Beleidsnota KLJ & Groene Kring vzw

Beleidsnota 2014 - 2017

KLJ & Groene Kring vzw Goedgekeurd door de Algemene Vergadering op 13 december 2012

2

Voorwoord Beste lezer, Geachte leden van de adviescommissie, Het document dat u nu in uw handen heeft, is het resultaat van een grondige en zeer omvattende oefening van één organisatie, KLJ & Groene Kring vzw die bestaat uit twee bewegingen, KLJ en Groene Kring. Ongeveer een jaar geleden gingen we als KLJ & Groene Kring vzw de uitdaging aan om een toekomstplan te maken voor en door onze beide bewegingen. De voorbije maanden is bijna iedere stakeholder van KLJ, van Groene Kring, of van KLJ & Groene Kring vzw in minder of meerdere mate betrokken bij de opmaak van dit document. We zijn dan ook enorm trots te kunnen zeggen dat we een beleidsnota hebben die gemaakt is op maat van en gedragen is door de hele organisatie. We hopen dat u bij het lezen van deze beleidsnota merkt dat deze een weerspiegeling is van dat wat onze organisatie typeert. Dit leest u in de geïntegreerde structuur waarin de grootorde van van beide bewegingen terug te vinden is, met name 80% van het doelstellingenkader dat over KLJ gaat en 20% die Groene Kring voor haar rekening neemt. Dit ziet u in de sterke focus op een aanpak op maat zonder uit het oog te verliezen dat het efficiënter is om een aantal processen gezamenlijk aan te pakken. En dit zowel op het niveau van de organisatie (waar gezocht wordt naar de samenwerkingsvoordelen voor KLJ en Groene Kring), als binnen beide bewegingen. In deze nota geen aparte doelstelling waarin de werking op het provinciale niveau uitgesplitst wordt, maar een geïntegreerd doelstellingkader waarin we expliciet aanduiden welke acties op provinciaal niveau uitgevoerd zullen worden. Acties die niet gelinkt zijn aan de specifieke eigenheid van een afdeling, een gewest of een provincie, worden, omwille van de efficiëntie, op een hoger niveau uitgewerkt.

Dit hoort u hopelijk ook in de goesting die uit dit document spreekt. Een goesting bij de start van dit proces waarin we gemotiveerd op zoek gingen naar de uitdagingen voor de komende jaren. Een zoektocht waarin we niet wilden eindigen op bestendiging maar op verbetering. Een goesting bij het uitwerken van dit document. Waarin we, gesteund door heel veel leden van KLJ en Groene Kring ontdekten hoeveel onze bewegingen voor hen betekenen. Velen onder hen spraken dit uit in één van de bevragingen die we uitvoerden. Wij willen u laten delen in hun mooie woorden en nemen daarom enkele quotes uit deze bevragingen op als rustpauze. En tot slot ook een goesting om met de vele uitdagingen en nieuwe ideeën in deze beleidsnota aan de slag te gaan. We wensen u alvast veel leesplezier en hopen dat u even begeestert wordt over deze blik op opnieuw vier fantastische jaren KLJ en Groene Kring in Vlaanderen als we zelf zijn.

Namens KLJ & Groene Kring vzw Kim Celen, Voorzitter KLJ Marijke Jordens, Voorzitter Groene Kring Frans Dewachter, Directeur

Inhoud Voorwoord .............................................................................................................................................. 3 Inhoud ..................................................................................................................................................... 4 Begrippenlijst ......................................................................................................................................... 5 1.

2.

Inleiding ............................................................................................................................................ 7 1.1.

Ontstaansgeschiedenis ........................................................................................................... 9

1.2.

Kerntaken ................................................................................................................................ 9

1.3.

Positionering en profilering .................................................................................................... 12

1.4.

Doelgroep .............................................................................................................................. 15

1.5.

Overzicht van het bereik ........................................................................................................ 17

1.6.

Organigram ............................................................................................................................ 24

1.7.

Totstandkoming beleidsnota.................................................................................................. 29

1.8.

Toelichting opbouw en interne logica beleidsnota................................................................. 32

Doelstellingenkader ..................................................................................................................... 35 2.1.

SD1 Een sterk ledenbestand vormt de basis van de lokale afdelingen van KLJ .................. 37

2.2.

SD2 KLJ beweegt maximaal op de kracht van haar vrijwilligers ........................................... 47

2.3.

SD3 KLJ versterkt haar lokale afdelingen door een kwalitatief aanbod ................................ 55

2.4.

SD4 De plaats die KLJ inneemt in de samenleving versterkt de positie van kinderen en jongeren op het platteland ..................................................................................................... 61

2.5.

SD5 Het socio-cultureel aanbod van Groene Kring maakt jonge landen tuinbouwers sterker .................................................................................................................................... 68

2.6.

SD6 Efficiënt georganiseerde ondersteunende processen faciliteren de realisatie van dit beleidsplan ................................................................................................................. 77

2.7.

SD7 Groene Kring is een kwaliteitsvolle belangenverdediger en vormingsaanbieder voor jonge landen tuinbouwers (niet betoelaagd) ............................................................... 84

Bijlage 1: Overzicht werkgroepen ...................................................................................................... 86

Begrippenlijst In deze beleidsnota wordt gebruik gemaakt van een aantal begrippen dat voor KLJ en Groene Kring deel uitmaakt van het dagelijkse vocabulaire, maar voor de lezer niet steeds even duidelijk zijn. We zetten deze graag op een rijtje.

BESTUURSLEDEN: Het begrip ‘bestuur’

NATIONAAL BESTUUR: Het Nationaal

is voor KLJ een aanvulling op wat in andere jeugdbewegingen als ‘de leidingsploeg’ omschreven wordt. Onder ‘leiding’ verstaat KLJ de jongeren die activiteiten uitwerken voor andere kinderen en jongeren. Het bestuur wordt gevormd door de jongeren die verantwoordelijkheid opnemen op het lokale niveau. Uiteraard kan één persoon zowel leiding geven als bestuurslid zijn.

Bestuur (NB) bestaat uit de vrijwillige voorzitters van de vijf regio’s en de Nationale Leiding. Dit orgaan komt maandelijks samen en neemt de pedagogische eindverantwoordelijkheid voor de beweging op (binnen de grenzen die door de Nationale Raad zijn vastgelegd).

NATIONALE GROENE KRING COMMISSIE: Dit orgaan wordt ook de

BOVENLOKALE VRIJWILLIGERS: De ‘bovenlokale vrijwilligers’ van KLJ zijn vrijwilligers die actief zijn op het regionale, het nationale of het internationale niveau (en dus binnen de juridische structuur van KLJ & Groene Kring vzw).

‘Nationale Raad’ van Groene Kring genoemd. De Nationale Groene Kring Commissie vergadert in regel één keer per jaar. Op deze vergadering zijn de leden van de vijf Provinciale Kernen aanwezig. Zij vormen samen het hoogste orgaan van Groene Kring.

GROENE KRINGGEWEST: Omdat niet

NATIONALE LEIDING: De Nationale

in elk dorp voldoende jongeren wonen om een Groene Kring-werking uit te bouwen, verenigen de leden van Groene Kring zich op gewestelijk vlak. Het Groene Kringgewest staat dus gelijk aan de KLJ-afdeling en mag niet verward worden met het KLJ-gewest.

Leiding (NL) neemt beslissingen als dagelijks bestuur van de beweging KLJ. Dit orgaan bestaat uit de nationale voorzitter en twee vrijwillige nationale ondervoorzit(s)ters.

NATIONALE RAAD: De Nationale Raad startmoment waarop meer dan 2500 leden elkaar ontmoeten en activiteiten op maat van hun leeftijd aangerijkt krijgen.

(NR) is het hoogste beslissingsorgaan van KLJ. De NR komt in regel één keer per jaar samen. Dit orgaan bestaat uit alle regionale bestuursleden, de leden van het Nationaal Bestuur en de pedagogische beroepskrachten.

KLJ-GEWEST: In het KLJ-gewest

OPKIKKER: Vierjaarlijks

ontmoeten bestuursleden van vijf tot acht KLJafdelingen elkaar om aan uitwisseling te doen en samen activiteiten voor hun leden en bestuursleden en vorming voor bestuursleden op te zetten.

bestuursledeninitiatief van KLJ waarop meer dan 650 bestuursleden van heel Vlaanderen elkaar ontmoeten voor een weekend vol vormings- en bewegingsmomenten.

KICK-OFF XL: Vierjaarlijks nationaal

5

REGIO: KLJ werkt met vijf regio’s: regio

VKB: Voluit ‘vrijwillige kadervormings-

Antwerpen, regio Limburg, regio OostVlaanderen, regio Vlaams-Brabant en regio West-Vlaanderen. Tot enkele jaren geleden heette deze tussenstructuur ‘provincie’. Als gevolg van de structuuroefening in 2010-2011 hebben enkele afdelingen van KLJ die zich aangesloten bij een gewest van een andere provincie. Omdat de geografische term sindsdien niet meer correct is, kiest KLJ ervoor te spreken van regio’s. De werking binnen deze regio’s blijft dezelfde als de voorbij jaren, met een sterke focus op de ondersteuning van de afdelingen en de uitbouw van een regiogevoel tussen de afdelingen en de vrijwilligers van één regio.

begeleiders’, in het brede jeugdwerk beter bekend als ‘instructeurs’. Deze ploeg van vrijwilligers staat in voor de organisatie en begeleiding van de kadervormingsinitiatieven van KLJ.

VORMING OP MAAT: Het vormingsaanbod van KLJ waarin de VKB een vorming uitwerkt helemaal op maat van de afdeling die deze gevraagd heeft. Hierbij wordt rekening gehouden met de specifieke situatie van de afdeling.

REGIONAAL BESTUUR: Het Regionaal Bestuur (RB) is het hoogste beslissingorgaan van een regio. Dit bestuur is samengesteld uit de Regionale Leiding en één vertegenwoordiger van elk gewest, het Regionaal Bestuurslid.

REGIONALE LEIDING: De Regionale Leiding (RL) is de dagelijkse leiding van een regio. Dit orgaan bestaat uit de regionale voorzitter, de regionale ondervoorzitter, een regionale proost (in de regio’s waar deze nog is) en de twee vrijgestelden.

REGIONALE PLOEG: Het overleg op regionaalniveau tussen beide beroepskrachten en de regionale proost. Op de regionale ploeg worden vooral werkafspraken gemaakt en uitgewisseld over zware afdelingsproblemen.

TRAININGDAGEN: De KLJ-benaming voor animatorcursus

6

1. Inleiding “KLJ heeft ervoor gezorgd dat ik van een verlegen 12-jarige jongen ben gegroeid naar iemand die mensen kan inspireren, die groepen kan leiden en altijd voor iedereen klaarstaat. Dat talent wil ik nu gebruiken om KLJ verder door de jaren heen te loodsen.”

8

1.1. Ontstaansgeschiedenis KLJ ontstaat in 1927 onder de naam Boerenjeugdbond (BJB) als jongerenafdeling van de toenmalige Boeren- en Boerinnenbond. De BJB wordt opgericht met als doel de totale ontwikkeling van landen tuinbouwers(-kinderen) vanaf 16 jaar. Na de tweede wereldoorlog komt in de BJB de nadruk steeds meer op ontspanning te liggen. Zo ontstaat op dat moment onder andere de sportwerking. Ook de internationale belangstelling neemt toe. Dit leidt in 1954 tot de oprichting van MIJARC, Mouvement Internationale de la Jeunesse Agricole et Rurale Catholique. KLJ, toen nog BJB, speelt een voortrekkersrol in de oprichting van deze koepel, die tot op de dag van vandaag ongeveer 2 miljoen leden (via nationale bewegingen van plattelandsjongeren) verenigt in Noord én Zuid. In de jaren ’60 gaan stemmen op om de naam BJB aan te passen. Deze roep om verandering is een reflectie van een belangrijke maatschappelijke verschuiving: de sterke daling van het aantal landen tuinbouwjongeren. In 1965 wordt er gekozen voor Katholieke Landelijke Jeugd of KLJ. Vanaf dan staat de beweging open voor alle jongeren van het dorp. Ook ontstaan stilaan de eerste gemengde afdelingen. Toch blijven jonge landen tuinbouwers een belangrijke doelgroep binnen KLJ. Voor hen wordt in 1976 een specifieke deelwerking opgericht: Groene Kring. Deze ‘Kring van jonge landen tuinbouwers binnen KLJ’ brengt jonge boeren en boerinnen samen om beweging te maken en om aan vorming en belangenverdediging te doen. Gezien de grote nood aan deskundigheid binnen Groene Kring, wordt in 1992 een aantal van de pedagogische beroepskrachten exclusief vrijgesteld voor Groene Kring. KLJ en Groene Kring blijven één organisatie vormen, met een gemeenschappelijke missie en visie, maar realiseren deze via twee bewegingen met een eigen profilering en bewegingsstructuur. Om dit duidelijk te maken aan de buitenwereld en de overheden, wordt in 2008 de naam KLJ vzw veranderd in KLJ & Groene Kring vzw. Het doel van de vzw blijft behouden. In dezelfde periode start in KLJ de discussie op over het leeftijdsgericht werken in het algemeen en in het bijzonder over de leeftijdsgroepen van de beweging. Van bij het begin vormen 16-plussers de belangrijkste doelgroep van BJB en KLJ. De -16-werking wordt in het begin gezien als een aanloop naar de +16-werking. De -12-leden worden pas vanaf 1993 erkend. De laatste jaren is het belang van leeftijdsgericht werken in KLJ enorm toegenomen. Dit heeft in 2006 geleid tot de erkenning van twee extra leeftijdsgroepen, -9 en +20. Sinds juni 2012 is daarnaast -16 opgesplitst in twee nieuwe leeftijdsgroepen: +12 en +14.

1.2. Kerntaken De kerntaken van KLJ & Groene Kring vzw zijn samen te vatten als: “het organiseren van ontspanning, vorming en belangenverdediging voor kinderen en jongeren op het platteland”. KLJ vult deze kerntaken in met als doelgroep ‘alle kinderen en jongeren op het platteland’, Groene Kring doet dat voor de specifieke doelgroep van jonge landen tuinbouwers. In dit hoofdstuk geven we een beknopte beschrijving van de invulling van deze kerntaken door de twee bewegingen.

9

1.2.1. KLJ “Samenkomen en/of spelen in groep zorgt ervoor dat KLJ’ers sterker worden als persoon en als groep” KLJ speelt zich af in de vrije tijd. Een KLJ-afdeling is dan ook vooral bezig met leuke, ontspannende activiteiten voor haar leden aan te bieden. Met deze activiteiten geeft KLJ kinderen en jongeren de kans met dingen bezig te zijn die voor hen belangrijk zijn. Daarnaast helpen ze hen te ontdekken waar ze goed in zijn en kunnen ze in een veilig netwerk bepaalde competenties ontwikkelen. “Door onze werking willen we ook een meerwaarde betekenen voor de hele maatschappij” Toch moet het duidelijk zijn dat activiteiten bij KLJ slechts een middel zijn en geen doel op zich. Vertrekkende vanuit de spelmethodiek wil KLJ haar leden vormen tot actieve burgers die meewerken aan de opbouw van de maatschappij. Dit doen we in een landelijke omgeving, vanuit een dorpsgevoel en een christelijke inspiratie. Als beweging kiezen we ervoor om actief in te zetten op de belangen van alle kinderen en jongeren op het Vlaamse platteland. Hun stem wordt nog te vaak niet gehoord. KLJ wil door standpunten in te nemen voor hen, fungeren als spreekbuis. “Als jeugd- en jongerenbeweging streeft KLJ naar een leuke, kwaliteitsvolle werking voor iedereen van 6 tot 35 jaar” Ook vinden we het belangrijk dat deze activiteiten kwalitatief georganiseerd zijn. KLJ ziet de opleiding en de vorming van haar leid(st)ers daarom als één van haar belangrijkste opdrachten. Hiervoor bieden we niet alleen de geattesteerde cursussen animator en hoofdanimator aan, maar voorzien we ook verdere vorming en vorming op maat. Deze vorming zorgt ervoor dat bestuursleden (en bovenlokalevrijwilligers) zich maximaal kunnen ontplooien. “De KLJ-structuur en haar netwerk zorgen hierbij voor een extra houvast” Niet alleen door vorming, maar ook door het aanbod van een stevige structuur en een bewust opgebouwd netwerk wil KLJ haar afdelingen extra ondersteuning bieden. Om de plaatselijke afdelingen optimaal te ondersteunen, zet KLJ in elke regio twee beroepskrachten in. Hun kerntaak is de ondersteuning van de plaatselijke afdelingen. Deze ondersteuning wordt versterkt door de kennis en expertise van de andere beroepskrachten en vooral de bovenlokale vrijwilligers van KLJ.

10

1.2.2. Groene Kring “Groene Kring als beweging waar alle landen tuinbouwjongeren zich thuisvoelen” Groene Kring is een sociale beweging die jongeren uit de landen tuinbouw samenbrengt en waar de leden centraal staan. Deze leden zijn het fundament van de werking van Groene Kring en van hieruit bouwt zij mee aan onze maatschappij waarin landen tuinbouw een belangrijke rol opnemen. De lokale gewesten kunnen maximaal rekenen op ondersteuning op vier gebieden: ledenwerving, ledenbinding, begeleiding van de lokale besturen en bewegingsinitiatieven. “Groene Kring als vormings- en informatiecentrum voor jonge landen tuinbouwers” Groene Kring hecht belang aan de opleiding die jonge landen tuinbouwers nodig hebben om een bedrijf rendabel en toekomstgericht uit te bouwen. Daarom worden er gewestelijke, provinciale en nationale vormingsactiviteiten georganiseerd. Groene Kring heeft op elk niveau een zeer uitgebreid vormingsaanbod gericht op jonge starters in de landen tuinbouwsector. “Groene Kring als belangenorganisatie voor jonge landen tuinbouwers” Groene Kring verdedigt de belangen van jonge landen tuinbouwers. Dit gebeurt via een actieve werking van werkgroepen waar de afgevaardigde leden hun mening uiten over specifieke jongerenthema’s of de actualiteit. Vervolgens bepaalt Groene Kring een standpunt namens de jonge landen tuinbouwers. Deze standpunten worden uitgedragen naar de maatschappij en de bevoegde overheden, zowel op nationaal als op Europees niveau.

11

1.3. Positionering en profilering KLJ & Groene Kring vzw ziet zichzelf als de organisatie die instaat voor de vereniging, de vorming en de verdediging van de belangen van alle kinderen en jongeren op het platteland. Om deze doelen te bereiken, werkt ze met twee bewegingen: KLJ en Groene Kring. KLJ is één van de grote jeugdbewegingen in Vlaanderen naast Chirojeugd Vlaanderen, Scouts en Gidsen Vlaanderen en KSJ-KSA-VKSJ. Binnen deze groep van ‘traditionele jeugdbewegingen’ is KLJ & Groene Kring vzw de vierde grootste in aantal leden en de derde grootste in aantal plaatselijke groepen. Vertrekkend vanuit haar geschiedenis is KLJ echter vooral een beweging met een geheel eigen identiteit, die zich sterk onderscheidt van de andere jeugdbewegingen. De speciale band met Groene Kring, uitgegroeid tot een volwaardige beweging, is daarvan misschien het duidelijkste voorbeeld. We beschrijven deze unieke identiteit van KLJ en Groene Kring in een aantal punten.

1.3.1. De grootste jongerenbeweging van Vlaanderen In de eerste plaats is KLJ niet alleen een jeugdbeweging, maar vooral een jongerenbeweging. In 2012 was maar liefst 58% van de KLJ-leden 16 jaar of ouder. Hiermee is KLJ de grootste jongerenbeweging in Vlaanderen en toont ze aan dat het mogelijk is én blijft deze doelgroep te bereiken. KLJ en Groene Kring hebben zo dezelfde doelgroep, vermits Groene Kring er eveneens voor kiest om jonge landen tuinbouwers van 16 jaar tot 35 jaar te verenigen.

1.3.2. Kleinschaligheid en laagdrempeligheid als handelsmerk Daarnaast richt KLJ zich als enige jeugdbeweging exclusief op ‘het platteland’. Deze specifieke context zorgt voor een aantal uitdagingen voor de lokale KLJ-afdelingen die een ondersteuning op maat vragen. Zo gebeurt het dat KLJ-afdelingen kleiner of kwetsbaarder zijn dan hun concullega’s. Maar het zorgt er ook voor dat onze afdelingen beter bereikbaar zijn voor hun leden. Dit laatste is zowel fysiek als mentaal het geval: de KLJ-afdeling is dicht bij huis te vinden én iedereen voelt zich welkom.

1.3.3. KLJ voor Iedereen! Met haar kwaliteitslabel ‘KLJ voor Iedereen’ komt KLJ hier nog meer aan tegemoet. Afdelingen die intekenen op dit label doen extra inspanningen om alle jongeren van het dorp deel te laten uit maken van hun werking. Dit kan bijvoorbeeld door een financiële regeling, doorbreken van de taalbarrière of aanpassen van de werking voor jongeren van een andere etnisch-culturele afkomst. Dat KLJ vaak alle kinderen en jongeren uit het dorp bereikt, blijkt ook uit het doelpubliek van de beweging. De vaak gehoorde kritiek dat een jeugdbeweging de habitat bij uitstek is van ASO-jongeren, blijkt bij KLJ niet op te gaan, integendeel. Zoals verder in dit document aangetoond wordt, heeft slechts een minderheid (38%) van de KLJ-jongeren een ASO-achtergrond. Dit heeft uiteraard een invloed op de manier waarop KLJ haar communicatie, haar aanbod en haar kadervorming uitwerkt. Hierin wil KLJ dan ook de komende beleidsperiode blijven investeren.

Ook Groene Kring spreekt een specifieke doelgroep aan die andere verenigingen zelden bereiken: jonge landen tuinbouwers. Door de specifieke context van een landbouwbedrijf en de vaak moeilijke sociaal-economische omstandigheden waarin ze opgroeien en werken, zijn zij een doelgroep die een verhoogd risico lopen op sociaal isolement. Groene Kring geeft deze jongeren een zinvolle vrije tijd, fierheid over hun beroep en zuurstof om te ondernemen in landen tuinbouw.

1.3.4. Een sterke band met lokale afdelingen Uiteraard vragen al deze kenmerken (de kleinschaligheid, het bereik van jongeren met een diverse studieachtergrond, het label KLJ voor Iedereen…) een specifieke ondersteuning en aanpak. Dat KLJ zich hierop georganiseerd heeft, blijkt uit de bijzondere band die de beweging heeft met haar lokale afdelingen. Dankzij een uitgebreid netwerk, zowel vanuit de beweging als vanuit het dorp, slaagt KLJ erin elk van haar afdelingen een begeleiding op maat aan te bieden. Die sterke begeleiding op maat is net zoals de sterke verbondenheid tussen afdelingen onderling en het sterke samenhorigheidsgevoel als KLJ bijzonder kenmerkend.

1.3.5. Een plattelandsbeweging Dit netwerk speelt overigens niet alleen op lokaal vlak een belangrijke rol in KLJ en Groene Kring. KLJ is naast een jeugdbeweging ook een plattelandsbeweging. Dit wil zeggen dat KLJ zich specifiek richt op kinderen en jongeren die op het platteland wonen. Binnen het sociaal-cultureel vormingswerk zijn er nog andere bewegingen die zich in het bijzonder richten op plattelandbewoners: KVLV, Landelijke Gilden en LRV. Samen met KLJ vormen deze organisaties de Landelijke Beweging. In deze vorm ondersteunen ze elkaar in de verschillende maatschappelijke debatten rond het platteland. Een gelijkaardig netwerk vindt Groene Kring in de beroepswerking Boerenbond, die naast Groene Kring ook KVLV-Agra (de werking voor boerinnen en tuiniersters) en de bedrijfsgilden (de beroepswerking van Boerenbond voor boeren en tuinders) omvat. Vertegenwoordigers van Groene Kring, KVLV-Agra en de bedrijfsgilden ontmoeten elkaar in de verschillende geledingen van deze beroepswerking om van gedachten te wisselen, standpunten af te stemmen en gemeenschappelijke acties op te zetten. Als plattelandsbeweging en deel van de Landelijke Beweging of de beroepswerking willen KLJ en Groene Kring iets betekenen voor kinderen en jongeren op het platteland. Dit gebeurt in de eerste plaats door de rol die de lokale afdelingen van KLJ spelen in het dorp. Meebouwen aan de leefbaarheid van hun dorp is een belangrijke taak van elke KLJ’er en elke Groene Kringer. Maar ook nationaal zijn KLJ en Groene Kring op dit vlak actieve spelers: KLJ neemt regelmatig standpunten in die belangrijk zijn voor kinderen en jongeren op het platteland en Groene Kring behartigt actief de belangen van jonge landen tuinbouwers.

1.3.6. Een sterk uitgebouwde internationale werking KLJ en Groene Kring zijn allebei bewegingen die sterk internationaal georiënteerd zijn. Sterke solidariteit met plattelandsjongeren wereldwijd, en in het Zuiden in het bijzonder, realiseren KLJ en Groene Kring door actieve participatie in MIJARC, TRIAS en CEJA.. Mijarc (Mouvement Internationale de la Jeunesse Agricole et Rurale Catholique) is de internationale koepel van jongerenbewegingen op het platteland. Ze verenigt wereldwijd 2 miljoen leden, uitdrukkelijk niet alleen in ontwikkelde landen, maar vooral ook in het Zuiden. Zowel in Mijarc Europe, als in Mijarc World neemt KLJ een bijzonder actieve rol op. Dit vertaalde zich in de voorbije beleidsperiode bijvoorbeeld in de organisatie van het Europese mensenrechtenseminarie.

