Beleidsplan OSG Schoonoord

Bezoekadres

T 030 698 21 40

Blikkenburgerlaan 2 3703 CV Zeist

F 030 698 21 80

Postadres

www.osgs.nl [email protected]

Postbus 16 3700 AA Zeist

KvK 30250155

Datum

December 2010 Onderwerp

Strategisch beleidsplan OSG Schoonoord 2011-2015 Contactpersonen

A. Juli/P.van de Ven

Beleidsplan OSG Schoonoord 2011 – 2015

Datum

December 2010 Strategisch beleidsplan OSGS 2011-2015

Blad 2 / 63

Inhoudsopgave 1

Inleiding

5

2

Evaluatie scholenplan 2008-2012

7

2.1

Uitgangspositie

7

2.2

Realisatie 2008-2010

8

3

Missie, visie en identiteit van de scholengroep

10

3.1

Missie

10

3.2

Ontwikkeling identiteit

10

3.3

Uitgangssituatie

10

3.4

Dialoog

11

3.5

Keuzes

11

3.6

Ambities samengevat

13

4

Omgevingsanalyse

15

4.1

Doelgroep

15

4.2

Leerlingontwikkeling

15

4.3

Voedingsgebied en marktaandeel

16

4.4

Toeleverend onderwijs, afnemend veld en arbeidsmarkt

17

4.5

Opwaartse druk in de advisering van basisscholen

18

4.6

Afnemend veld: regioprofiel Heuvelrug en Vallei

18

4.7

Versterkte lokale en regionale samenwerking

19

4.8

Stakeholders en horizontale verantwoording

20

4.9

Landelijke ontwikkelingen

21

4.10

Ambities samengevat

21

5

Strategische positionering scholengroep

22

5.1

Profilering

22

5.2

Imago

22

5.3

De leerlingen

22

5.4

Personeel

23

5.5

Bestuurlijke schaal

23

5.6

Organisatie

23

5.7

Sterke en zwakke punten

23

5.8

De strategische situatie van het Openbaar VMBO

25

5.9

De strategische positie van het Openbaar Lyceum

26

5.10

De strategische positie van Schoonoord Doorn

27

Datum

December 2010 Rapport

Blad 3 / 63

5.11

Voorlopig resumé m.b.t. de positie van de scholengroep

27

5.12

Ambities samengevat

27

6

Onderwijs

28

6.1

Visie op het leren

28

6.2

Pedagogisch/didactische visie

28

6.3

Pedagogisch/didactische aanpak

28

6.4

Organisatorische aanpak

28

6.5

Onderwijs op het Openbaar Lyceum

29

6.6

Onderwijs op het Openbaar VMBO en MAVO Zeist

31

6.7

Onderwijs op Schoonoord Doorn

31

6.8

Actief Burgerschap

32

6.9

Burgerschapseducatie

33

6.10

Ambities samengevat

33

7

Kwaliteit van het onderwijs

35

7.1

Wat verstaan we onder kwaliteit?

35

7.2

Indicatoren

35

7.3

Stand van zaken

36

7.4

Planmatige kwaliteitszorg

37

7.5

Criteria voor de kwaliteitszorg

38

7.6

Planmatige zorg

39

7.7

Uitgangspositie

39

7.8

Zorgcyclus OSG Schoonoord

41

7.9

Organogram van de zorgstructuur

42

7.10

Meldcode Kindermishandeling/Huiselijk geweld

43

7.11

Studiebegeleiding en huiswerkbegeleiding

43

7.12

Ambities samengevat

43

8

Personeel

44

8.1

Visie op het personeelsbeleid

44

8.2

Formatiebeleid

45

8.3

Competentiegericht management

47

8.4

Beloningsbeleid

47

8.5

Taakbeleid

48

8.6

ARBO-beleid

49

8.7

Scholing en nascholing

49

8.8

Professionele schoolcultuur

50

8.9

Ambities samengevat

51

Datum


Blad 4 / 63

9

Organisatie en bedrijfsvoering

52

9.1

Onderwijsondersteunende diensten

52

9.2

Organogram OSGS

52

9.3

Verantwoordelijkheidsverdeling tussen bestuur en schooldirecties

53

9.4

Management- en verantwoordingsinformatie

53

9.5

Sponsor beleid/Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

53

9.6

Onderhoudsplanning

54

9.7

Stroomlijnen administratieve ondersteuning

54

9.8

Ambities samengevat

54

10

Financieel beleid

55

10.1

Kapitalisatiefactor

55

10.2

Risicoanalyse

56

10.3

Ambities samengevat

57

11

Prioriteiten 2011-2015

58

11.1

Doelstellingen voor 2011

58

12

Ontwikkelingsagenda

59

12.1

‘Excellent’ onderwijs

59

12.2

Primair proces

59

12.3

Doorstroming

59

12.4

Personeel

60

12.5

Huisvesting

60

12.6

Bedrijfsvoering

60

12.7

Imago en positionering

60

12.8

Leerlingenaantal

61

12.9

Tijdpad

61

Bijlage 1: Gebruikte afkortingen

62

Bijlage 2: Format actieplan

63

Datum


Blad 5 / 63

1

Inleiding

Er is volop aanleiding om het beleidplan 2008-2012 van de Openbare Scholengroep Schoonoord te actualiseren. Interne en externe ontwikkelingen vragen om een herbezinning op de identiteit van de scholen en op het aanbod en op de positionering van het openbaar onderwijs in de regio. Medewerkers hebben behoefte aan een heldere koersbepaling voor de dagelijkse praktijk. De huidige schoolleiding hecht aan heldere kaders en ‘smart’ geformuleerde resultaatverwachtingen voor de komende jaren. De scholengroep is per 1 januari 2009 verzelfstandigd. Sindsdien wordt gewerkt met een nieuwe bestuurlijke organisatie en een gewijzigde verantwoordelijkheidsverdeling tussen schooldirectie en bovenschools bestuur. Dit heeft consequenties voor de beleidskoers en voor de wijze waarop het beleid ontwikkeld en uitgevoerd wordt. Het voorliggende plan heeft een tweeledig karakter: het bevat enerzijds de neerslag van de beleidsontwikkelingen in de afgelopen twee jaar. Daarnaast bevat het plan ‘smart’-geformuleerde doelstellingen voor de toekomst. Het plan moet leidinggevenden en medewerkers in de dagelijkse praktijk hederheid bieden over wat de komende jaren met voorrang aangepakt en welke concrete resultaten geboekt moet worden. Tegelijkertijd dient het plan als verantwoordingsdocument voor interne en externe toezichthouders. Het tweede hoofdstuk geeft een evaluatie van het vorige plan en een schets van de uitgangspositie van de scholengroep anno 2010. Hoofdstuk 3 beschrijft de identiteit van onze scholengroep: we zijn we? Wie willen we zijn? Hoofdstuk 4 biedt een omgevingsanalyse: welke relevante ontwikkelingen zien we in onze omgeving die van invloed (kunnen) zijn op het beleid van OSG Schoonoord? In hoofdstuk 5 gaan we in op de strategische positionering van onze scholengroep: Welke ambities hebben wij? Welke pakken we met voorrang op? Welke randvoorwaarden zijn daarvoor nodig? Hoe willen wij die realiseren? In de hoofdstukken 6, 7 en8 staat ons onderwijs centraal: wat verstaan wij onder kwaliteit? Tot welke keuzes leidt dit in het onderwijsaanbod? Hoe werken wij aan kwaliteitsverbetering? Hoe gaan we om met onderwijsbelemmeringen en gedragsproblemen van leerlingen? Ons personeelsbeleid is in hoofdstuk 9 aan de orde. In de hoofdstukken 10 en 11 volgt ons beleid m.b.t. organisatie, bedrijfsvoering en financiën. Het beleidsplan besluit in hoofdstuk 12 en 13 met een overzicht van prioriteiten en een ontwikkelagenda voor de komende vier jaar. Belangrijke onderdelen van het voorliggende beleidsplan zijn samen met personeelsleden en ouders tot stand gekomen: zo is in het vorige schooljaar een dialoogsessie over de gewenste identiteit van de school georganiseerd waarvoor alle personeelsleden en ouders zijn uitgenodigd. Dit schooljaar wordt de dialoog voortgezet over de kwaliteit van het onderwijs. Het competentieprofiel van de OSGS docent is in een werkgroep van docenten en directieleden ontwikkeld. Bij de ontwikkeling van de huisvestingsplannen zijn klankbordbijeenkomsten met medewerkers gehouden. De bedoeling is deze ‘interactieve’ werkwijze bij de uitwerking van de ontwikkelagenda van het voorliggende beleidsplan te handhaven. Bij de ontwikkeling van het beleidsplan is gebruik gemaakt van extern onderzoek en advies. Zo is de bedrijfsvoering in het schooljaar 2008/2009 door KPMG doorgelicht. Onderdelen van het personeelsbeleid zijn in samenspraak met externe HRM-deskundigen ontwikkeld. Ter verbetering van de communicatie is extern advies ingewonnen. Zodoende moet beleid ontstaan dat kan rekenen op draagvlak binnen de organisatie en dat tegelijkertijd gefundeerd is met behulp van specifieke expertise op de onderscheiden beleidsterreinen.

Datum


Blad 6 / 63

“Elke dag klaar staan voor de collegae op het gebied van ICT, andere werkzaamheden of privézaken, een dienstverlenende opstelling is erg belangrijk. De docent en de leerling is tenslotte mijn klant en een klant verdient een dienstverlenende opstelling. Daarnaast elke dag meedenken en helpen om de school leefbaar en gezellig te houden. De klant is koning maar een lach is ook belangrijk. Dus met een luchtige opstelling draag ik op dat gebied ook een steentje bij.” Henk Hoogendam, medewerker ICT

“Als decaan wil ik dat iedere leerling daar terecht komt waar zijn/haar capaciteiten en interesses liggen. Het uitgangspunt daarbij is het aanleren van de competentie loopbaanzelfsturing. Dus zelf verantwoordelijkheid nemen voor je loopbaan.” Lia Klerkx, decaan

“Schoonoord is voor mij een fijne werkomgeving, een school met leuke leerlingen en een prettige sfeer. Er lopen hier leerlingen rond met verschillende achtergronden. Zij kunnen alles tegen elkaar zeggen op een leuke manier. Ik kan daar echt van genieten”. Sander Schouwerwou, docent en jaarlaagcoördinator

“Als ik van een docent hoor dat het niet lekker loopt in de klas, dan kom ik een tijdje in de klas zitten ter observatie. Zo kan ik de docent het beste advies geven hoe hiermee om te gaan. Uiteindelijk zijn het de docenten die het dichtst bij de kinderen staan.” Saskia Verlegh, orthopedagoge

“Schoonoord is een plek waar zowel leerlingen als docenten zich kunnen ontwikkelen. Er is veel ruimte om je eigen dingen te doen en nieuwe ideeën in te brengen.” Yvonne de Witte, docente en jaarlaagcoördinator

“De leerlingen vullen mijn leven. Ik leer van hen en zij van mij. Als ik ’s ochtends de kinderen verwelkom, voel ik mij een gelukkig mens.” Nourdine Achalhi, conciërge

“Ons verbouwde pand wordt straks een mooi visitekaartje voor de school. Wij zitten op een geweldige locatie in een prachtige omgeving.” Jan Herman Korthals Altes, docent en decaan

Datum


Blad 7 / 63

2

Evaluatie scholenplan 2008-2012

Bij de ontwikkeling van een nieuw beleidsplan is het allereerst zaak de uitvoering van het oude plan te evalueren: wat is bereikt? Waar zitten lacunes en wat is daarvan de oorzaak? Een dergelijke evaluatie van het scholenplan 2008-2012 is lastig omdat het feitelijk vooral een stand van zaken rapportage uit 2007 is met een aantal algemeen geformuleerde voornemens of inschattingen voor de toekomst. Dat maakt het lastig om de realisatie van het plan te evalueren in termen van meetbare resultaten en concrete effecten. Een aantal inschattingen uit 2007 is juist gebleken, een aantal voornemens in de afgelopen twee jaar aangepakt. Daarnaast zijn in veranderende omstandigheden veel zaken aangepakt en gerealiseerd die in het scholenplan buiten beschouwing waren bleven. Dat verklaart ook waarom er behoefte is aan een nieuw scholenplan dat het schoolbeleid van de komende jaren schetst, onderbouwt en aan concrete resultaatverwachtingen en tijdpaden verbindt. Dit hoofdstuk bevat een resumé van wat in de periode 2008-2010 is gerealiseerd, al dan niet op basis van het scholenplan. Waar nodig wordt aangegeven, waarom het gerealiseerde beleid afwijkt en ook welke voornemens (nog) niet gerealiseerd zijn en waarom.

2.1

Uitgangspositie

Na het vertrek van de voormalige algemeen directeur in 2007 werd de periode tot de verzelfstandiging van de scholengroep van de gemeente gekenmerkt door een interim-regime. In die periode werden – afgezien van de regeling van de verzelfstandiging – geen grote veranderingen geëntameerd of gerealiseerd. De nieuwe algemeen directeur/beoogd bestuurder deed in september 2008 haar intrede. Zij constateerde na een integrale bestandsopname deels ernstige vormen van ‘achterstallig onderhoud’ en beleidsvoering op tal van gebieden, zowel in het primaire proces als bij de ondersteunende stafdiensten. Die constatering werd gestaafd door externe onderzoeksrapporten (zie bijvoorbeeld de rapportage RI&E, de KPMGrapportage m.b.t. de bedrijfsvoering, de rapportage bureau RAU m.b.t. achterstallig onderhoud schoolgebouw, de rapportage inspectie m.b.t. de kwaliteit van de vwo afdeling ). Tegenvallende rendementcijfers in de jaren 2006-2008, met name in het vwo en in de vmbo-tl afdeling, hadden tot dat moment niet tot interventies in het primaire proces geleid. Door de groei van de scholen en door een groot verloop van het OP was het merendeel van de docenten minder dan 5 jaar aan de school verbonden en de binding aan de organisatie niet erg ontwikkeld. Een gezamenlijk referentiekader, een breed gedragen visie op het onderwijs en de scholen ontbrak. Eilandjescultuur en wij-zij denken kenmerkten de verhoudingen in Zeist, en de relatie tussen Zeist en Doorn. Een substantieel deel van het personeel was niet of ontoereikend bevoegd en/of werd door de schoolleiding onvoldoende bekwaam geacht. De organisatiecultuur vertoonde nog alle kenmerken van een kleinschalige, informele setting van 10-15 jaar geleden. Verantwoordelijkheden waren in een aantal gevallen niet duidelijk in de organisatie belegd (OOP, middenmanagement), huisregels en afspraken nauwelijks schriftelijk vastgelegd, onderlinge verhoudingen tussen personeelsleden gegroeid. Door sommige medewerkers waren privileges verworven waarvan zij geen afstand wilden doen. Bij de start van het schooljaar 2008/2009 bleek een acuut gebrek aan lesruimte bij het Openbaar Lyceum en het Openbaar VMBO te bestaan met als gevolg veel klachten van personeel en ouders over de rommelige organisatie die daarvan het gevolg was. De uitbreidingsplannen voor het hoofdgebouw die in 2008 in een vergevorderd stadium waren, boden onvoldoende soelaas voor de geconstateerde huisvestingsproblemen.

Datum


Blad 8 / 63

Zij voorzagen ook niet in een noodzakelijke renovatie van het gebouw en verbetering van de door de inspectie als onvoldoende gekwalificeerde onderwijsleersituatie. Vlak voor het vertrek van de voormalige leiding zijn beleidsbeslissingen genomen m.b.t. de organisatie en het personeel: – de invoering van een gesprekkencyclus ten behoeve van een systematisch en gestructureerd personeelsbeleid werd geintroduceerd; – het werken in kernteams binnen Openbaar VMBO en Openbaar Lyceum werd in 2007 ingevoerd; – de verzelfstandiging van de scholengroep werd voorbereid en werden de contouren van die verzelfstandigde organisatie in statuten en reglementen uitgewerkt (handboek governance OSG Schoonoord). Kenmerkend voor deze beleidsbeslissingen was dat zij niet voorzagen in een ondersteuning van de implementatie. Voorbeelden: de invoering van het werken in kernteams en de aansturing door afdelingsleiders. Het gebrek aan ondersteuning leverde in de volgende jaren aanzienlijke problemen op bij de implementatie en daarnaast een gebrek aan draagvlak bij medewerkers. Inmiddels is bij twee van de drie scholen voor een andere interne organisatie en aansturing gekozen.

2.2

Realisatie 2008-2010

De inspanningen in de afgelopen twee jaar waren vooral gericht op het volgende: – primair proces: aan de kwaliteitsverbetering van het onderwijs werd gewerkt door gerichte interventies ter verbetering van de rendementcijfers (Wolff-analyses, afspraken over determinatie van leerlingen en toetsbeleid, professionaliseringstraject voor docenten, m.n. op het gebied van de interne differentiatie, afspraken over verbeterde doorstroming van leerlingen tussen schoolsoorten, examentraining voor leerlingen). Als pilotschool van het landelijk traject ‘ Vensters van verantwoording’ werd de tevredenheid van leerlingen, ouders en personeel geëvalueerd; voor de gebleken verbeterpunten werden maatregelen afgesproken. – Personeel: professionalisering van het onderwijzend en het niet onderwijzend personeel en het management door o.m. ontwikkeling van competentie- en functieprofielen voor docenten in het kader van de zgn. Functiemix, een verdubbeling van het budget t.b.v. coachingstrajecten, ontwikkeling van functieprofielen en taakafspraken voor OOP’ers, introductie van een resultaatafspraak met management en medewerkers. Besloten is leraren in opleiding op school niet meer te belasten met de eindverantwoordelijkheid voor het onderwijs in de klas (uitzonderlingen daarop blijken helaas nodig in verband met de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt). – Bedrijfsvoering: mede op basis van het KPMG-advies werd een begin gemaakt met de professionalisering van de administratieve organisatie: werkprocessen en afspraken worden schriftelijk vastgelegd, verantwoordelijkheden tussen personeelsleden eenduidig afgesproken en gestroomlijnd (bijv. aantal budgethouders). Er is eveneens een begin gemaakt met het genereren van managementrapportages (vooralsnog twee keer per jaar) ten behoeve van schoolleidingen, bestuur en toezichthouders. Financiële meerjarenramingen en risicoanalyses zijn opgesteld en worden periodiek geactualiseerd. Op grond van een extern onderzoek RI&E is een plan van aanpak opgesteld om tot eind 2011 de geconstateerde knelpunten en gebreken te verhelpen. – Organisatie en management: er werden personele veranderingen in de MT’s van Openbaar VMBO en Openbaar Lyceum gerealiseerd waardoor MT-leden beter op hun competenties en affiniteiten kunnen worden ingezet. De organisatiestructuur werd in beide scholen gestroomlijnd en aangepast om betere

Datum


Blad 9 / 63

randvoorwaarden voor een efficiënte en effectieve werkwijze van met name het OP te scheppen. Het in 2007 ingevoerde model van kernteams is daarvoor aangepast en deels vervangen door een meer vakgerichte benadering en werkwijze. Het werken met jaarlijkse bestuursopdrachten werd geïntroduceerd, waardoor teams gericht kunnen toewerken naar tastbare resultaten m.b.t. de onderwijskwaliteit. Het werken aan een professionele cultuur werd met ondersteuning van externe adviseurs op alle drie de scholen ter hand genomen. – Identiteit en profilering: met ouders, personeel en (enkele) leerlingen is een dialoog gevoerd over de identiteit van de scholengroep en de waarde die aan de huidige profilering wordt gehecht. Bestuur en schoolleidingen hebben op basis daarvan recent keuzes gemaakt voor de gewenste identiteit en profilering (zie hoofdstuk identiteit en profilering). – Huisvesting: er zijn nieuwe huisvestingsplannen ontwikkeld die beter dan de oude uit 2003-2008 aansluiten bij de geconstateerde knelpunten en wensen. Voor de uitbreiding is subsidie verkregen van de gemeente Zeist. Voor de korte termijn zijn noodlokalen geplaatst die het acute ruimtegebrek verzachten. – Relatie met externe stakeholders; met het oog op een soepeler overstap van OSGS-leerlingen naar het MBO is een convenant gesloten met een hoofdafnemer van ons vmbo: het ROC Midden Nederland. Het convenant doelt ook op de reductie van het aantal voortijdige schoolverlaters en op een verbeterde aansluiting van onderwijsprogramma’s. Met het openbaar primair onderwijs zijn samenwerkingsintenties uitgewisseld om de aansluiting tussen PO en VO beter te laten verlopen. Schriftelijke afspraken zijn in voorbereiding. Het bestuur van OSG Schoonoord participeert in de stuurgroep CJG van de gemeente Zeist en in het bestuur van het samenwerkingsverband VO van de regio Zuidoost Utrecht.

