Beleidsnota Duurzaam activeren & wonen

Beleidsnota 2007 - 2012

Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn Gent Onderbergen 86 9000 Gent Tel. 09 266 99 11 Fax 09 266 99 99 [email protected] www.ocmwgent.be SC

6

SC

3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33

BOTTOM

Cover 6mm DC51

Beleidsnota 2007 - 2012 Duurzaam activeren & wonen

Inhoudstafel Woord vooraf

2

1. Maatschappelijke situering

4

2. Missie

7

3. Waarden

9

4. Algemeen maatschappelijke dienstverlening

11

4.1. Activering

11

4.2. Aanvullende steun

13

4.3. Wonen en energie

15

4.4. Decentrale dienstverlening

17

5. Ouderenbeleid

19

5.1. Vereenzaming

19

5.2. Aangepaste woonvormen

21

6. Transversaal beleid

23

6.1. Beleidsinformatie

23

6.2. Communicatie

25

6.3. Personeelsbeleid

27

6.4. Patrimonium

29

6.5. Huisvesting

30

6.6. Samenwerking stad Gent

31

Naschrift

32

Bijlage 1: Acties

33

Bijlage 2: Begrippen- en afkortingenlijst

45

Bijlage 3: Beleidsnota Jan Palfijn

54

Beleidsnota OCMW 2007 – 2012 Pagina 1

Woord vooraf

“Emancipatie is werken, vechten om toch greep te krijgen op alles wat rondom u beweegt. Het is vooruitgang bij onszelf. Als je thuis zit, bereik je niets. Af en toe scherm ik me af van de buitenwereld, zit ik thuis in mijn kot te bleiten. Dan vraag ik mijn dochter om naar de Lidl te gaan. Dan is er gelijk ne muur. Baf! 't Overvalt u iedere keer als ge vooruit wilt : Baf! Dat ge weer achteruitschiet in plaats van vooruit." De OCMW-raad heeft een prachtige opdracht: elke persoon een menswaardig bestaan verzekeren. Die opdracht vloeit voort uit het eerste artikel van de zogenaamde OCMWwet, de Organieke Wet van 8 juli 1976: ‘Elke persoon heeft recht op maatschappelijke dienstverlening. Deze heeft tot doel eenieder in de mogelijkheid te stellen een leven te leiden dat beantwoordt aan de menselijke waardigheid. Er worden openbare centra voor maatschappelijk welzijn opgericht, die onder de door deze wet bepaalde voorwaarden, tot opdracht hebben deze dienstverlening te verzekeren.’ Deze opdracht is niet alleen nobel, maar bovendien zeer veelzijdig. Zo veelzijdig, dat we in deze beleidsnota onmogelijk kunnen ingaan op elke actie die het OCMW onderneemt om zijn opdracht te realiseren. Dat is overigens ook niet de bedoeling van een

beleidsnota.

Een

beleidsbrief

definieert

een

aantal

nieuwe

en

meetbare

strategische doelstellingen. De beleidsnota spitst zich daarom toe op de inhoudelijke speerpunten van enerzijds de algemene maatschappelijke dienstverlening en anderzijds van het ouderen- en thuiszorgbeleid, de twee operationele pijlers van het OCMW. Om die strategische doelen en alle andere acties zo effectief en efficiënt mogelijk te kunnen uitvoeren, zijn functionele strategische beleidsaanpassingen nodig. Die zijn gebundeld in het hoofdstuk transversaal beleid. Wat zijn voor de komende bestuursperiode onze inhoudelijke doelen? Ze zijn gemakkelijk samen te vatten onder twee kernwoorden: activering en wonen. Duurzaam activeren en wonen, dat is de essentie van deze beleidsnota.


Door de leefloontrekkers te activeren, willen we de uitstroom naar de reguliere tewerkstelling, sociale tewerkstellingsprojecten of sociale activeringsprogramma’s met 50% verhogen. Door de senioren te activeren, willen we vooral de vereenzaming bekampen en hun participatie aan het maatschappelijk leven opdrijven. Wat wonen betreft, wensen we het aantal Sociale Verhuurkantoorwoningen eveneens met 50% uit te breiden. We willen de kwaliteit verhogen, het wonen betaalbaar houden en werk maken van energiezuinig wonen. Specifiek

voor

senioren

willen we woonvormen stimuleren waarin

dienst-

en

hulpverlening geïntegreerd zijn, aangepast aan de noden van de bewoner. Dat moet tot duurzaam wonen leiden. Voor het einde van deze legislatuur dient er één woonzorgzone gerealiseerd te zijn. Deze beleidsbrief richt zich tot lezers met voorkennis en is dus strak opgesteld. Om hem voor eenieder toegankelijk te maken is er een verklarende woordenlijst toegevoegd van de gebruikte afkortingen en begrippen. We hebben er aan gehecht een aantal getuigenissen op te nemen. Zij verwoorden, beter dan ik ooit zou kunnen neerschrijven, de noden en verantwoorden pertinent de aanzienlijke extra middelen die we de komende jaren zullen investeren in het welzijn van de Gentenaars.

Geert Versnick voorzitter OCMW


1. Maatschappelijke situering

"Mijn prioriteiten zijn: 3 pakken tabak, 3 pakken blauwe blaadjes, eten voor mijn fretjes. In het begin van de maand ga ik naar de bank om 25 stukken van 1 euro. Die gebruik ik voor onder andere het wassalon, broodjes en cola of koffie (in het wassalon), een boekske. Ik krijg € 150 om de 14 dagen. Normaal heb ik € 125 voor de eerste 14 dagen van de maand, maar ik vraag € 25 bij voor het wassalon; daarna krijg ik € 75. Ik ga een twee- à drietal keer per week naar de frituur. Dat is een vast ritueel en dat kost ook ongeveer € 20. Geld uitgeven is bij mij eigenlijk al een ritueel op zijn eigen."

Algemeen maatschappelijke dienstverlening De rol van het OCMW is de jongste jaren ingrijpend veranderd. Vroeger legde het zich vaak eenzijdig toe op financiële hulpverlening, maar intussen heeft het een integraal hulp- en zorgverleningsaanbod uitgebouwd. Het OCMW is uitgegroeid tot een eerstelijnsdienst met een doorverwijsfunctie voor alle burgers. Naast financiële hulp verleent het OCMW ook steeds vaker administratieve, psychosociale en juridische hulp. Die verruimde opdracht vloeide voort uit het maatschappelijke inzicht dat armoede veel meer is dan een gebrek aan financiële middelen. Armoede, zo weten we ondertussen, hangt samen met allerlei vormen van uitsluiting, op verschillende levensdomeinen. Om duurzame oplossingen aan te reiken, is daarom een aanpak op diverse fronten noodzakelijk. Ouderen- en thuiszorgbeleid Naast de dienst Algemeen Maatschappelijke Dienstverlening omvat het OCMW ook de dienst Ouderen- en Thuiszorgbeleid, die intussen tot een volwaardige pijler is uitgegroeid.

Ook

in

die

sector

worden

we

geconfronteerd

maatschappelijke ontwikkelingen.


met

ingrijpende

Bijna 1/3 van de Gentse bevolking is ouder dan 55 jaar. Bovendien neemt de levensverwachting toe, zodat het aantal 80-plussers tegen 2025 met 30% zal zijn toegenomen.

Die

verouderingstendens

zet

zich

ook

door

bij

de

allochtone

bevolkingsgroepen en zal leiden tot een gedifferentieerde zorgvraag. Momenteel ervaart 24% van de senioren ernstige beperkingen bij het uitvoeren van dagelijkse activiteiten en kan 13% op geen enkele hulp rekenen. Bijna 20% van de senioren geeft te kennen zich eenzaam te voelen. De mantelzorg neemt ook bij allochtone ouderen af, zodat de behoefte aan professionele zorgen hulpverlening steeds sterker zal toenemen. De meeste senioren willen zo lang mogelijk zelfstandig blijven

wonen,

maar

momenteel

beschikken

we

daarvoor

over

onvoldoende

aangepaste woningen en betaalbare woonvormen – ook al heeft het OCMW de voorbije jaren een waaier aan voorzieningen gerealiseerd. Samenwerking onontbeerlijk Indien we armoede, sociale uitsluiting en vergrijzing duurzaam en structureel willen aanpakken, moeten we op alle terreinen acties ondernemen. Daarvoor moeten we constructief samenwerken met de andere lokale welzijnsactoren, zowel uit de publieke als uit de particuliere sector. Een multi-aspectueel probleem als armoede kan het OCMW moeilijk op z’n eentje aanpakken. Zeker in een grote stad als Gent – met een complex

welzijnslandschap

waarin

naast

de

lokale

besturen

meer

dan

400

welzijnsorganisaties actief zijn – zijn afstemming, samenwerking en netwerkvorming cruciaal. Het Ouderenbeleidsplan en het Lokaal Sociaal Beleidsplan laten zien wat die samenwerking kan opleveren. Nieuwe uitdagingen In zijn 30-jarig bestaan werd het OCMW voortdurend geconfronteerd met nieuwe uitdagingen. Denken we maar aan de vergrijzing, de groeiende groep alleenstaanden, de toename van het aantal asielzoekers en mensen zonder papieren, de stijgende consumptiedruk, de stijgende woonen energiekosten, het toenemende aantal relatiebreuken, enz.


Dat heeft ertoe geleid dat steeds meer mensen bij het OCMW aankloppen. Ook de complexiteit van de hulpvragen neemt toe, zeker in centrumsteden waar uitsluitingen elkaar versterken. Bovendien worden mensen alsmaar mondiger. Terecht stellen ze hoge eisen aan de diensten hulpverlening. Ze verwachten een proactieve en kwaliteitsvolle hulpverlening, die hen helpt om hun sociale rechten te benutten, die hun hulpvragen kan verhelderen en ze met kennis van zaken kan beantwoorden. Werken aan kwaliteit Om op die nieuwe maatschappelijke evoluties te kunnen inspelen, is het OCMW uitgebreid en geprofessionaliseerd. Er zijn nieuwe diensten en alternatieve vormen van hulpverlening ontstaan. In de nieuwe methodieken zijn activering, empowerment, participatie en kwaliteit sleutelbegrippen. De vele vrijwilligers met hun belangeloze inzet ondersteunen in hoge mate de kwaliteitsvolle dienstverlening van het OCMW. Het OCMW heeft een eigen plaats in het lokale welzijnswerk. In de steeds complexer wordende samenleving blijft zijn opdracht dezelfde: een toegankelijke, laagdrempelige en kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening waarmaken, met prioritaire aandacht voor kwetsbare groepen.


2. Missie

"Ik ben altijd zeer afhankelijk geweest van mannen waar ik ben bij geweest. Ik zei: Christa, je kan niet blijven afhankelijk zijn van Jan en alleman. Vroeger ging ik ganse dagen gaan werken en gaf mijn geld af. Bij het OCMW moest ik iedere maand tonen dat ik betaald had.

Ik wist ook niet hoe ik geld moest bedelen.

Ge moet gij

beginnen rekenen. Dat is nog niet zo gemakkelijk hoor. Ik heb er veel uit geleerd. Ik heb het vertrouwen gekregen. Ik heb een duwtje in de rug gekregen.

Ik heb de kans gekregen van mijn

maatschappelijk assistent om alles goed te doen. Die ruggesteun van de maatschappelijk assistent werkt eigenlijk goed! Anders had ik het zelf niet gedaan. Ik heb vertrouwen in mijn eigen gevonden; dat ik niet afhankelijk moet zijn van een ander."

De missie van het OCMW-Gent luidt als volgt: ‘Het is onze missie om de sociale dienstverlening te verzekeren zodat alle inwoners van Gent een menswaardig leven kunnen leiden. We hebben hierbij prioritaire aandacht voor kwetsbare groepen. We willen deze groepen blijvend kansen geven in het streven naar zelfredzaamheid.’ Zelfredzaamheid als doel De missie is licht gewijzigd: de woorden ‘in het streven naar zelfredzaamheid’ zijn eraan toegevoegd. Zo krijgt de hulpverlening ook een finaliteit. Zelfredzaamheid dient het uiteindelijke doel te zijn van elke interventie door het OCMW. Duurzaamheid vormt de kern van een degelijk sociaal beleid. We zijn er ons uiteraard van bewust dat het verouderingsproces de zelfredzaamheid doet dalen. Door senioren te blijven stimuleren, willen we hun zelfredzaamheid maximaal op peil houden.


Hetzelfde geldt voor activering. Het traject naar zelfredzaamheid – in de vorm van duurzame activering – is ook hier niet altijd gemakkelijk. De begeleiding van moeilijk bemiddelbare cliënten naar een vorm van werkgelegenheid verloopt trapsgewijs. Voor elke trap op de activeringsladder is een specifieke aanpak nodig, met instrumenten op maat van de cliënt. Duurzame oplossingen Armoede omvat veel meer dan een ontoereikend inkomen. Als we het recht op maatschappelijke integratie willen realiseren, moeten we veel meer doen dan een leefloon toekennen. Op zichzelf kan dat leefloon immers geen menswaardig bestaan waarborgen. Het beleid van het OCMW moet erop gericht zijn om op een duurzame wijze de obstakels weg te werken die een volwaardige maatschappelijke participatie in de weg staan. Daarom activeren we leefloontrekkers, investeren we in duurzame samenwerking, in jongeren, in woningen, enzovoort. We willen geen tijdelijke antwoorden op structurele fenomenen bieden, maar duurzame oplossingen.


3. Waarden De organisatiewaarden Om zijn missie te realiseren, hanteert het OCMW-Gent een constante gedragslijn die wordt gedragen door de hele organisatie. Deze gedragslijn moet elke dag weer worden waargemaakt en steunt op de volgende 4 kernwaarden : ·

cliëntgerichtheid

·

kwaliteit

·

respect en rechtvaardigheid

·

transparantie

De kernwaarden van het OCMW-Gent bepalen het dagelijks doen en laten van zijn medewerk(st)ers t.o.v. cliënten, collega's, bezoekers en alle andere belanghebbenden. Ze

vertalen

zich

in

gewoonten,

gedragingen

en

houdingen,

herkenbaarheid en de cultuur van de organisatie bepalen.

die

mede

de

De kernwaarden en hun

kenmerken zijn hierna opgenomen in de “waardenmatrix van het OCMW-Gent".

