BEN JIJ EEN TALENTMANAGER?

7 gouden tips voor meer energie in je werk Everybody happy? Het geheim van een gelukkige organisatie Heb jij de X-factor? Doe de test

BEN JIJ EEN TALENTMANAGER?

EDITORIALTM7

inhoud VERANTWOORDELIJKHEID?!

Editorial 3 Even voorstellen 4 Everybody Happy?! 6

Een ontdekkingsreis………zo valt de periode dat wij hebben deelgenomen aan het programma ­“Talentmanager” van het Instituut Fysieke Veiligheid het beste te beschrijven. We waren de zevende groep (TM 7) die samen met Els van Noorduyn aan de slag is gegaan met het ontdekken van de omgeving, de organisatie(s) en bovenal ons zelf. Elf maanden lang kwamen we twee dagen per maand bij elkaar om een inspirerend programma te doorlopen. Ten dele qua inhoud georganiseerd door Els, maar bovenal door de groep zelf. We hebben dingen gedaan die anders zijn dan de dagdagelijkse werkzaamheden. We zijn de buitenwereld gaan verkennen en ontdekken, weg van het bekende werkterrein van de Veiligheidsregio’s.

Omdenken 8 Abseilen langs de spoorweg 10 Herken jij de X/Y factor? 12

3

Energizers, 7 gouden tips voor meer energie 16 Mam, weet je 17 Ondertussen bij de brandweer 18 Stom 19

10

17

We hebben ons laten meenemen in de wondere ­wereld van de kwantumfysica, geluisterd naar de verhalen van iemand die op een dag besloot een ­wereldreis te maken op zijn fiets. Een business case voor de KNRM werd gemaakt. Vol verwondering ­keken we in de keuken van een scheepswerf die een 101 meter lang jacht – waarschijnlijk voor een rijke sjeik uit één van de Golfstaten – aan het bouwen was. Veel hebben we gesproken over mensen en organisa­ ties en de mens binnen de organisatie. Wat beweegt de medewerkers binnen organisaties, binnen de ­Veiligheidsregio’s. Wat beweegt ons? Waar liggen je

talenten, en hoe gebruik je die? Wat geeft energie en wat vooral niet? Vaak kwam het woord “verantwoordelijkheid” naar voren. Een boeiend thema. Maar, wat is verantwoor­ delijkheid? De verplichting om ervoor te zorgen dat iets goed verloopt? Een taak die zware plichten met zich mee brengt? Zomaar wat definities die via ­google in beeld verschijnen. Wie neemt er verant­ woordelijkheid, wie niet en waarom? Hoe komen mensen, hoe komen wij in beweging? Interessante gespreksstof die uit veel invalshoeken te bekijken is. Verantwoordelijkheid is iets wat we van jongs af aan leren. Iets vanzelfsprekends. Toch maakt de gelaagdheid van organisaties het soms lastig verant­ woordelijkheid te krijgen of te nemen. En wie is daar dan weer verantwoordelijk voor, de organisatie of de medewerker of het geheel der delen? Dit magazine is gemaakt als eindopdracht van ons talentmanagertraject met het thema verantwoorde­ lijkheid als rode draad. De artikelen komen voort uit de bijeenkomsten die we hebben gehad en uit persoonlijke ervaringen en reflecties. Verantwoorde­ lijkheid komt altijd en overal terug en is stof voor discussie. VEEL LEESPLEZIER!

18 2 | TM7

TM7 | 3

Even voorstellen… We take full responsibility! Wil je verantwoordelijkheid ergens voor nemen dan zal je uit de anonimiteit moeten komen en gaan staan voor het product wat je oplevert. Wij zijn TM7 (Talentmanager groep 7) de makers van dit magazine en wij stellen ons graag even kort aan jullie voor:

BERND “Als iemand denkt dat hij geen verantwoordelijkheid heeft is dat meestal omdat hij die niet gezocht of genomen heeft”

TON

‘Meebewegen = meebeslissen’

4 | TM7

MARIEKE

“No guts no glory”

PATRICK “Een stap over de rand kan je ook verder brengen”

“Als je hinkt kom je ook vooruit”

MIRJAM “Om je evenwicht te bewaren moet je in beweging blijven”

ELSA “The best way to get things done, is to keep moving!”