Datum


Blad 10 / 63

3

Missie, visie en identiteit van de scholengroep

3.1

Missie

OSG Schoonoord wil haar leerlingen ruimte en uitdaging bieden om hun talenten optimaal te ontwikkelen en daarbij uitstekende prestaties te leveren. OSG Schoonoord wil leerlingen stimuleren mondige burgers te worden die in staat zijn zelfstandig een oordeel te vormen en verantwoordelijkheid voor zichzelf en hun medemensen te nemen.

3.2

Ontwikkeling identiteit

Vóór de zomervakantie van 2010 heeft het directieteam na discussie met alle geledingen binnen de school keuzes gemaakt over de gewenste identiteit van de scholengroep. In dit hoofdstuk worden deze keuzes en de consequenties toegelicht. Met ‘identiteit’ bedoelen wij in het volgende de eigenheid van deze scholen, dat wil zeggen het geheel van kenmerken, waarden en normen. Samen moeten zij een heldere en onderscheidende karakteristiek ten opzichte van andere scholen in de regio opleveren.

3.3

Uitgangssituatie

OSG Schoonoord heeft zich in de afgelopen jaren vooral met talentontwikkeling geprofileerd; drie kenmerken stonden centraal: – kleinschalig onderwijs, georganiseerd in drie afzonderlijke scholen; – extra lessen in expressie en sport (‘profielen’); – internationale oriëntatie van de scholen (vooral het Openbaar Lyceum). Een belangrijke reden voor opsplitsing van de voormalige scholengemeenschap in drie afzonderlijke scholen was de poging daarmee het lyceum los te maken van negatieve beeldvorming in de regio t.a.v. ‘Schoonoord’ : zwarte school, ruwe vmbo-populatie, veel incidenten. De veronderstelling was en is dat met name hoger opgeleide ouders een ‘witte’ onderwijsomgeving zonder vmbo voor hun kinderen prefereren. De scheiding is op OSG Schoonoord vrij vergaand doorgevoerd en heeft in de loop der jaren tot een aantal negatieve neveneffecten geleid: beeldvorming bij leerlingen en docenten (‘zij-wij’), spanningen en incidenten tussen groepen leerlingen, negatieve veiligheidsbeleving op het landgoed Schoonoord in Zeist. Daarnaast verdraagt een dergelijke ‘segregatie’ zich moeilijk met de uitgangspunten van openbaar onderwijs (zie verderop). Expressie en sport zijn in de afgelopen jaren belangrijke ‘ trekpleisters’ voor leerlingen gebleken. OSG Schoonoord was één van de eerste scholen in Nederland met eigen ‘expressie’- en ‘sport’-profielen. Nog steeds is OSGS de enige school in de regio met een extra lessenaanbod, al hebben meer scholen in de omgeving inmiddels binnen hun regulier aanbod extra aandacht voor expressie en sport. Bij de invoering werd een stevige verankering van de profielen in de andere vak- en vormingsgebieden beoogd. Daarmee zou winst geboekt worden op onderwijskundig en sociaal emotioneel terrein en zouden expressie en sport meer zijn dan aantrekkelijke keuzepakketten vanwege hun belangrijk geachte impact op het zelfvertrouwen, het doorzettingsvermogen en de sociale vaardigheden van leerlingen. Om verschillende redenen is van een verankering niet veel terechtgekomen. Binnen het totale aanbod bleef met name het expressieprofiel een (bij leerlingen geliefde) ‘vreemde eend in de bijt’. De ruimte die overdag in het

Datum


Blad 11 / 63

rooster ingeruimd wordt, gaat hoe dan ook ten koste van de ruimte voor reguliere vakken. Sinds het kwaliteitsonderzoek van de inspectie bij de vwo-afdeling worden versterkt vraagtekens geplaatst bij de centrale plek van expressie en sport in het onderwijsaanbod. Zeker tegen de achtergrond van het verbetertraject vwo komt de vraag op of het vanuit pedagogisch/didactisch oogpunt niet beter zou zijn de leerlingen niet naar profiel, maar naar cognitief niveau te groeperen. In het Openbaar VMBO heeft men inmiddels de overstap van expressie-/sport- naar niveauklassen gemaakt. Daarnaast is er behoefte aan een kwalitatieve versterking en verbreding van het expressieprogramma, gestoeld op een consistente onderwijskundige en pedagogisch/didactische visie. Met name het Openbaar Lyceum kent een internationale oriëntatie om leerlingen op vroege leeftijd kennis te laten maken met andere landen en contacten met leeftijdsgenoten in die landen te stimuleren. Deze contacten verlopen tot nu toe succesvol; leerlingen en betrokken docenten zijn er erg enthousiast over. De school wordt voor haar coöperatie door partners in het buitenland zeer gewaardeerd. Daar staat tegenover dat slechts een klein deel van de docenten en leerlingen betrokken is en met name verre excursies vraagtekens oproepen bij collega’s (lesuitval, kosten/baten) en ouders (hoge kosten die niet voor iedereen zijn op te brengen). De vraag is welke ruimte daarvoor op school ingeruimd kan/moet worden. Bovenstaande drie elementen in de profilering van de scholen waren in het verleden niet ingebed in een samenhangende visie op de identiteit en maatschappelijke opdracht van de scholen. Zij hadden primair een functie in het succesvolle marketingconcept van de scholen. In de afgelopen jaren groeide binnen de scholen de behoefte aan een richtinggevend kader.

3.4

Dialoog

In de periode april t/m juni 2010 hebben bestuur en schoolleiding met personeelsleden, ouders en (enkele) leerlingen een dialoog gevoerd over de identiteit van de scholen. Alle personeelsleden, alle ouders en leerlingen kregen daarvoor een uitnodiging. In totaal namen circa 200 personen deel. De centrale vraag was: “welke school willen we met elkaar vormen?”. Geïnventariseerd zijn sterke kanten van de scholen die behouden moeten blijven en aandachtspunten die gemist worden of versterking behoeven. De dialoogsessies zijn begeleid door externe communicatiedeskundigen. De oogst van deze sessies is verwerkt in dit strategisch plan (zie par. 3.5 en 3.6).

3.5

Keuzes

3.5.1 We nemen het openbare karakter van de scholengroep serieus Openbaar onderwijs is voor ons niet een ‘restcategorie’ – die zich definieert door gebrek aan kenmerken die met het bijzonder onderwijs worden verbonden. Het heeft voor ons een eigenstandige waarde die wij vanuit een aantal democratische beginselen invullen. Openbaar betekent dat wij ons actief inspannen voor verdraagzaamheid, tolerantie, wederzijds respect. Consequentie is bijvoorbeeld dat wij een wij-zij cultuur actief bestrijden, beeldvorming en ongelijkwaardige verhoudingen tussen docenten en leerlingen aanpakken. De scholengroep zal zich daarom inspannen om meer ontmoetingen tussen leerlingen van de afzonderlijke scholen te organiseren, meer gezamenlijke activiteiten te organiseren, maar ook een open dialoog met ouders te voeren om onterechte beeldvorming af te bouwen en latente zorg of angsten bespreekbaar te maken. Wij zullen aan ouders en leerlingen bij binnenkomst vragen zich te committeren aan de uitgangspunten van ons Openbaar Onderwijs en de daaruit voorkomende omgangsvormen en huisregels. Daarvoor laten

Datum


Blad 12 / 63

wij ouders bij aanmelding tekenen. Ouders die in het basisonderwijs al gekozen hebben voor openbaar onderwijs garanderen wij voor hun kinderen – mits toelaatbaar – een plek op een van onze scholen. Het openbare karakter van de scholen heeft consequenties voor het toelatingsbeleid: voor iedere leerling een plek. Geen generieke opnamestop, geen wachtlijsten voor brugklassers, geen loting, maar zorgen voor aanpassing in de organisatie en huisvesting waardoor leerlingen die dit wensen en die toelaatbaar zijn tot de resp. onderwijssoort normaalgesproken ook toegelaten worden. Wij kunnen en willen ook leerlingen die extra aandacht behoeven een kans op een succesvolle onderwijsloopbaan bieden en hebben binnen onze scholen extra voorzieningen getroffen om dat te faciliteren. Dat betekent niet dat wij alle problematieken onbeperkt kunnen opvangen. Wij willen de komende tijd intern en extern helderheid verschaffen over wat onze zorgbreedte inhoudt en hoe we die nog verder kunnen verbreden. In het schooljaar 2010-2011 zullen wij daarvoor een zorgprofiel opstellen. Tegelijkertijd zullen wij duidelijk aangeven wanneer wij vanwege de zwaarte of de cumulatie van de problematiek ‘nee’ moeten verkopen. 3.5.2 Wij stellen hoge eisen aan de kwaliteit van ons onderwijs Goede onderwijsresultaten van onze leerlingen staan voor onze scholengroep hoog in het vaandel. Meer dan in het verleden krijgen goede schoolprestaties van leerlingen de aandacht. Binnen 4 jaar willen wij ‘ excellent’ scoren volgens de criteria die in de ontwikkelingsagenda voor de periode 2011-2015 zijn omschreven. Daarvoor moet ons onderwijs leerlingen uitdagen de grenzen van hun kunnen op te zoeken en waar mogelijk te verleggen. 3.5.3 Wij bieden ruimte en stimulans voor talentontwikkeling Talenten willen wij vroegtijdig onderkennen en stimuleren. Naast het ‘schoolse leren’ is voor ons belangrijk dat wij leerlingen ruimte bieden voor hun eigen ontwikkeling en daarbij stimulerend en begeleidend optreden: op creatief, expressief, sociaal en emotioneel vlak willen wij onze leerlingen helpen hun mogelijkheden optimaal te benutten en als verantwoordelijke en sociale burgers hun weg in de maatschappij te gaan. Expressie en sport blijven in ons aanbod belangrijk, maar ook op dat vlak willen wij eisen stellen (zowel aan docenten als aan leerlingen) en een betere koppeling leggen met het ‘reguliere’ programma. Daarnaast wordt in de komende periode verkend welke andere talenten van leerlingen om een specifiek aanbod op onze scholen vragen. Voor 1-12-2012 wordt daarover een besluit genomen. Het werken aan een internationale oriëntatie van onze leerlingen krijgt meer aandacht, zowel in het havo/vwo als in het vmbo. Kennis en begrip van de wereld waarin we leven, openstaan voor andere culturen en perspectieven zijn bij uitstek doelen die wij met het openbare karakter van de scholengroep verbinden. 3.5.4 Binnen OSG Schoonoord trekken wij samen op, bundelen wij krachten en delen wij ervaring en expertise De drie scholen van de scholengroep kunnen samen meer dan ieder voor zich: niet alleen op facilitair gebied en bij het opvangen van financiële risico’s, maar vooral bij het samen vormgeven van het onderwijs: doorgaande leerlijnen moeten soepele overstapmogelijkheden bieden van vmbo naar havo, havo naar vwo en omgekeerd. Uitwisseling van expertise en ervaringen tussen scholen (bijvoorbeeld op het terrein van differentiatie) kan winst opleveren voor het primaire proces. De veelkleurigheid van onze leerlingen (qua afkomst, talenten, godsdienst, geaardheid) is voor ons geen reden om de scholen strikt van elkaar te scheiden. Wij zien deze veelkleurigheid als een toegevoegde waarde omdat zij kansen biedt om jongeren te

Datum


Blad 13 / 63

leren op een sociale, zelfbewuste en productieve manier met elkaar om te gaan. Wij blijven met ouders in gesprek en nemen hun zorg serieus; we maken aan hen ook duidelijk waar we voor staan en hoe we denken dat te bereiken. 3.5.5 Eenheid in verscheidenheid De leerling en zijn/haar ontwikkeling staat centraal in ons onderwijs. De organisatie is daar dienstbaar aan. Verschillen tussen leerlingen vereisen differentiatie in de onderwijskundige, pedagogisch/didactische aanpak. De drie scholen bedienen verschillende doelgroepen en verschillen daarom in een aantal opzichten van elkaar. Zij houden de ruimte om dit te doen om rekening te kunnen houden met de diversiteit aan onderwijsbehoeften en leerstijlen van leerlingen. 3.5.6 Kleinschaligheid We vinden het van belang dat leerlingen op school gekend worden (letterlijk en figuurlijk) en dat zij dat als zodanig ervaren. Daarom organiseren wij het onderwijs in een kleinschalige setting: zowel onze scholen als onze klassen zijn – vergeleken met andere scholen binnen onze regio - relatief klein. Naast de genoemde onderwijskundig en pedagogisch/didactische overwegingen is de kleinschaligheid een belangrijk argument om het onderwijs in drie onderscheiden scholen te organiseren. 3.5.7 Ons personeel mag rekenen op een maximale ondersteuning en facilitering Goed werkgeverschap zien wij als een belangrijke voorwaarde om onze ambities te halen. Daarom faciliteren wij de loopbaanontwikkeling van onze docenten, bieden prestatiebeloning en investeren wij in gezonde en prettige arbeidsomstandigheden op school. 3.5.8 Wij staan open voor afstemming en samenwerking met externe stakeholders Wij beschouwen hen niet primair als concurrenten, maar als partners die net als wij een maatschappelijke opdracht hebben. Door samenwerking en afstemming kunnen wij en zij deze maatschappelijke opdracht beter vervullen. Samenwerking is daarmee geen doel op zich, maar leidt tot verbetering van het onderwijs of zijn randvoorwaarden. 3.5.9 Wij werken aan een imago dat recht doet aan onze identiteit en onze prestaties Wij dragen helder en overtuigend uit waar we voor staan en wat we in ons onderwijs bereiken. Daarvoor houden wij goed contact met de ouders van onze leerlingen, met basisscholen, vervolgonderwijs en collegascholen. Wij doen onderzoek naar de verwachtingen en wensen van ouders die voelen voor openbaar onderwijs. Wij zorgen dat wij bij leerlingen en ouders die een schoolkeuze moeten maken bekend zijn. Wij maken waar wat we in onze voorlichting beloven en leggen zo nodig uit waarom wij bepaalde doelen niet (helemaal) halen.

3.6

Ambities samengevat

In het voorgaande is een aantal accentverschillen en ambities geformuleerd waaraan de scholengroep de komende jaren wil werken: – meer nadruk op schoolse prestaties, resulterend in het predicaat ‘excellent’. De voorwaarden daarvoor zijn in 2015 gerealiseerd, – een betere onderbouwing en verankering van de huidige profielen en een verkenning van mogelijkheden deze met andere profielen aan te vullen. Dat leidt voor 1-12-2012 tot besluitvorming,

Datum


Blad 14 / 63

– verbetering van de bekendheid van de scholengroep en verbetering van het imago bij interne en externe stakeholders. Wij willen in 2015 bij minstens 30% meer potentiële leerlingen en ouders bekend zijn. De tevredenheid van zittende leerlingen en hun ouders moet met minstens 20% verbeteren (= 1 punt op 5puntschaal), – verbetering van de onderlinge verhoudingen tussen leerlingen en docenten van de drie scholen; resulterend in een toegenomen veiligheidsbeleving van leerlingen, positievere beelden tussen havo/vwo en vmbo/mavo, tussen Doorn en Zeist.

Datum


Blad 15 / 63

4

Omgevingsanalyse

De scholengroep behoort tot de 5 VO-scholen in Zeist en tot de 7 VO scholen in de regio Zuidoost Utrecht. In dit hoofdstuk worden factoren en ontwikkelingen in de omgeving van de scholengroep in kaart gebracht die van strategische betekenis zijn voor de positionering van onze scholen.

4.1

Doelgroep

Met haar 1600 leerlingen is de scholengroep een middelgrote speler in de regio. De PC scholengroep heeft meer dan 4000 leerlingen. Het Herman Jordan Lyceum ca. 800 leerlingen. Het aantal vwo-leerlingen van OSG Schoonoord is duidelijk minder dan dat van de collega-scholen; het aantal vmbo-leerlingen duidelijk groter dan dat van de andere vmbo’s in de regio. Voor OSG Schoonoord kiezen vooral leerlingen met belangstelling voor expressie of sport. Verder zijn Openbaar Lyceum en Openbaar VMBO in trek bij jongeren uit een liberaal, onconventioneel thuismilieu. De bevolking in het voedingsgebied van de scholen is eerder behoudend dan vernieuwingsgezind. In de regio heeft het confessionele onderwijs een stevige voedingsbodem. Overigens wordt de confessionele binding van leerlingen en ouders aan de levensbeschouwelijke richting van de school door de directies van deze scholen zwak genoemd: ca. 10-20 procent van de ouders heeft een overeenkomstige levensovertuiging. De positie van het Openbaar Onderwijs is van oudsher niet sterk. Dat heeft ons inziens minder met de uitgangspunten voor openbaar onderwijs als met het imago van dat onderwijs te maken. Qua niveau trekt de scholengroep op dit moment de mindere tl- en vwo-leerlingen. In Zeist gaan de betere tl-leerlingen bij voorkeur naar een tl/havo-klas van de Breul of het CLZ. De betere vwo-leerlingen gaan bij voorkeur naar het Herman Jordan Lyceum. De havo-leerlingen zijn over het algemeen van een goed niveau. Zij zitten grotendeels in vwo-havo klassen en worden daarbinnen over het algemeen goed ‘ bediend’ .

4.2

Leerlingontwikkeling

Tot 2026 zal de instroom in de regio Zuidoost Utrecht blijven toenemen als gevolg van een groei van de basispopulatie. Vanaf 2018 is er enige afvlakking te verwachten. De instroom van leerlingen naar OSG Schoonoord wordt vooral gevoed door 3 gemeenten: Zeist ; Utrechtse Heuvelrug en Bunnik . Voor de gemeente Zeist is al opgemerkt dat in de komende 5 jaar de COGVO generatie in die gemeente zal groeien. Voor de gemeenten Utrechtse Heuvelrug en Bunnik voorziet de PRIMOS prognose de komende jaren een daling in de omvang van de COGVO generatie. In totaal – d.w.z. inclusief de instroom vanuit de ‘dynamische gebieden’– voorziet de prognose tot 2013 een schommelende, maar overwegend groeiende omvang van het aantal eerste klassers. De totale prognose komt uit op een groei van het aantal leerlingen op de OSG Schoonoord naar een maximum van 1.681 leerlingen in 2018.

