be.international VBO FORUM FEB

be.international VBO FORUM FEB

17.09.2012

www.beinternational.be

be.international VBO FORUM FEB

17.09.2012

www.beinternational.be

Pieter TIMMERMANS

© Daniel Rys

© Daniel Rys

Woord vooraf

Pierre Alain DE SMEDT

Het vizier internationaal uitbreiden Beste, Door deel te nemen aan ons VBO-Forum ‘be.international’ getuigt u van een internationale visie en van het feit dat u beseft dat de internationale handel voor de Belgische ondernemingen een enorm economisch potentieel biedt. Wanneer u door deze conferentiebrochure bladert, zal u merken dat internationaal zakendoen niet langer een vrijblijvende opportuniteit is voor veel ondernemers, maar een onomkeerbare voorwaarde voor bedrijven die consistent willen groeien. Die kennis zou tot gevolg moeten hebben dat elke onderneming, van klein tot groot, een duidelijke visie uitbouwt over het internationaliseren van haar bedrijfsactiviteiten. De stap naar het buitenland is echter niet vanzelfsprekend. Ingrijpende keuzes moeten worden gemaakt op maat van de onderneming, vaak rekening houdend met de sectorspecificiteit, opportuniteiten en risico’s. Hierbij speelt de uitwisseling tussen ondernemers van informatie, ervaringen en contacten een sleutelrol voor het welslagen. Vandaar het belang van een Forum zoals ‘Be international’. Internationaliseren stimuleert productiviteit De openheid van de Belgische economie en de cruciale strategische ligging zijn fundamenten van de welvaart in ons land. Enkele decennia terug kwamen de multinationale ondernemingen zich graag vestigen

4

be international - VBO FORUM FEB

in België, met gunstige ‘spillover’-effecten voor onze gehele economie. Vandaag de dag is de uitdaging om buitenlandse ondernemingen en investeerders aan te trekken heel wat groter. Het behoud van de economische activiteiten in België lijkt immers een grotere prioriteit geworden dan het aantrekken van nieuwe spelers. Andere landen en continenten mengen zich in de strijd. Ze beschikken over specifieke troeven, zoals meer grondstoffen of een grotere interne afzetmarkt. Dat neemt niet weg dat België voluit de kaart moet blijven trekken van de bedrijfsvriendelijke gastheer en dat de beleidsmakers zich moeten blijven inspannen om het ondernemingsklimaat in België aantrekkelijker en eenvoudiger te maken. Ook de Belgische bedrijven moeten hun rol spelen. Het is aan hen om nieuwe bronnen van groei aan te boren om zo banen te creëren en de economische welvaart te waarborgen. De ruimte is er bewijzen de cijfers: nog geen 4% van de Belgische ondernemingen neemt het geheel van de exportactiviteiten voor zijn rekening. Internationaal ondernemen mag dan wel een uitdagende evidentie of een economische noodzaak zijn, voor nog te veel ondernemingen blijft het braakliggend terrein. Vreemd, want belangrijke buitenlandse markten met sterke groeicijfers of een sterk groeipotentieel bieden aanzienlijke mogelijkheden. Bovendien blijkt dat hoe actiever een onderneming is op de internationale markten, hoe groter en productiever ze is.

Pad effenen voor nieuwe (kmo)exporteurs Zoomen we in op de Belgische exportbedrijven, dan stellen we een sterke concentratie vast, waarbij de top 10% van de exportbedrijven liefst 85% van de uitvoer realiseert. Het zijn in hoofdzaak de multinationals die de bestaande exportactiviteiten op hun conto schrijven. De nieuwe exportactiviteiten worden vooral gerealiseerd door kmo’s, die internationaal almaar actiever worden. Toch botsen de kmo’s nog altijd op specifieke obstakels die hen de toegang tot de wereldmarkt bemoeilijken, niet in het minst tijdens hun zoektocht naar marktinformatie, potentiële klanten en waardevolle partners. België en Europa moeten meer nog dan vandaag al gebeurt, het pad effenen voor deze nieuwe exporteurs. Er is nood aan een strategie om het internationaliseringsproces te stimuleren, met het oog op de economische groei in het kielzog ervan. Gezien de groeivertraging en het verlies aan marktaandeel van ons land moet de relance van de economische expansie een prioriteit blijven. Zeker in een kleine economie als die van België, waar de internationale handel een essentiële motor van groei en van jobcreatie is. Het spreekt voor zich dat internationale handelsmissies, met hun doeltreffendheid en voorbeeldige resultaten, van levensbelang zijn voor onze economie.

deren en diensten almaar belangrijker voor veel lokale ondernemers. Maar binnen sectoren met innovatieve productiemethoden of creatieve bedrijfstakken is het de uitdaging om te zoeken naar nieuwe en groeiende markten, meer exportinkomsten en verbetering van de productiviteit. Elke onderneming moet zelf haar meest geschikte strategie bepalen: export, directe investeringen in het buitenland, samenwerking met buitenlandse partners,…rekening houdend met het fundamentele onderscheid tussen de internationale handel van producten en diensten. Ook de visie, de mentaliteit en de internationale vaardigheden binnen de onderneming zijn bepalend voor het succes. Op dit Forum wil het VBO al de bovenstaande facetten van internationaal ondernemen aan bod brengen en vertalen naar praktische aanbevelingen voor de bedrijfswereld en de verschillende beleidsniveaus. Op die manier willen we helpen om de grenzen van het ondernemerschap te verleggen. We zijn ervan overtuigd dat deze unieke bijeenkomst met ervaren ondernemers uit België een inspiratiebron zal zijn voor alle deelnemers. Wat belet ons immers om opnieuw een fiere exportnatie te worden? Het VBO is overtuigd van het belang van het Forum om u, ondernemer, te informeren, te motiveren en te ondersteunen bij de uitbouw van uw internationaal businessmodel. Daarom ons motto: Be international!

Zoeken naar nieuwe en groeiende markten Uiteraard blijven de activiteiten van veel ondernemingen inherent lokaal van aard. Niet-exportgerichte sectoren handhaven volkomen terecht een binnenlandse visie. Bovendien wordt een gerichte import van goe-

Wij wensen u veel leesplezier!

Met vriendelijke groeten, Pieter Timmermans Gedelegeerd bestuurder VBO

Pierre Alain De Smedt Voorzitter VBO

be international - VBO FORUM FEB 5

EDENRED

EEN UNIVERSUM VAN OPLOSSINGEN Edenred, uitvinder van Ticket Restaurant® en wereldleider in voorafbetaalde diensten aan bedrijven, ontwikkelt en levert oplossingen die het leven van werknemers vergemakkelijken en de doeltreffendheid van organisaties verbeteren. De oplossingen voorgesteld door Edenred garanderen dat de fondsen toegekend door bedrijven worden aangewend voor specifiek gebruik. Edenred ondersteunt eveneens openbare instanties bij het beheer van hun sociale programma’s.