De waardenmatrix

Cliëntgerichtheid

Interne cliënten

Externe cliënten

§ Luisterbereidheid

§ Klantvriendelijk onthaal

§ Betrokkenheid bij het OCMW

§ Persoonsgerichte

als geheel § Teamwerk over de grenzen van de eigen dienst heen

dienstverlening, oog voor diversiteit § Snelle, tastbare en persoonlijke oplossingen (iedere cliënt is uniek)

Kwaliteit

§ Kwaliteitsvolle en aangename werkomgeving en werksfeer § Kwaliteitsvolle menselijke relaties § Kwaliteit van de besluitvorming door

§ Geïntegreerde en efficiënte aanpak, aandacht voor nazorg § Onderbouwd en deskundig advies § Dienstverlening op maat

betrokkenheid bij uitvoering

door de juiste persoon in

beleid

de goede omgeving

§ Efficiëntie


Respect en rechtvaardigheid

§ Respect voor de individuele medewerk(st)er § Waardering voor inzet en

§ Respect voor alle individuele klanten, zonder onderscheid van

prestaties, objectieve

geslacht, huidskleur,

evaluaties

afkomst,

§ Responsabilisering en kans op zelfontplooiing § Respect voor elkaars rol en verantwoordelijkheden § Integriteit

levensbeschouwing, taal, geaardheid, … § Objectieve behandeling van de dossiers § Correcte en gelijkwaardige behandeling, ongeacht de aard van de gevraagde dienst

Transparantie

§ Openheid in communicatie § Openheid in informatieverstrekking § Duidelijkheid en verantwoording van genomen beslissingen

§ Communicatie en informatie op maat, duidelijk voor iedere afzonderlijke cliënt § Duidelijkheid en verantwoording van genomen beslissingen § Laagdrempelige aanpak


4. Algemeen maatschappelijke dienstverlening 4.1. Activering

“Emancipatie speelt zich feitelijk af op twee vlakken. Enerzijds bij jezelf, je wordt sterker. Anderzijds moet je ook kansen hebben om te groeien. Daar kan het OCMW veel betekenen. Mensen in armoede moeten meer mondig worden. Dat is meestal niet zo, omdat ze vaak alleen staan in hun situatie.” Onderwijs en werk blijven de hefbomen om de armoedespiraal te doorbreken. Een job is het meest efficiënte middel om in onze samenleving volwaardig mee te tellen en te participeren. Naast financiële zekerheid biedt een job ook sociale zekerheid, biedt het een zinvolle invulling aan de tijdsbesteding en biedt het kansen om broodnodige werkervaring op te doen. Het beschermt de cliënt tegen sociale uitsluiting, genereert meer sociale contacten en verhoogt de eigenwaarde. Motiverend activeren De sociaal-professionele activering zal verder worden ontwikkeld, in nauwe aansluiting op de behoeften van de doelgroep en de noden van de arbeidsmarkt. We activeren via oriëntering, opleiding, werkervaring, actieve bemiddeling en sociale economie. We wensen de werking van het Opleidings- en Tewerkstellingscentrum te intensiveren. Daarmee willen we de doorstroom van leefloners naar de reguliere arbeidsmarkt, naar sociale tewerkstellingsprojecten of sociale activeringsprogramma’s met 50% verhogen. In samenwerking met de Stad Gent en met andere actoren zal het OTC de activeringsmogelijkheden verder uitbouwen, op maat van de cursist en met intensieve aandacht

voor

nazorg.

Mogelijkheden

zijn:

de

werkstages

en

polyvalente

basisopleidingen bijsturen, het aantal infomomenten uitbreiden, artikel 60-personeel en zwakke doelgroepen nog beter omkaderen, individuele begeleidingsplannen ontwikkelen en de methodiek competentieontwikkeling uitdiepen.


In het Geïndividualiseerd Project Maatschappelijke Integratie (GPMI, zie de wet op het Recht op Maatschappelijke Integratie) kan als voorwaarde worden opgelegd dat de hulpvrager op korte termijn taallessen, een beroepsopleiding of een andere opleiding volgt. Zo wordt de hulpverlening gekoppeld aan meer kansen op de arbeidsmarkt, aan sociale activering en aan zelfredzaamheid. We activeren dus op een motiverende manier, in een duidelijk kader van wederzijdse rechten en plichten, en we reageren snel en adequaat. Onvoldoende kennis van het Nederlands is een barrière voor wie wil starten met een opleiding of in een werkomgeving wil functioneren. Daarom nemen we maatregelen om het aanbod aan taalopleidingen te verhogen i.s.m. het Huis van het Nederlands. Cliënten met een goede technische scholing worden op de werkvloer begeleid door een taalcoach. We voorzien in een verhoging van het aantal taalbegeleiders. Emancipatorische projectwerking Een kwaliteitsvolle en duurzame baan: dat blijft het hoofddoel. We beseffen ten volle dat dit voor een deel van de cliënten geen haalbare kaart is. Door een kluwen van problemen (ontoereikende sociale bekwaamheden of intellectuele vaardigheden, fysieke beperkingen, psychische problemen) komen zij niet in aanmerking voor reguliere tewerkstelling, zeker nu de arbeidsmarkt steeds hogere eisen stelt op het vlak van kennis, vaardigheden en attitudes. Voor die doelgroep wordt het recht op maatschappelijke integratie verzekerd door het aanbod van de emancipatorische projectwerking. Daarin worden programma’s opgezet die maatschappelijk zinvol zijn en die ons in staat stellen om de attitudes van de cliënten maximaal te versterken en hun competenties optimaal te benutten. Iedereen heeft immers competenties – het is onze opdracht die te ontdekken en de cliënt zodanig te begeleiden dat hij erin slaagt ze zo nuttig mogelijk te ontplooien.


4.2. Aanvullende steun

"Ik ga elke week naar de Lidl om 12 flessen Lidl- cola. Dat kost 4,18 euro voor 6 flessen van 2 liter. Verder koop ik ook nog toespijs, yoghurt, koeken, groenten en kattenvoer. Meestal koop ik elke week dezelfde dingen, tenzij mijn dochter erbij is: dan koop ik ook wel eens een aantal dingen die zij wil. Eénmaal per maand koop ik fruit. Ik ga naar de wassorama, dat kost mij ook 20 euro.

Ik heb een

wasmachine maar ik moet mijn budgetmeter van mijn leefgeld betalen.

Ook medische kosten, bijvoorbeeld een bril voor mijn

dochter, moet ik van mijn leefgeld betalen. Mijn bemiddelaar brengt dat in rekening. Ik heb 680 euro per maand voor mezelf en mijn twee kinderen." Wie in het dagelijkse leven voortdurend op drempels en uitsluitingsmechanismen stuit, kan niet menswaardig leven. Met aanvullende steun kunnen die hindernissen gedeeltelijk worden overwonnen en kunnen stappen worden gezet in een duurzaam proces van maatschappelijke participatie. Leefloon onvoldoende Het Jaarboek 2007 ‘Armoede en sociale uitsluiting' bevestigt dat een leefloon onvoldoende is om een menswaardig bestaan te leiden. Ondanks de indexering blijft het leefloon immers onder de Europese armoedegrens, die is vastgelegd op 60% van het gemiddelde inkomen. In België is die armoedegrens ongeveer 820 euro voor een alleenstaande en 1700 euro voor een koppel met twee kinderen. Vanuit sociaaldemografisch

oogpunt

vormen

de

eenoudergezinnen

met

kinderen,

meestal

alleenstaande moeders, de meest kwetsbare groep. Bovendien groeit de kloof tussen rijk en arm, wat de duurzaamheid van de maatschappij ondermijnt. Aanvullende steun Artikel

1

van

de

OCMW-wet

geeft

het

OCMW

de

opdracht

om

iedereen

maatschappelijke dienstverlening te garanderen, zodat iedereen een menswaardig bestaan kan leiden.


Op basis van dit artikel kunnen OCMW’s aanvullende steun geven om mensen in armoede financieel en/of materieel te steunen. Een interne werkgroep evalueert het huidige aanbod en start een studie om nieuwe en ruimere voorstellen te formuleren voor aanvullende financiële steun en bijzondere verzoeken. Dit kan ook gebeuren door armoedebestrijdingsorganisaties te ondersteunen die op een laagdrempelige en rechtstreekse wijze steun kunnen bieden aan personen die het OCMW niet of onvoldoende bereikt.


4.3. Wonen en energie

“Geduld meneer? Ik heb al gans mijn leven geduld. En weet je wat dat mij heeft opgeleverd?

Niets.

Ik zit ganse dagen tussen vier

muren te wachten tot dat ik nieuws krijg. Maar ik krijg geen nieuws. Het enigste dat ik in mijn brievenbus krijg, zijn betalingen: een factuur van ’t water, één van den elektriek, een belasting van de provincie, één voor de vuilniszakken, een maandelijkse betaling voor mijn begrafeniskosten en de grootste factuur komt van de Staat. Als ik daar nog maandelijks mijn huishuur bij optel, dan schiet er ver niks meer over. Aan mijn leeftijd, meneer, dan krijg je geen goed nieuws meer. Alleen maar slecht nieuws. Daarom wil ik mij hier op die kermis eens goed laten gaan.” Huishoudens moeten een steeds groter deel van hun inkomen aan woonen energiekosten besteden. Vooral voor de laagste inkomens vormt dat een toenemend probleem.

Bovendien

telt

Gent

te

weinig

betaalbare

woningen

en

Sociale

Verhuurkantoor-woningen en is het aantal ‘slechte woningen’ in Gent hoog. Een slechte woonsituatie mag niet worden onderschat: ze kan op de gezondheid van de bewoners wegen, tot minder goede onderwijsprestaties leiden en de relaties binnen het gezin verzuren. Het OCMW probeert dat te verhelpen door voor kwetsbare groepen een gericht woonen energiebeleid te voeren. Dak- en thuislozen Ondanks alle acties die we onder meer samen met de Centra voor Algemeen Welzijnswerk (CAW) en met behulp van sociaal begeleid wonen opzetten, blijft een harde kern van zorgvermijders moeilijk te bereiken. Met specifieke acties willen we de capaciteit van de nachtopvang in de CAW opdrijven en het aanbod van sociaal pensionwonen uitbreiden. Ook zullen we, via vindplaatsgerichte werking, begeleiding bieden aan zorgbehoevenden die zich niet spontaan aanmelden in de welzijnsbureaus. De dienst Wonen biedt waar mogelijk cliënten een kwaliteitsvolle woonbegeleiding aan.


Een

intensievere

opsporing

huisvestingsmaatschappijen

en

zal

begeleiding

leiden

tot

van

een

uithuiszettingen wegens achterstallige huishuur.

wanbetalers

vermindering

van

bij

sociale

het

aantal

Via een integrale begeleiding wordt

de herhuisvesting van daklozen via een prioritaire toewijs van een sociale woning bestendigd. Verhogen van het aanbod kwalitatieve en betaalbare woningen Het aanbieden van woningen via het Sociaal Verhuurkantoor is een succesvolle manier om te voorzien in kwalitatieve en betaalbare woningen voor kwetsbare groepen. Het aanbod overstijgt echter de vraag.

Daarom wensen we het woningaanbod via het

Sociaal

50%

Verhuurkantoor

met

te

verhogen.

Hiertoe

zullen

sensibiliseringscampagnes gevoerd en eigenaars actief benaderd worden. Energie Kwetsbare groepen wil het OCMW als partner ondersteunen, niet alleen door financiële hulp te zoeken, maar ook door structurele oplossingen aan te reiken. Daarvoor zullen we samenwerken met de stad Gent, via de vzw REGent (Rationeel Energie- en watergebruik in Gent). Met de vzw REGent wil de Stad Gent haar inwoners helpen energie te besparen. De gemeentelijke vzw zal gratis energiescans uitvoeren en goedkope leningen verstrekken.


4.4. Decentrale dienstverlening

"Het is een lang verhaal, maar ik ga het kort houden. Ik heb veel moeilijkheden gehad en ik ging dan maar eens naar het OCMW. Ik heb toen 3 keer voor de deur gestaan vooraleer ik durfde binnen te gaan. Ik ben steeds naar huis teruggekeerd. Op een gegeven moment moest ik wel binnen gaan want er kwam iemand achter mij en ik kon toen niet meer terug. In het begin had ik zin om op te geven. Maar naarmate de begeleiding duurde ging het verbeteren. In het begin was ik bang en ik liet mij doen. Ik was van niets op de hoogte." In het voorbije decennium heeft het OCMW in de verschillende buurten van Gent welzijnsbureaus opgericht. Met dat initiatief liepen we voorop in de huidige evolutie naar de sociale huizen. Decentraal in de wijken bieden de 8 welzijnsbureaus alle Gentse burgers een toegankelijke hulp- en dienstverlening aan. We verstrekken er informatie en begeleiding voor problemen op het vlak van financiën en schulden, huisvesting, werk, vrije tijd, recht, psychologische problemen of multiprobleem situaties. In de voorbije bestuursperiode peilden we bij de cliënten naar de behoeften, de tevredenheid en de geboekte vooruitgang. Versterken decentraal aanbod In nauwe samenwerking met de Stad Gent en met alle relevante welzijnsorganisaties blijven we in de welzijnsbureaus een toegankelijke hulp- en dienstverlening aanbieden, klantgericht en laagdrempelig. Daartoe bouwen we het decentrale aanbod van dienstverlening uit en dit op verschillende levensdomeinen. Om de hulpverlening beter af te stemmen op de leefwereld van de doelgroep stimuleren we de dialoog en de participatie. Interculturalisering Bij het versterken van het decentraal aanbod mag het intercultureel aspect niet uit het oog verloren worden. Zo zullen er o.a. vaste consultatiemomenten opgestart worden met interculturele bemiddelaars in de welzijnsbureaus.


Jongeren optimaal begeleiden We besteden extra aandacht aan kinderen en jongeren, om zo hun groeikansen te optimaliseren. Ongeveer 1/3 van de Gentse leefloners is jonger dan 25 jaar. Die jongeren begeleidt het OCMW vooral in de wijken, maar ook in de Dienst Jeugd en in het Opleidings- en Tewerkstellingscentrum. Die begeleiding willen we optimaliseren. Zo wordt onder meer de vakantiewerking professioneel uitgebouwd: ze krijgt extra en gekwalificeerd personeel, maar ook een vaste thuisbasis op het Henri Storyplein. Activiteiten stroomlijnen en communiceren Verschillende externe organisaties bieden op regelmatige basis acties aan voor OCMWcliënten zoals het gratis bijwonen van evenementen en optredens. Daarnaast krijgt het OCMW sinds 2003 subsidies om de deelname van cliënten aan sociaal-culturele en sportieve activiteiten te bevorderen. Die activiteiten worden goed onthaald. Momenteel bestaat er echter geen gestroomlijnd systeem om de cliënten over dergelijke evenementen te informeren. De organisatie is nu in handen van diverse diensten, die los van elkaar een eigen strategie ontwikkelen. Een herkenbaar aanspreekpunt voor externe organisaties is er niet. Door die activiteiten structureel te verankeren in de cel Communicatie willen we zorgen voor een gestructureerde organisatie en een uniforme communicatiestrategie.


5. Ouderenbeleid

"Sinds mijn brugpensioen, ben ik dikwijls depressief, moe en ziek. Ik woon nogal afgelegen en heb nauwelijks contact met de buren." Het ouderenbeleid wordt verder uitgebouwd inspelend op de huidige maatschappelijk evoluties. Bijna 20% van de senioren kampt met ernstige eenzaamheidsgevoelens en bijna 40% heeft het gevoel in de maatschappij niet meer mee te tellen. In de aanpak van dat probleem spelen onze lokale dienstencentra (LDC) een sleutelrol. Ook nieuwe woonprojecten die steunen op onderlinge solidariteit en die intergenerationele contacten bevorderen, leveren een positieve bijdrage. Senioren hebben het recht hun leven een eigen invulling te geven. Het OCMW wil hen daarin maximaal ondersteunen. Hun zelfredzaamheid behouden en verstevigen, hun kansen op een zelfstandig leven vrijwaren en hen helpen om sociale contacten te onderhouden: dat moet een belangrijk beleidsaccent worden. Iedere Gentse senior moet

kunnen

kiezen

uit

een

brede

waaier

van

kwaliteitsvolle

hedendaagse

woonvormen die hem of haar de meest aangepaste zorgen dienstverlening bieden.

5.1. Vereenzaming "Gelukkig was mijn poes Minouche er nog, want sociaal contact had ik nauwelijks. Mijn kinderen werken beiden en mijn vroegere relaties waren verwaterd. Omdat ik zoveel alleen zat, pushte mijn dochter mij om eens bij een lokaal dienstencentrum langs te gaan. Daar ben ik vandaag nog steeds blij om. Op maandag volg ik aquarellessen, op vrijdag maken we driedimensionale kaartjes en op woensdag werk ik als vrijwilliger op het secretariaat. Voor 2 euro brengt de vervoerdienst mij veilig op bestemming. En het allerbelangrijkste: met al die actieve mensen om me heen, voel ik mij weer jong."


