STEUNPUNT ONDERNEMEN EN REGIONALE ECONOMIE NAAMSESTRAAT 61 – BUS 3550 BE-3000 LEUVEN TEL + 32 16 32 66 61 | FAX + 32 16 37 35 11
[email protected] www.steunpuntore.be
Beleidsrapport STORE-B-13-010 GOED BEGONNEN IS HALF GEWONNEN: HOE COMBINATIES VAN INITIELE RESOURCES, STRATEGIE EN OMGEVING STARTENDE VENNOOTSCHAPPEN TOELATEN EEN DUURZAAM COMPETITIEF VOORDEEL OP TE BOUWEN Jonas DEBRULLEa,b,* Sophie DE WINNEc Koen W. DE BOCKa a
IÉSEG School of Management (LEM-CNRS) VIVES, Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen, KU Leuven c Thomas More, KU Leuven
b
22 augustus 2013
* De resultaten in dit rapport geven de mening van de auteurs weer en niet deze van de Vlaamse overheid: de Vlaamse Gemeenschap/het Vlaams Gewest is niet aansprakelijk voor het gebruik dat kan worden gemaakt van de in deze mededeling of bekendmaking opgenomen gegevens.
1
SAMENVATTING In dit artikel werpen we licht op de mate waarin startende vennootschappen op basis van hun initiële middelen een duurzaam competitief voordeel (DCV) weten op te bouwen. Hiervoor maken we gebruik van de resource-based-view (RBV) en de industriële organisatieliteratuur. Dit artikel sluit aan bij de steunpuntbijdrage van Vanhoutte et al. (2008) waarin het belang van initiële bedrijfsmiddelen voor startende vennootschappen in Vlaanderen eveneens wordt toegelicht (cf. jaarboek STOIO, 2008). In tegenstelling tot voorgaand artikel, dat focust op 637 startende vennootschappen tijdens 2001-2003, analyseert deze studie 2024 starters gedurende de periode 2001-2009. Bovendien identificeren we optimale bedrijfstypologieën aan de hand van “Rule Ensembles”, een techniek die de traditionele classificatiebomen overstijgt (cf. Vanhoutte et al., 2008). Uit onze resultaten leiden we af dat (1) competitieve voordelen ontstaan uit middelenbundels, (2) startende vennootschappen op verschillende manieren een duurzaam competitief voordeel opbouwen, en (3) succesvolle configuraties weinig tijdsafhankelijk zijn. INLEIDING De relatie tussen initiële middelen (IM) en de performantie van startende ondernemingen is en blijft een hot topic in de ondernemerschapsliteratuur. IM, zijnde middelen waarover organisaties beschikken bij en kort na oprichting, worden verondersteld het concurrentievermogen van bedrijven sterk te determineren. Twee perspectieven domineren deze onderzoekstak. Het universalistisch perspectief gaat uit van IM die belangrijk voor alle starters, ongeacht hun omgeving of strategie. Voorbeelden van dergelijke IM waarvoor empirische evidentie bestaat zijn financieel kapitaal, bedrijfservaring, en professionele netwerken (Dahlqvist et al., 2000). Het contingentieperspectief, daarentegen, veronderstelt dat de waarde van IM afhankelijk is van de context waarin deze middelen worden aangewend (Barney et al., 2001). Deze context kan verschillen op basis van organisatorische factoren (bv. strategie) en omgevingsfactoren (bv. concurrentie), wat meteen de inconsistentie inzake onderzoeksresultaten binnen deze stroming verklaart (Brush en Chaganti, 1999; Wiklund en Shepherd, 2003). Hoewel beide perspectieven nuttige inzichten verschaffen, verwaarlozen ze drie belangrijke onderzoekspistes. Ten eerste wordt weinig aandacht geschonken aan de onderlinge beïnvloeding van IM. Nochtans stellen Black en Boal (1994) dat dergelijke afhankelijkheden sterk de waarde en effectiviteit van IM determineren. Desalniettemin hebben zowel universalistische als
2
contingentiemodellen quasi uitsluitend oog voor de additieve performantieeffecten van IM. Ten tweede besluiten Barney en Clark (2007) dat de waarde van IM moet worden beoordeeld in het licht van de strategie en de omgeving van een organisatie. Een competitief voordeel is immers sterk afhankelijk van de multivariate fit tussen IM, strategieën, en omgevingsfactoren (Wiklund en Shepherd, 2005). Toch opteert voorgaand onderzoek hoofdzakelijk voor een univariate aanpak, waarbij de invloed van één variabele in detail wordt geanalyseerd. Het feit dat populaire analysetechnieken moeilijk overweg kunnen met multivariate modellen en diepgewortelde interacties biedt mogelijks een verklaring voor deze onderzoeksleemte. Ten derde weten we bitter weinig over de cohortspecificiteit van performantiestimulerende IM. Volgens de institutionele theorie zouden startende vennootschappen geneigd zijn om de beslissingen en keuzes van performante, soortgelijke organisaties te imiteren (Lu, 2002). Aangezien dergelijke beslissingen vaak worden beïnvloed door tijdsgebonden trends, bestaat de kans dat cohortspecifieke IM (bundels) opduiken. Gegeven bovenstaande lacunes zijn we van oordeel dat IM-onderzoek op vandaag verder moet gaan dan een louter onderschrijven van het universalistisch of contingentieperspectief (cf. Vanhoutte et al., 2008). Onderzoek dient te erkennen dat duurzame competitieve voordelen ontstaan uit de complexiteit van resources en resourcebundels, en dat zowel interne factoren (bv. strategische oriëntaties) als externe factoren (bv. omgeving) hierin een rol spelen. Bovendien mag de tijdsafhankelijkheid van concurrentiële IM-configuraties niet langer genegeerd worden. Vandaar dat de onderzoeksvraag binnen deze studie niet is: "Welke individuele IM liggen aan de basis van competitieve starters?", maar wel: "Welke configuraties van IM, strategie, en omgeving leiden tot een duurzaam competitief voordeel; en zijn deze optimale configuraties cohortspecifiek?” De bijdrage van dit onderzoek is zowel theoretisch als methodologisch. Enerzijds werpen we licht op een configurationeel kader dat aan startende vennootschappen in Vlaanderen de kans biedt een competitief voordeel op te bouwen. Anderzijds maken we gebruik van de “Rule Ensembles” techniek die toelaat uiterst complexe datastructuren te modelleren. THEORETISCHE ACHTERGROND EN HYPOTHESES Conceptuele kaders betreffende IM-bundels en hun samenstelling zijn schaars. Black en Boal (1994) omschrijven aan de hand van de sociale netwerktheorie 22 theoretische IM-configuraties die een duurzaam competitief voordeel (DCV) kunnen onderbouwen. Ondanks de hoge theoretische waarde van deze studie ontbreekt voorlopig elke empirische validatie. Voorgaande onderzoeken beperken zich immers uitsluitend tot de competitiviteitsimpact van specifieke IM en/of IMrelaties. Hierbij worden IM als geïsoleerde elementen beschouwd, zonder
3