6 beinformatie international - VBO FORUM FEB Meer op www.edenred.be

Leeswijzer “Internationalisering is cruciaal voor groei van bedrijven. Misschien zelfs nog belangrijker dan innovatie?” Claire Tillekaerts (CEO, Flanders Investment & Trade)

Wat vindt u in deze conferentiebrochure? Deze brochure wil de lezer inspireren en bijstaan bij zijn plannen om internationaal te ondernemen. Ze is een mix van theoretisch onderbouwde stellingen en aanbevelingen, aangevuld met praktische getuigenissen en nuttige, leerrijke informatie. Ze weerspiegelt de vele facetten van internationaal ondernemen, die ruimschoots aan bod komen tijdens het VBO Forum ‘be.international’ op 17 september 2012. In het eerste deel van de brochure focussen we op de resultaten van de studie ‘International Business for Belgium’, uitgevoerd door de professoren Carine Peeters (Solvay-ULB) en Leo Sleuwaegen (VlerickKULeuven). Beiden verdiepen zich in de rijke variatie van mogelijkheden tot internationaal ondernemen binnen de Belgische context. Bijzondere aandacht gaat naar de trends in offshoring van diensten en naar de risico’s en voordelen verbonden aan zo’n strategie. Maar de echte meerwaarde van de studie ligt in de concrete aanbevelingen die het expertsduo de ondernemers en het beleid aanreikt. In een tweede deel analyseert het VBO het belang van de internationale handel voor de Belgische concurrentiekracht. Hoe positioneert België zich op een globale schaal? Welke lessen kunnen worden getrokken uit de groeivertraging en het verlies van marktaandeel van ons land? Het VBO stelt een aantal bouwstenen voor om de concurrentiepositie van de Belgische ondernemingen te versterken. Dwars doorheen de brochure laten we ondernemers en ervaringsdeskundigen getuigen over hun visie over en praktijkervaring met internationaal zakendoen. Soms volstaat een gebalde quote om de essentie van hun boodschap weer te geven. Maar in acht uitgebreide cases laten we evenveel Belgische bedrijven uitgebreid aan het woord over hun internationale knowhow. Die jarenlange ervaring confronteren we met het jonge enthousiasme van vier studententeams die met hun businessplan meedingen naar de Go Business Award (p. 72). België mag dan wel een exportland bij uitstek zijn, het vormingsaanbod voor kaderleden die in hun bedrijf verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van activiteiten in het buitenland, is beperkt. Hoe het recent opgerichte International Business Institute die nood lenigt, leest u op p. 66. Uitermate handig en nuttig ten slotte zijn de contactgegevens van de meer dan 70 CEO’s die op ons Forum een ‘table talk’ leiden (p. 12). Net als de pagina’s met praktische adressen van instellingen en organisaties die u kunnen steunen bij het succes uw internationale ambities (p. 81).


Inhoud

Woord vooraf

04

Leeswijzer

07

CASE FRANCO DRAGONE ENTERTAINMENT GROUP

10

CEO’s rond de tafel

12

CASE KYOTOenergy

16

Het vizier internationaal uitbreiden

Wat vindt u in deze conferentiebrochure?

Overstijg voortdurend jezelf

Table Talks met 71 captains of industry

Groeien door eliminatie en partnerships

Studie International Business

Door dr. Leo Sleuwaegen (Vlerick Mananagement School) & dr. Carine Peeters (Solvay Brussels School of Economics and Management) België in de nieuwe wereldeconomie: Internationalisering 4.0

18

1// België verliest marktaandeel in wereldexportmarkten

21

2// Invoer van goederen en diensten in België: twee snelheden

33

CASE LANO

50

VBO-analyse

52

Intercontinentale nichespeler worden was een must

Nood aan een competitiviteitsplan Door Geert Vancronenburg, chief economist van het VBO

8

be international - VBO FORUM FEB

“Door de opwaardering van de yuan en de inflatie werd China de voorbije jaren minder competitief als sourcingland voor onze sector van bedrukt textiel.” John Rollier (CEO, FYBO Group)

CASE MITHRA PHARMACEUTICALS

64

International Business Institute

66

CASE ORFIT INDUSTRIES

70

Go Business Award

72

CASE ELECTRAWINDS

78

Survival Kit

81

CASE CES GROUP

84

CASE BNP PARIBAS FORTIS

90

Met respect lokaal integreren

Internationaal ondernemen kun je leren

“Ik zie geen grenzen”

Jong businessgeweld met sterke ideeën. Klaar om de wereld te veroveren

Eerst verkennen, daarna diversifiëren

Het buitenland is groter dan het binnenland

100% made in America

“De belangrijkste risicofactor is de tegenpartij”


© Franco Dragone Entertainment Group

Case FRANCO DRAGONE ENTERTAINMENT GROUP

Simon Pieret CEO

Overstijg voortdurend jezelf Franco Dragone Entertainment Group heeft als missie het ontwerp, de productie en regie van shows die artistieke hoogstandjes met technologisch meesterschap combineren, en waarin alle disciplines van de podiumkunsten aan bod komen. Oprichter Franco Dragone laat geen twijfel bestaan over zijn ambitie: “de meest ongelofelijke shows ter wereld” creëren. Vandaag rekent de internationale spektakel- en eventproducent onder meer Lawrence Ho, Voorzitter en CEO van Melco (Macao), Wang Jianling, Voorzitter van de Dalian Wanda Group (marktleider in bouw en luxehotellerie in China), Steve Wynn (Las Vegas), Disney, Céline Dion, Britney Spears, DreamWorks Animation tot zijn klanten en genoten wereldwijd reeds meer dan 75 miljoen mensen van hun indrukwekkende shows. Het cultiveren van zijn unieke knowhow is een van de voornaamste pijlers voor het duurzaam internationaal succesverhaal van de groep. Wie Franco Dragone Entertainment Group zegt, kan niet voorbij zijn gelijknamige stichter en bezieler. Als zoon van een Italiaanse immigrant trekt hij na jaren van theaterwerk in België naar Quebec waar hij begin jaren tachtig les geeft aan de circusschool van Montréal. Hij ontmoet er Guy Laliberté die net Cirque du Soleil uit de grond heeft gestampt. Het klikt meteen en Dragone tekent tussen 1985 en 1999 voor liefst 10 shows van het wereldberoemde circusspektakel. In 2000 keert hij terug naar België om in La Louvière de internationale eventproducent Franco Dragone Entertainment Group te starten. Vandaag staat de groep onder leiding van CEO Simon Pieret, die als geen ander de magie beheerst om kunst en creatie te koppelen aan doordachte businessstrategie en financiële groei.

“Onze slaagkansen proberen we optimaal te verzekeren door onze partners dagelijks(!) te ondersteunen en te begeleiden.” “Door de aard van haar diensten is onze groep een natuurlijke ‘born global’. De shows die we produceren, worden vooral verkocht aan hotelketens, vastgoed- of vrijetijdsgroepen. De budgetten zijn aanzienlijk en bovenop de productie van de show zijn grote investeringen in onthaalstructuur nodig om de zalen uit te rusten met de meest geavanceerde technologie. De globalisering van de economie maakt dat die potentiële investeerders vooral in Azië en het Midden-Oosten en in de opkomende landen te vinden zijn.”