Om het probleem van de vereenzaming aan te pakken, is een laagdrempelige klanten buurtgerichte werking nodig. De rol van onze lokale dienstencentra mag niet worden onderschat. Als neutraal aanspreekpunt voor de hele buurt organiseren ze activiteiten, geven ze informatie en bieden ze dienstverlening aan. Dat stimuleert de bezoekers om actief te blijven en een sociaal netwerk uit te bouwen. Bijkomende lokale dienstencentra We willen meer mensen bereiken met de bestaande LDC en op het Gentse grondgebied bijkomende centra realiseren: in Sint-Amandsberg (locatie Wibier) en in Ledeberg (woonzorgzone). Daarnaast wordt in de lopende bestuursperiode onderzoek opgestart om bijkomende LDC te realiseren in Zwijnaarde, Drongen en Oostakker. Ook de 4 woonen zorgcentra van het OCMW moeten worden opengesteld voor buurtbewoners en voor lokale initiatieven. Nieuwe bezoekers aantrekken De LDC moeten zich nog sterker inzetten om mensen aan te trekken en hun isolement te doorbreken. Daartoe wordt

een actieplan opgemaakt

en worden moderne

marketingtechnieken aangeboord. Voor specifieke doelgroepen zoals allochtonen, sociaal alleenstaanden en andere kwetsbare groepen worden gerichte acties opgezet. Om nieuwe bezoekers aan te trekken, kunnen bestaande cliënten de rol van ambassadeur spelen. De LDC zullen daarom een nulmeting uitvoeren om het profiel van de bestaande bezoekers te schetsen, om in kaart te brengen aan welke activiteiten ze participeren, enz. Andere initiatieven We wensen het pilootproject transculturele mantelzorg uit te breiden naar alle lokale dienstencentra en de intergenerationele contacten te stimuleren. Door ICT en internetmogelijkheden in de woonen zorgcentra verder uit te bouwen en het gebruik te stimuleren wordt de digitale kloof verder verkleind. Onderzoek moet uitwijzen of bij verkiezingen stembureaus ingericht kunnen worden in de rusthuizen i.p.v. in de plaatselijke scholen.


5.2. Aangepaste woonvormen

“Ik heb hier enorm veel vriendschap gevonden. Ik ben erg goed opgevangen door het personeel en iedereen is hier zeer vriendelijk en vooral heel gedienstig. Altijd vraagt men "Kunnen we nog iets doen, Catherine?" Thuis voelde ik me dikwijls eenzaam en hier heb ik altijd gezelschap; is het niet van personeel, dan is het wel van medebewoners. Mijn buurvrouw hier in het rustoord is iemand die ik vroeger goed kende en samen halen we veel herinneringen op. Het is maar goed ook, want van mijn familie krijg ik sowieso niet veel bezoek meer." Het OCMW beschikt over 4 woonen zorgcentra. Zowel de structuur als de zorgen dienstverlening voldoen aan de hedendaagse normen. Ze bieden een gedifferentieerde waaier aan van thuiszorgondersteunende diensten, zoals kortverblijf, nachtopvang, dagverzorging, enzovoort. Toch is dat aanbod nog te beperkt. Door het bestaande woonaanbod uit te breiden en alternatieve woonzorgvormen te creëren, proberen we in te spelen op de steeds sneller wijzigende zorgvragen. Woonzorgzone In een woonzorgzone worden de verschillende vormen van zorgen dienstverlening in een afgebakend geografisch gebied op elkaar afgestemd. Doordat de zorg naar hen toe wordt gebracht, kunnen mensen zo lang mogelijk thuis wonen. Speciale woonvormen maken deel uit van het integrale woonzorgconcept. Woonzorgzones zijn wijken waar veiligheid, comfort, sociale betrokkenheid en toegankelijkheid prioritair zijn. Cruciaal daarvoor is het ‘unieke loket’, waar vragen en informatie worden gebundeld en vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd. Een woonzorgzone wordt gerealiseerd in Ledeberg. Daarnaast wordt onderzocht in welke stadsdelen nog woonzorgzones ontwikkeld kunnen worden. Bij de realisatie van woonzorgzones worden alle spelers in het veld betrokken.


Uitbreiden van het woonaanbod Het OCMW heeft 134 bedden in portefeuille en wil een bijkomend woonen zorgcentrum realiseren in de omgeving van Drongen – Mariakerke. Senioren met een laag zorgprofiel waarvoor een verblijf in een woonen zorgcentrum aangewezen is, krijgen er voorrang omdat die groep het vandaag erg moeilijk heeft om in een woonen zorgcentrum een woning te krijgen. Daarnaast bouwen we 43 aangepaste seniorenwoningen, waarvan 23 in het Sint-Elisabethbegijnhof en 20 op de campus in Zwijnaarde. Het OCMW wil in overleg met de schepen van onderwijs ook alle mogelijkheden onderzoeken om kinderdagverblijven aan te bouwen. Ze zouden zowel aan de bestaande woonen zorgcentra als aan het geplande centrum worden aangebouwd. Uitbreiden van het dienstenaanbod Vanuit de lokale dienstencentra wordt het project ergotherapie aan huis uitgebreid. Dat gebeurt in samenwerking met het Opleidings- en Tewerkstellingscentrum. Het project informeert en helpt senioren om hun woning aan te passen. OCMW als regisseur De vraag naar aangepaste woonvormen is erg groot. Uiteraard kan het OCMW die niet op eigen houtje invullen. Het OCMW neemt een regisseursrol op en zal een overlegplatform opstarten om voor Gent een zorgstrategisch koepelplan ‘intramurale ouderenvoorziening’ op te maken. Om de afstemming tussen alle relevante actoren te verbeteren, zal het OCMW over het thema ‘wonen voor senioren’ ook een lokaal overleg organiseren.


6. Transversaal beleid Met transversaal beleid wordt het beleid bedoeld dat niet direct is gericht op het cliënteel van het OCMW maar dat ons helpt om de vooropgezette doelen te bereiken, zowel in de algemeen maatschappelijke dienstverlening als in de ouderenzorg.

6.1. Beleidsinformatie Cijfermateriaal beter ontsluiten Om een nog adequater beleid te kunnen voeren is cijfermateriaal onontbeerlijk. Het OCMW heeft een schat aan informatie. Doordat we niet over aangepaste software beschikken, wordt die informatie momenteel onvoldoende ontsloten. Daarom is het hoognodig om in die software te investeren. Dat moet ons onder meer in staat stellen om de evolutie van de kengetallen over het sociaal beleid nauwgezet op te volgen, en de implicaties van lokale en bovenlokale maatregelen en beleidsvisies te becijferen. Cel Armoedebestrijding Volgens prof. dr. Jan Vranken (Onderzoeksgroep Armoede, Sociale Uitsluiting en Minderheden

van

de

Universiteit

Antwerpen)

is

voor

armoedebestrijding

een

organisatie nodig die kan anticiperen op snelle maatschappelijke ontwikkelingen. De Cel Armoedebestrijding, die het OCMW samen met de Stad Gent zal oprichten, speelt daar op in en moet ervoor zorgen dat de acties van de Stad Gent, het OCMW en de lokale actoren optimaal op elkaar worden afgestemd. De deskundigen van de Cel Armoedebestrijding zullen beleidsvoorstellen van de Stad Gent en het OCMW screenen vanuit de bekommernis de kloof tussen kansrijke en kansarme groepen te verkleinen. Dat doen zij ook met alle projecten of initiatieven die het stadsbestuur of het OCMW steunt. Door middel van dataverzameling en -monitoring en door fenomeenanalyse zal de Cel Armoedebestrijding de evolutie op de voet volgen. Daarnaast proberen de deskundigen

armoedebestrijding

een

prominentere

plaats

te

geven

op

de

maatschappelijke en de politieke agenda. Daartoe zullen zij werk maken van inspraak en participatie. Met de armen en met de Verenigingen Waar Armen Het Woord Nemen zal de Cel Armoedebestrijding een informatie- en communicatiestructuur opzetten.


Performant IKZ-beleid Van klachten kunnen we leren: vaak leggen ze de vinger op pijnpunten in de werking. Daarom zullen het klachtenmanagement en de tevredenheidsonderzoeken worden beschouwd als belangrijke bronnen van beleidsinformatie. Dat gebeurt in het kader van een doorgedreven IKZ-beleid.


6.2. Communicatie

"Een van mijn vriendinnen heeft een ontzettend druk leven door haar grote familie en vriendenkring. Daar ben ik best jaloers op. Onlangs klopte een sociaal assistente van het LDC Speltincx bij me aan. Eerst dacht ik dat zo'n dienstencentrum er alleen was voor oudjes, maar ondertussen ben ik al naar de nieuwjaarsreceptie gegaan. Bovendien doet een vrijwilliger nu mijn wekelijkse boodschappen. Binnenkort ga ik zelf als vrijwilliger aan de slag. Het zal wel even wennen zijn om opnieuw onder de mensen te komen." Het OCMW profileert zich al geruime tijd als een ‘open huis’ waar iedereen terecht kan voor vragen of advies, ongeacht leeftijd, afkomst of overtuiging. Toch merken we dat het OCMW nog te veel wordt beschouwd als een instelling die steuntrekkers en leefloners geld geeft. Die al te nauwe beeldvorming en dat negatieve imago blijven niet zonder gevolgen: vaak wachten mensen daardoor te lang om bij de hulpverlening aan te kloppen, zodat ze in een neerwaartse spiraal terechtkomen. Imago verbeteren Het OCMW-imago moet daarom worden verbeterd. We willen drempels verlagen door potentiële cliënten over het uitgebreide dienstverleningspakket te informeren. Daartoe willen we de bestaande communicatiekanalen verfijnen en uitbreiden. Als de lokale dienstencentra actiever aan buurtactiviteiten deelnemen, kunnen mensen op een laagdrempelige manier kennismaken met de werking van het OCMW. Met klantvriendelijke brochures willen we doelgroepen beter en gerichter informeren. Maar een positieve uitstraling creëer je niet zomaar: het is een proces waaraan je continu moet werken. Het is dus wenselijk om ons niet te beperken tot eenmalige informatiefolders, maar regelmatig sensibiliseringscampagnes op te zetten en voor het grote publiek een eigen magazine te verspreiden.


Eenvormige huisstijl Nu al nemen diverse departementen en afdelingen initiatieven op het gebied van interne en externe communicatie. We willen die stroomlijnen, zodat ze een uniforme visie en stijl uitdragen. Een eenvormige huisstijl moet de herkenbaarheid versterken en de leesbaarheid van alle documenten verbeteren. Daarnaast zal die eenvormigheid de zichtbaarheid verhogen van de diensten die over het Gentse grondgebied verspreid zijn. Het actieplan dat daarvoor is opgesteld is in uitvoering. De cel communicatie zal de nodige maatregelen nemen om een overkoepelende communicatiestrategie voor alle departementen uit te bouwen.


6.3. Personeelsbeleid Het OCMW wil zijn peoplemanagement verder uitbouwen. Werk en gezin worden zo kwaliteitsvol mogelijk gecombineerd. Een modern Human Resourcesmananagement heeft oog voor diversiteit en gelijke kansen. Vorming en loopbaanbegeleiding We blijven werk maken van vorming, training en opleiding. Daarnaast wordt loopbaanbegeleiding een belangrijk actiepunt, ook voor de personeelsleden die hun opdracht onvoldoende performant uitvoeren of de performantie van het team negatief beïnvloeden. Audit Er wordt een externe audit uitgevoerd van de diensten van de secretaris. Die moet onder meer een antwoord geven op vragen over de opportuniteit van een centrale juridische cel, een cel overheidsopdrachten, een bestaffing voor tuchtopvolging, subsidiehunter, enz. Performanter informaticasysteem Er zijn veel klachten over de werking van de informatica. Dat veroorzaakt bij het personeel wrevel en irritatie en ondermijnt de efficiënte werking. De verbetering van de

performantie

van

het

informaticasysteem

is

prioritair.

Om

kleine

informaticaprojecten te ondersteunen zal in het OCMW een informaticacel worden opgericht. Dat gebeurt in overleg met Digipolis. Interne communicatie Om

de

interne

communicatie

nog

te

verbeteren,

wordt

een

volwaardig

personeelsmagazine verspreid. Dat stelt ons in staat om alle personeelsleden (zowel pc-gebruikers als niet pc-gebruikers) uitgebreid te informeren en de diverse diensten beter met elkaar vertrouwd te maken. Dat verhoogt de betrokkenheid van de personeelsleden. Ook een personeelsfeest, de Dag van de Verzorgende en andere activiteiten versterken de motivatie en het teamgevoel van de medewerkers.


Andere initiatieven Wervingsacties voor knelpuntberoepen en kwaliteitsvol personeel worden versterkt. Telewerk heeft nog geen ingang gevonden binnen het OCMW. Een pilootproject wordt daarom opgestart.


6.4. Patrimonium Vastgoedbeheer Het OCMW bezit een groot patrimonium in België en Nederland. Een doorgedreven professionalisering van het beheer dringt zich op. Voor het vastgoed dat in België ligt en niet door het OCMW wordt gebruikt, zullen onderhandelingen worden opgestart met het Stadsontwikkelingsbedrijf Gent (SOB). Het is de bedoeling om het beheer over dat patrimonium

over

te

dragen.

Voor

het

vastgoed

in

Nederland

moet

een

marktconsultatie uitwijzen of de bestaande beheerder nog altijd de meest geschikte partner is. Tot slot wordt de beheersformule van de Cultuurkapel geactualiseerd. Erfpachtformule Momenteel biedt het OCMW zijn panden en bouwgronden nog te koop aan. Voortaan zal het daarvoor ook de erfpachtformule hanteren. Erfpacht biedt twee voordelen: de formule is betaalbaarder en ook duurzamer, doordat het patrimonium in handen blijft van het OCMW voor toekomstige generaties. Voor de erfpachter is de jaarlijkse last kleiner dan wanneer hij hetzelfde goed zou aankopen. Erfpacht kan zo tegemoetkomen aan het verlangen om goedkoper te wonen. Bovendien kan de erfpachtnemer zijn recht overdragen aan derden. Facility Management Binnen het OCMW zal een departement Facility Management worden opgericht. Daarin worden

de

dienst

Patrimonium

en

andere

faciliterende

ondergebracht.


technische

diensten

6.5. Huisvesting De OCMW-diensten zijn her en der verspreid over de stad. Voor sommige diensten is dat onontbeerlijk: om behoorlijk te kunnen werken, moeten ze in de buurt van hun doelgroep gevestigd zijn. Dat geldt bijvoorbeeld voor de lokale dienstencentra, de welzijnsbureaus en de woonen zorgcentra. Voor de centrale administratie is dat anders: die verspreide ligging is erg inefficiënt, doordat medewerkers en dossiers voor vergaderingen voortdurend van de ene locatie naar de andere moeten pendelen. Herhuisvesting Het Opleidings- en tewerkstellingscentrum te Ledeberg moet worden geherlokaliseerd. Bovendien impliceert de realisatie van deze beleidsnota de aanwerving van extra personeelsleden die we uiteraard moeten huisvesten. Daarom zetten we een herhuisvestingsstudie op. Die moet nagaan of we schaalvoordelen kunnen realiseren en of we de werking kunnen optimaliseren. Ook op dit gebied is een nauwe samenwerking met de Stad Gent mogelijk. De studie moet de mogelijkheden daartoe opsporen. Energiebeleid Ook het OCMW kan zijn steentje bijdragen aan een beter milieu en een rationeel energiebeleid. Bij de huisvesting van onze diensten houden we daarom altijd rekening met de meest duurzame bouwoplossingen. Op de huidige locaties zoeken we naar energiebesparende maatregelen.

We nemen daarom het engagement om in alle

OCMW-gebouwen te starten met een energieboekhouding.


