Beleidsvisie Kern in de keten. Nieuwe wegen naar bekend gebied

Beleidsvisie 2012 – 2015

Kern in de keten Nieuwe wegen naar bekend gebied

december 2011

Inhoudsopgave 1. 2. 3.

Inleiding Beleidsvisie in een oogopslag Veranderende omgeving, organisatie in ontwikkeling 3.1. Maatschappelijke omgeving 3.2. Regionale opgaven 3.3. Sterkten en ontwikkelpunten Woonwaard 4. Waar Woonwaard voor staat 4.1. Missie 4.2. Visie en ambities 4.3. Strategie 4.4. Waarden: bondgenoot, ondernemend, doortastend 5. Organisatie 5.1. Woonwaard 2.0 5.2. Verschillende schaalniveaus 5.3. Gebiedsgericht werken: ‘80 – 20 regel’ 5.4. Ketens in- en extern 5.5. Drie perspectieven in één organisatie


3 5 6 6 7 9 10 10 11 18 18 20 20 20 20 21 22

-2december 2011

1.

Inleiding

Richting kiezen in onzekere tijden Deze beleidsvisie is gemaakt in een periode waarin er veel onzekerheid is. Onzekerheid over de economische vooruitzichten, onzekerheid over politieke keuzes op de woningmarkt en onzekerheid over de toekomstige positie van de woningcorporaties. Toch heeft Woonwaard een visie geformuleerd voor een periode tot 2015. Deze visie helpt om de maatschappelijke opgaven waar we voor staan scherp te krijgen, en doelgericht te werk te gaan. Bovendien is onze visie niet afhankelijk van de waan van de dag, maar van de maatschappelijke vraag. We zien daar een rol voor de woningcorporatie weggelegd. Veranderende omstandigheden beïnvloeden wel de wijze waarop we werken, maar niet de doelstellingen. Samen de koers uitzetten Bij het maken van de keuzes in de voorliggende visie hebben we de inbreng van onze belanghebbenden gevraagd: huurders, gemeenten, maatschappelijke organisaties en medewerkers. Dit hebben we op verschillende manieren gedaan. Met een deel van onze medewerkers hebben we een verkenning gemaakt van ontwikkelingen in de sector, regionale vragen op de woningmarkt en van perspectieven voor een moderne woningcorporatie. We hebben maatschappelijke organisaties, huurders en huurdersvertegenwoordigers uitgenodigd voor gesprekken aan de ontbijttafel, ‘ontbijt met beleid’. In twee bijeenkomsten hebben we uiteenlopende thema’s besproken en gehoord welke ontwikkelingen volgens onze omgeving van belang zijn, en welke rol belanghebbenden voor Woonwaard zien. Daarnaast hebben we een peiling uitgezet in de vorm van een vragenlijst aan onze huurders, maatschappelijke partners, gemeenten en medewerkers. Deze peiling heeft ons zicht gegeven op prioriteiten die worden gesteld. We waarderen het dat zo veel mensen en organisaties bereid zijn geweest met ons mee te denken over de toekomst. Nieuwe wegen voor bestaande opgaven Uit de verkenningen is duidelijk gebleken dat onze opgave onverminderd groot is. Als woningcorporatie kunnen we veel betekenen voor het wonen, voor bijzondere doelgroepen, voor de leefbaarheid van de woonomgeving, het huisvesten van maatschappelijke voorzieningen en voor duurzaamheid. Zo’n 80% van onze huurders vindt het van belang dat Woonwaard zich in de breedte blijft inzetten voor maatschappelijke doelen. Tegelijkertijd is de realiteit dat onze financiële armslag wordt beperkt. Woonwaard ziet zich dan ook gesteld voor een belangrijk vraagstuk: Hoe kunnen we onze maatschappelijke opgave blijven waarmaken met aanzienlijk minder middelen te besteden?


-3december 2011

Ons antwoord hierop is ‘kiezen én delen’. Kiezen voor het voorzien in wonen, vanuit een betrokkenheid bij de wensen van onze huurders en woningzoekenden. Kiezen voor een robuuste woningportefeuille, als basis onder een duurzame bedrijfsvoering. Delen van onze verantwoordelijkheid voor maatschappelijke ontwikkelingen die voor onze huurders en de kwaliteit van de woonomgeving van belang zijn, leefbaarheid, duurzaamheid en voorzieningen. Dit betekent dat wij op deze gebieden samen met bewoners en belanghebbenden willen investeren, ieder vanuit eigen verantwoordelijkheden, mogelijkheden en positie. Dit verklaart ook de titel van deze beleidsvisie ‘Kern in de keten’. In onze kern organiseren we de zaken waarvoor we ons verantwoordelijk voelen. In de verschillende ketens werken we samen met partners. In ketens in bouw en onderhoud werken we samen met partners die uitvoering geven aan onze portefeuillestrategie. In ketens met (maatschappelijke) organisaties op het gebied van zorg, welzijn, onderwijs en werkgelegenheid vormen we een schakel vanuit onze kennis van buurten en bewoners. In ketensamenwerking is het mogelijk om activiteiten van meerdere organisaties uit verschillende sectoren of systemen te verbinden, en om over schotten van financiering en weten regelgeving heen te werken. Dit zien we als kern van de noodzakelijke vernieuwing in het maatschappelijk middenveld. De ondertitel ‘nieuwe wegen naar bekend gebied’ refereert aan de beleidsvisie voor de periode 2007 – 2011. We bouwen verder aan dezelfde maatschappelijke doelen, en doen dat op een manier die past bij de huidige tijd. Woonwaard ziet in deze koers de weg naar een ‘woningcorporatie nieuwe stijl’. Deze lijn vormt een rode draad door de beleidsvisie 2012 – 2015.


-4december 2011

2.

