Wageningen. NSure is een startup ontstaan uit de Wageningen Universiteit, waarin thans participeren een participatiefonds van de universiteit, private equity partijen en Participatiemaatschappij Oost. Het ­bedrijf biedt testen aan voor diverse kwaliteitseigenschappen in fruit, groente en boom- en sierteeltproducten. cmagazine

Vennoot Kees van Oostenrijk is eind juni gestart als directeur programma­ management bij NedTrain. NedTrain is specialist op het gebied van onderhoud aan treinstellen. Vanaf dertig strategische plaatsen aan het Nederlandse spoorwegnet verzorgt NedTrain onderhoud, service, reiniging en revisie, bijvoorbeeld voor moederbedrijf NS.

Benoeming Raad van Toezicht SHDH voor Siety de Jager Siety de Jager is benoemd als lid van de raad van toezicht van Stichting SHDH in Haarlem. SHDH is een organisatie voor zorg thuis en van verpleeg- en verzorgingshuizen in de jaren tachtig voortgekomen uit het Diakonaal Verpleeghuis Janskliniek. Het is een innovatieve organisatie die in en vanuit negen locaties in Haarlem en Bloemendaal vraaggerichte zorg en diensten biedt. De kleinschalige locaties staan bekend om hun betrokken medewerkers en de goede kwaliteit van dienstverlening.

Conny Westdijk Wilkes benoemd bij United Retail Conny Westdijk Wilkes is benoemd als bestuursvoorzitter van de Stichting Administratiekantoor United Retail in Huizen, een franchiseorganisatie die diensten verleent aan ruim 475 aangesloten vakspeciaalzaken die actief zijn in consumentenelektronica. Zij onderscheiden zes winkelformules waaronder Electro World en Combi. 23

Je kunt gepaste luiheid zien als de ultieme vorm van efficiency Herman Hovestad Vennoot Custom Management

cmagazine