6.6. Samenwerking met Stad Gent Voor het OCMW is de Stad Gent een natuurlijke partner. Op heel wat domeinen wordt nu al samengewerkt, maar een meer intensieve samenwerking ligt voor de hand. Mogelijkheden daartoe kwamen in deze beleidsnota al her en der aan bod: de Cel Armoedebestrijding, het patrimoniumbeheer, enzovoort. Krachten bundelen Werk en onderwijs zijn de belangrijkste hefbomen om de armoedespiraal te doorbreken. Onder meer voor vakantiewerking, huistaakbegeleiding, de aanpak van het spijbelprobleem zullen de stad en het OCMW de krachten bundelen en in onderling overleg de middelen op de meest efficiënte wijze inzetten. In samenwerking met de stedelijke Dienst Receptieve Ruimten zal het gebruik van de gerestaureerde Cultuurkapel intensiever worden gepromoot. Expertise delen Het OCMW stelt haar kennis van het budgethouderschap ter beschikking van de stad. Ook resultaten van allerhande proefprojecten (telewerk, informatica, enz.) zullen actiever gedeeld worden.

Op het vlak van personeelsbeleid en –beheer, facility

management, financiën, informatica, enz. zullen meerdere samenwerkingsverbanden uitgewerkt worden. Afstemming Lokale dienstencentra, buurtcentra en clubhuizen zullen hun activiteiten nog beter op elkaar afstemmen. Ook op het gebied van internationale betrekkingen en Noord-Zuid-solidariteit wordt gestreefd naar een doorgedreven synergie.


Naschrift

Deze strategische beleidsnota is niet de neerslag van vrome wensen. Dit document moet gestalte krijgen in een aantal zeer concrete operationele acties. In bijlage 1 vindt u de lijst van de nieuwe operationele acties voor de komende bestuursperiode. Om de leesbaarheid van dit document te verhogen, geven we in bijlage 2 een beknopte uitleg over de gehanteerde begrippen en afkortingen. In deze beleidsnota wordt niet gesproken over het Jan Palfijnziekenhuis. De bevoegde bestuursorganen van het OCMW-ziekenhuis hebben immers al een beleidsnota opgemaakt en goedgekeurd. Die nota, ‘Doorstart’, vindt u ter informatie als bijlage 3 bij deze beleidsbrief.


BIJLAGE 1

ACTIES


4. Algemeen maatschappelijke dienstverlening 4.1. Activering Motiverend activeren ·

Uitbreiden van het aantal infomomenten.

·

Verdubbelen van het aantal instapmomenten voor taalopleidingen.

·

Verhogen van de taalbegeleiding op de werkvloer.

·

Ontwikkelen van specifieke programma’s voor zwakke doelgroepen zoals allochtonen en nieuwe EU-burgers.

·

Onderzoeken of drempels zoals kinderopvang verder kunnen weggewerkt worden.

·

Bijsturen van werkstages en polyvalente basisopleidingen.

·

Verder ontwikkelen van technische vormingen.

·

Opmaken duidelijker kader van wederzijdse rechten en plichten.

·

Uitdiepen van de begeleidingsmethodiek.

·

Permanent coachen van de technische instructeurs.

·

Evalueren en bijsturen van de nazorg.

·

Zoeken naar nieuwe subsidiekanalen.

Emancipatorische projectwerking ·

Uitbouwen van het arbeidszorgproject “Receptiewerking”.

·

Uitbreiden van de groepswerking van de emancipatorische projectwerking.

·

Uitbouwen van het sociaal restaurant te Ledeberg.

·

Nagaan van de behoefte naar specifieke activeringsmogelijkheden.

·

Intensiveren van groepsgericht therapeutisch werken.

·

Onderzoeken van vergoedingsmogelijkheden van de deelnemers.

·

Uitbouwen van een gestructureerde samenwerking met Gentse welzijnsorganisaties voor de toeleiding en doorstroming naar de emancipatorische projectwerking.

4.2. Aanvullende steun ·

Evalueren van huidig aanbod.

·

Onderzoeken van nieuwe en ruimere voorstellen.

·

Ondersteunen van armoedebestrijdingsorganisaties. Beleidsnota OCMW 2007 – 2012 Pagina 34

4.3. Wonen en energie Dak- en thuislozen ·

Verhogen van het aantal bedden in onvoorwaardelijke nachtopvang.

·

Uitbreiden van het sociaal pensionwonen.

·

Intensiveren van de vindplaatsgerichte werking.

·

Uitbouwen van het proefproject woonbegeleiding voor daklozen na positieve evaluatie.

·

Uitwerken van een project waarbij woonattitudes en woonvaardigheden worden aangeleerd.

·

Heractiveren van het systeem voorrang sociale woningen voor daklozen.

·

Uitbouwen van een preventiebeleid voor wanbetaling en uithuiszetting.

Verhogen van het aanbod kwalitatieve en betaalbare woningen ·

Uitbreiden van het aantal SVK-woningen met de helft.

·

Opzetten van sensibiliseringscampagnes en actief benaderen van eigenaars.

·

Aanpassen van de huurtoelage in functie van het resultaat studie aanvullende steun.

Energie ·

Voorzien gratis energiescans via REGent

·

Subsidiëren van de aankoop van energiezuinige toestellen.

·

Waarborgen van de voorziening van gas, water en elektriciteit door een kwalitatieve dossieropvolging.

·

Aanpassen van de energietoelage in functie van het resultaat studie aanvullende steun.

·

Ten laste nemen van energieschulden in samenwerking met de distributienetbeheerder onder voorwaarde van begeleiding, responsabilisering en nakomen van resultaatsverbintenis.

·

Maximaal

benutten

van

de

middelen

van

de

energieschulden.


federale

overheid

voor

4.4. Sociale huizen Versterken decentraal aanbod ·

Bouwen van een nieuw welzijnsbureau in Ledeberg.

·

Fungeren van de centrale diensten als helpdesk voor de medewerkers uit de wijken.

·

Onderzoeken van de haalbaarheid van een 0800-lijn.

·

Onderzoeken van de noden aan meer intensieve pedagogische begeleiding en integrale gezinsbegeleiding en eventueel project uitwerken.

·

Opstarten van vormingstheater rond OCMW-hulpverlening (voor zover dit integraal kan worden gesubsidieerd).

Interculturalisering ·

Opstarten

van

vaste

consultatiemomenten

ICM-ICB

in

de

verschillende

welzijnsbureaus. ·

Intensiever samenwerken met externe partners zoals jeugdbewegingen en scholen, ook in het kader van de vakantiewerking.

Jongeren optimaal begeleiden ·

Realiseren van een nieuwbouw voor de vakantiewerking op het Henri Storyplein.

·

Ontwikkelen van een methodiek voor de begeleiding van randgroepjongeren.

·

Inventariseren

van

de

nood

aan

pedagogische

ondersteuning

vakantiewerking. Activiteiten stroomlijnen en communiceren ·

Vergroten van het aanbod socio-culturele en sportieve activiteiten.

·

Installeren van een herkenbaar aanspreekpunt.

·

Opzetten van een gestructureerde organisatie.

·

Uitwerken van een uniforme communicatiestrategie.


in

de

5. Ouderenbeleid 5.1. Vereenzaming Bijkomende lokale dienstencentra ·

Bouwen van een nieuw LDC in Sint-Amandsberg (lokatie Wibier).

·

Bouwen van een nieuw LDC in Ledeberg.

·

Opstarten van een studie nieuwe LDC in Oostakker - kanaalzone, Drongen en Zwijnaarde.

·

Opmaken van een zorgstrategisch plan.

Nieuwe bezoekers aantrekken ·

Uitvoeren van een nulmeting.

·

Opmaken van een actieplan.

·

Profileren van de lokale dienstencentra als aanspreekpunt in de buurt.

·

Opzetten van gerichte acties.

·

Inzetten van bestaande klanten als ambassadeur.

·

Detecteren en opvolgen van eenzame senioren.

Andere initiatieven ·

Detecteren en begeleiden van senioren met een psychisch probleem.

·

Uitwerken van een pilootproject psychologische ondersteuning.

·

Uitwisselen van ervaring m.b.t. het verhogen van aandacht voor eenzame bewoners van de Gentse woonen zorgcentra.

·

Verder openstellen van de lokalen en diensten van woonen zorgcentra voor buurtbewoners en lokale initiatieven uit de buurt.

·

Uitbreiden van het pilootproject transculturele mantelzorg naar alle LDC.

·

Informeren, toeleiden en begeleiden van de allochtone senior naar de reguliere zorgsector evenals begeleiden van de zorgaanbieder.

·

Bevorderen van intergenerationele contacten: o

verkleinen van de digitale kloof door ICT en internetmogelijkheden in de woonen zorgcentra uit te bouwen en het gebruik te stimuleren.

o

onderzoeken om bij verkiezingen stembureaus in te richten in de rusthuizen i.p.v. in plaatselijke scholen. Beleidsnota OCMW 2007 – 2012 Pagina 37

5.2. Aangepaste woonvormen Woonzorgzone ·

Realiseren van een woonzorgzone in Ledeberg.

·

Onderzoeken naar de uitbouw van woonzorgzones in andere delen van Gent.

Uitbreiden van het woonaanbod ·

Realiseren van een woonen zorgcentrum (134 bedden) in de omgeving van Drongen - Mariakerke aangevuld met een centrum voor kortverblijf (10 bedden).

·

Bouwen van 23 aangepaste seniorenwoningen in het St-Elisabethbegijnhof.

·

Bouwen van 20 aangepaste seniorenwoningen op de campus te Zwijnaarde.

·

Opstellen van een zorgstrategisch plan.

Uitbreiden van het dienstenaanbod ·

Realiseren van een dagverzorgingscentrum op de Campus De Vijvers.

·

Verhogen van ergotherapie aan huis.

·

Onderzoeken van mogelijkheden voor aanbouw van kinderopvang.

OCMW als regisseur ·

Organiseren van lokaal overleg 'Wonen voor senioren' waarin alle relevante actoren betrokken zijn, met als doel:

·

o

afstemmen van het woonbeleid voor senioren

o

stimuleren tot het verwezenlijken van extra aangepaste woningen

o

signaleren naar de hogere overheden

o

promoten van het begrip levenslang wonen.

Starten van een overlegplatform 'intramurale ouderenvoorziening' om te komen tot een zorgstrategisch koepelplan voor Gent.


6. Transversaal beleid 6.1. Beleidsinformatie Cijfermateriaal beter ontsluiten ·

·

Investeren in aangepaste software: o

BIO (Beleidsinformatie Overheid).

o

Elektronisch cliëntendossier.

o

Onthaalmodule Sociale Dienst.

Realiseren

van

een

geïntegreerd

informaticasysteem

voor

financiële

en

aanverwante applicaties. ·

Opzetten van een virtuele bibliotheek.

Cel Armoedebestrijding ·

Oprichten van de Cel Armoedebestrijding i.s.m. het stadsbestuur.

·

Actief participeren.

Performant IKZ-beleid ·

Op punt stellen van klachtenmanagement.

·

Uitvoeren van tevredenheidsonderzoeken bij bewoners en bezoekers.

·

Opmaak van een actieplan voor regelmatige en systematische interne audit van alle OCMW-diensten.

·

Optimaliseren van het debiteurenbeheer: o

de debiteuren goed en tijdig informeren over openstaande vorderingen.

o

de waarderingsregels grondig evalueren en betere processen uittekenen.


6.2. Communicatie Imago verbeteren ·

Opmaken van een communicatiestrategie.

·

Verfijnen en uitbreiden van bestaande communicatiekanalen.

·

Verhogen van de leesbaarheid van documenten.

·

Plaatsen van documentatiepanelen en informatieschermen in de wachtruimtes.

·

Verzorgen van een aangename en veilige infrastructuur in alle wachtruimtes.

·

Voeren van sensibiliseringscampagnes voor positieve beeldvorming naar het grote publiek en naar het onderwijs rond de rusthuissector en de woonen zorgcentra.

·

Actiever deelnemen aan buurtactiviteiten.

·

Verspreiden van een blad voor de burger.

·

Opmaken van een bedrijfsfilm.

·

Toegankelijker maken van de internetsite.

·

Verhogen van klantvriendelijke brochures.

Eenvormige huisstijl ·

Implementeren van huisstijlproject.

·

Plaatsen van totems.


6.3. Personeelsbeleid

Vorming en loopbaanbegeleiding ·

Uitbouwen van een cel loopbaanbegeleiding.

·

Afstemmen van het vormingsaanbod op de individuele noden en teamnoden.

·

Opleiden van leidinggevenden tot peoplemanagers.

·

Aandacht besteden aan generatiemanagement.

Audit ·

Organiseren van externe audit van de diensten van de secretaris.

Performanter informaticasysteem ·

Verbeteren van de performantie van het informaticasysteem.

·

Oprichten van een informaticacel binnen het OCMW in overleg met Digipolis.

Interne comunicatie ·

Uitgeven van een volwaardig personeelsblad.

·

Organiseren van een personeelsfeest (jaarlijks).

Andere initiatieven ·

Uitbreiden wervingsacties voor de knelpuntberoepen.

·

Opzetten van sensibiliseringsacties rond interculturalisering (o.a. organiseren van een antidiscriminatiedag en een diversiteitsweek).

·

Opstarten van pilootproject telewerk.

·

Digitaliseren van personeelsdossiers.


6.4. Patrimonium Vastgoedbeheer ·

Voeren van onderhandelingen met het SOB met het oog op de overdracht van het beheer van het patrimonium in België.

·

Markt consulteren voor het beheer van het patrimonium in Nederland.

·

Herdefiniëren van de beheersformule van de Cultuurkapel.

Erfpachtformule ·

Invoeren van de erfpachtformule.

Facility Management ·

Oprichten van een departement Facility Management : o

Dienst Patrimonium

o

Dienst Aankoop en Logistiek

o

Drukkerij

o

Dienst Informatica

o

Wagenparkbeheer

o

Dienst Gebouwen en Technieken


6.5. Huisvesting Herhuisvesting ·

Herlokaliseren van het OTC.

·

Zoeken naar een aangepaste infrastructuur voor de receptiewerking (in afwachting van de nieuwbouw in Ledeberg).

·

Voeren van een herhuisvestingsstudie.

Energiebeleid ·

Kiezen voor de meest duurzame bouwoplossingen.

·

Implementeren

van

nieuwe

energiebesparende

maatregelen

(zonneboilers,

zonnepanelen, spaarlampen, …) in nieuwbouw en bestaande gebouwen. ·

Voeren van een energieboekhouding.

·

Opmaken van energieprestatiecertificaten.

·

Sensibiliseren van het personeel m.b.t. energiebesparing, afvalpreventie, enz.

·

Vernieuwen van het wagenpark van het OCMW.


6.6. Samenwerking stad Gent Krachten bundelen ·

Vakantiewerking, huistaakbegeleiding en spijbelprobleem.

·

Opsporen en optimaliseren subsidiemogelijkheden.

·

Voeren van promotie voor de Cultuurkapel.

Expertise delen ·

Ter beschikking stellen van de expertise van budgethouderschap.

·

Delen van de resultaten van proefprojecten.

·

Delen van expertise op vlak van personeelsbeleid en –beheer, facility management, financiën, informatica, enz.

Afstemming ·

Afstemmen verbeteren van activiteiten LDC, buurtcentra en clubhuizen op elkaar.

·

Afstemmen van Noord-zuid-solidariteit.