Datum

December 2010 Strategisch beleidsplan OSGS 2011-2015 2011

Blad 16 / 63

Figuur 1

4.3

Voedingsgebied en marktaandeel

Het voedingsgebied van OSG Schoonoord bestrijkt in wezen de gemeenten Zeist, Utrechtse Heuvelrug, Bunnik, en in mindere mate Utrecht, Wijk bij bij Duurstede, De Bilt, Houten, Soest. Trend voedingsgebied Doorn

2008-2009

2009-2010

2010 2010-2011

Utrechtse Heuvelrug

55,5 %

56,0 %

53,9 %

Wijk bij Duurstede

38,2 %

36,6 %

36,3 %

Zeist

2,5 %

3,5 %

4,1 %

Woudenberg

1,8 %

2,7 %

3,0 %

Bunnik

0,4 %

0,8 %

2,2 %

Rhenen

1,4 %

0,4 %

Overige gemeenten

0,4 %

Figuur 2

0,4 %

Datum


Blad 17 / 63

Trend voedingsgebied Zeist

2008-2009

2009-2010

2010-2011

Zeist

43,9 %

44,2 %

46,3 %

Utrechtse Heuvelrug

17,2 %

18,1 %

18,1 %

Bunnik

14,6 %

13,2 %

11,3 %

Utrecht

7,5 %

8,4 %

9,3 %

De Bilt

4,9 %

5,4 %

5,4 %

Wijk bij Duurstede

4,7 %

4,6 %

4,9 %

Houten

3,6 %

2,7 %

2,1 %

Soest

2,1 %

1,8 %

1,7 %

Overige gemeenten

1,4 %

1,5 %

1,0 %

Figuur 3 Trend marktaandeel OSG Schoonoord

2008-2009

2009-2010

2010-2011

Zeist

18,4 %

17,6 %

17,5 %

Bunnik

19,9 %

17,8 %

15,2 %

Utrechtse Heuvelrug

7,8 %

8,0 %

7,5 %

Wijk bij Duurstede

4,0 %

3,9 %

4,2 %

De Bilt

2,4 %

2,6 %

2,5 %

Utrecht

0,9 %

1,0 %

1,0 %

Woudenberg

1,1 %

0,8 %

0,9 %

Houten

1,5 %

1,1 %

0,8 %

Soest

1,1 %

0,9 %

0,8 %

Figuur 4 Het marktaandeel van onze scholen (gezamenlijk) ligt voor Zeist en Bunnik rond de 17 % en voor de Utrechtse Heuvelrug rond de 8%. Op basis van de gemeentelijke leerlingprognoses voor het VO wordt er tot 2023 een toename van het aantal leerlingen in het VO verwacht. Voor OSG Schoonoord betekent dit dat, gezien het huidige marktaandeel een toename van 100 leerlingen.

4.4

Toeleverend onderwijs, afnemend veld en arbeidsmarkt

De leerlingen op de scholen van OSG Schoonoord zijn afkomstig van meer dan 140 verschillende basisscholen. De denominatieve binding tussen toeleverancier en ontvangende school is over het algemeen zwak, de contacten tot nu toe meestal beperkt tot de overdracht van leerlingen terwijl er bij veel

Datum


Blad 18 / 63

basisscholen behoefte is aan een terugkoppeling hoe hun leerlingen in het voortgezet onderwijs presteren. Met het openbaar primair onderwijs heeft de scholengroep recent afspraken gemaakt over de rol van dat onderwijs als ‘ preferred supplier’. Door aan toelaatbare leerlingen afkomstig uit het openbaar basisonderwijs bij toelating voorrang te bieden, kan bij een toenemende druk op het VO (als gevolg van een groei van de basispopulatie) de profilering en positie van het openbaar onderwijs in de regio versterkt worden. Met een hoofdafnemer van ons vmbo zijn afspraken gemaakt om de overstap van leerlingen te vergemakkelijken en voortijdige schooluitval te voorkomen. Er is een convenant getekend met ROC Midden Nederland dat doelen bevat die in 2012 bereikt moeten zijn. De contacten met ‘afnemers’ van onze havo- en vwo-gediplomeerden zijn er, maar het ontbreekt nog aan heldere doelen en resultaatverwachtingen voor die samenwerking en aan een systematische terugkoppeling. De bedoeling is met de ‘hoofdafnemers’ de komende jaren tot afspraken te komen.

4.5

Opwaartse druk in de advisering van basisscholen

Al enige tijd constateren onze scholen de tendens dat basisschoolleerlingen versterkt gemengde tl/havo adviezen krijgen. Dit is inmiddels ook op landelijk niveau geconstateerd. Als verklaring wordt gegeven dat basisscholen onder druk van ouders (die voor hun kind een zo hoog mogelijk advies willen) in geval van twijfel versterkt gemengde adviezen geven. Ons Lyceum heeft als enige VO-school in de regio met tl en havo geen tl/havo-klas. Het is de bedoeling in het schooljaar 2011-2012 in deze lacune te voorzien door voor leerlingen met een tl/havo-advies een ‘havo-kansklas’ in te richten.

4.6

Afnemend veld: regioprofiel Heuvelrug en Vallei

De regio Heuvelrug en Vallei heeft een rijk geschakeerd economisch profiel. De zakelijke dienstverlening in de profit en non profit sector is sterk en grootschalig aanwezig in het westelijk deel van de regio (De Bilt, Zeist en Utrechtse Heuvelrug). Meer naar het oosten (Wijk bij Duurstede, Rhenen en Veenendaal) vinden we meer kleinschalige dienstverlening, agrarische en ambachtelijke bedrijvigheid en is ook de metaal en bouwsector goed vertegenwoordigd. Drie van de zeven belangrijke clusters van bedrijven zijn bovengemiddeld vertegenwoordigd in het voedingsgebied van OSG Schoonoord: zorg en medisch, financiële en adviesdiensten en ICT en media. (Zie regioprofiel in figuur 5). Met name voor ICT en media biedt het vmbo in Zuidoost Utrecht nog weinig onderwijsaanbod. Wij zullen in samenwerking met ROC Midden Nederland en SG Maarsbergen onderzoeken of een ICT/media-profiel in relatie tot technieken en het expressieprofiel van het Openbaar VMBO voor jongeren in het vmbo perspectief kan bieden (voorbeelden: theaterbouw, toontechniek).

Datum


Blad 19 / 63

Figuur5

4.7

Versterkte lokale en regionale r samenwerking

De regelgeving vanuit het ministerie is meer en meer gestoeld op regionaal beleid. Er komt steeds meer beleidsvrijheid voor scholen, op voorwaarde dat keuzes in de regio regio worden afgestemd en resultaten en effecten van ingezette overheidsmiddelen kunnen worden aangetoond. Actieve Actieve participatie in regionaal verband wordt daardoor belangrijker. Een tweede belang hiervan is het voorkomen van verspilling van energie aan concurrentie, rrentie, maar juist binnen afgesproken kaders wél kunnen profileren. OSG Schoonoord maakt deel uit van het samenwerkingsverband van VO-scholen VO scholen in Zuidoost Utrecht. Hierin zijn alle scholen voor voortgezet onderwijs en een deel van het speciaal voortgezet onderwijs uit de gemeenten Zeist, De Bilt en Utrechtse Heuvelrug vertegenwoordigd. Binnen dit samenwerkingsverband worden formele afspraken gemaakt over de inrichting van de zorg voor leerlingen die als gevolg van onderwijsbelemmeringen specifieke aandacht nodig hebben. Schoolleiders van VO-scholen scholen in de regio komen in een informeel overleg regelmatig bijeen om organisatorische zaken af te stemmen, bijvoorbeeld over aanmeldingsprocedure voor basisschoolleerlingen. Eén van de resultaten uit dit overleg is het het centrale aanmeldingsformulier, dat door alle scholen wordt gebruikt sinds de aanmelding voor het schooljaar 2005/06; sinds schooljaar 2006/07 is daar een gemeenschappelijk inlichtingenformulier aan toegevoegd. Ook op lokaal vlak is in toenemende mate sprake sprake van afstemming en samenwerking. Met de gemeente over de lokale educatieve agenda, met het Centrum voor Jeugd en Gezien (CJG) over een goede aansluiting tussen jeugdzorg, gezinsbegeleiding en onderwijs. Geëntameerd is een overleg van de wethouder met de schoolbesturen VO over een mogelijke decentralisatie van de huisvesting. Daarbij zal waar mogelijk lering worden getrokken uit ervaringen in andere gemeenten (Breda, Nijmegen). De gevolgen voor OSG Schoonoord:: De versterkte lokale en regionale samenwerking samenwerking en afstemming vereist een stevige positie van de scholengroep,, een duidelijk profiel en het vermogen om op alle niveaus een constructieve en probleemoplossende bijdrage te leveren.

Datum


Blad 20 / 63

4.8

Stakeholders en horizontale verantwoording

Naast ouders, collega-sc scholen, holen, toeleverend en afnemend veld heeft de scholengroep te maken met een veelheid aan externe stakeholders.

Figuur 6 Dee bedoeling van de terugtredende rijksoverheid is dat scholen zich ten opzichte van hun stakeholders in hun doen en laten verantwoorden (‘horizontale verantwoording’).. De werkgeversorganisatie van het voortgezet onderwijs (VO-raad) (VO raad) ondersteunt scholen bij deze opdracht door in het kader van het traject ‘Vensters van verantwoording’ een instrumentarium en landelijk vergelijkingsmateriaal voor scholen beschikbaar te stellen. OSG Schoonoord heeft als pilotschool aan dit traject deelgenomen en zal in dat kader jaarlijks onder meer gestandaardiseerd onderzoek doen naar de tevredenheid van leerlingen,

Datum


Blad 21 / 63

ouders, personeel en toeleverende basisscholen. De horizontale verantwoording zal voor de scholengroep gefaseerd worden opgepakt. De eerste stappen zijn: – zorgen voor transparante informatievoorziening over de opbrengsten van het onderwijs en de tevredenheid van leerlingen en ouders; – afspraken met het toeleverende en het afnemende onderwijsveld, lerarenopleiders en het bedrijfsleven over de realisatie van doorgaande leerlijnen, verbeterde doorstromingsmogelijkheden, beroeps- en opleidingsprofielen; – waar mogelijk afstemming van het onderwijs en/of de organisatie van collega-scholen.

4.9

Landelijke ontwikkelingen

Ingegeven door bezuinigingen van de rijksoverheid is voor de komende jaren een verschaling van het voorzieningenniveau in het onderwijs te verwachten. Vergeleken met andere sectoren zal het voortgezet onderwijs naar verwachting vergaand worden ontzien. Dat neemt niet weg dat in het regeerakkoord een bezuiniging van 300 mln. m.b.t. passend onderwijs is opgenomen en voor het overige onduidelijkheid bestaat over de facilitering van het ingezette functiemix-beleid en de (volledige) compensatie van mogelijk hogere salariskosten voor het personeel. Hoe dan ook worden subsidies van overheidswege sterker dan in het verleden de voorwaarde verbonden dat aantoonbare resultaten worden geboekt. Daarmee is in dit strategisch beleidsplan rekening gehouden.

4.10 Ambities samengevat – Het Openbaar Lyceum, Openbaar VMBO en Schoonoord Doorn hebben een grotere bekendheid onder medewerkers van basisscholen en ouder/leerlingen – De scholengroep intensiveert de contacten met de belangrijkste basisscholen (hoofdleveranciers). – De scholen maken afspraken over een verbeterde ‘warme overdracht’ en een periodieke terugkoppeling van leerlingresultaten. – Aan de leerlingen van openbare basisscholen in de regio wordt bij toelaatbaarheid een voorrangsbehandeling bij toelating ingeruimd. Deze ouders hebben immers eerder voor openbaar onderwijs gekozen. – De scholengroep intensiveert de contacten met haar afnemers (universiteiten, hogescholen en ROC’s). – De scholengroep intensiveert de contacten met werkgever uit de regio.

Datum


Blad 22 / 63

5

Strategische positionering scholengroep

OSG Schoonoord wil midden in de samenleving staan. Zij wil betrokken zijn bij wat er lokaal en regionaal speelt en daarin haar verantwoordelijkheid nemen. Wij willen herkend worden als een proactieve organisatie die met betrokkenheid, enthousiasme, ambitie en daadkracht de eigen plaats in de samenleving inneemt. Voor OSG Schoonoord zijn de genoemde omgevingsfactoren en ontwikkelingen in hoofdstuk 3 aanleiding om te komen tot een offensieve invulling van het begrip ‘openbaar onderwijs’. OSG Schoonoord stelt zich ten doel om met hoge onderwijskwaliteit en een prettig schoolklimaat voor elke leerling ‘uitzonderlijk goed openbaar onderwijs’ te verzorgen. De recente status na de verzelfstandiging biedt daar ruime mogelijkheden voor. OSG Schoonoord wil waar mogelijk anticiperen op de vraag vanuit de maatschappij naar goed onderwijs en zal haar bijdrage leveren om de te verwachten toestroom van leerlingen adequaat op te vangen.

5.1

Profilering

De scholengroep wil zich in de komende jaren profileren met kleinschalig, excellent onderwijs dat leerlingen op elk niveau uitdaagt en hen perspectief biedt op een succesvolle school- en beroepsloopbaan. Daarnaast wil OSG Schoonoord jongeren op weg helpen om verantwoordelijkheid dragende te worden in een mondiaal georiënteerde wereld. De school onderscheidt zich in de regio door haar open karakter; onder meer bij de toelating van leerlingen en door het belang dat zij hecht aan een constructieve omgang met veelkleurigheid qua achtergrond, godsdienst, opvattingen en geaardheid van personeel en leerlingen. Onze scholengroep spant zich actief in voor openheid, gelijkwaardigheid en wederzijds respect in relatie tot iedereen die deel uitmaakt van onze schoolgemeenschap en in de samenleving als geheel.

5.2

Imago

Het imago van het Openbaar Lyceum en het Openbaar VMBO bij basisscholen en potentiële leerlingen en hun ouders is naar verluidt al een groot aantal jaren eerder negatief; deels als gevolg van verouderde beelden (zwart, crimineel, veel incidenten), deels als gevolg van recente ervaringen (zwakke vwo-afdeling, lesuitval, ontoereikende communicatie scholen met ouders). Via een heldere positionering, tastbare kwaliteitsverbetering en een heldere boodschap naar buiten wordt de komende tijd geprobeerd het imago van OSG Schoonoord recht te laten doen aan de feitelijke prestaties. Een imago-onderzoek zal op korte termijn uitsluitsel geven over de feitelijke beelden bij basisscholen en de keuzemotieven bij ouders.

5.3

De leerlingen

Alle leerlingen die toelaatbaar zijn tot enige vorm van voortgezet onderwijs zijn welkom. Vanuit haar openbare identiteit en missie hanteert OSG Schoonoord geen wachtlijsten of loting voor leerlingen afkomstig uit het basisonderwijs. De leerling staat centraal en niet de organisatie. Voor OSG Schoonoord kiezen op dit moment vooral leerlingen met belangstelling voor expressie of sport. De komende tijd wordt verkend welke aanvullende profielen OSG Schoonoord kan aanbieden om tegemoet te komen aan behoefte van leerlingen en ouders. De bedoeling die verkenning voor 1-12-2012 af te ronden.

Datum


Blad 23 / 63

Alle drie de scholen trekken relatief veel leerlingen die bijzondere aandacht of zorg behoeven. Dat blijkt uit extern onderzoek (GGD Midden Nederland, 2007) en uit het aantal toekenningen van extra zorgmiddelen door het samenwerkingsverband VO (Jaarverslag PCL 2009). In 2011 zal een zorgprofiel voor de scholengroep worden opgesteld. Daaruit zal blijken welke problematieken de scholen aankunnen en welke randvoorwaarden daarvoor nodig zijn. Daarnaast wordt duidelijk in welke gevallen doorverwijzing naar een gespecialiseerde voorziening noodzakelijk is.

5.4

Personeel

Van de ca. 200 personeelsleden is er ca. 150 docent. In de afgelopen jaren zijn in Zeist – mede als gevolg van de grote groei – relatief jonge en onervaren docenten in dienst gekomen. Driekwart van het huidige OP was 5 jaar geleden nog niet in dienst. Ca. 15% van de docenten is onbevoegd. Naar schatting van de schooldirecties scoort ca. 25% van de docenten onvoldoende op de basiscompetenties, deels op didactisch deels op pedagogisch vlak. Reden om een professionaliseringstraject in te zetten in het kader van de cyclisch georganiseerde personeelszorg. In hoofdstuk 8 wordt dit nader uitgewerkt.

5.5

Bestuurlijke schaal

Met de ca. 1600 leerlingen ligt OSG Schoonoord op de grens die over het algemeen wordt gehanteerd voor levensvatbare scholen onder een bestuur. Kleinere scholen(groepen) hebben over het algemeen moeite de bedrijfsvoering efficiënt te organiseren en ruimte te houden voor onderwijskundige innovaties. Dat bleek ook uit het advies van de KPMG naar aanleiding van het onderzoek naar de bedrijfsvoering van OSG Schoonoord. Een onderzoek naar de bestuurlijke krachtenbundeling in de regio (BMC 2007) onderstreept het belang van enige schaal voor het opvangen van bedrijfsmatige risico’s. Deze onderzoekers pleiten voor een schaal boven de 3000 leerlingen.

5.6

Organisatie

De organisatie vertoonde op het moment van verzelfstandiging op een aantal terreinen ‘ achterstallig onderhoud’ (zie hoofdstuk 1); naast de huisvesting betrof het vooral een aantal facetten van de bedrijfsvoering (o.m. facilitaire voorzieningen, administratie organisatie, het financieel beheer) en de ‘ bedrijfscultuur’. Inmiddels is een inhaalslag begonnen die naar verwachting binnen 1-2 jaar kan worden afgerond. Tot voor kort was de organisatie vooral naar binnen gericht en was de verankering in de omgeving beperkt. In het recente verleden zijn de banden met een aantal externe stakeholders aangehaald: andere vo-scholen, bao, roc en maatschappelijke organisaties. De inzet: doorlopende leerlijnen, goede aansluiting van onderwijsprogramma’s, goede overdracht voor leerlingen, goede beroepsperspectieven en imagoverbetering.

5.7

Sterke en zwakke punten

Sterkte punten van alle drie de scholen zijn de goede en veilige sfeer die leerlingen en medewerkers ervaren, de relatie van leerlingen met hun docenten, de aandacht die individuele leerlingen krijgen in geval van onderwijsbelemmeringen of (sociaal-emotionele) problemen. De examenresultaten zijn over het algemeen goed. De voorzieningen voor leerlingen die extra aandacht behoeven (‘ zorgleerlingen’ ) zijn

Datum


Blad 24 / 63

vergeleken met andere scholen uitgebreid en effectief. Leerlingen die vanwege leer- of gedragsproblematiek elders geweigerd worden, kunnen vaak op OSG Schoonoord slagen. De opbrengsten van de scholen vertonen een wisselend beeld (per school maar ook binnen een school). Vastgesteld is dat het rendement van het vwo en van de theoretische leerweg onvoldoende zijn. Verbeterpunten liggen voor de drie scholen op verschillend vlak. Bij het Openbaar Lyceum gaat het wat de lessen betreft met name om het verbeteren van de determinatie, de toetsing en het lesgeven op niveau. Verder moet de aansturing van de organisatie verbeterd worden. Bij het Openbaar VMBO liggen de verbeterpunten deels op de implementatie van het kwaliteitsbeleid, deels in de professionaliteit van het personeel (groot aantal onbevoegden) en de verbetering van het imago. Bij Schoonoord Doorn liggen verbeterpunten bij de verdere ontwikkeling van het onderwijskundig concept (groepsgericht ervaringsleren) en in de relatie met ouders. Gemeenschappelijk zorgpunt is de lesuitval als gevolg van personele wisselingen en het snel kunnen invullen van vacatures. Een risico schuilt in de beperkte schaal van de scholengroep waardoor fluctuaties in de instroom van leerlingen snel ten koste gaan van de innovatieve en facilitaire mogelijkheden (zie verder in hoofdstuk 10: financieel beleid). Onderstaande tabel is een beknopte weergave van deze SWOT-analyse.