Beleidsvisie in een oogopslag

De beleidsvisie schetst in- en externe ontwikkelingen, de missie van Woonwaard, de visie en ambities die Woonwaard in de komende jaren wil realiseren. Onderstaande strategiekaart geeft de beleidsvisie en resultaatsgebieden in samenhang weer. Missie: Betaalbaar wonen in de regio Alkmaar, in een huis dat bij je past,in een buurt die je bevalt, nu en in de toekomst

Maatschappelijke ontwikkelingen Groei aantal (kleine) huishoudens, vergrijzing en ontgroening Economische crisis, stilgevallen woningmarkt Taken zorg en sociale zekerheid van Rijk naar gemeenten Bezuinigingen op alle maatschappelijke terreinen Integrale aanpak woningmarkt laat op zich wachten Legitimiteit en vermogenspositie woningcorporaties ter discussie

Regionale opgaven Groei aantal huishoudens, verandering woonwensen Ambities duurzaamheid en energiebesparing Voorzieningen lokaal aanwezig of bereikbaar Leefbaarheid veelal goed, met enkele aandachtswijken/-buurten

Visie: Bewoners zijn actieve partner In wijken zorgen we voor goede betaalbare woningen en zijn onze zaken op orde Leefbaarheid, voorzieningen en duurzaamheid zijn gedeelde verantwoordelijkheden Medewerkers zijn betrokken bij de organisatiedoelen Financieel solide met beperkt risicoprofiel Strategie: maatschappelijke meerwaarde voor bewoners; ketensamenwerking voor kwaliteit en effectiviteit Waarden: bondgenoot, ondernemend en doortastend

Doelen bewoners

Doelen strategie & organisatie

KWH-Huurlabel KWH-Participatielabel Participatiegraad huurderspanels Positieve waardering woonomgeving

Visitatiescore: 7 op elk gebied

Doelen processen Wensportefeuille Reputatie: Minimaal op niveau 2011

KWH-Goed Werkgeverschaplabel Verzuim < 4%

Onderhoud Kosten mutatieonderhoud Verhouding DO/PO Tevredenheid onderhoud

Administratieve processen Verhuur: % leegstand/huurderving Bedrijfsadministratie en –informatie: • juist, volledig en actueel • processen aantoonbaar in control

Doelen markt / product

Bewoners en maatschappelijke organisaties

Jaarlijks gemiddeld 150 nieuwbouwwoningen deels voor bijzondere doelgroepen Energielabels minimaal C in 2020 Toevoegen ca. 175 woningen geschikt voor ouderen (in bestaande bouw) Woonkeur uitgangspunt

Doelen financiële continuïteit ICR 1,4-1,5 LTV < 25% VHV 22%-28% VBP 0 Direct rendement 3% Huurrendement 5,5% Efficiëntieratio 55% Netto bedrijfslasten €1600 per woning


-5december 2011

3.

Veranderende omgeving, organisatie in ontwikkeling

3.1. Maatschappelijke omgeving Demografie - Bevolkingsgroei geconcentreerd in delen van het land, waaronder de regio Alkmaar - Huishoudengroei tot 2040 in nagenoeg heel Nederland, behoudens enkele regio’s die met krimp te maken krijgen - Vergrijzing en ontgroening, dalende omvang van de beroepsbevolking bevolking

huishoudens

beroepsbevolking

vergrijzing

Bron: Provincie Noord-Holland Economie - Economische crisis, het einde is nog lang niet in zicht - Bezuinigingen bij alle overheden en in alle maatschappelijke sectoren - Woningmarkt is stilgevallen, prijzen van koopwoningen dalen - Stijgende energieprijzen - Stijging van de werkloosheid blijft –naar het zich laat aanzien- relatief beperkt - Economisch perspectief regio Alkmaar kwetsbaar/afhankelijk van de Randstad Politiek - forse bezuinigingsopgave - geen integrale hervormingsagenda op gebieden als woningmarkt en verzorgingsstaat - fragmentarische maatregelen in de richting van minder overheid, meer markt en eigen verantwoordelijkheid - verdergaande extramuralisering van de zorg, waardoor ouderen en mensen met een beperking steeds vaker en langer ‘gewoon’ wonen - overdracht van veel taken van het Rijk naar gemeenten op het gebied van sociale zekerheid en zorg - voor de woningmarkt: beperking doelgroep sociale huursector, weinig kansen op de woningmarkt voor mensen met middeninkomens Beleidsvisie 2011 – 2015

-6december 2011

-

beperking huurtoeslag differentiatie van huur naar woningmarktregio’s en naar inkomensniveau tijdelijke maatregelen om woningmarkt te stimuleren voor de corporatiesector herziening Woningwet - gemeenten krijgen meer invloed op de activiteiten van de corporatie - aanscherping van het toezicht inzet op krimpende corporatiesector - afbakening van het werkgebied op inkomensgroepen en maatschappelijk vastgoed - diverse opeenvolgende heffingen hollen de financiële positie uit - recht op koop (juridische haalbaarheid overigens onduidelijk) - vermogensbeheer en eigendomspositie corporaties ter discussie

Sociaal - Meer vrijheid om eigen keuzes te maken - Kritische houding ten opzichte van wat eerder vanzelfsprekend werd geaccepteerd: gezagsdragers, medische kennis, wetenschappelijk bewijs, etc. - Twee stromen: eigen verantwoordelijkheid en initiatief, tegenover verwachtingen aan instituties om ‘alles’ te regelen - Duurzaamheid beklijft - Social media breed gebruikt voor nieuwe vormen van netwerken