BIJLAGE 2

AFKORTINGEN- EN BEGRIPPENLIJST


Aangepaste woningen Zijn woningen die bouwtechnisch aangepast zijn aan de noden van minder mobiele personen. Het gaat daarbij om woningen met minimale niveauverschillen, aangepaste deurbreedte (vb doorgang rolstoel), verhoogd toilet, schakelaars en stopcontacten op een hoogte die handig is voor rolstoelgebruikers, ….Voor een gedetailleerd overzicht van de minimale vereisten verwijzen we naar de ‘Ontwerpgids Levenslang Wonen’ die in 1999 werd opgemaakt door het toenmalige ‘Platform Wonen van Ouderen’. Allochtoon Elke, in België wonende, persoon van wie ten minste één grootouder is geboren buiten de Europese Unie en met uitsluiting van de andere West- en Noord-Europese staten, de VS en Canada. Artikel 60 Is een tewerkstellingsmaatregel die kadert in de OCMW-wetgeving. Het doel van deze maatregel is om mensen die geen recht hebben op bepaalde sociale uitkeringen omdat ze onvoldoende arbeidsdagen kunnen bewijzen - aan een job te helpen totdat zij (opnieuw) recht hebben op deze uitkeringen. Het OCMW kan zo optreden als werkgever. Bijzonder verzoek Is een verzoek dat niet valt binnen de OCMW-wetgeving en de OCMW-interne reglementering. Bijvoorbeeld: voor iemand met een hoger inkomen dan leefloon + aanvullende bijstand, maar met bv. zeer hoge gezondheidskosten, kan de maatschappelijke werker via een bijzonder verzoek een tussenkomst aanvragen. Budgethouderschap Is het beschrijven van de operationele doelstellingen binnen de vastgelegde beleidsdoelstellingen en inhoudelijk bepaling van het jaarlijkse budget (in samenwerking met dienst budgettering). De budgethouder geeft aan welke financiële middelen hij/zij nodig acht voor de dagelijkse werking en om de vooropgestelde doelstellingen te kunnen behalen. CAW Centrum of Centra voor Algemeen Welzijnswerk Is een organisatie die openstaat voor mensen met vragen en problemen rond welzijn: relaties, financiële of materiële problemen, criminaliteit, … Er wordt een vertrouwelijke en vrijwillige hulpverlening aangeboden die kan bestaan uit informatie, advies, opvang, praktische hulp, crisishulp en begeleiding. In Gent zijn er 2 CAW: Artevelde en Visserij. Elk heeft verschillende deelwerkingen.


Eerstelijnsdienst Het OCMW is een eerstelijnsdienst. Dit betekent dat elke burger rechtstreeks toegang heeft tot algemene dienstverlening: financiële, juridische, psychologische hulp, informatie en advies, budgetbegeleiding, … Voor zeer gerichte en specifieke hulp wordt doorverwezen naar externe en interne diensten die tweedelijnsdienstverlening aanbieden. Emancipatorische Projecten Zijn wijkgerichte groepswerkingen. De deelnemers hebben veelal een laag zelfbeeld en tijdens de werking wordt getracht dit om te buigen. Er wordt uitgegaan van het principe dat iedereen kwaliteiten bezit, maar dat men de kans moet krijgen om die aan te wenden. Naast de wijk-basiswerkingen organiseren de Emancipatorische Projecten de Wegwijzerwerking (geven feedback op hulpverlening) en het arbeidszorgproject. Empowerment Is een leerproces waarbij mensen meester worden over hun eigen bestaan en in toenemende mate zelf keuzes maken, gebruik makend van hun eigen krachten en mogelijkheden, zoals elementaire sociale vaardigheden en een goed sociaal netwerk. ‘Leerproces’ en ‘zelf keuzes maken’ zijn kernwoorden. Het leerproces vindt plaats op eigen kracht van de cliënt (of personeelslid), ondersteund door hulpverleners (of leidinggevenden), daar waar ondersteuning noodzakelijk is. Zelf keuzes maken impliceert dat de keuze van de cliënt (of personeelslid) centraal staat en richtinggevend is in het proces. Sociale vaardigheden en een goed sociaal netwerk zijn de instrumenten die aan dit proces bijdragen. Andere instrumenten zijn het helpen bij het behoud van de regie over het leven, het stimuleren van maatschappelijke participatie en het ondersteunen van eigen initiatieven van cliënten (of personeelsleden). Energieboekhouding Is een controle-instrument voor energiezorg. De basisinformatie wordt geleverd door het minstens maandelijks registreren van de elektriciteits-, aardgas-, stookolie- en watermeterstanden. Voor andere brandstoffen wordt het verbruik minstens jaarlijks geregistreerd. Hierdoor is het mogelijk het verbruik in kaart te brengen, abnormale verbruiken te detecteren en op te lossen, het effect van energiebesparende maatregelen objectief te meten en het verbruik in onze gebouwen te vergelijken met de kengetallen en verbruiken in gelijkaardige gebouwen. Energieprestatiecertificaat Is een certificaat dat de energetische kwaliteit van het gebouw uitdrukt aan de hand van een kengetal. Het kengetal wordt berekend op basis van de bruikbare vloeroppervlakte en de energieverbruiken. Op het energieprestatiecertificaat zal de energieprestatie van het gebouw vergeleken worden met de referentiewaarde van gelijkaardige gebouwen. Daarnaast worden op het energieprestatiecertificaat ook energiebesparende adviezen vermeld.


Hoewel deze adviezen niet verplicht uit te voeren zijn voor de gebruiker, geven ze de gebruiker nuttig advies over hoe energie kan bespaard worden in de gebouwen. Energiescan Is een doorlichting, die op basis van een bezoek ter plaatse, een eerste beeld geeft van de energiesituatie en het energiebesparingspotentieel op het vlak van gebouwschil, verwarming, sanitair, warm water, verlichting, elektrische apparaten en gedrag. Facility Management Is een bundeling van ondersteunende diensten en een managementdiscipline met als doel de kernactiviteit op een zodanige wijze te ondersteunen dat dit proces beter kan functioneren dan zonder faciliterende organisatie. De bedoeling van faciliteren is een bijdrage te leveren aan de continuïteit van de organisatie, een maximaal rendement na te streven, rekeninghoudend met de omgeving, de cultuur en de doelstelling van de organisatie. Dit kan enkel worden bereikt wanneer deze diensten worden gebundeld en kunnen beschikken over alle relevante gegevens. Voordelen zijn: cliëntgerichte en efficiënte werking, stroomlijning van de processen, beter kostenbeheer, duidelijke budgettering, centralisatie van gegevens, overeenstemmende missie en visie. GPMI Geïndividualiseerd Project Maatschappelijke Integratie Is een contract tussen OCMW en cliënt dat de stappen bevat die nodig zijn om leefloners maatschappelijk of professioneel te integreren wanneer een tewerkstelling nog niet mogelijk of wenselijk is. Een GPMI wordt afgesteld op de situatie, de mogelijkheden en verlangens van de leefloner. HR Human Resources Wordt vaak gebruik als synoniem voor personeelsbeleid. Medewerkers worden niet alleen gezien als een kostenpost, maar ook als een waardevolle bron. Wanneer hun mogelijkheden optimaal worden benut, kan de hele organisatie beter presteren. HR-management Is een managementdiscipline met twee belangrijke opdrachten: enerzijds moet HRM in staat zijn om het in-, door- en uitstroombeleid zo te coördineren dat de organisatie zijn doelstellingen kan verwezenlijken. Anderzijds moet HRM ook rekening houden met de verwachtingen van de medewerker. Wat wil de medewerker bereiken? Het afstemmen van deze twee op elkaar vormt één van de grootste uitdagingen voor de HR-diensten.


ICM/ICB Interculturele Medewerker / Interculturele Bemiddelaar Persoon die een brugfunctie vervult tussen (allochtone) cliënt en (autochtone) hulpverlener. Door het reduceren van de taalkundige en de culturele afstand tussen cliënt en hulpverlener verbetert de kwaliteit van de communicatie sterk, in het bijzonder met cliënten die weinig of geen Nederlands spreken. Daardoor verloopt de samenwerking tussen de cliënt en de hulpverlener vlotter en eenvoudiger, wat de doeltreffendheid van de dienstverlening in sterke mate verhoogt. Het onderscheid tussen ICB en ICM is dat de ICB beschikt over een A1-diploma maatschappelijk werk of sociaal verpleegkundige en bijgevolg ook zelfstandig dossiers kan beheren. ICT Informatie- en CommunicatieTechnologie Is de technologie die zich bezighoudt met het bewaren, het verwerken en het verspreiden van elektronische informatie. Hieronder valt het beheer en de ontwikkeling van systemen, netwerken, gegevensbanken, websites en software. ICT zorgt ook voor het onderhoud van computers en netwerkapparatuur. IKZ Integrale KwaliteitsZorg Is een managementfunctie, net zoals financieel management en personeelsmanagement. Kwaliteitszorg omvat alle activiteiten en beslissingen die tot doel hebben om het kwaliteitsniveau vast te stellen, te bereiken, te handhaven, plus de daarvoor benodigde methoden en middelen. In een organisatie waar kwaliteitszorg werkelijk een onlosmakend onderdeel is op alle niveaus in de organisatie, is sprake van integrale kwaliteitszorg. Intergenerationele contacten Zijn contacten tussen personen uit 2 verschillende leeftijdsgroepen (senioren en kinderen of senioren en jongvolwassenen) die op een natuurlijke wijze worden gestimuleerd, door het ondernemen van gezamenlijke activiteiten, zoals zang, toneel, computerinitiatie, enzovoort. Via dergelijke projecten worden een aantal muren gesloopt, waardoor rusthuisbewoners dichter bij de samenleving komen te staan, een samenleving waarin alle leeftijden meetellen. LDC Lokaal DienstenCentrum / Lokaal DienstenCentra Is een centrum dat allerlei activiteiten organiseert, informatie en cursussen geeft en dienstverlening aan biedt met als doel buurtbewoners zo lang mogelijk zelfstandig en kwaliteitsvol te laten thuis wonen. Er is extra aandacht voor de senioren en de meest kwetsbaren onder hen. Het OCMW heeft acht dergelijke centra.


Leefloon Is een uitkering voor mensen die geen of onvoldoende inkomen hebben. Personen die er recht op hebben, moeten bij het OCMW een aanvraag indienen en aan bepaalde voorwaarden voldoen. Het leefloon maakt deel uit van het recht op maatschappelijke integratie (RMI - zie verder). Mantelzorg Staat voor alle niet-beroepsmatige hulp - en dienstverlening die een persoon op geregelde basis aan een zorgbehoevende persoon uit zijn omgeving geeft. Deze zorg vloeit voort uit een affectieve / sociale relatie tussen de mantelzorger en de zorgbehoevende persoon. De gewone dagelijkse zorg voor elkaar wordt hier niet bedoeld. Mantelzorger Is een persoon die op geregelde basis en op een niet-beroepsmatige wijze (aanvullende) zorg verleent aan een zorgbehoevende persoon uit zijn omgeving vanuit zijn sociale / affectieve relatie die hij met deze persoon heeft. Dit kunnen zowel partners, ouders, kinderen, andere familieleden of buren zijn. Onvoorwaardelijke nachtopvang Is een gratis opvang waar de regels minimaal zijn (er is wel een huishoudelijk reglement dat nageleefd moet worden, met als belangrijke punten o.a. respect voor de anderen, het afgeven van alle mogelijke drugs). Er is een ontbijt voorzien en mogelijkheid tot het nemen van een douche. Er wordt enkel aan dienstverlening gedaan, geen goede raad of advies gegeven. Wie niet (meer) terecht kan of wil in het bestaande netwerk van opvanginitiatieven kan daar terecht. Ook wie geen enkele vorm van begeleiding of inmenging in zijn situatie wenst, kan er terecht voor een rustige en veilige plaats om te overnachten. Deze vorm van opvang biedt, van hulpverleningszijde uit, een mogelijkheid tot toegang en/of doorverwijzing naar bestaande hulpverleningsinitiatieven zodat mogelijks een opening wordt gecreëerd naar een meer structurele oplossing voor het probleem van de dakloze. OTB Ouderen- en Thuiszorgbeleid Is de OCMW-dienst die bevoegd is voor de lokale dienstcentra (extramurale zorg), de woonen zorgcentra (intramurale zorg) en specifieke woonvormen op maat (transmurale zorg). Extra-, trans- en intramurale zorgen dienstverlening zijn termen die in de zorgsector courant worden gebruikt maar vaak verschillend geïnterpreteerd, waardoor ze soms verwarring scheppen. De woonplaats van de senior is het uitgangspunt. Woont hij/zij thuis, dan kan hij/zij gebruik maken van extra- of van transmurale zorg. Woont de senior daarentegen in een woonen zorgcentrum dan is er sprake van intramurale zorg. Extramurale zorgen dienstverlening is zorgen dienstverlening aan de zelfstandig wonende senior (lokale dienstencentra, thuiszorg, thuisverpleging ed.).


Transmurale zorg is de tussenvorm waarbij de oudere tijdelijk dag en nacht, overdag of ’s nachts wordt opgenomen met de bedoeling de thuiszorg te ondersteunen zodat de opname in een rusthuis vermeden of toch zo lang mogelijk uitgesteld kan worden. Voorbeelden hiervan zijn de dagverzorgingscentra, centra voor kortverblijf, de nachtopvang, … Deze zorgvormen vinden doorgaans plaats binnen intramurale zorgvoorzieningen en krijgen de groepsbenaming thuiszorgondersteunende dienstverlening mee. Intramurale zorg is de zorgverlening in het kader van een definitieve rusthuisopname (zo beschikt OCMW Gent over 4 woonen zorgcentra). OTC Opleidings- en Tewerkstellingscentrum Is een veelzijdige trajectbegeleidingsdienst die zich hoofdzakelijk tot het cliënteel van het OCMW richt. In elke fase van het traject naar werk wordt gestreefd naar een aanbod op maat, rekening houdend met de noden en competenties van elke cliënt. Dit resulteerde in een uitgebreide waaier aan modules en programma’s. Peoplemanagement Besteedt aandacht, zowel aan het team, als aan de individuele medewerker en diens functioneren en ontwikkeling. De peoplemanager heeft niet alleen oog voor de organisatie, maar ook voor de noden en behoeftes van de medewerkers. Om hen te ondersteunen en motiveren, is een open communicatie en een vertrouwensband tussen beide partijen nodig. De peoplemanager heeft inzicht in menselijk gedrag en beschikt over diverse (leiderschaps)stijlen. Door het inzetten van de juiste stijl in verschillende situaties, bijvoorbeeld een selectiegesprek of een coachingsgesprek, zorgt de peoplemanager voor de gewenste ontwikkeling van de medewerker, zodanig dat deze bijdraagt aan het gemeenschappelijke afdelings- en/of organisatiedoel. REGent Rationeel Energie- en waterverbruik in Gent Is opgericht om gratis energiescans uit te voeren en goedkope leningen aan te bieden aan Gentenaars. Het doel is om het energie- en waterverbruik in de stad fors te doen dalen zonder dat de inwoners daarbij aan comfort inboeten. RMI Recht op Maatschappelijke Integratie Het OCMW heeft de opdracht het recht op maatschappelijke integratie te waarborgen aan de personen die over onvoldoende bestaansmiddelen beschikken en die de voorwaarden van de wet vervullen. Er moet worden gestreefd naar een maximale integratie en participatie aan het maatschappelijk leven. Hiervoor beschikt het OCMW over drie belangrijke instrumenten: tewerkstelling, leefloon en een geïndividualiseerd project voor maatschappelijke integratie (GPMI), al dan niet gecombineerd. Om te kunnen genieten van het recht op maatschappelijke integratie moet tegelijkertijd aan verschillende voorwaarden worden voldaan.