Sterkte -

aantrekkelijk aanbod in goede, veilige sfeer

Zwakte -

rendement vwo- en tl-afdeling

-

organisatorische randvoorwaarden

-

relatie tussen docent en leerlingen

-

kleine klassen, kleine scholen

-

vakmanschap personeel

-

leerlingbegeleiding

-

verhouding tussen de scholen

(Zeist)

(leerlingen, personeel)

-

Kansen -

betere aansluiting po/vo door samenwerking met openbaar primair onderwijs

-

innovatieve leerroutes vmbo in samenwerking met mbo en

Bedreigingen -

instabiele leerlingontwikkeling

-

negatief imago

-

bezuinigingen rijksoverheid

-

vergrijzing van de onderwijs arbeidsmarkt en krapte aan

bedrijfsleven -

-

uitbreiding onderwijs met profielen voor cognitief sterke leerlingen

-

goede interne doorstroommogelijkheden

Figuur 7

vakbekwaam personeel

bestuurlijke fusie met SG Maarsbergen

Bestuurlijke schaal

-

onbekendheid van de scholengroep

Datum


Blad 25 / 63

5.8

De strategische situatie van het Openbaar VMBO

Bij de strategische heroriëntatie binnen de scholengroep gaat de komende jaren bijzondere aandacht uit naar de positie van het vmbo in de regio Zuidoost Utrecht. De positie van het vmbo in Nederland wordt met zorg gevolgd: het aantal vmbo-leerlingen loopt terug. Voor sommige sectoren (techniek) lijkt er nauwelijks perspectief te zijn, gezien het geringe aantal leerlingen dat daar op dit moment voor kiest en gezien de investeringen in vaklokalen die nodig zijn om dat onderwijs op peil te ouden. De situatie in Zuidoost Utrecht volgt deze trend, met dien verstande dat vergeleken met de landelijke situatie niet 50% maar slechts 25% van de leerlingen voor vmbo kiest. De reden voor het geringe aandeel vmbo’ers in de regio wordt gezocht in specifieke demografische omstandigheden. Landelijk worden als oorzaken voor de vermindering van het aantal leerlingen het slechte imago van vmbo en mbo beschouwd en als gevolg daarvan de druk van ouders op basisscholen om hun advies voor het vervolgonderwijs op te hogen. De toename van het aantal tl/havo-adviezen steunt deze aanname. De regio kent drie vmbo-scholen met KB- en BB-afdelingen: het CCZ, SG Maarsbergen en het Openbaar VMBO. Het aantal leerlingen van deze scholen is resp. 220, 500 en 700. Met name het CCZ had in de afgelopen jaren te kampen met dalende leerlingaantallen. De instroom op het Openbaar VMBO is na een jarenlange groei en de dip in voorgaande jaren recent gestabiliseerd. Als gevolg van de verminderde toestroom hebben de vmbo’s in de regio hun aanbod in de afgelopen jaren verminderd c.q. aangepast. Zo heeft het Openbaar VMBO in de plaats van afzonderlijke techniek-afdelingen een sector ‘ techniek breed’ ingericht. Het CCZ heeft enkele techniekafdelingen en de afdeling handel en administratie gesloten. SG Maarsbergen is bezig met een herorientatie welke afdelingen op termijn wel/niet toekomstbestendig zijn. De ontwikkeling leidt niet alleen bij het vmbo in de regio tot problemen, de scholen voor tl/havo/vwo constateren een niveauverlaging bij de instroom en een ‘ vlucht’ uit de beroepsgerichte afdelingen die voor een aantal leerlingen niet verstandig lijkt. Zij hebben bij de schoolbesturen herhaaldelijk erop aangedrongen die situatie van het vmbo aan te pakken.

Datum


Blad 26 / 63

OSG Schoonoord heeft in het afgelopen jaar op verschillende manieren getracht de positie van het vmbo in de regio te versterken: – er is geïnvesteerd in een verbeterde samenwerking met het basisonderwijs waardoor de docenten daar beter op de hoogte raken van de mogelijkheden binnen het vmbo en ouders daarover kunnen adviseren; – met het bestuur van het CCZ zijn de mogelijkheden voor samenwerking verkend. De levensvatbaarheid van de school staat op dit moment ter discussie. Een minimum van 250 wordt noodzakelijk geacht om de school in stand te houden. In het schooljaar 2011-2012 wil het bestuur de balans opmaken. Daarna zullen de opties voor samenwerking opnieuw worden bezien; – met de SG Maarsbergen wordt op dit moment onderzocht of een bestuurlijke samenwerking haalbaar is en de verwachte meerwaarde kan opleveren. De relatie met het CCZ biedt op korte termijn naar verwachting geen perspectief op structurele samenwerking. Gezien de recente besluitvorming van bestuur en RvT van de CVO-groep wordt ervan uitgegaan dat die school met een beperkte omvang (max. 250 leerlingen) en met een beperkt aanbod in ieder geval t/m het schooljaar 2011/2012 in stand wordt gehouden. De samenwerking met SG Maarsbergen kan het aanbod aan vmbo in de regio verbreden en de positie van OSG Schoonoord Doorn verstevigen. Door samenwerking met het ROC kunnen mogelijk innovatieve trajecten ontwikkeld worden die het vmbo en het mbo in de regio aantrekkelijker kunnen maken voor leerlingen (verkorte leerroutes, vakcolleges, intersectorale opleidingen, e.d.). Daarnaast kan de positie van OSG Schoonoord door strategische krachtenbundeling verbeterd worden en door de schaalvergroting het opvangen van bedrijfsmatige risico’s vergemakkelijkt worden.

5.9

De strategische positie van het Openbaar Lyceum

De vwo afdeling van het Openbaar Lyceum is relatief klein. Dat vergt extra aandacht voor de kwaliteitszorg van dat onderwijs. Zo zijn er gemengde havo/vwo-klassen waarin het vwo-niveau lastiger te bepalen is. Voor sommige secties is er maar één vakdocent die daardoor binnen de organisatie geen collega als klankbord of referentiekader heeft (bijvoorbeeld bij het opstellen en normeren van toetsen). De inspectie constateerde dit onder meer in het kwaliteitsonderzoek 2009 en adviseerde om op inhoudelijk vlak de samenwerking met andere scholen te zoeken. Er loopt een verbetertraject om het rendement van het onderwijs te vergroten en het uitdagender te maken voor het toptalent. Voor het Openbaar Lyceum geldt dat een deel van de leerlingen de school niet als 1e maar als 2e keus heeft opgegeven. Gezien het restrictieve toelatingsbeleid van de overige VO-scholen in de regio komt een deel van deze leerlingen op het Openbaar Lyceum terecht. De bedoeling voor de komende jaren is het aandeel leerlingen met als eerste keuze Openbaar Lyceum te vergroten van 75% naar 90%. Daartoe zal het reguliere aanbod en de profielen zo mogelijk beter op de behoeften van leerlingen en ouders geënt worden. In Zeist gaan leerlingen met een tl/havo-advies naar een tl/havo-klas bij de Breul of het CLZ. OSG Schoonoord Zeist biedt tot nu toe die klas niet aan. Met ingang van het schooljaar 2011-2012 zal het Openbaar Lyceum voor leerlingen met een tl/havo-advies een zogenaamde havo-kansklas aanbieden. De havo-leerlingen zijn over het algemeen van een goed niveau. Zij zitten grotendeels in vwo-havo klassen en profiteren naar verwachting van de heterogene samenstelling van de groepen. De aantrekkelijkheid van het vwo voor de betere vwo-leerlingen zal worden vergroot door hen een uitdagender aanbod te doen met extra profileringsmogelijkheden en civiel effect; dit zo mogelijk in

Datum


Blad 27 / 63

samenwerking met hogescholen en universiteiten. De mogelijkheden worden tot 2012 verkend en het aanbod per 1-8-2012 ingevoerd.

5.10 De strategische positie van Schoonoord Doorn Schoonoord biedt naast het grote Revius Lycuem in Doorn en Revius Wijk bij Duurstede een kleinschalig alternatief voor ouders die voor hun kinderen een gezellige, veilige school zoeken die aan leerlingen relatief veel persoonlijke aandacht geeft en vanwege de kleine schaal de overstap van basis- naar voortgezet onderwijs minder groot maakt. De brede instroom biedt leerlingen met BB tot HAVO-advies kansen op uitgestelde schoolkeuze. Nadeel is dat een deel van de leerlingen (BB, KB, HAVO en een enkele VWO’er) na 2 jaar naar een andere school moet verhuizen. De instroom van brugklassers is over de jaren heen relatief stabiel, evenals de onderwijsresultaten.

5.11 Voorlopig resumé m.b.t. de positie van de scholengroep De scholengroep slaagt erin voor zittende leerlingen aantrekkelijk onderwijs aan te bieden in een veilige, prettige sfeer. De scholengroep maakt op dit moment op praktisch alle terreinen een forse inhaalslag en verwacht binnen afzienbare tijd de potenties in huis een stuk beter te kunnen benutten. De verbeterde huisvesting en de verbeterde loopbaanperspectieven en arbeidsvoorwaarden zullen van OSG Schoonoord naar verwachting op afzienbare termijn een aantrekkelijker werkgever maken. De kwaliteit van het onderwijs vertoont enkele hiaten die snel opgevuld moeten worden. Daarvoor is een professionaliseringsslag m.n. bij het OP nodig. Het profiel van de scholen moet duidelijker en meer onderscheiden worden van andere scholen in de regio. Het imago moet verbeteren. Risico’s schuilen in de beperkte schaal, die in geval van substantiële schommelingen van het aantal leerlingen haar facilitaire en innovatieve mogelijkheden snel kwijt kan raken en onvoorziene uitgaven niet gemakkelijk kan opvangen. De beperkte binding van het personeel is een andere risicofactor. Kansen liggen in een intensivering van de samenwerking met andere scholen (toeleveranciers, afnemers) waardoor onderwijskundige winst geboekt kan worden (doorgaande leerlijnen), expertise en menskracht uitgewisseld en risico’s mogelijk samen opgevangen kunnen worden.

5.12 Ambities samengevat – Strategische positieverbetering door samenwerking met andere organisaties en instellingen. – Scenario-ontwikkeling voor de positie van het vmbo in Zuidoost Utrtecht in samenwerking met toeleverend en afnemend veld. – Imagoverbetering

Datum


Blad 28 / 63

6

Onderwijs

6.1

Visie op het leren

OSG Schoonoord wil leerlingen kansen bieden, hen uitdagen prestaties te leveren en hen helpen hun grenzen te verleggen. Daarnaast willen wij onze leerlingen helpen sociale en verantwoordelijke burgers te worden (sociale cohesie). Om de leerlingen deze kansen te bieden wordt de in gang gezette ontwikkeling van een verschuiving van frontaal lesgeven naar actief lerende leerlingen voortgezet. Hiervoor vinden we het volgende van belang: – leerlingen zijn actief, zelfontdekkend en ontwikkelen zelfvertrouwen, – leerlingen halen, geïnspireerd door hun begeleiders, het maximale uit zichzelf, – de school biedt een uitdagende en afwisselende leeromgeving, – er wordt rekening gehouden met verschillen tussen leerlingen, – het leren is mede gericht op versterking van het lerend vermogen en zelfreflectie van de leerlingen, – de school biedt leerlingen een heldere, veilige en vertrouwde structuur waarin zij naar eigen vermogen ruimte krijgen zich te ontwikkelen, – de school biedt professionele hulp aan bij leerproblemen en sociaal-emotionele problemen en verwijst zo nodig en geeft hierbij ook duidelijk haar grenzen aan.

6.2

Pedagogisch/didactische visie

– We willen leerlingen positief benaderen en hebben hoge verwachtingen van hun prestaties. – We willen leerlingen leren verantwoordelijkheid te nemen voor zichzelf, hun werk en hun omgeving. – We willen aansluiten bij de leefwereld van de leerlingen en hun behoefte de wereld om zich heen te ontdekken. – We willen leerlingen leren respectvol en verdraagzaam met elkaar om te gaan.

6.3

Pedagogisch/didactische aanpak

De volgende ambities gelden: – Docenten kennen hun leerlingen: hun passie, interesse en achtergrond. Op basis van deze kennis weten zij hun leerlingen motiveren. – Om recht te doen aan de diversiteit van onderwijsbehoeften en leerstijlen van hun leerlingen, differentiëren docenten in hun lessen naar niveau en gebruiken lesmateriaal dat voor dat doel geschikt is. – Naast klassikale instructie gebruiken docenten in hun lessen activerende werkvormen, rekening houdend met de leerstijlen van hun leerlingen.

6.4

Organisatorische aanpak

Bij de organisatorische inrichting van het onderwijs willen wij ons laten leiden door onze missie en onze visie op leren. Centrale elementen daarin zijn: kansen en uitdaging bieden, aandacht voor verschillen tussen leerlingen qua niveau en talenten, rekening houden met verschillen in leerstijlen en

Datum


Blad 29 / 63

onderwijsbehoeften van leerlingen. Gebruik makend van empirische gegevens (Onderwijsraad 2010) komen wij tot een aantal keuzes in de organisatorische aanpak: – Onze leerlingen hebben belang bij onderwijs dat (in de plaats van klassikaal) op de maat van de leerling naar niveau differentieert. – Voor leerlingen met een gemengd tl/havo-advies is de inrichting van een Havo-kansklas een logische. – Ons toptalent vwo ( ca. 20%) willen wij uitdagender onderwijs aanbieden. Omdat er binnen de school geen leerlingen zijn waaraan zij zich kunnen ‘optrekken’ , willen we de sparringpartners buiten de school zoeken: bijv. in samenwerking met hogescholen, universiteiten en toekomstige werkgevers. Daarnaast kan een gerichte uitbreiding van ons aanbod en/of het zoeken naar samenhang in het bestaande aanbod voor uitdaging zorgen. – Naast in vakgebonden lessen leren onze leerlingen in vakoverstijgende projecten kennis en vaardigheden in een complexe samenhang toepassen. – Profiellessen expressie en sport moeten leerlingen de mogelijkheid bieden hun interesse en talenten op expressief of sportief gebied te ontwikkelen. Daarnaast wordt met deze profiellessen beoogd de sociale vaardigheden van onze leerlingen te versterken. Het programma van de profielklassen wordt in de komende tijd beter verankerd in het overige onderwijsaanbod. – De mediatheek op de hoofdvestiging blijft het centrale punt voor informatievoorziening en informatieverwerking. Door docenten en leerlingen wordt goed gebruik gemaakt van deze faciliteit. – Een tweejarige brugperiode biedt betere doorstroommogelijkheden dan een eenjarige. Van een verlengde brugperiode profiteren het meest onze kansarme leerlingen (m.b.t. sociaal-economische achtergrond, allochtoon), maar ook leerlingen met een gemengd basisschool-advies. Daarom kiezen wij voor een brugklas die maximaal twee jaar duurt. – Het tijdstip van definitieve determinatie (bb, kb, tl, havo, vwo) kan ons inziens beter per leerling dan per klas/schooljaar bepaald worden. Bepalend is niet zozeer het moment in het schooljaar als het bereikte niveau van een leerling. Dat vereist soepele doorstroommogelijkheden door o.m. goede afstemming tussen de onderwijsprogramma’s en bij de organisatie in zowel vmbo als havo/vwo. – Sociale cohesie wordt bevorderd en segregatie wordt tegengegaan door een deel van de vak- en vormingsgebieden (m.u.v. de kernvakken) in gemengde groepen (over de afdelingen heen) te geven. Daarvan profiteren alle leerlingen binnen onze scholengroep.

6.5

Onderwijs op het Openbaar Lyceum

6.5.1 Stimulering schoolklimaat Het Openbaar Lyceum biedt onderwijs op havo en vwo niveau (atheneum en gymnasium) aan. De ambitie is een stimulerend, intellectueel leerklimaat te scheppen, waarin elke leerling onderwijs krijgt op het passende niveau, waarin leerlingen uitgedaagd worden maximaal te presteren. Het onderwijsaanbod is gevarieerd. In de eerste, tweede en derde klassen zijn er sinds ruim 10 jaar de sporten expressieprofielen. Deze profielen zijn toe aan een renovatie: zowel de inhoud als de mate van inbedding in de organisatie behoeven opnieuw aandacht. Aandachtspunten daarbij zijn de samenstelling van de klassen, de transfer naar andere vakken en de verbreding van het aanbod met een derde profiel. Binnen het vwo wordt onderzocht of vanaf de eerste klas een gymnasiale stroom ingericht kan worden, met de nadruk op klassieke talen en bèta vakken. Om het vwo verder te profileren willen we in het schooljaar 2011-2012 in de derde klassen starten met een pilot Chinees. Indien deze pilot slaagt, overwegen wij het vak in het vwo in te voeren. De Havo-kansklas is er voor leerlingen met tl/havo advies. Gedurende

Datum


Blad 30 / 63

twee jaar krijgen leerlingen de kans zich te ontwikkelen op het niveau dat het beste bij hen past: havo of vmbo-tl. Doorstroom naar beide afdelingen is gewaarborgd binnen de Scholengroep. 6.5.2 Onderwijs Op inhoudelijk onderwijskundig gebied staan de komende jaren determinatie, differentiatie en toetsing centraal. Continue aandacht voor deze speerpunten doet recht aan de kwalitatieve verbeterslag die wij willen maken. Het instrument OBIT (onthouden, begrijpen, integreren, toepassen) wordt door de secties gebruikt om het havo of vwo gehalte van toetsen te kunnen vaststellen. De mate van differentiatie binnen de lessen, de positieve uitwerking daarvan en het met elkaar zoeken naar nieuwe mogelijkheden om te differentiëren, is onderwerp van schoolbrede intervisie. Leerlingen krijgen gedurende hun schoolloopbaan diverse activerende werkvormen aangeboden, waarbij zowel binnenschools- als buitenschoolsleren een plaats heeft. Op deze wijze willen we recht doen aan verschillen in niveau, leerstijl en persoonlijkheid van onze leerlingen. Ook het aanbrengen van samenhang tussen de vakken is een onderwijskundig speerpunt voor de komende periode. Sinds 2010 werken docenten daarvoor samen in sectie en clusters van secties (alpha, bèta, gamma en kunst/sport). 6.5.3 Internationalisering Het Openbaar Lyceum biedt de leerlingen diverse mogelijkheden zich internationaal te oriënteren. Er zijn goede contacten met scholen in Frankrijk, Luxemburg en Duitsland. Ook reizen naar de U.K. en Polen maken deel uit van het onderwijs aanbod. De jaarlijkse Sonnenberg- conferentie maakt deel uit van het curriculum. Wij gaan dit aanbod herijken waarbij de centrale vraag is: hoe kunnen we bevorderen dat meer leerlingen gebruik kunnen maken van dit deel van het curriculum, zonder dat de financiële positie van de ouders een beperkende factor is? Daarnaast gaan we nieuwe mogelijkheden van internationalisering verkennen, bijvoorbeeld met inzet van ‘social media’. 6.5.4 Aandacht voor leerlingen De pedagogische visie van de school krijgt onder meer vorm in de organisatie van de leerlingbegeleiding en zorg. De mentor is gepositioneerd als de spin-in-het-web van de leerlingbegeleiding en zorg. Voorwaarde hiervoor is dat mentoren sterk betrokken zijn bij ‘hun’ leerlingen en goed dienen te weten wat er speelt binnen de klas en de school. Zij zorgen ervoor dat relevante gegevens over hun leerlingen tijdig bij de andere docenten terechtkomen. De mentoren hebben een belangrijke signaalfunctie bij problemen en worden ondersteund door de de jaarlaag coördinatoren. Indien de aanpak van een specifiek probleem de competentie van een mentor overstijgt of schoolbreed aangepakt moet worden zij ingeschakeld. Ouders worden actief betrokken bij het onderwijs van hun kind. De school en ouders werken actief samen en versterken elkaar in hun complementaire verantwoordelijkheden. We willen de komende jaren leerlingen actief bij de school betrekken zodat ze het Openbaar Lyceum nog meer gaan ervaren als ‘hun’ school. Een breed gedragen leerlingenraad is hiertoe een van de middelen. Het is de bedoeling dat de leerlingenraad een actief en zichtbaar platform binnen het Openbaar Lyceum wordt dat tevens participeert in de MR. 6.5.5 Succesindicatoren Indicatoren waaraan wij ons succes afmeten zijn: – tevredenheid van leerlingen en ouders,

Datum


Blad 31 / 63

– tevredenheid personeel – rendement in termen van onderwijsresultaten, open afstroom, slaagpercentages.

