Vereniging voor Kerkrentmeesterlijk Beheer (VKB) Beleidskader/Beleidsplan 2013-2017: “samenhang en samenwerking”
Vastgesteld door hoofdbestuur VKB op 14 december 2013
2
1 Beleidsplanning algemeen 1.1
Algemeen
Vanaf 2008 is er meer systematisch nagedacht over de beleidscyclus en de beleidsplanning van de VKB. Rapportages die de resultaten van dit denkproces beschrijven zijn: “Resultaat en inspanning” (juni 2009) en “Geen nieuwe vereniging, wel een slagvaardigere” (november 2009). De uitkomsten van dit denkproces zijn onder meer omgezet in concrete projecten en verdere uitwerking van deelaspecten. In het beleidskader van februari 2013 werd een volgende stap gezet. De beleidscyclus werd in samenhang beschreven en dit resulteerde onder meer in doelen en doelstellingen voor de komende planperiode. Een beleidskader is geen eindpunt, want een beleidsproces is een zaak van plannen maken, plannen uitvoeren, effecten en resultaten meten, leren en verbeteren op basis van de resultaten, plannen weer bijstellen etc. Door de cyclus voortdurend te doorlopen zal de kwaliteit en concreetheid van plannen en resultaten kunnen verbeteren, en kan de samenhang worden bewaakt. Dit document borduurt voort op het beleidskader en is een verdere invulling van het beleidsplan, met inbegrip van de prioriteiten voor de komende periode. Na vaststelling kan er verder worden gewerkt aan de concretisering van het jaarplan 2014. Het jaar 2013 moet gezien worden als een overgangsjaar. Met het beleidskader/beleidsplan in de hand zal er worden gewerkt aan meer scherpte in de plannen en een verdere uitwerking. Het beleidskader/beleidsplan vormt ook de grondslag voor de nieuwe manier van werken en vergaderen. Deze rapportage schetst in hoofdstuk 1 de beleidsplanning algemeen. In hoofdstuk 2 wordt aandacht geschonken aan de doelen en doelstellingen van de VKB. In hoofdstuk 3 worden de jaarthema’s en plannen per beleidsveld beschreven. Hoofdstuk 4 beschrijft tot slot de manier van werken voor de komende jaren om de plannen te realiseren en de voortgang te bewaken. Toegevoegde bijlagen zijn: - Interne verenigingsstructuur VKB (landelijk perspectief); - Overzicht bestuursvertegenwoordigingen VKB; - Raamwerk functies hoofdbestuur VKB; - Rooster van aftreden hoofdbestuur VKB - Rooster van vertegenwoordigers uit het dagelijks bestuur van de VKB voor afdelingsvergaderingen. Om van deze rapportage een zelfstandig document te maken, zijn gedeelten overgenomen uit andere documenten.
1.2
Missie, visie, profiel.
1.2.1 Missie De compact geformuleerde missie van de VKB luidt als volgt: “Helpen bewerkstelligen dat de colleges van kerkrentmeesters in de Protestantse Kerk in Nederland hun kerkrentmeesterlijke taken effectief en efficiënt kunnen uitvoeren.” Om daarin succesvol te zijn heeft de VKB de volgende drie pijlers: belangenbehartiging; dienstverlening; kennisinstituut.
3
Daarbij werkt de vereniging op de volgende vijf beleidsvelden: Algemeen; Geld; Gebouwen; Mensen; Organisatie. “Algemeen” is een overkoepelend beleidsveld voor de zaken die de vier andere beleidsvelden gemeenschappelijk hebben, zoals het functioneren van het bestuur, communicatiebeleid etc. De vereniging werkt op drie niveaus: landelijk; regionaal (afdelingen); plaatselijk. We bereiken leden, kerk en andere stakeholders via diverse kanalen: het geloofsnetwerk van de kerk, met gemeenteleden, ambtsdragers etc.; het sociale netwerk van de leden; het interactieve medianetwerk – de digitale snelweg; het kennisnetwerk. Via de genoemde netwerken kan de VKB als een soort van patchpanel tijdelijke en permanente verbindingen leggen. In samenhang moeten de diverse elementen die hiervoor zijn opgesomd met elkaar in verband worden gebracht. Op deze manier kunnen voorstellen voor activiteiten, producten of ingezette middelen worden beoordeeld. Daarbij wordt dan duidelijk of alle elementen in beeld zijn. Deze matrix zal nadrukkelijk worden ingezet bij de manier van werken in de komende jaren. In hoofdstuk vier komt dit uitgebreider aan de orde. 1.2.2 Visie Wat is de visie van de VKB op de kerk en haar omgeving in de komende jaren? Krimp in de kerk De verwachting is dat we in de komende jaren een verdere krimp in de (protestants) christelijke kerken zullen zien in Nederland. Met als gevolg een Protestantse Kerk die krimpt; waarbij gemeenten, ledentallen, geldmiddelen, kerkgebouwen, pastores, kerkmusici en andere betaalde krachten zullen afnemen in getal. De behoefte aan meer vrijwilligers groeit, maar de beschikbaarheid wordt minder vanzelfsprekend. Rode cijfers in de jaarrekeningen van een groot deel van de gemeenten is een structureel probleem. Kerkgebouwen zullen in grote aantallen een andere inrichting krijgen, voor multifunctioneel gebruik geschikt worden gemaakt of worden afgestoten om een andere bestemming te krijgen. Terugtrekkende overheid De overheid trekt zich steeds meer terug van individu en sociale verbanden. Op gebieden als armenzorg, bejaardenzorg, ziekenzorg, asielzoeker begeleiding, delinquenten re-integratie en overdracht van normen en waarden vallen grote gaten. Bovendien ziet de landelijke overheid kerkverbanden meer en meer als gewone organisaties, met consequenties voor regelgeving (ANBI; BTW) en subsidie. De VKB ziet in ieder geval een complexer wordende omgeving met ingewikkelde regelgeving. Landelijke kerk: concentratie op de kern Kerk en Dienstenorganisatie concentreren zich – mede door de geschetste krimp - meer en meer op de primaire zaken als Woordverkondiging, missionair kerk-zijn, jongerenwerk. Beheertaken krijgen een meer secundaire plek in het totale werkaanbod. Ook de positie van onder meer het kerkgebouw verliest volgens de landelijke kerk aan betekenis in het
4
gemeenteleven. De hoge kosten van een kerkgebouw worden gezien als een bedreiging voor het eigenlijke gemeente-zijn. De rol van de kerkrentmeester groeit Kerkrentmeesters pakken kun kerkordelijke rol, zoals gebonden in hun officiële functiebenaming ouderling-kerkrentmeester steeds meer met verve op. Natuurlijk bewegen zij zich niet op de beleidsterreinen van diaconie en consistorie, maar nemen deel aan de beleidsdiscussies hierover, ondersteunen hun collega’s in hun uitdagende taken/werkomgeving en stellen zich in het algemeen meer op als de “commerciële managers” van de plaatselijke kerkgemeenschap. Bij deze proactieve rol hoort een aangepast competentieprofiel, en toegesneden toerusting. De VKB moet groeien en samenwerken De optelsom van een terugtrekkende overheid, een zich op de kern concentrerende kerk en kerkrentmeesters die meer behoefte hebben aan ondersteuning en toerusting, leidt tot de conclusie dat de VKB moet groeien, aan belang moet winnen. Samenwerken met overheid, kerk en andere partijen zal daarbij een belangrijke rol moeten spelen om de doelen te realiseren. In de samenwerking met overheden en andere partijen moet een verdieping plaatsvinden. Aandachtspunten voor de komende jaren zijn in ieder geval: Omdat vrijwilligers dezelfde taken moeten aankunnen als betaalde beroepskrachten is er behoefte aan training en educatie; Geldwerving zal een nog centralere rol gaan spelen om de huishoudboekjes van de gemeenten op orde te houden of te krijgen; Het behoud van het religieuze erfgoed vraagt om ingrijpende maatregelen in vervolg op het Strategische Plan uit 2008. Religieus erfgoed is breder dan kerkgebouwen. Aandacht en maatregelen zijn ook nodig voor roerend erfgoed en kwetsbare kerkinterieurs, voor orgels en voor begraafplaatsen; Samenwerking met overheden en een open houding naar de samenleving worden steeds noodzakelijker; De beschikbare menskracht (pastores, maar ook kerkmusici) zal meer en meer moeten samenwerken. Ook voor bestuurders in de plaatselijke gemeenten is dit aan de orde; Binnen de gemeenten moeten “beheer” en “beleid” gezamenlijk optrekken als een gelijkwaardige twee-eenheid als gevolg van het veranderde kerkmodel. Dat is (nog) niet overal een vanzelfsprekendheid. Deze dynamiek in de kerk vraagt om gedurfd en vernieuwend beleid. De kerk staat voor enorme uitdagingen; Het aspect van de positie van beheer in de kerk en de doordenking van nieuwe beheermodellen binnen de kerk vragen om specifieke aandacht; De ontwikkelingen vragen om meer bestuurskracht in een tijd waarin de bestuurskracht onder druk staat: gemeenten moeten werken aan vitaliteit en zelf organiserend vermogen. Gemeenten die daartoe niet meer in staat zijn, moeten worden geholpen vanuit andere gemeenten, landelijke kerk en vereniging; Samenwerking tussen kerkelijke gemeenten (onder meer vanuit project SAGE). De samenleving – lokale gemeenschappen en burgerlijke gemeenten – stelt zich in toenemende mate open voor samenwerking (weliswaar meer in de richting van diaconale arbeid dan in de richting van geloofsgemeenschappen). 1.2.3 Profiel De vereniging is een zelfstandige organisatie, die niet in de kerkelijke structuur van de Protestantse Kerk in Nederland is opgenomen. Ze is een flankerende organisatie ten opzichte van de kerk waar zij zich mee verbonden weet: de Protestantse Kerk in Nederland. Zij neemt een onafhankelijke positie in, staat ten dienste van de kerk, is daaraan complementair.