Voor het toekennen van de vorm van het RMI, maakt de wetgeving een onderscheid tussen personen jonger en ouder dan 25 jaar. De RMI-wet is beter bekend als de leefloonwet en vervangt de wet van het bestaansminimum (zie ook onder leefloon). Sociaal pensionwonen Is een alternatieve woonen zorgvorm met structurele inzet van zorgen medewerkers uit verschillende sectoren. Bewoners met een lang zorgverleden beschikken over een eigen sober ingerichte kamer (bed, kast, TV, tafel, stoel, douche en toilet) en een gemeenschappelijke keuken (geen gemeenschappelijke eetruimte). De doelgroep heeft een zorgverleden in de thuislozenopvang, psychiatrische instellingen, verslavingszorg, penitentiaire instellingen, nachtopvang, … en in de meeste gevallen een combinatie van genoemde voorzieningen. Het doel van sociaal pensionwonen is het huisvesten van de doelgroep op een maatschappelijk aanvaardbare manier. Het accent komt te liggen op verzorging (maaltijden, persoonlijke hygiëne, medicatiebeheer, …), ondersteuning (isolement tegengaan, administratieve zaken regelen, …) en toezicht (24-uren permanentie voor het opvolgen van de toestand van de bewoners en naleven van het huishoudelijk reglement). Psychiatrische en medische hulp moeten eveneens (in mindere mate) ingezet worden. SVK Sociaal Verhuurkantoor Huurt woningen om deze te kunnen verhuren als een sociale huurwoning. Ze staan voor een kwalitatieve aanpak, erkend door de Vlaamse overheid. Bovenop de algemene voordelen van verhuren via een SVK kan de eigenaar soms gebruik maken van een aantal interessante premies. Verhuren via SVK biedt de eigenaar-verhuurder een aantal stevige voordelen. Zo garandeert het SVK een stipte betaling van de huur, zijn ze verantwoordelijk voor het huurdersonderhoud van de woning en begeleiden ze de huurder. Anders dan bij een sociale huisvestingsmaatschappij, waar een chronologische wachtlijst wordt gehanteerd, primeert bij een sociaal verhuurkantoor de inkomens- en woonsituatie. Een puntensysteem geeft de weerspiegeling van het inkomen en de woonnood van de kandidaat-huurder aan. SVK-woningen Zijn woningen die het SVK huurt op de private markt en onderverhuurt tegen ‘betaalbare huurprijzen’ aan woonbehoeftige kandidaten, die zich daarvoor inschreven. Telewerk Is tijd- en plaatsonafhankelijk werken dankzij informaticatechnologie (ICT). De uitvoering van een professionele activiteit gebeurt op afstand en buiten de directe fysieke mogelijkheid voor de opdrachtgever om de uitvoering van het werk te controleren. Dit impliceert dat de telewerker een zekere autonomie krijgt in de organisatie van zijn/haar werk. De opdrachten kunnen ook buiten de traditionele kantooruren verricht worden. Bij de uitvoering ervan wordt gebruik gemaakt van informatie- en communicatietechnologieën.


Vindplaatsgerichte werking Is contact zoeken met thuislozen die door allerlei omstandigheden zelf geen initiatief nemen om zich te verplaatsen naar een OCMW-dienst. Die omstandigheden kunnen zeer divers zijn: een psychische of een drugproblematiek, een afkeer van alles wat ook maar enigszins met hulpverlening te maken heeft. Door hulp die niet opgedrongen wordt, maar die zeer nabij is, met zeer bereikbare maatschappelijk werkers, probeert het OCMW deze groep uit het straatbeeld te halen en te leiden naar de reguliere OCMW-werking. Welzijnsbureaus Zijn de voorlopers van de huidige Sociale Huizen. Ze worden gekenmerkt door hun drempelverlagend karakter en open structuur. U vindt ze in de verschillende buurten van Gent. Het OCMW biedt er sociale dienstverlening voor elke Gentse inwoner en zorgt voor een begeleiding op maat én met respect voor ieders keuzevrijheid. In enkele welzijnsbureaus kunt u bovendien meteen terecht bij andere diensten als Kind en Gezin, de stedelijke buurtwerking of het sociaal restaurant. In sommige welzijnsbureaus kunt u zelfs uw budgetmeter opladen. Woon- en zorgcentrum Is een functioneel geheel, georganiseerd rond een traditioneel rusthuis waaraan ten minste één thuiszorgondersteunende activiteit is toegevoegd (vb. een centrum voor kortverblijf, nachtopvang, dagverzorgingscentrum) of een serviceflatcomplex. Woonzorgzone Is een woonwijk waar mensen met verschillende leeftijdsgroepen en met verschillende fysieke mogelijkheden samenwonen. Het concept bestaat uit een combinatie van een wijkzorgcentrum (wat een woonzorgcomplex kan zijn), enkele kleine zorgsteunpunten, levensloopbestendige woningen en een toegankelijk, sociaal overleg en verkeersveilig woonmilieu. De vraag van verhuizen in geval van lichamelijke beperkingen, of meer nood aan zorg, stelt zich hier minder. Zorgstrategisch plan Is de eerste stap om investeringssubsidies te bekomen van het Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden (VIPA). In een zorgstrategisch plan formuleert de initiatiefnemer zijn plannen die hij evalueert op wenselijkheid en haalbaarheid. Dit gebeurt ondermeer aan de hand van een omgevingsanalyse van het huidige en toekomstige zorgaanbod en zorgbehoefte. Zorgwekkende zorgvermijders Zijn mensen die zeer wantrouwig staan tegenover hulpverlening. Mensen waarbij de hulpverleners soms zelf niet goed meer weten wat te doen, of zelfs ten einde raad zijn. Vaak gaat het hier over mensen met een psychiatrische problematiek, thuislozen en drugverslaafden.


BIJLAGE 3

BELEIDSNOTA JAN PALFIJN


DOORSTART Beleidsnota voor de legislatuur 2007-2012

12.02.2007

Index 1.

Inleiding .......................................................................................................................................... 3

2.

Bètaplan .......................................................................................................................................... 5

3.

2.1.

Situering ................................................................................................................................ 5

2.2.

Extern kader .......................................................................................................................... 5

2.3.

Krachtlijnen........................................................................................................................... 6

Doorstart ......................................................................................................................................... 9 3.1.

‘Break even’ als missie.......................................................................................................... 9

3.2.

Omzetcreatie........................................................................................................................ 10

3.3.

Kostenreductie..................................................................................................................... 12

3.4.

Startvoorwaarden................................................................................................................. 13

4.

Objectieven ................................................................................................................................... 18

5.

Conclusie ....................................................................................................................................... 22

2

12.02.2007

1.

Inleiding Als autonome verzorgingsinstelling (AV) realiseert het algemeen ziekenhuis (AZ) Jan Palfijn Gent de ‘kleinste’ omzet in het Gentse ziekenhuislandschap. Het profileert zich geenszins als een modern technologisch ziekenhuis, heeft geen aantrekkelijke infrastructuur en beschikt totaal niet over financiële reserves om te investeren. Een harde diagnose. ‘Doorgaan of niet?’ lijkt dan een eenvoudige vraagstelling, waaromtrent een brede consensus haalbaar is. Sluiten is nochtans niet de goedkoopste oplossing, want een afbouw in 3 jaar vereist 172 miljoen euro over een periode van 10 jaar1. Hierbij dient dan nog de kost van het sociaal passief van de statutaire medewerkers tot 2034 gevoegd te worden. Het probleem ‘verschuiven’ naar een vzw? - of ‘verkopen’ lijken dan aanlokkelijke denkpistes. Ze smelten echter als sneeuw voor de zon. Hoe zou een overnemer bijvoorbeeld immers zijn bod terugverdienen? Het publiek probleem blijft met name bestaan, ook als het een private verpakking krijgt. Omgekeerd kan men er niet omheen dat de situatie van het AZ Jan Palfijn Gent AV alarmerend is. De cijfers van 2006 tonen aan dat het aantal opnames en ligdagen verder daalt. Deze ontwikkeling heeft een logische negatieve impact op de ontvangsten, terwijl de kosten (blijven) stijgen. Een negatief saldo per 31.12.2006 van ca. 6 miljoen euro biedt zich dan ook logischerwijze aan. Op zich is de geschetste toestand niet zo verwonderlijk. KPMG kwam reeds tot de conclusie dat het AZ Jan Palfijn Gent AV geen bejaardenhospitaal en ondanks haar sociale rol evenmin een armenziekenhuis is. Maar evenzeer kwam tot uiting dat algemene behandelingen toonaangevend zijn en er weinig ‘gerekruteerd’ wordt uit het ‘hinterland’. Dit profiel staat in sterk contrast met de huidige marktontwikkeling. De gezondheidszorg evolueert immers naar een samenhangende totaalaanpak, geconcretiseerd in zorgprogramma’s. Hierbij wordt specifieke deskundigheid gebundeld tot een globaal zorgpakket dat niet langer beperkt hoeft te blijven tot het ziekenhuis, maar bijvoorbeeld ook in ondersteuning van de thuiszorg voorziet2. Als transmurale zorg aan impact wint, dan is de ziekenhuisfunctie nog steeds belangrijk, maar niet langer exclusief. De continue verschuiving van klassieke opnames naar daghospitalisaties, waarbij de technologische ontwikkeling duidelijk als ‘trigger’ werkt, versterkt bovendien de geschetste tendens. ‘Veel bedden ter beschikking hebben’ (cf. ca. 100 meer werkelijke bedden dan verantwoorde voor het AZ Jan Palfijn Gent AV3) evolueert dan snel naar ‘teveel bedden ter beschikking houden’. De prijs voor deze flexibiliteit wordt op dat moment snel onhoudbaar. Immers, kwalitatieve zorg impliceert een bestaffing van de verzorgende departementen die op de bedcapaciteit afgestemd is en hiertegenover staat snel een onoverkomelijke inefficiëntiekost. Zoals de kaarten nu liggen, impliceert doorgaan zonder meer: saneren. Maar in de evoluerende gezondheidszorg kan de schijnbaar (totaal) voorbijgestreefde opzet van het AZ Jan Palfijn Gent AV tegelijk een concurrentieel voordeel inhouden. De uitgangspositie laat immers toe nietverkende paden te betreden. Dit opent perspectieven om vanuit een groeimodel te saneren, wat een totaal ander uitgangspunt is. ‘Kostenreductie om te groeien’ is dan ook de echte uitdaging.

1

KPMG, 2002, niet geactualiseerd. Bron: Walter Sermeus en Arthur Vleugels. Patiëntgestuurde organisatie. Management in de gezondheidszorg. Kluwer, 2002, 118 pag. 3 Erkende bedden: bedden waarvoor er een uitbatingsvergunning is toegekend door de Vlaamse Overheid (2005: 535 bedden) Werkelijke bedden: fysisch in het ziekenhuis opgestelde bedden (2005: 558 bedden) Verantwoorde bedden: bedden waarvoor er op basis van de ‘case-mix’ (op basis van de MKG-registratie – Minimale Klinische Gegevens) voor de betreffende referentieperiode door de federale overheid een financiering verleend wordt in het budget van financiële middelen voor het bedoelde budgetteringsjaar (2005: 465 bedden). 2

3

12.02.2007

De keuze voor een Jan Palfijn van de toekomst impliceert echter een duidelijk engagement waarbij niet gefocust kan worden op de 101 hindernissen, maar integendeel enkel het einddoel voor ogen kan gehouden worden. Respect voor de sociale functie van het AZ Jan Palfijn Gent AV men kan daar melig over doen, maar wandel eens door de gangen en/of ga eens in de wachtzaal zitten - kan hierbij als legitieme verantwoording ingeroepen worden, maar er is meer. Naast een maatschappij conforme, dient het AZ Jan Palfijn Gent AV ook te evolueren naar een marktconforme instelling. Deze kijk op de Gentse zorgverstrekking en de positie van het AZ Jan Palfijn Gent AV daarin is de rode draad door het verder vervolg van dit verhaal. ‘Doorstart’ is dan ook meer dan een beleidsnota voor de legislatuur 2007 – 2012; het is een ‘state of the union’ van alle betrokken actoren: bestuur, Medisch Korps en medewerkers. Eerst wordt aandacht besteed aan de basis, zoals deze in het ‘Bètaplan’ gelegd werd. De beleidsopties voor de komende legislatuur moeten toelaten de visie op gezondheidszorg af te lijnen. Gebundeld nemen deze strategische krachtlijnen de vorm van een ‘reddingsplan’ aan. Zo wordt het ook best gepercipieerd, zij het dat dit noodplan binnen een groeimodel wordt opgezet. De actiepunten voor 2007 worden impliciet mee vastgelegd.

4

12.02.2007

2.

Bètaplan

2.1. Situering Er is veel energie gestopt en het heeft veel overleg gevraagd, maar het is een positief uitgangspunt dat er een consensus bereikt werd over het Bètaplan (zie bijlage). Dat dit tijd gevraagd heeft, is eigenlijk niet verwonderlijk. Het AZ Jan Palfijn Gent AV heeft de voorbije jaren diverse audits, evaluaties, beleidsoriëntaties en verbeterprogramma’s achter de rug… en toch blijft het gepercipieerd als het zwakke broertje. Dat gaat uiteindelijk wegen en creëert een gevoel van fatalisme. Het is dan ook niet zo erg dat de voorbije maanden de operationalisering van het plan, mede door de bestuurswissel, niet direct aan de orde kwam. Dit liet toe de nieuwe positieve motivatie te verankeren en ze voldoende voedingsbodem te geven. Juist dit breed draagvlak zal nodig zijn, want nu is het menens. 2.2. Extern kader4 2.2.1. De toekomst van het AZ Jan Palfijn Gent AV dient geplaatst te worden binnen de drie basisontwikkelingen, die de gezondheidszorg nog jaren zullen determineren: de vergrijzing met een ingrijpende impact op het zorgcircuit de medisch-technische ontwikkelingen, zowel diagnostisch, therapeutisch als wat betreft de informaticaondersteuning (patiëntinformatie en communicatie) beheersing van de financiële middelen met duidelijke raakpunten met het kwaliteitsbeleid. 2.2.2. Binnen de geschetste context evolueert de perceptie van de samenleving op de gezondheidszorg en de eisen die hieraan gesteld worden. Als meest opvallende tendensen kunnen genoemd worden: toenemend belang van chronische zorg, mede als gevolg van de vergrijzing waardoor ook zorg dichter bij de patiënt aan belang wint (bijv. thuiszorg) de evolutie naar een multidisciplinaire aanpak van het klinisch probleem de ontwikkeling van zorgprogramma’s aanbod gedreven zorg die plaats maakt voor een op de patiënt gericht programma meer toegang tot informatie omtrent zorg, waardoor de patiënt ten dele in een consument getransformeerd wordt aandacht voor verantwoorde zorg, die continu afgetoetst wordt inzake kwaliteit, performantie, betaalbaarheid, … groeiende aandacht voor kwaliteit waarbij niet langer de instelling centraal staat, maar de processen en het resultaat een dominante rol opeisen aandacht voor een optimale inzet van de middelen, waardoor complementariteit en samenwerking tussen de instellingen aan belang winnen groeiend belang van bedrijfseconomische middelen, zoals het werken met (verzelfstandigde) ‘business units’. Al deze tendensen vertonen duidelijke raakpunten met de drie basisontwikkelingen.

4

Zie voetnoot 2. 5

12.02.2007

2.3. Krachtlijnen 2.3.1. Het uitgangspunt blijft betaalbare en toch hoogtechnologische en performante geneeskunde aan alle patiëntengroepen blijvend en op maat aanbieden. Deze uitdaging wordt waargemaakt op 3 pijlers: door de uitbouw van patiëntgericht presteren via het opzetten van zorgprogramma’s die garant staan voor een samenhangende totaalaanpak waaraan via een moderniseringsproject ‘Jan Palfijn2010’ vorm gegeven wordt binnen een moderne infrastructuur en vanuit een aangepast bedrijfsorganogram en een geactualiseerde bedrijfsstructuur. De hiertoe gevolgde strategie gaat uit van een ruim totaalaanbod in lijn met het zorgstrategisch plan. Hiertoe worden een aantal ‘niche’ zorgprogramma’s gericht opgezocht en zelf geheel of gedeeltelijk uitgebouwd en ingevuld (‘make’). De overige programma’s worden via strategische allianties ingekocht (‘buy’). Er wordt dus gekozen voor de beste ‘make and buy’-combinatie. 2.3.2. Bedrijfsorganogram Een model rond ‘klinische paden’ (of zorgprogramma’s) opzetten vereist een aangepast bedrijfsorganogram, met duidelijke verantwoordelijkheidsdomeinen, die zich echter evenzeer complementair dienen op te stellen. De aanzet kan gevonden worden in de volgende structuur.