6.6

Onderwijs op het Openbaar VMBO en MAVO Zeist

De leerlingenpopulatie van het OVZ kenmerkt zich door een grote regionale instroom. Het voedingsgebied van het OVZ beslaat de gemeenten Zeist, Utrechtse Heuvelrug, De Bilt, Bunnik en Utrecht. Door het expressie- en sportprofiel in de onderbouw kiezen veel leerlingen uit de regio voor het OVZ. Hierdoor leveren veel basisscholen leerlingen is er geen sprake van preferred suppliers. De populatie bestaat uit leerlingen die wat meer willen sporten, bezig willen zijn met kunstvakken of gewoon een regulier programma willen volgen. Deze groepen zijn evenredig in aantallen. Gedurende vier jaar worden de kinderen op de voet gevolgd door de mentoren, die zo nodig worden bijgestaan door zorgadviseurs, RT’ers en orthopedagogen. In elk leerjaar bestaat het mentoruur als vast onderdeel van de lessentabel. De samenstelling van de klassen is op die manier dat zowel de expressie, sport maar ook de leerlingen met een lwoo-indicatie bij elkaar zitten. In de bovenbouw zijn er 4 sectoren die ieder hun eigen programma hebben en hun manier van aanpak. Dit omdat elke sector een speciaal type kind heeft met een affiniteit passende bij de sector. Ook hier zitten de lwoo leerlingen tussen klasgenoten die geen lwoo indicatie hebben. De sfeer op de school is positief en kindvriendelijk. Er gelden duidelijke regels en afspraken. Leerlingen laten zich ook goed aanspreken door docenten die ze kennen. Dit zorgt tevens ook voor rust in de school.

6.7

Onderwijs op Schoonoord Doorn

Vanuit de gedeelde missie en visie op het onderwijs binnen de scholengroep heeft OSG Schoonoord Doorn in de afgelopen jaren een onderwijsmodel ontwikkeld om de geconstateerde problemen bij de overgang van leerlingen van basisscholen naar het voortgezet onderwijs en eveneens bij de overgang van onze leerlingen naar het vervolgonderwijs aan te pakken. In de kleinschalige setting van OSG Schoonoord Doorn is – als ‘vooruitgeschoven post’ binnen de scholengroep een onderwijsmodel ontwikkeld met de hieronder beschreven kenmerken. Het onderwijsmodel is nog in ontwikkeling. De bedoeling is na evaluatie van de ervaringen en resultaten te bezien wat de mogelijke spin-off voor het onderwijs bij het Openbaar VMBO en Openbaar Lyceum in Zeist kan zijn.

6.7.1 Optimalisering aansluiting primair onderwijs De overgang van de basisschool naar het voortgezet onderwijs kan voor leerlingen verwarrend en moeilijk zijn. Om de aansluiting met het primair onderwijs te optimaliseren:

– werken we met gewenningsweken (5 tot 6 weken) waarin in de docenten opdrachten en verwachtingen nadrukkelijk laten aansluiten op het niveau van de basisschool,

– is er structureel overleg met leerkrachten basisscholen georganiseerd, – werken alle docenten volgens dezelfde basisstructuur voor wat betreft instructielessen, groepsopdrachten, studieplanners en controlekaarten.

Datum


Blad 32 / 63

6.7.2 Samenwerkend leren Leerlingen werken tijdens de lessen in kleine groepen, die op niveau zijn ingedeeld. De leden van de groep al naar gelang de groepsopdracht verschillende taken vervullen zoals planner, ontwerper, tijdbewaker, vragensteller, tekstschrijver, informatiezoeker, eindcontroleur of presentator. Naast de groepsopdrachten wordt het werk van leerlingen ook op individueel niveau getoetst en beoordeeld. 6.7.3 Bevorderen persoonlijke ontwikkeling Voor het bevorderen van de persoonlijke ontwikkeling is ondermeer een lessenserie ontwikkeld. Doel is dat leerlingen leren dat beheersing van bepaalde vaardigheden zoals plannen, samenwerken, onderzoeken, presenteren, reflecteren positieve invloed heeft op de persoonlijke ontwikkeling en de resultaten op school.

6.8

Actief Burgerschap

De scholengroep stelt zich ten doel haar bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van jongeren tot mondige burgers die zelfstandig een onderbouw oordeel kunnen vormen en verantwoordelijk kunnen handelen. Wij willen onze leerlingen helpen oprecht en verdraagzaam te zijn en om te kijken naar hun medemensen. Werken aan actief burgerschap komt met name tot uitdrukking in activiteiten binnen en buiten de scholen waarbij ervaring worden opgedaan met het dragen van verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid kan zich richten op eigen ontwikkeling en welzijn, dat van een andere, of kan verband houden met het behoren tot een groep of gemeenschap. De ontwikkeling van verantwoordelijkheid kan versterkt worden als de leerling een band heeft met het onderwerp, zijn kunnen kan tonen en als hem daarbij ook zelfstandig een zekere verantwoordelijkheid gegeven wordt. Binnen deze definitie geven de scholen van de scholengroep hun burgerschapseducatie vorm. Burgerschapsvorming is voor ons enerzijds een noodzakelijke voorwaarde voor een goed onderwijsproces, anderzijds voor de voorbereiding van leerlingen op hun actieve participatie later, buiten de school, in maatschappelijke en politieke verhoudingen. In dit verband is een driedeling gehanteerd: 6.8.1 Schoolburgerschap Bij schoolburgerschap vindt burgerschapsvorming plaats binnen de school. Leerlingen maken deel uit van de schoolgemeenschap wat onder meer betekent dat zij basisnormen en waarden die binnen school gelden aanvaarden en mede vormgeven. Deze vorm burgerschapsvorming richt zich primair tot de leerling in zijn verhouding tot zijn medeleerlingen en het onderwijspersoneel. Het kunnen omgaan met een diversiteit aan medeleerlingen levert niet alleen een bijdrage aan onderlinge verdraagzaamheid en gezonde schoolcultuur. Aangetoond is dat leerlingen dan in hun verdere leven maatschappelijk succesvoller zijn. 6.8.2 Maatschappelijk burgerschap Maatschappelijk burgerschap is burgerschapsvorming gericht op de plaatselijke gemeenschap, in de vorm van het zinvol participeren in (op boven- en buitenschools niveau georganiseerde) maatschappelijke activiteiten.

Datum


Blad 33 / 63

Hierbij richt de burgerschapsvorming op de scholengroep zich vooral op de leerling als toekomstig participant in de maatschappij, als (toekomstig) burger in zijn relatie tot medeburgers. 6.8.3 Staatsburgerschap Staatsburgerschap is burgerschapsvorming gericht op het bijbrengen van kennis van en instemming met de maatschappelijke en politieke praktijken van de samenleving op macroniveau (in het bijzonder het ontstaan en functioneren van de democratische rechtsstaat) en het stimuleren van de bereidheid en bekwaamheid om daaraan in de toekomst te participeren.

6.9

Burgerschapseducatie

Elke school binnen de scholengroep legt zijn eigen accenten om op een effectieve manier burgerschap te bevorderen. Gedragsregels, schoolklimaat of bepaalde vakken waarin burgerschap expliciet aan de orde zijn, zijn hiervan voorbeelden. De scholengroep legt verbindingen tussen de verschillende niveaus waarop burgerschap vormgegeven kan worden. De onderwijsinhoud staat niet los van het onderwijsproces en de schoolorganisatie en deze aspecten zijn op hun beurt weer van belang voor de relaties die de scholen met hun omgeving aangaat. Op deze manier maakt burgerschapsvorming integraal deel uit van het beleid van de scholengroep. De scholengroep biedt burgerschap structureel in het curriculum aan. In alle vakken en leergebieden en in alle groepen worden activiteiten ondernomen. Naast vakoverstijgende activiteiten organiseren de scholen samen met hun omgeving ook extra-curriculaire activiteiten om burgerschap in de praktijk te brengen. Een onderdeel van deze vorm van burgerschapseducatie is de maatschappelijke stage. De scholen verbinden hiermee binnen- en buitenschoolse activiteiten. Over de organisatie, vormgeving en inhoud hiervan zijn met collega scholen uit de regio afspraken gemaakt. Burgerschap maakt impliciet deel uit van het hele onderwijsaanbod. Een specifiek ‘burgerschapsvak’ wordt niet aangeboden. De docenten binnen de scholengroep hebben de opdracht met hun pedagogisch-didactische aanpak de burgerschapsvaardigheden van leerlingen te vergroten. Van belang is dat docenten de gekozen visie op burgerschap voorleven. De scholengroep wil bij allerlei activiteiten ter bevordering van burgerschap (bijvoorbeeld het opstellen van een veiligheidsplan of een gedragscode) verschillende groepen in en om de scholen betrekken , met name de leerlingen en hun ouders en docenten. De scholengroep gaat hierbij de dialoog aan met de verschillende groepen en stimuleert eigen initiatieven van de verschillende groepen.

6.10 Ambities samengevat – De huidige profielen worden geëvalueerd op hun meerwaarde voor leerlingen, verankering in het overige aanbod. Daarnaast wordt nagegaan of met expressie en sport voldoende wordt aangesloten bij de behoeften en talenten van zittende en potentiële leerlingen. – Vakleerplannen worden geactualiseerd en verankerd in de organisatie. Sectieclusters maken vakwerkplannen die onderling zijn afgestemd. – Het onderwijs binnen de scholengroep is gericht op differentiatie tijdens de les – De scholen binnen de scholengroep maken duidelijke keuzes met betrekking tot de aangeboden leerroutes. – Geregeld wordt dat leerlingen binnen de scholengroep kunnen leerlingen probleemloos doorstromen.

Datum


Blad 34 / 63

– De internationale oriëntatie van het onderwijs wordt versterkt. Competenties in internationale contacten vinden wij voor onze leerlingen belangrijk. Zij versterken bovendien een mondiale houding van leerlingen, cultureel relativeringsvermogen en verdraagzaamheid. – Het gebruik van informatie- en communicatietechnologie in het onderwijs krijgt binnen onze scholengroep de komende tijd versterkte aandacht en resulteert voor 1-1-2012 in een afzonderlijk beleidsplan.

Datum


Blad 35 / 63

7


7.1

Wat verstaan we onder kwaliteit?

Algemeen gesproken betekent voor ons kwaliteit de mate waarin wij erin slagen onze missie binnen gegeven kaders en randvoorwaarden effectief en efficiënt te realiseren. Kwaliteitsaspecten die wij aan onze missie ontlenen zijn: a

onderwijsresultaten en –rendement

b

ruimte, sfeer en veiligheid

c

kansen en uitdaging

d verantwoordelijk burgerschap. Scholen hebben in onze visie de opdracht ‘eruit te halen wat erin zit’ maar kwaliteit is voor ons meer dan een hoog slaagpercentage of uitstekende CE-cijfers. Voor ons betekent kwaliteit ook dat leerlingen naar hun talenten en affiniteiten maximaal gestimuleerd worden; dat wij kansarme leerlingen aan een diploma helpen, ook als dat geen hoge rendementcijfers oplevert; dat leerlingen een prettige schooltijd ervaren in een veilige sfeer en in goede verstandhouding met docenten en medeleerlingen; en niet op de laatste plaats dat onze leerlingen leren verantwoordelijk handelende medemensen te worden. De kwaliteit van het onderwijs op OSG Schoonoord krijgt vorm binnen wettelijke kaders en financiële randvoorwaarden die bepaald worden op landelijk niveau.

7.2

Indicatoren

Wij hanteren de volgende indicatoren voor de kwaliteit van ons onderwijs: a Voor de evaluatie van prestaties en rendement hanteren wij de kwaliteitscriteria van de inspectie. Jaarlijks wordt nagegaan hoe bereikte resultaten en rendementcijfers geduid moeten worden en hoe verbetering bereikt kan worden. Af- en opstroomgegevens zijn voor ons (ook) indicatoren voor de mate waarin de scholen kansen en uitdagingen aan leerlingen bieden. De inspectie beoordeelt de kwaliteit van het voortgezet onderwijs aan de hand van vier indicatoren: • het rendement van de onderbouw; • het rendement van de bovenbouw; • het gemiddelde cijfer voor het centraal examen; • het gemiddelde verschil tussen het schoolexamen en het centraal examen. Voor de analyse van de opbrengsten stelt de inspectie geen absolute norm. Zij zet de opbrengsten van een school af tegen de resultaten van vergelijkbare scholen. b De ervaren ruimte en sfeer evalueren wij jaarlijks door middel van tevredenheidonderzoeken bij leerlingen en ouders. We maken daarbij gebruik van landelijk ontwikkeld instrumentarium (Vensters van verantwoording) om ons te kunnen spiegelen aan andere scholen in het land. c De sociale veiligheid op de scholen en de onderlinge verdraagzaamheid van leerlingen wordt eveneens jaarlijks geëvalueerd met behulp van eerder gebruikte enquêtes.

Datum


Blad 36 / 63

De gegevens uit schriftelijke vragenlijsten komen tijdens schooloverstijgende ‘dialoogsessies’ met personeel, ouders en leerlingen drie keer per jaar aan de orde.

7.3

Stand van zaken

7.3.1 Rendementsindicatoren De onderwijskwaliteit van de afdeling vwo is zwak, omdat de opbrengsten van deze afdeling , afgemeten aan de prestaties van de leerlingen over de afgelopen drie jaar, onvoldoende zijn. Het betreft het verschil tussen de SE- en CE-cijfers, dat gemiddeld over de laatste drie jaren te groot is en het rendement van de bovenbouw dat eveneens onvoldoende is. De waarborging van de kwaliteit van het schoolexamen en van andere toetsen is onvoldoende, evenals de waarborging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces. Daarnaast evalueert de school in onvoldoende mate systematisch haar resultaten en het onderwijsleerproces. De overige aspecten, te weten het onderwijsleerproces, de zorg en het schoolklimaat, zijn als voldoende beoordeeld. Uit het onderzoek van de inspectie op de school en een evaluatie van de school zelf komt naar voren dat er meerdere factoren kunnen worden aangewezen ter verklaring van deze onvoldoende opbrengstindicatoren. Een verklarende factor is dat docenten dikwijls het lesniveau in de bovenbouw afstemmen op het gemiddelde klassenniveau en niet op het vwo-niveau. Daarnaast bleek uit het lesbezoek dat veel docenten niet of heel weinig in hun les differentiëren naar de individuele onderwijsbehoefte van de leerlingen. Het verschil tussen de SE- en CE-cijfers is bij de vwo-afdeling over de laatste drie jaar gemiddeld ruim 0,60 punt en daarom als onvoldoende beoordeeld. Dit doet vermoeden dat de normering van PTA-toetsen bij de betreffende vakken in de afgelopen jaren te soepel is en/of dat de inhoud van die vakken niet voldoende is afgestemd op het landelijke CE-niveau bij het vwo. Voorts kent de school meerdere (zeer) kleine secties (zgn. eenmanssecties), waardoor niet altijd het vereiste niveau en de kwaliteit van de PTA-toetsen kan worden gewaarborgd. Het rendement van de bovenbouw is op de twee laatste opbrengstenkaarten van de inspectie als onvoldoende beoordeeld. Dat betekent dat de laatste jaren de afstroom van leerlingen en/of het aantal zittenblijvers of gezakte kandidaten groter is dan gemiddeld. Belangrijke factoren zijn naar het oordeel van de inspectie het gebrek aan doorlopende leerlijnen en de (te) beperkte samenwerking tussen onderbouw en bovenbouw, waardoor er weinig afstemming is tussen de vakken. De onderwijskwaliteit van de vmbo-tl afdeling Zeist is zwak, omdat de opbrengsten, afgemeten aan de prestaties van de leerlingen over de afgelopen drie jaar, van deze afdeling onvoldoende zijn. Het betreft het gemiddelde CE cijfer, dat gemiddeld over de laatste drie jaren onder het landelijk gemiddelde ligt en het verschil tussen het CE en SE, dat gemiddeld genomen te hoog is. Uit het onderzoek van de inspectie op de school en een evaluatie van de school zelf komt naar voren dat er meerdere factoren kunnen worden aangewezen ter verklaring van deze onvoldoende opbrengstindicatoren. Een verklarende factor is dat het toelatings- en determinatiebeleid dat in het verleden werd gehanteerd, te veel leerlingen de vmbo-tl afdeling liet instromen die daar onvoldoende capaciteiten voor hadden. Daarnaast pasten de docenten hun eisen teveel aan het niveau van de leerlingen aan. De vervaging van het niveau van de theoretische leerweg werd nog versterkt door een aantal ‘eenmanssecties’ die te geisoleerd hebben gewerkt.