NOORTJE ‘Herinner je de toekomst’

MARJOLEIN

TM7 | 5

“En dan hoef je niet te denken aan het redden van zeehonden of kinderen in Afrika.”

nieuwe regels is en zij moeten het beleid uiteindelijk uitvoeren. Het is dan ook verstandig om aan hen te vragen wat zij vinden.

Everybody HAPPY?! De voordelen van gelukkige organisaties zijn duidelijk: meer productiviteit, minder verzuim en minder verloop van personeel. En, niet geheel onbelangrijk, een veel prettigere sfeer op de werkvloer. De vraag is alleen hoe je het voor elkaar krijgt? Waar worden organisaties, oftewel de werknemers binnen die organisaties, nu precies gelukkig van?

Herken je het gevoel dat alle medewerkers wat van je lijken te willen? Je bent leidinggevende en daarnaast heb je zelf ook een leidinggevende die veeleisend is. In je team zitten twee medewerkers niet goed. Bij de een sluit het takenpakket niet aan bij het kunnen van de medewerker (hoe heeft je voorganger het kunnen verzinnen?) en de ander ligt in scheiding en kampt bovendien met een slechte gezondheid. Je bent al lang blij dat je naar een paar mensen geen omkijken hebt, want je hebt genoeg aan je hoofd. Verlies je de goed functionerende medewerker niet uit het oog op deze manier? Hoe verdeel je je tijd tussen alle medewerkers en onderwerpen waarvoor je verant­ woordelijk bent? Hoe zorg je dat de medewerkers die goed en zelfstandig werken geen probleemgevallen worden? Kan je daar wat aan doen? YES, you can!

6 | TM7

Het instituut voor positieve psychologie doet weten­ schappelijke studie naar het optimaal functioneren van mensen. Het instituut gaat ervan uit dat je beter kunt werken aan je krachten dan aan je zwakheden.

Inspraak In veel organisaties is de inspraak geregeld via de onder­nemingsraad. Dat is dan een club van werknemers die met behulp van trainingen leert om de belangen van hun collega’s te beschermen. Vaak ontaardt dit in een soort wedstrijd van werknemers tegen werkgevers. Dit bedoelen we natuurlijk niet met inspraak en zelf­ sturing. Wie wil weten wat werknemers gelukkig maakt, kan dit het best aan henzelf vragen. Zij staan tenslotte de hele dag op de werkvloer, zij weten wat de impact van

Daarnaast is het handig om de regels binnen een organisatie te beperken. Het werken met targets en het stellen van doe­ len is administratief vaak handig, maar werkt in de praktijk averechts. Het kost een hoop tijd en is bovendien niet nodig. Een organisatie mag van haar werknemers verwachten dat ze gemotiveerd zijn om te presteren op het hoogste niveau. Is dat een naïeve gedachte? Niet als je het combineert met een zorgvuldig aannamebeleid en de bereidheid om rotte appels te ontslaan wanneer hun waarden niet meer overeenkomen met die van de organisatie.

Ontwikkeling Uit een onderzoek van Unique bleek dat medewerkers het ­prettig vinden om goed begeleid te worden. Ze willen dus graag actief bezig zijn met het verbeteren van hun vaardig­ heden en vragen daarvoor ondersteuning van de organisatie. Twintig procent van de werknemers geeft bijvoorbeeld aan dat ze regelmatige gesprekken met hun leidinggevenden en gestructureerde beoordelingsgesprekken erg waarderen. Ze willen dus niet alleen groeien, ze willen ook verantwoordelijk gesteld worden voor die groei en ze willen dat de organisatie dit ziet. Ook bij de ontwikkeling van werknemers telt dat zelfsturing gewenst is. Veel organisaties zijn geneigd om hun mede­ werkers in een mal te duwen die ze goed kunnen gebruiken. ­ Het kan echter de moeite waard zijn om meer van een krachten­benadering uit te gaan. Wat kan deze werknemer goed en hoe kunnen we dat gebruiken binnen de organisatie?