5
In een vereniging staan de leden centraal. Elkaar ontmoeten is van wezenlijk belang. Het gaat om het delen van kennis, het uitwisselen van praktijkervaring, het bundelen van krachten. Dit leidt tot het gezamenlijk maken van beleid. De leden worden uitsluitend vertegenwoordigd door het college van kerkrentmeesters. De leden lijken daardoor een homogene groep, maar er is sprake van een grote mate van diversiteit onder de leden. We hoeven alleen maar te denken aan contrasten zoals: kleine gemeenten en grootstedelijke gemeenten; enkelvoudige gemeenten en gemeenten met wijkgemeenten; gemeenten met personeel in dienst of niet; gemeenten die al dan niet in het bezit zijn van kerkelijke begraafplaatsen, monumentale kerkgebouwen en/of monumentale orgels. Als we naar de individuele personen kijken die de colleges vormen zien we ook een enorme diversiteit: beginnende kerkrentmeesters; ervaren kerkrentmeesters; kerkrentmeesters in ambtelijke vergaderingen (kerkenraad, classicale vergadering, (kleine) synode). Als vereniging (van leden) is contact met de leden van cruciaal belang. De leden die in dezelfde provincie zijn gevestigd vormen dan ook met elkaar een provinciale afdeling. Deze ‘tussenlaag’ is nodig om het contact en de wisselwerking tussen het bestuur en de basis te garanderen. De provinciale afdelingen worden in het hoofdbestuur vertegenwoordigd.
1.3
Structuur
In het formele – statutaire – besturingsmodel van de VKB staat het hoofdbestuur sterk centraal. Het hoofdbestuur bestuurt, vertegenwoordigt de Vereniging in en buiten rechte, en is bevoegd tot het verrichten van alle rechtshandelingen. Het hoofdbestuur kan voor bepaalde werkzaamheden commissies instellen, welke verantwoording schuldig zijn aan het hoofdbestuur. Het dagelijks bestuur is belast met de uitvoering van de besluiten van het hoofdbestuur en heeft verder enkele eigen bevoegdheden (zoals het benoemen, schorsen en ontslaan van het personeel van de Vereniging). In het proces van bestuurlijke vernieuwing is ervoor gekozen om – onder meer met het oog op de slagvaardigheid - de accenten tussen de diverse spelers te verschuiven; zonder de beleidsbepaling van het hoofdbestuur op enige wijze in te perken. Per beleidsveld (Algemeen, Geld, Gebouwen, Mensen en Organisatie) is er één portefeuillehouder in het dagelijks bestuur. Binnen de beleidsvelden kunnen deelterreinen worden onderscheiden waarop soms andere bestuursleden specifiek deskundig zijn (te denken valt aan begraafplaatsen, orgels, geldwerving etc.). De portefeuillehouder is speciaal belast met de coördinatie van de beleidsvoorbereiding en de beleidsuitvoering. Het dagelijks bestuur als collectief heeft een coördinerende rol en een proces bewakende rol ten aanzien van de activiteiten en projecten. De portefeuillehouder kan bij het realiseren van de doelstellingen gebruik maken van een breed scala aan organisatorische mogelijkheden, zoals projecten, permanente commissies, ad hoc commissies, werkgroepen. Ten behoeve van de coördinatie en afstemming kan een portefeuillehouder bijvoorbeeld gebruik maken van een kernteam (portefeuillehouder “gebouwen” kan daarin bijvoorbeeld een stuk afstemming realiseren met de specialisten op het gebied van roerend kerkelijk erfgoed, begraafplaatsen, orgels etc.). De inhoudelijke, beleidsmatige, bespreking van de onderwerpen vindt plaats in het hoofdbestuur. In de praktijk betekent dit vooralsnog een discontinue fase, waarbij de beide hiervoor geschetste modellen naast elkaar staan – zonder overigens met elkaar in strijd te zijn. Een weergave van de interne verenigingsstructuur vanuit landelijk perspectief is opgenomen als bijlage 1.
6
Vanuit de vereniging zijn er diverse externe vertegenwoordigingen. Omdat de VKB zich profileert als een “beheerdersclub” - het gaat immers om de vermogensrechtelijke aangelegenheden (van niet-diaconale aard) – richten vertegenwoordigingen zich dan ook in het bijzonder op organen en organisaties die zich bezighouden met kerkrentmeesterlijke zaken. Bestuurders vanuit het hoofdbestuur (maar ook bestuurders die zijn aangezocht van buiten het hoofdbestuur) treffen we dus hoofdzakelijk aan op het terrein van de arbeidsvoorwaarden en geldwerving, en op meer specialistische terreinen als verzekeringen, kerkgebouwen, begraafplaatsen en kerkomroep. In de provinciale afdelingen komen we vertegenwoordiging onder meer tegen in de SBKG-en. Het gaat bij vertegenwoordigingen niet om de kwantiteit van de participaties, maar om de kwaliteit van de beïnvloeding. Invloed kan er ook zijn door (periodiek) overleg en samenwerking. Als bijlage 2 is een overzicht opgenomen met de diverse participaties, overleggen en vormen van samenwerking.
2 Doelen en doelstellingen 2.1
Agenda van de kerk en agenda van de VKB
Het overkoepelende strategische doel voor de VKB is: “De VKB wil invloedrijk zijn naar buiten en naar binnen” De VKB streeft ernaar invloedrijk te zijn naar buiten en naar binnen. Belangrijk op het eigen werkterrein, maar ook gezaghebbend in de omgeving daarvan. Twee zaken vragen om specifieke aandacht in de komende jaren: 1) de sterk veranderende (en krimpende) kerk staat voor grote beleidsmatige uitdagingen; 2) een grotere complexiteit in kerk en omgeving, gecombineerd met een groeiende behoefte aan vrijwilligers vraagt om adequate deskundigheidsbevordering. De vereniging staat voor de uitdaging om in ieder geval meer (mede) beleidsbepalend te zijn in de kerk en bovendien een stevige positie te verwerven in de deskundigheidsbevordering. De aandacht moet zowel worden gericht op de agenda van de kerk als op de eigen verenigingsagenda. De komende jaren worden cruciaal voor het vitaal houden van de plaatselijke gemeenten. De agenda’s van kerk en vereniging zullen zich daar beide op richten. In het Beleidsplan 2013-2016 voor de Dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk in Nederland concentreert de Dienstenorganisatie zich op drie beleidsthema’s: 1) Stimuleren van nieuwe vormen van kerk-zijn; 2) Ontzorgen van gemeenten; 3) Kerk in Actie als bondgenoot. Bij ontzorgen van gemeenten worden plannen genoemd als het uit handen nemen van de zorg voor het kerkgebouw, het vormen van een “pool” van predikanten en het bieden van faciliteiten aan gemeenten om ondersteunende processen uit te besteden. Invloedrijk zijn kan langs verschillende kanalen als participatie in organen en organisaties, periodiek overleg en een beleidsinhoudelijke inbreng (publicaties, congres, symposia). Om invloedrijk te zijn is het volgende doel van belang: “De VKB moet beschikken over erkende deskundigheid” Deze doelen leiden tot aandacht voor diverse zaken als alertheid bij vacatures in het bestuur ten aanzien van de juiste competenties, het verkrijgen en onderhouden en van de juiste contacten, samenwerking binnen en buiten de kerk (zie de al eerder genoemde bijlage).
7
De diverse draden van pijlers, beleidsvelden en doelen komen samen in de noodzaak om de komende jaren het aspect kennisinstituut verder te ontwikkelen. Het kennisinstituut is nodig voor advisering van de leden, maar ook voor het doen van onderzoek om mede beleidsbepalend te kunnen zijn en het realiseren van een eigen deskundigheidsbevordering. “De VKB zal zich de komende jaren als kennisinstituut verder ontwikkelen” Juist het aspect kennisinstituut maakt het voor de VKB mogelijk om met zaken als onderzoek, advisering, e-learning en publicaties verbanden te kunnen leggen. Verbanden vanuit het platform als netwerkorganisatie met achterban, kerk, andere organisaties, overheden, maar ook inhoudelijke verbanden tussen onderwerpen. Onder meer via het congres, symposia, presentatie van onderzoeksbevindingen, eventuele leerstoel etc. Het kennisinstituut kan een aanjager zijn voor samenwerking en de samenhang tussen doelen en activiteiten enorm versterken. “Samenwerking met derden zal in toenemende mate van belang zijn om de verenigingsdoelen te realiseren. Voor een kennisinstituut zijn kennispartners van levensbelang” Bovendien schept het kennisinstituut nieuwe kansen voor het realiseren van inkomsten. Mogelijkheden zijn er bijvoorbeeld bij projecten voor/met derden of bij het verder ontwikkelen van de beursformule tijdens het congres. Kortom, door verbanden te leggen, ontstaat er meer beweging en dynamiek dan bij geïsoleerde producten en/of diensten. Het zojuist genoemde aspect inkomsten is bepaald niet onbelangrijk. Een gezond huishoudboekje is nodig om de ambities van de VKB waar te kunnen maken. Het is geen doel op zich, maar een belangrijke randvoorwaarde voor een gezonde ontwikkeling. Diverse bronnen van inkomsten staan momenteel onder druk of kunnen onder druk komen te staan. Te denken is aan de inkomsten uit verzekeringen, inkomsten uit contributies (door fusie van leden), inkomsten uit materialen en drukwerk voor Kerkbalans. De kosten voor huisvesting, apparaat, bestuur en personeel zijn redelijk vast van karakter. Ook de toenemende digitalisering – met een spilfunctie voor de website - vraagt om doordenking in relatie tot de inkomsten. Wat is bijvoorbeeld het prijsbeleid voor digitale producten als inlogcode en Kerkbeheer online versus de prijs van print en/of een combinatie van print en digitaal. Een uitgangspunt moet hierbij zijn dat we als vereniging niet alleen kijken naar de kosten, maar primair kijken naar de inkomsten van activiteiten. Een specifiek aandachtspunt binnen het gewenste verdienmodel is het uitvoeren van activiteiten voor derden (niet-leden). “De VKB moet – mede op basis van een financiële meerjarenprognose - kijken naar het gewenste verdienmodel voor de komende jaren” De behoefte aan meer zichtbaarheid en bekendheid – binnen en buiten de eigen kring, vraagt om een duidelijk communicatieplan. Welke doelgroepen onderscheiden we; met welke boodschap willen we die doelgroepen bereiken; en met welke media. Een zaak van informeren en communiceren. Ook door een goed communicatieplan kan de samenhang tussen de verschillende doelen en activiteiten worden vergroot. Bovendien ondersteunen goed ingerichte informatiestromen de mogelijkheden van samenwerking, zowel binnen de eigen vereniging als daarbuiten. “De VKB heeft behoefte aan een duidelijk communicatieplan met een goed uitgewerkte doelgroepencommunicatie om de eigen boodschap samenhangend neer te kunnen zetten richting de diverse doelgroepen en de juiste signalen op te kunnen pikken”
8
2.2
Waar staan we nu?