3.2. Regionale opgaven Woningvoorraad - Afspraken tussen Provincie en gemeenten in Regionaal Actie Plan - Beoogde toename woningvoorraad met 10.000 in 2020 - Nieuwe verhuringen van sociale huurwoningen aan mensen onder de gestelde inkomensgrens slaagt moeiteloos (in het eerste jaar dat de regeling van kracht is). Inkomens - Zo’n 35% van de huishoudens heeft een inkomen tot €38.500 (regionale grens voor sociale huur). Bijna 60% heeft een inkomen boven € 43.000. De groep met een middeninkomen betreft zo’n 5% van de huishoudens - De groep huishoudens met middeninkomens stijgt licht bij een lage tot gematigde economische groei. - De koopmarkt moeilijker bereikbaar door hogere inkomenseisen (ondanks dalende woningprijzen) Duurzaamheid - ambities per gemeente zijn verschillend - Heerhugowaard CO2 neutraal rond 2030 - Alkmaar in 2020 20% energiebesparing en groei duurzame energie met 10% - Langedijk en Graft - De Rijp hebben doelen op onderdelen geformuleerd.


-7december 2011

Voorzieningen - Voorzieningen voor zorg, welzijn en ontmoeting zijn van belang, zeker met het oog op de vergrijzing - Verschuiving van visie: niet overal elke voorziening, maar organiseren van de bereikbaarheid van voorzieningen. Tegelijkertijd het ontstaan van kleinschalige voorzieningen op buurtniveau - Behoefte aan brede scholen in meerdere gemeenten - Basisscholen kampen met krimpende vraag, waardoor schoolgebouwen een nieuwe functie kunnen krijgen - maatschappelijk vastgoed in de bestaande bouw beschikbaar, in de nieuwbouw nauwelijks te bekostigen Leefbaarheid - Leefbaarheid in de regio in het algemeen goed - Investeringen in Overdie en Rivierenwijk hebben bijgedragen aan een positieve ontwikkeling in de afgelopen jaren - Knelpunten in enkele gebieden: Alkmaar Noord, De Hoef en Overdie (Alkmaar) en Rivierenwijk Heerhugowaard), lichtgroen en geel aangegeven in onderstaande figuur uit de Leefbaarometer.

Alkmaar Noord Rivierenwijk

De Hoef Overdie

Graft – De Rijp

Bron: Leefbaarometer 2010


-8december 2011

3.3. Sterkten en ontwikkelpunten Woonwaard Een korte schets van de sterkten en zwakten van Woonwaard, voornamelijk op basis van de visitatie uit 2009 en de verbeteringen die zijn gerealiseerd, het reputatieonderzoek (2011), toetsen van het CFV en het WSW, en beoordelingen van het ministerie van VROM. Sterke kanten • • • • • • • • • • •

Huidige woningvoorraad: samenstelling, duurzaamheid Stedelijke vernieuwing Leefbaarheid Innovatie in ketensamenwerking Nieuwbouwportefeuille KWH huur label Reputatie bij maatschappelijke organisaties en klantrelaties Kennis maatschappelijk vastgoed Bijzondere doelgroepen/projecten Financiële sturing Governance en integriteit


Ontwikkel- en aandachtspunten • • • • • • • •

Reputatie bij huurders Risicoprofiel projectenportefeuille HR beleid aansluitend bij organisatiestrategie Borging beleid en kwaliteit ICT ondersteuning primaire processen Bedrijfslasten Rendement huidige portefeuille Waardesturing

-9december 2011

4.

Waar Woonwaard voor staat

4.1. Missie Waar staat de organisatie voor, en wat is haar bestaansrecht? Daarop geeft de missie een antwoord. De missie is over een langere periode dezelfde. Woonwaard heeft ervoor gekozen om de formulering van de missie aan te passen, zodat deze helder aangeeft wat we als maatschappelijke opgave beschouwen. De missie van Woonwaard is om te zorgen voor ‘Betaalbaar wonen in de regio Alkmaar, in een huis dat bij je past, in een buurt die je bevalt, nu en in de toekomst’. De verschillende elementen van de missie zijn hieronder toelicht. Betaalbaar wonen Woonwaard richt zich op mensen met een inkomen dat ontoereikend is om in de vrije sector te huren of te kopen. Onder betaalbaar wonen wordt verstaan dat de woonlasten (huur en energie) in goede verhouding staan tot de hoogte van het inkomen. Regio Alkmaar Geografische afbakening van het werkgebied waarin Woonwaard actief is. Woonwaard werkt bovenregionaal samen met collega corporaties en andere (maatschappelijke) organisaties, aangezien veel vraagstukken op de woningmarkt bovenregionaal zijn en andere terreinen raken die eveneens bovenregionaal zijn georganiseerd. Een huis dat bij je past Deze zinsnede geeft aan dat we zo veel mogelijk uitgaan van de vraag, en woningen willen aanbieden die passen bij leefstijl, levensfase en bijzondere (fysieke of sociale) vereisten. Deze brede omschrijving duidt aan dat Woonwaard ook woningen cq. woonvormen aanbiedt waarin op een goede manier zorg en begeleiding geboden kan worden. Dit is ingegeven vanuit onze visie op wonen, maar daarnaast ook economisch noodzakelijk. Woningen die niet tegemoet komen aan de vraag, zijn moeilijker verhuurbaar en zullen op den duur leeg komen te staan. In een buurt die bevalt De woonomgeving is heel bepalend voor het woongenot. Daarom richt Woonwaard zich ook op de woonomgeving, met als doel dat de mensen die er wonen de omgeving positief beoordelen. Woonwaard ondersteunt bewoners in initiatieven die de leefbaarheid verbeteren, en draagt bij via de huisvesting van maatschappelijke voorzieningen. Nu en in de toekomst Zolang er vraag is naar betaalbare woningen die niet door ‘de markt’ geboden worden, wil Woonwaard hierin kunnen voorzien. Dit betekent dat een duurzame exploitatie noodzakelijk is, met voldoende rendement om de woningvoorraad Beleidsvisie 2011 – 2015

-10december 2011

toekomstbestendig te houden en investeringen te kunnen plegen in de woonfunctie, duurzaamheid en de technische kwaliteit.