Het hebben van een duidelijk bedrijfscultuur werkt de vorige twee punten in de hand. Als medewerkers gemotiveerd zijn om voor een organisatie te werken, hebben ze minder sturing nodig en willen ze zich graag ontwikkelen. Werknemers die niet dezelfde waarden hebben zullen zichzelf snel genoeg negatief onderscheiden. In dat geval moet een organisatie ook niet schromen om afscheid van hen te nemen. Een organisatie kan er nu eenmaal niet naar streven om iedereen gelukkig te houden.

Samengevat In het kort kunnen we stellen dat een gelukkige organi­ satie zelf moet vaststellen wat haar belangrijkste waarden zijn. Vervolgens zullen daar werknemers op af komen die uit zichzelf gemotiveerd zijn om goed te presteren. Op dat moment is het voor een organisatie vooral belangrijk om de sturing niet al te strak in te zetten en vooral uit te gaan van de ­initiatieven van de werknemers.1

tips voor leidinggevenden 1. vraag

aan werknemers wat hen gelukkig maakt ;

Duidelijke bedrijfscultuur

2. beperk

Werknemers werken tot slot graag voor een doel dat de moeite waard is. En dan hoef je niet te denken aan het redden van zeehonden of kinderen in Afrika. Het kan gaan over het pro­ duct (de beste tabletcomputer maken), de sfeer binnen de orga­ nisatie (zorg met een glimlach) of de manier waarop het werk gedaan wordt (altijd de eerste keer goed). In ieder geval moet het iets zijn wat duidelijk door de organisatie vastgesteld en uitgedragen moet worden.

3. ontsla

het aantal regels binnen een organisatie ; medewerkers die niet functioneren ;

4. begeleid

medewerkers bij het verder ontwikkelen

van hun vaardigheden ;

5. ga

van de kracht van de medewerker uit en

zet die kracht in waar je hem nodig hebt in de organisatie , duw hem niet in een keurslijf ;

6. zorg

voor een duidelijke bedrijfscultuur , dat

kan door een duidelijk eindproduct of het

Uit een gesprek met de manager van een succesvol game­ bedrijfje in Nederland blijkt dat een tevreden werknemer het bedrijfsdoel goed kent. Het bedrijf streeft ernaar het meest speler-gefocuste gamebedrijf in de wereld te zijn. Vrijwel elk besluit dat het bedrijf neemt wordt aan dit doel getoetst en de medewerkers zijn gefocust op dit doel.

benoemen van de hoogste waarde van een bedrijf ( bijvoorbeeld tevreden burgers );

7. niet

te strak sturen , laat ruimte voor initiatief

van medewerkers .

1

Bron is blog www.ivpp.nl geschreven door Robert Haringsma op 15 oktober 2012 TM7 | 7

If there is nothing left,

Please turn right!

Ongeluk zit in een klein hoekje »»»»»»»»»» Geluk zit in de rest Je krijgt geen tweede kans voor een eerste indruk »»»»»»»»»» Maar wel een eerste kans op een tweede indruk Het gras groeit niet harder door er aan te trekken »»»»»»»»»» Neem de tijd om te luisteren hoe het groeit Geluk zit in kleine dingen »»»»»»»»»» Wie het kleine niet eert is het grote niet weert Er is een grens aan de groei »»»»»»»»»» Maar ook groei aan de grens Je komt misschien geen stap vooruit »»»»»»»»»» Maar als je achteruit loopt ben je ook in beweging Ik begrijp jou niet. En jij begrijpt mij niet »»»»»»»»»» Wat hebben we nog meer gemeen? Wie slim wil lijken, praat »»»»»»»»»» Wie slim wil worden, luistert Sommige mensen voelen de regen »»»»»»»»»» Anderen worden alleen maar nat Een stap terug nemen nadat je een stap vooruit bent gedaan »»»»»»»»»» Dan dans je de cha-cha Het kan misschien wel, maar het is te moeilijk »»»»»»»»»» Het is misschien moeilijk, maar het kan wel meer weten over omdenken ? 8 | TM7