10 be international - VBO FORUM FEB

“Wie niet gedreven wordt door de ambitie om de wereld te veranderen, zal niets bereiken. Kleine stapjes zijn onmogelijk.” Franco Dragone (bezieler en stichter van de gelijknamige eventproducent)

Dat sluit wonderwel aan bij onze middellangetermijnstrategie om het merk Franco Dragone op een duurzame wijze te integreren in de wereld. “Om internationaal succesvol te

zijn, moet de ondernemer zichzelf voortdurend opnieuw in vraag stellen en zijn nieuwsgierigheid cultiveren om de lokale zeden en gewoonten beter te begrijpen en te beheersen. Het spreekt vanzelf dat flexibiliteit, pragmatisme, aanpassingsvermogen en respect voor de partners, klanten en eindgebruikers fundamenteel zijn. Onze slaagkansen proberen we optimaal te verzekeren door onze partners dagelijks(!) te ondersteunen en te begeleiden.” Tips & tricks? Pieret hoeft niet lang na te denken: “Eerst luisteren, dan doen. Probeer te begrijpen door blijk te geven van nederigheid. Wees nieuwsgierig. Omring je met specialisten en experts. Laat je respecteren en stel je partners en klanten gerust.”

© Franco Dragone Entertainment Group

Nieuwsgierigheid cultiveren Operationeel vertaalt de internationale scoop van de groep zich in ‘eenvoudige’ dienstverleningscontracten tot de oprichting van een dochteronderneming die zich toelegt op de productie van de show, of zelfs de oprichting van een joint venture met de eindklant. “De keuze hangt af van de feitelijke omstandigheden en het verloop van de onderhandelingen. Maar ik merk dat de trend evolueert naar de oprichting van rechtspersonen (dochteronderneming of joint venture) en dat ons aanbod uitgroeit tot dat van een echte integrator van alle diensten met betrekking tot de productie en exploitatie van shows.”

FRANCO DRAGONE ENTERTAINMENT GROUP Event, spektakel en entertainment Actief in 5 landen: België, Zwitserland, Canada, Nevada en Macau (China) Omzet 2011: 30 miljoen euro Sterke buitenlandse markten vandaag en morgen: China, Midden-Oosten, BRIC-landen



Table Talks met 71 captains of industry

Manu Brehmen

Charles Beauduin

Tax Partner DELOITTE BELGIUM

Bart Becks Founder & CEO SONICANGEL & ANGEL.ME

Dirk Beeuwsaert Executive Vice President GDF SUEZ

Steven Cuypers Chief Executive Officer ORFIT INDUSTRIES

Alain De Cat

Chris Buyse

© Beckaert

© GDF SUEZ

© sonicangel

Chief Executive Officer MICHEL VAN DE WIELE

© GDF SUEZ

Liefst 71 captains of industry getuigden op het Forum over hun ervaringen en de internationale weg die zij hebben afgelegd. Deze ‘Table Talks’ vormden een uitgelezen moment om meningen te delen en waardevolle kennis te verzamelen. Wie allemaal een tafel leidde, vindt u hieronder.

Chief Financial Officer THROMBOGENICS

Managing DirectorChief Executive Officer SIEMENS LIMITED NIGERIA

Paul Buysse

Yvan De Cock

Voorzitter van de raad van bestuur BEKAERT

Head of Corporate & Public Bank Belgium BNP PARIBAS FORTIS

Anette Böhm

© Soudal

Maxime Boulvain Chief Executive Officer AUTOMATIC SYSTEMS


© Deloitte

Gedelegeerd bestuurder BASF ANTWERPEN

Tax Partner DELOITTE BELGIUM

Rik De Nolf

Dirk Coorevits

Jan Pieter De Nul

Algemeen directeur SOUDAL

Marc Cottyn © Cottyn

René Branders Chief Executive Officer FIB BELGIUM

Wouter De Geest

Voorzitter VKW LIMBURG

André Claes © Deloitte

Chief Human Resources Officer SD WORX

Luc Cardinaels

Stichtend vennoot en bestuurder COTTYN

Afgevaardigd bestuurder ROULARTA MEDIA GROUP

© De Nul

Chief Executive Officer DEME

© VKWLimburg

© DEME

Alain Bernard

Chief Executive Officer ONDERNEMINGEN JAN DE NUL

Bart De Smet Chief Executive Officer AGEAS

Managing Director BRUSSELS INVEST & EXPORT

Chief Executive Officer DECEUNINCK

François Fornieri

Koen Dejonckheere

Chief Executive Officer MITHRA PHARMACEUTICALS & UTERON

Chief Executive Officer GIMV

Bernard Gilliot

Wim Dejonghe Global Managing Partner ALLEN & OVERY

Executive Vice President Strategy & Marketing TRACTEBEL ENGINEERING

Bernard Delvaux

Dominique Godin

Gedelegeerd bestuurder SONACA

Managing Director TRAITEX

Michel Hanson Afgevaardigd bestuurder EUROGENTEC

General Manager FABRICOM International Operations & President FABRICOM Oil, Gas & Power