diepgewortelde relaties met andere IM in acht te nemen. Zo focussen Chandler en Hanks (1998) op de mate waarin financieel kapitaal menselijk kapitaal kan vervangen binnen KMO’s, en analyseren Brush en Chaganti (1999) enkele eenvoudige interacties tussen organisatiekapitaal en het menselijk kapitaal van de ondernemer. Bijkomend diepgaand onderzoek naar IM-bundels is dus gerechtvaardigd, niet in het minst omdat dergelijke IM-combinaties verondersteld worden de ontwikkeling van startende vennootschappen sterk te bepalen. Volgens Black en Boal (1994) zijn vier IM-combinaties mogelijk: IM kunnen elkaar compenseren, vervangen, versterken, of onderdrukken. De waarde van IM wordt dus gedeeltelijk bepaald door onderlinge verwantschappen met andere IM. Dergelijke relaties dragen bij tot de complexiteit van de middelenvoorraad waarop de startende vennootschap boogt, wat het idiosyncratische karakter van deze laatste aanscherpt (Black en Boal, 1994). Bovendien zijn IM-afhankelijkheden, en de bundels die hieruit ontstaan, causaal ambigue wat de identificatie van duurzame bedrijfsdeterminanten bemoeilijkt (Barney en Clark, 2007). Dergelijke causale ambiguïteit impliceert dat IM-bundels moeilijk te imiteren zijn, wat hun strategische waarde verder in de verf zet. Kortom, op basis van hun intrinsieke waarde, curiositeit, en ambiguïteit veronderstellen we dat IM-bundels, meer dan individuele IM, de basis uitmaken van het duurzaam competitief voordeel van startende vennootschappen (Barney, 1991): H1: De strategische waarde van IM situeert zich op bundelniveau, en niet op individueel niveau. Meer dan individuele IM zijn IM-bundels de ware determinanten van duurzame competitieve voordelen bij startende ondernemingen. Bij het opsporen van bedrijfstimulerende IM-bundels mogen we niet uit het oog verliezen dat geïsoleerde resources slechts in geringe mate bedrijfsprestaties (kunnen) onderbouwen. Immers, het type IM alsook de optimale samenstelling van IM-bundels verschilt naargelang de gehanteerde bedrijfsstrategie. Zo besluiten Chandler en Hanks (1994) dat innovatiestrategieën best bogen op creatieve en innovatieve medewerkers, terwijl kostenbesparende strategieën eerder baat hebben bij goedkope arbeidskrachten. Analoog stellen Wiklund en Shepherd (2003) dat proactieve bedrijfsstrategieën het meest succes oogsten op basis van kennisgerelateerde IM. Kortom, de creatie en realisatie van toegevoegde waarde in organisaties behoeft een fit tussen de aanwezige middelen en de vooropgestelde strategie. Hoewel RBV-onderzoek traditioneel veronderstelt dat strategiekeuze voortvloeit uit de voorradige resources, geldt deze causaliteit niet steeds voor startende vennootschappen (Newbert et al., 2007). Het bijeenbrengen van IM bij organisatie-opstart wordt immers op zijn beurt beïnvloed door de strategische oriëntaties van de oprichters (Sirmon en Hitt, 2003). Met andere
4
woorden, niettegenstaande strategie-implementatie bepaald wordt door de hoeveelheid beschikbare middelen, hoeft strategie-selectie niet noodzakelijk IMgedreven te zijn. Zo kan een concurrentiële strategie de snelle exploitatie van een marktopportuniteit inhouden zonder dat de hiervoor benodigde middelen onmiddellijk beschikbaar zijn (Sirmon et al., 2007). Omgekeerd kunnen unieke, moeilijk te imiteren resources de onderneming tot een specifieke strategie inspireren (bv. de ontdekking van een nieuwe productietechniek) (Newbert et al., 2007). Ongeacht de onderliggende causaliteit kunnen we op basis van voorgaand onderzoek veronderstellen dat er een wisselwerking bestaat tussen de in startende vennootschappen aanwezige IM en hun strategische keuzes: H2: De strategische koers van startende vennootschappen en hun IM zijn onderling afhankelijk. Synergetische effecten in termen van duurzame competitieve voordelen ontstaan wanneer IM (-bundels) in lijn liggen met de strategische keuzes van de organisatie. Barney en Clark (2007) beweren dat bedrijfsmiddelen alleen waardevol zijn wanneer ze ondernemingen toelaten om marktopportuniteiten te benutten of bedreigingen in de omgeving te neutraliseren. Ook Collis en Montgomery (1995) besluiten dat de waarde van bedrijfsmiddelen afhankelijk is van de omgeving waarin deze middelen worden aangewend. Met andere woorden, IM kunnen waardevol zijn in één sector en weinig kostbaar in een andere. Uit de industriële organisatieliteratuur blijkt dat bedrijfsomgevingen de strategische beslissingen van ondernemingen sterk conditioneren (Venkatraman en Camillus, 1984). Bovendien geloven onderzoekers binnen deze stroming ook in de omgekeerde relatie, namelijk dat organisaties hun omgeving kunnen beïnvloeden. Zo liggen innovatieve bedrijven vaak aan de basis van nieuwe nichemarkten (cf. Apple’s Ipod). Bovenop de hierboven aangehaalde wisselwerking tussen IM en strategie (cf. hypothese 2), mogen we er dus van uit gaan dat er een analoge wisselwerking bestaat tussen de in de onderneming voorradige IM, haar strategie, en haar omgeving (Sandberg en Hofer, 1987; Ward et al., 1996). Opnieuw kan de onderliggende causaliteit in diverse richtingen optreden. Wanneer bedrijven gedifferentieerde producten en diensten introduceren, creëren ze nieuwe markten. Daarnaast kunnen ze IM-bundels vergaren die aan omgevingsgebonden, strategische opportuniteiten tegemoetkomen. Hoe dan ook zal deze wisselwerking een invloed uitoefenen op de duurzame competitieve voordelen die startende vennootschappen nastreven. Zodus: H3: De omgeving, strategische koers, en IM van startende vennootschappen zijn onderling afhankelijk. Synergetische effecten in termen van duurzame
5
competitieve voordelen ontstaan wanneer IM (-bundels) in lijn liggen met de strategische keuzes en de omgeving van de organisatie. Startende vennootschappen op zoek naar een duurzaam competitief voordeel moeten dus hun IM, strategie, en omgeving op elkaar afstemmen. Dit is volledig in lijn met het configuratieperspectief waarbij bedrijven worden gepercipieerd als multivariate combinaties van interne en externe organisatie-elementen (Dess et al., 1993). Kenmerkend aan dit perspectief is dat het uitgaat van equifinaliteit, wat inhoudt dat een systeem eenzelfde eindtoestand kan bereiken vanuit diverse startposities en via verschillende paden (Gresov en Drazin, 1997). Concreet betekent dit voor deze studie dat startende vennootschappen er mogelijks in slagen duurzame competitieve voordelen op te bouwen aan de hand van diverse IM-bundels, strategische keuzes, en bedrijfsomgevingen. Meer nog, ook binnen eenzelfde omgeving zullen uiteenlopende IM-strategie-configuraties competitieve superioriteit teweegbrengen. Kortom: H4: Er bestaan verschillende IM-strategie-omgeving configuraties waarmee startende organisaties duurzame competitieve voordelen kunnen binnenrijven. Startende vennootschappen moeten vaak keuzes maken onder hoge onzekerheid. Deze onzekerheid maakt het moeilijk om de doeltreffendheid van beslissingen te beoordelen. Daarom zijn volgens de institutionele theorie starters vaak geneigd de keuzes van andere jonge bedrijven in hun omgeving te imiteren (DiMaggio en Powell, 1983). In een poging om hun beslissingen te legitimeren, zullen startende vennootschappen zichzelf benchmarken met soortgelijke organisaties. Dergelijk imitatiegedrag impliceert dat vennootschappen die in dezelfde periode tot stand komen, afhankelijk van hun omgeving, identieke IMstrategie-configuraties verkiezen (Lu, 2002). Aangezien omgevingsvariabelen sterk tijdsafhankelijk zijn, en dus variëren per generatie, vermoeden we dat de geprefereerde IM-strategie-configuraties eveneens cohortspecifiek zullen zijn: H5: Optimale IM-strategie-omgeving configuraties zijn vergelijkbaar binnen bedrijfscohorten, maar verschillend tussen cohorten. METHODOLOGIE Steekproeftrekking De data voor dit onderzoek is afkomstig uit de START-database. Deze database boogt op een tweejaarlijkse bevraging van startende vennootschappen in Vlaanderen. De organisaties die aan dit onderzoeksprogramma deelnemen zijn
6