Datum


Blad 37 / 63

Het gemiddelde CE cijfer en het verschil tussen de SE- en CE-cijfers cijfers is bij de tl-afdeling tl als onvoldoende beoordeeld. Dit doet vermoeden dat de normering van PTA-toetsen PTA bij de betreffende vakken in de afgelopen jaren te soepel is en/of dat de inhoud van die vakken niet voldoende is afgestemd op het landelijke CE-niveau. 7.3.2 Interne kwaliteitsindicatoren De stand van zaken met betrekking tot de interne kwaliteitsindicatoren (plezier ( ier op school, goede vakdocenten er uit halen wat er in zit en een veilige leeromgeving) zijn gedurende het schooljaar 2010 en 2011 onderzocht. Door afnemen van enquêtes, het organiseren van dialoogsessies en het uitzetten van een extern imago onderzoek heeft heeft de scholengroep inzicht gekregen in de beoordeling van deze interne kwaliteitsindicatoren door medewerkers, leerlingen en ouders. Onze leerlingen gaan doorgaans met veel plezier naar school. Er heerst een goede en veilige sfeer en je krijgt de ruimte om jezelf te zijn. Leerlingen beoordelen de kwaliteit van de begeleiding door de mentor als goed. Ze voelen zich met respect behandeld en er wordt voldoende tijd voor hen genomen. Ouders plaatsen kritische kanttekeningen bij de kwaliteit van de vakdocenten, vakdocenten, de organisatie en de aansturing. Hierbij spelen vakdidactische en pedagogische kwaliteiten en lesuitval een belangrijke rol. Ouders merken vervolgens op dat de school veel uit de leerlingen haalt. Er zijn kansen voor iedereen op zowel cognitief, creatief ef als sociaal emotioneel terrein. Dit is volgens de ouders een van de sterke kanten van de scholengroep. Medewerkers geven aan dat de eisen die de organisatie aan hen stelt duidelijk zijn, dat ze tevreden zijn over de manier waarop zij gewaardeerd worden en dat de huidige werkcultuur leidt tot het verbeteren van prestaties. Daarnaast geven medewerkers aan dat de fysieke arbeidsomstandigheden vaak onvoldoende zijn. Hierdoor kunnen zij werkzaamheden in het primaire proces minder goed uitvoeren.

7.4

Planmatige kwaliteitszorg

De kwaliteitszorg op OSG Schoonoord heeft een cyclisch en systematisch karakter (zie figuur 9), in de literatuur veelal aangeduid met de afkorting ‘PDCA’ ‘P (“plan, do, check, act”). Gevolg is onder meer dat nieuw beleid planmatig wordt ontwikkeld, ontwikkeld, op uitvoerbaarheid wordt beoordeeld en na verloop van tijd geëvalueerd wordt. De tijdsduur van die doorloop hangt af van het beleidsonderdeel dat aan de orde is. De komende jaren staan de plannen van aanpak voor de kwaliteitsverbeteringen bij het vwo en de theoretische leerweg centraal. Daaraan wordt in overleg met de inspectie van het onderwijs gewerkt.

Datum


Blad 38 / 63

Het beleid van de drie scholen krijgt vorm binnen de kaders van het strategisch meerjarenplan voor de hele scholengroep. Voor de beleidsontwikkeling op schoolniveau wordt gebruik gemaakt van een format waarin de acties volgens de PDCA cyclus worden beschreven. Het format actieplan is als bijlage bijgevoegd. (bijlage 2)

7.5

Criteria voor de kwaliteitszorg

De zorg voor de kwaliteit is een gedeelde verantwoordelijkheid van allen die met de school verbonden zijn: naast leidinggevenden, de docenten en het onderwijsondersteunend personeel. Voor de komende jaren is een kader voor systematische kwaliteitszorg geformuleerd. Naast het cyclische en systematische karakter willen we daarvoor de volgende criteria hanteren: 7.5.1 Wettelijke criteria Scholen moeten voldoen aan de Kwaliteitswet, voldoen aan de eisen in de Wet op OnderwijsToezicht en de eisen in de WVO en daarover ook verantwoording af. 7.5.2 Professionele criteria De kwaliteitszorg moet ons inziens aan twee belangrijke criteria voldoen: doelgerichtheid en integraliteit Doelgerichtheid: OSG Schoonoord neemt deel aan het landelijke traject ‘Vensters voor Verantwoording’ (VvV). Daarmee wordt een aantal kwaliteitsindicatoren voor het onderwijs en de organisatie van scholen in kaart gebracht. Omdat de doelen voor kwaliteitsbeleid helder moeten zijn , bij iedereen bekend moeten zijn en een breed draagvlak moeten hebben heeft OSG Schoonoord ervoor gekozen de evaluatie binnen VvV uit te breiden met een zelfevaluatie. – Integraliteit: Kwaliteitszorg behoort ook integraal te zijn. Dat wil zeggen dat de kwaliteit van alle beleidsdomeinen in samenhang wordt bepaald, verbeterd en/of geborgd. Integraliteit houdt ook in dat het oordeel van alle belanghebbenden in de afwegingen wordt betrokken. De voornaamste belanghebbenden zijn de medewerkers, de leerlingen en de ouders, maar ook de toeleverende en afnemende scholen behoren tot deze groep. Afhankelijk van het onderzochte onderwerp zullen zij bij de kwaliteitsonderzoeken worden betrokken. De focus ligt op het primaire proces: de kwaliteit van leren en onderwijzen. 7.5.3 Aanvaarding door stakeholders Wij willen in een permanente dialoog met onze omgeving en onze eigen geledingen bepalen en herijken wat wij onder kwaliteit verstaan en leggen aan die groepen ook verantwoording af. Extern is dat enerzijds de subsidiegever, vertegenwoordigd door de Inspectie en anderzijds zijn dat de belangrijkste leveranciers en afnemers. Intern is er sprake van drie soorten belangengroepen: medewerkers, leerlingen en ouders. Om de aanvaarding door stakeholders in de kwaliteitscyclus op te nemen kent OSG Schoonoord een periodieke zelfevaluatie onder medewerkers, leerlingen en ouders. In deze periodieke zelfevaluatie worden deze stakeholders bevraagd op tevredenheid met het geleverde onderwijs en de veiligheid.

Datum


Blad 39 / 63

7.5.4 Informatiecriteria Wij willen belanghebbenden informeren over de kwaliteit, niet alleen met betrekking tot de opbrengsten en de processen maar ook met betrekking tot de pedagogisch didactische visie. Ook moet inzichtelijk worden hoe en op welke termijn de school tot verbetering van gebleken zwakheden komt. Over de resultaten van het beleid en de voorgenomen verbeteringen moet dus informatie verschaft worden.

7.6

Planmatige zorg

In het verlengde van onze missie wil OSG Schoonoord kansen bieden – ook aan leerlingen die vanwege uiteenlopende oorzaken belemmeringen ondervinden bij het volgen van regulier onderwijs. In onze visie is het de opdracht van regulieren scholen om het overgrote deel van leerlingen op weg naar een diploma onderwijs te bieden. Daarvoor investeren wij in het vakmanschap van onze docenten om hun handelingsrepertoire bij het hanteren van leer- en gedrag- of sociaal-emotionele problemen te verbreden. Waar nodig zijn specialistische zorgfunctionarissen beschikbaar om docenten bij het aanbieden van adequaat onderwijs en eventueel noodzakelijk aanpassingen te ondersteunen en leerlingen zo nodig te begeleiden. Wanneer de zwaarte of complexiteit van een leerlingproblematiek de mogelijkheden van de school te boven gaat, zorgt OSG Schoonoord in overleg met het samenwerkingsverband VO (19-1) voor een adequate onderwijsplek elders. In dit hoofdstuk worden faciliteiten, functionarissen en procedures toegelicht. In nauwe afstemming met het samenwerkingsverband VO wordt de komende tijd binnen de school gewerkt aan de ontwikkeling van een zorgprofiel: welke problematieken vragen bijzondere aandacht? Wat kan binnen de school geaccommodeerd worden? Wat is daarvoor nodig? Wanneer is doorverwijzing naar een gespecialiseerde voorziening buiten de school noodzakelijk? En hoe kan de routing zodanig worden ingericht dat leerlingen snel op een adequate plek terechtkomen?

7.7

Uitgangspositie

OSG Schoonoord staat in de regio bekend als een school met veel aandacht en zorg voor leerlingen die dit nodig hebben. Naast begeleiding van leerlingen met leerachterstanden kent de scholengroep een aantal groepen leerlingen die extra begeleiding behoeven. Het gaat hierbij om1: – leerlingen met leerling gebonden financiering (LGF) 25 leerlingen: •

Cluster 1 (blinden en slechtzienden): 2 leerlingen,

•

Cluster 2: (doof. Slechthorend of ernstige spraakmoeilijkheden): 6 leerlingen,

•

Cluster 3 (lichamelijk, verstandelijk of meervoudig beperkt): 1 leerling en

•

Cluster 4: (ernstige gedragsproblemen en/of psychiatrische problemen) 16 leerlingen;

– 199 leerlingen met Leerweg ondersteunend onderwijs (LWOO) en – 253 leerlingen met dyslexie. Daarnaast vinden er jaarlijks een aantal doorverwijzingen plaats naar externe speciale voorzieningen. In de afgelopen drie schooljaren zijn deze doorverwijzingen als volgt te categoriseren:

1

De aantallen leerlingen hebben betrekking op het schooljaar 2010-2011.

Datum


Blad 40 / 63

1 oktober 2007

1 oktober 2008

1 oktober 2009

Rebound/pitstop

9

12

8

Herstart

0

0

0

Op de rails

11

13

11

Cluster 1

0

0

0

Cluster 2

0

1

0

Cluster 3

0

2

0

Cluster 4

11

9

5

Figuur 10 Tevens vinden er tijdens het schooljaar terugplaatsingen uit speciale voorzieningen plaats: 1 oktober 2007

1 oktober 2008

1 oktober 2009

Cluster 1

0

0

0

Cluster 2

0

0

0

Cluster 3

0

0

0

Cluster 4

1

3

3

Figuur 10

Datum


Blad 41 / 63

7.8

Zorgcyclus OSG Schoonoord

De mentor (de zorgspil) verzamelt informatie en onderneemt actie. Bij uitblijven succes overleg met zorgadviseur. De docent signaleert en overlegt met de mentor.

Deze laatste geeft advies en brengt ll. in iZAT. Mentor overlegt met ouder(s)/verzorger(s) en eventueel met anderen en stelt met ortho of RT-er een concept handelingsplan op, bespreekt dit met alle betrokkenen en voert dit handelingsplan met betrokken uit.

Wanneer weer geen vooruitgang wordt geboekt brengt de zorgadviseur de zorg/hulpvraag in bij het (I)ZAT Hiertoe wordt een signalerings-instrument bij de leerling afgenomen en een actieplan opgesteld .

Het actieplan en/ of de afspraken worden uitgevoerd met behulp van deskundigen en voorzieningen van de school.

Evaluatie Het kan blijken dat het probleem hardnekkiger is dan voorzien en niet met de eigen mensen en middelen kan worden opgelost.

externe speciale voorziening

Het RZT PLUS kan adviseren: verder onderzoek, aanpassen actieplan (eventueel met zorgbudget van het SWV), LWOO, PRO of REC-4-4 of externe opvang.

Datum


Blad 42 / 63

7.9

Organogram van de zorgstructuur

Algemeen directeur/Bestuurder

Rector Openbaar

Directeur Openbaar

Directeur

Lyceum

VMBO en MAVO

SCHOONOORD DOORN

IBT 2e lijnszorg

Conrector

Plv. directeur

Zorgco/adv

2 teams

2e lijnszorg

2e lijnszorg

Adjunctdirecteur

Zorgco/adv

2 Zorgco’s

2 teams

1 team

Figuur 12 7.9.1 Opmerkingen bij het zorgorganogram – De algemeen directeur van de scholengroep OSG Schoonoord maakt deel uit van het bestuur van de vereniging van het samenwerkingsverband en is op strategisch beleidsniveau de directe verbinding tussen het SWV 19-1 en de scholen. – De Scholengroep heeft vier zorgcoördinatoren: Openbaar VMBO (2). Openbaar Lyceum (1) en OSG Schoonoord Doorn (1). De zorgcoördinatoren zijn op uitvoerend niveau de directe schakel tussen het SWV 19-1 en de scholen. – De zorgadviseurs zijn de directe verbindende schakel tussen het ZAT en de docenten/mentoren. – Elke school binnen de scholengroep heeft een eigen iZAT (intern Zorg Advies Team) – Schoolbreed is er een multidisciplinair samengesteld ZAT (ZorgAdviesTeam) waarin naast interne zorgfunctionarissen ook bureau jeugdzorg, leerplicht, GGD en schoolmaatschappelijk werk participeren. – Daarnaast beschikt de school over een Intern Begeleidings Team (IBT). Het IBT bestaat uit 2 orthopedagogen en 3 remedial teachers. – Het RZT+ is een tijdelijke voorziening van vijf samenwerkende gemeenten. Het is de bedoeling dat over twee jaar de ZAT’s van de scholen de functie overnemen.

Datum


Blad 43 / 63

7.10 Meldcode Kindermishandeling/Huiselijk geweld OSG Schoonoord heeft een protocol kindermishandeling dat conform de meldcode HG&K de operationele stappen beschrijft. Daarnaast zijn in het protocol voor de gebruiker een aantal aanbevelingen opgenomen per fase. Dit protocol is opgenomen in het zorgplan van de scholengroep. De orthopedagogen zijn verantwoordelijk voor de implementatie van het protocol op de werkvloer. Voor medewerkers is het protocol in de Openbare Mappen van Intranet beschikbaar.

7.11 Studiebegeleiding en huiswerkbegeleiding De wijze waarop binnen de scholengroep studiebegeleiding wordt geboden is in discussie. De bedoeling is met ingang van het schooljaar 2011-2012 bij wijze van proef een (nieuw) systeem van huiswerkbegeleiding te introduceren. Hierbij worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: – de huiswerkklas moet toegankelijk zijn voor leerlingen van klas 1 en 2 van het Openbaar VMBO en klas 1,2 en 3 van het Openbaar Lyceum die daar behoefte aan hebben omdat ze bijvoorbeeld thuis geen rust kunnen vinden om schoolwerk te maken, – hiervoor wordt een ruimte op school ter beschikking gesteld, – er is begeleiding in de vorm van controle en/of ondersteuning, – de huiswerkklas is voor maximaal drie dagen per week beschikbaar, – huiswerkklas is voor leerlingen van OSG Schoonoord gratis – er wordt onderzocht of PAL-studenten kunnen worden ingezet.

7.12 Ambities samengevat – De scholen binnen de scholengroep voldoen aan de door de inspectie gehanteerde kwaliteitsnormen, waarbij het de ambitie is te excelleren op de normindicatoren. – Ouders en leerlingen van OSG Schoonoord zijn tevreden over de scholen. – OSG Schoonoord werkt aan verbreding van het handelingsrepertoire van docenten. – OSG Schoonoord legt horizonale verantwoording af met behulp van Vensters van Verantwoording.

Datum


Blad 44 / 63

8

Personeel

8.1

Visie op het personeelsbeleid

Ons personeel is van kapitaal belang als wij onze missie, het bieden van excellent onderwijs in een maatschappelijk relevante context, waar willen maken. Goed werkgeverschap zien wij als een belangrijke voorwaarde om onze ambities te halen. Het zijn onze docenten die in het primaire proces in interactie met onze leerlingen onderwijskwaliteit realiseren. Daarom investeert OSG Schoonoord in het vakmanschap van docenten en in gezonde, aantrekkelijke arbeidsomstandigheden op de scholen. Docenten worden op hun vakmanschap aangesproken en gewaardeerd. Het onderwijsondersteunend personeel levert een cruciale bijdrage aan de noodzakelijke randvoorwaarden. Uitgangspunten 1

Belangrijk principe is dat de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd. Daardoor benutten wij het vakmanschap, de betrokkenheid en motivatie van onze personeelsleden maximaal en doen wij recht aan hun professionaliteit.

2

Verantwoordelijkheden worden in de organisatie gespreid: ieder personeelslid levert zijn/haar bijdrage en wordt in staat gesteld daarvoor zijn/haar verantwoordelijkheid te nemen en daarover na verloop van tijd rekenschap te geven. Dit uitgangspunt vindt zijn vertaling o.m. in de functiedifferentiatie bij het onderwijzend personeel: LC- en LD-functies zijn verbonden met een omschreven set van (complexer wordende) verantwoordelijkheden.

3

Als voorwaarde voor verdere loopbaanontwikkeling van docenten binnen onze scholengroep beschouwen wij hun excellent vakmanschap.

4

Medewerkers moeten weten van hen wordt verwacht. Daarvoor zijn in de afgelopen periode competentie- en functieprofielen ontwikkeld, taakomschrijvingen opgesteld – zowel voor het onderwijzend als voor een aantal categorieën van het onderwijsondersteunend personeel.

5

Leraren in opleiding krijgen binnen onze scholengroep de kans om met begeleiding aan hun startbekwaamheid te werken. Wij streven ernaar om leraren in opleiding niet eindverantwoordelijk les te laten geven.

6

Nieuwe docenten worden op OSG Schoonoord begeleid om hen zo snel mogelijk wegwijs te maken in de organisatie en het onderwijs. Daarvoor zijn coachings- en begeleidingsfaciliteiten beschikbaar.

7

Het functioneren van medewerkers wordt periodiek met hen geëvalueerd. OSG Schoonoord kent een gesprekkencyclus met plannings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Medewerkers stellen in overleg met hun leidinggevenden Persoonlijke Ontwikkelings Plannen (POP) op. Aan de hand daarvan wordt systematisch aan de ontwikkeling van de individuele professionaliteit gewerkt. Waar nodig worden medewerkers gefaciliteerd om geconstateerde lacunes weg te werken en/of gewenste ontwikkelingen te volgen.

8 Presteren wordt op OSG Schoonoord beloond. De scholengroep kent een beloningsbeleid voor buitengewone prestaties van docenten. OSG Schoonoord maakt onderscheid tussen belonings- en functiedifferentiatie. 9

De door de rijksoverheid gevoerde ‘functiemix’-beleid is door OSG Schoonoord beleidrijk ingevoerd: de beschikbare middelen worden ingezet om docenten loopbaanperspectieven binnen de hierboven geschetste kaders te bieden.

Datum


Blad 45 / 63

8.2

Formatiebeleid

8.2.1

Huidig personeelsbestand en prognoses voor de toekomst

Aan de hand van een recente leerlingprognose zal een analyse van ons personeelsbestand worden gemaakt om zicht te krijgen hoeveel medewerkers OSG Schoonoord de komende jaren nodig heeft in relatie tot het aantal leerlingen en de te verwachten uitstroom van personeel. Bij deze prognose is de nulmeting van oktober 2010 het uitgangspunt. Bij deze nulmeting is de verdeling m/v, de leeftijdsverdeling en de verhouding bevoegd/onbevoegd in beeld gebracht (figuur 12 t/m 15). Tevens participeert de scholengroep in een regiobreed onderzoek met betrekking tot leerling-stromen en toekomstige instroom en uitstroom van docenten. Dit laatste onderzoek wordt ondersteund door de Provincie Utrecht. Het werving- en selectiebeleid zal na analyse van het personeelsbestand zo nodig worden aangepast.

Figuur 13

Figuur 14

Datum


Blad 46 / 63

Figuur 15

Figuur 16 8.2.2 Het beleid m.b.t. de inzet van invallers Er zal een beter administratief systeem worden ontwikkeld om beschikbare invallers gemakkelijker te kunnen inzetten. Relaties met de Hogeschool en Universiteit (m.b.t. studenten) en met docentenintermediairs zullen worden versterkt. 8.2.3 Evenredige vertegenwoordiging vrouwen in de schoolleiding OSG Schoonoord streeft naar een evenredig vertegenwoordiging van vrouwen binnen de schooldirectie. De huidige schooldirectie bestaat uit 7 leden: algemeen directeur, directeur en adjunct-directeur Schoonoord Doorn, directeur en plaatsvervangend directeur Openbaar VMBO en rector en conrector Openbaar Lyceum. Binnen de schoolleiding is per 1 augustus 2010 , 60% vrouw. Het bestuur heeft het voornemen deze verhouding ook in de toekomst te handhaven. Bij de invulling van vacatures binnen het directieteam zal bij gelijke geschiktheid dit uitgangspunt gehanteerd worden bij de werving- en selectie.