13

Trias is een Vlaamse ngo voor ontwikkelingssamenwerking die een partnerschap aangegaan is met drie ondernemersverenigingen (UNIZO, markant en Neos) en met drie landelijke bewegingen (Landelijke Gilden, KVLV en KLJ) en hun beroepswerking (Boerenbond, KVLV Agra en Groene Kring). Samen met Trias zette KLJ in het verleden een driejarencyclus op in zowel Zuid-Afrika (met de Tieneraksie), als in Tanzania (met Mviwamo) en werkt ze op dit moment aan een nieuw project op maat van haar afdelingen, leden en bestuursleden dat in het voorjaar van 2013 van start zal gaan. CEJA (Conseil Europeen des Jeunes Agriculteurs) is de overkoepelende Europese beweging voor jonge landen tuinbouwers. Groene Kring is steeds aanwezig op de congressen van CEJA. Hierdoor krijgt de onderlinge solidariteit tussen jonge landen tuinbouwers ook een internationaal karakter.

1.3.7. Unieke sport/zomerwerking Ook de uitgebreide sportwerking van KLJ, waar meer dan de helft van alle afdelingen aan deelneemt, onderscheidt de beweging. Waar de zomer van andere jeugdbewegingen vooral draait rond het kamp, loopt de werking van KLJ de hele zomer door. Voor een aantal deelnemende KLJ-afdelingen is de sportzomer zelfs het hoogtepunt van hun werkjaar. Groene Kring heeft een eigen typerende zomerwerking met de ploegwedstrijden. Jaarlijks stoten de beste Groene Kringers uit elke provincie door naar het Belgisch kampioenschap ploegen. Dat dit kampioenschap geregeld gewonnen wordt door Groene Kringers, blijkt uit de vele deelnames van Groene Kring aan het Europees kampioenschap en het wereldkampioenschap ploegen. De sportwerking en de ploegwedstrijden zijn uniek in Vlaanderen en niet alleen belangrijk voor KLJ en Groene Kring, maar zijn ook Vlaams cultureel erfgoed dat niet verloren mag gaan.

1.3.8. Een christelijke organisatie Met deze verschillende achtergronden, zal het tot slot niet verbazen dat KLJ bewust kiest voor haar christelijke identiteit. Samen met KSJ-KSA-VKSJ en IJD is KLJ daarmee één van de weinige jeugdbewegingen die nog steeds volmondig achter hun christelijke inspiratie staan. We geven aan deze keuze een positieve, eigentijdse, open en interculturele invulling. Het is overigens een keuze die, zo blijkt uit elke bevraging, uitdrukkelijk gedragen is door de achterban.

14

1.4. Doelgroep 1.4.1. KLJ KLJ is een ledenbeweging die zich richt tot alle kinderen en jongeren op het platteland. KLJ is er voor iedereen van 6 tot 35 jaar. Dit wil zeggen dat kinderen bij KLJ kunnen aansluiten vanaf 1 september in het kalenderjaar waarin ze zes jaar worden. Jongeren kunnen lid blijven tot de leeftijd van 35 jaar. KLJ kiest voor leeftijdsgericht werken. We kiezen als beweging voor de leeftijdsgroepen -9, -12, +12, +14, +16 en +20. Afdelingen staan vrij om een andere opsplitsing te maken, naargelang de plaatselijke behoeften en mogelijkheden. Wel streeft KLJ ernaar om in elke afdeling een werking op te zetten voor jongeren ouder dan 16, een keuze die binnen het jeugdbewegingslandschap in Vlaanderen vrij uniek is. KLJ is er voor iedereen. Vanuit haar missie en een aantal waarden die KLJ zeer belangrijk vindt, kiest ze ervoor om aandacht te besteden aan de integratie van alle kinderen en jongeren. Daarom roept KLJ haar plaatstelijke afdelingen op om, waar het kan, bijzondere doelgroepen te integreren in de gewone werking, eerder dan specifieke werkingen voor deze doelgroepen op te starten. KLJ streeft naar gemengde werkingen. Hoewel ook de keuze hiervoor bij de plaatselijke afdeling ligt, moedigt KLJ hen aan om zowel met jongens, als met meisjes te werken. Dit biedt voor de leden extra vormingskansen wat betreft het werken aan relatievorming.

1.4.2. Groene Kring Groene Kring is een ledenbeweging die zich in de eerste plaats richt op jonge landen tuinbouwers tussen 16 en 35 jaar die hun start als zelfstandig bedrijfsleider van een land- of tuinbouwbedrijf voorbereiden of al bedrijfsleider zijn. Daarnaast staat Groene Kring open voor alle jongeren die een grote belangstelling hebben voor de landen tuinbouwsector. Groene Kring als +16-beweging. Groene Kring is er voor iedereen van 16 tot 35 jaar. Dit wil zeggen dat lidmaatschap mogelijk is vanaf 1 september in het jaar waarin men zestien jaar wordt. Jongeren kunnen lid blijven tot de leeftijd van 35 jaar. Groene Kring staat open voor iedereen. Groene Kring verenigt jongeren met een grote belang-stelling voor de landen tuinbouwsector en stelt geen bijkomende grenzen aan het lidmaatschap. Groene Kring maakt gebruik van gemengde werkingen. De werking van Groene Kring is gebaseerd op een open ledenwerking waarbij zowel gender als leeftijd gemengd aanwezig zijn.

15

1.4.3. De leeftijdsgrenzen van KLJ & Groene Kring vzw De bovengrens die KLJ & Groene Kring vzw hanteert, wijkt af van die in het decreet. In de ogen van de overheid is dit misschien wat vreemd, we lichten dit daarom toe. De leeftijdsgrens van 35 wordt, voor zover we weten, al gehanteerd sinds de oprichting van de BJB in 1927. De benedengrens lag toen overigens op 16 jaar. KLJ en Groene Kring zijn met andere woorden, zoals in de ontstaansgeschiedenis wordt geduid, opgericht als zuivere jongerenbewegingen. We hopen dat de overheid, met dit element in het achterhoofd, begrijpt dat KLJ & Groene Kring vzw niet omwille van het decreet haar leeftijdsbereik in vraag kan stellen. Het aantal leden in deze categorie is weliswaar zeer beperkt, maar omwille van de keuze in het decreet plots een bepaald leeftijdssegment afstoten dat van oudsher altijd welkom is geweest in onze beweging, zou vreemd zijn. Daarbij willen we ook opmerken dat er naast KLJ en Groene Kring weinig bewegingen zijn die erin slagen om leden te betrekken in de groep 20-30-jarigen, die wel door het decreet beoogd wordt. Waarschijnlijk is dat deels het gevolg van de ‘hogere bovengrens’. Met andere woorden de hogere bovengrens heeft ongetwijfeld alles te maken met de vrij unieke identiteit van KLJ en Groene Kring als jongerenbeweging.

16

1.5. Overzicht van het bereik 1.5.1. Het bereik van KLJ 1.5.1.1. Evolutie ledenaantal per regio Na vele jaren van forse ledenwinst, verliest KLJ sinds 2009 jaarlijks gemiddeld 328 leden. Dit is vooral te wijten aan een stijging van het aantal ontslagnemers. Daarnaast blijkt uit de analyse van KLJ dat ook het dalend aantal geboortes in bepaalde jaren hierop een invloed heeft (zie ook evolutie in de samenstelling naar leeftijd).

07-08

08-09

09-10

10-11

11-12

Nationaal

67

80

77

73

75

KLJ Antwerpen

5518

5518

5467

5009

4855

KLJ Vlaams-Brabant

2753

2847

2786

2788

2793

KLJ Limburg

2388

2427

2391

2716

2672

KLJ Oost-Vlaanderen

5137

5095

5136

4946

4874

KLJ West-Vlaanderen

5830

5848

5765

5622

5562

Totaal

21693

21815

21612

21154

20831

1.5.1.2. Evolutie in- en uitstroom KLJ-leden Jaarlijks hernieuwt KLJ ongeveer 25% van haar leden. Dit wordt geïllustreerd door onderstaande tabel die links het aantal nieuwkomers in de beweging, in het midden het aantal leden die blijven en rechts het aantal leden die stoppen in KLJ per jaar weergeeft. Uit deze tabel blijkt dat de enerzijds de instroom van nieuwe leden gedaald is, maar anderzijds ook het aantal leden dat jaarlijks lid blijft afneemt. Het zal voor KLJ dus belangrijk zijn om zowel in te zetten op ledenbinding als op ledenwerving.

11-12

4641

16115

4966

10-11

4721

16360

5051

09-10

4956

16656

5070

08-09

4897

16918

4649

07-08

7260 0

14433 10000

Nieuwkomers

7617 20000 Blijvers

30000 Vertrekkers

Instroom en uitstroom KLJ-leden

17

40000

1.5.1.3. Evolutie in de samenstelling naar leeftijd Sinds september 2012 werkt KLJ met twee nieuwe leeftijdsgroepen: +12 en +14. Deze beide leeftijdsgroepen hebben de vroegere -16 vervangen. In deze cijfers, die gaan tot en met augustus 2012, is die opdeling nog niet zichtbaar. Wanneer we naar de verschillende leeftijdsgroepen kijken, zien we dat KLJ sinds 2009 (het jaar waarin KLJ het meeste leden had) in drie van haar leeftijdsgroepen gestegen is ten opzichte van het geboortecijfer. Dit is zowel in de -9 en de -12 als in de -16 het geval. Hoewel het aandeel van de KLJ-leden ouder dan 16 (+16 en +20) nog steeds goed is voor 58% van het totaal aantal KLJ’ers, valt op dat deze leeftijdsgroepen sinds enkele jaren terrein verliezen. In de leeftijdsgroep +16 is zowel het geboortecijfer als het ledenaantal van KLJ gedaald. In de groep van 20plussers is het geboortecijfer ligt gestegen (met 0,07% sinds 2009), maar heeft het ledenaantal van KLJ deze trend niet gevolgd. Aangezien de analyse van de cijfers aantoont dat het geboortecijfer voor de komende jaren in zowel +16 als +20 zal dalen, zit er voor KLJ in de toekomst duidelijk een uitdaging in deze leeftijdsgroepen opnieuw te versterken en hun aandeel in de totale ledencijfers te verhogen. Leeftijd -9 -12 -16 +16 +20 Totaal

07-08

08-09

09-10

10-11

11-12

1261 2788 4190 5867 7587 21693

1292 2851 3987 5875 7810 21815

1360 2940 4007 5604 7701 21612

1696 3086 4186 5293 6820 21081

1761 2914 4185 5083 6813 20756

Ledencijfers KLJ per leeftijdsgroep

Leeftijd

Stijging ledencijfer KLJ

Stijging geboortecijfer

-9

+34,25%

+4,33%

-12

+4,71%

-1,76%

-16

-0,47%

-1,32%

+16

-13,36%

-5,89%

+20

-5,75%

+0,07%

Vergelijking stijging ledencijfers met stijging geboortecijfer

1.5.1.4. Evolutie aantal bestuursleden Het aantal bestuursleden binnen KLJ is tussen werkjaar 2007 en 2012 stabiel gebleven op 15% van het totaal aantal KLJ-leden. 07-08

08-09

09-10

10-11

11-12

KLJ Antwerpen

819

813

782

770

757

KLJ Vlaams-Brabant

449

479

472

403

411

KLJ Limburg

510

500

474

461

518

KLJ Oost-Vlaanderen

822

800

804

785

753

KLJ West-Vlaanderen

711

701

714

691

699

Totaal

3311

3293

3246

3110

3138

18

1.5.1.5. Evolutie aantal afdelingen Ondanks de grote inspanningen die KLJ levert op het vlak van prospectie, is het aantal afdelingen van KLJ gedaald tot 275. Er werden weliswaar 11 afdelingen opgericht, maar ook 21 afdelingen hielden op te bestaan. De typische kleinschaligheid van KLJ maakt sommige erg kleine afdelingen bijzonder kwetsbaar. 07-08

08-09

09-10

10-11

11-12

KLJ Antwerpen

62

62

61

59

58

KLJ Vlaams-Brabant

38

39

38

36

35

KLJ Limburg

41

42

41

41

44

KLJ Oost-Vlaanderen

63

61

60

62

57

KLJ West-Vlaanderen

81

81

81

80

81

Totaal

285

285

281

278

275

1.5.1.6. Kadervormingsbereik KLJ kiest voor de modules ‘begeleiding van lokale jeugdverenigingen’ en ‘vorming voor jeugdwerkers’ in het kader van haar erkenning als landelijke jeugdwerkorganisatie. Daarom wordt in deze beleidsnota ook stilgestaan bij het kadervormingsbereik van KLJ. Tweedelige animatorcursus (Trainingsdagen) Het aantal deelnemers aan de animatorvorming van KLJ is de voorbije jaren min of meer stabiel gebleven. Enkel in het jaar 2008-2009 zien we een uitschieter naar boven toe. Dit is te wijten aan het bestuursledeninitiatief ‘Opkikker’ dat in het voorjaar van 2008 plaatsvond en heel wat (nieuwe) bestuursleden warm heeft gemaakt voor de vorming van KLJ. In 2011-2012 zien we een lichte daling van het aantal deelnemers. Trainingsdagen I Antwerpen Vlaams Brabant Limburg Oost-Vlaanderen West-Vlaanderen Totaal

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

107 37 54 89 20 307

130 94 28 69 42 363

59 61 37 91 60 308

83 37 49 87 49 305

100 54 46 57 31 288

Trainingsdagen II

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Antwerpen

102

106

51

69

86

Vlaams-Brabant

37

58

59

37

28

Limburg

33

32

26

40

35

Oost-Vlaanderen

74

56

74

68

57

West-Vlaanderen

24

30

15

44

27

Totaal

270

282

225

258

233

19

Hoofdanimator Het lage aantal deelnemers aan de vorming ‘hoofdanimator’ in het werkjaar 2007-2008 is te verklaren door het feit dat die hoofdanimatorcursus een viertal weken voor Opkikker plaatsvond. In de daarop volgende jaren stabiliseerde het aantal KLJ’ers dat de tweedelige cursus afrondde rond de 50. Het werkjaar 2010-2011 vormde een uitschieter met 61 deelnemers aan beide delen van de cursus. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

93

57 51

51

49 36

73

69 61

47

Hoofdanimator I Hoofdanimator II

Deelnemers Hoofdanimator

VKB-cursus De VKB-cursus is de instructeurscursus van KLJ. Deze cursus is enkel gericht op KLJ’ers die een effectief engagement zullen opnemen in de regionale VKB-ploeg (vrijwillige kadervormingsbegeleiders). In het voorjaar van 2012 is het tweede deel van de VKB-cursus helaas niet door kunnen gaan. Daarom is dit deel van de cursus in het najaar van datzelfde jaar geprogrammeerd. 16

15

14 10 8 6

14

13 12

12 9

10

10 8

7

VKB I VKB II

4 2 0

0

Deelnemers VKB

Verdere vorming Onderstaande grafiek geeft over de KLJ-regio’s heen, het aantal deelnemers aan verdere vorming weer. De organisatie van deze vorming verschilt van regio tot regio. Bovendien is er de voorbije jaren ingezet op de aanpassing van de minder succesvolle vormingsformules, waardoor hier heel wat evolutie in zit. Daarnaast moet voor de duidelijkheid vermeld worden dat KLJ om de vier jaar Opkikker organiseert. Dit nationale vormingsinitiatief vond plaats in het voorjaar van 2008 en 2012. Dit verklaart de uitzonderlijke hoge vormingscijfers in de werkjaren 2007-2008 en 2011-2012.

20

07-08 Verdere vorming

08-09

882

09-10

221

10-11

269

366

11-12 757

Vorming op maat Vorming op maat is een nieuwe manier van vorming die KLJ sinds het werkjaar 2010-2011 aanbiedt aan haar afdelingen. In deze vorming wordt door de VKB’ers een vorming volledig op maat van de aanvrager uitgewerkt. Dat deze vormingsformule aanslaat, blijkt duidelijk uit onderstaande cijfers. Deze cijfers geven het aantal aangevraagde en aangeboden vormingen op maat weer. Een vorming op maat wordt georganiseerd voor een hele afdeling. Deze cijfers geven dan ook het aantal vormingen en niet het aantal deelnemers weer.

Totalen

10-11

11-12

32

60

Kadervormingsbereik naar opleidingsniveau KLJ meet het opleidingsniveau van alle bestuursleden die kadervorming volgen. Onderstaande grafiek geeft deze cijfers weer. De resultaten tonen aan dat 48% van de bestuursleden die kadervorming volgen bij KLJ een TSO-achtergrond heeft, 38% een ASO-achtergrond en 11% een BSO-achtergrond. TSO/ASO 1%

UNIF 0% ASO 38%

TSO 48%

BSO 11% TSI SPEC KSO 0% 0% 1%

ASO HO BUSO 0% 1% 0%

Opleidingsniveau middelbaar onderwijs

21

1.5.2. Het bereik van Groene Kring 1.5.2.1. Evolutie ledenaantal per provincie Groene Kring verliest de afgelopen vijf jaren jaarlijks leden. De eerste ledencijfers voor 2012-2013 (hier niet opgenomen, wegens nog onvolledig) tonen weliswaar voor het eerst terug een lichte groei. Voor Groene Kring is het verliezen van leden een normalere zaak dan voor KLJ. De doelgroep, jonge landen tuinbouwers, wordt immers systematisch kleiner. In de mate dat de ledendaling kleiner is dan de daling in het aantal jonge landen tuinbouwers (4,2%) is het zelfs zo dat het ‘marktaandeel’ van Groene Kring stijgt. Provincie

07-08

08-09

09-10

10-11

11-12

GK Antwerpen

1056

1083

1035

932

956

GK Vlaams-Brabant

361

346

365

354

352

GK Limburg

511

500

507

524

536

GK Oost-Vlaanderen

836

836

732

747

725

GK West-Vlaanderen

1090

1107

1034

987

965

Totaal

3854

3872

3673

3544

3534

1.5.2.2. Evolutie in- en uitstroom Groene Kringleden

11-12

664

2939

672

10-11

515

3096

574

09-10

563

3110

08-09

590

3229

625

07-08

581

3273

536

0

1000

2000

Nieuwkomers

709

3000 Blijvers

4000

5000

Vertrekkers

Instroom en uitstroom leden Groene Kring

1.5.2.1. Evolutie in de samenstelling naar leeftijd Groene Kring werkt niet met leeftijdsgroepen. Onderstaande tabel geeft daarom de samenstelling naar leeftijd van alle Groene Kringleden weer.

<20 17%

30-35 26%

20-24 28%

25-30 29%

Samenstelling naar leeftijd

22

1.5.2.2. Evolutie aantal bestuursleden Het aantal bestuursleden van Groene Kring daalt, in analogie met het aantal leden. Bovendien merken we dat het in de economisch bijzonder moeilijke tijden die boeren en tuinders de afgelopen jaren hebben meegemaakt, minder evident is om een vrijwillig engagement op te nemen: de focus ligt integraal op het eigen bedrijf, al de rest moet wijken. Maar net in deze omstandigheden is het sociaal netwerk dat Groene Kring biedt van bijzonder belang. Provincie

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

GK Antwerpen

99

112

102

79

73

GK Limburg

61

61

58

48

49

GK Oost-Vlaanderen

94

95

97

103

100

GK Vlaams-Brabant

44

41

41

40

32

GK West-Vlaanderen

82

82

78

73

76

Totaal

380

391

376

343

330

1.5.2.3. Evolutie aantal gewesten Provincie

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

GK Antwerpen

11

11

11

11

10

GK Limburg

6

6

6

6

6

GK Oost-Vlaanderen

11

11

11

11

11

GK Vlaams-Brabant

5

5

5

5

4

GK West-Vlaanderen

10

10

10

10

10

Totaal

43

43

43

43

41

23

1.6. Organigram 1.6.1. Organigram KLJ & Groene Kring vzw Onderstaand organigram geeft een overzicht weer van de organisatie van KLJ & Groene Kring vzw en van de inzet van het personeel in Vlaanderen. Tot 1 april 2012 maakte ook onze Oostbelgische werking hiervan deel uit. Dit veranderde met de oprichting van een aparte vzw ‘KLJ & Grüner Kreis Ostbelgien’. De Algemene Vergadering van KLJ & Groene Kring vzw komt minimaal 2 maal per jaar samen. In deze vergadering zetelen het Nationaal Bestuur van KLJ, het Nationaal Bestuur van Groene Kring, de afgevaardigd bestuurder (directeur) en een gemandateerde van Boerenbond. Hierdoor vertegenwoordigt de algemene vergadering de organisatie maximaal: twee bewegingen, voor en door vrijwilligers, actief in heel Vlaanderen. De Raad van Bestuur is samengesteld uit enerzijds een aantal leden dat er zit vanuit hun functie. Dit zijn de leden van het directiecomité, een nationale ondervoorzitter van KLJ, een nationale ondervoorzitter van Groene Kring en één lid uit het Nationaal Bestuur van zowel KLJ als Groene Kring. Anderzijds zetelen in de Raad van Bestuur ook maximaal vijf (vrijwillige) bestuurders die op de één of andere manier met KLJ of Groene Kring verbonden zijn en nuttige ervaring hebben rond specifieke bestuursthema’s zoals personeelsbeleid, financiën,… Ook de Raad van Bestuur bestaat met andere woorden voor het grote merendeel uit vrijwilligers. Deze organen nemen enkel de beheersmatige verantwoordelijkheid waar. Het inhoudelijke, pedagogische beleid wordt uitbesteed aan en gestuurd door beide bewegingen en hun bewegingsstructuur. Deze worden verderop toegelicht. Het directiecomité bestaat uit de directeur van KLJ & Groene Kring vzw, de voorzitter van KLJ (die ook voorzitter is van KLJ & Groene Kring vzw) en de voorzitter van Groene Kring (die tevens ondervoorzitter is van KLJ & Groene Kring vzw). De Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur delegeren het dagdagelijkse management van de organisatie aan het directiecomité. Ook hier gaat het alleen om het beheersmatige management. Het inhoudelijke dagdagelijkse management ligt in de handen van de Nationale Leidingen van beide bewegingen. De nationale voorzitter van KLJ en deze van Groene Kring zorgen voor de brugfunctie tussen beide. Het beroepskader van KLJ & Groene Kring vzw telt 29 beroepskrachten en 28,60 VTE. Zoals blijkt uit het organigram, is het beroepskader opgesplitst in drie diensten: -

Het pedagogische beroepskader KLJ: dit team bestaat uit 10 vrijgestelden (twee in elke Vlaamse provincie) en 5 stafmedewerkers. Het team wordt aangestuurd door de voorzitter van KLJ.

-

Het pedagogische beroepskader Groene Kring: dit team bestaat uit 5 vrijgestelden (één in elke Vlaamse provincie) en een vormingsverantwoordelijke, aangestuurd door de voorzitter van Groene Kring.

-

De centrale dienst administratie en beheer: dit team bestaat uit vier secretariaatsmedewerkers en 1 boekhouder. Het team wordt aangestuurd door de directeur.

24

25

1.6.2. Bewegingsorganigram KLJ

Bijlage 1 bevat een overzicht van de structurele werkgroepen van KLJ op elk niveau.

26

KLJ is een democratisch opgebouwde beweging die werkt via een getrapte structuur. In de werking van KLJ onderscheiden we vier niveaus: -

De afdeling: de 278 KLJ-afdelingen vormen de belangrijke basis van de KLJ-beweging. In dit schema plaatsen we hen bovenaan. Hiermee wordt gesymboliseerd dat alle andere niveaus in de KLJ-beweging ondersteuning bieden aan de afdelingen.

-

Het gewest: de 52 gewesten van KLJ worden samengesteld uit minstens één, bij voorkeur twee afgevaardigden van elke afdeling. Een KLJ-gewest organiseert activiteiten voor de leden en bestuursleden en zet vorming op voor de bestuursleden van een afdeling. Daarnaast is het gewest dé plaats voor afdelingen om aan uitwisseling en kennisoverdracht te doen. Tot slot is het gewest ook een belangrijke tool voor zowel top-down als bottom up communicatie binnen de beweging.

-

De regio: KLJ telt vijf regio’s die geografisch op enkele uitzonderingen na overeenkomen met de provinciegrenzen. Het regionaal niveau wordt gestuurd door een Regionale Leiding (RL) en een Regionaal Bestuur (RB) die maandelijks bijeenkomen. In de regio's waar een regionale proost is, maakt deze ook deel uit van de RL en het RB. Samen met de regionale werkgroepen, staat het RB in voor de ondersteuning van alle afdelingen en gewesten uit haar regio.

-

De nationale KLJ-beweging: het nationale beleid van KLJ bestaat uit door drie beleidsorganen, de Nationale Leiding (NL), het Nationaal Bestuur (NB) en de Nationale Raad (NR). De Nationale Leiding is samengesteld uit de nationale voorzitter en twee vrijwillige ondervoorzitters. Dit orgaan zit zowel het Nationaal Bestuur voor als de Nationale Raad. Elk van deze organen bestaat voor de overgrote meerderheid uit vrijwilligers en wordt, net zoals de verschillende nationale commissies en werkgroepen, ondersteund door de vijf stafmedewerkers van KLJ en de nationale voorzitter.