4.2. Visie en ambities Onze ‘klanten’ Woonwaard heeft een brede klantengroep: huurders, kopers, woningzoekenden en maatschappelijke partners. Klanten zijn soms ‘klant’ in de letterlijke zin van afnemer. Bovenal beschouwt Woonwaard bewoners als partner in het werken aan leefbare buurten en wijken. Woonwaard kan ook partner zijn van huurders, in situaties waarin zij zich in een maatschappelijk moeilijke positie bevinden. Goede dienstverlening In de basis willen we dat onze dienstverlening goed op orde is: goede informatievoorziening, adequate dienstverlening en onze medewerkers helpen bewoners om oplossingen te bedenken voor de vragen die zij hebben, omdat zij zich betrokken voelen bij hun situatie. Actief om vraag en aanbod bij elkaar te brengen We willen de match tussen vraag en aanbod op de woningmarkt verbeteren door de woonruimtebemiddeling klantgerichter te maken. Ook met gelijkblijvend beleid kunnen we als aanbieder meer doen om woningzoekenden de woning van hun wens aan te bieden. Door de vraag beter te kennen (bijvoorbeeld via zoekprofielen), ons aanbod te differentiëren (bijvoorbeeld via Woonkansen1) en goede informatie te bieden over de woning en woonomgeving aan woningzoekenden. Zeggenschap en gedeelde verantwoordelijkheid Bewoners zien we bovenal als partners. Mensen maken de wijk. Als woningcorporatie dragen we er uiteraard zorg voor dat onze woningen er goed bij staan, en dat de openbare ruimte –waar die in ons bezit is- goed verzorgd is. We ondersteunen bewoners die initiatieven nemen om bijvoorbeeld de kwaliteit, de sociale contacten of het voorzieningenniveau in een buurt te verbeteren. We denken mee vanuit mogelijkheden en kansen, en als we belemmeringen zien willen we bewoners helpen deze zoveel mogelijk uit de weg te ruimen. We zullen stimuleren en faciliteren dat bewoners, huurders én kopers, meer zeggenschap krijgen over wat er in hun wijk gebeurt, bijvoorbeeld via de vorming van ‘verenigingen van wijkeigenaren’. Voor ons als corporatie betekent dit ‘loslaten en doorzetten’, zoals de visitatiecommissie voor de wijkaanpak adviseert. Steun waar nodig Tot slot willen we ons blijven inzetten voor huurders in een positie die sociaalmaatschappelijk zwak is. Er is maatschappelijk een terugtrekkende beweging gaande, waarbij iedereen zijn eigen boontjes moet doppen en de collectieve verantwoordelijkheid wordt uitgehold. Met de financiële tegenwind in de sector lijkt het haast vanzelfsprekend dat we ook als corporatie een stapje terug moeten doen. Deze keuze willen we echter niet maken. Ook onze middelen lopen weliswaar terug, maar we blijven een behoorlijke reservering maken voor ‘leefbaarheid’. We willen 1

Campagne in 2011 om woningzoekenden meer keuze te bieden tussen huur, koop en varianten.


-11december 2011

goed in contact zijn en blijven met huurders in een zwakke positie, en zo nodig de verbinding vormen naar maatschappelijke organisaties die hen kunnen ondersteunen. Met deze partners wilen wij onze krachten bundelen. We stoppen met het doen van dubbel werk, en vullen hiaten op die er zijn tussen instellingen. We bundelen budgetten en geven invloed en zeggenschap over onze inzet aan onze partners. Op deze manier doen we meer met minder middelen. Korte communicatielijnen In de inrichting van onze organisatie zullen we aanpassingen doen, waardoor we toegankelijker zijn, en beter in contact kunnen staan met bewoners en maatschappelijke organisaties die in buurten en wijken actief zijn. We doen dit door gebiedsgerichte teams te vormen. Daarnaast verbeteren we de informatiefunctie: primair informatie en interactiviteit via internet (Mijn Woonwaard en klantenpanels), de telefoon als tweede lijn en in laatste instantie persoonlijk contact aan de balie. Ambities: - Behoud KWH Huur label (jaarlijks) - Behalen van het KWH Participatielabel - Verbetering reputatie bij huurders met 10%, en reputatiebehoud bij maatschappelijke partners (referentie onderzoek 2011) - Ruim voldoende score in huurdersonderzoek groot onderhoud - Totstandkoming van ‘verenigingen van wijkeigenaren’ of vergelijkbare krachtige allianties - Convenanten met ketenpartners voor samenwerking in hulpverlening. Wonen en wijken Betaalbaar en gedifferentieerd Betaalbaar wonen is een van de centrale doelstellingen van Woonwaard. We richten ons daarbij op de mensen die niet zelfstandig in hun woonruimte kunnen voorzien. Buiten de groep die is gedefinieerd in de Europese richtlijn, rekenen we ook de mensen met een middeninkomen dat te laag is om een woning te kopen tot deze groep. Ten dele kunnen we deze groep bedienen door in regionaal verband de ruimte te benutten die de Europese richtlijn daarvoor geeft. Daarnaast zullen we voorzien in woningen in het lage segment van de vrije sector. Omdat het aantal huishoudens met een middeninkomen in de regio Alkmaar relatief beperkt van omvang is, zal ook het aandeel in onze portefeuille bescheiden blijven. Er ontstaat meer differentiatie in het woningaanbod en de huren. De hoogte van de huren wordt beter afgestemd op de woningkwaliteit en het energielabel. Uitgangspunt zijn de woonlasten. We voorzien daarnaast een differentiatie tussen prijzen in de nieuwbouw en de bestaande bouw, deels verklaard door energielabels en deels door de woningkwaliteit en bijbehorende stichtingskosten. In de nieuwbouw zullen we hoofdzakelijk woningen toevoegen aan de bovenkant van het betaalbare segment. In de bestaande bouw blijven we zorgen voor een gedifferentieerd aanbod van woningen in de laagste en middelste prijssegmenten. In de bestaande bouw zullen we bovendien woningen te koop blijven aanbieden onder de voorwaarden van Koopgarant. In de nieuwbouw is dit als gevolg van financieringsregels nagenoeg uitgesloten. Beleidsvisie 2011 – 2015