We zijn begonnen aan de nieuwe planperiode 2013-2017. Enerzijds met inhoudelijke beleidsdoelstellingen per beleidsveld; anderzijds met een nieuwe manier van werken. Het jaar 2013 functioneerde in deze planperiode als aanloopjaar. Vanaf 2014 moet de beleidscyclus handen en voeten krijgen. Planinhoudelijk en in de manier van werken. In hoofdstuk 3 worden de jaarthema’s en plannen per beleidsveld beschreven; hoofdstuk 4 beschrijft de manier van werken voor de komende jaren om de plannen te realiseren en de voortgang te bewaken. Vanuit het denkproces over de bestuurlijke vernieuwing was er al wel meer samenhang gekomen in de realisatie en zijn er al diverse projecten benoemd die specifiek gericht zijn op de nagestreefde doelen. Door de projecten te koppelen aan de verschillende beleidsvelden en de voortgangsbewaking binnen het dagelijks bestuur vorm te geven, zijn er vanaf 2010 al belangrijke stappen gezet. In “Geen nieuwe vereniging (..)” is aan het slot een tabel opgenomen met zaken die specifieke aandacht zouden krijgen. Een groot aantal zaken daarvan is gerealiseerd: de verzekeringen hebben een nieuwe contractant gevonden; het symposium “Kansen voor kerken!” is georganiseerd; de module voor e-learning is ontwikkeld met eerste cursussen; het vademecum begraafplaatsen is verschenen en verspreid. Van andere onderwerpen zijn al deelplannen gerealiseerd. Zo zijn er bij de deskundigheidsbevordering bestuur profielen uitgewerkt en zijn de voortgangsgesprekken in gang gezet. Toch is er behoefte aan meer samenhang. Een centralere rol voor de portefeuillehouders met de commissies. Om per beleidsveld duidelijk te kunnen bewaken wat de stand van zaken is bij de diverse activiteiten en projecten. Dit moet ook een doorvertaling krijgen naar de agenda van de bestuursvergaderingen. De indeling in beleidsvelden zal op de agenda’s en in de vergaderingen een prominentere plaats krijgen. Niet alleen door middel van de inmiddels geïntroduceerde logo’s, maar ook met thematische besprekingen.
3 Jaarthema’s en plannen per beleidsveld 3.1
Cyclus van vijf jaar, met thematische invulling
Zoals eerder is opgemerkt werkt de vereniging met vijf beleidsvelden: Algemeen; Geld; Gebouwen; Mensen; Organisatie. “Algemeen” is een overkoepelend beleidsveld voor de zaken die de vier andere beleidsvelden gemeenschappelijk hebben, zoals het functioneren van het bestuur, communicatiebeleid etc. Bij de jaarthema’s biedt Algemeen de ruimte om een vrije keuze te doen. In 2012 is dit opgepakt tijdens het VKB-congres aan de hand van nadenken over de toekomst: “Kerkrentmeester anno 2020?!” Na de thema’s “Gebouwen” in 2008, “Mensen” in 2009, “Geld” in 2010, “Organisatie” in 2011, en “Algemeen” in 2012, was het thema “Gebouwen” weer aan de beurt in 2013. In 2014 is “Mensen” aan de beurt. In de planperiode van vijf jaar ziet de thematische invulling er als volgt uit:
2013 Gebouwen 2014 Mensen 2015 Geld
9
2016 Organisatie 2017 Algemeen
Het werken met jaarthema’s binnen de vereniging versterkt de samenhang. Het jaarthema zet de toon en kan doorwerken in publicaties, afdelingsactiviteiten, congres e.d. Het heeft een coördinerende werking. Bovendien wordt eenzijdigheid voorkomen.
3.2
Verschillende niveaus, grote samenhang in de agenda
In deze rapportage komt vooral het landelijke niveau van de VKB aan de orde. Het trekken van strategische lijnen op basis van onder meer de agenda van de kerk en de agenda van de VKB. Deze agenda moet wel een hoge mate van samenhang vertonen met de agenda’s van de provinciale afdelingen en van de lokale gemeenten om succesvol te zijn bij de basis Niet voor niets hebben we in de missie gedefinieerd dat we willen helpen bewerkstelligen dat de colleges van kerkrentmeesters in de Protestantse Kerk in Nederland hun kerkrentmeesterlijke taken effectief en efficiënt kunnen uitvoeren. Het is niet verwonderlijk dat de agenda’s van de colleges van kerkrentmeesters in de lokale gemeenten grotendeels operationeel gevuld zijn. Het zijn draaiboeken met zaken als betalingen, jaarrekening, begroting, Kerkbalans etc. Toch is daarmee niet alles gezegd. De ontwikkelingen die geschetst zijn bij de visie, raken alle niveaus binnen de vereniging. Gemeenten moeten stevig aan de slag om vitaal te blijven en om voldoende zelforganiserend vermogen te hebben om alle uitdagingen het hoofd te bieden. De financiële armslag zal veelal minder worden. Met minder beroepskrachten en vaak ook minder vrijwilligers moet meer worden gedaan; bovendien worden de vraagstukken complexer. Alleen al het vraagstuk van het gebouwenbeheer is complex.
3.3
Plannen beleidsveld Geld
Bij de visie constateerden we dat een dreiging voor de financiën van de gemeenten, en in het verlengde daarvan ook voor de VKB, het verschijnsel krimp is. Minder gemeenten, met minder financiële armslag, leiden tot minder inkomsten aan contributie, abonnementen, bestellingen Kerkbalans etc. Gemeenten hebben minder armslag voor zaken als extra abonnementen. De constatering was ook dat de VKB moet groeien om de leden te kunnen ondersteunen en toerusten. Krimp van de kerk en groei van de VKB leiden tot de noodzaak om de verenigingsfinanciën verder te doordenken. Actiepunt: Het verder doordenken van de toekomst van de verenigingsfinanciën is dan ook nodig. Nieuwe producten en/of diensten dienen te worden ontwikkeld. Zowel op het terrein van de dienstverlening als op het terrein van het kennisinstituut. Het gaat niet alleen minder met de financiën van plaatselijke gemeenten doordat er minder leden komen, ook subsidies voor onderhoud van monumenten worden minder. Het is van belang om te kijken naar nieuwe mogelijkheden voor (extra) inkomsten. Vanuit fondsen, erfstellingen en legaten, overige inkomsten (beleggen, pacht, rente, verhuur). Dat geldwerving een nog centralere rol gaat spelen om de huishoudboekjes van de gemeenten op orde te houden of te krijgen, is een aandachtspunt voor de komende jaren. In november 2013 kon inhoudelijk invulling worden gegeven aan het opkomende product “crowdfunding” in samenwerking met ABN-AMRO, om een voorbeeld te geven van nieuwe mogelijkheden. Geld is een verzamelbegrip en kan betrekking hebben op diverse zaken. Bovendien spelen de vraagstukken zich af op de drie niveaus van land, provincie en gemeente.
10
Onderwerpen hebben betrekking op onder meer op de verenigingsfinanciën (begroting, jaarrekening, contributie, tarieven – zowel van de landelijke vereniging als van de afdelingen), maar ook op de financiën van de landelijke kerk (begroting, jaarrekening, toezicht (rekenkamer), quotum, Solidariteitskas, collecterooster), als ook op de financiën van de plaatselijke gemeenten. Fiscale zaken kan betrekking hebben op zaken als omzetbelasting, maar ook op energiebelasting, WOZ etc. Bij de beleidsplanning is het van belang om het hele beleidsterrein in ogenschouw te nemen (los van de vraag of alle zaken dan ook daadwerkelijk in de beleidsvoorbereidende commissie Financiën en Fiscale Zaken (FFZ) zullen worden geagendeerd). Het beleidsterrein Geld is breed en omvat onder meer de volgende onderwerpen: verzekeringen; geldwerving (Kerkbalans, erfstellingen en legaten, collecterooster); geldbeheer (beleggen, salaris en vergoedingen, landelijke afdrachten, fiscale zaken); financieel beleid (beleidsplan, (meerjaren)begroting, jaarrekening, benchmarks), toezicht kerk (RCBB’s). Activiteiten kunnen een regelmatig karakter hebben (begroting, jaarrekening, contributie etc.), maar ook projectmatig van aard zijn (ontwikkelen modellen). Ook is het van belang dat er een gezonde verhouding blijft tussen de omvang van de financiën van de landelijke kerk en van de plaatselijke gemeenten. Als de financiën van de plaatselijke gemeenten krimpen, moeten de financiën van de landelijke kerk mee krimpen. Bijvoorbeeld door het percentage quotumheffing constant te houden en zeker niet te laten stijgen. Een extra aandachtspunt is om na te denken welke onderdelen van het beleid op het terrein van geld moeten worden doorvertaald naar de afdelingen. Welke gegevens zijn er bijvoorbeeld nodig vanuit de leden om als vereniging beleid te kunnen maken? Welke praktijkonderdelen zoeken we vanuit de gemeenten om te kunnen delen met andere leden? Ook dit vraagt in de komende tijd om concretere uitwerking in beleidsplan en jaarplannen. Als we de beschrijving van de plannen voor het beleidsveld overzien, waar gaan we dan met voorrang aandacht aan besteden? Met andere woorden, welke activiteit krijgen prioriteit boven de andere activiteiten? Er is gekozen voor het kiezen van drie prioriteiten per beleidsveld. Binnen de prioriteiten is gekozen voor de letters a, b en c, om de rangorde aan te geven. De “a” heeft absolute topprioriteit en moet op korte termijn verder worden uitgewerkt. Een “c” kan iets langer duren en moet er niet voor zorgen dat de “a” niet gerealiseerd wordt. Wat zijn de prioriteiten voor beleidsveld Geld? a) Verdienmodel VKB. Vraagt om nadere uitwerking van vragen als: zijn we hoofdzakelijk een vanuit contributie gefinancierde vereniging, of willen we meer betaalde dienstverlening aan de leden aanbieden. Wat is het beleid voor digitale kennis versus gedrukte voorlichting. Wat is het beleid voor leveringen aan derden? b) Huishoudboekje van de plaatselijke gemeente. Meer en meer gemeenten kunnen het huishoudboekje niet sluitend houden/krijgen. Zijn er gereedschappen te ontwikkelen voor de gemeenten die behulpzaam zijn bij het in kaart brengen van de mogelijkheden? Onder meer met vergelijkende cijfers van andere gemeenten met dezelfde karakteristieken. c) Totale kosten Protestantse Kerk in relatie tot financierbaarheid door gemeenten. Gaat over zaken als quotumdruk en betaalde dienstverlening.