tussen één en drie jaar oud, en beschikken over minimum één en maximum 49 werknemers. Dusver werden vier START-surveys georganiseerd (2003, 2005, 2007, 2009), waarbij 2679 (2003), 3172 (2005), 3251 (2007), en 3183 (2009) organisaties aangeschreven werden. Respectievelijk 512, 458, 301, en 259 van deze bedrijven bleken onbereikbaar. Van de resterende 10855 startende vennootschappen vulden er 637 (2003; 29,4%), 414 (2005; 15,3%), 525 (2007; 17,8%), en 448 (2009; 15,1%) de vragenlijst in (totaal: 2024). Dit stemt overeen met een gemiddeld responspercentage van 18,9%, wat in lijn ligt met vergelijkbare enquêtes in andere landen (Baron en Tang, 2011; Sousa et al., 2008). Merk op dat de studie van Vanhoutte et al. (2008) uitsluitend gebruik maakt van START 2003. Dit beperkt niet alleen het aantal respondenten (637), maar ook de statistische mogelijkheden (bv. equifinaliteit, cohortspecificiteit). Bovendien stijgt hierdoor het risico op conjunctuurbias, wat we in dit onderzoek trachten op te vangen door alle START-edities in rekening te brengen. Meetschalen Duurzaam competitief voordeel. Conform Zahra et al. (2000) bepalen we het al dan niet behalen van een duurzaam competitief voordeel aan de hand van volgende vier stappen: Ten eerste kiezen we voor een maatstaf die meerdere jaren overbrugt om ongewone conjunctuurgebeurtenissen te overbruggen. Analoog met voorgaand onderzoek baseren we ons op de prestatiegegevens van startende vennootschappen gedurende hun eerste (vijf) levensjaren. Ten tweede opteren we omwille van objectiviteitsredenen voor objectieve financiële informatie afkomstig uit een aparte database: Bel-first. De derde stap betreft de keuze van een doeltreffende maatstaf om ondernemingsprestaties weer te geven. Hierbij gaat onze voorkeur naar de Return On Assets (ROA). ROA vertegenwoordigt de winstgevendheid van ondernemingen ten opzichte van hun totale activa, en werpt als dusdanig licht op de bedrijfsefficiëntie en -effectiviteit. Finaal dienen we deze individuele ROA-informatie per vennootschap om te vormen tot één vergelijkbare competitiviteitsindicator. Hiertoe berekenden we eerst de gemiddelde jaarlijkse ROA per industrietak (op basis van NACE-codes). Daarna ontwikkelden we per starter en per jaar een dummyvariabele die aantoont of de ROA van de vennootschap het corresponderende sectorgemiddelde overstijgt. Alleen ondernemingen die er in slagen om hun sectorgemiddelde gedurende vijf opeenvolgende jaren te overtreffen (= vier jaar voor bedrijven in START 2009) werden als duurzaam competitieve ondernemingen beschouwd. Het resultaat van bovenstaande analyse is dat 522 bedrijven binnen de START-database als duurzaam competitief (25,7%) worden erkend.
7
Initiële middelen. Conform het onderzoek van Vanhoutte et al. (2008) houden we rekening met vier IM-categorieën: menselijk kapitaal, sociaal kapitaal, financieel kapitaal, en organisatorisch kapitaal. Onze onderzoeksopzet omvat evenwel meer maatstaven per categorie dan dat van Vanhoutte et al. (2008) (zie Tabel 1). Als menselijk kapitaal beschouwen we het geheel aan capaciteiten, kennis, vaardigheden, en ervaring van zowel de werknemers als de eigenaars van de vennootschap, evenals hun vermogen om deze kennis, vaardigheden, en ervaring aan te scherpen (Dess en Lumpkin, 2001). Ireland et al. (2003) stellen dat menselijk kapitaal in ondernemingen onontbeerlijk is om tot competitieve acties te komen. Sociaal kapitaal verwijst dan weer naar het vermogen om voordeel te halen uit sociale structuren, netwerken, en lidmaatschappen (Davidsson en Honig, 2003). Typische voorbeelden van sociaal kapitaal zijn een geprivilegieerde toegang tot financieel kapitaal, kritische kennis, en ontluikende marktopportuniteiten (Inkpen en Tsang, 2005). Omdat startende vennootschappen gemiddeld genomen over een beperkte hoeveelheid middelen beschikken, vormt hun sociaal kapitaal een belangrijk kanaal om eventuele schaarstes te compenseren. Een derde IM-categorie betreft financieel kapitaal, zijnde alle monetaire activa binnen de onderneming (Dollinger, 2002). Financiële middelen zijn cruciale katalysatoren die toelaten om andere middelen te verwerven die de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten bevorderen (Ireland et al., 2003). De laatste IM-categorie omvat het organisatorisch kapitaal. Dit zijn alle processen, systemen, routines, en gedragingen waarmee bedrijfsstrategieën worden geïmplementeerd (Chrisman et al., 1998), zoals managementcontrolesystemen, HRM-programma’s, rapportagestructuren, en planningsystemen (Barney en Clark, 2007). Strategie. Net als bij IM proberen we de strategische keuzes van startende vennootschappen vanuit diverse invalshoeken te bepalen. Enerzijds werpen we aan de hand van 20 stellingen licht op de volgende vijf strategische dimensies: analytische besluitvorming, belang marktaandeel, innovativiteit, technologische oriëntatie, en responsiviteit (Durand en Coeurderoy, 2001; Liao et al., 2003.). Een factoranalyse op basis van deze stellingen produceerde volgende factoren: "STRAT_Analyse", "STRAT_Markt", "STRAT_Inno", "STRAT_Tech" en "STRAT_Respons". Een gedetailleerde beschrijving van deze variabelen is terug te vinden in Tabel 1. Itembeschrijvingen en factorladingen zijn dan weer opgenomen in Appendix. Anderzijds maken we gebruik van enkele dummyvariabelen die aanduiden of de vennootschap (1) actief groei nastreeft ("STRAT_Groei"), (2) reeds nieuwe producten/diensten heeft ontwikkeld ("P/S_Ontw"), en/of (3) verbeteringen aan bestaande producten/diensten heeft aangebracht ("P/S_Verb"). Ook houden we rekening met de mate waarin
8
bedrijven bereid zijn hun producten/diensten aan te passen aan de wensen van hun klanten ("P/S_Individueel", "P/S_Standaard"). Omgeving. Aangezien de vennootschappen in onze steekproef tot diverse industrieën behoren, elk met hun specifieke regels en wetmatigheden, introduceren we de organisatiesector als omgevingsvariabele. Hiervoor beroepen we ons op de NACE-code van de vennootschap (cf. Bel-first). Daarnaast bepalen we op basis van de binnenlandse en buitenlandse inkomsten het internationale karakter van de onderneming ("OMG_Regio_Binnen", "OMG_Regio_Buiten"), en analyseren we de hoeveelheid concurrentie die ze ondervinden vanwege binnenlandse en buitenlandse organisaties ("OMG_Comp_Binnen", "OMG_Comp_Buiten"). Tot slot vroegen we elk van de bedrijfseigenaars naar het percentage B2B -en B2C-activiteiten van hun vennootschap ("OMG_B2C"; "OMG_B2B"). Analysetechniek Wanneer het aantal variabelen en hun onderlinge afhankelijkheden dusdanig toeneemt dat het a priori definiëren van ideale combinaties bijna onmogelijk wordt, dringt een empirische data-exploratie zich op (Short et al., 2008). Vandaar dat we bij onze zoektocht naar optimale IM-strategie-omgeving typologieën een inductieve aanpak verkiezen. Algemeen wordt een onderscheid gemaakt tussen parametrische en niet-parametrische inductieve technieken. Bij parametrische analyses wordt de invloed van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele verwacht een vooraf gedefinieerd patroon te volgen. Bij nietparametrische modellen is dit niet het geval, wat de identificatie van diepgewortelde, niet-lineaire verbanden sterk vereenvoudigt. Ten opzichte van meer traditionele technieken (bv. regressies, clusteranalyses) zijn nietparametrische analyses beter geschikt voor configuratie-onderzoek. Zo laten ze diverse succespaden toe, wat in lijn ligt met het eerdergenoemde equifinaliteitsconcept. Bijgevolg kan één optimale configuratie uit één IM bestaan, terwijl een andere verankerd (mogelijks) zit in een combinatie van vijf IM-bundels.