Hein Deprez

Jean-François Heris

© BNP Paribas Fortis

Jean-Pierre Delwart

Roch Doliveux Chief Executive Officer UCB

Jos Donvil Chief Executive Officer KPN GROUP BELGIUM

Sabine Everaet Chief Information Officer COCA-COLA SERVICES


Chairman of the Board of Directors UNIVEG


© Deceuninck

Jacques Evrard

Tom Debusschere

Eric Lauwers Business Unit President BENEFRALUX AB INBEV BELGIUM

Brice Le Blévennec Chief Visionary Officer EMAKINA

Thomas Leysen Voorzitter KBC GROUP/UMICORE

Michel Lorge Adjunct algemeen directeur UNICEF BELGIUM

Marcel Miller Voorzitter & Gedelegeerd bestuurder ALSTOM BELGIUM

Voorzitter & Chief Executive Officer AGC GLASS EUROPE

Yves Noël

Max Jadot

Herman Paridaens

Chief Executive Officer, Chairman of the Executive Board BNP PARIBAS FORTIS

Onafhankelijk bestuurder in diverse kmo’s PARDIA

Thierry Josz

Remo Pellichero

Global Head of Global Trade Solutions BNP PARIBAS FORTIS

Francis Lambilliotte Chief Executive Officer HAMON THERMAL EUROPE

Voorzitter NMC

Voorzitter van de raad van bestuur SABCA

Jean-Max Pratx Chief Executive Officer THALES ALENIA SPACE ETCA


experience is our capital - VBO FORUM FEB


Nathalie Renaudin

Philippe Suinen

Pol Vanbiervliet

Public Affairs Director EDENRED

Algemeen bestuurder AWEX

Managing Director CISCO

Dirk Terweduwe Chief Executive Officer Nationale DelcrederedienstONDD

Rik Vanpeteghem

Chief Executive Officer REYNAERS ALUMINIUM

Christian Salez

Johnny Thijs

Luc Vansteenkiste

Chief Executive Officer DELVAUX

Gedelegeerd bestuurder BPOST

Vicevoorzitter RECTICEL

Wim Sarens Chief Executive Officer SARENS

Nicolas Saverys Chief Executive Officer EXMAR

Jean Schréder

Chief Executive Officer DELOITTE BELGIUM

Claire Tillekaerts

Philippe Vlerick

Chief Executive Officer FLANDERS INVESTMENT & TRADE

Bart Turtelboom Portfolio Manager, Co-Head of Emerging Markets GLG PARTNERS LP

Chief Executive Officer VLERICK GROUP © Vyncke Energietechniek

Martine Reynaers

Peter Vyncke Chief Executive Officer VYNCKE

Voorzitter van de raad van bestuur SCHREDER

Jan Valcke

Christophe Weber

Afgevaardigd bestuurder VASCO DATA SECURITY

Voorzitter GSK VACCINES

Erik Spillemaeckers

Carl Van Camp

Afgevaardigd bestuurder PROMAT INTERNATIONAL ETEX GROUP

Senior Vice-President POLYMERS TOTAL REFINING & CHEMICALS

Hans Wilmots Chief Executive Officer BDO BELGIUM

Jean Stéphenne

Special advisor to the CEO GSK & Former Chairman & President GSK BIOLOGICALS

Hans Vanackere Chief Executive Officer CES GROUP


© Kyotoenergy

Case KYOTOenergy

Links: Michel Buron CEO

Groeien door eliminatie en partnerships KYOTOenergy ondersteunt bedrijven bij het uitwerken van een koolstofarme energie- en milieustrategie. Aan de aanbodzijde helpt het om emissiereducties (*) van projecten te identificeren, uit te werken en te commercialiseren. Aan de vraagzijde verleent het bedrijf koolstofadvies en levert het koolstofkredieten aan de industrie zodat die haar verplichte of vrijwillige doelstellingen kan bereiken. Michel Buron is CEO van deze rasechte ‘born global’. KYOTOenergy is een schoolvoorbeeld van de born global? “Vanwege de aard van onze business werken we al van bij onze start (2005) grensoverschrijdend. Onze portefeuille bevat meer dan 120 projecten in 15 landen in de Mekong-regio, Zuidoost-Azië, Latijns-Amerika en recenter Afrika. Aan de ene kant knopen we aan met lokale projecten, terwijl we aan de andere kant onderhandelen met wereldwijde spelers, zoals handelaars, certificerende instellingen en regeringen. Die aanpak weerspiegelt zich duidelijk in ons wervingsproces: ons team is uitermate multicultureel ingesteld, autonoom en flexibel.”

“Deins er niet voor terug een markt snel de rug toe te keren als ze niet winstgevend blijkt te zijn.”


© Kyotoenergy

© Kyotoenergy

U opereert via een netwerk van lokale kantoren? “Het gros van onze taken kunnen we overal in de wereld uitvoeren. Kwaliteitscontrole en planning zijn onze grootste uitdagingen en daarom werven we onze mensen aan in loondienst. Zo verzekeren we de resultaten van onze projecten. KYOTOenergy is uitgegroeid tot de belangrijkste CDM-projectontwikkelaar (Clean Development Mechanism) in de Mekong-regio, waar ook ons grootste kantoor is gevestigd. Het kantoor in Hanoi is een mix van autochtone medewerkers en ‘expats’ die elkaar doeltreffend en economisch aanvullen. Het overige personeel werkt in het hoofdkantoor in Singapore en in Londen. Gezien de complexiteit van het werk, hebben we verschillende specialisten nodig (financiën, milieu, duurzaamheid, wetenschap en wiskunde). Ieder doet zijn taak onder het beheer van een projectingenieur. De kwaliteitscontrole doorheen het volledige proces gebeurt door wederzijdse toetsing.”

“De middelen zijn beperkt, wees er zuinig mee! Falen is aanvaardbaar, herhaaldelijk falen niet!” Michel Buron (CEO, KYOTOenergy)

Hoe selecteert u nieuwe markten? “Onze geografische uitbreiding steunt vooral op eliminatie. Landen met sterke concurrentie of kleine winstmarges mijden we. Bovendien focussen we op relevante industrieën en projecttypes die slechts in bepaalde landen aanwezig zijn. Daarbij spitsen we ons toe op langetermijnsamenwerking met wereldwijde marktleiders en emissiehandelaars, zoals Vitol (energie), Cargill en Bunge (agro-industrie). Ze zijn bepalend voor ons bedrijfsmodel aangezien ze financieel gezonde en betrouwbare inkopers van koolstofkredieten zijn binnen een heel speculatieve markt. Dankzij dit model kunnen we een langetermijnvisie ontwikkelen en de koolstofactivawaarde voor onze klanten optimaliseren. Omdat de vraag naar koolstofkredieten op middellange termijn onder druk staat van politieke beslissingen (de eurocrisis en de update van het Kyoto-protocol) verbreden we momenteel ons actieterrein naar gerelateerde domeinen zoals hernieuwbare energie.” Internationaal ondernemen = opportuniteiten én valkuilen? “Internationaliseren biedt de kans om onontgonnen opportuniteiten te vinden. Als pionier kun je snel en voordelig modellen toepassen die elders hun deugdelijkheid al hebben bewezen. Braakliggend gebied heeft echter ook nadelen, zoals het gebrek aan gekwalificeerd personeel, hoogwaardige dienstverleners, een rechtvaardig en volwassen rechtssysteem,…”

Wat zijn do’s and don’ts om internationaal succesvol te zijn en te blijven? “Een bedrijf moet zeker zijn van de voordelen van de opportuniteiten en zich indekken tegen de risico’s van een veranderende operationele omgeving. Dat is voor alle bedrijven zo, maar de hindernissen voor ‘internationals’ zijn nog vele malen groter. Deins er daarom niet voor terug een markt of opportuniteit snel de rug toe te keren als ze niet winstgevend blijkt te zijn. De middelen zijn beperkt, wees er dus zuinig mee! Falen is aanvaardbaar, herhaaldelijk falen niet! En onderschat de administratieve, wettelijke en fiscale aspecten niet. Plan zorgvuldig zodat ze niet al uw aandacht opslorpen, en u zich kunt toeleggen op winst maken, niet op het oplossen van problemen.” (*) KYOTOenergy beheert de gereglementeerde en commerciële aspecten van emissiereductieprojecten die geregistreerd zijn onder het ‘Clean Development Mechanism’ (een mechanisme om de uitstoot in ontwikkelingslanden onder het Kyoto-protocol te compenseren). Projecten in ontwikkelingslanden kunnen Gecertificeerde Emissiereducties (CER’s of koolstofkredieten) krijgen, die verhandeld kunnen worden onder de EU-regeling voor de emissiehandel.

KYOTOenergy Koolstofarme energie-efficiëntie Kantoren in Singapore (HQ), Hanoi en Londen Omzet 2011: 1,4 miljoen euro Sterke buitenlandse markten: Mekong-regio, Zuidoost-Azië en Centraal-Amerika Toekomst: CDM in Least Developed Countries, koolstof- en watercertificeringsbusiness, investeren in hernieuwbare energieprojecten binnen de EU


Carine PEETERS

© KULeuven

© reporters


Leo SLEUWAEGEN

België in de nieuwe wereldeconomie: Internationalisering 4.0 Studie uitgevoerd in opdracht van VBO-FEB en Deloitte Belgium door Vlerick Management School en Solvay Brussels School of Economics and Management

Wie is Carine Peeters? Dr. Carine Peeters is professor International Business and Strategy aan de Université Libre de Bruxelles (ULB) aan de Solvay Brussels School of Economics and Management. Na een doctoraat Managementwetenschappen aan de ULB trok ze naar de Fuqua School of Business van Duke University. Als onderzoeker werkte ze mee aan de oprichting van het Offshoring Research Network waarvan zij in 2006 de Belgische leader werd. Op datzelfde moment trad ze toe tot de Solvay Brussels School. Carine Peeters onderzoekt vooral welke kansen offshoring kan bieden bij het leveren van diensten aan bedrijven en ondernemingen van alle formaten. Ze organiseert ook workshops en opleidingen voor leidinggevenden en bedrijfsleiders. Ze schreef als co-auteur diverse artikelen in internationale tijdschriften en is lid van verschillende universitaire verenigingen. In 2010 vervoegde ze de Raad van de European Outsourcing Association in België, evenals het redactiecomité van de Global Strategy Journal.