Medisch Ondersteunend Departement

Medisch Zorgdepartement (zorgcentra)

KPI

Verpleegkundig Departement KPI

zorgprogramma’s

Pati ënte Steu ndie ndie nste nsten n

Paramedisch Departement Bedrijfsondersteunend Departement

KPI

Het Medisch Zorgdepartement verzekert via diverse zorgcentra alle diensten die rechtstreeks op patiënten gericht zijn (cf. zorgprogramma’s). De diensten ressorterend onder het Medisch Ondersteunend Departement kunnen in bepaalde gevallen zelf als zorgcentra optreden, maar leveren in hoofdorde diensten aan andere zorgcentra. Zij zijn dus eerder intern georiënteerd. Het Operatiekwartier is

6

12.02.2007

een typisch voorbeeld (quasi exclusief intern), Medische Beeldvorming evenzeer (weliswaar intern en extern ondersteunend). Het Verpleegkundig en het Paramedisch Departement geven mee vorm aan de zorgprogramma’s, zoals die door het Medisch Zorgdepartement uitgetekend worden. Alle departementen tenslotte rekenen op diverse facilitaire diensten, van technische, administratieve en financiële aard enerzijds, inzake commercieel beleid anderzijds. Hiervoor staat het Bedrijfsondersteunend Departement in. De zorgcentra kunnen slechts een kwalitatief hoogstaand resultaat opleveren indien zij kunnen rekenen op performante ondersteunende diensten. Terzake kunnen resultaatsdomeinen vastgelegd worden (Kritische Performantie Indicatoren – KPI’s). Prestatieniveaus (Service Level Agreements – SLA’s) afspreken klinkt natuurlijk ‘modern’, maar vereist wel dat de onderliggende structuren de voortgezette objectieven ook kunnen halen. Binnen Jan Palfijn vereist dit het herdenken, herschikken en/of actualiseren van de personeelsformatie(s), waarbij elke ‘specialiteit’ (technisch, administratief, financieel, marketing, communicatief) adequaat bestaft wordt. Het heeft bijvoorbeeld geen zin maximaal te investeren in zorg en de facilitaire diensten onvoldoende capaciteit te geven. Het omgekeerde geldt echter ook: tevreden patiënten vereisen blijvende medische prestaties ‘op niveau’. Kwaliteitsmetingen bij de patiënten van de medische performantie kunnen hiertoe versterkt worden. De voorgestelde structurele aanzet moet vertaald worden in processen, inclusief de bewaking ervan.

7

12.02.2007

2.3.3. Bedrijfsstructuur Het bedrijfsorganogram legt ook de fundamenten van de beleidsstructuur en de bijhorende bevoegdheden vast. De krachtlijnen ervan worden samengevat in het overzichtsschema hierna hernomen. Medische Raad Medisch Ondersteunend Departement

Medisch Zorgdepartement

Hoofgeneesheer Adjunct-hoofdgeneesheer Bestuurder-directeur Secretaris Verantwoordelijke financieel beleid Verantwoordelijke HRM Verantwoordelijke marketing en communicatie Verantwoordelijke aankoop Verantwoordelijke verpleegkundige zorg Verantwoordelijke paramedische zorg BOC CPBW

Verantwoordelijke facilitaire diensten

Verpleeg- Paramedisch Bedrijfskundig Departement ondersteunend Departement Departement

Raad van Bestuur

Algemene Vergadering

: Managementteam, belast met de uitvoering van het beleid --- : Directiecomité, belast met de concretisering van het algemeen beleid. In het Directiecomité is naast de Raad van Bestuur, de bestuurder-directeur en de hoofdgeneesheer, ook het Managementteam vertegenwoordigd, concreet i.f.v. de agenda. 2.3.4. Engagementen Aan het Bètaplan vorm geven, vereist een doorgedreven inspanning. Zij moet gedragen worden door een engagement van alle actoren. Dit kwam er via de goedkeuring van het Bètaplan. In de tabel hierna worden deze nogmaals op een rijtje gezet. medewerkers inschaling volgens OB 93/07 definitie als Palfijnstatuut audit diensten en reallocatie bezetting i.f.v. behoeften (cf. personeelsbehoeftenplan) opzet werkgroep HRM met vrijgestelden opzet personeelsbeleid loyaal uitvoeren Bètaplan

medisch korps actualisering bijdrage uit de honoraria, te besteden aan uitrusting opzetten zorgprogramma’s opname beleidsverantwoordelijkheid loyaal uitvoeren Bètaplan

8

bestuur overbruggingsdotatie van 3 miljoen euro per jaar (2006-2010) inbrengen gronden en infrastructuur bij 2010 realisatie Jan Palfijn loyaal uitvoeren Bètaplan

12.02.2007

3.

Doorstart

3.1. ‘Break even’ als missie 3.1.1. Het AZ Jan Palfijn Gent AV kan maar overleven als: het voldoende patiënten ‘aantrekt’ hen een ruim gamma kwaliteitszorgen aanbiedt aan ‘kostende’ prijs die zo laag mogelijk is. Aangezien tariefzekerheid binnen het AZ Jan Palfijn Gent AV min of meer de natuur van een missie heeft gekregen, is permanente afstemming van de kosten op de omzet – en niet omgekeerd – dé managementopdracht. Om binnen deze strikte budgettaire enveloppes toch medisch performant te blijven, is kwaliteitsbewaking een continue noodzaak. Dé opdracht is dan ook duidelijk: Saneren naar een lager ‘vast’ operationeel niveau (bedden, bezetting,…) én rond deze basiscapaciteit flexibiliteit uitbouwen die toelaat het ‘aanbod’ aan te passen aan de ‘vraag’ is de ‘conditio sine qua non’ voor een leefbare toekomst en ‘Doorstart’ goedkeuren is hiervoor kiezen en onvoorwaardelijk gaan. 3.1.2. Het Bètaplan via ‘Doorstart’ concretiseren is daarom letterlijk en figuurlijk een ‘verbouwingsproject’, omdat: het plan de infrastructuur én de operationele werking moderniseert het ziekenhuis ‘nieuwe stijl’ zich moet realiseren terwijl het andere performant blijft. Illustratie

blijft. DOORSTART Jan Palfijn Jan Palfijn2010 startfase

transitiefase

groeifase

BÈTAPLAN

3.1.3. Binnen de geschetste context kan het beleid voor de legislatuur 2007-2012 samengevat worden in drie programma’s: omzetcreatie kostenreductie creatie startvoorwaarden. Binnen elk programma worden de noodzakelijke projecten opgezet.

9

12.02.2007

3.2. Omzetcreatie Om de omzet op peil te brengen en te houden, dient het ziekenhuis aantrekkelijk te zijn voor patiënten en artsen (cf. doorverwijzing). Dit vereist: hoogtechnologische en performante geneeskunde opgezet en ingevuld door een coöperatief Medisch Korps dat kan rekenen op betrokken en performante medewerkers aangeboden in een ‘moderne’ en ‘frisse’ infrastructuur (Jan Palfijn2010) waarbij iedereen zich inschrijft in het managementmodel van het ziekenhuis de buitenwereld weet wat Jan Palfijn kan aanbieden (communicatie) en de tariefzetting van de honoraria transparant, laag en toch marktconform haalbaar is. 3.2.1. Medisch toekomstprofiel Er wordt een totaal aanbod opgebouwd rond zorgprogramma’s, waarbij een optimale mix tussen eigen invulling en inkoop wordt gezocht (cf. ‘make and buy’). Hierbij wordt tegelijk gewerkt in de richting van het concept netwerkziekenhuis en transmurale zorg. Deze insteek impliceert dat de huisartsen uitgenodigd worden om input te geven. Projectfiche Medisch toekomstprofiel Piloot

Medisch Korps

Budget

€ 75 000 (externe input)

Timing opzet uitvoering

01.03.2007 - 30.09.2007 2007 – 2010

Externe input

- medisch ' marketing'specialist - huisartsen

Er worden bij de oefening geen ‘exclusieven’ a priori wat betreft samenwerkingsverbanden toegelaten. Elke samenwerking kan echter niet eenzijdig zijn; ze moet op haar beurt ook ‘aantoonbare’ meerwaarde voor het AZ Jan Palfijn Gent AV opleveren (‘win/win’). Elk zorgprogramma ‘in eigen beheer’ wordt benaderd als een ‘profitcenter’. Dit betekent dat het een sluitend (marginaal) businessplan moet kunnen voorleggen. Tenslotte wordt een creatieve aanpak gestimuleerd. Enkele voorbeelden: - De sportaccomodatie rond de Watersportbaan ‘roept’ om een revalidatiecentrum. - Is uitbesteding van de arbeidsgeneeskundige functie door de bedrijfswereld aan het AZ Jan Palfijn Gent AV ten volle geëxploiteerd?

10

12.02.2007

3.2.2. Jan Palfijn2010 Een eigentijds medisch aanbod in een verouderde infrastructuur is moeilijk te ‘verkopen’. Er dient dan ook een passend concept (PPS of vergelijkbaar) opgezet te worden om ‘rond’ het bestaande ziekenhuis een (ver)nieuw(d)e infrastructuur te realiseren en uit te bouwen. Het project omvat zowel de (ver)bouw(ing) (‘in werking’), het onderhoud als de exploitatie. Teneinde de jaarlijkse uitbatingskost in ruime zin zo laag mogelijk te houden, brengen het OCMW en de Stad Gent de gronden en de bestaande infrastructuur in. De externe partij krijgt bovendien de kans om commerciële randvoorwaarden voor te stellen. Projectfiche Jan Palfijn2010 Piloot

Bedrijfsondersteunend Departement

Budget

€ 100 000 (externe input voorbereidende fase)

Timing concept marktconsultatie realisatie

01.07.2007 - 31.12.2007 01.01.2008 - 30.08.2008 01.01.2009 - 31.12.2010

Externe input

Gespecialiseerde dienstverlener

3.2.3. Honorariumbeleid Ongeacht tariefzekerheid voor het AZ Jan Palfijn Gent AV een uitgangspunt is, vereist dit niet noodzakelijk dat de tarieven voor alles de laagste zijn. Een onderzoek naar actualisering van het (externe) honorariabeleid is dan ook aan te bevelen. Parallel wordt ook de afdracht op de honoraria doorgelicht met als doel deze gedeeltelijk te variabiliseren. Het is duidelijk dat deze oefening gebeurt in overleg met het Medisch Korps. Louter oriënterend en geenszins exhaustief kunnen hierbij reeds de volgende parameters als mogelijkheden naar voor geschoven worden: gerealiseerde omzet omzetcreatie in ‘steundiensten’ positief analytisch resultaat. Projectfiche Honorariumbeleid Piloot

Bestuurder-directeur

Deadline

30.09.2007

Beoogd effect

€ 1 000 000

11

12.02.2007

3.2.4. Participatief personeelsbeleid De performantie van het AZ Jan Palfijn Gent AV is afhankelijk van de gedrevenheid van de medewerkers. Patiënten, Medisch Korps en collega’s moeten op iedereen kunnen rekenen. Deze betrokkenheid zal zich in de eerste plaats manifesteren door het absenteïsme op een aanvaardbaar peil te brengen. Elke tussenkomst staat garant voor technisch ‘meesterschap’. De nodige vormingsinspanningen moeten deze technologische vaardigheden scherp houden. Elke creatieve dynamiek wordt aangemoedigd en kan onder andere via evaluatie teruggekoppeld worden. Omdat voor niks de zon opgaat, wordt de gezamenlijke inzet via een stukje resultaatafhankelijke verloning gehonoreerd. Projectfiche Participatief personeelsbeleid Piloot

Permanente werkgroep HRM

Budget opzet regime

€ 100 000 (externe input) p.m. (want resultaatsafhankelijk)

Deadline (operationeel) vorming evaluatie tijdsregistratie

31.12.2007 31.03.2008 31.12.2008

Externe partijen

- ICT (tijdsregistratie) - HRM (vorming)

3.3. Kostenreductie 3.3.1. Actief besparen De kosten moeten in evenwicht gebracht en gehouden worden met de opbrengsten. In de transitiefase dienen de kosten met dit doel 5 miljoen euro – niet ‘niks’! - teruggedrongen te worden ‘ceteris paribus’. De volgende acties worden opgezet: Alle ‘profit’-afdelingen met een negatief resultaat worden geaudit, met het doel deze te saneren tot ten minste ‘break even’. Hierbij vallen infrastructuur, uitrusting en capaciteit binnen de ‘scope’. Zowel investerings- als exploitatiekosten worden geëvalueerd. In een tweede fase kan ook de optimalisatie van afdelingen met een positief saldo nagestreefd worden. Alle ondersteunende diensten ondergaan dezelfde doorlichting en de weerhouden maatregelen worden zonder voorbehoud en collegiaal doorgevoerd. Bij wijze van voorbeeld wordt de beddenpolitiek geciteerd. Niet alleen moet het aantal bedden zuiver lineair drastisch teruggedrongen worden, tevens dienen optimaliserende maatregelen als ‘poolvorming’ en deeltijdse operationaliteit (bijvoorbeeld niet in het weekend) ‘open’ op haalbaarheid onderzocht te worden.

12

12.02.2007

Alle uitgaven dienen uiteindelijk doorgelicht te worden. De grens van de actie wordt gevormd door de medische operationaliteit en de kwaliteit van de zorgverstrekking. Het ligt in dezelfde lijn alle bestaande contracten voor aanneming, dienstverlening en levering in vraag te stellen en zo mogelijk gunstigere voorwaarden te bedingen. Positieve schaaleffecten via gegroepeerde aankoop staan binnen deze context ook op het ‘to do’-lijstje. 3.3.2. Voorkomingsbeleid Niet alleen dient er bespaard, maar tevens moeten kosten voorkomen worden: Het is zinvol na te gaan of wel alle mogelijke subsidies en tussenkomsten aangesproken worden. Zo ja, wordt dan het maximum eruit gehaald? Het AZ Jan Palfijn Gent AV is een beetje een bedrijf in moeilijkheden. Deze ‘opportuniteit’ is een onderzoek waard. Er wordt prioritair werk gemaakt van een zorgstrategisch plan zodat bijkomende externe financieringsmiddelen kunnen aangeboord worden (VIPA5). Kostenbesparende maatregelen maken gelden vrij voor nieuwe initiatieven met groeipotentieel. De beoogde sanering vereist een streng en zakelijk management, maar houdt tegelijk de ombuiging van een negatieve naar een positieve spiraal in zich. Er wordt terzake verwezen naar punt 3.2 (omzetcreatie). Projectfiche Kostenreductie Piloot

Projectgroep permanente kostenbeheersing

Deadline

31.12.2007

Beoogd effect

€ 5 000 000, opgebouwd in 3 jaar

3.4. Startvoorwaarden Een succesvolle ‘doorstart’ is afhankelijk van een goede startpositie. Een ‘propere lei’ laat immers toe met kans op slagen en vanuit een positief gevoel de gezamenlijke inspanning te leveren. 3.4.1. Visitatie Het auditverslag van december 2005 legde onder andere een aantal non-conformiteiten vast. Het zijn vaststellingen waarbij de wettelijke norm niet gehaald werd. Zij geven altijd aanleiding tot opvolging al of niet met termijn. Dit geldt ook voor de tekortkomingen, waarbij niet-wettelijke normen miskend worden. Vaststellingen zonder termijn dienen tegen de volgende visitatie geregulariseerd te worden. De realisatie van de non-conformiteiten en tekortkomingen ‘met termijn’ dien(d)en tussen 2 maart 2006 en 2 maart 2007 opgelost te worden. Deze opdracht realiseren is kritisch voor de (verdere) erkenning van het AZ Jan Palfijn Gent AV.