27

1.6.3. Bewegingsorganigram Groene Kring

Groene Kring verenigt jonge landen tuinbouwers. In de werking van Groene Kring onderscheiden we drie niveaus: gewestelijk, provinciaal en nationaal. De Groene Kringleden komen in de eerste plaats samen op gewestelijk niveau. Dit betekent dat er een gemeenteoverschrijdende lokale werking is, aangezien er niet in elk dorp voldoende leden zijn om een werking uit te bouwen. Vervolgens is elk gewest vertegenwoordigd in de provinciale kern. Vanuit deze structuur worden eveneens afgevaardigden voorzien naar de Nationale Werkgroepen, de Nationale Groene Kring Commissie en het Nationaal Bestuur. Omdat alle beleidsorganen en uitvoerende werkgroepen optimaal zouden functioneren, zijn er naast de beroepskrachten 347 bestuursleden actief, verspreid over de drie werkingsniveaus.

28

1.7. Totstandkoming beleidsnota In onderstaand schema wordt een overzicht gegeven van de totstandkoming van de beleidsnota van KLJ & Groene Kring vzw. In het uitgebreide proces dat we doorlopen hebben, werd bijzonder sterk gefocust op betrokkenheid van de doelgroep. We durven dus met de nodige fierheid zeggen dat KLJ & Groene Kring vzw een beleidsnota voorlegt die door haar respectievelijke bewegingen en achterban écht gedragen wordt, en sterk aansluit bij de behoeften van de doelgroep. Wanneer

September – november 2011

Wat Opstellen planningsproces Toelichten planningsproces Oprichten coördinatiecel

Stakeholdersanalyse December 2011 – maart 2012

Hoe Het planningsproces wordt opgesteld op basis van eerdere ervaringen en het vormingstraject beleidsnota aangeboden door Steunpunt Jeugd. Het planningsproces wordt toegelicht op de beide nationale besturen en de teamvergaderingen, en goedgekeurd door de Raad van Bestuur. Een coördinatiecel wordt opgericht. Deze coördineert het volledige beleidsplanningsproces en waakt over de betrokkenheid bij en het democratische karakter van de beleidsnota. Deze coördinatiecel bestaat uit het directiecomité aangevuld met de kwaliteitscoördinator. Het doelpubliek van KLJ & Groene Kring vzw wordt uitgebreid bevraagd:  611 deelnemers en 194 medewerkers van Opkikker  Uitgebreide webbevraging bij bestuursleden waarop 10% van onze bestuursleden en 25% van de hoofdleiders gereageerd heeft. Hiermee bereikten we 60% van onze afdelingen  Bevraging bestuursleden Groene Kring: respons van 27% De medewerkers van KLJ en Groene Kring worden bevraagd:  Uitgebreide tevredenheidsmeting bij de bovenlokale vrijwilligers van zowel KLJ als Groene Kring  Uitgebreide tevredenheidsmeting bij de beroepskrachten van KLJ en Groene Kring Een aantal relevante partners van KLJ en Groene Kring wordt bevraagd: Vlaamse Jeugdraad/Steunpunt Jeugd, Landelijke Beweging, andere jeugdbewegingen, kabinet van landbouw,…

Interne analyse

Kwalitatief: Op basis van de kwaliscoop wordt er door de leden van de coördinatiegroep en beide nationale besturen nagedacht over de sterktes en zwaktes van KLJ en Groene Kring.

29

April – juni 2012

Kwantitatief: alle relevante meetbare gegevens worden geanalyseerd (o.a. ledencijfers, geboortecijfers, deelnamecijfers kadervorming, bevraging van afdelingen, bereik van communicatiemiddelen, financiële resultaten,…). Er worden verschillende externe bronnen geraadpleegd die voor KLJ en Groene Kring relevante trends bevatten: diverse onderzoeken en studies, maar ook beleidsbrieven van verschillende ministers, het Vlaams jeugdbeleidsplan… om zo een duidelijk zicht te krijgen op de kansen en bedreigingen voor KLJ en Groene Kring. Onder begeleiding van een medewerker van Steunpunt Jeugd wordt met de nationale besturen een SWOTanalyse uitgevoerd.

23 juni 2012

Onder begeleiding van de deelnemers aan bovenstaande oefening wordt een tweede, uitgebreidere SWOT-analyse uitgevoerd met de nationale besturen en beroepskrachten van KLJ en Groene Kring. Vanuit de SWOT-analyse formuleert KLJ & Groene Kring vzw de verschillende uitdagingen voor de beweging en de organisatie in beleidsuitdagingen op drie niveaus voor KLJ, op vijf niveaus voor Groene Kring en op vijf niveaus voor de organisatie. De beleidsuitdagingen worden samengezet in één document. Dit document komt in elk gewest van KLJ en Groene Kring aan bod ter voorbereiding van de Nationale Raad van 23 juni in KLJ en van 11 september in Groene Kring. Op deze manier wordt aan alle afdelingen van KLJ en gewesten van Groene Kring gevraagd wat zij als de belangrijkste prioriteiten zien voor KLJ en Groene Kring. Op 23 juni 2012 wordt de Nationale Raad van KLJ uitzonderlijk samengeroepen om de beleidsuitdagingen te toetsen aan de behoeften van de beweging.

Externe analyse

SWOT-analyse

Formuleren beleidsuitdagingen

Toetsen beleidsuitdagingen

Nationale Raad KLJ

11 september 2012

Nationale Raad Groene Kring

Creëren doelstellingenkader Juli – november 2012

Daarnaast wordt met de aanwezige RB-leden gezocht naar een prioritering in de beleidsuitdagingen die de behoeften van de beweging weerspiegelen. Op de Nationale Raad van Groene Kring van 11 september 2012 worden de beleidsuitdagingen getoetst aan de behoeften van de beweging.

De nationale besturen vertalen de beleidsuitdagingen naar strategische en operationele doelstellingen. Dit doelstellingenkader wordt via de gewesten van KLJ en de Provinciale Kernen van Groene Kring voorgesteld en bijgeschaafd op basis van de geformuleerde opmerkingen.

30

Formuleren acties

November 2012

Formuleren indicatoren Vertalen naar strategie

24 november 2012

Nationale Raad KLJ

November – december 2012

Redactie beleidsnota

Ook de formulering van acties gebeurt met uitgebreide betrokkenheid van de twee bewegingen, onder andere door: - Rondetafelgesprekken op verschillende locaties waarop alle (bestuurs-) leden uitgenodigd worden om hun mening en ideeën te delen - Chatsessies via Facebook - Een bevraging in de gewesten van KLJ en Groene Kring - Een bevraging op de vergaderingen van werkgroepen en commissies Daarnaast wordt al het verzamelde materiaal (stakeholder-, interne en externe analyse, beleidsuitdagingen, input Nationale Raad…) in rekening gebracht. Op basis van de geformuleerde doelstellingen en de gewenste acties, worden indicatoren bepaald. De coördinatiegroep maakt de strategische oefening: de toekenning van de VTE’s en de begroting van de doelstellingen en acties. De beleidsnota 2014-2017 wordt ter goedkeuring aan de Nationale Raad van november voorgelegd. Deze keurt de beleidsnota zonder veel problemen goed.

De beleidsnota 2014-2017 wordt voorgesteld en unaniem goedgekeurd door het Nationaal Bestuur van Groene Kring. 13 december GOEDKEURING Op de AV van 13 december 2012 wordt de beleidsnota 2012 BELEIDSNOTA besproken en unaniem goedgekeurd. Evaluatie Om het beleidsnotaproces volledig af te ronden, zal KLJ de totstandkoming van deze beleidsnota evalueren en Januari – aandachtspunten formuleren voor een volgend februari 2013 planningsproces. Daarnaast wordt bekeken hoe we de beleidsnota, eens deze definitief is, kunnen vertalen naar een toegankelijk communicatietool voor zowel intern als extern gebruik. De volledige SWOT-analyse is terug te vinden in bijlage 2. 5 december

Nationaal Bestuur Groene Kring

31

1.8. Toelichting opbouw en interne logica beleidsnota In hoofdstuk 2 is het uitgewerkte doelstellingenkader van KLJ & Groene Kring vzw terug te vinden.

1.8.1. Onderscheid KLJ en Groene Kring Om maximale transparantie te bieden, hebben we ervoor gekozen om de ‘inhoudelijke’ doelstellingen voor KLJ en Groene Kring apart op te nemen. Ondanks de vele lokale en bovenlokale synergieën, realiseren beide bewegingen hun bewegingswerk en –aanbod immers vrij onafhankelijk van elkaar. De eerste vier doelstellingen zijn deze van de beweging KLJ. Ze omvatten de vier grote uitdagingen die uit de SWOT-analyse naar voor komen: inzetten op leden (groei, diversiteit…), inzetten op vrijwilligers (bestuursleden en bovenlokale vrijwilligers), ondersteunen van de afdelingen (door opzetten van vorming, de KLJ-structuur en een communicatie op maat van de afdelingen) en de plaats van KLJ in de samenleving (ouders, missie en visie, partnerschappen en netwerken…). Daarna volgt een doelstelling 5 waarin de socio-culturele bewegingsactiviteiten van Groene Kring zijn opgenomen. In beide bewegingsdoelstellingen is ervoor gekozen geen aparte doelstelling rond de provinciale werking op te nemen. Wel ziet u de indicatoren die betrekking hebben op (voornamelijk) het provinciale niveau in het vet (en groen wanneer u een kleurenkopie leest) aangeduidt. De acties die (voornamelijk) betrekking hebben op dit niveau zijn in een (groen) ingekleurde balk weergegeven. Strategische doelstelling 6 is gemeenschappelijk voor de hele organisatie: hierin zijn voornamelijk de ondersteunende processen opgenomen, die omwille van efficiëntie gezamenlijk voor KLJ en Groene Kring worden georganiseerd. Strategische doelstelling 7 bevat tot slot de ‘niet betoelaagde’ activiteiten van Groene Kring: de syndicale belangenverdediging en de landbouwtechnische vorming die Groene Kring organiseert voor jonge landen tuinbouwers. Voor deze activiteiten vragen we uitdrukkelijk geen subsidiëring van de Afdeling Jeugd. Met name de vormingsactiviteiten zijn op een andere manier gesubsidieerd (door de administratie landbouw). De begroting biedt op dit vlak maximale transparantie.

1.8.2. Enkele belangrijke rode draden Een aandachtige lezer zal zien dat bij de verder uitwerking van deze beleidsuitdagingen een aantal rode draden terugkomen. De eerste en belangrijkste hiervan is dat we absolute prioriteit geven aan het belang van de lokale KLJ-afdeling en het Groene Kringgewest. Elke van de geformuleerde doelstellingen, elk van de gekozen indicatoren en elk van de voorliggende acties is geformuleerd vanuit een afdelingsbril. Hiermee willen KLJ en Groene Kring aantonen dat zij het belangrijk (blijven) vinden dat de kern van hun werking, de afdelingen/gewesten, niet uit het oog worden verloren. Een tweede rode draad die in dit beleidsplan terug te vinden is, is de kracht van de vrijwilliger. De roep van een competentiegestuurde samenleving die vertrekt vanuit ieders kwaliteiten klinkt steeds luider. Als KLJ en Groene Kring willen we dat deze roep gehoord wordt. Als bewegingen en als organisatie versterken we deze roep. Daarom kiezen we er de komende jaren resoluut voor om de competenties van onze leden, bestuursleden en (bovenlokale) vrijwilligers te erkennen en herkennen.

32

We kiezen daarbij resoluut voor een matuur vrijwilligersbeleid, waarbij vrijwilligers écht volle verantwoordelijkheid nemen in de beweging. Meer werken vanuit een projectlogica is een andere rode draad doorheen deze beleidsnota. Al te vaak werken we nu, weliswaar op basis van een geformuleerde behoefte, een aanbod uit dat we dan op de beweging afvuren. Dit in de hoop dat zoveel mogelijk afdelingen het oppikken, soms met succes, soms zonder. We willen er in de komende beleidsperiode uitdrukkelijk voor kiezen om bij cruciale projecten grondiger te werk te gaan en producten eerst uit te testen bij een aantal groepen, bij te sturen, en dan pas breed te verspreiden. Lokale afdelingen die als testcase hebben gediend, kunnen bovendien ingeschakeld worden in de promotie. Tot slot kiest KLJ & Groene Kring vzw er al verschillende jaren voor om een kwalitatieve werking uit te bouwen. Kwaliteitszorg behoort als het ware tot het DNA van de organisatie. Dit doen we in de eerste plaats door sterk planmatig te werk te gaan, met deze beleidsnota als kader. KLJ & Groene Kring vzw ziet deze beleidsnota dan ook niet als een einde, maar als het begin. Voorliggend document zal jaarlijks vertaald worden in enerzijds een document waarin alle acties op het niveau van de beweging gebundeld worden in een jaarlijkse beleidsnota. Anderzijds vormt deze beleidsnota ook het basisdocument voor de acties die geformuleerd worden voor én door de regionale werkingen van KLJ en Groene Kring. Deze sterke keuze voor kwaliteitszorg willen we ook in dit beleidsplan zelf doorvertalen: bij elke operationele doelstelling hanteren we de Demingcirkel (Plan – Do – Check – Act) om de acties te ordenen. Zo sorteren we de acties telkens in drie rubrieken: 

Analyse en planning (P): in voorbereiding van dit beleidsplan werden vanzelfsprekend reeds heel wat analyses en onderzoek uitgevoerd, die vertaald worden in acties. Toch kwamen er geregeld ook boeiende beleidsideeën naar boven die nog niet ten gronde werden onderzocht. Het is een reëel risico van dit beleidsplanningssysteem dat deze ‘snel snel’ als actie worden opgenomen, waardoor we ondoordachte engagementen nemen, die later leiden tot weinig effectieve acties (‘we hadden immers beloofd dit te doen’). Vanuit een kwaliteitsstandpunt kiezen we er daarom voor deze boeiende, maar nog niet ‘doorvrochte’ beleidsideeën niet te laten verloren gaan, maar op te nemen als een actie onder ‘analyse en planning’: hiermee spreken we het engagement uit om het beleidsidee grondig te onderzoeken en in concrete acties om te zetten als er een reële kans op succes blijkt.



Acties (D): hier nemen we de ‘echte’ acties op. Concrete projecten gebaseerd op de uitgebreide analyse die werd doorlopen in voorbereiding van deze beleidsnota en waarvan we overtuigd zijn dat ze aansluiten bij een reële behoefte in de bewegingen.



Monitoring en bijsturing (C & A): hier nemen we de acties op die gericht zijn op ‘het laten draaien van de kwaliteitscirkel’. Acties die getuigen van ons engagement om het effect van de verschillende acties en projecten systematisch te monitoren, zodat kan bijgestuurd worden waar nodig.

33

34

2. Doelstellingenkader “Als kind vond ik KLJ super! Aan dat enthousiasme is nog niets veranderd. Het ‘tevreden’ gevoel na een geslaagde activiteit, maakt je blij.”

35

36

2.1. SD1 Een sterk ledenbestand vormt de basis van de lokale afdelingen van KLJ De bestaansreden van KLJ zijn haar leden. Zonder leden heeft een jeugdbeweging geen afdelingen, zonder afdelingen geen beweging. Zoals uit de analyse van het ledenbestand blijkt, verliest KLJ voor het eerst sinds lang terrein op dit vlak. Daarom wil KLJ als uitdrukkelijke doelstelling van de komende beleidsperiode naar voor schuiven om deze trend te keren en het ledencijfer op z’n minst stabiliseren. De kernprocessen om dit te bereikenzijn enerzijds leden behouden (ledenbinding) en anderzijds nieuwe leden aantrekken (ledenwerving). Daarnaast bestaat een extra uitdaging erin te werken op maat van al onze (potentiële) leden. Daarom kiest KLJ ervoor een doelstelling op te nemen over het bereik van nieuwe leden en doelgroepen met specifieke noden.

2.1.1. OD1 Het aantal leden dat jaarlijks stopt in de lokale KLJafdelingen daalt (ledenbinding) Uitgangspositie: Uit analyse van ledencijfers blijkt dat jaarlijks gemiddeld 23,4% van het totale KLJ-ledenbestand vernieuwd wordt. Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat in het werkjaar 2011-2012 4126 jongeren gestopt zijn als KLJ-lid. Leden stoppen om verschillende redenen bij KLJ. De voorbije beleidsperiode voerde KLJ een onderzoek naar deze redenen. Hieruit kwamen enkele opmerkelijke resultaten (vb. slechte groepssfeer, activiteiten die niet op maat van de leden zijn, geen divers activiteitenaanbod, activiteiten die op een verkeerd moment doorgaan…) naar voor. De komende jaren wil KLJ sterk investeren in haar ledenbinding door haar afdelingen te tonen hoe hierop in te spelen. Een bijzondere focus gaat daarbij naar de leeftijdsgroepen die zo uniek zijn voor KLJ, +16 en +20. Indicatoren: 1. Het percentage KLJ’ers dat lid blijft in de overgang tussen twee werkjaren stijgt minstens van 76,4% in 2014, 2015 en 2016 naar 78,4% in 2017 2. Elke afdeling ontvangt vanaf 2015 jaarlijks in januari een ledenbindingsrapport, dat niet alleen de ledenbindingscijfers bevat, maar ook de redenen die gestopte leden aangeven voor hun vertrek 3. Jaarlijks hebben minstens 25 afdelingen samen met een regionale medewerker van KLJ een actieplan opgesteld om hun leden langer te behouden 4. Vanaf 2016 wordt er jaarlijks een stijging gerealiseerd van het anatal afdelingen dat werkt volgens de vastgelegde definitie van leeftijdsgericht werken (nulmeting en normbepaling in 2015) 5. KLJ zet in op het tegengaan van pesten: o In 2014 wordt onderzocht hoe de afdelingen omgaan met pesten onder de leden en of en hoe er een meldpunt kan geïnstalleerd worden waarop leden en leiding ongewenst gedrag (vb. pesten) kunnen signaleren. De vereniging maakt hierover een rapport op; o In 2015 haalt KLJ uit haar onderzoek rond pesten alle best practices en verkeerde voorbeelden en deelt deze met haar afdelingen; o In 2015, 2016 en 2017 wordt er een pool aangelegd van permanent 3 vrijwilligers die opgeleid zijn rond het thema pesten en die kunnen optreden als pest-buddies in afdelingen die moeilijkheden ondervinden met pestproblemen.

37

6.

7. 8.

De vereniging zet in op een kwaliteitslabel dat aanduidt of de afdelingen leeftijdsgericht werken: o In 2014 wordt een kwaliteitslabel ontwikkeld dat aanduidt of afdelingen leeftijdsgericht werken o In 2015 wordt dit kwaliteitslabel uitgetest in minstens 2 afdelingen per regio en wordt samen met hen een leeftijdsgericht plan van aanpak uitgewerkt o In 2016 en 2017 stuurt KLJ haar kwaliteitslabel ‘leeftijdsgericht werken’ bij op basis van de resultaten in haar project en overtuigt minimum 1/3 van haar afdelingen om met dit kwaliteitslabel aan de slag te gaan In 2017 is het aantal +16-leden gestegen met 7% tov 2011-2012 (5083 leden). In 2017 is het aantal +20’ers gestegen met 10% tov 2011-2012 (6813 leden)

Acties: Analyse en planning (P): A. KLJ doet in 2014 een stevige update van haar kennis over leeftijdskenmerken. B. KLJ verzamelt in 2014 kennis over groepsdynamica. C. KLJ onderzoekt in 2014 hoe haar afdelingen omgaan met pesten onder de leden. D. KLJ onderzoekt of en hoe ze een meldpunt kan installeren waarop leden en leiding ongewenst gedrag (vb. pesten) kunnen signaleren. E. KLJ onderzoekt de mogelijkheid om +16 en/of +20-werkingen op te zetten die de afdelingsgrenzen overschrijden. F. KLJ analyseert jaarlijks hoeveel leden stoppen bij de overgang tussen leeftijdsgroepen. G. KLJ analyseert jaarlijks het ledenverloop op nationaal, regionaal en afdelingsniveau. Vanuit de resultaten van deze analyse worden acties uitgewerkt om de retentie van leden te verhogen. H. Op basis van haar definitie rond leeftijdsgericht werken, analyseert KLJ hoeveel afdelingen hieraan al voldoen en welke acties en indicatoren ze hieraan wil verbinden. I. KLJ onderzoekt in 2015 of het mogelijk is om (via haar afdelingen) bij te houden hoe hoog de aanwezigheidsgraad van leden op de activiteiten doorheen het werkjaar is. Actie (D): A. KLJ ontwikkelt een kwaliteitslabel dat aanduidt of afdelingen leeftijdsgericht werken. B. KLJ werkt tegen 2015 een methode uit rond groepsdynamica op maat van haar afdelingen. Deze wordt getest in minstens één afdeling per regio. C. Jaarlijks stellen minstens 80% van de afdelingen die 20% of meer van hun leden verliezen, samen met een (vrijwillige of professionele) medewerker van KLJ, een plan van aanpak hieromtrent op. D. KLJ haalt uit haar onderzoek rond pesten alle best practices en verkeerde voorbeelden en deelt deze met haar afdelingen. E. KLJ werkt een methodiek uit die bestuursleden helpt een afwisselende activiteitenkalender op maat van hun specifieke ledengroep uit te werken. F. KLJ test in minstens twee afdelingen per regio haar kwaliteitslabel leeftijdsgericht werken en werkt samen met hen een leeftijdsgericht plan van aanpak uit.

38

Jaar 2014 2014 2014 2014 2014 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015

2015

Jaar 2014 2014 2014-20152016-2017 2015 2015 2015

G. KLJ breidt haar aanbod voor +14, +16 en +20 uit door bijvoorbeeld meer aandacht te besteden aan deze leeftijdsgroepen in Idee en de jaarthemamap, door een activiteitendatabank op maat van de oudere leeftijdsgroepen uit te werken, door delen van best practices uit afdelingen die met deze leeftijdsgroepen werken… H. Indien de voorstudie (zie analyse en planning) gunstig is, gaat KLJ in 2015 met haar meldpunt ‘ongewenst gedrag’ van start. I. KLJ zet in 2015 een project op waarin ze minstens één keer op verschillende locaties op gewestelijk of intergewestelijk niveau een (informatieve) avond opzet rond thema’s die interessant zijn voor leden van 20 jaar en ouder (vb. info over ecologisch bouwen). J. KLJ ontwikkelt in 2015 een online feedbacksysteem in samenwerking met Groene Kring dat anoniem peilt naar de redenen waarom iemand KLJ verlaat. Leden die volgens de ledenadministratie gestopt zijn, ontvangen hiervoor automatisch een e-mail. De resultaten van deze bevraging worden in een rapport aan de afdeling bezorgd. K. Een medewerker van KLJ bespreekt met de afdeling het rapport van stoppende leden en stelt samen met hen een plan van op aanpak op maat. L. KLJ legt een pool aan van vrijwilligers die opgeleid worden rond het thema pesten en die kunnen optreden als pestbuddies in afdelingen die moeilijkheden ondervinden met pestproblemen. M. KLJ werkt tegen 2016 een aantal modellen uit voor oud-leidings- en oudledenwerking. Deze modellen kunnen door afdelingen op hun maat worden aangepast. Een aantal afdelingen wordt intensief begeleid in de implementatie hiervan. N. KLJ werkt een methodiek (vb. een app) uit waarmee afdelingen de aanwezigheidsgraad van leden tijdens activiteiten kunnen registreren. O. KLJ zet minstens drie projecten in samenwerking met afdelingen of gewesten op waarin een werking voor jongeren vanaf 16 jaar en/of vanaf 20 jaar afdelingsoverschrijdend uitgebouwd wordt. P. KLJ past tegen 2016 haar informatie aan over leeftijdsgericht werken op basis van de nieuw verworven kennis rond leeftijdskenmerken. Indien nodig wordt een nieuw aanbod voor de KLJ-afdelingen uitgewerkt. Monitoring (C) en bijsturing (A): A. KLJ inventariseert via haar systeem van afdelingsfiches systematisch de leeftijdsgroepen en doelgroepen (vb. kleine of grote groepen, leeftijdsverschil...) waarmee haar afdelingen werken. B. KLJ past de uitgewerkte methodes rond groepsdynamica aan op basis van haar test-ervaringen en verspreidt deze onder andere afdelingen. C. KLJ evalueert het project ‘thema-avonden voor leden ouder dan 20’ en zet op basis van de interesse hierin soortgelijke projecten op op andere plaatsen. D. KLJ stuurt haar kwaliteitslabel ‘leeftijdsgericht werken’ bij op basis van de resultaten in haar project en overtuigt minimum 1/3 van haar afdelingen om met dit kwaliteitslabel aan de slag te gaan. E. KLJ evalueert de oproepen op het meldpunt ‘ongewenst gedrag’ en stuurt bij waar nodig, organiseert hieromtrent een vorming voor haar beroepskader en gaat hierrond partnerschappen aan. F. KLJ analyseert de aanwezigheidsgraad van haar leden en kijkt of hierrond specifieke acties (naar specifieke afdelingen) uitgewerkt moeten worden.