9
Een populaire non-parametrische methode om interactie-effecten op te sporen zijn classificatiebomen. Een classificatieboom is een beslissingsmodel opgebouwd uit “knopen” en “bladeren”. Elke knoop vertegenwoordigt een voorwaarde die de dataset in twee of meer groepen splitst. Elk van deze groepen kan verder worden opgedeeld door middel van bijkomende knopen, tot er een blad is bereikt en een eindtoestand gedefinieerd wordt (Rokach en Maimon, 2005). Dit proces resulteert in een aantal unieke paden of beslissingsregels die aangeven hoe variabelen gecombineerd kunnen worden tot een specifiek eindresultaat (bv. het bereiken van een duurzaam competitief voordeel). Hoewel veelvuldig toegepast in academisch onderzoek (bv. Vanhoutte et al., 2008), en geprezen omwille van zijn eenvoud, wordt deze classificatietechniek alsmaar meer bekritiseerd. Beslissingsbomen blijken immers inherent instabiel. Kleine wijzigingen in de trainingsdata kunnen grote verschillen in de boomstructuur teweegbrengen, wat de ontwikkeling van theoretische kaders afremt. Ook vereisen classificatiebomen nogal wat naverwerking om een generaliseerbaar model te bekomen en kunnen ze moeilijk overweg met (quasi-) lineaire relaties, wat door Vanhoutte et al. (2008) wordt bevestigd. Op basis van bovenstaande argumenten opteren we in deze studie voor een semi-parametrische methode die handig op de sterktes van classificatiebomen inspeelt, terwijl het de zwaktes omzeilt: Rule Ensembles (Friedman en Popescu, 2005). Net zoals andere semi-parametrische technieken genereert Rule Ensembles enkele beslissingsbomen. Vervolgens wordt voor elk knooppunt binnen elke boom een regel geformuleerd die het pad beschrijft om tot dit knooppunt te komen. Daarna worden al deze regels als variabelen in een regressie opgenomen. Dit produceert regelcoëfficiënten die aantonen of een specifieke variabelencombinatie al dan niet significant bijdraagt tot een vooraf bepaald eindresultaat. Tabel 2 vergelijkt de voorspellende kracht van de Rule Ensembles techniek met die van andere populaire algoritmes, waaronder de bovengenoemde classificatiebomen (C4.5). Hierbij valt op dat de Rule Ensembles techniek ofwel het beste presteert ofwel zeer concurrerend is ten opzichte van de overige algoritmes. RESULTATEN De resultaten van de Rule Ensembles analyse worden samengevat in tabellen 3 en 4. Tabel 3 geeft een lijst van alle regels of rules die een significante invloed uitoefenen op het vermogen van startende vennootschappen in Vlaanderen om een duurzaam competitief voordeel op te bouwen. Naast bètacoëfficiënten omvat deze tabel ook informatie aangaande regelaanhang en regelbelang. Aanhang meet het percentage starters dat van een bepaalde regel gebruik maakt. Belang vertegenwoordigt de invloed van de gestandaardiseerde regelparameter, waarbij
10
de meest invloedrijke regel de waarde 100 krijgt en de waarde van de overige rules in relatieve termen wordt uitgedrukt. Elke regel kan één of meerdere variabelen omvatten. We leren uit Tabel 3 dat regels 2, 4, 6, 7, 8 en 10 allen bogen op één IM, terwijl de overige regels betrekking hebben op meerdere IM. De grafische weergave van het aantal gehanteerde regels per vennootschap (Figuur 1) toont echter aan dat 94,77% van de startende vennootschappen in onze steekproef twee of meer regels nodig heeft vooraleer een duurzaam competitief voordeel wordt bereikt. Dit bevestigt Hypothese 1, waarbij het belang van IM op bundelniveau wordt verondersteld. Op basis van Hypothese 2 verwachten we dat synergetische effecten ontstaan wanneer IM-bundels in lijn liggen met de strategische keuzes van de vennootschap. Eenzelfde veronderstelling vormt het bestek van Hypothese 3, waarbij uitgegaan wordt van wederzijdse contingentie-effecten tussen IM, strategie, en de bedrijfsomgeving. Uit Tabel 3 blijkt dat zowel strategieindicatoren als omgevingsvariabelen het competitieve voordeel van startende bedrijven significant beïnvloeden. Bovendien leren we uit Figuur 3 dat interacties tussen IM onderling ondergeschikt zijn aan interacties tussen IM en strategie –of omgevingsvariabelen. Finaal volgt uit Tabel 4 dat de sectorvariabele alsook enkele strategie-indicatoren ("STRAT_Analyse", "STRAT_Markt") tot de belangrijkste variabelen binnen onze dataset behoren. Dit wijst op een onderlinge wisselwerking tussen de aanwezige IM, strategie, en de omgeving, conform Hypotheses 2 en 3. Hypothese 4 stelde dat er verschillende optimale configuraties bestaan waarmee startende vennootschappen een duurzaam competitief voordeel kunnen bereiken (= equifinaliteit). Hypothese 5 voegde hieraan toe dat zulke ideale configuraties cohortspecifiek zijn, wat inhoudt dat optimale configuraties voor één generatie bedrijven niet per se optimaal hoeven te zijn voor een andere generatie. Tabel 3 en Figuur 1 bewijzen het bestaan van verschillende optimale configuraties. Zeven van de vastgestelde regels en hun onderlinge regelcombinaties dragen bij tot een duurzaam competitief voordeel. Daarnaast leren we uit Tabel 3 dat regels 2 en 3 sterk beïnvloed worden door de STARTeditie en dus tijdsafhankelijk zijn. Echter, de negatieve coëfficiënt van beide regels (β = -0,42; -0,37) impliceert dat de editievariabele vooral inferieure bedrijfsprestaties aanduidt en maar weinig voorspellende kracht heeft wat betreft optimale configuraties. We vinden dus enkel bevestiging voor Hypothese 4, niet voor Hypothese 5.