Wie is Leo Sleuwaegen? Dr. Leo Sleuwaegen is professor in de Bedrijfseconomie, Strategie en Internationaal Ondernemen aan de Katholieke Universiteit Leuven (KUL) en professor-partner van de Vlerick Management School. Hij behaalde een doctoraat economie aan de KUL en de Academy of International Business van New York kende zijn thesis in 1985 de titel van ‘Best doctoral dissertation’ toe. Als consultant en expert was hij al actief voor de Europese Commissie, de Wereldbank, de OESO, de Verenigde Naties, de Belgische en Vlaamse overheid evenals grote internationale groepen. Hij schreef ook artikelen in talrijke internationale tijdschriften en is lid van de redactie van de International Journal of the Economics of Business en Journal of International Business Studies. Recent nog was hij gastdocent aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, het Europacollege (Brugge), de University of California (Irvine), de Bocconi University (Milaan), de Université de Paris (PanthéonSorbonne) en de New York University.

België en de herbalancering van de wereldeconomie De wereldeconomie is onderhevig aan grondige structurele wijzigingen met nieuwe groeipolen voor consumptie en productie, waaronder vooral de BRIC-landen. Nieuwe groeilanden ontpoppen zich tot essentiële handelspartners en trekken een groter aandeel van de wereldhandel naar zich toe, als in- en uitvoerders. Samen met de snelle technologische vooruitgang leidt dit tot een mondialisering van waardeketens en tot grotere grensoverschrijdende stromen van onder meer goederen, diensten en financiële middelen. Tegelijk dwingt de toenemende schaarste van grondstoffen overheden en ondernemingen tot nadenken over toekomstige ontwikkelingskansen. Ontwikkelde economieën zoals België zien zich bovendien geconfronteerd met de kosten van een verouderende bevolking. De huidige economische moeilijkheden wijzen op de complexe mondiale verwevenheid van de nationale economieën. Dit geldt vooral voor België, dat in de naoorlogse periode tot een van de meest geglobaliseerde economieën ter wereld uitgroeide. Zowel op het vlak van handel, buitenlandse investeringen, migratie, als in de rol van gastland van belangrijke internationale instellingen, is ons land een bijzonder open economie geworden. Deze openheid heeft een belangrijke impact op het gedrag en de performantie van de bedrijven die er gevestigd zijn. De snelle wijzigingen in de mondiale

economie creëren tal van nieuwe strategische uitdagingen voor ondernemingen om succesvol te kunnen doorgroeien. Twee elementen van die globalisering traden recent in het publiek debat op de voorgrond, en worden vaak als zorgwekkende evoluties aangeduid: de competitieve positie van de Belgische ondernemingen op de wereldexportmarkt en de toegenomen ‘sourcing’ van activiteiten van verre landen. Om een meer gefundeerd inzicht in deze evoluties te verwerven, werd in opdracht van het VBO en Deloitte een studie uitgevoerd naar de micro-economische realiteiten die onderliggend zijn aan beide fenomenen. In een eerste deel onderzoekt het Vlerick Management School-team onder leiding van professor Leo Sleuwaegen de prestatie van Belgische ondernemingen op de wereldexportmarkt. Vanuit een morfologische benadering worden de prestaties van verschillende groepen van ondernemingen (grote en kleine ondernemingen, multinationale ondernemingen en jonge versus oudere ondernemingen) op de wereldexportmarkt toegelicht. In het tweede deel onderzoekt het Solvay Brussels School-team onder leiding van professor Carine Peeters hoe Belgische ondernemingen betrokken zijn in de sourcing van activiteiten, vooral diensten, vanuit het buitenland.


Speak as you live Intensieve taalcursussen in een volledige onderdompeling

L I N G U A I N T E R N AT I O N A L

Arabisch | Duits | Engels | Frans | Italiaans | Japans Mandarijn Chinees | Nederlands | Portugees | Russisch | Spaans

Ook voor YOUNG ADULTS en JUNIORS 20 be international - VBO FORUM FEB

www.ceran.com • T. +32 (0)87 79 11 22

Graphisme : Visible.be - Photos : ©CERAN 2012

Meer dan 35 jaar ervaring Beproefde methode Gepersonaliseerd onderricht «Native» docenten Snelle vooruitgang Opleidingscentra in België (Spa en Brussel) en in Frankrijk (Provence) Multiculturele omgeving


1//

België verliest marktaandeel in wereldexportmarkten bestaan er echter grote onderlinge verschillen. Zo daalde over een periode van tien jaar het belang van België in de wereldexport van goederen met 21% (aandeel dalend van 3,14% in 2002 tot 2,62% in 2011); voor diensten gaf België 9% prijs (aandeel dalend van 2,30% in 2002 tot 2,09% in 2011). Met die cijfers presteert België slechter dan Nederland en Duitsland (cfr. grafiek 1). Daarbij is van belang dat van de Belgische export amper 22% voor rekening van de dienstensectoren is. Op Europees niveau bezetten diensten enkel in Duitsland, Nederland en Italië een nog kleiner percentage van de totale handel.

Onder invloed van de mondiale structurele tendensen krimpt het aandeel van geavanceerde economieën in de wereldhandel. Nieuwe groeilanden zijn belangrijke spelers in de wereldhandel geworden. Omwille van de stijgende concurrentie worden ontwikkelde landen gestimuleerd om zich te heroriënteren op nieuwe sectoren. Door deze verschuivingen zien de geavanceerde economieën hun aandeel in de wereldhandel dalen, ondanks hun positieve absolute groeitrends. Binnen de groep van ontwikkelde landen en binnen Europa

Grafiek 1 Procentuele verandering in aandeel van wereldexport (2002 – 2011) (samengestelde veranderingspercentages op jaarbasis in waarde) 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% ,00% -10,00%

goederen

IERLAND

FINLAND

FRANKRIJK

ITALIË

LUXEMBURG

BELGIË

EUROZONE-12

PORTUGAL

OOSTENRIJK

SPANJE

-50,00%

DUITSLAND

-40,00%

NEDERLAND

-30,00%

GRIEKENLAND

-20,00%

diensten

Bron: NBB Handelsstatistieken


Studie International Business In Duitsland, Finland, Ierland en Luxemburg wordt de daling van het belang in goederenexport deels opgevangen door sterkere prestaties in dienstenexport (grafiek 1). De Belgische ontwikkeling daarentegen wordt gekenmerkt door verlies op beide terreinen. Uit een vergelijking met de goederenexport van andere EU-lidstaten werd vastgesteld dat slechts de helft van de omvang van de relatieve terugval van het Belgische marktaandeel t.o.v. deze landen kan verklaard worden door een oververtegenwoordiging van export in langzaam groeiende landen of sectoren in de Belgische exportstructuur1. Bijgevolg spelen andere interne factoren een rol. Deze elementen die de prestaties van de export in grote mate aansturen en niet bepaald worden door de groei van markten of sectoren, worden gevat onder de noemer concurrentiekracht. Inzake de sectorspecialisatie daalde de voorbije tien jaar de exportspreiding tussen de grote sectoren van de Belgische economie. Vooral in de innovatieve sectoren (telecom, machinebouw, elektronica, informatica en bureaumaterialen) moest België aandeel prijsgeven in de wereldhandel en groei t.o.v. de Europese concurrenten. Slechts in enkele sectorgroepen kan een toename voor goederen vastgesteld worden. Vooral minerale brandstoffen, chemie en farmacie maken een opmerkelijke groei door.