3.4
Plannen beleidsveld Gebouwen
Het behoud van het religieuze erfgoed vraagt om ingrijpende maatregelen in vervolg op het Strategische Plan - als resultaat van het Jaar van het Religieus Erfgoed (2008). Eind 2013 is
11
er vanuit de RCE een start gemaakt met een vervolg onder de vlag van “Nationale agenda voor religieus erfgoed”. Religieus erfgoed is breder dan kerkgebouwen alleen. Aandacht en maatregelen zijn ook nodig voor roerend erfgoed en kwetsbare kerkinterieurs, voor orgels en voor begraafplaatsen. Het zal duidelijk zijn dat de (monumentale) kerkgebouwen niet alleen in het themajaar 2013 op een warme belangstelling mochten rekenen, maar ook in de jaren daarna. De problematiek is groot en veelkoppig. Het is niet alleen een kwantitatief vraagstuk van aantallen kerkgebouwen in relatie tot het aantal leden van de kerk. Ook de relatie tussen de immateriële kant van het kerk-zijn en de materiële kant van het kerk-zijn is aan de orde. In het nieuwe Beleidsplan voor de Dienstenorganisatie komen de kerkgebouwen naar voren als een soms zware financiële last. Dit kan dan ten koste gaan van het pastoraat en het gemeenteleven. Gemeenten zouden ontzorgd kunnen worden door het kerkgebouw over te dragen aan een op te richten stichting, zo is de gedachtegang. Een beleidsvoornemen dat verder wordt doordacht en uitgewerkt. Een tweetal expert meetings hebben de meningen van het veld gepeild. De algemene opinie van het veld is dat een dergelijk initiatief niet moet concurreren met bestaande oplossingen in de diverse regio’s. Ook de in gemeenten beschikbare bestuurlijke kennis en ervaring om kerkgebouwen te beheren en te exploiteren is een toenemend punt van zorg. Ook ontwikkelingen bij de diverse overheden zullen een rol spelen in de komende jaren. Zullen de kerkelijke gemeenten er in slagen om ten gevolge van lagere subsidiebedragen meer geld zelf in te zamelen? Ook qua regelgeving en belangen zullen er verschuivingen komen. Zo adviseert de rijksdienst (RCE) burgerlijke gemeentebesturen om een kerkenvisie op te stellen om “weloverwogen keuzes te maken”. Dit laatste kan een bedreiging zijn voor de positie van onze achterban. Samenwerken en informeren is essentieel, maar de keuzes zullen uiteindelijk door de kerkelijke gemeente gedaan moeten worden. Een nog nauwelijks genoemd onderwerp, maar met veel raakvlakken op het terrein van Gebouwen is “duurzaamheid”. Energieproductie (zonnepanelen, windmolens, aardwarmte) en energiegebruik (inkopen, besparen, verlichting) zijn onderwerpen die sterk aan belangstelling winnen. Ook bij de (ver)bouw spelen aspecten als duurzame materialen, energiezuinig ontwerpen. Duurzaamheid kent wel de nodige beperkingen als het om monumentale kerkgebouwen gaat. Tot nu toe is er sprake van drie commissies (Gebouwen en Monumenten – GM; Commissie Kerkelijke Begraafplaatsen – CKB; Commissie Orgelzaken – COZ). Mede door het stoppen van de werkzaamheden van SKKN was de vraag aan de orde of we als VKB ook niet iets moeten met de interieurs en roerende zaken in onze kerkgebouwen. In 2013 is daarover gesproken in het hoofdbestuur. Besloten is om geen eigen deskundigheid op te zetten, maar wel door te kunnen verwijzen naar deskundigheid elders. Voor Roerende zaken zal dat in de regel de nieuw opgerichte afdeling “Erfgoed in Kerken en Kloosters” zijn van museum Catharijneconvent. Voor de VKB leiden de ontwikkelingen op het werkterrein van Gebouwen tot verschuivingen. Door de terugtrekkende overheid (zowel in aandacht als in geld landelijk en provinciaal) en de afname van geldmiddelen (subsidies en fondsen) ontstaan gaten in de diverse beleidsterreinen. Voor een VKB die zich hiervan bewust is, ligt er dan feitelijk de uitdaging of zij in staat is om de gaten die ontstaan in te vullen. -
Als gevolg van deze ontwikkeling ontstaan ook nieuwe beleidsterreinen waar we als VKB een antwoord op zullen moeten geven. Wat kunnen of moeten we met het fenomeen van het afstoten/verzelfstandigen van (hoofdzakelijk de monumentale) kerken? Op het gebied van beleid heeft dit een hoge prioriteit.
-
Door de toenemende belangstelling voor religie en zingeving is er anderzijds wel meer behoefte aan iconen in steden en dorpen waar een Mede-/Nederland op het gebied van religieus beleven aan zijn trekken kan komen. Hoe kunnen wij als VKB daarin beheerders van de kerk stimuleren?
12
-
Door de afnemende inzet en beschikbaarheid van vrijwilligers ontstaat verder een steeds groter gat tussen de lokaal benodigde en beschikbare kennis over het beheer van gebouwen, begraafplaatsen, orgels en interieurs. Terwijl het vraagstuk voor de lokale beheerder wel steeds groter wordt (veroudering, gebruik nieuwe media, toegankelijkheid, etc.).
Als we kijken naar een college van kerkrentmeesters in den lande dan is het duidelijk dat met name de kleine gemeenten (met een enkel monumentaal kerkgebouw) regelmatig voor onderwerpen op het taakveld van gebouwen behoefte hebben aan informatie en/of ondersteuning. Die kan dan van de VKB komen. Zij maken gebruik van de beschikbare modellen, kennis en/of ervaring. Dat dan niet alleen het Centraal Bureau in Dordrecht er aan te pas moeten komen (verwijzing, informatie), maar met name de afdelingen (ervaringen uitwisselen) en SBKG-en (daadwerkelijke advisering, begeleiding projecten) spreekt voor zich. De huidige commissies komen allen met boven geformuleerde problematiek (genoemd in de vier aandachtspunten) in aanraking. De werkzaamheden die ze nu daarin verrichten, hebben naar de toekomst toe, ook nut en moeten zeker doorgezet worden. De omvang van de problematiek laat echter niet toe dat de individuele commissies zich hier alleen over buigen. Het hoofdbestuur zal over deze ontwikkelingen een standpunt moeten innemen, gedwongen door overheid, Dienstenorganisatie en haar leden. Terwijl het hoofdbestuur en de afdelingen van de VKB zich buigen over het beleid, staat de ontwikkeling in het land niet stil. Vanuit de VKB wordt het klavertje vier als basis gebruikt voor de samenwerking in de regio en op het lokale grondvlak. Samenwerking is de sleutel voor het taakgebied van Gebouwen in de regio. Bij de ondersteuning van de regio, zoals we dat als hoofdbestuur voor ogen hebben, is de bundeling van de kennis over de reeds gedane en de nu lopende adviezen (kennis delen) van groot belang. Daarbij moet het bureau dus die kennis van alle lopende adviezen hebben, die bundelen en daarop ook met bijvoorbeeld de portefeuillehouder en/of voorzitters van de commissies trendanalyses maken. Nodig om te zien waar de ontwikkeling zit in het vakgebied en waar kerkrentmeesters zich dus mee bezig houden. Formeel hebben de drie commissies geen rol in het klavertje vier (nader beschreven in 4.3). Vanuit de portefeuille gebouwen moeten we wel nadenken hoe we met onze kennis de afdelingen versterken en helpen in deze samenwerking. Als we als VKB (Afdelingen, hoofdbestuur, Centraal Bureau) daarin echt wat willen betekenen heeft het delen van de kennis die wij over de gemeente hebben meerwaarde voor alle partijen. Het vergaren van kennis (feiten) en daarover analyses maken enerzijds en de verwijsfunctie (patchpanel) anderzijds zouden onze kracht moeten worden. Taken zijn of worden door de overheid gedecentraliseerd naar de burgerlijke gemeenten. Gemeenten zoeken op de diverse beleidsterreinen samenwerking, waardoor er regio’s ontstaan waarin op dezelfde manier wordt gekeken naar bijvoorbeeld monumenten, gebruiksvergunning (regionale brandweer), e.d. Vanuit die regio gedachte is een samenwerking in de regio belangrijk. De VKB kan deze samenwerking stimuleren door op (sub)regio bijeenkomsten voornamelijk beheerders van gebouwen en/of begraafplaatsen samen te brengen en daarmee het netwerk vorm te geven. Vanuit het bureau zal dit in de komende periode vorm gegeven moeten worden door een aantal van de bovengenoemde vragen als beleidsnotitie voor te bereiden, waarop het hoofdbestuur vervolgens keuzen kan maken. De antwoorden die we formuleren zullen we VKB daarna integraal moeten uitdragen. Omdat niet alles gelijktijdig kan worden aangepakt en gerealiseerd wordt gekozen voor een drietal prioriteiten.
13
Wat zijn de prioriteiten voor beleidsveld Gebouwen? a) Wat komt er kijken bij verzelfstandigen (stichtingen etc.) of afstoten van kerkgebouwen (kettingbedingen)? Op enig moment verlaten kerkgebouwen directe zeggenschap van de kerkelijke gemeente. Hoe moet je omgaan met afspraken, bepalingen en wat zijn de aandachtspunten? Ook kan worden gekeken naar voorbeelden van andere gemeenten. b) Duurzaamheid in exploitatie (energie, verlichting etc.) Duurzaamheid wint aan belang. Het gaat daarbij om een breed scala van aspecten. Van inkopen tot energiebesparing en/of energieproductie. Wat zijn de mogelijkheden voor de kerkelijke gemeenten? c) Gebruik kerkgebouw verbreden (multifunctionaliteit). Speelde multifunctionaliteit zich in het verleden hoofdzakelijk af in afgestoten en herbestemde kerkgebouwen, meer en meer wordt het een gewone zaak ook voor de kerkgebouwen die nog hoofdzakelijk voor de eredienst van de gemeente worden ingezet.