Datum


Blad 47 / 63

8.3

Competentiegericht management

Voor het inrichten van competentiegericht management heeft OSG Schoonoord gekozen voor een Plan van Aanpak dat onderdeel uitmaakt van de implementatie van de functiemix. Uitgangspunt is een ‘beleidsrijke’ invulling: additionele rijksmiddelen worden benut om docenten loopbaanperspectief te bieden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie beter te spreiden. Voorwaarde voor promotie is excellent functioneren als leraar en de bereidheid binnen de scholengroep grotere resultaatverantwoordelijkheid te dragen. Op basis van dit Plan van Aanpak heeft het bestuur beleid vastgesteld inzake het competentiegericht management. Op basis van de visie en de beleidskeuzes zijn beleid, procedures en instrumentarium bepaald en uitgewerkt. Hierbij zijn de volgende beleidspunten geformuleerd: – functiebeschrijving(en), aanstellingscriteria en competentie-profielen; – bepalen competenties en indicatoren; – bepalen aanstellingscriteria (en formuleren argumentatie gemaakte keuzes) – bepalen hoe de aanstellingscriteria zijn te ‘meten’ of vastgesteld kunnen worden en – waarderen functie(s) indien afwijkend van normfuncties. Op basis van bovengenoemd Plan van Aanpak is het beleid inzake competentiegericht management vastgesteld. Voor de uitwerking, invulling en implementatie verwijzen we naar het document Beleid Functiemix.

8.4

Beloningsbeleid

Het beloningsbeleid van OSG Schoonoord is bedoeld om de kwaliteit van onze organisatie te verbeteren door een directe relatie te leggen tussen het bewust belonen van een individuele medewerker en zijn of haar wijze van functioneren. De bedoeling is dat de medewerker gemotiveerd wordt om meer dan normaal te presteren en de leidinggevende een instrument in handen krijgt om deze prestatie te belonen. De direct leidinggevende speelt een centrale rol bij het onderbouwen van de beloningsbeslissing. Bij de vormgeving van het bewust beloningsbeleid is aansluiting gezocht bij het bewust belonen van rijksambtenaren (zie Bezoldigingsbesluit Rijksambtenaren – BBRA artikel 7, 8, 22a). 8.4.1 Beloningsvormen Met bewust belonen wordt bedoeld: een bijzondere beloning geven in geval van bijzondere prestaties van een medewerker. Verschillende vormen van bewust belonen worden ingezet: – salarisverhoging, structureel en tijdelijk (extra periodiek of (tijdelijke) – toelage), – gratificatie (eenmalig bedrag), – cadeaubon. De extra beloning wordt toegekend op basis van een beoordeling van de medewerker door de leidinggevende(n). Maatstaf voor de beoordeling zijn de functie-eisen met daarbij behorend competentieprofiel. Het oordeel van de leidinggevende(n) is bepalend voor de eventuele toekenning van een extra beloning.

Datum


Blad 48 / 63

Voor de extra beloning zoals gratificaties en cadeaubonnen geldt het oordeel van het directieteam. Naast een leidinggevende kan iedere medewerker binnen de organisatie een personeelslid voordragen voor een cadeaubon, extra verlof of gratificatie. Bij de voordracht wordt een motivering geleverd. Het directieteam besluit over toekenning en motiveert dat besluit. Over het eventueel intrekken van een toelage of het bevriezen van de jaarlijkse periodiek wordt op basis van een beoordeling door de leidinggevende(n) besloten.

8.5

Taakbeleid

Het taakbeleid van OSG Schoonoord is gebaseerd op de cao-vo. Daarnaast heeft OSG Schoonoord binnen de kaders van de cao haar taakbeleid op maat van de organisatie ingericht. 8.5.1 Vanuit de CAO-VO De CAO-VO biedt ten aanzien van het taakbeleid, anders dan in de jaren negentig, veel beleidsruimte voor de invulling van het taakbeleid. De CAO-VO 2008/2010 zegt over taakbeleid: – De normjaartaak is 1659 uur (CAO 2.1) – Het taakbeleid is gericht op een evenwichtige spreiding van de aan de werknemer op te dragen werkzaamheden en werkdruk over het jaar. (CAO 7.1.2) – In het taakbeleid wordt aandacht besteed aan: de lesdefinitie, de honorering van het voor- en nawerk, het maximale aantal lessen per week, de deskundigheidsbevordering, een omschrijving en normering in tijd van de overige taken en een jaarlijkse evaluatie van het taakbeleid (CAO 7.1.3) – De formele werkweek is 38,86 uur/week (CAO 2.2) – Dit op basis van ambtenarenregeling: 1659 uur / 45 weken. De werkelijke werkweek bij 40 schoolweken is daardoor 41,48 uur. 8.5.2 Vanuit de OSG Schoonoord Vanuit de visie dat de drie scholen van OSG Schoonoord waar nodig ruimte geboden moet worden voor een eigen invulling van het onderwijs, is ervoor gekozen op OSG-niveau een beleidskader te formuleren dat ruimte biedt aan de drie scholen. In 2007 is de ruimte voor mentortaken vergroot. De tijd voor het voor- en nawerk is gesteld op 30 minuten per les. De 10% van de jaartaak voor deskundigheidsbevordering is gesplitst in twee delen: 5% voor professionalisering, door de docent zelf in te vullen en 5% onderwijsontwikkeling, in te vullen door school en docent in onderling overleg. Het basis aantal uren voor bijzondere schooltaken werd vastgesteld op 183 uur (voorheen 145 uur). Om parttimers tegemoet te komen is de ruimte voor algemene schooltaken nu minder gekoppeld aan de baanomvang. De jaartaak voor de docent is opgebouwd uit: a lestaak, inclusief 30 minuten lesgebonden taken per lesuur b 5% persoonlijke ontwikkeling/professionalisering c 5% onderwijsontwikkeling d 50 uur voor algemene schooltaken (25 uur bij een betrekkingsomvang van 0,4000 fte of minder) e restant voor bijzondere schooltaken, per docent te vullen. Omdat het niet altijd mogelijk is de persoonlijke jaartaak exact gelijk te maken aan de beschikbare jaartaak is een marge van 2% (in beide richtingen) acceptabel.

Datum


Blad 49 / 63

Een les is de kleinste onderwijsorganisatorische eenheid waarbinnen een samenhangend geheel van systematisch begeleide leeractiviteiten worden aangeboden. Per cursusjaar wordt, individueel, in overleg, vastgesteld hoeveel lesuren de docent zal geven. In Zeist betreft het in de normbetrekking maximaal 750 uur, in Doorn 756 uur.

8.6

ARBO-beleid

OSG Schoonoord verplicht zich tot een zo goed mogelijke bescherming van de gezondheid en de bevordering van het welzijn van de medewerkers en leerlingen op haar scholen. Veiligheid van alle medewerkers en leerlingen staat daarbij voorop. Om deze centrale ARBO-doelstelling te realiseren worden de volgende vijf resultaten geformuleerd: - De scholengroep heeft een geactualiseerd bovenschools ARBO-beleidsplan (gereed voorjaar 2011). - Het Plan van aanpak RI&E’s wordt volgens het vastgelegde tijdpad uitgevoerd. In tegenstelling tot voorgaande RI&E’s is het meest recente RI&E door een extern bureau uitgevoerd. De aanpassingen naar aanleiding van dit onderzoek zijn in volle gang en op basis van urgentie geprioriteerd. - Er is beleid met betrekking tot een evenwichtige spreiding van de werkdruk. - De scholengroep realiseert leeftijdsbewust personeelsbeleid. - De scholengroep reduceert ziekteverzuimpercentage tot onder het landelijke gemiddelde (voor het onderwijs). Verzuimbeleid is beschikbaar.

8.7

Scholing en nascholing

Voor het scholingsbeleid m.b.t. medewerkers van de scholengroep gelden de volgende uitgangspunten: – de medewerkers voelen zich verbonden met de visie van de school, – de medewerkers werken gemeenschappelijk aan de verdieping van de visie op het openbaar onderwijs en de daarbij behorende ontwikkeling van didactiek en pedagogie, – de medewerkers werken aan hun persoonlijke ontwikkeling op basis van de beschreven competenties . Het scholingsbeleid van OSG Schoonoord kent een sterke relatie met de visie en missie van de school. Het te voeren scholingsbeleid wordt op onderstaande doelen getoetst: 1

Gezamenlijke schoolgerichte doelen: scholing wordt ingezet om een vanuit de missie en visie van de school geformuleerde doelstelling te bereiken.

2

Teamgerichte doelen: een team wordt door scholing toegerust om op adequate wijze met het geformuleerde onderwijsbeleid en met de ontwikkelingen daarin om te gaan.

3

Individueel persoonsgericht doel: individuele personeelsleden ontwikkelen zich door scholing in de uitoefening van hun vakmanschap. Scholing biedt aan personeelsleden de mogelijkheid om deel te kunnen blijven nemen aan het arbeidsproces binnen het onderwijs.

4

Innovatieve doelen: door scholing kunnen personeelsleden kennis en vaardigheden verwerven die nodig zijn om vernieuwingen in te voeren.

Binnen OSG Schoonoord wordt onderscheid gemaakt tussen opleiding en scholing Opleiding is nodig om onbevoegde leraren, waaronder zij-instromers, hun bevoegdheid te laten halen en onderbevoegde leraren de noodzakelijke bevoegdheid voor hun werkzaamheden in de eerste graadsector te laten behalen.

Datum


Blad 50 / 63

Scholing kan gericht zijn op (een deel van) het lerarenteam met gezamenlijke scholing, de vertegenwoordigers van het lerarenteam die de resultaten van de scholing overdragen op de teamleden, de personeelsleden die hun kennis en vaardigheden op hun vakgebied bijhouden en ontwikkelen, de personeelsleden die hun kennis en vaardigheden ten aanzien van pedagogie bijhouden en ontwikkelen, de personeelsleden die in het kader van een specialisatie of bijzondere taakinvulling (bijvoorbeeld MR leden zorgcoördinator) scholing volgen, de personeelsleden die scholing volgen in het kader van persoonlijk functioneren, de docent die zijn pedagogisch-didactische vaardigheden schoolt en directieleden die zich scholen voor een specifieke directieactiviteit. In de jaartaak van elk personeelslid is een percentage van de jaartaak bestemd voor deskundigheidsbevordering. Een personeelslid dient deze tijd in eerste instantie in te zetten voor de scholing van zijn kennis en vaardigheden en, voor een leraar, zijn pedagogisch-didactisch handelen. Het personeelslid legt daarover in de gesprekkencyclus verantwoording af. In het algemene scholingsplan wordt gedefinieerd op welke gebieden het personeelslid zijn deskundigheid zou moeten ontwikkelen. Elk personeelslid heeft een budget van €500 per fte per jaar dat het na aanvraag kan inzetten ten behoeve van zijn eigen deskundigheidsbevordering. In overleg met het bestuur kan de rector/directeur interne scholingsactiviteiten ten laste van dat budget brengen. Specifiek richt OSG Schoonoord zich de komende jaren op een drietal terreinen: a Opleiden op de werkplek krijgt meer vorm. Met de Hogeschool Utrecht is er een samenwerking op het gebied van opleiden op de werkplek. Alle scholen van OSG Schoonoord zijn gecertificeerde opleidingsscholen. Aankomende leerkrachten zullen zoveel mogelijk op de werkplek worden opgeleid. Hiervoor zijn op alle scholen schoolopleiders benoemd, die het beleid rond startende leerkrachten coördineren. Met deze vorm van duaal opleiden beoogt OSG Schoonoord snel en adequaat in te kunnen spelen op de krappe arbeidmarkt. Daarnaast kan op deze manier de gang naar een procesgericht manier van onderwijs, door de kennis en expertise van de hogeschool, worden versneld. b Er is een plan ontwikkeld voor functiedifferentiatie. In 2009 heeft OSG Schoonoord een begin gemaakt met functiedifferentiatie, waarin verschillende functies zijn beschreven (beroepsprofielen) met kenmerken waaraan medewerkers moeten voldoen. Zo is het competentieprofiel van een docent bij de scholengroep opgesteld en zijn er aanvullende competenties ontwikkeld voor de LC en LD functies. In het komende jaar zal de functiedifferentiatie verder worden uitgewerkt door het vormgeven van het docentenportfolio. Met dit portfolio kan de docent zijn/haar professionele ontwikkeling bijhouden. c Iedere school heeft een vorm van competentiemanagement ontwikkeld. Competentie van medewerkers is een centrale voorwaarde voor het realiseren van de beoogde onderwijskwaliteit. Een belangrijk instrument daarvoor is het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) voor iedere medewerker. Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn gericht op de ontwikkeling van personeelsleden.

8.8

Professionele schoolcultuur

Om een duurzame en professionele schoolcultuur vorm te geven is het belangrijk dat er een balans is tussen sturing via gekozen structuren en sturing op de richting van de organisatie en de binding tussen de

Datum


Blad 51 / 63

medewerkers. Er is sprake van drie niveaus van sturing. Alle drie niveaus zijn in de aansturing van een organisatie van belang. Ze functioneren vaak als communicerende vaten.

Figuur 17 8.8.1 Sturing op de visie, missie, strategie en doelen (richting) Het eerste niveau, sturing ing op de richting van de organisatie, houdt in dat er gestuurd wordt op de inhoud: missie, visie, strategie en doelen. Keuzen worden gemaakt ten aanzien van dienstenportfolio, marktsegmenten, businessmodel, kwaliteitsnormen etc. processen, systemen en procedures (structuur) 8.8.2 Sturing op structuur, processen, Het tweede niveau, sturing op de structuur van de organisatie, betekent dat er gestuurd wordt via wijzigingen in de organisatiestructuur (verantwoordelijkheden en bevoegdheden), de administratieve en managementinformatiesystemen formatiesystemen en via afspraken, regels en procedures. 8.8.3 Sturing op cultuur, gedrag en communicatie (binding) Het derde niveau, sturing op de cultuur, betekent dat gestuurd wordt op waarden en normen, het gedrag van medewerkers, het motiveren van en communiceren communiceren met medewerkers en het betrekken van medewerkers bij het doel van de organisatie. Het bestuur van OSG Schoonoord heeft in de afgelopen periode sterk gefocust op ‘ sturing op visie en missie’ en ‘sturing op structuur en procedures’. In de komende komende periode zal de sturing op ‘cultuur, gedrag en communicatie’ meer centraal staan.

8.9

Ambities samengevat

– OSG Schoonoord is een goede werkgever en weet haar medewerkers te binden en boeien waardoor er sprake is van een stabiel personeelsbestand en een relatief relatief laag ziekteverzuim. – Medewerkers van OSG Schoonoord zijn bevoegd (indien van toepassing) en bekwaam. – Medewerkers van OSG Schoonoord hebben een professionele arbeidsethos – Er is een geactualiseerd ARBO-beleidsplan. ARBO

Datum


Blad 52 / 63

9

Organisatie en bedrijfsvoering

De verzelfstandiging van de scholengroep begin 2009 heeft geleid tot een andere verantwoordelijkheidsverdeling binnen OSG Schoonoord: de schooldirecteuren werden eindverantwoordelijk voor hun school, de algemeen directeur werd bestuurder en kwam daardoor verder af te staan van de dagelijkse praktijk. De bedrijfsvoering kwam geheel in handen van de nieuwe stichting. Dit bood gelegenheid voor een herbezinning op positionering van ondersteunende diensten binnen de scholengroep.

9.1

Onderwijsondersteunende diensten

Een aantal ondersteunende diensten binnen de scholengroep was sinds het jaar 2000 decentraal ontwikkeld of belegd. Dit vanuit het streven de scholen in de beeldvorming zoveel mogelijk van elkaar te scheiden en zo autonoom mogelijk te laten functioneren. Daarnaast wilde men daarmee ook recht doen aan de kleinschaligheid en onafhankelijkheid van het primair proces op de drie scholen. Conciërges, zorgfunctionarissen, de medewerkers mediatheek werden zodoende over de drie scholen verdeeld. Gevolg was dat de scholen door de strikte scheiding onvoldoende konden profiteren van de meerwaarde van een scholengroep in termen van doelmatigheid en effectiviteit. Door de kleinschaligheid konden piekbelasting minder goed opgevangen en medewerkers minder flexibel ingezet worden. Specialistische functies raakten versnipperd. De afgelopen twee jaar is de positionering van enkele ondersteunende diensten daarom herzien: – De niet-lesgevende zorgfunctionarissen (orthopedagogen, RT-ers) zijn binnen het stafbureau gepositioneerd. Daardoor kan dit specialisme flexibeler ingezet worden en kunnen de functionarissen met elkaar beter klankborden en expertise en ervaringen uitwisselen. – De conciërges zijn na eerder decentralisatie weer centraal in het stafbureau gesitueerd. Daardoor kan de dagelijkse aansturing gestroomlijnd worden en menskracht in geval van pieken en dalen flexibeler ingezet worden.

9.2

Organogram OSGS

Figuur 18

Datum


Blad 53 / 63

9.3

Verantwoordelijkheidsverdeling tussen bestuur en schooldirecties

De verantwoordelijkheidsverdeling tussen bestuur en schooldirecties is geregeld in een directiemandaat (zie handboek governance OSG Schoonoord). Binnen de daar geschetste kaders zijn schooldirecteuren eindverantwoordelijk voor hun scholen. In jaarlijkse bestuursopdrachten worden doelstellingen voor het desbetreffende schooljaar ‘ smart’ geformuleerd. Mede op advies van de KPMG zijn op het gebied van de bedrijfsvoering nieuwe afspraken gemaakt, waarbij de schooldirecteuren voorlopig hun handen zoveel mogelijk vrij houden voor onderwijskundig leiderschap en kwaliteitsverbeteringen in het primair proces., Dat betekent dat een aantal taken op het terrein van financieel beheer en bedrijfsvoering op centraal niveau door bestuur en manager bedrijfsvoering worden waargenomen. Tot 2015 is het de bedoeling de budgetverantwoordelijkheid van schooldirecties te vergroten en een stevige koppeling aan te brengen tussen schoolbeleid en –begroting.

9.4

Management- en verantwoordingsinformatie

Ten behoeve van bestuur, toezichthouders en schooldirecteuren wordt gewerkt met kwartaal- en halfjaarrapportages met kengetallen en financiële uitputtingsgegevens. Gedurende het schooljaar wordt vroegtijdig bijsturen mogelijk. Door een koppeling aan ‘Vensters van verantwoording’ wordt ook een bijdrage geleverd aan de ‘horizontale verantwoording’.