»»»» www.omdenken.nl TM7 | 9

Dit is zeker niet de laatste keer! Het is zondagavond en ik ben net thuis afgezet na een lang weekend klimmen, klauteren en verkennen van verlaten gebouwen, forten en grotten in de buurt van de Frans-Luxemburgse grens. Het was heerlijk om met zijn vijven weer eens op stap te zijn.

Abseilen langs de spoorweg Struinen in en om oude fabrieken, verlaten tunnels en ondergrondse forten. Heerlijk.

Een paar jaar geleden ben ik bij toeval “verdwaald” geraakt in een groot verlaten fort in de buurt van Namen. Sindsdien ga ik, als het een beetje meezit, een paar keer per jaar een weekend weg met vrienden om te struinen in en om oude fabrieken, verlaten tunnels en ondergrondse forten. Het is dan heerlijk om te zien, te voelen en te ervaren dat op deze plekken echt geleefd is. Als ik daar dan kom lijkt het net of de tijd stil heeft gestaan; gedeeltelijk gevulde magazijnen, muur­ schilderingen van uitzichten over een zonnig landschap om het leven onder de grond aangenamer te maken. In dit laatste weekend stonden er een paar mooie locaties op het programma. Een pension dat, iets meer dan tien jaar geleden, overhaast zou zijn verlaten werd als eerste bezocht. Binnen stond nog een gedeelte van het jaren zeventig meubilair en buiten was duidelijk zichtbaar dat de natuur be­ zig was met een poging om zijn gebied weer terug te nemen. Er groeide zelfs al een kleine boom op het dakterras van het pension. Vervolgens stond een groot ondergronds fort met een gangenstelstel van meer dan een halve kilo­ meter op de planning. Na zeker een kwartier te hebben gelopen in de wat koele, muffe, vochtige ondergrondse gangen kwamen we uit bij een toegang die ons zou leiden naar de lager gelegen verblijven. Aangezien de trap de tand des tijds niet had doorstaan, installeerden we onze touwen om op die manier naar beneden te gaan. Nadat we alles in gereedheid hadden gebracht, keken we elkaar nog eens aan. De keuze was duidelijk: dit gaan we niet doen. De abseil zou zeker een leuke en unieke ervaring zijn geweest, maar als er daar iets beneden zou gebeuren dan zou de terugweg wel eens erg lang kunnen zijn. Als laatste bijzondere locatie van het weekend bezochten we een statige rood-roestbruine spoor­ brug over een diep groene vallei. Op de weg naar de brug toe merkten we dat het pad naar de brug weinig werd gebruikt en na wat klauterwerk kwamen we aan boven op de brug. Nadat we daar een tijdje hadden staan genieten van het uitzicht begon het toch te kriebelen. Wat zou dit een mooie plek zijn om te abseilen, zo vrij en op een bijzondere locatie. De meegebrachte klim­ spullen hadden we in een mum van tijd geïnstalleerd en even later stapte ik over de reling van de spoorbrug om te genieten van deze afdaling. Ik merk dat ik heb genoten van de avonturen en adrenalinerush die ik heb beleefd. Spijt van de keuze om die abseil in het fort niet te doen, heb ik niet. De bewuste keuze om iets wel of juist niet te doen helpt mij die ene stap verder. wil je ook verdwalen op verlaten plaatsen ? www . facebook . com / groups / lostplacecaches

10 | TM7

TM7 | 11

Obama is een man die houdt van veranderingen. The man of change. Maar onze eigen Balkenende hield liever alles bij het oude. Een gelukkige organisatie houdt rekening met beide types. Wat voor types werken er in jouw organisatie?

Herken ze… Wie heeft de X en wie de Y-factor?