39

2015

2015 2015

2015

2015-20162017 2015-20162017 2016

2016 2016

2016-2017

Jaar 2014-20152016-2017 2016 2016-2017 2016-2017

2016-2017

2016-2017

G. KLJ past haar modellen voor oud-leidings- en oud-ledenwerking aan op basis van de opgedane ervaringen in afdelingen en gebruikt deze afdelingen als voorbeeld in de communicatie om andere afdelingen te stimuleren een dergelijke werking op te zetten. H. KLJ evalueert haar afdelingsoverschrijdende werkingen voor +16 en/of +20 en deelt de resultaten hiervan ter inspiratie van andere afdelingen en gewesten. I. Indien het project rond afdelingsoverschrijdende werkingen voor +16 en/of +20 succesvol is, zet KLJ dit verder met andere en meerdere afdelingen/gewesten.

2017

2017 2017

2.1.2. OD2 De lokale afdelingen van KLJ trekken jaarlijks nieuwe leden aan (ledenwerving) Uitgangspositie: Steeds meer KLJ-afdelingen zijn overtuigd van het belang van ledenwerving. Nochtans daalde het ledenaantal van KLJ de afgelopen drie jaar met 4,9% ondanks forse investeringen in ledenwerving. Om de komende jaren minstens een stabiel ledencijfer te bekomen, zet KLJ stevig in op het werven van leden. Hierbij gaan we op zoek naar innovatieve ideeën. Op deze manier kan een instroom bekomen worden die de uitstroom van leden compenseert. Indicatoren: 1. KLJ heeft jaarlijks gemiddeld 22,5% nieuwe leden tussen 2014 en 2017 2. Jaarlijks wordt in de regio voor elke afdeling een afdelingsbegeleidingsplan gemaakt met specifieke aandacht voor de aangroei per leeftijdsgroep 3. Jaarlijks wordt 80% van de afdelingen die dalen met 20% leden of meer, bezocht door een regionale KLJ-medewerker om samen een probleemanalyse uit te voeren en een plan van aanpak uit te werken Analyse en planning (P): A. KLJ inventariseert in 2014 in haar afdelingsfiches op welke manier haar afdelingen aan ledenwerving doen. B. KLJ evalueert het materiaal dat ter beschikking is betreffende de opstart van een nieuwe leeftijdsgroep. C. Bij de analyse van de ledencijfers wordt ook het geboortecijfer in de gemeente in rekening genomen. D. KLJ onderzoekt welke manieren van (persoonlijke) ledenwerving het best aanslaan bij haar doelgroep. E. KLJ gaat op zoek naar een programma (indien mogelijk freeware) waarmee afdelingen het door KLJ aangereikte materiaal kunnen personaliseren.

Jaar 2014

Acties (D): A. KLJ biedt haar afdelingen materiaal aan om aan ledenwerving te doen.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

B. KLJ bouwt een uitleendienst uit met grote ledenwervingsmaterialen waarin jaarlijks minstens één nieuw onderdeel wordt opgenomen. C. KLJ dat jaarlijks een update betreffende haar materiaal rond ledenwerving. Hierbij wordt extra ingezet op het werven van leden op een persoonlijke

40

2014 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015

D. E.

F. G.

H.

F.

manier (vb. aanwezigheid op onthaaldagen van steden en gemeenten, leden die mee op huisbezoeken gaan…). KLJ zet haar afdelingen die op een goede manier aan ledenwerving doen jaarlijks in de kijker. Afdelingen ontvangen van KLJ in 2015 eenmalig een duurzaam en vernieuwend ledenwervingsproduct dat jaren mee kan (vb. banner) als stimulans om zelf een vernieuwende ledenwervingsactie hieraan te koppelen. KLJ werkt op basis van haar evaluatie een ondersteuningspakket uit voor afdelingen die een nieuwe leeftijdsgroep willen opstarten. KLJ gaat jaarlijks na of afdelingen bij het werven van leden dezelfde of een vernieuwende aanpak toepassen. Hiervoor vertrekt ze van de inventarisatie in 2014. KLJ gaat jaarlijks na of afdelingen bij het werven van leden hun aanpak aanpassen aan de doelgroep waarin ze werven. Hiervoor vertrekt ze van de inventarisatie van 2014. KLJ ontwikkelt op projectbasis en in samenwerking met vijf afdelingen een innovatieve ledenwervingsactie en test ze uit

Monitoring (C) en Bijsturing (A) A. KLJ evalueert jaarlijks het ledenwervingsmateriaal dat ze aan haar afdelingen aanbiedt en past dit indien nodig aan. B. KLJ evalueert haar aanbod van ledenwervingsmethodieken en stuurt dit bij op basis van de ervaringen van haar afdelingen. C. KLJ-afdelingen kunnen steeds online een up-to-date rapport met hun ledencijfers raadplegen. D. De ledencijfers van de verschillende afdelingen per regio worden minstens jaarlijks besproken op het Regionaal Bestuur en de Regionale Leiding. Daarnaast wordt dit van een aantal afdelingen maandelijks bekeken en indien nodig wordt de aanpak van deze afdeling bijgestuurd. E. KLJ analyseert jaarlijks het ledencijfer op afdelings-, gewest-, regio- en nationaal niveau. F. KLJ gaat het gesprek aan met haar afdelingen die steeds op dezelfde manier aan ledenwerving doen. Samen met hen gaat KLJ op zoek naar een vernieuwende aanpak. G. KLJ gaat het gesprek aan met haar afdelingen die hun werving niet aanpassen aan de doelgroep. Samen met hen werkt KLJ een aanpak op maat uit. H. KLJ test haar ondersteuningspakket voor de opstart van een nieuwe leeftijdsgroep uit in minstens vijf afdelingen en stuurt bij indien nodig. I. KLJ deelt de succesverhalen van haar proefproject rond ledenwerving met andere afdelingen en stuurt de minder geslaagde acties bij.

41

2014-20152016-2017 2015

2015 2015-20162017 2015-20162017 2016

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2014-20152016-2017 2015-20162017 2015-20162017 2016 2017

2.1.3. OD3 KLJ heeft meer afdelingen op het Vlaamse platteland (prospectie) Uitgangspositie: Vanuit de gedachte dat elk kind en elke jongere in Vlaanderen recht heeft op een leuke vrije tijdsbesteding onder de eigen kerktoren, gaat KLJ actief op zoek naar ‘blinde vlekken’ in Vlaanderen. Blinde vlekken zijn plaatsen op het Vlaamse platteland waar niets te doen is voor 6- tot 35-jarigen. Hier wil KLJ samen met de lokale gemeenschap een jeugdbeweging oprichten waar iedereen zich thuis voelt. Indicatoren: 1. KLJ doet jaarlijks minstens negen prospectiepogingen. KLJ houdt per prospectiepoging een logboek bij waarin alle ondernomen stappen geïnventariseerd worden. 2. KLJ doet tweejaarlijks in elke regio een update van haar prospectiedossier 3. Jaarlijks richt KLJ minimaal drie nieuwe afdelingen op. KLJ zorgt ervoor dat deze pas opgerichte afdelingen kunnen rekenen op een intensieve begeleiding van minstens één jaar. 4. KLJ houdt haar aantal afdelingen tussen 2014 en 2017 minstens stabiel op 278

Analyse en planning (P): A. KLJ onderzoekt jaarlijks hoe nieuwe afdelingen beter ondersteund kunnen worden. Dit doet ze door best practices en problemen te inventariseren. B. KLJ inventariseert tweejaarlijks alle bestaande jeugdbewegingen door middel van een telefoontje met de Vlaamse Jeugddiensten, en maakt op basis van deze oefening een prospectiedossier per regio op, dat prioriteit toekent aan de verschillende gedetecteerde mogelijkheden. C. KLJ onderzoekt welke projectsubsidies interessant zijn voor de oprichting van een nieuwe afdeling. D. KLJ onderzoekt of het mogelijk is om afdelingen die starten vanaf 16 jaar op te richten.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-2016

Acties (D): A. KLJ doet in 2014 eenmalig een zending naar alle onafhankelijke jeugdbewegingen waarin ze haar aanbod naar (toekomstige) afdelingen voorstelt. B. KLJ voert jaarlijks minstens negen prospectiepogingen uit.

Jaar

C. KLJ houdt per prospectiepoging een logboek bij waarin alle ondernomen stappen geïnventariseerd worden. Een dergelijk logboek wordt ook opgestart voor gestopte afdelingen. D. Pas opgerichte afdelingen kunnen in KLJ rekenen op een intensieve begeleiding van minstens één jaar. E. Bestuursleden van een nieuw opgerichte afdeling kunnen twee jaar gratis deelnemen aan alle vormingen georganiseerd door KLJ. F. Bij elk contact met een jeugddienst vermeldt KLJ haar ervaring in prospectie en stelt de open vraag of er in de betreffende stad of gemeente nog ruimte is voor een extra jeugdbeweging.

42

2015 2015

2014

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

G. Bij elke stoppende afdeling bekijkt een medewerker van KLJ in samenwerking met het lokale netwerk (onder andere de jeugdconsulent) of er nog mogelijkheden bestaan om KLJ in de gemeente te behouden. H. KLJ start minstens drie prospectiepogingen op waarvan het uitdrukkelijke doel is een afdeling te starten met leden vanaf 16 jaar.

2014-20152016-2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. Bij elke afdeling die gestopt is, bekijken medewerkers van KLJ binnen de drie jaar of deze heropgestart kan worden. B. KLJ analyseert jaarlijks de logboeken van de prospectiepogingen waaruit geen nieuwe afdeling ontstond en gaat na welke problemen hiervan de oorzaak zijn. Met deze problemen wordt pro-actief aan de slag gegaan in een volgende prospectiepoging. C. KLJ evalueert haar prospectiepogingen voor afdelingen vanaf 16 jaar en vertaalt de resultaten hiervan in haar prospectiedossier.

Jaar 2014-20152016-2017 2015-20162017

2015-2016

2017

2.1.4. OD4 KLJ is diverser Uitgangspositie: In de vorige beleidsperiode is KLJ gestart met de actie ‘KLJ voor Iedereen’. Deze actie was vooral gericht op kinderen en jongeren die opgroeien in een gezin dat het financieel moeilijk heeft uit een kansarm milieu. De komende beleidsperiode wil KLJ dit project verbreden naar voor KLJ minder evidente doelgroepen (vb. etnisch-culturele minderheden, mensen met een fysieke beperking…). Indicatoren: 1. Het aantal KLJ-afdelingen die een ‘KLJ voor Iedereen’ zijn stijgt jaarlijks met minstens 7% ten opzicht van het voorgaande jaar. Als startcijfer wordt het aantal afdelingen gebruikt dat ‘KLJ voor iedereen’ is op 1 januari 2014 (=40). 2. KLJ licht jaarlijks aan haar nieuwe bestuursleden de actie ‘KLJ voor Iedereen’ toe. KLJ stuurt hiervoor o.a. jaarlijks een persoonlijke zending uit naar elk nieuw bestuurslid. In deze zending zal vanaf 2014 een duiding op maat van nieuwe bestuursleden opgenomen worden. Analyse en planning (P): A. KLJ gaat in 2014 actief op zoek naar partners om het KLJ-beleid rond het bereik van doelgroepen, te versterken. B. KLJ onderzoekt de mogelijkheid om vanuit de organisatie jaarlijks fiscale attesten aan ouders uit te reiken. C. KLJ onderzoekt welke methodieken en aandachtspunten belangrijk zijn bij het bereiken en aanspreken van (voor haar afdelingen) nieuwe doelgroepen. Hierin spelen de ervaringen van haar projectafdelingen een cruciale rol. D. KLJ onderzoekt de drempels om tot KLJ toe te treden voor kinderen van etnisch-culturele minderheden en andere bijzondere doelgroepen. E. KLJ gaat het gesprek aan met de andere jeugdbewegingen om samen een vervolgtraject uit te werken voor de lessenpakketten rond het begrip ‘jeugdbeweging’ (als deze er komen). Hierbij ligt de focus voornamelijk op de brede samenleving en de ouders in het bijzonder.

43

Jaar 2014 2014 2014

2015 2015

F. KLJ onderzoekt de mogelijkheid en de nood om folders in verschillende talen uit te brengen over het begrip jeugdbeweging (en over KLJ indien de andere jeugdbewegingen niet geïnteresseerd zijn).

2016

Acties (D): A. KLJ verankert haar partnerschap met Welzijnszorg. B. KLJ stimuleert haar afdelingen actief om hun werking aan het plaatselijke OCMW voor te stellen. KLJ voorziet hiervoor het nodige ondersteuningsmateriaal. C. KLJ werkt een vorming op maat uit over het bereik en de betrokkenheid van bijzondere doelgroepen en promoot die jaarlijks bij haar afdelingen. D. KLJ zet jaarlijks in één afdeling, telkens in een andere regio een ‘KLJ voor Iedereen’-project op. Hierbij wordt een afdeling zeer intensief begeleid in de wijze waarop ze haar werking kan openstellen. E. KLJ neemt in haar jaarlijkse zending naar nieuwe bestuursleden een uitleg op over ‘KLJ voor Iedereen’. F. KLJ vraagt elke afdeling die geen ‘KLJ voor Iedereen’ is, samen op zoek te gaan naar de redenen waarom ze hier niet voor openstaan. Zo probeert KLJ de drempels die leven in haar afdelingen weg te werken. G. KLJ zet medewerkers met voldoende kennis van inclusie in om haar afdelingen die de engagementsverklaring ‘KLJ voor Iedereen’ ondertekend hebben te ondersteunen bij al hun vragen rond dit thema. H. KLJ richt in 2015 een solidariteitsfonds op dat gefinancieerd wordt door enerzijds externe middelen en anderzijds een solidariteitsmechanisme. Hierin dragen afdelingen sowieso structureel en indien gewenst voor een extra bedrag op vrijwillige basis bij. Dit solidariteitsfonds heeft een drieledig doel: afdelingen met kansarme leden ondersteunen, innovatieve projecten rond diversiteit ondersteunen en afdelingen in moeilijkheden ondersteunen. I. KLJ reikt, indien mogelijk, vanuit de organisatie vanaf 2015 jaarlijks fiscale attesten uit aan de ouders van haar leden. J. KLJ werkt een aanbod uit met betrekking tot drempels om tot een jeugdbeweging toe te treden. Dit aanbod wordt getest in minstens één afdeling per regio. K. KLJ neemt een trekkende rol op bij de uitwerking van een aanbod om de jeugdbeweging bekender te maken bij alle ouders in Vlaanderen indien de andere jeugdbewegingen dit mee ondersteunen (als vervolgtraject op de aangemaakte lessenpakketten). L. KLJ werkt op basis van haar projectafdelingen tools uit over aanspreken en motiveren van nieuwe doelgroepen.

Jaar 2014 2014

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ deelt de resultaten van haar ‘KLJ voor Iedereen’-project uit elke regio met alle KLJ-afdelingen en houdt bij de opstart van het KLJ-project in een volgende regio rekening met de evaluatie van het voorgaande. B. KLJ volgt haar ‘KLJ voor Iedereen’-afdelingen op en deelt in een maandelijkse nieuwsbrief de best practices met andere deelnemende afdelingen. C. KLJ stuurt haar aanbod met betrekking tot drempels om tot een jeugdbeweging toe te treden bij en verspreidt dit onder al haar afdelingen.

Jaar 2014-20152016-2017

44

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015

2015-20162017 2016

2016

2017

2014-20152016-2017 2017

2.1.5. OD5 De band tussen KLJ-leden over heel Vlaanderen is versterkt door de aangeboden ontmoetingskansen op sportfeesten, initiatieven en evenementen die door KLJ georganiseerd worden Uitgangspositie: Goede activiteiten in een aanbod met voldoende afwisseling waarin op basis van de van de leden een zeker groeimodel terug te vinden is, zijn volgens KLJ de basis van een goede werking. De typische KLJsportwerking die ondertussen al meer dan 60 jaar standhoudt is één van de manieren waarop KLJ als beweging haar afdelingen ondersteunt in het behoud van haar leden. Ook op andere manieren wil KLJ haar afdelingen een handje helpen door een goed voorbeeld te geven in haar initiatievenaanbod. Indicatoren: 1. KLJ organiseert minstens 24 sportfeesten per jaar. 2. KLJ organiseert het Landjuweel in 2015 en 2017 en bereikt telkens minstens 900 deelnemers. 3. KLJ doet in 2015 en 2017 een evaluatie van het evenement Landjuweel en maakt hierover een verslag met bevindingen en aanbevelingen voor de toekomst. 4. Elk initiatief dat KLJ organiseert doorloopt de PDCA-cirkel 5. Het aantal afdelingen dat deelneemt aan de sportwerking van KLJ blijft minstens behouden (147 afdelingen). Hiermee bereikt KLJ jaarlijks ministens 6500 deelnemers. 6. KLJ organiseert jaarlijks minstens 10 initiatieven (andere dan sportfeesten en vorming) voor haar (bestuurs-)leden. In totaal bereikt KLJ hiermee minstens 2300 deelnemers per jaar 7. KLJ organiseert een groot ledeninitiatief (cfr. in 2010: ‘Kick-Off XL’) met minstens 2000 deelnemers. Analyse en planning (P): A. KLJ bepaalt voor elk initiatief de doelgroep en past haar initiatieven aan aan de kenmerken van deze doelgroep. B. KLJ voert een behoeftepeiling uit rond de sportwerking. Acties (D): A. KLJ organiseert vierjaarlijks een nationaal ledenitiatief voor alle leeftijdsgroepen waarin bijzondere aandacht besteed wordt aan leeftijdsgericht werken. B. KLJ brengt jaarlijks in minstens drie studentensteden de KLJ’ers samen op ‘student in’. C. KLJ organiseert jaarlijks minstens 10 initiatieven die gelinkt zijn aan de doelstellingen en de behoeften van de beweging. Hierin tellen de sportfeesten en de vormingsinitiatieven van KLJ niet mee. D. KLJ gaat in 2017 aan de slag met de behoeften betreffende de sportwerking en past haar werking hierop aan.

45

Jaar 2014-20152016-2017 2016 Jaar 2014

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ maakt voor elk initiatief een evaluatiefiche op. Hierin worden alle kwalitatieve en kwantitatieve elementen die interessant zijn voor de evaluatie van het initiatief samengebracht (deelnamecijfers, tevredenheidscijfers, financiële evaluatie, personeelsinzet,…). B. KLJ heeft een werkgroep ‘grote evenementen’ die na elk Landjuweel, elke Kick-Off XL en elke Opkikker analyseert welke verbeterpunten hieruit te halen zijn voor de andere initiatieven en wat er zeker behouden moet worden. Ze houdt ook in de gaten dat deze de volgende keer toegepast worden. C. KLJ evalueert jaarlijks haar voorbije initiatieven minstens in de gewesten en plant nieuwe initiatieven op basis van deze evaluatie. D. Na elk KLJ-initiatief wordt de evaluatiefiche ingevuld. Op basis hiervan wordt door de Nationale Leiding beslist of het initiatief nog door zal gaan en, zo ja, welke bijsturingen aan het initiatief zullen gebeuren. E. KLJ bevraagt onmiddellijk na een evenement via een online feedbacksysteem (dat in samenwerking met Groene Kring wordt ontwikkeld) de tevredenheid van de deelnemers (als deze identificeerbaar zijn). Deze informatie wordt in rapportvorm ter beschikking gesteld en maakt deel uit van de evaluatiefiche.

46

Jaar 2014

2014-20152016-2017

2014-20152016-2017 2015-20162017 2015-20162017

2.2. SD2 KLJ beweegt maximaal op de kracht van haar vrijwilligers Waar leden de bestaansreden zijn van KLJ, vormen vrijwilligers de motor van een KLJ-afdeling en haar beweging. KLJ gelooft in de kracht van de vrijwilliger en wil hierop inzetten. Dit gebeurt door in te spelen op motivatoren en demotivatoren. Voor deze laatste zoeken we een oplossing, met de eerste gaan we aan de slag om zo te eindigen in een ‘volwassen’ vrijwilligersbeleid.

2.2.1. OD1 KLJ-besturen organiseren zich doeltreffend Uitgangspositie: Een beweging die bestaat uit zelfredzame afdelingen is het ultieme streefdoel van KLJ. Hiervoor is nood aan voldoende, gemotiveerde bestuursleden. Deze aantrekken en behouden is voor een aantal afdelingen een zeer moeizaam proces. Inzetten op een bestuur dat efficiënt werkt, effectief georganiseerd is en voldoende groot is om de afdeling op een aangename manier draaiende te houden, is daardoor een grote uitdaging. Indicatoren 1. Het bestuursledenverloop blijft minstens stabiel op 15% 2. Het aantal afdelingen dat werkt met de voor KLJ cruciale bestuursfuncties stijgt vanaf 2016. Nulmeting en normbepaling in 2015 3. KLJ organiseert in 2016 een groot nationaal weekend (Opkikker) voor bestuursleden als vierjaarlijks initiatief voor haar bestuursleden en bereikt hiermee minstens 650 bestuursleden. Ze biedt haar bestuursleden op dit initiatief groeikansen en groepsbindende activiteiten aan. 4. Minstens 75% van de KLJ-afdelingen heeft het kwaliteitsinstrument van KLJ gebruikt tegen 2017 Analyse en planning (P): A. KLJ-medewerkers volgen de trends in het vrijwilligerslandschap en rond engagement op de voet.

Jaar 2014-20152016-2017

Acties (D): A. KLJ ontwikkelt in 2014 materiaal voor afdelingen om het bestuur te versterken of om te vormen tot een ploeg. B. KLJ bepaalt in 2014 welke bestuursfuncties van cruciaal belang zijn voor een afdeling. C. KLJ-medewerkers werken op basis van de geobserveerde trends rond vrijwilligers en engagement een actieplan uit dat. Dit wordt in minstens twee afdelingen per regio per jaar getest. D. KLJ biedt haar afdelingen teamcoaching aan om de retentie van haar bestuursleden te verhogen. Hierin ligt de focus op essentiële processen zoals evaluatie, groepsgevoel, ontspanning… E. KLJ analyseert jaarlijks haar bestuursledenverloop en formuleert in haar jaarlijkse beleidsnota acties hieromtrent. F. KLJ updatet in 2015 haar ‘kwaliteitsinstrument’ waarmee besturen hun eigen afdeling kunnen doorlichten, en onderzoekt of er geen vernieuwende manieren zijn om dit instrument aan te bieden aan haar bestuursploegen (vb. een app).

Jaar 2014

47

2014 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015

G. KLJ monitort de redenen waarom bestuursleden stoppen in hun afdeling op nationaal niveau. Op basis van deze resultaten wordt een aanbod uitgewerkt voor afdelingen. B. Elke afdeling ontvangt vanaf 2015 in januari een rapport waarin onder andere staat waarom de bestuursleden van hun afdeling gestopt zijn (op basis van het online feedbacksysteem). H. KLJ organiseert in 2016 Opkikker en biedt haar bestuursleden op dit initiatief groeikansen en bestuursbindende activiteiten.

2015-20162017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ stuurt haar actieplan over vrijwilligers en engagement bij op basis van de tests in haar projectafdelingen. B. KLJ-afdelingen die gebruik maken van de teamcoaching over essentiële groepsprocessen evalueren dit coachingstraject. Op basis van deze evaluatie wordt het coachingstraject verfijnd. C. KLJ evalueert, in samenwerking met de afdelingen die aan de slag gaan met haar aanbod om de retentie van bestuursleden te verhogen, of de aangereikte methodieken voldoende zijn. Waar nodig stuurt KLJ bij voor ze deze methodieken naar andere afdelingen verspreidt.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2015-20162017 2016

2016-2017

2.2.2. OD2 Ondersteuning op maat zorgt ervoor dat KLJ-besturen stabiel en zelfstandig zijn Uitgangspositie: Elke afdeling kan met elke vraag bij KLJ terecht. Een klantgerichte aanpak met kwalitatief antwoord op maat (zowel inhoudelijk als naar wachttijden) is het streefdoel. Daarom doet de beweging aan expertiseopbouw rond cruciale thema’s voor de afdelingen. Op dit ogenblik zet KLJ hiervoor voornamelijk beroepskrachten in. Er wordt bekeken hoe de rol van de (bovenlokale) vrijwilligers hierin versterkt kan worden. Indicatoren: 1. KLJ heeft in 2015 een plan van aanpak waarin de rol van (bovenlokale) vrijwilligers met betrekking tot afdelingsbegeleiding is vastgelegd. Deze rol is groter dan vandaag 2. KLJ werkt tegen 2015 een systeem uit waarbij een (vrijwillige of professionele) medewerker van de beweging samen met de bestuursploeg de afdeling doorlicht. De vereniging komt zo tot 20 verbeterplannen per jaar. 3. Minstens 80% van de KLJ-afdelingen krijgt jaarlijks een bezoek van een regionale KLJmedewerker 4. De tevredenheid van KLJ-afdelingen over de ondersteuning door KLJ scoort minstens 8/10. De vereniging maakt hierover een rapport met de bevindingen en aanbevelingen voor de toekomst. 5. Vanaf 2014 werkt KLJ met afdelingsfiches als centraal beheerssysteem. Hierin is een historiek terug te vinden van elk contact met een afdeling, zowel op regionaal als op nationaal niveau 6. KLJ beschikt over een noodnummer waarop afdelingen in noodsituaties 7 dagen op 7, 24 uur op 24 een beroepskracht kunnen bereiken

48

Analyse en planning (P): A. KLJ werkt tegen 2015 een systeem uit waarbij een (vrijwillige of professionele) medewerker van de beweging samen met de bestuursploeg de afdeling doorlicht en komt zo tot een verbeterplan per afdeling. B. KLJ onderzoekt in 2014 en in 2016 of de Wegwijs gebruikt wordt door de afdelingen. Indien dit niet zo is, gaat KLJ op zoek naar een alternatieve manier om aan kennisdeling met haar afdelingen te doen. C. KLJ werkt met afdelingsfiches als een centraal beheerssysteem. Hierin is een historiek terug te vinden van elk contact met een afdeling, zowel op regionaal als op nationaal niveau.