Figuur 2 Procentuele verandering van waarde van goederenexport van 2000 tot 2011, per sector (de omvang van de cirkels stelt het percentage in de Belgische export voor, in waarde)

Exportgroei België 2000-2011

400%

300%

WINST MARKTAANDEEL

200% Voedingsproducten Grondstoffen 100%

Mineralen en aanverwanten Chemicaliën en aanverwanten

VERLIES MARKTAANDEEL

Machines en vervoersuitrusting Andere goederen

0% 0%

100%

200%

300%


Exportgroei EU-15 2000-2011


1 Baugnet, V., Burggraeve, K., Dresse, L., Piette, Ch., Vuidar, B., 2010. Positie van België in de wereldhandel, NBB Economisch Tijdschrift 2010.

“Dankzij de internationale dimensie kunnen we ons onderscheiden van de andere, traditioneel lokale advocatenkantoren.” Marc Cottyn (advocaat-vennoot Cottyn)

Inzake de geografische spreiding slaagde België er het voorbije decennium niet in zijn achterstand op de buurlanden weg te werken door zich sterker te oriënteren op de groeilanden, op de BRIC-landen in het bijzonder. Voor de export van goederen naar BRIC-landen bleef de achterstand op Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk vrijwel gelijk tussen 2004 en 2010. Een kleine voorsprong werd gerealiseerd ten opzichte van Nederland, maar de kloof met Duitsland groeit. De achterstand van België specifiek in de handel in diensten met BRIC-landen is wel kleiner geworden. In de handel in diensten met BRIC-landen bedroeg in 2004 de Nederlandse export het zevenvoudige van de Bel-

gische export. Hoewel in recente jaren de achterstand verkleinde, hinkt België nog altijd achterop de buurlanden. Deels hangt de geringe export naar BRIC-landen samen met het geringe percentage hightech exportgoederen vanuit België. In het algemeen laat België met betrekking tot de handel in hoogtechnologische goederen een persistente achterstand optekenen t.o.v. de buurlanden en de Scandinavische landen. De dienstenexport bevat een hoger percentage van kennisintensieve diensten, maar ook op dat vlak is er een onderbenutting van het potentieel.

Grafiek 3 Percentage van hightech in totale goederenexport (eurozone-12, 1999 - 2009) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

1999

2009

SPANJE

PORTUGAL

GRIEKENLAND

ITALIË

BELGIË

FINLAND

DUITSLAND

OOSTENRIJK

DENEMARKEN

NEDERLAND

ZWEDEN

V.K.

FRANKRIJK

IERLAND

LUXEMBURG

0%

Bron: Eurostat, Community labour force survey



Studie International Business “Niemand zit op ons te wachten in het buitenland. Wees daarom zelfzeker en niet te bescheiden.” Albert Cluckers (directeur opleidingsprogramma, International Business Institute)

60%

40%

40%

20%

20%

0%

0%

Verbruiksgoederen

Verbruiksgoederen

Uitrustingsgoederen

Uitrustingsgoederen

Andere goederen

Andere goederen

Intermediaire goederen

Intermediaire goederen


2011

2009

2007

2005

2003

2001

1999

1997

Opvallend in de handelsstatistieken is dat België in toenemende mate evolueerde tot een ‘middle-man’ in globale aanbodketens. Getuige hiervan is de sterke stijging in het aandeel van intermediaire goederen in de totale invoer: dat bedraagt 79% van de totale invoer. Ook het hoge percentage intermediaire goederen, meer dan 60% van de goederenexport, bevestigt dit.

1995

2011

60%

2009

80%

2007

80%

2005

100%

2003

100%

2001

Grafiek 5 Intermediaire goederen als percentage van Belgische export (1995-2011)

1999

Grafiek 4 Intermediaire goederen als percentage van Belgische import (1995-2011)

1997

studie toonde aan dat België uiterst gematigd scoorde op het vlak van exportsofisticatie: beduidend lager dan Duitsland en kleinere landen zoals Ierland.

1995

Nochtans hangt de groei van landen samen met hun specialisatie in hoogproductieve activiteiten en producten waarbij kennis en immateriële activa een grotere rol spelen. Dat is typisch voor hoogontwikkelde economieën, gekarakteriseerd door een hoge exportproductiviteit. De ‘exportsofisticatie-index’ geeft op basis van deze uitgangspunten weer in welke mate landen gespecialiseerd zijn in hoogproductieve export. Hoe sterker een land zich zou specialiseren in deze activiteiten en producten, hoe hoger ook de toekomstige groei die kan gerealiseerd worden. Een eerdere



Studie International Business Deze rol als ‘middle-man’ betekent onder meer dat het bijzonder misleidend kan zijn om de exportwaarde van België uit te drukken t.o.v. het bbp als maatstaf van ‘export-belang’. Stel dat we in de plaats van de totale verkoopwaarde (omzet-export) als teller in de ratio de Belgische toegevoegde waarde van de exportproducten opnemen, dan zou de openheid van België volgens deze nieuwe maatstaf dalen van 89% naar 44% (gemeten in 2005). Ter vergelijking: voor Duitsland daalt de waarde veel minder: van 35% in omzet-export naar 25% in toegevoegde-waarde export. Voor België is het dus de uitdaging om blijvend nieuwe waarde te creëren met zijn exportproducten, en zodoende een belangrijke toegevoegde waarde als knooppunt in het globale netwerk van handelsstromen uit te bouwen.

93%

“Kmo’s (< 250 werknemers) waren in 2010 goed voor 93% van het totale aantal uitvoerders.” Wie exporteert?

In 2010 exporteerden 7.736 ondernemingen vanuit België. Dat is ongeveer 23% van alle commerciële bedrijven in ons land (exclusief micro-ondernemingen met minder dan 10 werknemers). In 2000 was dat 29% en in 2005 nog 27% van alle ondernemingen. Grote ondernemingen, d.w.z. bedrijven met meer dan 250 werknemers, staan in voor het gros van de Belgische export. In 2010 vertegenwoordigden ze amper 7% van het aantal uitvoerders, maar hun totale export bedroeg 55% van de totale Belgische exportwaarde. Van de grote ondernemingen is 38% dochteronderneming van een multinational. Die groep staat echter in voor meer dan de helft (51%) van de export van grote ondernemingen. Multinationale dochterondernemingen zijn vooral actief in sectoren waar België een exportsurplus genereert (cfr. figuur 6). Zij gebruiken België dikwijls als een exportplatform om andere Europese landen te bedienen. Recent zijn wel enkele sectoren waar multinationale ondernemingen domineren naar een exportdeficit geëvolueerd. Voor deze sectoren (motorvoertuigen, informatica-uitrusting) neemt het gevaar van delokalisatie van multinationale ondernemingen toe (bv. Renault en General Motors in de automobielsector). Dergelijke delokalisaties kunnen snel clusters van lokale bedrijvigheid uitdunnen en zodoende een cumulatief negatief effect hebben op de verdere ontwikkeling ervan, inclusief het aantrekken van nieuwe investeerders in deze sectoren.