3.5
Plannen beleidsveld Mensen
Wie kunnen in de komende jaren de schouders zetten onder het vele werk van kerk en gemeenten? De kerk is van nature een vrijwilligersorganisatie. De vele vrijwilligers zullen het in toenemende mate moeten doen met minder ondersteuning van betaalde beroepskrachten. Van vrijwilligers wordt dan meer gevraagd. Ze moeten dezelfde taken aankunnen, en hebben dus behoefte aan training, toerusting en begeleiding. De ontwikkelingen in de kerk vragen ook om meer bestuurskracht. Besturen wordt complexer en zal vaker buiten de grenzen van de eigen gemeente gaan plaatsvinden door de vele vormen van samenwerking. In het Beleidsplan voor de Dienstenorganisatie zien we op dit punt onderwerpen als het vormen van een predikantenpool om predikanten zicht op een toereikende baan te geven en gemeenten in de gelegenheid te stellen toch pastoraat in te kunnen zetten. Bij toerusting wordt bijvoorbeeld mee ingezet op (geestelijk) leiding geven. Vanuit de optiek van de vereniging treffen we binnen “mensen” een diversiteit aan doelgroepen aan. We kunnen noemen: Kerkrentmeesters als primaire doelgroep waarop de VKB zich richt. Kerkrentmeesters hebben bij de uitoefening van hun werk te maken met: Predikanten; Kerkelijk werkers; Kosters/beheerders; Kerkmusici; Kerkelijke medewerkers (onder meer landelijke kerk, regionaal en plaatselijk); Binnen deze doelgroepen is er sprake van vrijwilligers en van betaalde krachten. Samenwerken met de landelijke kerk De in dit beleidskader geschetste ontwikkelingen laten een nauwe verwevenheid zien tussen de ontwikkelingen in de landelijke kerk en die van de VKB. Het is belangrijk om in een vroeg stadium inzicht te hebben in de plannen van de landelijke kerk, om de ontwikkelingen niet alleen nauwlettend te kunnen volgen, maar ook mee te kunnen denken in de ontwikkelingsfase van plannen. In de meeste gevallen was dat in het verleden op het terrein van “Mensen” mogelijk omdat leden van de VKB nauw betrokken zijn bij die gremia die verantwoordelijkheid dragen op die specifieke terreinen, bijvoorbeeld GOM, GOP, voorbereidingsgroep werkgevers.
14
Actiepunt: De VKB moet alle mogelijke kanalen benutten om tijdig op de hoogte te zijn van plannen/ontwikkelingen binnen de landelijke kerk. Daarbij kan gedacht worden aan ontwikkelingen als het beleidsplan van de Protestantse Kerk en de hiervoor genoemde projecten. Lopende zaken Vanuit de optiek “meewerken aan kwaliteit van mensen binnen de kerk” zijn enkele speerpunten opgenomen in het werkplan van BCM: Vrijwilligers: Er wordt gewerkt aan het dossier Vrijwilligers in samenwerking met de Dienstenorganisatie (HRM). Dit onderwerp is nog niet afgerond en zal nog, zeker in de doorvertaling naar de afdelingen en de gemeenten, verder worden opgepakt en de nodige tijd vragen. De activiteit voorziet in informatie via de website www.pkn.nl, met doorverwijzing naar VKB. Het speerpunt: Werk in de Wijngaard: In het project “Werk in de wijngaard”/“De hand aan de ploeg” ligt de nadruk vooral op de samenwerking tussen gemeenten, werken in regionaal verband (predikanten, kerkelijk werkers) etc. Na de vergadering van de Generale Synode in het najaar van 2012, is dit project door de landelijke kerk in de huidige beëindigd en zal de meer praktische fase betreffende samenwerking in welke vorm dan ook , sterker benadrukt gaan worden. Uit het beleidsplan van de landelijke kerk zal duidelijk moeten worden hoe vervolgactiviteiten er op dit punt gaan uitzien. In het afgelopen jaar is er veel energie gestoken in de “doorvertaling” van dit project samen met HRM van de Dienstenorganisatie, met name richting provinciale afdelingen. Voor de VKB zal deze materie ook aandacht blijven vragen. Onder meer in samenhang met de discussie rondom het beheermodel van de kerk. Naast de genoemde speerpunten zijn ook andere zaken van belang in de komende periode: Voor de VKB zal “Kerkrentmeester anno 2020?!” in de komende beleidsplanperiode van belang blijven. Het congres van 2012 is meer een startpunt voor dit onderwerp dan een eindpunt. Vanuit “Mensen” is het aandachtspunt inschakelen van jonge mensen in het kerkrentmeesterlijke werk van groot belang. Zowel voor de vereniging als voor de plaatselijke gemeenten en afdelingen vraagt dit onderwerp om verdere doordenking en uitwerking in de komende jaren. Contacten met Harmen van Wijnen hebben nieuwe inzichten opgeleverd over de betrokkenheid en mogelijke inzet van jonge mensen in de kerk. Die uitkomsten verdienen blijvend aandacht. Herkenbaarheid/zichtbaarheid VKB. De VKB is vaak beperkt bekend, ook in gemeenten. De VKB moet wel bekendheid hebben in het kader van de belangenbehartiging. Belangenbehartiging bij de overheid is wel anders geworden en moeilijker, de traditionele gang naar christelijke partijen is nauwelijks effectief meer. De positie van de VKB is enigszins analoog aan die van de VNG. Vanuit het beleidsplan van de VKB moet worden gekeken naar de daadwerkelijke lobby. Bijvoorbeeld voorbereiding door bureau, en finaliseren door bestuurders. Ook het project “Deskundigheidsbevordering bestuursleden” heeft de nodige tijd en inzet gevraagd in de afgelopen periode. Dit project vraagt doorlopend aandacht, met name in de beleidsplanning van de vereniging. De opgestelde profielen zullen gebruikt gaan worden bij het zoeken van nieuwe leden voor het hoofdbestuur en zijn van belang voor het bemensen van de diverse beleidscommissies. De notitie “vertegenwoordiging van de VKB in externe gremia” zal bij het zoeken van nieuwe vertegenwoordigers gebruikt kunnen worden. Deskundigheidsbevordering van bestuursleden vraagt ook om aandacht voor de bestuursleden in de afdelingen.
15
Bij deskundigheidsbevordering voor bepaalde functies, vertegenwoordigingen e.d. gaat het om een doorlopende activiteit met het element cursussen (voor hoofdbestuur, maar ook voor afdelingsbesturen en het personeel). Kan gaan om algemene training (efficiënt vergaderen), maar ook om specifieke cursussen. Voor opleidingskosten een jaarbedrag van € 7.000 opnemen in de (meerjaren)begroting. Wat zijn de prioriteiten voor beleidsveld Mensen? a) Bemensing VKB (bestuur, afdelingen, commissies). Normaal gesproken geen onderwerp met de hoogste prioriteit, maar gelet op onder meer het rooster van aftreden van de eerstkomende jaren, moet dit onderwerp voorrang krijgen. b) Know how/toerusting in dynamische omgeving, onder meer BHV (relatie met HRM PKN); ook: interne deskundigheid (HB + PA). Snellere wisseling van de wacht in gemeenten in combinatie met snellere veranderingen van de omgeving, maken een adequate toerusting van essentieel belang voor de leden. c) Vrijwilligers en beroepskrachten en benodigde deskundigheden (ook: professionalisering). Vrijwilligers die voor professionele uitdagingen staan. Vrijwilligers die door het vertrek van beroepskrachten dezelfde deskundigheden moeten hebben als de beroepskrachten. Ontwikkelingen die vragen om een verdere doordenking in het kader van de vereiste vitaliteit van gemeenten.
3.6
Plannen beleidsveld Organisatie
Organiseren heeft veel te maken met het zoeken naar evenwicht tussen vorm en beweging, tussen vast en vloeibaar. Teveel accent op de formele, vaste structuren kan verstarring tot gevolg hebben, bij een te vloeibare samenstelling kan iets zomaar verdampen. De samenleving kent veel dynamiek. De beweging van de (lossere) netwerken, om snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden, krijgt dan meer accent. De moderne netwerksamenleving onderstreept dit. Die spanning treffen we ook aan in de kerk. Vermoedelijk moeten we zeggen: die spanning treffen we juist aan in de kerk. De kerk wordt enerzijds gekenmerkt door formele instituties, zoals ambten, kerkorde, procedures, terwijl de kerk anderzijds wordt uitgedaagd door een snel veranderende jongerencultuur, behoefte aan liturgische vernieuwing, behoefte aan kleinschalige verbanden etc. Plannen richten zich dan onder meer op vernieuwende manieren van kerk-zijn (binnen de vorm), en op vormen van nieuw-kerk-zijn (in de beweging). Het vergt niet veel fantasie om te zien dat hier ook voor de VKB uitdagingen liggen. Hoe vindt het kerkrentmeesterlijke beheer aansluiting bij de dynamiek van de veranderingen? Welke beheermodellen passen hier bijvoorbeeld bij? In de paragraaf over de visie van de VKB komen we tegen dat de kerkrentmeester groeit, en dat de VKB moet groeien en samenwerken. Dat heeft effecten op alle niveaus waarop de VKB werkt: land, provincie en gemeente. Organisatorische onderwerpen die daarbij de komende jaren aan de orde komen zijn onder meer: We kiezen als VKB dus voor groei. De gewenste groeirichting, inhoudelijk en procedureel, kan worden bepaald met methodieken uit de strategische ondernemingsplanning; het voert te ver die in dit beleidskader uit te werken, maar ze vormden wel de basis voor de hieronder geformuleerde ambities van de Beleidsvoorbereidende Commissie Organisatie (BCO). Benodigde budgetten voor de groei van activiteiten zullen vooral uit derde geldstromen moeten komen vanwege verminderde inkomsten van de leden. Groeiopties voor de VKB, beleidsterrein Organisatie
16
Met het oog op de samenwerking in de provincies en de onderlinge ontmoeting van de leden zijn stevige afdelingen nodig. In de diverse provincies krijgen ook de netwerken gezicht voor de leden. Het versterken van de rol van de provinciale afdelingen is in gang gezet gestart is met de uitrol van programma “NoordHolland”. Andere afdelingen kunnen met de eerste fasen, zoals het bereiken van de leden starten.
In de bijlagen treffen we een overzicht aan met de bestuurlijke vertegenwoordigingen vanuit de VKB. De formele vertegenwoordiging staat onder druk. Aandacht is dan ook nodig voor een nieuwe opzet van de vertegenwoordigingen (informele groepen, “zonder last of ruggespraak”) geen macht maar invloed/reputatie.
Door de dynamiek van veranderingen is regelmatige bezinning op taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van belang. Het gaat dan om zaken als rolverdeling bestuurders/medewerkers c.q. vrijwilligers/betaalde krachten bestuurders besturen, medewerkers ondersteunen/stimuleren, functionele vrijwilligers leveren content. Hangt ook samen met zaken als inrichting van het Centraal Bureau (kernorganisatie en flexibele schil).