11
DISCUSSIE In deze studie werpen we via exploratief configuratie-onderzoek licht op de relatie tussen IM en de bedrijfsprestaties van startende vennootschappen. Aan de hand van Rule Ensembles analyseerden we vier opeenvolgende START-edities op zoek naar determinanten van duurzame competitieve bedrijfsvoordelen. Onze resultaten bevestigen het belang van IM-bundels, het bestaan van performantieequifinaliteit, de multivariate fit tussen IM, strategie, en omgeving, en de tijdsonafhankelijkheid van optimale typologieën. In wat volgt gaan we dieper in op enkele van deze bevindingen. Een eerste belangrijke vaststelling betreft het vinden van empirische evidentie inzake equifinaliteit van duurzame competitieve voordelen bij startende ondernemingen. Startende vennootschappen in Vlaanderen slagen er blijkbaar in om via diverse paden en vanuit verschillende startposities een duurzaam competitief voordeel op te bouwen. Deze bevinding sluit aan bij het onderzoek van Vanhoutte et al. (2008) waarin equifinaliteit eveneens opduikt. Echter, de beslissingsbomen van Vanhoutte et al. (2008) onderschrijven vooral equifinaliteit in termen van inferieure bedrijfsprestaties. Daarentegen biedt de huidige studie meer evidentie voor equifinaliteit inzake duurzame, superieure performantie. Tabel 3 toont aan dat van de elf discriminerende regels er zeven de realisatie van een duurzaam competitief voordeel bevorderen. Bovendien blijkt uit Figuur 3 dat regels 1 tot en met 3, die gekenmerkt worden door negatieve coëfficiënten, significant meer aanhang genieten bij weinig competitieve bedrijven. Een tweede belangrijke vaststelling is van methodologische aard. Via Rules Ensembles kunnen we de complexiteit van configuratiesystemen definitief doorgronden en zodoende de traditionele black box aanpak binnen deze onderzoekstak doorbreken (Ward et al., 1996). Deze techniek is in staat om diepgewortelde causale relaties tussen systeemelementen op te sporen wat een ingewikkelde RBV-modellering mogelijk maakt. Dit zal ten koste gaan van meer universalistische modellen, waarbij IM gepromoot worden ongeacht de bedrijfsstrategie en/of omgeving. Met andere woorden, dankzij Rules Ensembles zullen traditionele "checklists-van-noodzakelijke-IM" aan populariteit inboeten. Dit is vooral goed nieuws voor startende ondernemingen. Omwille van hun beperkte reserves dienen starters immers elke investering goed te overwegen. Hierdoor slagen ze er vaak niet in om aan bovenstaande standaardlijsten van aante-verwerven-IM te voldoen. Kleine, flexibele bedrijven zijn echter een stuk behendiger dan hun gevestigde collega’s in het uitbuiten van omgevingsveranderingen (Bamford et al., 2004; Liao et al., 2003). Competitief succes voor starters schuilt dan ook regelmatig in een snelle afstemming van hun activiteiten op de omgeving, wat via Rules Ensembles adequaat geanalyseerd kan worden.
12
Ten derde maakt 95% van de competitieve vennootschappen in onze studie gebruik van meerdere discriminerende regels. Gegeven dat elke regel minstens één IM omvat, kunnen we het strategisch belang van IM-bundels onderschrijven. Meer dan individuele middelen zijn IM-combinaties de ware determinanten van duurzame competitieve voordelen van startende vennootschappen in Vlaanderen. Bovendien is het niet onlogisch dat de resterende 5% aan succesvolle starters eveneens profiteren van diverse, doch niet in deze studie opgenomen, IM. Bijkomstig onderzoek is hier aangeraden. Op basis van Tabel 4 kunnen we niet besluiten dat duurzame competitieve configuraties cohortspecifiek zijn. Niettegenstaande de editievariabele sterk discriminerend is (Tabel 4), en een grote synergetische invloed uitoefent (Figuur 2), blijft tijdsafhankelijkheid beperkt tot inferieure bedrijfsprestaties. Immers, de discriminerende regels waar de editievariabele deel van uit maakt worden allen gekenmerkt door negatieve coëfficiënten (Tabel 3). Performantie bevorderende regels, daarentegen, blijken weinig tot niet tijdsafhankelijk. Finaal werpen we een blik op de belangrijkste IM die startende vennootschappen toelaten een duurzaam competitief voordeel op te bouwen. Tabel 4 toont aan dat de meest discriminerende IM quasi allen behoren tot de categorie menselijk kapitaal ("MK_Wn_Vertrokken", "MK_Wn_HoogOpl", "MK_Wn", "OK_HRM"). Meer nog, deze variabelen zijn kennisgerelateerd, wat het belang van informatie in Vlaamse bedrijfsmiddens nog maar eens in de verf zet. Toch zijn deze variabelen niet eenzijdig positief voor de ontwikkeling van de startende onderneming. Afhankelijk van de regel kunnen hoge IM-waardes de competitieve ontwikkeling van de Vlaamse starter belemmeren (bv. rule 3), terwijl lage IM-waardes competitiviteit kunnen stimuleren (bv. rules 6 en 9). Merk op dat dergelijke curvilineaire verbanden tussen kenniselementen en performantie reeds eerder gesuggereerd werden (bv. Davidsson en Honig, 2003). Als één van de eerste in zijn soort heeft deze studie enkele belangrijke implicaties voor theoretici en bedrijfsmensen. Wat theorie betreft bevestigen onze resultaten de noodzaak aan de verdere ontwikkeling van configuratiedenken. Dusver is er te weinig aandacht besteed aan hoe multivariate combinaties bedrijven toelaten bepaalde ondernemerschapsdoelstellingen te bereiken. Dit is niet in het minst te wijten aan de complexiteit van deze systeemconfiguraties. De huidige generatie analysetechnieken laat echter toe om binnen grote datasets ideale typologieën op te sporen, wat een doorgedreven theoretisering mogelijk maakt. REFERENTIES Bamford, CE, Dean, TJ, & Douglas, EJ 2004, ‘The temporal nature of growth determinants in new bank foundings: implications for new venture research’,
13
Journal of Business Venturing, vol. 19, no. 6, pp. 899-919. Barney, JB 1991, ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, Journal of Management, vol. 17, no. 1, pp. 99-120. Barney, JB & Clark, DB 2007, Resource-based theory: creating and sustaining competitive advantage, Oxford University Press, New York. Barney, JB, Wright, M, & Ketchen, DJ 2001, ‘The resource-based view of the firm: Ten years after 1991’, Journal of Management, vol. 27, no. 6, pp. 625-641. Black, JA & Boal, KB 1994 ‘Strategic resources: Traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage’, Strategic Management Journal, vol. 15, summer 1994, pp. 131-148. Bogner, WC & Bansal, P 2007, ‘Knowledge management as the basis of sustained high performance’, Journal of Management Studies, vol. 44, no. 1, pp. 165-188. Bruno, AV, Leidecker, JK, & Harder, JW 1987, ‘Why Firms Fail’, Business Horizons, vol. 30, no. 2, pp. 50-58. Brush, CG & Chaganti, R 1999, ‘Businesses without glamour? An analysis of resources on performance by size and age in small service and retail firms’, Journal of Business Venturing, vol. 14, no. 3, pp. 223-258. Brush, CG, Greene, PG, & Hart, M 2001, ‘From initial idea to unique advantage: the entrepreneurial challenge of constructing a resource base’, Academy of Management Executive, vol. 15, no. 1, pp. 64-80. Bruton, GD & Rubanik, Y 2002, ‘Resources of the firm, Russian high-technology startups, and firm growth’, Journal of Business Venturing, vol. 17, no. 6, pp. 553-576. Brüderl, J, Preisendörfer, P, & Ziegler, R 1992, ‘Survival chances of newly founded business organizations’, American Sociological Review, vol. 57, no. 2, pp. 227-242. Chandler, GN & Hanks, SH 1994, ‘Market attractiveness, resource-based capabilities, venture strategies, and venture performance’, Journal of Business Venturing, vol. 9, no. 4, pp. 331-349. Chandler, GN & Hanks, SH 1998, ‘An examination of the substitutability of founders human and financial capital in emerging business ventures’, Journal of Business Venturing, vol. 13, no. 5 pp. 353-369. Chandler, GN & Lyon, DW 2009, ‘Involvement in knowledge-acquisition activities by venture team members and venture performance’, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 33, no. 3, pp. 571-592. Chrisman, JJ, Bauerschmidt, A, & Hofer, CW 1998, ‘The determinants of new venture performance: An extended model’, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 23, no. 1, pp. 5-30. Chrisman, JJ & McMullan, E 2004. ‘Outsider assistance as a knowledge resource for new venture survival’, Journal of Small Business Management, vol. 42, no.