5

VIPA: Het Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden. 13

12.02.2007

Projectfiche Visitatie Piloot


Deadline

02.03.2007

Opmerking Er wordt volledigheidshalve opgemerkt dat dit project bijna afgerond is. Tot op heden werden alle tekortkomingen weggewerkt. Alles wijst er bijgevolg op dat het doel zal bereikt worden. 3.4.2. Omkadering Inspraak en overleg zijn essentieel voor ‘Doorstart’, maar mag niet ten koste gaan van de voor realisatie van het noodplan noodzakelijke daadkracht. De realisatie van ‘Doorstart’ wordt daarom toevertrouwd aan een stuurgroep, gevormd door de voorzitter van de raad van bestuur, de bestuurder-directeur en het (extern) begeleidingscomité. Deze stuurgroep rapporteert aan een projectraad, waarin alle actoren vertegenwoordigd zijn. Elk projectlid engageert zich voor de afstemming en tijdige besluitvorming binnen zijn ‘belangengroep’. De projectraad werkt onder de leiding van de bestuurderdirecteur. Tenslotte wordt een performante staf met diverse competenties aan de bestuurderdirecteur toegevoegd. Dit moet toelaten een slagkrachtig management uit te bouwen. De volgende functies zijn in eerste instantie aan de orde: - Verantwoordelijke financieel beleid - Verantwoordelijke HRM - Verantwoordelijke marketing en communicatie (beide aspecten) - Verantwoordelijke aankoop - Verantwoordelijke ICT - Verantwoordelijke paramedische zorg - Verantwoordelijke facilitaire diensten - Secretaris Projectfiche Omkadering Piloot


Deadline

30.09.2007

Budget procedure loon en vergoedingsimpact

€ 50 000 € 1 000 000

14

12.02.2007

3.4.3. Opruiming historische risico’s Sommige hangende geschillen, claims,… werden opgenomen in de begroting en ten dele afgeboekt door een voorziening. Andere dan weer impliceren een direct risico. Hoe dan ook worden zij allen best ten gronde geregeld. Projectfiche Opruiming historische risico's Piloot


Deadline

31.12.2007

Budget

€ 750 000

3.4.4. Integratie sites De integratie van site 2 en site 1 dwingt tot belangrijke investeringen, die meerdere miljoenen euro kunnen betreffen. Het deel ervan dat uit eigen middelen zal moeten geput worden, zal echter normaliter beperkt zijn. Om deze reden wordt voorlopig een budgettaire enveloppe van € 1,5 miljoen voorzien. Indien de integratie kan afgestemd worden met de realisatie van Jan Palfijn2010 wordt een dubbele kost (ten dele) vermeden. Er wordt vooropgezet dat de exploitatiekost achteraf minimaal constant blijft. De ontruiming van site 2 zelf moet aan quasi nulkost gebeuren. Er moeten duidelijke afspraken komen omtrent de concurrentiepositie en de samenwerking ‘site 1 – site 2’ in de nieuwe constellatie. Deze moet ook voor het AZ Jan Palfijn Gent AV een positief bilan opleveren. Projectfiche Integratie sites Piloot


Deadline akkoord uitvoering

30.06.2007 31.12.2008

Budget

€ 1 500 000, gespreid over 5 jaar

15

12.02.2007

3.4.5. Statuut medewerkers Doel van de operatie is te komen tot een uniek statuut ‘Jan Palfijn’, ongeacht de oorsprong: - vroegere werknemers De Bijloke (54%) contractueel en statutair, ingeschakeld volgens de omzendbrief 93/07 (cf. Kelchtermans) - contractuele medewerkers Jan Palfijn (37%), die de OOB6-weddeschalen volgen - hetzelfde geldt voor de ex-werknemers Institut Moderne (9%), eveneens allen contractueel. Het statuut ‘Jan Palfijn’ respecteert het bestaande evenwicht tussen en met statutaire en contractuele medewerkers. De overgang naar het statuut ‘Jan Palfijn’ wordt afhankelijk gemaakt van de volgende premissen: - de discussie omtrent het personeelsstatuut wordt omgezet in een akkoord - de maatregelen om de rechtspositie te veranderen worden in consensus genomen (cf. overgang OCMW-personeel) - alle medewerkers worden op dezelfde wijze behandeld, concreet de OB 93/07 - de overgang gebeurt gefaseerd, concreet over de periode 2007-2012 - de attractiviteitspremie wordt, voor het verleden, gefaseerd gecorrigeerd - de attractiviteitspremie wordt, voor de toekomst, verzekerd - het principe van resultaatsgebonden verloning wordt ingevoerd - de saneringsmaatregelen en de maatregelen inzake personeelsbeleid (vorming, evaluatie, tijdsregistratie) worden parallel en loyaal doorgevoerd. Projectfiche Statuut medewerkers Piloot

Permanente projectgroep HRM

Timing akkoord (deadline) uitvoering

31.03.2007 2007 - 2012

Budget

6

- eenmalig: € 2 500 000, gespreid over 5 jaar - recurrent: € 500 000, opgebouwd over 5 jaar

OOB-weddeschalen: Ondergeschikte Openbare Besturen (vergelijkbaar met de weddeschalen van de privéziekenhuizen) 16

12.02.2007

3.4.6. Informatisering Er dient een gerichte informatisering doorgevoerd te worden. Deze dient zich prioritair te richten op: - managementinformatie, zoals bijvoorbeeld het beheer van de beddencapaciteit en de ligdagen - het opzetten van een budgetoefening. De oefening wordt progressief doorgevoerd, rekening houdend met het toekomstprofiel en Jan Palfijn 2010. Projectfiche Informatisering Piloot

Verantwoordelijke ICT

Deadline

31.12.2008

Budget opzet exploitatie

€ 3 000 000, afgeschreven in 5 jaar € 500 000, opgebouwd in 2 jaar

Externe input

ICT-partner

17

12.02.2007

4.

Objectieven

4.1. Het toegelichte beleid waarmaken vereist een strikte sturing. Er wordt in dat verband verwezen naar de stuurgroep en de projectraad (cf. punt 3.4.2.) die ter zake het volle gewicht zullen moeten dragen. 4.2. Deze uitdaging waarmaken vereist een strikte tijdsplanning, een zakelijk budgetbeheer en aandacht voor alle risico’s. 4.2.1. Tijdsplanning Actie

2007

2008

2009

2010

2011

2012

medisch toekomstprofiel Jan Palfijn2010 honorariumbeleid participatief personeelsbeleid kostenreductie visitatie omkadering opruiming historische risico' s integratie sites statuut medewerkers informatisering 4.2.2. Financieel plan Overzicht financiële objectieven Actie overbruggingsdotatie medisch toekomstprofiel Jan Palfijn2010 honorariumbeleid participatief personeelsbeleid kostenreductie omkadering opruiming historische risico' s integratie sites statuut medewerkers informatisering reservebudget netto resultaatscreatie Saldo Alle cijfers in € miljoen

2007 3 -0,075 -0,5 0,5 -0,1 1 -0,5 -0,75 -0,6 -0,6 -2

2008 3

2009 3

2010 3

2011

2012

2013

-0,3 1

-0,2 1

1

1

1

1

3 -1

5 -1

5 -1

5 -1

5 -1

5 -1

-0,9 -0,7 -0,6 -2

-0,15 -0,8 -0,85 -2

-0,15 -0,9 -0,85 -2

4,00

4,10

-0,15 -1 -1,1 -2 1 1,75

-0,15 -0,5 -0,5 -2 2 3,85

-0,5 -0,5 -2 2 4,00

-0,625 1,50

18

12.02.2007

Algemene toelichting - Bij ongewijzigd beleid mag verwacht worden dat het negatief resultaat van 2006 (ca. € – 5 miljoen) zich steeds opnieuw zal herhalen en desgevallend versterken. Dit leidt tot een steeds hoger oplopend negatief gecumuleerd resultaat. - De diverse acties worden in het overzicht ‘geïsoleerd‘ geafficheerd via hun eigen projectresultaat, dat de natuur van een bilan voor elke specifieke ‘business case’ aanneemt. - De projecten beogen in de eerste plaats de kosten te drukken (bvb.: kostenreductie). De hierbij vrijgemaakte middelen worden gebruikt om latente negatieve financiële effecten weg te werken (bvb.: opruiming historische risico’s) en het AZ Jan Palfijn Gent AV competitiever te maken (bvb.: Jan Palfijn2010, statuut medewerkers). Hierdoor ontstaat geleidelijk een platform dat nieuwe, bijkomende medische activiteit mogelijk moet maken, met omzetcreatie als gevolg. Op deze wijze wordt concreet invulling gegeven aan de uitdaging ‘kostenreductie om te groeien’. - Wat met de hiervoor geschetste aanpak tenslotte aan saldo beschikbaar blijft, wordt aangewend voor de afbouw van het ontwikkeld negatief gecumuleerd resultaat. Dit laatste wordt in de overgangsfase zo mogelijk verwerkt via opeenvolgende vorderingen zodat Doorstart de kans krijgt zich te bewijzen. Hoe dan ook wordt op deze wijze de negatieve spiraal vanaf 2008 gestopt en aansluitend progressief afgebouwd. - Er wordt rekening gehouden met een opbouwfase van de op te zetten projecten, waarbij de beoogde effecten zich slechts geleidelijk realiseren. Toelichting bij de diverse acties - Overbruggingsdotatie In de engagementen van het Bètaplan wordt een overbruggingsdotatie vanuit het bestuur van telkens € 3 miljoen per jaar (2006 - 2010) afgesproken (zie ook punt 2.3.4 blz. 8). Het wegvallen van deze dotatie vanaf 2011 verklaart de knik in het saldo. Deze wordt echter in 2012 terug opgevangen. - Medisch toekomstprofiel Voor de opzet ervan wordt een externe ondersteuning voorzien, waarvoor een éénmalig (in 2007 met name) budget van € 75 000 wordt uitgetrokken (zie punt 3.2.1 blz. 10). - Jan Palfijn2010 Er wordt van uitgegaan dat het project kan resulteren in een nuloperatie (gezien onder andere inbreng gronden en gebouw). Voor de initiële begeleiding wordt € 100 000 voorzien, degressief gespreid over 3 jaar op te nemen (zie punt 3.2.2 blz. 11). - Honorariumbeleid Dit actiepunt moet via geactualiseerde prijszetting en afdracht jaarlijks € 1 miljoen genereren. In het opstartjaar 2007 kan een nuttig effect van € 0,5 miljoen verwacht worden (zie punt 3.2.3 blz. 11).

19

12.02.2007

- Participatief personeelsbeleid De opzet ervan kan in 2007 een éénmalige externe ondersteuning vereisen. Er wordt € 100 000 voorzien (zie punt 3.2.4 blz. 12.). - Kostenreductie De diverse ingrepen moeten een besparing ten opzichte van de huidige situatie van jaarlijks € 5 miljoen opleveren. In de opstartjaren 2007 en 2008 kan dit effect tot respectievelijk € 1 miljoen en € 3 miljoen beperkt blijven (zie punt 3.3 blz. 12). - Omkadering De omkadering is essentieel om de haalbaarheid van het plan en de consolidatie van de resultaten ervan op termijn te verzekeren. Er wordt € 1 miljoen op jaarbasis voorzien; de helft in het opstartjaar 2007 (zie punt 3.4.2 blz. 14). - Opruiming historische risico' s: Voor het wegwerken van deze ' hypotheken op de toekomst’ wordt een éénmalig budget van € 750 000 voorzien (zie punt 3.4.3 blz. 15). - Integratie sites Een budgettaire enveloppe van € 1,5 miljoen wordt voorzien voor de inbreng van eigen middelen in de transactie. Het overgrote deel hiervan wordt in 2008 aangesproken (zie punt 3.4.4 blz. 15). - Statuut medewerkers De overgang naar een uniek statuut ' Jan Palfijn'vereist € 2,5 miljoen, gespreid over 5 jaar (telkens € 0,5 miljoen). Parallel wordt de opbouw ervan voor de toekomst gefaseerd doorgevoerd, concreet tussen 2007 (€ 0,1 miljoen) en 2011 (€ 0,5 miljoen). De som van beide aspecten levert op: een uitgave van € 0,6 miljoen (in 2007) tot € 1 miljoen (2011). Nadien speelt enkel nog de regimetoestand (€ 0,5 miljoen) (zie punt 3.4.5 blz. 19). - Informatisering De opzet van het concept wordt over 5 jaar afgeschreven (telkens € 0,6 miljoen tot 2011). Daarnaast ontstaan vanaf 2009 exploitatiekosten, die zich geleidelijk opbouwen tot € 0,5 miljoen in regime (vanaf 2011) (zie punt 3.4.6 blz. 17). - Reservebudget Opvang onvoorziene kosten. - Netto resultaatscreatie Nieuwe omzet, mogelijk gemaakt door nieuw imago, nieuwe infrastructuur, nieuwe zorgprogramma' s, ... vanaf 2011. 4.2.3. Risico-analyse Het AZ Jan Palfijn Gent AV kan onmogelijk de omzet met 100% nauwkeurigheid voorspellen. Geen inspanningen leveren doet echter wel met zekerheid verder afglijden in de richting van sluiting of verkoop, met gekende gevolgen, operationeel, sociaal, maatschappelijk en financieel.

20

12.02.2007

De uitgetekende programma’s en projecten met de bijhorende tijdsplanning en financiële objectieven zijn tegelijk een uitdaging en zijn boordtabellen voor een strikte aansturing en opvolging. Tenminste jaarlijks en tot eind 2008 semestrieel wordt een mijlpaalmoment ingebouwd om de progressie van alle projecten nauwgezet te evalueren en deze desgevallend bij te sturen. Alleen een koele ‘no nonsense’ aanpak is bij ‘Doorstart’ toegelaten.

21

12.02.2007

5.

Conclusie Het AZ Jan Palfijn Gent AV een gezonde toekomst geven is het objectief voor de legislatuur 2007-2012. Het is een haalbare uitdaging, maar ze waarmaken vereist: daadkracht en moed voor alle betrokken actoren bij de besluitvorming een collectieve, continue inspanning van deze actoren bij de uitvoering creativiteit en snelheid collegialiteit een nauwgezette operationele en financiële opvolging en vooral de begeestering om in Gent kwalitatieve zorg, voor iedereen haalbaar en toegankelijk, voor de toekomst te vrijwaren. De op te starten initiatieven zijn talrijk en mobiliseren alle actoren. Ze focussen zich op: het medisch toekomstprofiel de infrastructuur (Jan Palfijn2010) het honorariumbeleid participatief personeelsbeleid kostenreductie visitatie omkadering opruiming historische risico’s integratie sites statuut medewerkers informatisering. De opdracht is des te zwaarder omdat de diversie actiepunten simultaan dienen aangepakt te worden. De kwaliteit van het projectmanagement is dan ook kritisch voor het slagen. Het bestuur, het Medisch Korps en alle medewerkers in het algemeen, de leden van de stuurgroep en de projectraad in het bijzonder, kunnen hun verantwoordelijkheid hierbij niet ontlopen. Bovendien wordt de inspanning opgestart vanuit een negatieve (financiële) startpositie. De overbruggingsdotatie van de stad Gent is hierdoor uiteraard belangrijk. Maar nog meer zal creatieve gedrevenheid het eindresultaat bepalen. De opstartjaren 2007 en 2008 zijn hierbij meer dan cruciaal. De geschetste uitdaging bijgevolg waarmaken ‘kan’… maar ‘moet’ is wellicht correcter. Vandaar dat ' Doorstart’ goedkeuren impliceert ‘er voor gaan’, zonder voorbehoud en ‘met open vizier’.

22

12.02.2007

Beleidsnota 2007 - 2012

Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn Gent Onderbergen 86 9000 Gent Tel. 09 266 99 11 Fax 09 266 99 99 [email protected] www.ocmwgent.be SC

6

SC

3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33

BOTTOM

Cover 6mm DC51

Beleidsnota Duurzaam activeren & wonen

Recommend Documents