Douglas Mc Gregor had daar zo zijn ideeën over in 1960. Hij geloofde dat er twee mensbeelden waren over het functioneren van mensen in een organisatie: Theorie X en Y. Hij koppelde typische kenmerken of opvattingen over medewerkers aan de manier waarop ze gemotiveerd worden.

DOE DE TEST

in jouw team of afdeling! Herken de X en Y types in jouw organisatie!

VRAAG 1

Hoe ga ik om met mijn tijd? A Als het kan, werk ik zo weinig mogelijk. B Ik wil graag werken, maar het moet wel zinvol zijn.

VRAAG 2

Hoe ga ik om met verantwoordelijkheid? A Ik houd van begeleiding. Als ik niet gecorrigeerd word, ben ik minder scherp. B Maak mij verantwoordelijk voor mijn eigen gedrag. Ik zal de lat hoog genoeg leggen en mijn eigen fouten corrigeren.

12 | TM7

TM7 | 13

VRAAG 3

Welk nieuws hoor je het liefst? A Je kunt me beter het slechte nieuws niet vertellen, ik hoor liever alleen het goede nieuws. B Je kunt me beter zowel het goede als het slechte meedelen, ik hoor namelijk liever het hele verhaal ook als dit pijnlijk is.

Tel je aantal A-tjes en B-tjes bij elkaar op!

Heb jij de X-Factor? (Meer A dan B)

Je bent dan meer behoudend, consciëntieus en functioneer je het beste bij sturing en kaders.

VRAAG 4

Hoe eerlijk moet de leiding zijn? A Als de leiding ongelijk heeft, moet zij dit niet toegeven. Dit schaadt het aanzien. B Als de leiding ongelijk heeft, moet zij dit juist wel toegeven. Zij zal stijgen in aanzien!

VRAAG 5

Wat is voor jou belangrijk? A Een goed salaris is voor mij het belangrijkste, verantwoordelijkheid en erkenning zijn ondergeschikt. B Interessant en uitdagend werk vind ik belangrijker dan meer verdienen.

VRAAG 6

Wie stelt de doelen? A Ik wil graag doelen meekrijgen van mijn leidinggevende. B Ik wil graag mijn eigen doelen stellen.

14 | TM7

Heb jij de Y-Factor? (Meer B dan A)

Je functioneert dan het beste bij bredere kaders waarbij je veel eigen verantwoordelijkheid kan en wil dragen.

Hoe zit dat in jouw organisatie? Welke types overheersen in jouw organisatie of, binnen jouw team/afdeling? Zijn er veel collega’s met de X-factor of zijn er veel collega’s me de Y-factor? Wat te doen als de organisatie niet aansluit bij de mensen die er werken? De organisatie als geheel moet aan de slag! We willen mensen graag in hokjes plaatsen maar je bent niet perse één type. Mensen gedragen zich zoals ze behandeld worden. Je hoeft vaak niet te sleutelen aan de medewerkers, ­ maar juist de context, de omgeving waarin mensen werken moet veranderen. Bijvoorbeeld: In een omgeving waar veranderingen aan de orde van de dag zijn en veel innovatievraagstukken liggen, ligt het voor de hand om te organiseren vanuit het Y-perspectief: er moet ruimte komen voor intrinsieke motivatie. Hoe krijg je dit voor elkaar? Do’s: 1. Weet wat mensen in de organisatie beweegt. 2. L uister naar wat iemand te melden heeft, ruimte /vrijheid geven aan mensen in de organisatie. 3. Zorg voor goede feedback. 4. Heb aandacht voor elkaar.