14
3, pp. 229-244. Collis, DJ & Montgomery, CA 1995, ‘Competing on Resources: Strategy in the 1990s’, Harvard Business Review, vol. 73, no. 2, pp. 118-128. Curado, C & Bontis, N 2006, ‘The knowledge-based view of the firm and its theoretical precursor’, International Journal of Learning and Intellectual Capital, vol. 3, no. 4, pp. 367-381. Dahlqvist, J, Davidsson, P, & Wiklund, J 2000, ‘Initial conditions as predictors of new venture performance: A replication and extension on the Cooper et al. study’, Enterprise and Innovation Management Studies, vol. 1, no. 1, pp. 1-17. Davidsson, P & Honig, B 2003, ‘The role of social and human capital among nascent entrepreneurs’, Journal of Business Venturing, vol. 18, no. 3, pp. 301331. Dess, GG & Lumpkin, GT 2001, ‘Emerging issues in strategy process research’, in MA Hitt, RE Freeman & JS Harrison (Eds.), The blackwell handbook of strategic management, Blackwell Publishers, Malden, pp. 3-34. Dess, GG, Newport, S, & Rasheed, AMA 1993, ‘Configuration research in strategic management: key issues and suggestions’, Journal of Management, vol. 19, no. 4, pp. 775-795. Dimaggio, PJ & Powell, WW, 1983, ‘The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields’. American Sociological Review, vol. 48, no. 1, pp. 147-160. Dollinger, MJ 2002. Entrepreneurship: Strategies and resources. Prentice Hall, Upper Saddle River. Doty, DH & Glick, WH 1994, ‘Typologies as a unique form of theory building: Toward improved understanding and modeling’, Academy of Management Review, vol. 19, no. 2, pp. 230-251. Durand, R & Coeurderoy, R 2001, ‘Age, order of entry, strategic orientation, and organizational performance’, Journal of Business Venturing, vol. 16, no. 5, pp. 471-494. Fiss, PC 2007, ‘A set-theoretic approach to organizational configurations’, Academy of Management review, vol. 32, no. 4, pp. 1180-1198. Friedman, JH & Popescu, BE 2005, ‘Predictive learning via Eule Ensembles’, The Annals of Applied Statistics, vol. 2, no. 3, pp. 916-954. Gresov, C & Drazin, R 1997, ‘Equifinality: functional equivalence in organization design’, Academy of Management Review, vol. 22, no. 2, pp. 403-428.
15
Inkpen, AC & Tsang, EWK 2005, ‘Social capital, networks, and knowledge transfer’, Academy of Management Review, vol. 30, no. 1, pp. 146-165. Ireland, RD, Hitt, MA, & Sirmon, DG 2003, ‘A model of strategic entrepreneurship: The construct and its dimensions’, Journal of Management, vol. 29, no. 6, pp. 963-989. Jensen, MC & Meckling, WH 1976, ‘Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and ownership structure’, Journal of Financial Economics, vol. 3, no. 4, pp. 305-360. Lichtenthaler, U 2009, ‘Absorptive capacity, environmental turbulence, and the complementarity of organizational learning processes’, Academy of Management Journal, vol. 52, no. 4, pp. 822-846. Liao, J, Welsch, H, & Stoica, M 2003, ‘Organizational absorptive capacity and responsiveness: An empirical investigation of growth-oriented SMEs’, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 28, no. 1, pp. 63-85. Lu, JW, 2002, ‘Intra- and inter-organizational imitative behavior: Institutional influences on Japanese firms' entry mode choice’, Journal of International Business Studies, vol. 33, no. 1, pp. 19-37. Matusik, SF & Hill, CW 1998, ‘The utilization of contingent work, knowledge creation, and competitive advantage’, Academy of Management Review, vol. 23, no. 4, pp. 680-697. McKelvie, A & Davidsson, P 2009, ‘From resource base to dynamic capabilities: An investigation of new firms’, British Journal of Management, vol. 20, no. s1, pp. s63-s80. Nicholls-Nixon, C, Cooper, AC, & Woo, CY 2000, ‘Strategic experimentation: Understanding change and performance in new ventures’, Journal of Business Venturing, vol. 15, no. 5, pp. 493-521. Newbert, SL, Kirchhoff, BA, & Walsh, ST 2007, ‘Defining the relationship among founding resources, strategies, and performance in technology-intensive new ventures: Evidence from the semiconductor silicon industry’, Journal of Small Business Management, vol. 45, no. 4, pp. 438-466. Quinlan, JR 1993, C4.5 programs for machine learning, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco. Rauch, A, Frese, M, & Utsch, A 2005, ‘Effects of human capital and long-term human resources development and utilization on employment growth of smallscale businesses: a causal analysis’ Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 29, no. 6, pp. 681-698. Rihoux, B & Ragin, CC 2009, Configurational Comparative Methods, Sage Publications, Thousand Oaks. Rothaermel, FT & Thursby, M 2005, ‘University-incubator firm knowledge flows: assessing their impact on incubator firm performance’, Research Policy, vol. 34, no. 3, pp. 305-320.
16
Sandberg, WR & Hofer, CW 1987, ‘Improving new venture performance: The role of strategy, industry structure, and the entrepreneur’, Journal of Business Venturing, vol. 2, no. 1, pp. 5-28. Sapienza, HJ & Gupta, AK 1994, ‘Impact of agency risks and task uncertainty on venture capitalist-CEO interaction’, Academy of Management Journal, vol. 37, no. 6, pp. 1618-1632. Short, JC, Payne, GT, & Ketchen Jr, DJ 2008, ‘Research on organizational configurations: Past accomplishments and future challenges’, Journal of Management, vol. 34, no. 6, pp. 1053-1079. Sirmon, DG & Hitt, MA 2003, ‘Managing resources: linking unique resources, management, and wealth creation in family firms’, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 27, no. 4, pp. 339-358. Sirmon, DG, Hitt, MA, & Ireland, RD 2007, ‘Managing firm resources in dynamic environments to create value: Looking inside the black box’, Academy of Management Review, vol. 32, no. 1, pp. 273-292. Vanhoutte, C, Maes, J, & Sels, L 2008, ‘Het belang van bedrijfsmiddelen in een ander perspectief’, in L Sels, J Debrulle & J Maes (Eds.), Ondernemend Vlaanderen: Startende ondernemingen onder de loep, Roularta Books, Roeselare, pp. 220-239. Venkatraman, N & Camillus, JC 1984, ‘Exploring the concept of 'fit' in strategic management’, Academy of Management Review, vol. 9, no. 3, pp. 512-523. Ward, PT, Bickford, DJ, & Leong, GK 1996, ‘Configurations of manufacturing strategy, business strategy, environment and structure’, Journal of Management, vol. 22, no. 4, pp. 597-626. Watson, J 2007, ‘Modeling the relationship between networking and firm performance’, Journal of Business Venturing, vol. 22, no.6, pp. 852-874. West, GP & Noel, TW 2009, ‘The impact of knowledge resources on new venture performance’, Journal of Small Business Management, vol. 47, no.1, pp. 1-22. Wiklund, J & Shepherd, DA 2005, ‘Entrepreneurial orientation and small business performance: A configurational approach’, Journal of Business Venturing, vol. 20, no.1, pp. 71-97. Wiklund, J & Shepherd, DA 2003, ‘Knowledge-based resources, entrepreneurial orientation, and the performance of small and medium-sized businesses’, Strategic Management Journal, vol. 24, no. 13, pp. 1307-1314. Zahra, SA, Ireland, RD, & Hitt, MA 2000, ‘International expansion by new venture firms: International diversity, model of market entry, technological learning, and performance’, Academy of Management Journal, vol. 43, no. 5, pp. 925-950.