Jaar 2015

Acties (D): A. KLJ start een project op waarmee ze vormingen die afdelingen gevolgd hebben en competenties van individuele bestuursleden samen met de afdeling in kaart brengt en volgt jaarlijks de evolutie hiervan op. Dit wordt gedurende de beleidsperiode in minstens 2 afdelingen per regio gedaan. B. Minstens 80% van de KLJ-afdelingen krijgt jaarlijks een bezoek waarop het aanbod van KLJ op haar expertisedomeinen (zie verder) wordt voorgesteld. Ook wordt naar de noden en behoeften van de afdeling in kwestie gepeild. Op basis van deze noden en behoeften wordt een plan van aanpak aangemaakt C. KLJ biedt haar afdelingen jaarlijks nieuwe informatie aan via ‘de Wegwijs’.

Jaar 2014-20152016

D. KLJ ontwikkelt een product waarmee het aanspreekpunt voor de afdelingen bekend gemaakt wordt en verspreidt dit jaarlijks onder haar bestuursleden (vb. bladwijzers). E. KLJ-afdelingen kunnen permanent ondersteuning vragen bij de verdeling van hun bestuursfuncties. KLJ werkt hierrond een eenmalig bezoek of een trajectbegeleiding op maat van de afdeling uit. F. KLJ voorziet voor elke afdeling een ondersteuning op maat die tegemoet komt aan de noden en behoeften van de afdeling. Deze ondersteuning wordt vertaald in een afdelingsbegeleidingsplan. G. Een beroepskracht van KLJ werkt samen met (bovenlokale) vrijwilligers op basis van de afdelingscontacten in de afdelingsfiches jaarlijks een plan van aanpak voor elke afdeling uit. H. KLJ-afdelingen kunnen in noodsituaties 7 dagen op 7, 24 uur op 24 een beroepskracht van KLJ bereiken via haar noodnummer. I. KLJ gaat met minstens twee afdelingen per regio de uitdaging aan om onder begeleiding hun werking te analyseren op basis van het kwaliteitsinstrument. J. KLJ werkt op basis van bovenstaand project (zie actie A) in 2017 een instrument uit waarmee afdelingen hun eigen competentieprofiel kunnen samenstellen. Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ organiseert voor de medewerkers die het noodnummer bemannen minstens één keer per jaar een intervisiemoment. Tijdens deze intervisie wordt gezocht naar verbeterprocessen om een oproep nog vlotter aan te pakken. Dit wordt, indien relevant, gekoppeld aan een gespecialiseerde vorming.

49

2014-2016

2014-20152016-2017

2014-20152016-2017

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015 2017

Jaar 2014-20152016-2017

B. KLJ past haar ‘kwaliteitsinstrument’ aan op basis van de ervaringen met dit instrument in haar testafdelingen in 2015. C. KLJ evalueert samen met de afdelingen die een verbetertraject doorlopen hebben welke de sterktes van dit traject waren en waar er nog verbetering mogelijk is. Dit wordt aangepast in een volgend traject. D. KLJ communiceert, samen met de testafdelingen uit 2015, de meerwaarde van het ‘kwaliteitsinstrument’ naar haar afdelingen. E. KLJ test haar competentie-instrument uit in minstens twee afdelingen per regio en stuurt bij waar nodig voor ze dit instrument naar al haar afdelingen verspreidt.

2016 2016-2017

2016-2017 2017

2.2.3. OD3 KLJ-bestuursleden kunnen bij KLJ terecht met al hun vragen over de zakelijke kant van hun werking Uitgangspositie: Steeds vaker merkt KLJ dat thema’s zoals lokaalbeheer, fuiven en evenementen, financiën… van levensbelang zijn voor een afdeling. Hierdoor blijkt dat de ondersteuning die de beweging hierrond op dit moment aanbiedt in de toekomst ontoereikend zal zijn. Een verhoogde inspanning is dan ook noodzakelijk. Indicatoren: 1. In 2014 doorlopen minstens 3 afdelingen de financiële audit die KLJ aanbiedt en volgen zij de trajectbegeleiding voor de ontwikkeling van een kasbeleid. In 2015 worden dit 5 afdelingen en in 2016 en 2017 telkens 6 afdelingen. 2. De tevredenheid van KLJ-afdelingen over de ondersteuning rond zakelijke thema’s neemt toe tegen eind 2017(nulmeting en normbepaling in 2014) 3. Jaarlijks verzamelt KLJ successen en problemen van KLJ-afdelingen met betrekking tot de zogenoemde zakelijke thema’s. Deze worden –via aantoonbare inspanningen- met andere afdelingen via verschillende kanalen gedeeld. 4. In 2016 werkt KLJ een (online-)tool uit waar afdelingen alle informatie met betrekking tot zakelijke thema’s kunnen vinden. 5. In 2017 evalueren de afdelingen van KLJ de bruikbaarheid en het nut van haar (online-)tool met betrekking tot zakelijke thema’s. Op basis hiervan stuurt KLJ haar tool bij. Analyse en planning (P): A. Het Nationaal Bestuur van KLJ legt de cruciale zakelijke thema’s (vb. fuiven, kas, lokalen, evenementen…) vast waarrond KLJ aan expertise-opbouw doet. Deze thema’s kunnen jaarlijks bijgestuurd worden. B. KLJ verzamelt successen en problemen van KLJ-afdelingen met betrekking tot de zogenoemde ‘zakelijke thema’s’. C. KLJ gaat voor elk thema, waarover ze zelf onvoldoende gespecialiseerde kennis kan opbouwen, specifieke partnerschappen aan. D. KLJ onderzoekt of het mogelijk is om een systeem van ‘beloning’ uit te werken voor afdelingen die op een bewuste manier gebruik maken van ons aanbod. Hierbij wordt er vertrokken vanuit het aanbod met betrekking tot zakelijke thema’s (vb. gebruik van het kasboek van KLJ).

50

Jaar 2014

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2016

Acties (D): A. KLJ biedt vanaf 2014 een trajectbegeleiding aan voor de ontwikkeling van een kasbeleid. B. KLJ verdeelt tussen 2014 en 2017 eenmalig een fuifpakket onder haar afdelingen. Hierin is zowel administratieve informatie als sensibiliseringsmateriaal terug te vinden. C. KLJ maakt minstens één keer per jaar de problemen met betrekking tot beschikbare lokalen voor nieuwe en bestaande afdelingen duidelijk aan de buitenwereld. D. KLJ deelt de verzamelde successen en problemen van KLJ-afdelingen met betrekking tot ‘zakelijke thema’s’ met andere afdelingen via verschillende kanalen. E. Afdelingen krijgen van een medewerker van KLJ gespecialiseerde hulp bij de opzet en de opvolging van hun bouwdossier. F. KLJ organiseert één keer per jaar een fuifoverleg tussen haar afdelingen waarin naast een intervisie rond fuiven ook vorming mogelijk is. G. KLJ-afdelingen kunnen intekenen op een begeleidingstraject voor de doorlichting van hun financieel beleid. H. KLJ betrekt waar mogelijk mensen uit het lokale netwerk van een KLJ-afdeling bij de ondersteuning in zakelijke thema’s. I. KLJ werkt een (online)tool uit waar afdelingen alle informatie met betrekking tot zakelijke thema’s kunnen vinden.

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ monitort de tevredenheid over de zakelijke ondersteuning vanuit KLJ. Via het jaarplan wordt op basis van deze tevredenheid bijgestuurd. B. KLJ evalueert in samenwerking met minstens drie kassiers haar digitaal kasboek en past dit aan waar nodig. C. De afdelingen van KLJ evalueren de bruikbaarheid en het nut van haar (online)tool met betrekking tot zakelijke thema’s. Op basis hiervan stuurt KLJ haar tool bij.

51

Jaar 2014 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2016

Jaar 2014-20152016-2017 2015 2017

2.2.4. OD4 KLJ beweegt maximaal op de kracht van haar bovenlokale vrijwilligers Uitgangspositie: Om een beweging als KLJ draaiende te houden, is het belangrijk voldoende vrijwilligers te vinden. Daarom is het cruciaal de komende jaren in te zetten op de aantrekking van de juiste mensen voor elke functie en hen de nodige verantwoordelijkheden, impulsen en groeikansen te bieden om langere tijd gemotiveerd te blijven als KLJ-vrijwilliger. Indicatoren: 1. Minstens 2/3de van alle werkgroepen van KLJ heeft een vrijwillige voorzitter 2. Minstens 4/5de van alle KLJ-evenementen wordt getrokken door een vrijwillige eindverantwoordelijke 3. KLJ heeft jaarlijks minstens 276 bovenlokale vrijwilligers 4. De jaarlijkse beleidsnota van KLJ en de jaarlijkse regionale actieplannen worden opgemaakt en goedgekeurd door bovenlokale KLJ-vrijwilligers 5. In 2015 onderzoekt KLJ de drempels voor haar (bestuurs-)leden om bovenlokaal vrijwilliger te worden. De vereniging maakt hierover een rapport op. 6. In 2015 en 2017 wordt een bevraging georganiseerd waarop minstens 40 bovenlokale vrijwilligers input geven op het vrijwilligersbeleid. Analyse en planning (P): A. KLJ neemt in 2014 haar vrijwilligersbeleid onder de loep en past dit aan zodat ook flexibele vrijwilligersengagementen binnen KLJ mogelijk worden. B. KLJ onderzoekt in 2014 de drempels voor (bestuurs-)leden om bovenlokaal vrijwilliger te worden in KLJ.

Jaar 2014

Acties (D): A. KLJ werkt in 2014 in één regio een project uit waarin het vrijwilligersbudget helemaal anders ingevuld wordt. De focus in deze regio komt te liggen op inzetten op de groepssfeer en geven van verantwoordelijkheden en erkenning. De regio past dit toe gedurende twee kalenderjaren (2014-2015 en 2015-2016) en stuurt tussentijds bij waar nodig. B. KLJ start een commissie promotie op waarin de vrijwillige voorzitters van de regionale werkgroepen promotie elkaar ontmoeten, nadenken over de promotie van de hele KLJ-beweging en aan uitwisseling doen. C. Elke KLJ’er die graag vrijwilliger wil worden in de bovenlokale structuren krijgt op basis van zijn competenties een begeleidingstraject. Dit helpt hem of haar de juiste plaats in het team te vinden. D. Elk (bovenlokaal) structuurorgaan in KLJ krijgt jaarlijks een bezoek van de nationale voorzitter of ondervoorzitter(s).

Jaar 2014

E. KLJ voorziet jaarlijks een vrijwilligersbudget voor elke bovenlokale vrijwilliger waarmee de vrijwilliger op maat van zijn of haar werkgroep bedankt kan worden voor de tijd en energie die hij of zij in KLJ steekt. F. Elke KLJ’er (ook niet-bestuurleden) heeft de kans vrijwilliger te worden bij KLJ. Hiertoe wordt bij elke zoektocht naar één of meerdere nieuwe bovenlokale vrijwilligers de openstaande ‘functie’ openbaar gemaakt via een ‘open call’ waarop iedereen kan intekenen.

52

2014

2014

201420152016-2017 201420152016-2017 201420152016-2017 201420152016-2017

G. KLJ heeft volgende werkgroepen: - Werkgroepen op regionaal niveau: kookploeg, promotieteam, sportmonitoren, VKB, werkgroep K, - Werkgroepen op nationaal niveau: grote initiatieven, jaarthema, Landjuweel, Mijarc, opmaak jaarlijkse beleidsnota, solidariteit, structuur, VKB - Commissies op nationaal niveau: K, kadervorming, promotie, sport Daarnaast worden er ad hoc tijdelijke werkgroepen of vaste werkgroepen opgestart indien nodig. Hiervoor wordt toestemming gevraagd aan de Nationale Leiding of het Nationaal Bestuur zoals beschreven in de vademecumtekst vrijwilligersbeleid. H. KLJ stuurt één keer per jaar iedereen die stopt als bestuurslid een kaartje om deze te bedanken voor zijn of haar inzet en om hem of haar te motiveren om bovenlokale vrijwilliger te worden bij KLJ. I. Elke werkgroep in KLJ krijgt jaarlijks een bezoek van de voorzitter of ondervoorzitter(s) (regionale voor regionale werkgroepen, nationale voor nationale werkgroepen en commissies). J. KLJ organiseert in 2015 en in 2017 een congres waarop bovenlokale vrijwilligers input geven in het vrijwilligersbeleid van KLJ. K. KLJ geeft de profielfiches van haar werkgroepen tweejaarlijks een update.

201420152016-2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ evalueert jaarlijks haar werkgroepen en kijkt of het nog relevant is dat deze (in hun huidige vorm) blijven bestaan. Indien nodig worden deze bijgestuurd of houdt het mandaat van deze werkgroep op. B. KLJ past vanaf 2016 wat ze in één regio geleerd heeft over haar vrijwilligersbudget (uit haar project) toe op haar vrijwilligersbeleid in de andere regio’s.

Jaar 201420152016-2017 2016

201420152016-2017 201420152016-2017 2015-2017 2015-2017

2.2.5. OD5 KLJ heeft een kwalitatieve ondersteuning op maat van haar bovenlokale vrijwilligers Uitgangspositie: In een vrijwilligersbeweging is het belangrijk dat vrijwilligers de volle verantwoordelijkheid over de beweging dragen. KLJ heeft hierin al een grote evolutie doorgemaakt. Toch blijkt dat het veranderende vrijwilligerslandschap nieuwe eisen stelt. Als beweging willen we, binnen de grenzen van de draagkracht van vrijwilligers, op een doordachte manier aan de slag gaan om zo tot een volwassen vrijwilligersbeleid te komen. Indicatoren: 1. KLJ heeft ten laatste in 2016 een digitaal systeem dat kennisdeling met en tussen bovenlokale vrijwilligers mogelijk maakt en faciliteert 2. KLJ organiseert jaarlijks minstens - 1x de instructeurscursus voor jaarlijks ministens 9 deelnemers - 1x een verdere vorming voor bestuursvrijwilligers. De vereniging bereikt hierop jaarlijks minstens een derde van haar nieuwe bestuursvrijwilligers.

53

-

3.

4.

De mogelijkheid voor elke bovenlokale vrijwilliger om aan minstens drie vormingsblokken per jaar deel te nemen. Hiermee bereikt KLJ minimaal jaarlijks 55 bovenlokale vrijwilligers. Minstens 2/3de van de structurele (bovenlokale) vrijwilligers van KLJ heeft jaarlijks een coachingsgesprek met een (vrijwillige of professionele) medewerker van KLJ. Hierin worden de wederzijdse verwachtingen duidelijk gesteld KLJ blijft inzetten op de tussenstructuren en biedt hiervoor ook ondersteuning op maat. Zo worden er jaarlijks minstens 10 professionele medewerkers ingezet op regionaal niveau

Analyse en planning (P): A. KLJ definieert welke verwachtingen ze heeft van haar bovenlokale vrijwilligers.

Jaar 2014

Acties (D): A. KLJ zet na elke open call een coachingstraject op per kandidaat-vrijwilliger om zo elke persoon op de juiste plaats in haar vrijwilligersbestand op te nemen. B. KLJ zet in op vorming van vrijwilligers en gaat hiervoor in elk coachingsgesprek op zoek naar een vormingsformule (intern of extern) op maat van elke bovenlokale vrijwilliger. C. KLJ biedt jaarlijks de instructeurscursus (VKB) en een cursus rond beleid in KLJ (RB) gratis aan aan nieuwe vrijwilligers. D. KLJ-vrijwilligers participeren op elk niveau in de beslissingsstructuur.

Jaar 2014-20152016-2017

E. KLJ past zelf een EVC-beleid toe. Hiertoe inventariseert KLJ bij elke open call de competenties van kandidaat-vrijwilligers en past KLJ het coachingstraject en eventuele vormingen hieraan aan. F. KLJ past haar ondersteuning en omkadering aan aan de verwachtingen die ze heeft van haar vrijwilligers. G. KLJ biedt de vrijwillige voorzitters van de werkgroepen, de voorzitters van de KLJ-regio’s en de nationale ondervoorzitters de mogelijkheid om de cursus hoofdinstructeur in het traject ‘Beleid’ te volgen. De vrijwillige voorzitters van de VKB en de vrijwillige eindverantwoordelijke van onze kadervormingscursussen krijgen jaarlijks het aanbod om de cursus hoofdinstructeur traject ‘Vorming’ te volgen. Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ evalueert haar vrijwilligersbeleid. Hierin wordt in het bijzonder nagegaan of dit aangepast is aan het niveau en de stijl van de vrijwilliger in kwestie.

54

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

Jaar 2016

2.3. SD3 KLJ versterkt haar lokale afdelingen door een kwalitatief aanbod KLJ-afdelingen zijn losstaande eilandjes die zich op de best mogelijke manier organiseren om eenzelfde doel te bereiken: leuke, kwalitatieve activiteiten voor iedereen van 6 tot 35. Als beweging is het belangrijk de krachten te bundelen om zo de sterktes van de individuele afdelingen exponentieel te laten toenemen. Dit gebeurt in de eerste plaats door afdelingen vorming aan te bieden waarin ze zich de nodige competenties eigen kunnen maken. Maar ook een goed uitgebouwde structuur als stevig vangnet is hierin onontbeerlijk. Tot slot is er nood aan een goede communicatie die ervoor zorgt dat afdelingen elkaar én KLJ vinden om gebruik te maken van deze ondersteuning.

2.3.1. OD1 De lokale afdelingen van KLJ bezitten alle nodige competenties voor een kwaliteitsvolle werking Uitgangspositie: De vorming van KLJ wordt omschreven in het concept ‘kadervorming voor bestuursleden’. Hierin gaat aandacht naar doelstellingen, afspraken en kwaliteitsgarantie van vorming. De vorming zelf bestaat uit drie grote delen: vorming die als doel heeft bestuursleden een stevige basis mee te geven, vorming die hen toeslaat zich te verdiepen in bepaalde (bestuurs)functies of thema’s en vorming op maat waarin een ‘persoonlijke coach’ een vorming op maat van een afdeling uitwerkt om deze te versterken in haar werking. Deze vormingen verder uitbouwen en afstemmen op elkaar zal, naast de implementatie van een competentiebeleid in de KLJ-vorming, de komende jaren de grootste uitdaging zijn op vormingsgebied. Indicatoren: 1. Minstens 35% van de nieuwe KLJ-bestuursleden uit minstens 30% van de KLJ-afdelingen heeft deelgenomen aan de volledige animator-cursus van KLJ (Trainingsdagen) 2. In minstens 15% van de KLJ-afdelingen hebben één of meerdere personen deelgenomen aan de volledige hoofdanimatorcursus van KLJ 3. Minstens 20% van de KLJ-afdelingen vraagt jaarlijks een vorming op maat aan 4. Minstens 1/3 bestuursleden volgt minstens één blok op verdere vorming tussen 1/01/2014 en 31/12/2017 5. KLJ legt in 2014 vast welke competenties volgens haar een bestuursploeg moet bezitten. Al deze vastgelegde competenties komen jaarlijks minimaal één maal voor in de totale vormingsprogrammatie 6. KLJ organiseert jaarlijks minstens a. 5x de animatorcursus met een bereik van jaarlijks ministens 290 deelnemers b. 2x de hoofdanimatorcursus met een bereik van jaarlijks minstens 45 deelnemers c. Ten minste vier en maximaal acht dagdelen verdere vorming per regio met een bereik van minstens 330 deelnemers per jaar. Analyse en planning (P): A. KLJ onderzoekt in 2014 of ze een aantal essentiële inhouden van haar geattesteerde cursussen ook kan aanbieden aan wie de cursus niet kan bijwonen (vb. avondformule, één dag KLJ-specifieke inhouden…). B. KLJ gaat in 2014 na wanneer bestuursleden het beste een bepaalde vorming volgen en past haar vormingen aan aan de kenmerken van haar doelpubliek. C. KLJ legt vast welke competenties een bestuursploeg (als geheel) ten minste moet bezitten.

55

Jaar 2014

2014 2014

D. KLJ vraagt aan alle deelnemers aan geattesteerde vorming die hun attest niet aangevraagd hebben naar de achterliggende redenen. E. KLJ gaat in 2015 na of ze de stagebegeleiding van deelnemers aan de hoofdanimatorcursus door (vrijwillige of professionele) medewerkers van KLJ kan laten opnemen. F. KLJ werkt vormingen uit op maat van haar deelnemers. Hiertoe onderzoekt ze de mogelijkheid om haar vormingen op te splitsen in ‘beginners’ en ‘gevorderden’.

2014-20152016 2015

2017

Acties (D): A. KLJ zet in 2014 een project op rond vorming waarin afdelingen, die heel sterk ontwikkeld zijn in een bepaald thema, vorming geven aan een andere afdeling die nood heeft aan meer informatie rond dit thema. B. KLJ bepaalt ten laatste in 2014 welke competenties (die het bestuur moet bezitten) in welke vorming aan bod dienen te komen. De vormingsprogrammatie wordt hieraan aangepast zodat elke competentie jaarlijks aan bod komt in het totale vormingsaanbod van KLJ. C. KLJ gaat partnerschappen aan met verenigingen uit het jeugd- (of volwassenen)werk om vormingen rond specifieke thema’s op te zetten (vb. KLJ voor Iedereen, EHBO…). D. Op basis van haar onderzoek naar de momenten waarop haar vorming het best georganiseerd wordt, zet KLJ tussen 2014 en 2016 projecten op in de verschillende regio’s om de verschillende formules uit te testen. E. KLJ biedt jaarlijks in elke regio minstens één gespecialiseerde vorming aan rond een bepaalde thema die gegeven wordt door experten. Hiervoor worden partnerschappen binnen en buiten het jeugdwerk aangegaan (vb. vergaderingen leiden, goed gebruik van sociale media, ledenadministratie…). F. KLJ werkt voor elke vorming een promotiecampagne uit op maat van de doelgroep van deze vorming. In deze campagne wordt het belang van vorming voor een afdeling extra in de kijker gezet. G. KLJ-medewerkers (vrijwillig of professioneel) stellen tegen 2017 in 10% van de afdelingen een competentieprofiel op en gaan samen met de bestuursleden van deze afdeling op zoek naar vormingen betreffende de vervollediging van de competenties in hun bestuur. H. KLJ biedt vanaf 2015 gespecialiseerde vormingen aan voor de cruciale bestuursfuncties van een afdeling (vb. kassier, secretaris…). I. KLJ zet een traject op met minstens 30 deelnemers aan geattesteerde vorming, die hun attest niet behaald hebben en gereageerd hebben op de bevraging, om dit alsnog te behalen.

Jaar 2014

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ evalueert haar vormingsprojecten (zie actie D) en bepaalt op basis hiervan wanneer haar vormingsinitiatieven het best doorgaan. B. KLJ evalueert jaarlijks of de competenties die een bestuur zeker moet bezitten voldoende aan bod zijn gekomen in haar vormingsprogramma. Indien dit niet zo is, past KLJ het programma in functie daarvan aan. C. KLJ evalueert haar project waarin afdelingen vorming geven aan andere afdelingen. Indien dit succesvol blijkt, maakt hiervan een open aanbod naar andere afdelingen.

Jaar 2014-2016

56

2014

2014-20152016-2017 2014-2016

2014-20152016-2017

2014-20152016-2017 2014-20152016

2015-20162017 2015-20162017

2015-20162017 2015-20162017

D. KLJ vertaalt de resultaten van haar traject met deelnemers aan geattesteerde vorming (die in eerste instantie hun attest niet behaalden, maar wel dankzij de hulp van KLJ) naar de andere deelnemers aan geattesteerde vorming. E. De afdelingen die samen met KLJ een vormingsprofiel opgemaakt hebben (zie actie G), maken een analyse van de meerwaarde hiervan voor hun afdeling. Samen met een medewerker van KLJ werken ze hiervoor een instrument uit waarmee afdelingen zelf zo’n profiel kunnen opmaken.

2016-2017

2017

2.3.2. OD2 De structuur van KLJ ondersteunt de lokale afdelingswerking Uitgangspositie: De structuur van KLJ zorgt ervoor dat afdelingen ingebed zitten in een stevig netwerk. Deze wordt door vele afdelingen gezien als een belangrijke sterkte en steun. Helaas is deze structuur nog niet voor alle afdelingen even goed georganiseerd. Verder inzetten op een structuur waarin elke afdeling zich thuis voelt en waardoor elke afdeling zich gesterkt voelt, blijft belangrijk. Indicatoren: 1. KLJ houdt de vertegenwoordiging van gewesten in de regionale structuur op minstens 85% 2. KLJ verhoogt de vertegenwoordiging van afdelingen in de gewesten tot minstens 85% 3. De regionale beroepskrachten van KLJ wonen minstens één op de twee gewesten bij 4. KLJ heeft een werkgroep structuur die jaarlijks de structuur van KLJ analyseert en op basis van deze analyse voorstellen tot verbetering doet 5. Het Regionaal Bestuur, de Regionale Leiding en de Regionale Ploeg komen minstens 10 keer per jaar samen Analyse en planning (P): A. KLJ bepaalt wat de rol van gewestvoorzitter voor haar betekent en stemt deze af op de rol van RB-lid.