Don’ts: 1. B ehandel iedereen gelijk (iedereen heeft eigen drijfveren). 2. U itdelen van straffen (werkt demotiverend). 3. Uitdelen van orders. 4. Negeren van initiatieven. 5. Ideeën niet serieus nemen. TM7 | 15

ENERGIZERS

7

gouden tips voor meer energie in je werk

Zit jij weleens uitgeblust op de bank met je handen in haar, “Hoe krijg ik alles gedaan in zo weinig tijd?” Soms zijn er weleens van die mensen die overal tijd voor lijken te hebben. Hoe kan dat? ­ Hun geheim is dat ze niet meer tijd, ze hebben simpelweg meer energie. Je kan je dus beter richten op energiemanagement dan time-management.  1. Adem in adem uit! Zo simpel is het. Haal ­gedurende de dag eens diep adem. Ons lichaam heeft zuur­ stof nodig om energie te produceren uit de koolhydraten die we eten. Helaas ademt het merendeel van de bevolking onbewust te oppervlakkig, waardoor we een hele hoop energie ­laten liggen. Diep ademhalen zorgt niet alleen voor ­vitaliteit, het vermindert ook stress. 2. Relax met lavendel. Het kost je lichaam behoor­ lijk wat energie om je spieren verkrampt en gespannen te houden. Iedere spier die verkrampt is, verbruikt kracht, B-vitaminen, vitamine C, calcium en magnesium om in die gespannen toestand te kunnen blijven. Die vastzittende schouders of eeuwige frons kost je dus behoorlijk wat energie! Doe een paar druppeltjes lavendel in een bekertje warm water of ’s avonds op je kussen. De geur werkt relaxend.

3. Laat dat kopje koffie staan. Een lekker kopje koffie in de morgen geeft je snel energie. Maar op de langere ter­ mijn doet het je niet altijd goed, de caffeïne in koffie kan je namelijk ook stress bezorgen. Als je dat merkt, probeer dan eens groene thee. Dat drankje geeft je ook een energieboost, maar zonder de caffeïne en met een dosis gezonde antioxidanten erbij.  4. Eet gezond. Net zoals een Formule 1-raceauto z’n beste rondetijden rijdt wanneer de benzinetank bijna leeg is, heb jij ook de meeste energie wanneer je nog net geen honger hebt. Ga wanneer je honger begint te krijgen geen enorme hoeveelheden naar binnen werken, want dan is je lichaam te veel kracht kwijt aan verteren. Houd het licht en luchtig, dan rijd je de hele dag door je beste tijden. 5. Zoek de zon op. Stress is uiteindelijk de grootste energievreter die er is. Ga eens wat vaker de zon in. Zonder zonnebril twintig minuten in de zon zijn, is al voldoende om op een natuurlijke manier ervoor te zorgen dat je ­lichaam energie vrijmaakt om weerstand te kunnen bieden aan een stress-situatie. Het maakt je alert en actiever. 6. Drink voldoende water. Een tekort aan water (2% verlies is al genoeg) merk je onmiddellijk aan je energiepeil. Een sloom gevoel, fysieke moeheid en een afnemend concentratievermogen zijn het gevolg. Veel mensen verwarren dit gevoel met honger en gaan op zoek naar iets te eten. Uitdroging zorgt er echter voor dat je voornamelijk naar simpele suikers verlangt. Deze situatie doet dus net zo weinig voor je dorst als het voor je lijn doet. Zorg dat je ieder uur een flink glas water drinkt (acht glazen over de dag verspreid is voldoende, tenzij je veel sport of zweet, dan heb je wellicht meer nodig).

Het is woensdagmiddag. Mijn vierjarige zoontje staat op het houten opstapje aan het barretje in de keuken. “Mam?”

Dat is zijn vaste plekje als we samen in de keuken bezig zijn. Hij aan de ene, ik aan de andere kant van het barretje, de ingrediënten tussen ons in.

“Ja, lieverd?”

We kneden samen het deeg. Vervolgens steekt hij er koekjes uit. Dat kan hij goed hoor, en hij weet precies wat hij wil. Een rondje, een driehoekje,

“Wat is dat?”

en een poppetje. Daarna misschien nog een driehoekje, maar zéker geen rondje meer.

“Dat is bloem. En daar staat boter en suiker. We gaan koekjes bakken!”