-12december 2011

Investeren in de woningvoorraad De vraag naar woningen neemt in de komende beleidsperiode toe als gevolg van een toename van het aantal huishoudens. Het betreft vooral kleine huishoudens, waaronder een toenemend aantal ouderen. We investeren daarom in de kwaliteit van onze woningvoorraad: in duurzaamheid, en in aanpassing van de bestaande voorraad aan hedendaagse woonwensen. We voegen jaarlijks gemiddeld zo’n 150 nieuwbouwwoningen aan de portefeuille toe. In deze beleidsperiode is een relatief groot deel, zo’n circa 40%, gericht op bijzondere doelgroepen (ouderen en mensen met een beperking). Deze 'maatschappelijke huisvesting' realiseren we in samenwerking met organisaties voor zorg en welzijn. Het aandeel is in deze periode relatief groot als gevolg van twee factoren. De reguliere nieuwbouw is in omvang afgenomen als gevolg van de ontwikkelingen op de woningmarkt. Daarnaast starten enkele omvangrijke projecten voor bijzondere doelgroepen als gevolg van de extramuralisering in de zorg. We zorgen dat het aantal woningen in de bestaande voorraad dat geschikt is voor ouderen (‘rollatortoe- en doorgankelijk’) tot 2030 toeneemt met ca. 650 (ca. 175 in deze beleidsperiode). We bouwen voor de toekomst. We besparen niet op woonkwaliteit of -ruimte, maar houden stichtingskosten haalbaar en betaalbaar door innovatieve bouwconcepten en door ketensamenwerking aan te gaan. We zullen ook woningen blijven verkopen. We bieden woningzoekenden daarmee kansen tot koop in het lagere en middelste prijssegment, vernieuwen onze voorraad en genereren opbrengsten die we investeren in nieuwbouw en kwaliteitsverbetering van de bestaande bouw. Eenmalig zullen we zo’n 200 woningen verkopen om de stijging van de rentelasten te beperken. De omvang van de portefeuille zal in de komende beleidsperiode stabiliseren op een aantal van ruim 13.000 woningen. Verschil maken in de woonomgeving In wijken en buurten waar onze huurders wonen willen we het verschil maken. Dit betreft vooral de wijken waar de kwaliteit (nog) niet op het beoogde niveau is. Dit verschil kunnen we beter maken wanneer we een substantieel deel van de woningen in eigendom hebben. Hiermee houden we rekening in de portefeuillestrategie. Vanuit het oogpunt van risicospreiding zullen we daarnaast verspreid over het werkgebied woningen in eigendom houden. In deze gebieden concentreren we ons op reguliere verhuuractiviteiten. Voorzieningen en gelegenheid voor ontmoeting dragen bij aan de kwaliteit van de woonomgeving. De financiële middelen die hiervoor beschikbaar zijn bij gemeenten, zorgen welzijninstellingen lopen terug. Dit maakt dat nieuwbouw van voorzieningen door hen nagenoeg niet te financieren is, ondanks dat Woonwaard tegen kostprijs verhuurt. Er is echter veel bestaand vastgoed, dat beter kan worden benut. Via een makelpunt kunnen vraag en aanbod beter bij elkaar worden gebracht. Dit willen we vorm geven met andere belanghebbenden. Wanneer er toch nieuwbouw noodzakelijk is, wil Woonwaard helpen dit te realiseren. Voorwaarde is dat de voorziening van betekenis is voor onze huurders. We zijn terughoudend in het ontwikkelen van een solitaire HOED of GOED en brede scholen. Beleidsvisie 2012 – 2015

-13december 2011

Wanneer deze voorzieningen onderdeel uitmaken van een ontwikkeling waar Woonwaard een rol speelt, beperken we onze rol tot ontwikkelaar/procesbegeleider, onder voorwaarde dat de toekomstige eigenaar de ontwikkeling financiert. Hiermee blijft onze financieringcapaciteit beschikbaar voor de primaire doelen. Zeggenschap en gedeelde verantwoordelijkheid in wonen en wijkaanpak In nieuwbouw, renovatie en herstructurering geven we (toekomstige) bewoners een belangrijke stem. In de afgelopen jaren hebben we op veel manieren ervaringen opgedaan. Deze lijn zetten we voort in de komende beleidsperiode. In wijken waar veel woningen in eigendom van particulieren zijn, al dan niet georganiseerd in Verenigingen van Eigenaren (VVE’s), zal dat leiden tot nieuwe vormen van wijkaanpak waarin de verantwoordelijkheid en zeggenschap breed is belegd. Ambities: - Positieve ontwikkeling van de waardering van de wijken waar we actief zijn (Leefbaarometer) - Wensportefeuille naar woningtypologie, betaalbaarheid en locatie - Gemiddelde verkoop van 100 woningen per jaar - Energielabel van woningen die duurzaam in exploitatie zijn minimaal C in 2020 Medewerkers Elk doel dat we als organisatie bereiken, bereiken we dankzij de inzet van medewerkers. We vinden het belangrijk dat medewerkers enthousiast en betrokken zijn bij de collectieve ambitie van de organisatie en staan voor onze waarden. Onze medewerkers denken en handelen vanuit de dynamiek van de samenleving en werken daarbij in flexibele samenwerkingsvormen om de ambities waar te kunnen maken. Wij zien Woonwaard medewerkers die vanuit deskundigheid en professionaliteit verbindingen aangaan met een grote variëteit aan bewoners, partners en collega’s en hierin hun verantwoordelijkheid nemen. Het uitgangspunt van ‘de juiste medewerker op de juiste plek op het juiste moment’ willen we goed inhoud geven. We gaan uit van de competenties en talenten van medewerkers, en zoeken zo veel mogelijk naar een goede aansluiting van persoonlijke kwaliteiten bij de vereisten van de functies, taken en rollen die medewerkers in onze organisatie vervullen. Deze vereisten variëren, en daarmee variëren ook de talenten die we bij medewerkers waarderen. In alle situaties willen we medewerkers helderheid bieden over de verwachtingen ten aanzien van prestaties, en goede mogelijkheden om deze verwachtingen waar te maken in de vorm van voldoende mandaat en regelmogelijkheden. We bieden opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden aan onze eigen medewerkers, en aan mensen op weg naar de arbeidsmarkt. Dit laatste is in toenemende mate van belang, omdat we een krapte op de arbeidsmarkt voorzien. Door bij te dragen aan opleidingsmogelijkheden streven we twee doelen na: beschikbaarheid van goede medewerkers voor de toekomst, en het bieden van leer- en ontwikkelkansen en daarmee kansen op de arbeidsmarkt voor (jonge) mensen.