Jaar 2014

Acties (D): A. KLJ toetst haar beleidsbeslissingen af bij haar vrijwilligers, indien mogelijk direct in plaats van getrapt. Hiervoor onderzoekt KLJ in 2014 als eerste stap een mogelijke hervorming van de Nationale Raad. B. De gewestvoorzitters van KLJ worden één keer per jaar uitgenodigd op het Regionaal Bestuur. C. De gewestvoorzitters van KLJ hebben jaarlijks een coachingsgesprek met een (professionele of vrijwillige) medewerker van KLJ. D. Elk gewest organiseert 1 keer per jaar een evaluatiemoment waarop gewestleden eerlijke feedback krijgen over hun werking in het gewestbestuur. E. Op elke vorming hoofdanimator wordt een moment ingepland waarop de aanwezige bestuursleden vragen kunnen stellen aan de nationale voorzitter. F. De beslissingen van de Nationale Raad worden jaarlijks gecommuniceerd in Idee, via de digitale nieuwsbrief en via de website. G. KLJ maakt per gewest een gewestactieplan op waarin de belangrijkste werkpunten voor het komende jaar terug te vinden zijn.

Jaar 2014

57

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

H. KLJ betrekt haar gewesten in het planningsproces door deze te vragen acties te formuleren bij de strategische doelstellingen uit de beleidsnota die voor hen relevant zijn. I. KLJ past de taakinvulling van haar RB-lid aan aan de gewijzigde rol van de gewestvoorzitter. J. KLJ brengt in 2016 voor het eerst haar hoofdleiders samen naar aanleiding van de opmaak van een nieuwe beleidsnota.

2014-20152016-2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ evalueert jaarlijks in samenwerking met de bestuursleden uit haar gewest de gewestwerking. B. KLJ inventariseert de opmerkingen van de gewestvoorzitters tenminste op regionaal niveau en integreert wat naar boven komt in elk gewest in haar regionaal actieplan. C. KLJ evalueert de taakverdeling tussen RB-lid en gewestvoorzitter en stuurt bij waar nodig. D. De vrijgestelde van KLJ evalueert, samen met de gewestvoorzitters, de ondersteuning die zij krijgen van KLJ en past deze ondersteuning waar nodig aan. B. KLJ heeft een werkgroep ‘Structuur’ die tweejaarlijks haar structuur evalueert. E. KLJ evalueert in 2016 de bijsturingen aan haar structuur en past deze aan waar nodig. F. De hoofdleiders die aanwezig zijn op het ‘hoofdleidingscongres’ in 2016 worden gevraagd naar feedback. Op basis van deze feedback kijkt KLJ of en wanneer een nieuw hoofdleidingscongres gepland kan worden.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2015 2016

2015-20162017 2015-20162017 2015-2017 2016 2017

2.3.3. OD3 Een onderbouwd, kwaliteitsvol en innovatief communicatiebeleid ondersteunt de lokale afdelingen van KLJ Uitgangspositie: Bottom up en top-down communicatie zorgen ervoor dat KLJ werkelijk een beweging van haar leden is en blijft. We merken dat de door KLJ gevoerde communicatie voornamelijk via vrijwilligers (lokaal en bovenlokaal) verloopt. Dit moet opengebroken worden naar leden. Sociale media bieden hiertoe kansen die te weinig benut zijn. Toch mag het heil niet alleen in deze sociale media verwacht worden. Postzendingen winnen aan belang doordat ze schaarser worden. En een persoonlijke band blijft belangrijk om te komen tot een beleid dat tegemoet komt aan de noden en verlangens van leden en lokale vrijwilligers. Indicatoren: 1. In 2015 maakt KLJ op basis van de beleidsnota 2014-2017 een communicatiebeleidsplan op waarin onder andere een strategie rond het gebruik van traditionele en sociale media wordt opgenomen 2. In 2014 hervormt KLJ haar website en haar gebruik van sociale media om zo haar bereik te verhogen en haar doelpubliek uit te breiden

58

3.

4.

KLJ voert voor 2016 een grondig communicatie-onderzoek uit in samenwerking met een externe partner. Hierin gaat ze na hoe haar communicatie moet verlopen om haar leden en bestuursleden te bereiken De tevredenheid van KLJ-afdelingen over de communicatie van KLJ groeit (nulmeting en normbepaling in 2014)

Analyse en planning (P): A. KLJ maakt op basis van de beleidsnota 2014-2017 in 2014 een communicatiebeleidsplan op waarin onder andere een strategie rond het gebruik van traditionele en sociale media wordt opgenomen. B. KLJ werkt op basis van haar communicatie-onderzoek (zie indicatoren) een communicatiestrategie naar leden uit. C. KLJ volgt de trends en tendensen in het medialandschap en past deze indien relevant toe op haar werking zodat ze steeds een up-to-date en vernieuwende communicatie voert met (bestuurs)leden.

Jaar 2014

Acties (D): A. KLJ hervormt haar website en haar gebruik van sociale media om zo haar bereik te verhogen en haar doelpubliek uit te breiden. B. KLJ organiseert jaarlijks minstens vijf zendingen naar haar afdelingen: - Nieuwe leiding - Bestuursleden - Winterzending - Zomer- en kampzending - Zending ledenadministratie C. KLJ doet jaarlijks een informatieve zending naar de jeugddiensten.

Jaar 2014-2015

D. KLJ publiceert zeswekelijks het bestuursledentijdschrift ‘Idee’. E. KLJ organiseert vanaf 2014 maandelijks een online-inputmoment om de mening aan de afdelingen over het aanbod, de werking, projecten… van KLJ te vragen. F. KLJ verstuurt jaarlijks in één regio (telkens een andere) twee blanco postkaartjes naar al haar leden waarmee deze leden en hun ouders op de dag van de vrijwilliger de leiding in de bloemetjes kunnen zetten. G. Een (professionele of vrijwillige) medewerker van KLJ belt jaarlijks de afdelingen op die de voorbije twee jaren op geen enkel initiatief van KLJ aanwezig waren of op geen enkele vraag gereageerd hebben. Afdelingen die niet aan de telefoon komen, krijgen een bezoek. H. KLJ heeft een sms-systeem waarmee ze met haar bestuursleden communiceert. I. KLJ voorziet de mogelijkheid om extra zendingen naar specifieke bestuursfuncties te doen wanneer er nieuwe actualiteiten in deze functie optreden (vb. kassiers bij aanmaak van een nieuw digitaal kasboek). J. KLJ investeert in de communicatie met haar leden. Indien uit onderzoek blijkt dat de ledentijdschriften niet de meest efficiënte manier zijn om haar leden te bereiken, vervangt KLJ deze door een ander (online) communicatiemiddel. K. Elke afdeling die niet minstens één keer per jaar gebruik maakt van het uitgebreide inhoudelijke aanbod van KLJ, wordt gecontacteerd om samen met een medewerker van KLJ te bekijken waar er een match ligt tussen de noden van de afdeling en het aanbod van KLJ.

59

2016 2014-20152016-2017

2014-20152016-2017

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015-20162017 2015-20162017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): D. Het KLJ-tijdschrift Idee wordt jaarlijks geëvalueerd en indien nodig bijgestuurd. E. Het werken met een online-inputmoment om de mening van afdelingen te vragen wordt in 2015 geëvalueerd en verdergezet of aangepast. F. KLJ evalueert haar communicatiebeleidsplan en stuurt in 2016 bij waar nodig. G. KLJ monitort de resultaten van haar belrondes naar afdelingen die de voorbije twee jaar op geen enkel initiatief aanwezig waren en gaat na of deze aanpak succesvol is en verdergezet moet worden.

60

Jaar 2014-20152016-2017 2015 2016 2017

2.4. SD4 De plaats die KLJ inneemt in de samenleving versterkt de positie van kinderen en jongeren op het platteland De missie en visie maakt van KLJ een beweging die een belangrijke meerwaarde voor de maatschappij wil betekenen. KLJ is zich hiervan bewust, maar beseft dat ze haar missie en visie nog te weinig uitspeelt. Door middel van een goede communicatie met KLJ-ouders en stevig inzetten op (lokale en bovenlokale) partnerschappen die de missie en visie versterken, blijft KLJ een sterke beweging die onmisbaar is als verdediger van de belangen van plattelandskinderen en –jongeren.

2.4.1. OD1 KLJ-ouders zijn de belangrijkste partner van een KLJafdeling Uitgangspositie: Een goede communicatie met ouders is essentieel voor een lokale afdeling, en mogelijk nog belangrijker dan een goede communicatie met de leden zelf. Bij deze doelgroep wordt te vaak niet of onvoldoende nagedacht over de wijze van informeren betreffende het reilen en zeilen in een afdeling. Indicatoren: 1. KLJ doet in 2014 een nulmeting bij het aantal afdelingen die minstens één keer per jaar een huisbezoek doen bij hun leden en bepaalt op basis daarvan nieuwe streefcijfers die vastleggen welke aangroei in huisbezoeken zij jaarlijks van haar afdelingen verwacht. 2. KLJ communiceert minstens één keer per jaar over de sterktes van de beweging in het algemeen en de lokale afdeling in het bijzonder naar ouders 3. Nulmeting en normbepaling van het aanbod voor de ouders dat verspreid wordt door afdelingen in 2014 4. In 2014 inventariseert KLJ de best practices van manieren waarop leiding contact kan leggen met ouders. Hierbij wordt specifiek rekening gehouden met enerzijds ouders van verschillende leeftijdsgroepen en anderzijds ouders van etnisch-culturele minderheden en andere bijzondere doelgroepen 5. In 2015 werkt KLJ leiddraden en/of draaiboeken uit om bestuursleden te ondersteunen in hun contacten met ouders. De beste aanpak van huisbezoeken door leiding vormt hierin een prominent onderdeel 6. In 2016 zet KLJ een project op in minstens 5 afdelingen met een verschillende realiteit, waarbij onder begeleiding een systeem op maat van de afdeling wordt uitgewerkt dat betrokkenheid van ouders garandeert (vb. ouderraad, oudercomité…) 7. In 2017 evalueert KLJ haar project rond betrokkenheid van ouders, stuurt bij waar nodig en communiceert de resultaten in samenwerking met de betrokken afdelingen als good practice Analyse en planning (P): A. KLJ inventariseert in 2014 de best practices van manieren waarop leiding contact kan leggen met ouders. Hierbij wordt specifiek rekening gehouden met enerzijds ouders van de verschillende leeftijdsgroepen en anderzijds ouders van etnisch-culturele minderheden en andere bijzondere doelgroepen. B. KLJ bestudeert de voordelen van werken met ouder(comité)s binnen KLJ.

61

Jaar 2014

2015

Actie (D): A. KLJ geeft haar afdelingen jaarlijks de kans om naar ouders een folder op maat van de afdeling te verspreiden. Hierin worden de sterktes van KLJ en haar afdelingen in de kijker gezet. B. KLJ neemt jaarlijks in Idee minstens één activiteit op, waarin een spel samen met ouders voorgesteld wordt. C. KLJ geeft haar afdelingen zelf het goede voorbeeld door over haar initiatieven die in de eerste plaats op leden gericht zijn (vb. Kick-Off XL) op een goede manier met de ouders van deze leden te communiceren. D. KLJ werkt in 2015 leiddraden en/of draaiboeken uit om bestuursleden te ondersteunen in hun contacten met ouders. De beste aanpak van huisbezoeken door leiding vormt hierin een prominent onderdeel. E. KLJ zet een project op in minstens vijf afdelingen met een verschillende realiteit, waarbij onder begeleiding een oudercomité of ouderraad opgericht wordt. F. KLJ verstuurt als beweging een zending naar de ouders van haar leden waarin het engagement van haar bestuursleden in de kijker wordt gezet en duidelijk wordt gemaakt dat dit engagement niet vanzelfsprekend is.

Jaar 2014-20152016-2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ evalueert haar project rond oudercomités of ouderraden, stuurt bij waar nodig en communiceert de resultaten in samenwerking met de betrokken afdelingen als good practice.

Jaar 2017

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015

2016

2016

2.4.2. OD2 Elke KLJ-afdeling is zichtbaar aanwezig in het dorp Uitgangspositie: Dankzij een sterke band met een behulpzaam dorp groeit een KLJ-afdeling uit tot een sterke werking. Een goed lokaal netwerk is belangrijk voor zowel materiële als immateriële steun. Hier wordt door de beweging te weinig op ingespeeld. Indicatoren: 1. KLJ ontwikkelt jaarlijks minstens één actie of product dat focust op de zichtbaarheid van haar afdelingen in het dorp 2. In 2017 werkt KLJ aan de zichtbaarheid van haar afdelingslokalen. Hiervoor biedt de beweging (minstens via het systeem van samenaankoop) aan al haar afdelingen een activiteitenbord aan dat duidelijk maakt waar het KLJ-lokaal zich bevindt en wanneer de volgende activiteit doorgaat Analyse en planning (P): A. KLJ inventariseert in 2014 de wijze waarop haar lokale afdelingen met volwassenen werken. B. KLJ onderzoekt welke de beste manier is om haar afdelingen alle nodige ondersteuning te bieden bij het opmaken en uitsturen van een persbericht. C. KLJ houdt haar kennis over netwerking up-to-date.

62

Jaar 2014 2014 2014-20152016-2017

Acties (D): A. KLJ ontwikkelt methoden om haar kennis over netwerken te delen met haar afdelingen. B. KLJ werkt jaarlijks één actie uit om het lokale imago van een afdeling te versterken (vb. activiteit voor het dorp). C. KLJ gaat partnerschappen aan met (volwassenen)bewegingen die ook inzetten op het dorp, vb. Landelijke Gilden, KVLV, andere jeugdbewegingen… D. KLJ biedt haar afdelingen in 2015 wegwijzers naar KLJ aan. E. KLJ werkt omtrent werken met volwassenen in 2015 samen met een aantal lokale afdelingen een ondersteuning uit voor andere KLJ-afdelingen. F. KLJ werkt een aanbod uit voor haar afdelingen rond persondersteuning (vb. doorgeven van persgegevens die via de lokale jeugddienst verkregen zijn, nalezen van persberichten, aanbieden van sjablonen en voorbeeldpersberichten…) G. KLJ werkt aan de zichtbaarheid van haar afdelingslokalen. Hiervoor verspreidt de beweging in 2017 onder alle afdeling een activiteitenbord dat duidelijk maakt waar het KLJ-lokaal zich bevindt en wanneer de volgende activiteit doorgaat.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ evalueert jaarlijks haar partnerschappen en gaat indien nodig op zoek naar extra partnerschappen om de leemtes aan te vullen. B. KLJ test op projectbasis in minstens drie afdelingen haar aanbod naar werken met volwassenen uit en verspreidt de resultaten hiervan naar andere afdelingen.

Jaar 2014-20152016-2017 2016-2017

2015 2015 2015

2017

2.4.3. OD3 KLJ-afdelingen kennen de kracht van de missie en visie van KLJ Uitgangspositie: Onlangs hertaalde KLJ haar missie en visie. In deze missie en visie vinden we terug wat ons uniek maakt. De uitdaging blijft erin bestaan hierop in te zetten. Indicatoren: 1. Minstens 20% van de KLJ-afdelingen participeert tegen 31/12/2017 aan het project van KLJ waarin de meerwaarde van het platteland, lokale voeding en lokale landbouwers duidelijk gemaakt wordt 2. Het aantal KLJ-afdelingen dat bezinningsmomenten en/of vieringen organiseert, stijgt tegen 2017 van 205 naar 220 3. KLJ biedt haar afdelingen een laagdrempelig aanbod aan om aan de slag te gaan met de christelijke inspiratie. Het onderdeel K-momenten heeft minimaal 10% van de unieke hits op de KLJ-website. 4. KLJ werkt minstens één solidariteitsproject met de derde wereld uit. Hierbij worden leden uit ministens 30% van alle afdelingen bereikt. 5. In 2014 wordt een inleefreis naar het Zuiden voor minimaal 8 KLJ’ers gepland. 6. KLJ werkt minstens één solidariteitsproject met de vierde wereld uit

63

Analyse en planning (P): A. KLJ onderzoekt de mogelijkheden om als jeugdbeweging in het dorp een rol te spelen in de veranderende parochie. Dit door bijvoorbeeld bij de hertekening van de parochies er mee voor te zorgen dat er nog minstens één viering per jaar in het eigen dorp door kan gaan. De lokale afdeling wordt ondersteund, zodat ze deze mee kan uitwerken. B. KLJ onderzoekt de mogelijkheid om een interactief onderdeel voor cultuur op haar website aan te bieden.

Jaar 2014

Acties (D): A. KLJ zoekt actief partnerschappen op om samen te werken rond haar landelijke karakter (vb. instituut Kind & Samenleving in verband met onderzoek noden en behoeften kinderen en jongeren op het platteland). B. KLJ zet in op haar christelijke inspiratie vanuit een dialoogmodel met andere godsdiensten en werkt jaarlijks haar aanbod uit rond ‘de K’, zodat de afdelingen op een jeugdige manier met ‘de K’ aan de slag kunnen gaan. C. KLJ werkt jaarlijks een project uit met kleine, toegankelijk acties waarin ze haar afdelingen de meerwaarde van het platteland, lokale voeding en lokale landbouwers duidelijk maakt voor vb. tussendoortjes, voeding op kamp… D. KLJ zet in minstens vijf parochies een testproject op waarin de regionale werkgroep K de afdeling van het desbetreffende dorp ondersteund bij het uitwerken van een viering voor het dorp. E. KLJ gebruikt haar interactief onderdeel voor cultuur om minstens tweemaandelijks één KLJ-cultuurinitiatief (van een afdeling) in de kijker te zetten. F. KLJ werkt voor het einde van de beleidsperiode minstens één solidariteitstraject uit met de derde wereld en één solidariteitstraject met de vierde wereld. Deze twee kunnen ook in eenzelfde traject vervat zitten.

Jaar 2014-20152016-2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ evalueert de aanpassingen aan haar cultuurwerking op basis van het onderzoek in 2013 en stuurt bij. B. KLJ evalueert haar traject met TRIAS dat in 2013 opgestart is en gebruikt de resultaten hiervan bij de uitwerking van een nieuw traject. C. KLJ gaat samen met de afdelingen uit haar testproject na of de viering in het eigen dorp een succes was en verspreidt deze verhalen onder haar afdelingen.

Jaar 2014

64

2014

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015

2015-20162017 2015-20162017

2014 2015-2016

2.4.4. OD4 KLJ komt in het jeugdwerklandschap en in de brede maatschappij op voor de belangen van alle kinderen en jongeren op het Vlaamse Platteland Uitgangspositie: Kinderen en jongeren vormen in de maatschappij een kwetsbare doelgroep wiens stem niet steeds gehoord wordt. Zolang KLJ bestaat, zal ze voor hen als spreekbuis fungeren, zodat hun mening niet uit het oog verloren wordt. Vanuit onze missie en visie kiezen we er bewust voor om dit voornamelijk, maar niet uitsluitend, te doen vanuit het standpunt van de (jonge) plattelandsbewoner. Indicatoren: 1. KLJ werkt jaarlijks één persactie uit rond een maatschappelijk probleem 2. In 2014 organiseert KLJ een lanceringsmoment waarop ze de resultaten van haar onderzoek aan minstens 100 deelnemers kenbaar maakt. 3. KLJ legt op basis van haar onderzoek naar noden en behoeften van kinderen en jongeren op het platteland drie thema’s vast waarop ze zich, in het bijzonder in haar communicatie, zal focussen 4. KLJ reageert maandelijks op een persbericht dat gelinkt is aan de specifieke noden en behoeften van kinderen en jongeren op het platteland om zo hun positie te versterken Analyse en planning (P): A. KLJ onderzoekt de mogelijkheid om vanuit haar missie en visie per thema een databank aan te leggen van afdelingen. Deze afdelingen kunnen fungeren als woordvoerder wanneer de pers hierover vragen heeft voor KLJ. B. KLJ analyseert haar onderzoek rond noden en behoeften van kinderen en jongeren op het platteland en bepaalt op basis hiervan drie thema’s (vb. dorpsscholen, wonen, mobiliteit…) waarop ze zich in haar communicatie zal focussen.

Jaar 2014

Acties (D): A. KLJ organiseert in 2014 een studiedag of congres waarop ze de resultaten van haar onderzoek naar noden en behoeften van kinderen en jongeren op het platteland (dat ze in 2013 uitvoerde) kenbaar maakt. B. KLJ lanceert minstens tweejaarlijks een actiemodel waarmee afdelingen lokaal een maatschappelijk standpunt kunnen innemen dat een nood van zichzelf, (als afdeling), haar leden en de maatschappij in de kijker zet. C. KLJ reageert minstens maandelijks op een persbericht dat gelinkt is aan de specifieke noden en behoeften van kinderen en jongeren op het platteland om zo hun positie te versterken. D. KLJ legt een databank aan met afdelingen die de pers kan contacteren. E. KLJ neemt minstens tweejaarlijks nationaal een maatschappelijk standpunt in dat gekoppeld is aan haar eigenheid en vertrekt vanuit noden van haar afdelingen, de leden van haar afdelingen en de maatschappij.

Jaar 2014

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ gaat na of het interessant is (een deel van) haar onderzoek over noden en behoeften van kinderen en jongeren op het platteland opnieuw te bevragen om zo haar informatie up-to-date te houden en een vergelijking in tijd mogelijk te maken.

Jaar 2016

65

2014

2014-2016

2014-20152016-2017 2015 2015-2017

B. KLJ evalueert werken met een ‘databank van afdelingen die de pers kan contacteren’ en stuurt bij waar nodig. C. KLJ monitort de persberichten die verschijnen waarin de termen ‘kinderen’ en/of ‘jongeren’ en ‘platteland’ en/of ‘landelijke omgeving en/of ‘dorp’… terug te vinden zijn. Wanneer KLJ hierin niet vermeld wordt of KLJ hierop niet gereageerd heeft, kijkt ze hoe dit komt.

2016 2014-20152016-2017

2.4.5. OD5 Het (lokale) netwerk van KLJ versterkt haar werking en de relatie met haar partners op zowel internationaal, Vlaams, provinciaal als lokaal niveau Uitgangspositie: Als KLJ vinden we een netwerk uitermate belangrijk en dit zowel lokaal, voor onze afdelingen als bovenlokaal, voor onze beweging. Door de juiste partnerschappen aan te gaan en vertegenwoordigingen op te nemen, willen we onszelf, onze partners en de samenleving duurzaam verstevigen op de verschillende (beleids-)niveau’s. Indicatoren: 1. Minstens 8/10 KLJ-afdelingen nemen een vertegenwoordiging op in de lokale jeugdraad 2. KLJ vertegenwoordigt jongeren op het platteland in het algemeen en haar eigen leden in het bijzonder door haar aanwezigheid op de Algemene Vergadering en het Dagelijks Bestuur van de provinciale jeugdraden of zoekt hiervoor (indien nodig) naar een vervangend netwerk. 3. In 2015 evalueert KLJ haar rol in de provinciale jeugdraad na invoering van het witboek en bekijkt hoe zij haar meerwaarde met betrekking tot het provinciale jeugdbeleid kan maximaliseren. De vereniging maakt hier een verslag van. 4. KLJ neemt een vertegenwoordiging op in tenminste de Vlaamse Jeugdraad en de commissie jeugdwerk van ‘de Ambrassade’ 5. KLJ werkt jaarlijks een activiteit uit met Landelijke Gilden, KVLV of beide 6. KLJ is aanwezig op minstens elke General Assembly en elk zomerkamp van Mijarc

Analyse en planning (P): A. KLJ onderzoekt welke rol haar afdelingen kunnen spelen in de uitbouw van een dorpsraad of een andere vorm van netwerk in het dorp. B. KLJ volgt de plannen en aanpassingen met betrekking tot werken met gemeentelijke masterplannen op en bekijkt of ze hieromtrent extra acties naar haar afdelingen moet ondernemen. C. KLJ onderzoekt of er een taak is weggelegd voor haar afdelingen in het behoud van het culturele erfgoed in haar dorp (vb. kermis, oogstfeesten…). Acties (D): A. KLJ ondersteunt haar afdelingen in de opvolging van de gemeentelijke masterplannen. B. KLJ participeert actief in het Vlaamse Jeugdbeleid door tenminste de AV van de Vlaamse Jeugdraad en de commissie jeugdwerk van ‘de Ambrassade’ op te volgen.