De moderne netwerksamenleving (zie de netwerken van de VKB elders in dit beleidskader) vragen om adequate ondersteuning door goede informatiesystemen voor het vastleggen van deskundigheden/stakeholders opzetten/completeren is een actie voor de komende periode.
De veranderende kerk vraagt om nieuwe beheermodellen. Het kerkrentmeesterlijke beheer moet aansluiten bij de vormen van gemeente-zijn binnen de Protestantse Kerk visie VKB vormen + uitdragen. Onder de vlag van Kansen voor kerken wordt er gewerkt aan onderzoek (enquête) en aan een minisymposium om een vervolgstap te zetten in het denkproces.
In de praktijk zijn diverse vormen mogelijk voor samenwerking en fusie. Steeds vragen veranderende vormen om nieuwe spelregels. Hoe ga je als kerk om met huisgemeenten, met pioniersplekken, met samenwerkingsvormen over de grenzen van het kerkverband etc. Alternatieve organisatievormen voor plaatselijke gemeenten visie VKB vormen + uitdragen
Centraal Bureau inrichten op vraag van andere commissies (vraagstukken kunnen komen uit de hoek van nieuwe activiteiten en/of behoefte aan flexibiliteit): o
Verenigingsfinanciën op orde (FFZ) plan uitwerken
o
Alternatieven voor huisvesting (GM) thuiswerken? PLD?
o
Afstemming bezetting op beleid (BCM) “bouwbureau”?
De medianetwerken vragen om veranderende vormen van communicatie van papier naar digitaal; van website naar mobiel; van uitgebreid naar hapklaar etc. Een belangrijk onderdeel om aansluiting te houden bij de achterban.
Toerusting is genoemd als een cruciaal element. Onder meer voor (bestuurlijke) vrijwilligers die meer en meer moeten kennen en kunnen VKB academy.
ICT verlanglijst website verder realiseren. De website met mogelijkheid om in te loggen kan verder worden uitgebouwd als belangrijke schakel in informeren van en communiceren met de leden. Ook de omgeving van kerk en andere organisaties kunnen via dit kanaal bij het werk van de VKB betrokken blijven.
17
Evenementen groei deelnemersaantallen. De formule van het VKB-congres is de laatste jaren uitgebouwd. Ook met symposia timmert de VKB aan de weg, om enerzijds het netwerk te ontwikkelen en anderzijds kennis te ontwikkelen.
Onderzoek kennis produceren vastleggen/organiseren toegankelijk maken overdragen. Een belangrijke loot aan de boom van het kennisinstituut. Beleidsvorming moet beschikken over feiten om onderbouwd met een mening te kunnen komen.
Nauwere samenwerking met andere partijen die dienstverlenend zijn aan colleges van kerkrentmeesters (LRP/DO, SKG, KKA/KKG etc.).
Wat zijn de prioriteiten voor beleidsveld Organisatie? a) Modernisering communicatie (website + onderlinge afstemming diverse media). Als kennisinstituut levert de VKB informatie langs diverse kanalen als Kerkbeheer, website, nieuwsbrieven, handleiding etc. Sociale media spelen daarbij op dit moment nog geen rol, maar vragen wel om doordenking. Ook de inzet van ICT is een aspect van dit vraagstuk. b) Informatiesystemen/databases De diverse netwerken worden elders in dit document uitgebreid beschreven. Contacten met stakeholders vragen om vastlegging en registratie. Ook van belang voor de versterking van de afdelingen. c) Bestuurlijke vernieuwing VKB/versterken PA’s. Meer beleidsmatig besturen, thema’s, andere manier van werken en het versterken van de afdelingen om in de regio goed present te zijn, vragen om permanente aandacht.
4 Manier van werken 4.1
Centrale rol voor portefeuillehouder en commissies
Onder 1.3 (Structuur) is een beschrijving gegeven van het besturingsmodel van de VKB. Geconstateerd is dat we momenteel in een discontinue fase verkeren, waarbij het formele statutaire model functioneert naast een aangepast model – zonder overigens met elkaar in strijd te zijn. De portefeuillehouder kan bij het realiseren van de doelstellingen gebruik maken van een breed scala aan organisatorische mogelijkheden, zoals projecten, permanente commissies, ad hoc commissies, werkgroepen. In eerste instantie is in de bestuurlijke vernieuwing gekozen voor meer projecten en minder accent op de permanente commissies. De gedachte daarbij was het bereiken van meer slagkracht. Het meest zichtbaar was dit bij de voormalige beleidsvoorbereidende commissie Interne Verenigingsaangelegenheden (IVA). De commissie als zodanig kwam niet meer bijeen, maar de organisatorische zaken werden opgepakt in projecten voor e-learning, website, in werkgroepen voor congres en symposium en in ad hoc commissies voor evaluatie kerkorde, LRP, beheermodellen kerk. Voortschrijdend inzicht geeft aan dat er activiteiten zijn met een doorlopend karakter die zich minder lenen voor een project en dat er behoefte is aan coördinatie en bewaking. Dat heeft ertoe geleid dat er weer meer accent is komen te liggen op de commissies, maar dan wel in een gewijzigde vorm. IVA is vervangen door de Beleidsvoorbereidende Commissie Organisatie (BCO), maar die commissie heeft een breder pallet aan onderwerpen. Niet alleen intern, maar het hele beleidsveld van Organisatie omvattend. De verschuiving van accent naar de portefeuillehouders per beleidsveld heeft ook gevolgen voor de beleidscyclus. In het vorige hoofdstuk zijn de plannen voor de komende jaren per beleidsveld beschreven. Dat heeft gevolgen voor het bewaken van en rapporteren over de voortgang van de plannen. De agenda van de bestuurlijke vergaderingen zal dan ook
18
worden aangepast aan de indeling van de beleidsvelden. Per beleidsveld kan dan gerapporteerd worden over de voortgang van de plannen, gesproken worden over vaststellen van voorgesteld beleid, de introductie van nieuwe producten, uitkomsten van overleg etc.
4.2
Matrix als gereedschap voor analyse en toetsing op samenhang en volledigheid
Bij de missie schreven we over de verschillende elementen die we onderkennen in het functioneren van de vereniging: De VKB hanteert de volgende drie pijlers: belangenbehartiging; dienstverlening; kennisinstituut. Daarbij werkt de vereniging op de volgende vijf beleidsvelden: Algemeen; Geld; Gebouwen; Mensen; Organisatie. “Algemeen” is een overkoepelend beleidsveld voor de zaken die de vier andere beleidsvelden gemeenschappelijk hebben, zoals het functioneren van het bestuur, communicatiebeleid etc. De vereniging werkt op drie niveaus: landelijk; regionaal (afdelingen); plaatselijk. We bereiken leden, kerk en andere stakeholders via diverse kanalen: het geloofsnetwerk van de kerk, met gemeenteleden, ambtsdragers etc.; het sociale netwerk van de leden; het interactieve medianetwerk – de digitale snelweg; het kennisnetwerk. Via de genoemde netwerken kan de VKB als een soort van patchpanel tijdelijke en permanente verbindingen leggen. In samenhang moeten de diverse elementen met elkaar in verband worden gebracht. Elke activiteit of project heeft te maken met alle voorkomende elementen in de matrix. Deze matrix zal nadrukkelijk worden ingezet bij de manier van werken in de komende jaren.
19
Een visuele weergave van de matrix ziet er als volgt uit:
In de matrix zien we de vier beleidsvelden. Andere dimensies zijn de drie pijlers, de niveaus waarop de vereniging werkt en de kanalen (netwerken) waarlangs we leden, kerk en andere stakeholders bereiken . Op deze manier kunnen voorstellen voor activiteiten, producten of ingezette middelen worden beoordeeld. Daarbij wordt dan duidelijk of alle elementen in beeld zijn. Onder meer wordt dan de vraag gesteld of het voorstel betrekking heeft op het landelijke niveau van de vereniging, op het provinciale niveau of op het gemeentelijk niveau. Door deze vragen te stellen en te beantwoorden komt alles in beeld. Bij beleidsvoorstellen is er op deze wijze automatisch gekeken naar zaken als een financiële paragraaf, consequenties voor de organisatie etc. Inmiddels is een model vastgesteld waarop deze elementen standaard zijn opgenomen. De portefeuillehouder die het meest betrokken is bij het voorstel kan het voorstel uitwerken en ten aanzien van deelelementen kortsluiten met de andere portefeuillehouders.
4.3
Slagkracht dicht bij de leden: rol en positie van de provinciale afdelingen
Als vereniging (van leden) is contact met de leden van cruciaal belang. De leden die in dezelfde provincie zijn gevestigd vormen met elkaar een provinciale afdeling. Binnen de afdeling is er ruimte voor ontmoeting en uitwisseling van ervaringen: een typisch voorbeeld van een sociaal netwerk, waarbij mensen uit dezelfde regio elkaar kennen en elkaar kunnen helpen op het gemeenschappelijke terrein van het kerkrentmeesterlijke beheer. Binnen de afdeling is er onder de leden en vanuit stakeholders als SBKG-en, vanuit bedrijven die diensten en producten leveren aan de gemeenten, maar ook vanuit burgerlijke overheden en vanuit ambtelijke vergaderingen kennis en kunde beschikbaar over kerk en kerkrentmeesterlijk beheer: een kennisnetwerk. Het is de kunst om die kennis en kunde in contact te brengen met de vraag vanuit de colleges in de regio.
20
Om dat meer dan voorheen te realiseren is het project “versterken van de rol en positie van de provinciale afdelingen” gestart. Afdeling Noord-Holland functioneert als pilot. Het project voorziet in fasen. Het is de bedoeling dat alle afdelingen deze fasen als uitgangspunt nemen voor de eigen activiteiten binnen de afdeling. Afdelingen die daar onvoldoende menskracht voor in huis hebben, kunnen een beroep doen op ondersteuning vanuit Dordrecht. De uitwerking van de versterking is geleidelijk in ontwikkeling en ziet er als volgt uit: Vitaliseren van de contacten met de leden Het versterken van de provinciale afdelingen vraagt enerzijds om een andere manier van werken. De afdelingen moeten de eigen leden goed kennen. Dat is nodig om succesvolle bijeenkomsten te organiseren. Een goede voorbereiding is cruciaal. Leden moeten ruimschoots op tijd worden geïnformeerd over datum en inhoud van bijeenkomsten. Er dient een goed inhoudelijk programma te zijn, waarbij onderwerpen die de toekomst van kerk en gemeenten raken aan de orde komen. Verder is er ruimte voor ontmoeting en gesprek. Zaken als een goede locatie en ruime parkeergelegenheid zijn vanzelfsprekend. Gemeenten die zich niet aanmelden krijgen een herinnering via mail en/of worden persoonlijk gebeld. Een verslag van de bijeenkomst is niet alleen bestemd voor de aanwezigen, maar ook voor degenen die onverhoopt afwezig waren. Daarin kan verwezen worden naar komende bijeenkomsten, evenals naar het jaarcongres van de VKB. Samenwerken binnen het “klavertje vier” Het versterken van de provinciale afdelingen vraagt anderzijds om het ontwikkelen van het provinciale netwerk. De afdelingsbesturen zijn niet de enigen die actief zijn richting de kerkrentmeesters in het betreffende werkgebied. Als “klavertje vier” – als we ons beperken tot de Protestantse Kerk – zien we:
het bestuur van de provinciale afdeling;
de stichting behoud kerkelijke gebouwen (SBKG);
het regionaal college voor de behandeling van beheerszaken (RCBB);
gemeenteadviseur Kerkbeheer.