17
APPENDIX Cronbach’s alphas STRATEGIE Analyse Markt Inno Tech Respons
We zoeken constant nieuwe marktopportuniteiten die gerelateerd zijn aan onze huidige activiteiten. We leggen sterk de nadruk op onderzoek en ontwikkeling om onze toekomstige concurrentiepositie veilig te stellen. Het opsporen van algemene trends in de bedrijfsomgeving is in onze vennootschap een courante praktijk. Bij kritieke bedrijfsproblemen of uitdagingen ontwikkelen we doorgaans ‘wat als’ (‘what if’) analyses en scenario’s. We verlagen vaak onze prijzen om ons marktaandeel te vergroten. We zetten onze prijzen vaak onder die van onze concurrenten. Het is voor onze concurrenten moeilijk om onze producten/ diensten na te bootsen. Het is voor onze concurrenten niet gemakkelijk om onze manier van werken (productieproces) na te bootsen. Onze producten/diensten zijn uniek in vergelijking met die van onze voornaamste concurrenten. Onze vennootschap kan zich zonder veel moeilijkheden onderscheiden van haar voornaamste concurrenten. Onze vennootschap beoogt het ontwikkelen van nieuwe of geavanceerde technologieën of processen. Onze vennootschap maakt gebruik van nieuwe of geavanceerde technologieën of processen. Onze vennootschap speelt het gebruik van nieuwe of geavanceerde technologieën of processen uit als troef ten aanzien van de klanten. Wanneer er iets belangrijks gebeurt met één van onze klanten of op onze markt, dan worden alle werknemers daar snel van op de hoogte gebracht. Indien een belangrijke concurrent een intensieve campagne opstart gericht op onze klanten, dan reageren we onmiddellijk. Wanneer blijkt dat klanten van ons verwachten dat we een product of dienst aanpassen, dan zijn we in staat daar op een gecoördineerde wijze op in te gaan. We peilen bij de eindgebruikers minstens één maal per jaar naar de kwaliteit van onze producten/diensten. De activiteiten van al onze bedrijfsdomeinen zijn onderling goed gecoördineerd. Wij peilen bij de eindgebruikers op regelmatige basis naar de klantentevredenheid. N Cronbach’s alpha
,687
,252
,071
,105
,102
,615
,027
,085
,370
,099
,733
,030
,120
,112
,085
,593
-,002
,046
,164
,194
,159 ,061 ,065
,830 ,849 ,017
-,054 ,045 ,782
,076 ,010 ,208
-,029 ,019 ,031
,082
-,089
,643
-,073
-,103
,110
,105
,688
,389
,061
,052
,021
,668
,143
,251
,257
,061
,201
,742
,017
,135
-,002
,106
,837
,116
,161
,045
,159
,847
,099
,345
,070
,043
-,056
,542
,367
,252
,017
-,024
,461
,212
-,052
,051
,103
,615
,094
,023
,021
,163
,724
,088 -,126
-,093 ,045
,064 -,009
-,017 ,091
,547 ,680
.71
.67
.70
.84
.71
Extractiemethode: Principal Components Analysis, Promax rotatie; Factoren werden berekend op basis van de formule: F = ((S - V) / ((V • W) - V)) x 100 waarbij S verwijst naar de som van alle beginwaarden (voor transformatie), V naar het aantal variabelen, en W naar het aantal schaalpunten.
18
Tabel 1: Variabelen opgenomen in de analyse Variabele Tijd Editie Menselijk kapitaal MK_Managers MK_Man_Leeftijd MK_Man_Opl MK_Man_Ind_Erv. MK_Man_Mgm_Erv MK_Wn MK_Wn_LaagOpl MK_Wn_GemOpl MK_Wn_HoogOpl MK_Wn_Vertrokken Sociaal kapitaal SK_Advies SK_Advies _Groepen SK_Advies_Kwal
SK_Allianties
SK_Allianties_Verb SK_Allianties_Ontw Financieel kapitaal FK_Initieel FK_Initieel_Man FK_Netwerk FK _Verbindend FK _Overbruggend FK_Eigen_Man FK_Eigen_Intern (FK_Eigen_Extern) Organizationeel kapitaal OK_Oprichter OK_Doorstarter OK_Bedrijfsplan OK_HRM OK_Klanten Strategie (zie Appendix) STRAT_Analyse STRAT_Markt STRAT_Inno STRAT_Tech STRAT_Respons STRAT_Groei P/S_Individueel (P/S_Standaard)
Beschrijving Jaar van de START survey [2003, 2005, 2007, 2009] Aantal managers/oprichters verantwoordelijk voor het dagelijks beleid van de vennootschap Gemiddelde leeftijd van de managers/oprichters Gemiddeld opleidingsniveau van de managers/oprichters, gaande van 1 tot 5 [1 = basisonderwijs; 2 = middelbaar onderwijs; 3 = professionele bachelor; 4 = master aan een hogeschool; 5 = universitaire opleiding] Gemiddelde sectorervaring van de managers/oprichters in sector van de vennootschap [jaar] Gemiddelde managementervaring van de managers/oprichters [jaar] Aantal werknemers [op het moment van de survey] Aantal lager opgeleide werknemers [maximaal diploma: basisonderwijs] Aantal gemiddeld opgeleide werknemers [diploma: middelbaar onderwijs] Aantal hoger opgeleide werknemers [diploma: hogeschool of universiteit] Aantal werknemers dat de vennootschap heeft verlaten sinds opstart Samengestelde index op basis van het aantal (externe) bedrijfsadviseurs dat werd gecontacteerd en de kwaliteit van hun advies, gaande van 0 tot 320 Index op basis van het aantal (externe) bedrijfsadviseurs dat werd gecontacteerd, gaande van 0 tot 8 [boekhouders, advocaten, consultants, banken, werkgeversorganisaties, overheid, vakbonden, en sectorale belangenorganisaties] Index op basis van de kwaliteit van het advies dat verleend werd door (externe) bedrijfsadviseurs, gaande van 0 tot 40 Samengestelde index op basis van het aantal professionele partners dat samen met de vennootschap de huidige producten/diensten heeft verbeterd en/of nieuwe producten/diensten heeft ontwikkeld, gaande van 0 tot 14 [leveranciers, klanten, R&D organisaties, concurrenten, andere organisaties, universiteiten of andere non-profit bedrijven, en overheid] Index op basis van het aantal professionele partners dat samen met de vennootschap de huidige producten/diensten heeft verbeterd, gaande van 0 tot 7 Index op basis van het aantal professionele partners dat samen met de vennootschap nieuwe producten/diensten heeft ontwikkeld, gaande van 0 tot 7 Hoeveelheid financieel kapitaal beschikbaar bij opstart [Euro] Hoeveelheid financieel kapitaal ter beschikking gesteld