Dit soort momenten zijn me lief. Samen met mijn kleine mannetje rommelen in de keuken. Heerlijke gesprekjes hebben we dan. Meestal is hij te druk voor een gesprek met zijn moeder. Te druk met zijn eigen belevingswereld, zijn autootjes, zijn trein of zijn lego. Maar als we aan het bakken zijn, is er tijd om te babbelen.

“Mag ik dan proeven?” Als mijn zoontje begint met “weet je, …”, dan volgt een heerlijk verhaal.

“Natuurlijk, maar we moeten ze éérst even maken. Ga je me helpen?”

Over wat hij die dag gedaan heeft. Met wie hij heeft gespeeld, en wat zijn vriendjes wanneer deden. De meest geweldige uitvindingen verzint hij ter plekke. Vandaag gaat zijn verhaal over zo’n geweldige uitvinding. Terwijl zijn handjes verder gaan met het uitsteken van koekjes begint hij te vertellen. “Weet je, … een grote hijskraan zou toch handig zijn om de auto op te tillen wanneer je ergens niet langs kunt omdat de weg is afgesloten, hè mam?”. Ik geniet van zijn kinderlogica, van de handbewegingen die hij – tussen het uitsteken van koekjes door – maakt om uit te beelden hoe die auto dan opgetild wordt en van de wijze blik op zijn toet. De keuken vult zich met de knusse geur van versgebakken koekjes. Regelmatig wordt er even verlangend in de oven gekeken of ze al bruin zijn.

7. Doe de dingen waar je energie van krijgt. Zoek uit van welke momenten of werkzaamheden je energie krijgt en probeer dingen die je energie kosten zoveel mogelijk te vermijden. Uiteindelijk krijg je van ‘niets’ doen ook niet meer energie, maar rust is natuurlijk wel belangrijk.

Meer weten? www.sochicken.nl

Liever niet...

Deze energievreters kun je beter overslaan: suiker | het overslaan van maaltijden | piekeren | slechte nachtrust 16 | TM7

Mam, weet je…

Dan is het moment eindelijk aangebroken: de koekjes komen uit de oven.

Zelf koekjes maken? Simpel!

Het duurt natuurlijk véél te lang voor ze voldoende zijn afgekoeld om te proeven, maar die tijd wordt nuttig besteed door zorgvuldig na te denken over welk koekje als eerste geproefd moet worden. Het mooiste (lees: grootste)

Meng 300 gram bloem, 200 gram boter, 125 gram suiker en een snufje zout tot een deegbal. Voor iets minder brosse koekjes voeg je een ei toe. Leg het deeg een half uurtje in de koelkast. Rol het deeg uit, steek er met een glas koekjes uit en bak deze zo’n 20 minuten op 170°C.

exemplaar wordt alvast aangewezen. Hoe is dit bakmomentje in de keuken te vertalen naar organisaties? Ook in veel organisaties komt het voor dat medewerkers te druk zijn – waarschijnlijk niet met hun autootjes maar gewoon met hun dagelijkse werk – om hun mooie verhalen te vertellen aan hun leidinggevende of de directeur. Of misschien denken we met z’n allen dat de leidinggevende geen tijd heeft voor onze verhalen en creatieve ideeën? Zou het leuk zijn als we morgen, als we onze leidinggevende toch treffen terwijl hij een cappuccino-metsuiker tapt, zeggen: “weet je,….”?

TM7 | 17

COLUMN TON STOLKER

Ondertussen bij de brandweer… Ik weet niet hoe het anderen vergaat, maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat er iets veranderd is in de brandweerkazernes in Nederland.

stom! “Ja, normaal gesproken doe ik dat nooit!”