-14december 2011

Onze medewerkers staan midden in de samenleving. Helaas leert het verleden dat dit soms met zich mee brengt dat zij in met maken krijgen met agressie en bedreiging, of met situaties die in andere zin belastend zijn. We vinden het van belang om aan preventie te werken, en te zorgen dat we zo goed mogelijk reageren wanneer zich ongewenste situaties voordoen. Medewerkers staan er niet alleen voor. De keuzes die in deze beleidsvisie worden gemaakt, zijn van invloed op de functies van medewerkers en de wijze waarop zij deze vervullen. We betrekken medewerkers actief bij de veranderingen die komen, en vragen hen om mee te denken bij de verbeteringen die we voor ogen hebben. Wanneer de veranderingen voor medewerkers persoonlijk negatieve gevolgen hebben, bieden we hierover duidelijkheid. Op basis van goede afspraken zetten we in op het beperken van deze gevolgen. Ambities: - KHW label Goed werkgeverschap - Kennis- en competentieontwikkeling in relatie met strategische doelen (zoals samenwerking) - Afstemming personele bezetting op veranderende functies en formatie - Verzuim <4% Financiële positie en risicomanagement Financiële uitgangspunten Financiën zijn een middel om in de maatschappelijke opgaven te voorzien. Woonwaard blijft de beschikbare middelen maximaal maatschappelijk inzetten. De risicobereidheid is beperkt. Woonwaard wil blijven voldoen aan de WSW-normen. We houden rekening met een forse bezuinigingsopgave, onder meer door de heffing voor de huurtoeslag in 2014 (naar verwachting € 3,5 miljoen) en door teruglopende verkoopresultaten. Deze is opgenomen in de meerjarenbegroting die onderdeel uitmaakt van de beleidsvisie. In de voorliggende beleidsperiode wordt duidelijk of Woonwaard juridisch danwel administratief onderscheid dient te maken tussen maatschappelijke en commerciële activiteiten (DAEB en niet-DAEB - Diensten van Algemeen Economisch Belang). Financiering van niet-DAEB activiteiten gebeurt zonder borging van het WSW, en is daardoor duurder. Het aandeel niet-DAEB in de portefeuille blijft overigens beperkt. Duurzaam business model Woonwaard zal komen tot een duurzaam business model. Dit is te realiseren door het verlagen van de exploitatielasten en het verhogen van de exploitatieopbrengsten. Uitgangspunten: - noodzaak tot een direct rendement op de woningverhuur van 3 % - duurzaam inflatievolgend huurbeleid - duurzaam inflatievolgende lastenontwikkeling - lastenniveau per vhe op het landelijk gemiddelde, met daarbij opgeteld een bedrag van € 250,00 voor de huurtoeslagheffing,


-15december 2011

Dit leidt voor de woningverhuur tot twee normen: - huurrendement van 5,5% (huuropbrengst ten opzichte van de marktwaarde in verhuurde staat). - efficiëntieratio van 55% (exploitatielasten ten opzichte van de huurontvangsten). Kengetallen Woonwaard stuurt op de onderstaande financiële kengetallen: kengetal ICR

LTV* Volkshuisvestelijk vermogen

acute VpB-last direct rendement netto bedrijfslasten huurrendement efficiëntieratio

norm toelichting ca. 1,4 tot 1,5 ICR obv operationele kasstroom DAEB conform WSW (flexibel) 25% leningportefeuille t.o.v. WOZ-waarde 22% tot 28% het VHV als % van het balanstotaal; VHV is een geuniformeerdbedrijfswaarde conform CFV; risiconorm CFV: 18,3% 0 via fiscale planning proberen we geen VpB te betalen 3% exploitatiekasstroom / marktwaarde in verhuurde staat 1.600 norm CFV (prijspeil 2010) 5,5% huuropbrengst ten opzichte van de marktwaarde in verhuurde staat 55% exploitatielasten ten opzichte van de huurontvangsten

* Toelichting LTV: 50-25-25 Investeringen (nieuwbouw, strategisch onderhoud) en desinvesteringen (verkoop, sloop) in de voorraad staan tot elkaar in relatie. Bij een goede verhouding blijft de Loan to Value (LTV) op de gewenste norm van 25% van de WOZ-waarde. Investeringen worden als volgt gefinancierd: - voor minimaal 50% uit verkopen - voor circa 25% uit de operationele kasstroom - voor maximaal 25% met nieuwe leningen.