door de managers/oprichters Hoeveelheid financieel kapitaal ter beschikking gesteld door het netwerk van de vennootschap [verbindend en overbruggend sociaal kapitaal] Hoeveelheid financieel kapitaal ter beschikking gesteld door familie en vrienden Hoeveelheid financieel kapitaal ter beschikking gesteld door professionele contacten [lidmaatschappen, sectororganisaties, investeringsfondsen, etc.] Hoeveelheid eigen vermogen ter beschikking gesteld door de managers/oprichters Hoeveelheid eigen vermogen ter beschikking gesteld door interne stakeholders [management/oprichters, board, werknemers] (Hoeveelheid eigen vermogen ter beschikking gesteld door externe stakeholders) [banken, VCs, fondsen, overheid, andere organisaties, en private investeerders] Hoedanigheid van de oprichter [onafhankelijke individu(en), SME, en gevestigde organisaties] Hoedanigheid van de vennootschap [opstarter/doorstarter] Type bedrijfsplan [geen plan, wettelijk vereist plan, uitgebreid plan] Index op basis van het aantal geïmplementeerde HR-praktijken, gaande van 0 tot 12 [bv. training en opleiding, evaluatie, competentieverloning, etc.] Aantal klanten [categorische variabele: 1, 2-3, 4-10, >10] Factor die weergeeft hoe weloverwogen strategische beslissingen zijn binnen de vennootschap (4 stellingen, 5-punten Likert scale [1= totaal oneens; 5 = totaal eens]) Factor die weergeeft in welke mate strategische beslissingen gericht zijn op het verwerven van marktaandeel (4 stellingen, 5-punten Likert scale [1= totaal oneens; 5 = totaal eens]) Factor die weergeeft in welke mate het competitief voordeel van de vennootschap boogt op innovaties (4 stellingen, 5-punten Likert scale [1= totaal oneens; 5 = totaal eens]) Factor die weergeeft in welke mate het competitief voordeel van de vennootschap technologisch onderbouwt is (3 stellingen, 5-punten Likert scale [1= totaal oneens; 5 = totaal eens]) Factor die weergeeft in welke mate de vennootschap adequaat kan reageren op de acties van concurrenten (5 stellingen, 5-punten Likert scale [1= totaal oneens; 5 = totaal eens]) Dummy variabele die aanduidt of de vennootschap actief groei nastreeft Omzetpercentage van individueel aangepaste en klantspecifieke producten/diensten (Omzetpercentage van standaard producten/diensten)
19
Variabele P/S_Inno (P/S_Verb) (P/S_Ontw) Omgeving OMG_Sector OMG_Comp OMG_Comp_Binnen OMG_Comp_Buiten OMG_Regio_Binnen (OMG_Region_Buiten) OMG_B2C (OMG_B2B)
Beschrijving Dummy variabele die aanduidt of producten/diensten duidelijk verbeterd of nieuw ontworpen werden (Dummy variabele die aanduidt of producten/diensten duidelijk verbeterd werden) (Dummy variabele die aanduidt of producten/diensten nieuw ontworpen werden) Sector van de vennootschap [landbouw, industrie, bouw, klein- en groothandel, horeca, transport, banken en verzekeringswezen, persoonlijke diensten, professionele diensten] Concurrentie ervaren vanwege binnenlandse en buitenlandse bedrijven, gaande van 0 tot 10 Concurrentie ervaren vanwege binnenlandse bedrijven, gaande van 0 tot 10 Concurrentie ervaren vanwege buitenlandse bedrijven, gaande van 0 tot 10 Aandeel binnenlandse inkomsten ten opzichte van de totale activa (Aandeel buitenlandse inkomsten ten opzichte van de totale activa) Percentage B2C activiteiten (Percentage B2B activiteiten)
N = 2024; 637 (2003) – 414 (2005) – 525 (2007) - 466 (2009)
Tabel 2: Gehanteerde analysetechnieken Area Under Curve Gem. Std.Err. Ongecombineerde algoritmes Logistische regressie (stepwise) C4.5 (pruned) GAM Gecombineerde algoritmes Bagging Random Forest Rule Ensembles
Accuracy Gem. Std.Err.
True Positive Rate True Negative Rate Gem. Std.Err. Gem. Std.Err.
0.609 0.521 0.612
0.031 0.034 0.040
0.664 0.638 0.665
0.022 0.029 0.024
0.346 0.318 0.350
0.061 0.058 0.085
0.772 0.744 0.772
0.021 0.039 0.032
0.608 0.583 0.616
0.031 0.039 0.044
0.671 0.667 0.675
0.027 0.050 0.029
0.380 0.288 0.343
0.054 0.155 0.074
0.771 0.794 0.790
0.027 0.111 0.025
Tabel 3: Meest discriminerende regels Regeltermen 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
“-∞ ≤ MK_Wn_HoogOpl < 17” + “-∞ ≤ SK_Advies_Kwal < 23.5” + “46.88 ≤ STRAT_Analyse< +∞” “28.12 ≤ STRAT_Markt < +∞” + “FK_ Netwerk _M = 0” “-∞ ≤ Editie < 2006” + “-∞ ≤ MK_Wn_HoogOpl < 17.5” + “OMG_Sector niet in {7,8,9}” “-∞ ≤ Editie < 2006” + “1.5 ≤ MK_Wn < +∞” “-∞ ≤ MK_Wn_Vertrokken < 2.5” + “OMG_Sector niet in {4,5,6,9}” “-∞ ≤ FK_ Netwerk < 22.5” + “-∞ ≤ OK_HRM < 7.5”+ “OMG_Sector niet in {4,5}” “-∞ ≤ MK_Wn_Vertrokken < 1.165” + “OMG_Sector niet in {4,5,10}” “-∞ ≤ FK_Netwerk < 22.5” + “OMG_Sector niet in {4,5}” “-∞ ≤ STRAT_Analyse < 65.62” + “OMG_Sector niet in {1,4,5,6}” “-∞ ≤ MK_Wn < 4.5” + “-∞ ≤ FK_Netwerk < 31.84” + “-∞ ≤ STRAT_Analyse < 65.62” + “OMG_Sector niet in {2,4,5,10}” “-∞ ≤ FK_Overbruggend < 31.84” + “OMG_Sector niet in {4,5,6,10}” “-∞ ≤ MK_Wn_Vertrokken < 1.165” + “-∞ ≤ FK_Overbruggend < 62.25” + “OMG_Sector niet in {4,5,6,10}”
B
Aanhang
Belang
-0.54
0.41
100.00
-0.42
0.35
83.32
-0.37 0.34
0.56 0.54
76.20 68.90
0.27
0.38
53.59
0.25 0.22 0.13
0.38 0.45 0.55
53.59 45.73 26.88
0.14
0.25
25.66
0.07
0.44
14.52
-0.04
0.47
7.31
20
Tabel 4: Belang variabelen Variabele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OMG_Sector Editie MK_Wn_Vertrokken MK_Wn_HoogOpl FK_Netwerk MK_Wn STRAT_Analyse STRAT_Markt SK_Advies_Kwal OK_HRM
Figuur 1: Aantal regels per vennootschap
Belang
0,2
100.00 41.67 39.51 30.22 29.82 28.16 25.21 12.65 12.65 11.30
0,18 0,16 0,14 0,12 0,1 0,08 0,06 0,04 0,02 0 0
1
2
3
4
5
6
Geen DCV
Figuur 2: Interactiesterktes
8
9
10
11
DCV
Figuur 3: Aantal vennootschappen per regel
000
0,14
000
0,12
000
7
0,1 0,08
000 0,06 000
0,04
000
0,02
000
0 1
2
3
4
5
6
7
Geen DCV
DCV
8
9
21
10
11