50%

“De helft van de exporterende kmo’s gaat heel vroeg, of zelfs onmiddellijk na hun oprichting, internationaal.”


“Internationaal ondernemen is dé toekomst voor Belgische bedrijven. De globalisering geeft Belgische ondernemers immers de kans om op grotere schaal te innoveren. Businessideeën hoeven niet enkel op Belgisch grondgebied te renderen, maar kunnen ook hun potentieel bewijzen op internationaal niveau.” Anette Böhm (Chief HR Officer, SD WORX)

Sectoren met een exportsurplus waar Belgische ondernemingen domineren, zijn meer verankerd. Voeding en textiel en metaalproducten bijvoorbeeld behoren tot die groep. De sectoren met een handelsdeficit waar Belgische ondernemingen domineren, zijn bedreigd door stopzetting van activiteiten of delokalisatie naar het buitenland.

Figuur 6 Buitenlandse ondernemingen en exportsurplus - goederen (2009) (de omvang van de cirkels stemt overeen met het percentage van de sector in de Belgische export, in waarde) primaire metalen

30% voeding dranken 20% mineralen

textiel

Netto handelsbalans

leer

10% 0%

20% metaalproducten kleding drukkerijen hout

40% 0%

chemie

kunststoffen 60% elektronica

farma tabak

100%

80% cokes & aardolie

motorvoertuigen transportpapier middelen informatica -10%

-20%

-30%

Percentage werkgelegenheid in buitenlandse dochterondernemingen Bron: NBB Handelsstatistieken, Vlerick MNO databank


First in Business

Geniet van uniek comfort aan boord van onze revolutionaire nieuwe Business Class • Ruim:

zetel kan veranderd worden in een volledig horizontaal bed van 2m voor superieur comfort

• Luxueus:

pneumatische technologie waarmee u de zachtheid van uw zetel kan instellen en ontspannende massagefuncties

• Innovatief: zetel wordt bediend met een touchscreen; aanpasbare blauwe sfeerverlichting • Boeiend:

extra groot 15.3” touchscreen; met meer dan 100 uur ‘video on demand’

Geleidelijke implementatie op onze volledige langeafstandsvloot in 2012

brusselsairlines.com/experience 28 be international - VBO FORUM FEB

Studie International Business Kmo’s (bedrijven met minder dan 250 werknemers) zijn veel talrijker (93% van het totale aantal uitvoerders in 2010), maar hebben minder gewicht in de totale exportwaarde van België (45%). Deze momentopname geeft echter een misleidend beeld over het belang van kmo’s. In de nieuwe export die gerealiseerd werd over de periode 2000 tot 2010 namen zij netto de helft voor hun rekening. Nog belangrijker is dat kmo’s die exporteren productiever zijn dan niet-exporterende kmo’s en procentueel meer toegevoegde waarde en werkgelegenheid genereren dan grote ondernemingen en

niet-exporterende kmo’s. Grote ondernemingen die exporteren laten een significante terugloop in werkgelegenheid zien, wellicht door een sterkere kapitaalinzet en offshoring van activiteiten over deze periode. Bij de exporterende kmo’s zijn de meest dynamische groep de kmo’s die starten met exporteren. Deze nieuwe uitvoerders realiseren groeicijfers in export, toegevoegde waarde en werkgelegenheid die een veelvoud zijn van wat andere groepen van ondernemingen presteren in de Belgische economie.

“Kmo’s die exporteren zijn productiever dan niet-exporterende kmo’s.” Tussen deze nieuwe uitvoerders maken we een onderscheid naar de leeftijd van onderneming en de scoop of reikwijdte betreffende het aantal landen waarnaar zij exporteren bij de start. Ondernemingen die op jonge leeftijd (minder dan 5 jaar oud) starten met exporteren en dit naar minimum vijf landen, waarvan minstens één buiten de EU, worden ‘Born Globals’ genoemd. Ondernemingen die eveneens op jonge leeftijd exporteren, maar dit doen op beperktere schaal, krijgen het label ‘Born International’. Ondernemingen die op la-

tere leeftijd starten met export en dan nog uiterst beperkt zijn ‘Traditional Exporters’. ‘Born-again Globals’ ten slotte zijn ondernemingen die laat starten met export, maar zich onmiddellijk richten op een groot aantal landen. Zoals de ‘Born Globals’ hanteren ze een Sprinkler-exportstrategie (onmiddellijk naar vele landen), terwijl de ‘Born Internationals’ en zeker de traditionele exporteerders een watervalstrategie hanteren, met een geleidelijke en opeenvolgende opbouw van exportbestemmingen.

global

Figuur 7 Types kmo’s die starten met export

1583 (175)*

147

Born Global

Born-again Global

scope

Sprinkler strategy

2603 (231)*

Waterfall strategy

Traditional Exporter

narrow

Born International

early

*Als gevolg van de verandering van de aangiftedrempels, de uitbreiding van de EU en het ontbreken van exportdata na 2010 is er een sterke daling van het aantal geregistreerde nieuw exporterende kmo’s die werden opgericht na 2005. Van de ‘Born Globals’ werden er 1.408 opgericht t.e.m. 2005 en 175 tussen 2006 en 2010. Van de ‘Born Internationals’ 2.372 t.e.m. 2005 en 231 tussen 2006 en 2010.

4150

timing

late



Studie International Business ‘Born Globals’ en ‘Born Internationals’ zijn geen marginale groepen (respectievelijk 19% en 31% van het totaal) en tonen de sterkste groei in export, toegevoegde waarde en werkgelegenheid. Het belang van de ‘Born Globals’ is sterk verbonden met de voortschrijdende globalisering, waardoor sommige bedrijfstakken heel open geworden zijn. De globalisering met een verruiming van de relevante markten naar de wereldmarkt en een scherpere concurrentie verklaren tevens waarom kmo’s reeds vroeg in hun bestaan moeten internationaliseren.

96%

“Van de ‘Born Globals’ exporteert 96% diensten en 88% van hen importeert diensten.” Figuur 8 toont aan hoe het percentage van de ‘Born Globals’ in het totaal van nieuwe exporteerders hoog is in bedrijfstakken met een grotere openheid2. ‘Born globals’ en ‘Born Internationals’ zijn behalve belangrijke uitvoerders, ook belangrijke invoerders van producten en diensten uit het buitenland. Ongeveer 86% van de ‘Born Globals’ en 50% van de ‘Born Internationals’ voeren goederen in. ’Born Globals’ zijn bovendien heel actief in de buitenlandse handel van diensten. Liefst 96% van de ‘Born Globals’ exporteert diensten en 88% importeert diensten. Dat laatste illustreert hun inbedding in globale waardeketens, een aspect dat tevens hun sterke productiviteitswinsten kan verklaren (cfr. deel 2 van deze studie).

Figuur 8 ‘Born Globals’ per sector Globalisering van de sector

clothing + leather

motor vehicles computers

textile metals

metal products minerals

elec. mach. paper food furniture

plastic

chemicals

medical eq. machinery

recycling

telecom eq.

printing 15

25

35

45

55

65

75

% Born Globals in totaal aantal nieuw exporterende kmo’s Bron: NBB Handelsstatistieken


2 Gedefinieerd als de som van export en import als percentage van de omzet van de sector en het aandeel van de handel buiten de EU in de totale handel van de sector.