Risicomanagement Risicomanagement is in toenemende mate van belang. Woonwaard hanteert de volgende risicostrategieën en risicomaatregelen: Strategie Accepteren Reduceren

Elimineren Migiteren

Overdragen

Maatregel Incalculeren in besluitvorming Bewaken Herontwerp proces Verhoging bewaking Terugbrengen van de activiteit Herontwerp proces Stopzetten van de activiteit Compenseren Alternatief financieren Herontwerp proces Verzekeren Juridisch overdragen Aan derde uitbesteden

Ambitie: - Financiële resultaten conform normen - Beperkt risicoprofiel projectenportefeuille Beleidsvisie 2011 – 2015

-16december 2011

-

Kritische bedrijfsprocessen aantoonbaar in control Bedrijfsinformatie en –administratie juist, volledig en actueel


-17december 2011

4.3. Strategie In de strategie van Woonwaard is de maatschappelijke meerwaarde van onze activiteiten voor bewoners en hun beleving van het wonen het uitgangspunt. Dit is herkenbaar in de manier waarop we de onze activiteiten organiseren en in onze investeringsstrategie. De kwaliteit van onze woningen en een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering zijn noodzakelijke randvoorwaarden om bewoners duurzaam van dienst te zijn, maar zijn niet doorslaggevend wanneer er keuzes gemaakt worden. Doorslaggevend is wat van waarde is voor huurders, woningzoekenden, maatschappelijke organisaties. Ter illustratie: Liever een architectuur die door bewoners wordt gewaardeerd, dan een architectuur die wordt gewaardeerd in vakkringen. Liever een incassoprocedure die ertoe leidt dat huurders in hun woning kunnen blijven wonen, dan een procedure die snel en goedkoop is voor Woonwaard. Het tweede kernbegrip in de strategie is ketensamenwerking. Woonwaard kiest ervoor om de werkzaamheden in eigen beheer te beperken tot de strategische terreinen en tot de activiteiten waarmee Woonwaard herkenbaar en onderscheidend wil zijn. In uitvoerende taken en in taken waarin we een gedeelde verantwoordelijkheid ervaren werken we zo veel mogelijk in samenwerking met derden werken aan onze doelstellingen.

4.4. Waarden: bondgenoot, ondernemend, doortastend Waarden doen er toe. Organisaties waarin medewerkers dezelfde waarden delen, zijn beter in staat om hun doelen te verwezenlijken. Gemeenschappelijke waarden verbinden medewerkers onderling, en maken de organisatie herkenbaar voor derden. Waarden zijn vaak impliciet aanwezig. Woonwaard heeft ervoor gekozen drie waarden expliciet te maken, zodat er een bewuste ontwikkeling mogelijk is. Ook maken de expliciete waarden bespreekbaar waar Woonwaard voor staat, en welke manier van werken van ons mag worden verwacht. Bondgenoot De waarde van bondgenoot past bij onze maatschappelijke positie, en oriëntatie op de bewoner. Als bondgenoot zijn we verbinder van partijen, partner en een sterke schakel in de keten. Vanuit onze rol van eigenaar en verhuurder voelen we ons ambassadeur van bewoners in hun woonwensen, we luisteren naar hen en komen voor hen op als het nodig is. Medewerkers van Woonwaard staan midden in de samenleving, zijn aanspreekbaar en zichtbaar in de buurt. Zij onderhouden persoonlijk contact met bewoners en gaan de dialoog aan. Ondernemer De waarde van ondernemer weerspiegelt dat Woonwaard werkt vanuit een heldere visie op de toekomst. De organisatie is solide en stabiel, en gericht op resultaat. We halen wensen en behoeften op uit de praktijk, hebben oog voor de samenleving en weten wat er speelt. We leren en ontwikkelen continue. Woonwaard wil transparant en inzichtelijk zijn. We realiseren een zodanig financieel rendement, dat maatschappelijk rendement kan worden behaald. Doortastend Beleidsvisie 2011 – 2015

-18december 2011

Als doortastende corporatie wil Woonwaard lef en durf tonen en het voortouwen nemen in ontwikkelingen. Bij de waarde doortastend hoort ook het stellen van prioriteiten, keuzes maken en er met enthousiasme voor gaan. Maar ook nee durven zeggen, fouten maken, ze toegeven en ervan leren.


-19december 2011

5.

Organisatie

5.1. Woonwaard 2.0 Met de visie en ambities voor de komende periode in gedachten, en met de noodzaak tot bezuinigingen voor ogen, is een andere visie op de organisatie ontwikkeld. De inrichting van de organisatie wordt zo goed mogelijk afgestemd op de verschillende resultaatsgebieden. Bovendien wordt overwogen om op een aantal gebieden werkzaamheden uit te besteden. De organisatie wordt hiermee flexibeler, de vaste kosten zijn lager en de mogelijkheden om in te spelen op nieuwe (markt)ontwikkelingen zijn groter. Het organisatiemodel dat we voor ogen hebben is een vertaling van onze visie op de rol die we als woningcorporatie willen vervullen, de tijd die we nemen voor de verandering wordt ingegeven door de bezuinigingsdoelstelling die in 2014 bereikt dient te zijn.