66

Jaar 2014 2016

2017

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

C. KLJ volgt de kernexpertisegroepen van ‘de Ambrassade’ op die een link hebben met haar eigen missie en visie of belangrijk zijn voor haar doelgroep. D. KLJ neemt tenminste volgende vertegenwoordigingen op in functie van het realiseren van haar bewegingsdoelstellingen: - Jeugdbewegingsoverleg - AV Trias - RvB Trias - Netwerk voor pastoraal met jongeren - Overleg Landelijke Beweging E. KLJ volgt de vergaderingen van Drugs in Beweging op en werkt samen met dit netwerk een actie uit om in meer afdelingen een drugs- en alcoholbeleid uit te werken. I. Een medewerker van KLJ telefoneert jaarlijks met de jeugdconsulenten van de afdelingen uit zijn/haar regio. J. KLJ is één van de trekkende partners van MIJARC Europe en neemt haar rol op als plattelandsbeweging in de internationale context. K. KLJ is een structurele partner van de Vlaamse NGO voor ontwikkelingssamenwerking Trias. L. KLJ doet tweejaarlijks een digitale zending naar alle Vlaamse jeugddiensten om de beweging voor te stellen en samenwerking tussen jeugdconsulent en KLJ-beroepskrachten te stimuleren. F. KLJ zet in 2014 en 2016 een grote actie op om haar afdelingen te stimuleren deel te nemen aan de jeugdraad. M. KLJ doet tweejaarlijks een postzending naar alle Vlaamse jeugddiensten om de beweging voor te stellen en samenwerking tussen jeugdconsulent en KLJberoepskrachten te stimuleren. Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ evalueert jaarlijks haar netwerk en stuurt bij indien noodzakelijk. B. KLJ evalueert haar rol in de provinciale jeugdraad na de invoering van het witboek en kijkt hoe zij haar meerwaarde met betrekking tot jeugdbeleid op het provinciale niveau kan maximaliseren.

67

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-2016

2014-2016 2015-2017

Jaar 2014-20152016-2017 2015

2.5. SD5 Het socio-cultureel aanbod van Groene Kring maakt jonge landen tuinbouwers sterker In deze strategische doelstelling worden alleen operationele doelstellingen opgenomen die te maken hebben met de socio-culturele bewegingsopdracht van Groene Kring: de organisatie van een zinvolle vrijetijdsbesteding, in sterke analogie met KLJ, maar met als specifieke doelgroep ‘jonge landen tuinbouwers’. Groene Kring is de enige vereniging in Vlaanderen die een aangepast vrijetijdsaanbod voor deze doelgroep organiseert. En dat is belangrijk: door de specifieke context van een landbouwbedrijf en de vaak erg moeilijke economische situatie ervan, is investeren in persoonlijke en sociale ontwikkeling voor veel jonge landen tuinbouwers niet evident. De gedachten kunnen verzetten, samen ontspannende en zinvolle activiteiten doen, doorbreken van het sociale isolement: het is vandaag de dag voor deze jonge, ondernemende mensen van cruciaal belang. Enkel voor de doelstellingen rond beweging, communicatie en identiteit wordt in dit kader financiële steun gevraagd. De doelstellingen die betrekking hebben tot Groene Kring als vormingscentrum of Groene Kring als belangenverdediger van jonge landen tuinbouwers, worden opgenomen onder SD 7.

2.5.1. OD1 Groene Kring werft jaarlijks doelgericht nieuwe leden, met name jongeren met interesse in de landen tuinbouwsector (ledenwerving) Uitgangspositie: Het aantal (jonge) landen tuinbouwers daalt, wat ook een invloed heeft op het ledenaantal van Groene Kring. Dit betekent dat meer dan ooit moet worden ingezet op ledenwerving met als doel zoveel mogelijk jonge landen tuinbouwers en geïnteresseerde jongeren in onze werking te betrekken. Het doel dat we voor ogen hebben is het ledenaantal van Groene Kring stabiel te houden. Dit betekent feitelijk (fors) vooruitgaan, want het aantal landen tuinbouwers, jonge landen tuinbouwers in het bijzonder, daalt jaarlijks drastisch. Eén van de manieren om dit te doen, is meer systematisch de jongste doelgroep aanspreken. Lid worden van Groene Kring kan vanaf 16, maar nu is het toch vooral een beweging van 20-plussers. Indicatoren: 1. Het ledenaantal van Groene Kring blijft stabiel ten opzichte van 2011 2. De gemiddelde leeftijd van de Groene Kringleden daalt met 5% ten opzichte van 2011 3. Groene Kring organiseert jaarlijks minsten één ledenwervingsinitiatief op provinciaal of nationaal niveau. Ze bereiken hiermee 80% van de gewesten. Analyse en planning (P): A. Groene Kring onderzoekt wat het profiel is van instromende leden en brengt in kaart waar er nog blinde vlekken zijn (streek / sector / leeftijd,…). B. Groene Kring onderzoekt of er partnerschappen mogelijk zijn om potentiële leden gemakkelijker te bereiken (vb. landen tuinbouwonderwijs,…). C. Groene Kring informeert elk gewest jaarlijks over de evolutie van de nieuwe leden en hun profiel.

68

Jaar 2014 2014 2015-20162017

Actie (D): A. Groene Kring ontwikkelt jaarlijks één innovatief ledenwervingsproduct voor haar gewesten B. Groene Kring organiseert jaarlijks minstens één ledenwervingsinitiatief op provinciaal of nationaal niveau. C. Groene Kring stelt jaarlijks een aanbod op voor de landen tuinbouwscholen met het oog op ledenwerving.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

D. Groene Kring deelt op regelmatige basis good practices rond ledenwerving via haar communicatiekanalen (tijdschrift, nieuwe media, nieuwsbrief)

2014-20152016-2017 2014-2016

E. Groene Kring organiseert om de twee jaar een initiatief om deelnemers van de Groene Kringvorming te laten doorstromen naar de beweging.

F. Groene Kring bouwt, samen met KLJ, een uitleendienst uit voor interessante ledenwervingsmaterialen Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. Groene Kring evalueert jaarlijks het effect van de ondernomen acties. Op basis daarvan formuleert Groene Kring in het jaarplan de nodige bijsturingen voor het ledenwervingsbeleid.

2015-20162017 Jaar 2014-20152016-2017

2.5.2. OD2 Groene Kring beperkt de uitstroom uit de beweging (ledenbinding) Uitgangspositie: De grootste uitval is het moment waarop de jongeren van start gaan met een eigen bedrijf, vaak in combinatie met de start van een gezin (ongeveer 26-28 jaar). Voor jongeren (-18 jaar) is het dan weer moeilijk om op de activiteiten te geraken. Bovendien zijn de verwachtingen van de verschillende leeftijdsgroepen verschillend. Indicatoren: 1. Het gemiddeld aantal jaren dat de leden lid blijven, blijft stabiel ten opzichte van de nulmeting in 2014. 2. Het aantal dat jaarlijks lid blijft (en dus niet uitstroomt) stijgt van 81,57% naar 85% 3. Groene Kring beschikt over de contactgegevens (e-mail, gsm-nummer) van minstens 80% van haar leden tegen 31/12/2017. Deze doelstelling wordt trapsgewijs behaald. Dit betekent 50% in 2014, 60% in 2015, 70% in 2016 en 80% in 2017. 4. In 2015 ontwikkelt de Groene Kring een online feedbacksysteem dat anoniem peilt naar de redenen waarop iemand Groene Kring verlaat. Leden die volgens de ledenadministratie gestopt zijn, ontvangen hiervoor automatisch een email. De gegevens uit deze bevragen worden gebundeld in een rapport. Analyse en planning (P): A. Groene Kring maakt een analyse van de diverse leeftijdsgroepen binnen de beweging en hun noden. B. Groene Kring voert een nulmeting uit inzake aantal jaren lidmaatschap. C. Groene Kring volgt de overstap na afstuderen van de leden van de studentengewesten actief op.

69

Jaar 2014 2014 2014-20152016-2017

D.

Groene Kring informeert elk gewest jaarlijks over de evolutie van de uitstromende leden en hun profiel (vb. leeftijd, aantal jaren lidmaatschap, geografie, aangehaalde redenen…).

Actie (D): A. Groene Kring zet minstens één nationale actie op om de ledengegevens te vervolledigen. B. De lokale structuren (gewesten en provinciale kernen) voorzien een gemengd activiteitenaanbod dat zich richt tot de diverse leeftijdsgroepen binnen het gewest. Hiertoe wordt een specifiek ondersteuningsaanbod uitgewerkt en wordt met ieder gewest een oefening opgezet om te onderzoeken hoe een breder leeftijdsbereik aangesproken kan worden. C. Groene Kring ontwikkelt een vernieuwde folder ‘ledenbinding, iets voor jou’. D. Groene Kring ontwikkelt in 2015 (samen met KLJ) een online feedbacksysteem dat anoniem peilt naar de redenen waarom iemand Groene Kring verlaat. Leden die volgens de ledenadministratie gestopt zijn, ontvangen hiervoor automatisch een e-mail. De gegevens uit deze bevragingen worden in een rapport aan de afdeling bezorgd. Monitoring (C) en Bijsturing (A): E. Groene Kring evalueert jaarlijks het effect van de ondernomen acties en formuleert op basis daarvan in het jaarplan de nodige bijsturingen voor het ledenwervingsbeleid.

2015-20162017

Jaar 2014 2014-2015

2014-20152016-2017 2015

Jaar 2014-20152016-2017

2.5.3. OD3 Groene Kring beweegt door gemotiveerde (boven)lokale bestuursleden Uitgangspositie: Groene Kring kan rekenen op de vrijwillige inzet van meer dan 300 bestuursleden die op de verschillende bestuursniveaus aanwezig zijn. Het is belangrijk dat het aantal bestuursleden op peil blijft om de taken voldoende te kunnen verdelen. Daarom moeten nieuwe bestuursleden de ploeg versterken en moet de retentie van de bestuursleden voldoende hoog zijn om ervaring op te doen en deze door te geven aan nieuwe bestuursleden. Belangrijk hierbij is, dat de vrijwilligers gemotiveerd zijn en blijven en zo de aantrekkingskracht van onze beweging nog versterken. Indicatoren: 1. Het instrument om de lokale bestuurswerking intern te evalueren wordt jaarlijks door tenminste vier gewesten gebruikt. 2. De tevredenheid van de bestuursleden stijgt: nulmeting en normbepaling in 2014 3. De retentie van de bestuursleden stijgt: nulmeting en normbepaling in 2014 4. Jaarlijks voorziet Groene Kring minstens één informeel moment per provincie waarop de (boven)lokale bestuursleden elkaar leren kennen. De vereniging bereikt hier elk jaar 70 deelnemers op. 5. 5.3.5: In 2014 en 2016 organiseert Groene Kring een tevredenheidsmeting bij de (boven)lokale bestuursleden. De vereniging bundelt haar bevindingen in een verslag.

70

Analyse en planning (P): A. Groene Kring brengt jaarlijks het verloop van de (boven)lokale bestuursleden per provincie in kaart. B. Groene Kring analyseert de in- en uitstroom van de (boven)lokale bestuursleden en hun profiel (vb. leeftijd, aantal jaren lidmaatschap, geografie, aangehaalde redenen…).

Jaar 2014-20152016-2017 2015-20162017

Actie (D): A. Groene Kring werkt een instrument uit waarbij de vrijwilligers, samen met een medewerker van Groene Kring, de interne werking van hun bestuur kunnen analyseren, evalueren en concrete verbeteracties kunnen opstellen (gebaseerd op het kwaliteitsinstrument van KLJ) B. Groene Kring voorziet elk jaar minstens één informeel moment per provincie waarop de (boven)lokale bestuursleden elkaar leren kennen. C. Groene Kring voorziet jaarlijks een actie om de (boven)lokale bestuursleden te bedanken voor hun inzet. D. Bestuursleden hebben de mogelijkheid om een verslag van hun activiteit in het ledentijdschrift te plaatsen. E. Groene Kring biedt via een open oproep bovenlokale bestuursleden de mogelijkheid om internationaal actief te zijn binnen de Europese koepelorganisatie, CEJA. F. Elk gewest komt minstens één keer aan bod in het Groene Kring Tijdschrift.

Jaar 2014

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. Groene Kring organiseert om de twee jaar een tevredenheidsmeting bij de (boven)lokale bestuursleden. B. Op basis van de tevredenheidsmeting worden acties bijgestuurd of worden nieuwe acties ontwikkeld.

Jaar 2014 – 2016 2015 – 2017

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2.5.4. OD4 Groene Kring beweegt met gevormde (boven)lokale bestuursleden Uitgangspositie: Elk bestuurslid dat een vrijwillig engagement opneemt, vult dit in vanuit de eigen kennis en ervaringen. Voor een goede werking van een bestuur is het essentieel dat elke vrijwilliger een functie kan opnemen die hem/haar ligt. Groene Kring wil ervoor zorgen dat elk van hen de kans krijgt om inspiratie op te doen en te leren van elkaar. Op die manier kan elke vrijwilliger zichzelf verder ontplooien op persoonlijk en sociaal vlak en zich nieuwe competenties aanmeten. Indicatoren: 1. De Groene Kring-vrijgestelden bezoeken elke bestuurskern minstens één keer per jaar 2. Groene Kring organiseert minstens vijf kadervormingsinitiatieven per jaar. Hierop worden minstens 75 deelnemers per jaar bereikt. 3. De Groene Kringvrijgestelden (minimum 5) bezoeken ieder jaar minstens 10 gewestelijke ledenactiviteiten

71

Analyse en planning (P): A. Groene Kring voorziet een beperkte functiekaart voor (boven)lokale bestuursleden waarin de verwachtingen van de bestuursfuncties worden geschetst. B. Groene Kring stelt een actieplan op dat de acties in het kader van ledenwerving, ledenbinding en bestuursbegeleiding maximaal op elkaar afstemt.

Jaar 2014

Actie (D):

Jaar 2014–20152016-2017

A. De Groene Kringvrijgestelden bezoeken ieder elk jaar minstens 15 gewestelijke ledenactiviteiten (over alle provincies heen).

2014

B. Groene Kring voorziet vijf keer/jaar kadervorming voor de (bovenlokale) bestuursleden via het Groene Kring Tijdschrift. C. Groene Kring actualiseert de acht bestaande draaiboeken van grootschalige initiatieven en stelt deze ter beschikking van de gewesten.

2014-20152016-2017 2015

D. Groene Kring voorziet een richtingwijzer voor elk gewestbestuur waarin de werking van de ledenadministratie, verzekeringen en draaiboeken worden opgenomen.

2015

E. Groene Kring voorziet jaarlijks minstens twee voorbeelden van activiteiten per leeftijdsgroep.

2014-20152016-2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. Groene Kring monitort de deelnameaantallen aan zijn vormingsinitiatieven en de tevredenheid van deelnemers via het online-feedbacksysteem. B. Op basis hiervan worden in het jaarplan verbeteracties opgenomen.

Jaar 2015-20162017 2015-20162017

2.5.5. OD5 De ploegwerking is versterkt Uitgangspositie: Ploegen is een unieke sport waar Groene Kring om bekend staat. Het is bijzonder populair en trekt ook veel kijklustigen. Dit neemt niet weg dat de organisatie van een ploegwedstrijd niet eenvoudig is en dat het steeds moeilijker wordt om de ploegwedstrijden te organiseren. Om die reden werd een ‘actieplan ploegen’ opgesteld dat de komende jaren op het terrein zal worden uitgevoerd Indicatoren: 1. Groene Kring organiseert jaarlijks 5 provinciale en een nationale ploegwedstrijd. In 2014 en 2015 worden per jaar op gewestelijk niveau 77 deelnemers bereikt en op provinciaal niveau 56. In 2016 en 2017 stijgen deze deelnemers per jaar tot 90 deelnemers op gewestelijk niveau en 65 deelnemers op provinciaal niveau. 2. In 2014 ontwikkelt en implementeert Groene Kring een actieplan om ploegen aantrekkelijker te maken 3. In 2016 evalueert Groene Kring het verderzetten van ploegen als ‘Groene Kring-sport’

72

Analyse en planning (P): A. Groene Kring analyseert jaarlijks de ploegwedstrijden, het aantal ploegers en de leeftijd van de ploegers. B. Groene Kring ontwikkelt een actieplan voor ploegen.

Jaar 2014-20152016-2017 2015

Actie (D): A. Groene Kring brengt de ploegers minstens één keer per jaar samen.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

B. C. D. E.

Groene Kring zit minstens één keer per jaar samen met het Belgisch Ploeg Comité en stelt samen met hen verbeteracties voor het ploegen op. Groene Kring voorziet elk jaar minstens één actie die gericht is op nieuwe ploegers (eerste deelname). Groene Kring voorziet een ‘slecht weer’ verzekering voor het organiserende gewest. Groene Kring communiceert over de provinciale en nationale kamipoenschappen (promotie en verslaggeving) binnen de communicatiekanalen van Groene Kring en via de pers.

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. Groene Kring evalueert jaarlijks het afgelopen ploegseizoen (aantal ploegwedstrijden, aantal ploegers, leeftijd van de ploegers) B. Groene Kring doet jaarlijks een digitale bevraging bij de organiserende gewesten C. Groene Kring vertaalt de evaluaties jaarlijks in verbeteracties in het jaarplan D. Groene Kring doet jaarlijks een digitale bevraging bij de leden die hebben deelgenomen aan de ploegwedstrijden E. Groene Kring beslist over het al dan niet verderzetten van de ploegwedstrijden en voorziet, indien nodig, een alternatief

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015-20162017 2016

2.5.6. OD6 Groene Kring brengt leden en bestuursleden samen op nationaal niveau Uitgangspositie: De structurele werking van Groene Kring biedt een houvast aan leden en bestuursleden om een dagelijkse werking op een correcte en efficiënte wijze te vervullen. Groene Kring organiseert daarnaast ook een aantal losse initiatieven, over de grenzen van de structuren heen. Op die manier komen leden uit de verschillende provincies en structuren samen in een ongedwongen sfeer. Indicatoren: 1. Groene Kring brengt de studentengewesten jaarlijks samen op een studentenverbroedering met jaarlijks minstens 175 deelnemers. 2. Groene Kring organiseert jaarlijks één internationale reis met 28 deelnemers (exclusief begeleiding).

73

3. Groene Kring is in de periode 2014-2017 aanwezig de nationale en provinciale landen tuinbouwbeurzen met een ludieke actie. In 2014 zijn dit Agro-Expo (Roeselare) en Agri-dagen (Geel). In 2015 zijn dit Fructura (Hasselt), Agribex (Brussel), Werktuigendagen (Oudenaarde) en Agriflanders (Gent). Deze beurzen worden om de twee jaar georganiseerd, behalve Fructura dat elke drie jaar plaats vindt. (dit hangt van de landbouwbeurzen die georganiseerd worden). 4. Groene Kring biedt internationale uitwisselingsmogelijkheden aan aan haar leden. De vereniging realiseert hier jaarlijks 900 deelnemersuren mee. Actie (D) A. Groene Kring voorziet op elke provinciale/nationale beurs een ludieke actie met het oog op ledenwerving en/of -binding. B. Groene Kring organiseert jaarlijks een studentenverbroedering. C.

Groene Kring organiseert jaarlijks een internationale reis.

D.

Groene Kring biedt internationale uitwisselingsmogelijkheden aan aan haar leden.

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. Groene Kring maakt per initiatief een integrale cijfermatige analyse (deelnemers, financieel resultaat, personeelsinzet,…) en maakt op basis daarvan een grondige evaluatie. B. Groene Kring vertaalt de verschillende evaluaties in verbeteracties in het jaarplan. C. Groene Kring evalueert systematisch de tevredenheid van deelnemers aan nationale initiatieven via het online feedbacksysteem.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015-20162017

2.5.7. OD7 Groene Kring communiceert op maat met jonge landen tuinbouwers en de samenleving Uitgangspositie: De vrijwilligers definieerden doorheen de verschillende bevragingen die de basis vormden voor deze beleidsnota ‘communicatie’ als een belangrijke uitdaging voor Groene Kring. Dit geldt zowel voor communicatie tussen de interne structuren als voor communicatie naar externe structuren en de maatschappij. Deze communicatie moet bestaan uit een goede mix van rechtstreekse contacten, postzendingen en sociale media. Indicatoren: 1. Vanaf 2015 beschikt Groene Kring over een communicatieplan dat zowel de interne als externe communicatie omvat. 2. Het gebruik door de leden van de communicatiemiddelen die Groene Kring inzet, stijgt tegen 2017 met 10% ten opzichte van 2013 (tijdschrift 85%, de website 67% en de nieuwsbrief 79%.) Dit wordt gemeten via een digitale bevraging uitgezonden naar alle bestuursleden van Groene Kring 3. Groene Kring organiseert jaarlijks minstens één nationaal initiatief om de landen tuinbouwsector dichter bij de burger te brengen.

74

4. In 2014 onderzoekt de Groene Kring de effectiviteit van haar communicatiemiddelen naar de verschillende doelgroepen (leden, bestuursleden, partners, overheden, samenleving). 5. Jaarlijks verstuurt de Groene Kring minstens 8 persberichten uit over de eigen activiteiten. 6. Jaarlijks wordt er een ‘Boerderij in de Stad’ of een ander initiatief georganiseerd dat tot doel heeft de landen tuinbouwsector dichten bij kinderen en jongeren te brengen. De vereniging bereikt hier jaarlijks minimaal 1 000 deelnemers mee. 7. Jaarlijks publiceert Groene Kring 10 keer een ledenblad. 8. Tegen 2017 beschikt Groene Kring, samen met KLJ, over een sms-systeem waarmee ze met haar (bestuurs)leden communiceert. Analyse en planning (P): A. Groene Kring onderzoekt de effectiviteit van haar communicatiemiddelen naar de verschillende doelgroepen (leden, bestuursleden, partners, overheden, samenleving).

Jaar 2014

Actie (D): A. Groene Kring stelt een gebruikspolicy op rond het gebruik van sociale media. B. Groene Kring hervormt haar website. C. Groene Kring verstuurt jaarlijks minstens acht persberichten uit over de eigen activiteiten. D. Groene Kring organiseert jaarlijks een ‘Boerderij in de Stad’ of een ander initiatief dat tot doel heeft de landen tuinbouwsector dichter bij kinderen en jongeren te brengen. E. Groene Kring organiseert elk jaar in augustus een zending naar de bestuurskernen. F. Groene Kring publiceert 10x/jaar een ledenblad.

Jaar 2014 2014 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

G. H. I.

Groene Kring voorziet een pershoekje op de website. Groene Kring ontwikkelt, samen met KLJ, een sms-systeem waarmee ze met haar (bestuurs)leden communiceert. Groene Kring organiseert minstens twee kadervormingen over het gebruik van sociale media.

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. Groene Kring monitort het gebruik van en de tevredenheid over haar verschillende communicatiemiddelen. B. Groene Kring formuleert jaarlijks verbeteracties voor haar communicatiebeleid in het jaarplan.

75

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015 2015-20162017 2015-2017

Jaar 2014-20152016-2017 2016

2.5.8. OD8 Groene Kring verstevigt haar eigen identiteit Uitgangspositie: De leden van Groene Kring formuleren in de achterbanbevraging duidelijk de behoefte aan meer eigen identiteit. We willen hierop inspelen, omdat we het belangrijk vinden dat jonge landen tuinbouwers een vereniging hebben waarmee ze zich sterk kunnen identificeren. Een belangrijk element van de identiteit is de huisstijl. Deze moet de identiteit van de beweging weergeven en roept bekendheid en herkenning op. Bovendien drukt een goede huisstijl ook een gevoel van onderlinge solidariteit en samenhorigheid uit. Indicatoren: 1. Groene Kring heeft samen met vrijwilligers een actuele missie en visie voor de beweging, opgesteld. Deze sluit aan bij de missie en visie van KLJ & Groene Kring vzw 2. Groene Kring heeft in 2015 een nieuw logo en nieuwe huisstijl, dat door minstens 85% van de gewesten gebruikt wordt

Analyse en planning (P): A. Groene Kring onderzoekt hoe leden de identiteit van Groene Kring ervaren. B. Groene Kring voert een imago-onderzoek uit en definieert haar gewenst imago.

Jaar 2014 2015

Actie (D): A. Groene Kring herdefinieert de missie en visie van de beweging, met nauwe betrokkenheid van leden en structuren. B. Groene Kring actualiseert het bewegingsreglement. C. Groene Kring participeert actief aan de internationale koepel CEJA, via deelname aan minstens één werkgroep of congres per jaar. D. Groene Kring werkt nauw samen met Trias om een bewegingsaanbod rond solidariteit met het Zuiden uit te werken. E. Groene Kring lanceert een nieuw logo en nieuwe huisstijl.

Jaar 2014

Monitoring (C) en Bijsturing (A) A. Groene Kring monitort het gebruik van het nieuwe logo en de nieuwe huisstijl.

Jaar 2016-2017

76

2014 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015

2.6. SD6 Efficiënt georganiseerde ondersteunende processen faciliteren de realisatie van dit beleidsplan In deze doelstelling brengen we de belangrijkste ondersteunende processen samen waar KLJ & Groene Kring vzw de komende jaren op wil inzetten: personeelsbeleid, financieel beleid, kennismanagement, kwaliteitsbeleid en duurzaamheidsbeleid. Deze ondersteunende processen zijn, vanuit efficiëntieoverwegingen, collectief georganiseerd voor KLJ en Groene Kring. Uitgangspunt voor alle ondersteunende processen binnen KLJ & Groene Kring vzw is dat de organisatie ervan maximaal moet gericht zijn op de realisatie van de beleidsnota, en moet aansluiten bij de missie, visie en waarden van de organisatie.