9.5

Sponsor beleid/Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Het doel van sponsoring en Maatschappelijk verantwoord Ondernemen(MVO) is om te beschikken over additionele gelden en middelen ter verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. In geval van sponsoring zal OSG Schoonoord daartoe verplichtingen aangaan of overeenkomsten sluiten met bedrijven en instellingen. Bij sponsoring gaat het om geld, goederen of diensten die door een sponsor worden verstrekt aan een bevoegd gezag, directie, personeel of leerlingen, waarvoor door de sponsor een tegenprestatie wordt verlangd. Bij MVO overeenkomsten is er sprake van een donatie en/of schenking. Bij donatie of schenking wordt door de school geen tegenprestatie geleverd. Bedrijven en instellingen die schenken of doneren hanteren voorwaarden op basis van beleid of statuten. In het te voeren sponsor/MVO-beleid staan de volgende uitgangspunten centraal: – sponsoring/MVO moet verenigbaar zijn met de pedagogische en onderwijskundige taak en doelstelling van de school, – sponsoring/MVO mag de objectiviteit, de geloofwaardigheid, de betrouwbaarheid en de afhankelijkheid van het onderwijs niet in gevaar brengen, – sponsoring/MVO mag niet de onderwijsinhoud en/of de continuïteit van het onderwijs beïnvloeden. Er mag geen sprake zijn van een afhankelijkheidsrelatie, – minimale invloed van sponsors in de school, – sponsoring/MVO mag niet appelleren aan gevoelen van angst of bijgelovigheid of misleidend zijn. De sponsor mag geen voordeel trekken uit onkunde of goedgelovigheid van leerlingen, – er mag geen sprake zijn van verplichte afname van producten, er mag geen (impliciete) reclame voorkomen in gesponsorde lesmaterialen en er mag geen sprake zijn van onvolledige of subjectieve informatie, sponsoring of reclame van sponsors in schoolverband,

Datum


Blad 54 / 63

– de inkomsten die uit sponsoring/MVO worden verkregen, worden opgenomen in de financiële beleidsplannen van de school sch (begroting en jaarrekening), – de school hanteert een algemene zorgplicht. (representatiebeding). (representatiebeding)

9.6

Onderhoudsplanning

De huidige onderhoudsplanning is van het jaar 2006 en loopt tot 2015. Echter zal na de verbouwing van het hoofdgebouw een nieuwe onderhoudsplanning worden opgesteld. De veranderingen in de onderhoudsituatie van het pand worden daarin meegenomen.

9.7

Stroomlijnen administratieve ondersteuning

De administratieve ondersteuning van de organisatie zal een impuls krijgen door de implementatie van nieuwe software op het terrein van het roosteren en de afhandeling van facilitaire klachten. In 2011 201 wordt de eerste stap gemaakt door het vervangen v van n het huidige roosterprogramma Untis door Masterplan. Op het gebied van gebruiksvriendelijkheid en de samenwerking met Magister kan dit een aanzienlijke verbetering betekenen.

,

Figuur 19

9.8

Ambities bities samengevat

– De bedrijfsvoering wordt verder geprofessionaliseerd. Waar mogelijk wordt efficientiewinst geboekt. – Na afronding van de verbouwing/uitbreiding wordt een nieuwe meerjaren onderhoudsplanning opgesteld.

Datum


Blad 55 / 63

10

Financieel beleid

OSG Schoonoord maakt meerjarenbegrotingen en werkt daarvoor met het begrotingsmodel van de VOS/ABB. Ieder jaar wordt er een risicoanalyse opgesteld. Op grond van deze analyses en (leerling)prognoses wordt een toekomstverwachting geformuleerd en worden mogelijke financiële consequenties in de vorm van scenario’s uitgewerkt.

10.1 Kapitalisatiefactor Waar schoolbesturen op dit moment met name kijken naar het eigen vermogen (weerstandsvermogen) om de ‘rijkdom’ c.q. investeringscapaciteit te bepalen, pleit de commissie- Don voor een bredere invalshoek: bepaal eerst hoeveel kapitaal (activa) je nodig hebt en bekijk vervolgens hoe je dit gaat financieren (passiva). De kapitalisatiefactor wordt gehanteerd als kengetal om te signaleren of een onderwijsinstelling zijn kapitaal al dan niet efficiënt benut. Dit kengetal wordt berekend door het totaal kapitaal (c.q. totale vermogen want TK=TV) te delen op de totale baten (TV/TB). Als signaleringsgrens wordt hierbij een bovengrens van 60% gegeven voor kleine schoolbesturen en een bovengrens van 35% voor grote schoolbesturen.

Kapitalisatiefactor 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

38,30% 32,12%

17,25%

2009

2010

2011

13,37%

13,14%

13,00%

2012

2013

2014

Figuur 20 OSG Schoonoord is in onderwijsland een middelgrote organisatie. In de aanloop naar de ingrijpende onderhoudsplannen is de kapitalisatiefactor de afgelopen jaren fors gestegen. Na de verbouwing valt OSG Schoonoord naar verwachting binnen de signaleringsgrenzen zoals bepaald door de Commissie Don.

Datum


Blad 56 / 63

10.2 Risicoanalyse 10.2.1 Leerlingontwikkeling De financiële armslag van de scholengroep wordt in belangrijke mate bepaald door de leerlingontwikkeling. In de huidige begroting zijn wij uitgegaan van de gemeentelijke prognoses m.b.t. het aantal VO leerlingen in Zeist en omgeving. Uitgaande van deze prognoses wordt in het voedingsgebied van OSG Schoonoord tot 2016 een toename van 600 VO-leerlingen verwacht. Op basis van ons huidige marktaandeel (ca. 17%) zou dat voor OSG Schoonoord een plus van minstens 100 leerlingen betekenen. De collega-scholen hebben recent aan de wethouder onderwijs van de gemeente Zeist laten weten dat zij een verdere groei van hun scholen met een dergelijk aantal vanuit organisatorisch of huisvestingsoogpunt niet wenselijk achten. Dat betekent dat er potentieel meer dan 100 leerlingen in het verschiet liggen. Daarnaast is een positief effect van de verbouwing op de leerlingontwikkeling te verwachten (op 1% geraamd). Of de positieve leerlingontwikkeling daadwerkelijk gerealiseerd wordt hangt af van een aantal factoren. Belangrijk is de kwaliteit van de lessen, de veiligheid en sfeer, het op orde zijn van de organisatorische randvoorwaarden en uiteraard het imago van de scholen bij potentiële leerlingen en ouders. Aan al deze factoren wordt de komende jaren gericht gewerkt (zie ontwikkelagenda). In geval van onverwacht negatieve leerlingontwikkeling zullen financiële krimpscenario’s in werking treden. Daarin wordt het primair proces zo lang mogelijk ontzien. 10.2.2 Bezuinigingen vanuit het Rijk Het voortgezet onderwijs wordt bij de bezuinigingen uit het regeerakkoord 2010-2014 grotendeels ontzien. Dat neemt niet weg dat er t.a.v. enkele beleidstrajecten op dit moment nog onzekerheid bestaat over de hoogte van eerder toegezegde middelen, bijvoorbeeld op het gebied van de functiemix. 10.2.3 Kwaliteit personeel Een risico voor de aantrekkelijkheid en kwaliteit van de scholen ligt in het gebrek aan vakbekwaam personeel. De onderwijsarbeidsmarkt is nog steeds gespannen. Voor sommige vakken is het moeilijk om op tijd aan gekwalificeerd personeel te komen. De scholengroep investeert daarom versterkt in de professionalisering en binding van het zittende personeel, betere loopbaanperspectieven, scholings- en begeleidingsmogelijkheden. De scholengroep is gecertificeerd opleidingsschool om ‘dicht bij de bron’ van getalenteerde jonge docenten te zitten. 10.2.4 Imago van de scholen Er zijn aanwijzingen dat het huidige imago van in het bijzonder Openbaar Lyceum en Openbaar VMBO geen recht doet aan de kwaliteit van het onderwijs en de tevredenheid van zittende leerlingen en hun ouders. In het schooljaar 2010-2011 wordt door een gericht imago onderzoek getracht dat imago in kaart te brengen en vervolgens te verbeteren door o.m. , een intensieve wervingscampagne gericht op basisscholen, ouders en (potentiële) leerlingen, verbeterde PR-middelen en een integraal communicatiebeleid. Noodzakelijke randvoorwaarde voor het slagen van deze activiteiten is ons inziens de kwaliteit van het onderwijs en het naar onze stakeholders communiceren van dit verbeterproces.

Datum


Blad 57 / 63

10.2.5 Huisvesting De huidige verbouwing brengt de nodige financiële risico’s met zich mee. Tegenvallers kunnen ontstaan doordat er tijdens de bouw zaken aan het licht komen die niet van te voren in kaart konden worden gebracht. Deze zaken zullen in eerste instantie ten laste worden gebracht van de post onvoorzien. Hierin is een bedrag van € 200.000,- om de eerste tegenvallers op te vangen. Daarnaast is het mogelijk om tijdens de bouw plannen bij te sturen en hebben we de bouw gefaseerd. Na elke fase is het mogelijk te stoppen met bouwen waardoor er geen overschrijding van het budget hoeft plaats te vinden.

10.3 Ambities samengevat – OSG Schoonoord voldoet met betrekking tot de kapitalisatiefactor, de solvabiliteit en de liquiditeit aan de gestelde normen – OSG Schoonoord werkt met valide meerjarenramingen. – Er zijn transparante en heldere afspraken en protocollen met betrekking tot financiele verantwoordelijkheden en mandatering binnen de scholengroep. – Budgettering vindt plaats op basis van zero based budgettering. – financiële verantwoordelijkheid voor het schoolbudget bij schooldirecteuren in 2015.

Datum


Blad 58 / 63

11

Prioriteiten 2011-2015

Tot 2015 staan in de schoolontwikkeling de volgende prioriteiten centraal: 1


2

Een soepel lopend primair proces

3

Doorgaande leerlijnen (intern/extern)

4

Professionalisering en binding van het personeel

5

Renovatie en uitbreiding van de huisvesting in Zeist

6

Transparante en efficiënte bedrijfsvoering en risicomanagement

7

Beter imago, betere positionering in de regio

8

Stabilisering leerling-ontwikkeling (na groei tot ca. 1750)

11.1 1

Doelstellingen voor 2011

Strategie en beleid a Gedragen visie op de identiteit van de scholengroep en de wijze waarop die wordt waargemaakt. b Actualisatie meerjaren-beleidsplan OSGS met draagvlak in de organisatie c Visie op het vmbo beleid voor regio Zuidoost Utrecht .

2

Primair proces a 25% betere rendement cijfers voor Openbaar Lyceum en Openbaar VMBO

3

Personeel a 25 % minder onbevoegden voor de klas. b Implementatie vastgesteld functiemix beleid op schema. c Beloningsbeleid voor bijzondere prestaties vastgesteld.

4

Management en Organisatie a Professionalisering management Openbaar Lyceum en zo nodig aanpassing organisatiemodel b Volledige set functie- en taakomschrijvingen OP en OOP.

5

Huisvesting a Afronding van de verbouwing/uitbreiding.

b De uitvoeringskosten blijven binnen afgesproken financiële kaders. 6

Bedrijfsvoering a Invoering transparante planning- en control systematiek b functionerend systeem van managementinformatie en –evaluatie. (kengetallen tbv kwt rapportages) c Plan van aanpak RI&E uitgevoerd. d Efficiëntieverhoging werkwijze staffuncties (receptie, conciërges, secretariaat).

7

Externe relaties a Schriftelijke afspraken met openbaar primair onderwijs over samenwerking (aanmelding, toelating, doorgaande leerlijnen). b Uitvoering convenant ROC MN ligt op schema.

c SWV VO heeft een strategische koers bepaald voor passend onderwijs.

Datum


Blad 59 / 63

12

Ontwikkelingsagenda

12.1

‘Excellent’ onderwijs

1

Verschil CE-SE in 2015 < 0,3.

2

Gemiddelde CE-cijfer : in 2015 25% boven het landelijk.

3

Percentage geslaagden tot 2015 naar > 95%.

4

Tussentijdse afstroom tot 2015 verminderd naar 25% onder landelijk gemiddelde.

5

Percentage uitstromers vanwege onderwijsbelemmeringen of gedragsproblemen in 2015 t.o.v. 2010 met 20% gedaald.

6

Tevredenheid is in 2015 minimaal 8.0 (gemeten met vragenlijsten 2009).

7

Vermindering aantal voortijdig schoolverlaters naar (< 16 leerlingen).

8 Uitval Onderwijstijd < dan 5%.

12.2 Primair proces 1

Profielen a Openbaar Lyceum, Openbaar VMBO en OSG Schoonoord Doorn hebben voor 1-1-2012 onderbouwde profielkeuzes voor de onderbouw gemaakt. b Voor 1-1-2013 zijn profielprogramma’s uitgewerkt en verankerd in het curriculum.

2

Vakleerplannen a Voor 1-1-2013 hebben alle secties hun vakleerplannen geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. Eenmanssecties werken daarvoor samen met vakgenoten van andere scholen en/of met collega’s van het sectiecluster binnen OSGS. Binnen een sectiecluster zijn de vakleerplannen inhoudelijk onderling afgestemd.

3

Differentiatie a De docenten houden naar het oordeel van de inspectie (d.d. november 2011) in hun lessen rekening met verschillende niveaus en leerstijlen van hun leerlingen.

4

Leerroutes a Voor 1-1-2011 is een besluit genomen over de inrichting van een Havo-kansklas klas binnen OSG Schoonoord. b Voor 1-1-2013 is een besluit genomen over inrichting van een volledig gymnasiale stroom (1-6) binnen het Openbaar Lyceum c Voor 1-1-2013 is een besluit genomen over verkorte leerroutes (i.s.m. ROC) voor vmbo-leerlingen.

12.3 Doorstroming 1

De sectieclusters hebben per 1-1-2012 doorgaande leerlijnen vmbo-havo-vwo voor hun vakgebieden uitgewerkt.

2

Het percentage geslaagde havo-leerlingen afkomstig uit het Openbaar VMBO en OSG Schoonoord Doorn is in 2015 t.o.v. 2010 met min. 20% gegroeid.

Datum


Blad 60 / 63

3

Voor 1-1-2011 is met het openbare basisonderwijs de aansluiting POVO uitgewerkt. Er zijn werkafspraken gemaakt over de ‘warme overdracht’.

4

Voor 1-1-2013 zijn de ambities in het convenant met ROC MN nagekomen.

5

Voor 1-1-2013 zijn met de hoofdafnemers van ons havo/vwo afspraken gemaakt over het versoepelen van de doorstroom.

12.4 Personeel 1

Alle docenten houden vanaf 2011 een portfolio over hun vakmanschap bij.

2

Iedere medewerker heeft vanaf 2011 een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP).

3

Het kortdurende ziekteverzuimpercentage is in 2012 maximaal 4,5%. De verzuimfrequentie is minder dan 1,7.

4

Het verloop is in 2012 minder dan 10%.

5

Het percentage onbevoegden is in 2013 minder dan 10%.

6

De uitkomsten van de tevredenheidonderzoeken onder onze medewerkers laten jaarlijks een significante verbetering zien.

12.5 Huisvesting 1

In 2012 is het hoofdgebouw in Zeist grondig gerenoveerd en uitgebreid.

12.6 Bedrijfsvoering 1

De kapitalisatiefactor ligt in de meerjarenramingen vanaf 2012 onder de signaleringswaarde.

2

De solvabiliteit en liquiditeit zijn in de meerjarenramingen op peil.

3

Voor 1-1-2012 is OSGS-breed managementsysteem met kengetallen voor monitoring en evaluatie operationeel.

4

De begroting 2015 wordt ‘zero-based’ opgesteld.

12.7 Imago en positionering 1

Bekendheid Openbaar Lyceum, Openbaar VMBO en OSG Schoonoord Doorn bij basisscholen (directie, leerkrachten groep 8) is in 2015 > 80%

2

Bekendheid Openbaar Lyceum, Openbaar VMBO en OSG Schoonoord Doorn bij leerlingen groep 8

3

De verwachtingen van basisscholen, bao-leerlingen en ouders t.a.v. OSG Schoonoord zijn in 2015 t.o.v.

basisscholen en hun ouders is in 2015 t.o.v. 2010 met 30% toegenomen. nulmeting in 2010 significant verbeterd. 4 5

Voor 1-1-2012 besluitvorming over bestuurlijke fusie met SG Maarsbergen. Voor 1-1-2013 afspraken met ROC MN en werkgevers over een betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt.

6

Voor 1-1-2015 afspraken met ‘hoofdafnemers’ havo/vwo over terugkoppeling leerlingresultaten, afstemming en samenwerking.

Datum


Blad 61 / 63

12.8 Leerlingenaantal 1

Het aantal leerlingen van de scholengroep is in 2015 minimaal 1700.

2

Minimaal 90% van de instromende leerlingen heeft OSGS als eerste keus opgegeven.

12.9 Tijdpad

Nr.

Resultaten gerealiseerd

Eind 2011

1.

excellent onderwijs

X

2.

primair proces

Eind 2012

- profielen

x

Eind 2014

Eind 2015

2013 x

- vakleerplannen

3.

Eind

x

x x

- differentiatie

X

- leerroutes

X

x

Doorstroming

X

x

x

x

x

x

4.

Personeel

X

5.

Huisvesting

X

6.

Bedrijfsvoering

7.

Imago

x

8.

Leerlingen

x

Datum


Blad 62 / 63

Bijlage 1: Gebruikte afkortingen

iZAT

internZorgAdviesTeam

ZAT

ZorgAdviesRTeam

TRF

TeachersReportForm (wordt ingevuld door mentor)

YSR

YouthSelfReport (wordt ingevuld door leerling)

CBCL

ChildBehaviorCheckList (wordt ingevuld door ouder(s)verz.(s))

RZT+

RegionaalZorgTeam+

SWV

SamenWerkingsVerband 19-1

LWO

LeerWegOndersteunendOnderwijs

PRO

PRaktijkOnderwijs

REC4-4

RegionaalExpertiseCentrum, cluster4 (gedrags- en psychiatrische stoornissen) in de regio Zuidoost Utrecht

Datum


Blad 63 / 63

Bijlage 2: Format actieplan beleidsvoornemen: 1.

Wat willen we bereiken?

• •

2.

Probeer zo concreet en helder mogelijk op te schrijven wat we willen bereiken Hak het plan zo nodig in kleinere stukken

Waaraan kunnen we zien dat het plan

Probeer "indicatoren" aan te geven om te bepalen of het

geslaagd is? Waaraan kunnen we dat

beleidsvoornemen succesvol geïmplementeerd is.

afmeten? 3.

Hoe gaan we het doen?

• • • • •

• 4.

Welke middelen zijn nodig?

Welke acties worden ondernomen? Wat is er nodig om verder te komen? Denk ook aan ideeën opdoen elders. Wie onderneemt welke acties? Wie doet wat? Welke data zijn belangrijk? Wat hebben we er voor nodig? faciliteiten, inzet, .. Je kunt alvast stappen bedenken zonder precies al het resultaat te weten! Maar dan weet je in elk geval al hoe je het gaat doen! Welke documenten worden geproduceerd?

Denk aan faciliteiten, scholing, studiedagen, tijd, overlegtijd (rooster!), uitbesteding, geld voor materiële middelen

5.

Hoe informeren en betrekken we medewerkers?

• • •

Wanneer informeren? Hoe betrekken we medewerkers bij het project, welke medewerkers? Hoe kunnen we gebruik maken van specifieke competenties van medewerkers? Wanneer welke activiteiten, evaluatie, einddatum enz. maximaal tot eind schooljaar!

6.

Tijdsplanning

• •

7.

Evaluatie en resultaatmeting

• Wanneer en hoe wordt er geëvalueerd? • Wanneer en hoe worden de resultaten gemeten?

8.

Bijstellen en terugkoppelen.

• Wanneer en hoe wordt het plan bijgesteld? • Wanneer en hoe wordt de bijstelling teruggekoppeld?

9.

Wie is verantwoordelijk, wie wordt

• Wie is verantwoordelijk voor het halen van deadlines • Wie is verantwoordelijk voor welke onderdelen

aangesproken op het resultaat?

Opgesteld door: Datum:

Beleidsplan OSG Schoonoord

Recommend Documents