5.2. Verschillende schaalniveaus De kracht van het organisatieconcept dat Woonwaard voor ogen heeft is dat we activiteiten op verschillende schaalniveaus kunnen organiseren. In de wijken en buurten kunnen we dicht bij onze huurder werken, in de bedrijfsvoering kunnen we gebruik maken van schaalvoordelen. ‘Klein aan de voorkant, groot aan de achterkant’. Maatschappelijke partners

Gebiedsgerichte teams

Corporatie 2.0

programma’s en projecten

netwerken en (tijdelijke) verbindingen

Compacte professionele back office

Trevin

5.3. Gebiedsgericht werken: ‘80 – 20 regel’ In het overgrote deel van het werkgebied van Woonwaard (‘80% vraagt 20% van de inzet’) worden de buurten positief gewaardeerd door bewoners. In deze buurten vervullen we onze rol als goede verhuurder. We overwegen om deze rol van verhuurder gebiedsgericht te organiseren. We denken daarbij aan de inzet van generalisten met een ruim mandaat die invulling geven aan de taken die bij de rol van verhuurder behoren: onderhouden van contacten met bewoners bij mutatie en nieuwe verhuringen, voeren van het relatiebeheer met bewonerscommissies en VVE’s (vanuit eigenaarsrol), faciliteren van bewonersinitiatieven, het vervullen van de Beleidsvisie 2011 – 2015

-20december 2011

rol van ketenpartner in complexe situaties en bij overlast, en het inbrengen kennis in de voorraadstrategie. Enkele gebieden (‘20% vraagt 80% van de inzet’) geven we meer aandacht omdat de waardering van de leefbaarheid achterblijft. In deze beleidsperiode betreft het: - Overdie (Alkmaar) - De Hoef (Alkmaar) - Alkmaar Noord (o.m. De Mare) - Rivierenwijk (Heerhugowaard) Via het gebiedsgericht werken zullen we de benodigde aandacht voor deze wijken organiseren. We willen herkenbaar zijn: dicht bij de bewoner, antenne voor wat zich in de wijk afspeelt, informatiebron van en voor bewoners. Vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid willen we met bewoners en maatschappelijke partners de leefbaarheid verbeteren door fysieke en/of sociale programma’s. In de ketens zoeken we partners met wie we zaken kunnen doen. Ons doel is niet om zo veel mogelijk partijen te betrekken, maar juist die partijen die zich met ons hard maken voor oplossingen. Wanneer er activiteiten zijn op gebied van woningonderhoud, wijkaanpak en nieuwbouw werken de teams samen met deskundigen op die gebieden. Delen van zeggenschap en verantwoordelijkheden In lijn met de visie willen we meer zeggenschap en verantwoordelijkheden bij bewoners laten. Daarom werken we samen met bewoners en maatschappelijke partners aan leefbaarheid, met behulp van wijkbudgetten die berusten bij het gebiedsgerichte teams of een wijkalliantie. We zetten in op het bereiken van onze doelen door te faciliteren, of in te huren en daarmee te sturen.

5.4. Ketens in- en extern Samenwerken en uitbesteden In de wijken en buurten werken we samen met partners aan maatschappelijke opgaven op het gebied van leefbaarheid en voorzieningen. In programma’s en projecten willen we de kansen benutten die netwerken en (tijdelijke) verbindingen ons bieden. Hierbij denken we met name aan het doen van een beroep op specialistische kennis en het vergroten van de flexibiliteit in omvang en kennisgebieden. In onderhoud en nieuwbouw versterken we de ketensamenwerking. We treden nadrukkelijker in de regierol. We onderzoeken of we de uitvoering (deels) kunnen beleggen bij marktpartijen die daar goed voor zijn toegerust. Onderzocht wordt of de uitvoerende werkzaamheden van het Onderhoudsbedrijf naar de markt kunnen worden gebracht, mogelijk in een ‘BV Onderhoud’ die zich naast woningonderhoud (voor Woonwaard en andere corporaties) toelegt op het onderhoud van maatschappelijk vastgoed.


-21december 2011

In de bedrijfsvoering willen we door schaalvergroting een voordeel behalen op kosten, kwaliteit en doelmatigheid. We zien Trevin als een belangrijke samenwerkingvorm om onze doelen te behalen, en zetten in op een verdere uitbouw van deze samenwerking. Slimme bedrijfsprocessen In de toekomstige organisatie willen we de bedrijfsprocessen optimaliseren. Veel van de processen komen tot stand door samenwerking tussen verschillende afdelingen. We zullen structuur en besturingsfilosofie van Woonwaard heroverwegen. Een vooronderstelling daarbij is dat winst in efficiëntie en effectiviteit kan worden geboekt door de processen centraal te stellen en de organisatie hiernaar in te richten.

5.5. Drie perspectieven in één organisatie Centraal uitgangspunt in alle activiteiten is de waardering en beleving van bewoners. De verschillende activiteiten die binnen Woonwaard worden uitgevoerd, hebben echter verschillende kenmerken. Bij bepaalde activiteiten staat daadwerkelijk de directe dienstverlening centraal, terwijl andere activiteiten indirect bijdragen aan de waardering van de bewoner. De organisatie wordt naar de aard van de verschillende activiteiten ingericht, vanuit de veronderstelling dat het de effectiviteit en efficiency verbetert wanneer de activiteiten vanuit een heldere focus worden ingericht en aangestuurd. We onderscheiden drie soorten activiteiten: klant/bewoner gericht, procesgericht en product/markt gericht. In de onderstaande figuur (geen organogram) zijn deze geschetst. Focus: bewoners Op maat en persoonlijk: Gebiedgerichte teams Standaard: Wooninfo nieuwe stijl (internet-telefoon-receptie)

Focus: proces Onderhoud Opdrachtgever uitvoering Technisch Servicebureau Bedrijfsprocessen Mutatie & Verhuur Verkoop Informatiebeheer Bedrijfsadministratie

Focus: markt / product Vastgoedontwikkeling Strategisch onderhoud en herstructurering

In de ontwikkeling van de organisatie krijgen deze verschillen in focus vorm.


-22december 2011

Beleidsvisie Kern in de keten. Nieuwe wegen naar bekend gebied

Recommend Documents