2.6.1. OD1 De professionele medewerkers van KLJ en Groene Kring zijn performant, competent en gemotiveerd Uitgangspositie: KLJ & Groene Kring vzw lichtte in 2010 zijn personeelsbeleid grondig door. Op basis daarvan werden grondige bijsturingen geïmplementeerd in de verschillende horizontale personeelsdomeinen (werving en selectie, taakstelling en evaluatie, persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling, exitbeleid, verloningsbeleid). Een compleet andere aanpak van werving en selectie, de introductie van competentieprofielen, de introductie van persoonlijke ontwikkelingsplannen, de uitbouw van een VTOsysteem en een grondige bijsturing van het verloningsbeleid waren de meest ingrijpende wijzigingen. Uitgangspunt daarbij is dat een personeelsbeleid niet op zich staat, maar moet bijdragen tot de realisatie van de strategie en dus tot gevolg moet hebben dat de kwaliteit van dienstverlening naar de achterban verbetert. Een bijzondere focus daarbij ligt op het langer houden van (goede) medewerkers. We willen kennis langer in huis houden in onze organisatie, en beter overdragen naar nieuwe collega’s, zodat het niveau van dienstverlening aan onze ‘klanten’ continu van topniveau is. Indicatoren: 1. De retentie is verhoogd: inIn vergelijking met de referentieperiode 2007-2011 is de anciënniteit van de pedagogische medewerkers die uit dienst gaan gestegen van minstens 3 jaar en 3 maanden naar 4 jaar 2. De algemene tevredenheid van de medewerkers scoort minstens even hoog als bij de meting in 2012 (8,07) 3. Minstens vijf medewerkers per jaar doorlopen een 360°-evaluatie 4. De tevredenheid van de achterban over de service van onze professionele medewerkers is gestegen van 7,5/10 (2011) naar 8/10 (2017) 5. De vormingsinspanningen van KLJ & Groene Kring vzw blijven tenminste op hetzelfde niveau als in het ‘topjaar’ 2011 (vergelijking op basis van de sociale balans, vormingsinspanning van 2681,15 opleidingsuren) Analyse en planning (P): A. KLJ & Groene Kring vzw onderzoekt of een grondige reorganisatie van het personeelsorganogram en de wijze van taakstelling kan bijdragen tot een klantgerichtere, efficiëntere werking waar kennis minder snel verloren gaat en medewerkers meer gestimuleerd worden om langer te blijven (bv. door meer

77

Jaar 2014

B.

jobrotatie mogelijk te maken, inbouwen van een senior-juniorsysteem voor kernexpertisedomeinen, inbouwen van het talentperspectief in taakstelling,…). KLJ & Groene Kring vzw voert een grondige evaluatie uit van haar onthaalbeleid, waarbij onderzocht wordt of nieuwe medewerkers niet een (nog) grondigere opleidingsperiode moeten doorlopen.

Acties (D): A. KLJ & Groene Kring vzw implementeert een systeem van 360°-evaluatie (waarbij medewerkers door hun verschillende stakeholders worden geëvalueerd). B. Alle medewerkers van KLJ & Groene Kring vzw hebben een jeugdige, maar professionele werkplek die teamfunctioneren en lerend werken stimuleert. Daartoe vervolledigt KLJ & Groene Kring vzw zijn nieuwe huisvestingsstrategie door te verhuizen naar een nieuw hoofdkantoor in Leuven. C. KLJ & Groene Kring vzw realiseert een nieuw tijdsregistratiesysteem, dat gebruiksvriendelijker is en gekoppeld aan de financiële structuur én de structuur van de beleidsnota. D. KLJ & Groene Kring vzw organiseert een interne tweejarige vormingscyclus, waarbij alle basiscompetenties aan bod komen. E. KLJ & Groene Kring vzw organiseert daarnaast jaarlijks minstens twee ‘outof-the-box-vormingen’, op basis van een interne peiling. F. Elke medewerker maakt jaarlijks een persoonlijk ontwikkelingsplan op, waarin onder andere individuele vormingsbehoeften worden geformuleerd. G. Elk team doet jaarlijks (minstens) één teamevaluatie. H.

I.

KLJ & Groene Kring vzw organiseert jaarlijks voor elk team minstens twee georganiseerde teambuildingsactiviteiten, en voorziet jaarlijks één ‘onverwachte geldloze incentive’. KLJ & Groene Kring vzw ontwikkelt een aanbod rond exitbegeleiding en loopbaanoriëntering.

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ & Groene Kring vzw voert een grondige evaluatie uit van haar in 20102011 vernieuwd personeelsbeleid en haar vernieuwde verloningsstrategie. B. KLJ & Groene Kring vzw meet jaarlijks de tevredenheid van afdelingen en gewesten over de service van haar professionele medewerkers. C. KLJ & Groene Kring vzw toetst zes maanden na een vorming de impact ervan ‘op de werkvloer’ en vergelijkt met de vooropgestelde leerdoelen. D. KLJ & Groene Kring vzw brengt deze metingen jaarlijks samen in een ‘personeelsrapport’ en definieert op basis daarvan de nodige bijsturingsacties in het jaarplan. E. KLJ & Groene Kring vzw voert een nieuwe tevredenheidsmeting bij haar medewerkers uit in 2016. F. KLJ & Groene Kring vzw ontwikkelt een systeem waarmee stakeholders eenvoudig feedback kunnen geven over de geboden dienstverlening als ze een mail van ons ontvangen.

78

2015

Jaar 2014

2014

2014

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015

Jaar 2014 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2016 2016

2.6.2. OD2 KLJ & Groene Kring vzw is een financieel transparante en gezonde organisatie die haar middelen maximaal inzet op de realisatie van haar beleidsplan Uitgangspositie: KLJ & Groene Kring vzw is een financieel gezonde organisatie. Deze gezondheid is het gevolg van een aantal basisprincipes die systematisch worden toegepast, zoals besparen waar het kan, om te investeren waar het moet, absolute financiële transparantie, grondige controle van het financieel beleid en een financiële orthodoxie waarin elke begroting moet sluiten. Nochtans voelen we bij de opmaak van de laatste begroting (2013) dat het steeds moeilijker wordt de rekening volledig te laten sluiten. De kosten stijgen, maar niet alle inkomsten indexeren. Systematische beleidsingrepen zullen dus nodig zijn om de komende jaren de financiële gezondheid te behouden. De ‘tering naar de nering’ blijft daarbij ons motto, hoewel we vanzelfsprekend het kwaliteitsniveau van onze huidige werking maximaal willen behouden, en nog versterken. Indicatoren: 1. Het aandeel eigen inkomsten (= zonder Boerenbond, zonder overheidssubsidies) stabiliseert op minstens 25% 2. KLJ & Groene Kring vzw maakt elk jaar een beleidsrapportering (waarin zowel personeels-, specifieke als algemene kosten worden toegewezen aan de doelstellingen uit het beleidsplan) Analyse en planning (P): A. KLJ onderzoekt de mogelijkheden van projectwerking. Daarbij wordt onderzocht of het mogelijk en wenselijk is projecten op te zetten die deels gefinancierd worden door private partners. Hier kan gekeken worden naar integrale financiering voor projecten die buiten deze beleidsnota vallen en/of naar een gedeeltelijke financiering, met de bedoeling het resultaat te maximaliseren voor projecten die aansluiten bij deze beleidsnota.

Jaar 20142015

Acties (D): A. KLJ & Groene Kring vzw bouwt een (nog) meer transparante financiële rapportering uit en licht de financiële resultaten van de organisatie toe aan tenminste alle professionele medewerkers, aan de nationale besturen en raden van KLJ en Groene Kring. B. KLJ & Groene Kring vzw richt een ‘projectcel’ op die de meer projectmatige manier van werken (zie hoger) consolideert en financieel verankert. C. KLJ & Groene Kring vzw responsabiliseert haar vrijwillige medewerkers door de introductie van ‘integrale cijfermatige evaluaties’ per initiatief die op de evaluatievergadering van het initiatief worden toegelicht aan de vrijwilligers. In deze evaluatie worden deelnamecijfers, financiële resultaten én personeelsinzet weergegeven.

Jaar 2014-20152016-2017

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ & Groene Kring vzw voert jaarlijks een detailanalyse uit van haar eindrekening. Hierbij worden kleine en grote ‘verspillingen’ (= inzet van middelen die niet efficiënt zijn of niet in lijn met de strategie van dit beleidsplan) systematisch opgespoord en aangepakt.

Jaar 2014-20152016-2017

79

2015 2015

B.

KLJ & Groene Kring vzw monitort het aandeel eigen inkomsten.

C.

KLJ & Groene Kring vzw laat de jaarrekening jaarlijks niet alleen door een bedrijfsrevisor controleren, maar ook door de auditdienst van de groep Boerenbond. KLJ & Groene Kring vzw vertaalt de beleidsresultaten van de detailanalyse in concrete acties of neemt ze op in haar jaarplan. Indien het aandeel eigen inkomsten onder 25% zakt, grijpt KLJ & Groene Kring vzw onmiddellijk in.

D. E.

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2.6.3. OD3 Kennis en informatie worden beter gedeeld en overgedragen tussen generaties Uitgangspositie: Kennisbeleid is ongetwijfeld de achilleshiel van elke jeugdwerkorganisatie. Het grote verloop van medewerkers (zie hoger) maakt dat de organisatie systematisch kennis en ervaring verliest. We willen hier via ons personeelsbeleid op inspelen, maar ook door de uitbouw van een echt en doordacht kennisbeleid. Daarbij willen we uitgaan van het principe ‘less is more’: we willen die domeinen afbakenen waar we echt topexpert in willen zijn. Bij de opvolging van deze domeinen zullen meerdere medewerkers betrokken zijn (junior en senior). Vragen van afdelingen en opleidingen kunnen dan steeds afgehandeld worden door interne experten. Dit betekent dat we keuzes moeten maken en durven toegeven dat we voor een aantal domeinen niet voldoende capaciteit hebben om de juiste ondersteuning te bieden. We blijven uiteraard elke vraag van elke afdeling actief opvolgen, maar dit kan ook door voor bepaalde domeinen een partnerschap aan te gaan. Indicatoren: 1. KLJ & Groene Kring vzw heeft een intern kennis- en communicatieplatform dat niet alleen door de professionele, maar ook door de vrijwillige medewerkers wordt gebruikt Analyse en planning (P): A. KLJ & Groene Kring vzw monitort trends rond kennismanagement in diverse sectoren.

B.

KLJ & Groene Kring vzw evalueert grondig en kritisch het eigen kennismanagementsysteem.

Acties (D): A. KLJ & Groene Kring vzw definieert 10 kernexpertisedomeinen waarin ze topexpert wil zijn (cfr. doelstelling 2.3 ‘KLJ-bestuursleden kunnen bij KLJ terecht met al hun vragen over de zakelijke kant van hun werking’). Deze kernexpertisedomeinen worden opgevolgd door minstens twee professionele medewerkers (in een junior-senioropstelling), waardoor zowel de kwaliteit van het aanbod als de kennisoverdracht versterkt worden. Om dit te realiseren maakt KLJ & Groene Kring vzw ook keuzes om bepaalde thema’s niet of in partnerschap met externen op te volgen.

80

Jaar 2014201520162017 2016

Jaar 2014

B.

Nieuwe media worden ingezet voor kennisdeling (vb. themagerichte twitterkanalen rond ledenwerving, jeugdlokalen, aansprakelijkheid…). Rond de 10 kernexpertisedomeinen wordt kennis op expertniveau opgebouwd. Deze kennis wordt gecentraliseerd, permanent up-to-date gehouden en via intranet ter beschikking gesteld aan zowel professionele als vrijwillige medewerkers. KLJ & Groene Kring vzw werkt een kwaliteitsvol archiveringsbeleid uit dat aangepast is aan het digitale tijdperk. KLJ & Groene Kring vzw bouwt een portaalsysteem uit waarin plaatselijke afdelingen makkelijk belangrijke informatie (verslagen, huishoudelijk reglement, kasboek,…) kunnen bijhouden en collaboreren.

2014

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ & Groene Kring vzw evalueert werken in kernexpertisedomeinen ten gronde en stuurt bij indien nodig.

Jaar 2016

C.

D. E.

2014-20152016-2017

2016 2016

2.6.4. OD4 KLJ & Groene Kring vzw is een trendsetter op het vlak van kwaliteitsbeleid Uitgangspositie: KLJ & Groene Kring vzw is een organisatie waar kwaliteitsdenken tot het DNA behoort. Systematisch redeneren in functie van kwaliteitsverbetering en dat op de verschillende niveaus van de organisatie, is diep doorgedrongen. Het sterk uitgebouwde planningssysteem is daarvan het belangrijkste kenmerk. Toch menen we dat we nog stappen vooruit kunnen en moeten zetten om trendsetter te blijven op dit vlak. De vernieuwingsdrang die inherent is aan ons huidig systeem, doet bijvoorbeeld soms de aandacht voor structurele processen vervagen. Het ‘procesmanagement’ van KLJ & Groene Kring vzw uitbouwen volgens een PDCA-logica vormt dan ook de kernuitdaging voor de komende jaren. Indicatoren: 1. KLJ & Groene Kring vzw heeft een online feedbacksysteem 2. KLJ & Groene Kring vzw heeft een procedurehandboek dat permanent up-to-date is 3. KLJ & Groene Kring vzw heeft een publieke monitoring van kernresultaten, die gecommuniceerd wordt via minstens de nieuwsbrief en de beleidsstructuren van de twee bewegingen 4. KLJ & Groene Kring vzw heeft een ambitieus, kwaliteitsvol en participatief opgebouwd beleidsplan 2018-2022 Analyse en planning (P): A. KLJ & Groene Kring vzw monitort trends rond kwaliteitszorg in diverse sectoren.

B.

Op basis hiervan evalueert KLJ & Groene Kring vzw grondig en kritisch het eigen kwaliteits- en beleidsplanningssysteem.

81

Jaar 2014201520162017 2015

Acties (D): A. De missie, visie, ‘corporate values’ en strategie van dit beleidsplan worden op een makkelijk toegankelijke manier vertaald en breed verspreid in de beweging. B. KLJ & Groene Kring vzw definieert zijn ‘corporate values’ en past het personeelsbeleid hierop aan. C. KLJ & Groene Kring vzw definieert de belangrijkste interne processen en beschrijft ze volgens de PDCA-logica in een vernieuwd, online procedurehandboek (administratief vademecum) dat na elke beleidsvergadering wordt aangevuld. D. KLJ & Groene Kring vzw bouwt een online ‘feedbacksysteem’ uit, dat onder andere automatisch mails met vraag naar evaluatie verstuurt naar deelnemers van evenementen, maar ook de mogelijkheid biedt aan mensen die een mail van ons ontvangen om de (on)tevredenheid over de kwaliteit ervan weer te geven. E. KLJ & Groene Kring vzw zet interne feedbackloops op om foutlopende processen op te sporen. F. KLJ & Groene Kring vzw versterkt de participatie in beleidsvorming door deze participatie niet enkel te organiseren via zijn structuren, maar ook via nieuwe media (vb. polls, online discussies met de voorzitter, bottom-upcommunicatie via het feedbacksysteem,…).

Jaar 2014

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ & Groene Kring vzw zet nog sterker in op de monitoring van resultaten: de indicatoren van dit beleidsplan worden in een centraal systeem permanent opgevolgd door de kwaliteitscoördinator. B. KLJ & Groene Kring vzw definieert, naast de indicatoren van dit beleidsplan (KPI’s) zijn kernresultaatsindicatoren (KRI’s). Hierover worden professionele en vrijwillige medewerkers systematisch geïnformeerd (minstens éénmaal per jaar via nieuwsbrief en drie keer per jaar op alle beleidsvergaderingen op nationaal en regionaal niveau). C. KLJ & Groene Kring vzw communiceert op een laagdrempelige manier over de resultaten die de organisatie boekt (onder andere via een ‘jeugdig jaarverslag’, nieuwe media...). D. KLJ & Groene Kring vzw brengt jaarlijks in kaart welke processen al volledig PDCA-georganiseerd zijn, en welke niet. E. De permanente monitoring van KPI’s en KRI’s vormt de basis voor de opmaak van het jaarplan. F. Processen die nog niet PDCA-georganiseerd zijn, worden bijgestuurd en de PDCA-logica ervan wordt beschreven in het procedurehandboek.

Jaar 2014

2014 2014-2015

2015

2015 2016

2014-20152016-2017

2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2.6.5. OD5 KLJ & Groene Kring vzw is een duurzame organisatie Uitgangspositie: KLJ & Groene Kring vzw is een organisatie die vanuit haar missie en visie uitdrukkelijk een maatschappelijke verantwoordelijkheid wil opnemen, op diverse vlakken maar zeker ook in de uitbouw van een sociaal, economisch en ecologisch leefbare planeet. We doen dit al sterk via het aanbod naar onze leden, maar we willen dit ook sterker vertalen in het organisatiebeleid.

82

Indicatoren: 1. De ecologische voetafdruk van KLJ & Groene Kring vzw is verbeterd tegen 2017 (nulmeting en normbepaling in 2014) 2. Het papierverbruik is tegen het einde van de beleidsperiode met 50% gedaald ten opzichte van 2011 3. 80% van de initiatieven en vormingen die KLJ & Groene Kring vzw organiseert, maakt gebruik van ‘voedsel van bij ons’ Analyse en planning (P): A. KLJ & Groene Kring vzw evalueert of zijn online shop verder kan gaan in het aanbod van sociaal, ecologisch en economisch duurzame producten. B. KLJ & Groene Kring vzw onderzoekt in welke mate een overstap naar volledig ‘paperless’ werken mogelijk en verantwoord is.

Jaar 2015 2016

Acties (D): A. KLJ & Groene Kring vzw stapt over naar online facturatie. B. KLJ & Groene Kring vzw kiest systematisch voor ‘voedsel van bij ons’ als meest duurzame keuze en promoot dit actief bij medewerkers en achterban. C. KLJ & Groene Kring vzw maakt een ambitieuze duurzaamheidspolicy op. D. KLJ & Groene Kring vzw gebruikt haar samenaankoopsysteem om duurzame materialen aan haar afdelingen aan te bieden (vb. spelmateriaal, kampmateriaal,…).

Jaar 2014 2014

Monitoring (C) en Bijsturing (A): A. KLJ & Groene Kring vzw monitort het papierverbruik per medewerker en confronteert zijn medewerkers met deze resultaten. B. Op basis van de resultaten definieert KLJ & Groene Kring vzw jaarlijks in haar jaarplan acties om de ecologische voetafdruk van KLJ & Groene Kring vzw verder te beperken.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

83

2015 2016

2.7. SD7 Groene Kring is een kwaliteitsvolle belangenverdediger en vormingsaanbieder voor jonge landen tuinbouwers (niet betoelaagd) Naast zijn socio-culturele opdracht (zie SD 5) heeft Groene Kring nog twee andere kernopdrachten: enerzijds de verdediging van de belangen van jonge landen tuinbouwers in de samenleving, en anderzijds de verstrekking van kwaliteitsvolle vorming en opleiding voor jonge landen tuinbouwers. Hierbij ligt een bijzondere focus op jongeren die een landbouwbedrijf gaan overnemen.

2.7.1. OD1 Groene Kring is een doelgerichte belangenverdediger voor jonge landen tuinbouwers Indicatoren: 1. Leden van Groene Kring zijn tevreden tot heel tevreden over de belangenverdediging door Groene Kring (jaarlijkse meting) 2. De belangrijkste stakeholders in de syndicale opdracht (Boerenbond, kabinet en administraties landbouw) ervaren Groene Kring als een constructieve en betrouwbare partner Acties A. Groene Kring volgt syndicale dossiers rond landbouw op, met een specifieke focus op dossiers waar jonge landen tuinbouwers sterk belang bij hebben (vb. overname). B. Groene Kring participeert actief aan de verschillende syndicale structuren van Boerenbond (sectorvakgroepen, hoofdbestuur,…). C. Groene Kring heeft syndicale werkgroepen per sector, waar geluisterd wordt naar de noden van de leden, de syndicale aanpak van dossiers wordt besproken en waar wordt geïnformeerd over lopende dossiers. D. Groene Kring informeert de achterban systematisch over haar inspanningen in syndicale dossiers. E. Groene Kring organiseert minstens één keer per jaar een ludieke actie om de consument bewust te maken van de meerwaarde van lokaal geproduceerd voedsel.

84

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017

2.7.2. OD2 Groene Kring organiseert kwaliteitsvolle vorming en opleiding voor jonge landen tuinbouwers Indicatoren: 1. Het totaal aantal georganiseerde vormingsuren blijft stabiel ten opzichte van 2011 2. De tevredenheid van cursisten stijgt ten opzichte van de nulmeting in 2014 Acties A. Groene Kring organiseert de door de overheid erkende bedrijfsleiderscursussen en bijhorende bedrijfsstages. B. Groene Kring onderzoekt de mogelijkheden van e-learning. C. D. E. F.

Groene Kring organiseert korte vormingscursussen over actuele thema’s in landen tuinbouw. Groene Kring automatiseert de administratieve flow achter rijbewijs G. Groene Kring meet de tevredenheid van de deelnemers aan haar vormingsaanbod via het online feedbacksysteem. Groene Kring realiseert een meer persoonlijke begeleiding van haar cursisten.

Jaar 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2014-20152016-2017 2015 2015-20162017 2016

2.7.3. OD3 Een kwaliteitsvol georganiseerde rijbewijs G-opleiding draagt bij aan een verbeterde verkeersveiligheid Indicatoren: 1. De tevredenheid van de deelnemers aan de rijbewijs G-opleiding stijgt ten opzichte van de nulmeting in 2014 2. Het aantal geslaagde cursisten stijgt met 9% Acties A. Groene Kring organiseert de praktijkopleiding voor het behalen van het rijbewijs G. B. Groene Kring automatiseert de administratieve flow achter de cursussen. C. Groene Kring meet de tevredenheid van deelnemers via het online feedbacksysteem. D. Groene Kring onderzoekt of het aanbod kan uitgebreid worden (met een derde opleidingstractor).

85

Jaar 2014-20152016-2017 2015 2015-20162017 2016

Bijlage 1: Overzicht werkgroepen WERKGROEPEN OP REGIONAAL NIVEAU Elke regio heeft minstens vier uitvoerende werkgroepen. Daarnaast kan een regio zelf nog een aantal regio-eigen werkgroepen hebben. Tot slot kan het ook zijn dat een regio een tijdelijke werkgroep opricht, bijvoorbeeld in functie van een bepaald ledeninitiatief. -

Promotieteam: De leden van het promotieteam staan in voor de promotie van alle regionale initiatieven, onderhouden de website en de facebookpagina van de regio, versturen persberichten…

-

Sportmonitoren: De sportmonitorenraad is de vergadering waarin alle sportmonitoren van de regio samenkomen om het sportseizoen voor te bereiden. Dit is onder andere het verdelen van de opvolging van de sportfeesten, advies geven aan het Regionaal Bestuur in verband met zaken die te maken hebben met de sportwerking, opstellen nieuwe reeksen,...

-

VKB: De Vrijwillige kadervormingsbegeleiders zorgen er samen met de vrijgestelden voor dat er vorming is voor nieuwe en ervaren bestuursleden. Deze vorming noemen wij kadervorming.

-

Werkgroep K: De Werkgroep K zorgt voor de K in de KLJ-regio: zij werken vieringen uit voor kadervorminginitiatieven en denken verder na over geloven en jongeren.

-

Kookploeg: Naast deze werkgroepen die elke regio heeft, hebben KLJ Limburg en KLJ WestVlaanderen nog een vijfde werkgroep, de kookploeg. Deze werkgroep bestaat uit vrijwilligers die op de verschillende meerdaagse (kadervormings-)initiatieven ervoor zorgen dat er voldoende en lekker eten is voor alle deelnemers.

WERKGROEPEN OP NATIONAAL NIVEAU - Werkgroep Jaarthema: Deze werkgroep verandert jaarlijks van samenstelling. De vrijwilligers die in deze werkgroep zitten werken zowel de inhoud als de methodieken en activiteiten voor het jaarthema uit. -

Werkgroep Mijarc: De werkgroep Mijarc bereidt de seminaries en vergaderingen van de internationale koepel van KLJ (Mijarc) voor en verdedigt hierop de belangen van KLJ en haar leden.

-

Werkgroep nationale VKB: De nationale vrijwilliger kadervormingsbegeleiders zorgen er samen met de stafmedewerker kadervorming voor dat er vorming is voor hoofdanimatoren en instructeurs.

-

Redactieraad: De redactieraad staat in voor de planning van de ledentijdschriften en schrijft in samenwerking met een beroepskracht als eindredacteur de artikels hiervoor.

86

-

Werkgroep Solidariteit: Het traject met Trias wordt voorbereid, uitgevoerd en opgevolgd door de werkgroep solidariteit.

-

Werkgroep Structuur: De werkgroep structuur start in 2013 opnieuw op. Deze werkgroep evalueert jaarlijks de structuur van KLJ en doet kleine of grote verbetervoorstellen die ervoor zorgen dat de structuur van KLJ steeds afgestemd is op de noden en behoeften van de beweging.

COMMISSIES OP NATIONAAL NIVEAU De nationale commissies brengen de vrijwillige voorzitters van elke regionale werkgroep enkele keren per jaar samen. Vanuit deze vergaderingen worden voorstellen voor het beleid gedaan, wordt nagedacht over (betere) afstemming tussen de regio’s… Op dit moment zijn er drie commissies in KLJ: - De commissie kadervorming - De commissie K - De commissie sport (tot 1 september 2013 Hoge GildenRaad – Nationale SportmonitorenRaad)

87

KLJ & Groene Kring vzw Waversebaan 99 3050 Oud-Heverlee 016 47 99 99 [email protected] I [email protected] www.klj.be I www.groenekring.be

88

Beleidsnota KLJ & Groene Kring vzw

Recommend Documents