Voor m’n dagelijks werk kom ik in verschillende kazernes en mij valt op dat

Lachyoga

de gemiddelde kazerne er niet meer uitziet als voorheen. Waar vroeger alles er spic en span uitzag, het materiaal tip top in orde was en je van de vloer kon eten zie ik nu wat anders. Het beeld is vaak rommelig, niet opgeruimd,

“Op last van de brandweer mag de metro niet rijden.”

vervuild, en het komt ook voor dat je dingen ziet die duidelijk al langere tijd defect zijn en waar blijkbaar niets aan wordt gedaan. Bijzonder! Zeker als je bedenkt dat voorheen veel door vrijwilligers in de vrije tijd werd gedaan, of er in de kazerne een dagdienstmedeweker was die in zijn spaarzame uurtjes

Mensen die je uitschelden maar ‘het niet persoonlijk bedoelen’.

veel werk moest verzetten. En terwijl er nu een centrale organisatie is die dit moet regelen. Of zou daar juist het probleem zitten….? Hoe komt dat toch, dat – voordat de brandweer werd geregionaliseerd – we overal voor inzetbaar

Druppels koffie in je theewater omdat de koffieautomaat na-lekt.

waren en er nooit tevergeefs een beroep op ons werd gedaan, dat we kazerne

Ton Stolker Adviseur planvorming brandweer Kennemerland en vrijwillig bevelvoerder

Pager- of P2000 verslavingen

en de spullen op orde hielden en we ons er ook verantwoordelijk voor voelden? Nu melden we soms niet eens meer dat iets ontbreekt of defect is. Geen goede ontwikkeling lijkt me.

brandweer Hollands Midden

Nu kunnen we daar natuurlijk tegen in brengen dat wij niet om de regio­

Rookmelders in huis hebben in de verpakking, in de kast.

nalisering hebben gevraagd, dat we van te voren hebben gezegd dat het niet zou gaan werken, dat vroeger alles beter was etc. maar dat is te simpel. Het feit dat dingen anders geregeld zijn dan vroeger wil toch niet zeggen dat

Koffieapparaat/printer/netwerkstoringen

we gelijk alles maar kunnen laten vallen? Dat wil toch niet zeggen dat we dan niet meer verantwoordelijk zijn voor de staat waarin ons materiaal verkeert, en dat we gebreken en dergelijke niet meer hoeven te melden? Dat kan toch niet waar zijn lijkt me. Ja maar, wat dan als een ander iets heeft gesloopt of niet

Dat het altijd hier regent, en nooit daar, als er hier en daar regen wordt voorspeld.

Een afspraak niet nakomen.

op de juiste plek heeft teruggelegd? Moet ik dat dan oppakken, hij is toch verantwoordelijk? Ja, formeel gezien misschien wel. Maar als die ander dat dan niet doet, laten we het dan maar zoals het is? Nee toch? We moeten ons

Ja maar, wat dan als een ander iets heeft gesloopt

realiseren dat dat een heilloze weg is die uiteindelijk tot niets leidt. Waar is die oude betrokkenheid gebleven? Vroeger waren het toch ónze spullen? Waar is dat gevoel gebleven? Tijd voor bezinning! Voorheen voelden we ons verantwoordelijk voor onze spullen en lieten we de boel niet versloffen, en we voelden ons daar prima bij. Dat gevoel moeten we weer zien te vinden, en dat kan ook. Het feit dat dingen nu centraal geregeld zijn wil niet zeggen dat we geen invloed kunnen hebben op de staat van onderhoud. Als we elkaar consequent aanspreken op elkaars gedrag, en we consequent dingen blijven signaleren en melden dan wordt het weer onze kazerne, dan wordt het weer onze autospuit, kortom: dan wordt het weer onze brandweer.



Tien handtekeningen nodig hebben voor een bestelling.

Onduidelijke procedures waarvan niemand meer weet waarvoor ze dienen.

Wakker worden van het “lege batterij”-piepje van je telefoon of rookmelder.

Dienstauto’s met een lege tank terugbrengen.

Laten we er voor gaan. Wij zijn zelf verantwoordelijk!

18 | TM7

TM7 | 19

I take full responsibility

COLOFON TM7 is een uitgave van IFV Talentmanager groep 7

Ontwerp & drukwerk: Opmeer bv

(Veiligheidsregio’s Rotterdam-Rijnmond,

Fotografie: Ed van Niedek

Amsterdam-Amstelland, Haaglanden en Hollands Midden)

Sponsors: KriDaTie en Opmeer bv

20 | TM7