We kunnen dat als volgt visualiseren:
De krachten binnen het “klavertje” kunnen worden gebundeld om – op bijeenkomsten van de afdeling – de leden te informeren en met ze te communiceren. Geografisch vallen de “verzorgingsgebieden” niet precies samen. De afdelingen van de VKB vallen niet samen met de negen gebieden van de RCBB’s. De SBKG-en hebben qua
21
verzorgingsgebied ook geen 1:1 relatie meer met de afdelingen. De gemeenteadviseurs Kerkbeheer ondersteunen de gemeenten vanuit vier steunpunten en ze ondersteunen in de regel ook meerdere RCBB’s. Enige afstemming is dan ook nodig over de samenstelling van de “klavertjes”. De taken en verantwoordelijkheden zijn ook verschillend. Een afdeling is een verband van colleges. De afdelingen opereren op alle beleidsterreinen van de vereniging. De SBKG-en beperken zich daarentegen tot het beleidsveld Gebouwen. De gemeenteadviseur Kerkbeheer zit inhoudelijk het dichtste tegen het afdelingsbestuur aan. Een brede advisering op alle beleidsvelden. Het RCBB is een toezichthouder. Niet alleen voor de colleges, maar ook voor de diaconieën. Het gezamenlijke belang is het goed functioneren van de kerkelijke gemeenten in de regio. Het overleg moet zich dan ook niet richten op elkaars agenda, bijvoorbeeld het verkrijgen van inzicht in vertrouwelijke gegevens van het RCBB door de afdeling, of het inschakelen van het afdelingsbestuur door het RCBB voor het in laten sturen van jaarrekeningen en begrotingen door de gemeenten. Het gezamenlijk activeren en informeren van gemeenten moet de gezamenlijke agenda bepalen. Het afdelingsbestuur heeft daarbij de regie. Als gastheer kan het afdelingsbestuur met de leden bijeenkomsten organiseren. In 2013 kan dat goed vanuit het jaarthema Gebouwen. Vanuit het RCBB is er inzicht over de aan gebouwen bestede kosten; de SBKG-en weten welke vragen er worden gesteld vanuit de gemeenten. Met een deskundige spreker erbij moet het gemeenten in beweging kunnen zetten. Beschikbare adviseurs, literatuur, checklisten, leveranciers kunnen onder de aandacht worden gebracht. Samenwerken met andere belanghebbenden Daarnaast zien we nog diverse andere belanghebbende personen en instanties binnen de provincie. We noemen onder andere:
naar de classes afgevaardigde ouderlingen-kerkrentmeester;
naar de (kleine) synode afgevaardigde ouderlingen-kerkrentmeester;
deskundigen;
adviseurs;
burgerlijke en provinciale overheden;
adverteerders (Kerkbeheer);
standhouders (jaarlijkse beurs);
andere bedrijven, organisaties en instellingen die actief zijn op het werkterrein van de leden.
Het onderhouden van contacten met deze belanghebbenden is van wezenlijk belang voor de leden. Denk bijvoorbeeld aan de betrokkenheid van de provinciale overheid bij de uitvoering van restauratiebeleid en subsidies van de overheid. Eventueel versterken van de afdelingsbesturen Bovendien dient er te worden gekeken naar mogelijk noodzakelijke versterking van besturen. Het zal duidelijk zijn dat er verschillen waarneembaar zijn tussen de diverse provinciale afdelingen, qua ledenaantallen, beschikbare afdelingsbestuurders, participatie van de leden, aangeboden activiteiten etc. Toch is het van belang om in het gehele land goed functionerende afdelingen te hebben. Afdelingsbesturen die hulp nodig hebben om de gewenste veranderingen vorm te geven, krijgen vanuit Dordrecht ondersteuning. Twee nieuwe mensen zullen, naast andere taken, specifiek aandacht schenken aan de activiteiten van de afdelingen in de komende tijd.
22
4.4
Ondersteuning vanuit Dordrecht
In het voorliggende beleidsplan ligt het accent grotendeels op het bestuurlijke niveau. Wat gaan we als VKB in de komende jaren realiseren? Waar zetten we onze middelen voor in? Hoe gaan we dat in onze manier van werken opnemen? Minder aandacht kreeg daarbij de inzet van het Centraal Bureau in Dordrecht. Toch zullen ook daar de effecten goed merkbaar zijn. In nauwe samenwerking zullen de betaalde krachten en de vrijwillige bestuurders gezamenlijk de plannen moeten realiseren. Een goed werkplan om de plannen gestructureerd aan te pakken is daarbij van belang. Ook de bestuurlijke ondersteuning is daarbij aan de orde. Tijdens de bestuursvergaderingen zijn directeur en adjunct-directeur de gezichten van het bureau. Dat betekent dat de inhoudelijke beleidsondersteuning van de portefeuillehouders hoofdzakelijk van genoemde functionarissen moet komen. Dat kan vervolgens ertoe leiden dat er geschoven moet worden in de werkzaamheden. Commissies kunnen bijvoorbeeld weer organisatorisch worden ondersteund door anderen. In eerste aanzet is er tot ultimo 2013 capaciteit vrijgemaakt door twee medewerkers – voor elk 0,5 fte – te benoemen die zich hoofdzakelijk zullen richten op zaken als congres, symposium, activiteiten van de afdelingen en andere specifieke projecten. Inmiddels is besloten om dit ten minste tot ultimo 2014 te continueren.
23
Bijlage 1: Interne verenigingsstructuur VKB (landelijk perspectief)
24
Bijlage 2: Overzicht bestuursvertegenwoordigingen VKB Bestuurders uit het hoofdbestuur van de VKB participeren in besturen van diverse organisaties en organen. Soms zijn ze voorgedragen door de VKB, maar het komt ook voor dat ze participeren vanuit een andere achtergrond en daarnaast bestuurslid zijn van de VKB. Ook komt het voor dat er personen participeren in besturen van diverse organisaties en organen, zonder dat ze bestuurslid zijn van de VKB, maar dan wel zijn voorgedragen vanuit de VKB. Het recht van voordracht kan een stevige – soms zelfs kerkordelijke – basis hebben, maar andere keren ook voortkomen uit het verleden. Formeel kader binnen de VKB In het huishoudelijk reglement van de VKB zijn bepalingen opgenomen over de externe afvaardiging. Belangrijke elementen daarin zijn last en ruggespraak en einde benoeming bij verlies van de hoedanigheid waarin de benoeming plaatsvindt. BESTUUR EN AFVAARDIGING Artikel 1 1. De Vereniging wordt overeenkomstig artikel 6 van de statuten bestuurd door een hoofdbestuur. 2. De leden van het hoofdbestuur en door haar aangewezen derden kunnen als afgevaardigde van de Vereniging overleg voeren met respectievelijk deelnemen aan landelijke en regionale organen en organisaties binnen en buiten de Protestantse Kerk in Nederland. 3. De in lid 2 bedoelde afgevaardigden worden door of namens de Vereniging voor bepaalde tijd in hoedanigheid van afgevaardigden van de Vereniging benoemd door het hoofdbestuur. De afgevaardigden handelen krachtens last van en houden ruggespraak met het hoofdbestuur. Bij verlies van de hoedanigheid waarin de benoeming van de afgevaardigden plaatsvindt neemt de benoeming een einde, zulks uiterlijk bij het verstrijken van de termijn waarvoor is benoemd. Bron: huishoudelijk reglement VKB Door de totstandkoming van de Protestantse Kerk in Nederland en de daarbij behorende transformatie van de kerk zijn veel organen opgeheven of in een herbezinningsfase terechtgekomen. Een algemene trend is dat de kerk minder behoefte heeft aan allerhande organen. Het ‘bestuurlijke middenveld’ wordt geleidelijk vervangen door een meer centrale aansturing. Het bestuur DO speelt daarin een steeds belangrijkere rol. Het aantal resterende onderwerpen waarbij sprake is van formele participatie vanuit de vereniging binnen de Protestantse Kerk in Nederland beperkt zich tot arbeidsvoorwaarden en geldwerving. Voor participatie in het kader van CIO/CIO-K is de vereniging aangewezen op ‘goodwill’. Naast de kerk zijn er nog wel wat andere participaties. Onder meer op de terreinen: verzekeringen, begraafplaatsen en kerkomroep. Naast de vereniging Stichting Stormbrand prof.dr. M.P. van Overbeeke RA ing. D.A.J. Bruil W.G. Roseboom mw. A.G. Murk-Verheul R.M. Belder J. van Vliet
voorzitter, extern extern extern ambtelijk secretaris extern
25
ing. D.J. van Cuilenburg AA/MA Protestantse Kerk Georganiseerd Overleg Predikanten (GOP) M.G.R. Barendrecht Mr. J. Kos Bestuurdersplatform mw. E.J. Steensma-Dijk mw. M.W. Volders M.G.R. Barendrecht ing. D.J. van Cuilenburg AA/MA Mr. J. Kos H.L. Roth
Centraal Bureau
Geen formeel bestuurlijk lichaam, maar een vooroverleg tussen de geledingen in de delegatie namens de kerk. Vergelijkbaar met Voorbereidingsgroep werkgevers (bij GOM). Interpretatiecommissie GOP M.G.R. Barendrecht Georganiseerd Overleg Medewerkers (GOM) M.G.R. Barendrecht (primus) mw. E.J. Steensma-Dijk (secundus) Mr. J. Kos Voorbereidingsgroep Werkgevers mw. E.J. Steensma-Dijk Mr. J. Kos M.G.R. Barendrecht H.L. Roth Centraal Bureau Scheidsgerechten ingedeeld per kamer: kosters/koster-beheerder en overige medewerkers Th.J. Leene extern kerkelijk werkers mr. T. Abbo LL.M. extern Raad voor de Plaatselijke Geldwerving (RPG) ds. L.G. Bos voorzitter W.G. Roseboom mw. H.H. de Haan-Verduijn extern mw. ir. A.M. Hellinga-Wolleswinkel extern R.M. Belder adviseur drs. E. van Rijssen MBA adviseur Drie leden op voordracht van hoofdbestuur VKB. Interkerkelijk Interkerkelijke Commissie Geldwerving (ICG) mw. H.H. de Haan-Verduijn ds. L.G. Bos R.M. Belder adviseur drs. E. van Rijssen MBA adviseur
26
Overheid (in delegatie van de Protestantse Kerk) Contact in Overheidszaken - Kerkelijke Gebouwen (CIO-K) ir. D. Hoogendoorn (Flankerende) Organisaties Donatus - Ledenraad drs. C. de Raadt ir. D. Hoogendoorn G.L. Westerveld D. de Vries AA
extern
Landelijke Organisatie Begraafplaatsen (LOB) drs. J. la Croix Stichting Landelijke Opleiding Tot Orgeladviseur (LOTO) drs. A. Ezinga extern C. Hoeksma extern Stichting Behoud Herbestemming Religieus Erfgoed ir. D. Hoogendoorn
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Vertegenwoordigingen/overleggen die geen formele lijn met de VKB hebben: Overleg met moderamen van de Protestantse Kerk Overleg met bestuur van de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk RCBB – landelijk overleg (betreft periodiek overleg, zijn geen bestuurszetels) Ir. B.P. de Wit H.L. Roth Centraal Bureau Verband Flankerende Organisaties (betreft geen organisatie of orgaan, maar is vorm van overleg tussen directeuren) H.L. Roth Centraal Bureau Stichting Intermediair Kerkomroep Nederland (sIKN) T. Dam extern
27
Bijlage 3: Raamwerk functies hoofdbestuur VKB
Functie
Portefeuilles
1. Voorzitter
Strategisch beleid intern/extern Leiding geven aan Vereniging Communicatiebeleid Algemene zaken Vereniging Vervangen voorzitter bij afwezigheid Contactpersoon PA(s) Portefeuillehouder “Organisatie” Centraal Bureau Archivering Juridische Zaken Contactpersoon PA(s) Vervangen secretaris bij afwezigheid Redactie Kerkbeheer Bijzondere organisatorische projecten (jubilea e.d.) Contactpersoon PA(s) Portefeuillehouder “Geld” Financieel-economisch beleid (o.a. derde geldstroom) Contactpersoon PA(s) Vervangen penningmeester bij afwezigheid Contactpersoon PA(s) Portefeuillehouder “Gebouwen” Contactpersoon PA(s) Portefeuillehouder “ Mensen” Contactpersoon PA(s) Coördinatie beleid kerk en Vereniging Contactpersoon PA(s)
2. Vice-voorzitter 3. Secretaris
4. 2e Secretaris
5. Penningmeester
6. 2e Penningmeester 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16 17. (18.) (19.) (20.) (21.) (22.) (23.) (24.) (25.) (23.) (24.) (25.) (26.) (27.)
Specialismen
P.A. Groningen P.A. Friesland P.A. Drenthe P.A. Overijssel en Flevoland P.A. Gelderland P.A. Utrecht P.A. Noord-Holland P.A. Zuid-Holland P.A. Zeeland P.A. Noord-Brabant-West P.A. Oost-Noord-Brabant en Limburg
Monumentale kerkgebuwen Roerend kerkelijk erfgoed Begraafplaatsen Orgels Kerktorens Juridisch - fiscaal Juridisch - kerkorde Juridisch – burgerlijke regelgeving Geldwerving Financiën van de kerk Verzekeringen Financiële functie gemeenten (advisering en toezicht) Structuurvragen gemeenten: groot; klein; samenwerking; clustering. Regelgeving predikanten Regelgeving kerkelijke medewerkers Veiligheid en arbo Vrijwilligers Communicatie en voorlichting Kennismanagement Contacten met de basis/provinciale afdelingen Herbestemming/afstoting gebouwen Kerk en overheid ICT
28
Algemeen: (..) = optioneel Bij invulling van bestuur wordt rekening gehouden met een adequate afspiegeling van de in de Protestantse Kerk in Nederland aanwezige soorten gemeenten. Hoofdbestuur bestaat uit ten minste 17 en ten hoogste 27 leden (statuten artikel 6). Alle afdelingen zijn vertegenwoordigd in het hoofdbestuur. Bestuursleden vanuit de afdelingen kunnen ook participeren in het dagelijks bestuur. Benodigde specialismen staan opgesomd vanaf regel 10, maar dienen voor een deel al aanwezig te zijn bij de leden van het dagelijks bestuur. Voor sommige specialismen is geen bestuurslid aanwezig, maar wordt er gewerkt met externe adviseur(s) (o.a. kerkverwarming, kerktorens, fiscaal, akoestiek, orgels). Wel is dan een bestuurslid aangewezen om bestuurlijk aangesproken te kunnen worden. Leden van dagelijks bestuur kunnen binnen de duo’s (voorzitter - vice-voorzitter, secretaris – 2e secretaris, penningmeester – 2e penningmeester) in overleg taken verdelen. 1. Organisatie (Is lid van het dagelijks bestuur.) Is lid van het hoofdbestuur. (Is voorzitter van interne commissie “..”) (Is lid van interne commissie “..”) Wordt ondersteund door het verenigingsbureau in Dordrecht. 2. Doel van de functie “..” 3. Bestuurlijke aandachtsgebieden
(Ontwikkelt en bewaakt het [,,] beleid van de vereniging binnen het geheel van het verenigingsbeleid); Volgt ontwikkelingen op het gebied van [..] in de landelijke kerk en in de samenleving, waaronder zaken als [..]; Houdt voeling met leden, (afdelings)besturen, betaalde krachten; voert overleg met en/of neemt deel aan landelijke en regionale organen en organisaties binnen en buiten de Protestantse Kerk in Nederland; Draagt het beleid van de vereniging extern uit; treedt op als ambassadeur; signaleert kansen en speelt die door naar de geledingen binnen de vereniging.
4. Contacten Intern: Met bestuursleden en verenigingsbureau. Extern: Met landelijke en regionale organen en organisaties binnen en buiten de Protestantse Kerk in Nederland.
5. Competenties
(Coördinerend vermogen: stemt zaken goed op elkaar af); (Abstraherend vermogen: kan details weglaten om meer fundamentele structuren zichtbaar te maken); Netwerkgerichtheid: legt en onderhoudt contacten en wendt deze effectief aan voor het bereiken van doelen van de vereniging;
29
Bestuurlijke insteek: doordat uitvoerend veel is belegd bij het verenigingsbureau dient het accent te liggen op bestuurlijke kwaliteiten; Samenwerkingsvermogen: samen met anderen binnen en buiten de vereniging een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke resultaat; Doelgerichtheid: ondanks tegenslag of tegenwerking blijven richten op het bereiken van het doel; Inlevingsvermogen: antenne hebben voor argumenten en motieven van anderen; Beoordelingsvermogen: op basis van kennis en ervaring de juiste selectie kunnen maken bij alternatieve mogelijkheden; Communicativiteit: een boodschap helder kunnen verwoorden; duidelijke feedback kunnen geven op een ontvangen boodschap.
6. Specifieke vereisten
Lid zijn van een tot de Protestantse Kerk in Nederland behorende gemeente; Kerkrentmeester zijn of geweest zijn.
7. Emolumenten
Op vrijwillige basis; Vergoeding van kosten, waaronder reis- en verblijfkosten, welke in het belang van de vereniging zijn gemaakt.
30
Bijlage 4: Rooster van aftreden hoofdbestuur VKB Bestuur Vereniging voor Kerkrentmeesterlijk Beheer in de Protestantse Kerk in Nederland Statuten: art. 8.1 Reguliere ingang van herbenoeming of aftreding: de dag na de algemene vergadering Eerste benoeming van het eerste bestuur via statuten op 1 januari 2005 Naam + Functie
datum van eerste benoeming
Jaar van eerste herbenoeming
Jaar van tweede herbenoeming
Uiterste jaar van aftreden
M.G.R. Barendrecht
2005
2006
2010
2014
W.J. van Biezen**)
2006
2010
2014
Aftredend 2014
Ds. L.G. Bos ++)
2012
2016
2020
2024
drs. J. la Croix
2005
2008
2012
2016
ing. D.J. van Cuilenburg AA/MA
2005
2009
2013
2017
ir. D. Hoogendoorn
2005
2009
2013
2017
J. Kamminga **)
2014
2018
2022
2026
mr. J. Kos **)
2005
2006
2010
2014
mr. P.A. de Lange
2005
2008
2012
2016
L.M. Moerland **)
2012
2016
2020
2024
drs. C. de Raadt
2005
2008
2012
2016
J.C. Riemersma**)
2007
2011
Aftredend 2015
mr. A. Rigters
2005
2009
2013
2017
W.G. Roseboom
2005
2007
2011
2015
mw. E.J. Steensma-Dijk
2005
2008
2012
2016
prof. ir. M.J.L. Tiernego **)
2005
2007
2011
2015
Vacature Noord-Holland **)
Vacature Utrecht **)
31
mw. M.W. Volders **)
2005
2008
2012
2016
D. de Vries AA **)
2005
2009
2013
2017
drs. H. van der Wal **)
2011
2015
2019
2023
2011
2015
2019
2023
Vacature Lutherse gemeenten
ir. B.P. de Wit
**) lid van het hoofdbestuur op voordracht van een Provinciale Afdeling ++) vanuit RPG
32
Bijlage 5: Rooster van vertegenwoordigers uit het dagelijks bestuur van de VKB voor afdelingsvergaderingen. Provinciale Afdelingen
Primus:
Secundus
Groningen
Steensma-Dijk
Van Cuilenburg
Drenthe
Roseboom
Van Cuilenburg
Friesland
Steensma-Dijk
Overijssel en Flevoland
Tiernego
Gelderland
Roseboom
De Raadt
Utrecht
Barendrecht
De Raadt
Noord-Holland
Van Cuilenburg
Steensma-Dijk
Zuid-Holland
De Raadt
Van Cuilenburg
Zeeland
Barendrecht
De Wit
Noord-Brabant-West
Roseboom
Van Cuilenburg
Oost-Noord-Brabant en Limburg
De Wit
Tiernego
33