“Belgen moeten meer waarde leren hechten aan hun merk of brand en hun producten beter commercialiseren.” Marie Martens (Managing director, Twist)

Een beperkte bevraging van exporterende kmo’s (Onkelinx, Sleuwaegen, 2011) leert ons dat er belangrijke verschillen zijn tussen de ‘Born Globals’ en de ‘Traditional Exporters’. ‘Born Globals’ exporteren vooral nicheproducten (79%), terwijl de meerderheid van traditionele exporteerders (52%) standaardproducten of een mix van standaardproducten en nicheproducten (30%) maakt. ‘Born Globals’ spenderen ook meer aan Onderzoek en Ontwikkeling. De meerderheid spendeert meer dan 2% van de omzet aan O&O.

De manier waarop de eerste export tot stand komt, verschilt eveneens grondig. ‘Born Globals’ starten vooral via actieve prospectie naar buitenlandse markten (55%) en samenwerking met buitenlandse partner (18%), terwijl bij de ‘Traditional Exporters’ een even belangrijke groep start met exporteren vanuit een spontane bestelling vanuit het buitenland (40%) als vanuit actieve prospectie (40%).

Beleid Over de exportondersteuning door de overheid en haar promotieagentschappen valt uit het onderzoek op dat kmo’s nog veel noden hebben die door het bestaande aanbod slechts gedeeltelijk ingevuld worden. Vooral vragen over de aanpassing van het product aan de buitenlandse markt, helpen zoeken naar buitenlandse partners en marktonderzoek duiden ze aan als probleemgebieden. ‘Born Globals’ hebben een grotere behoefte aan ondersteuning inzake internationale managementvaardigheden en hulp bij het omgaan met exportreguleringen. ‘Traditional Exporters’ daarentegen hebben een sterke nood aan binnenlandse netwerking met internationale ondernemingen. Enkele landen namen specifieke maatregelen om kmo’s, en in het bijzonder de ‘Born Globals’, beter te ondersteunen. Interessante voorbeelden zijn Finland, Ierland en Denemarken. De exportondersteuning van Finse kmo’s vertrekt vanuit een grondige analyse van de onderneming, waarna op basis van

de producten, landen en concurrentievoordelen, op maat van de onderneming een exportstrategie en een ontwikkelingsprogramma opgesteld worden. Ierland mikt vooral op het verbeteren van het klimaat voor ondernemerschap, en specifiek voor ondernemerschap met groeipotentieel. Dat moet niet enkel Ierse ondernemingen stimuleren, er wordt ook actief werk gemaakt van het aantrekken van buitenlandse ondernemers en start-ups met een sterk groeipotentieel. Denemarken biedt naast strategisch advies ook diensten aan op het vlak van marktanalyse, partneridentificatie, opstarten van buitenlandse productie en aantrekken van personeel in het buitenland. Daarnaast zijn er ook initiatieven ter bevordering van innovatie en ondersteuning op het vlak van sourcing. Op basis van de bevindingen in het eerste deel van de studie en de voorbeelden uit het buitenland doen we enkele generieke aanbevelingen voor zowel het bedrijfsleven als de overheid.



Aanbevelingen voor ondernemers en beleid Adviezen aan het bedrijfsleven Maak internationalisering onderdeel van de strategie van bij de start. Ga actief na hoe een expansie naar het buitenland een goede aansluiting verzekert met de activiteiten en hoe het de concurrentiepositie versterkt. Ga na welke baten, kosten en risico’s een expansie naar het buitenland meebrengt, en hoe het ‘businessmodel’ eventueel moet aangepast worden.

Adviezen aan de overheid Internationale competitiviteit: verbeter het algemene ondernemersklimaat, stimuleer innovatie en internationalisering met een coherent beleid. Focus vooral op ondernemingen die niet internationaal actief zijn. Sensibiliseer bedrijven over de potentiële voordelen van internationalisering. Onderzoek het internationaliseringspotentieel binnen bedrijfstakken, vooral bij diensten. Organiseer publiek-private samenwerking in verband met export- en investeringspromotie. Bouw een kenniscentrum en opleidingen uit ter ondersteuning van bedrijven die willen internationaliseren (cfr. recent opgericht International Business Institute). Ontwikkel specifieke programma’s voor ‘Born Globals’: help de bedrijven die nieuw zijn op exportmarkten en snel willen doorgroeien via een op maat uitgewerkt begeleidingsprogramma (cfr. Ierland en Denemarken). Ontwikkel een stimuleringsbeleid (infrastructuur, regelgeving,…) gericht op clustervoordelen waarbij de interactie tussen multinationale en lokale bedrijven en de creatie van substantiële waarde binnen internationale waardeketens centraal staan. Spreid en reduceer risico’s beter bij internationalisering via uitgebreide garantie- en verzekeringsprogramma’s.


“België doet te weinig aan medische diplomatie.” Herwig Fleerackers (General manager, Healthcare Belgium)

2//

Invoer van goederen en diensten in België: twee snelheden

Los van hun export naar vreemde landen kunnen ondernemingen hun waardeketen ook internationaal reorganiseren. Deze vorm van internationalisering, ook internationale sourcing genoemd, komt typisch tot uiting door de invoer van intermediaire goederen en diensten. Om hun productiekosten te beperken, deden ondernemingen al sinds lang een beroep op de import van industrieproducten. De invoer van diensten is een recenter fenomeen, maar het neemt in omvang

toe. Figuur 9 toont immers dat het aandeel van de input van geïmporteerde materialen in de totale input van de Belgische ondernemingen groot is, maar tussen 1995 en 2007 slechts met 12% groeide, terwijl het aandeel van de geïmporteerde diensten in de totale input veel kleiner is, maar over dezelfde periode verdubbelde van 4 naar 8%. Overigens is het merendeel van de invoer van diensten in België afkomstig van OESO-landen.

6%

20%

4%

10%

2%

0%

0% 2007

30%

2001

8%

2007

40%

2001

10%

1995

50%

1995

Figuur 9 Import van goederen en diensten in de totale input

OESO

LMOE

OESO

LMOE

AZIË

ANDERE

AZIË

ANDERE

Aandeel input geïmporteerde goederen

Aandeel input geïmporteerde diensten

Noot: i) Grafieken gemaakt op basis van gegevens van het Federaal Planbureau ii) De categorie ‘OESO’ omvat de landen die bij het begin van de onderzochte periode (1995) lid waren van de OESO


Bouwen aan een onderneming op mensenmaat PEOPLESPHERE

I

n maart 2011 werd HR Tribune –toen de naam van het toonaangevende magazine voor human resource professionals in België en het Groot Hertogdom Luxemburg– geschrapt. In de plaats kwam Peoplesphere. Aan de basis van deze rebranding lag een opportuniteit: de kaap van het vijftigste nummer. Na 49 edities van HR Tribune was de tijd rijp om iets anders voor te stellen. En bij mRH, uitgever van HR Tribune en sindsdien dus ook Peoplesphere, houden we wel van dit soort verleidingen. Peoplesphere, dus. Een benaming –of, beter, een merk– waar een paar woordjes uitleg bij hoort.

Waarom People? Omdat wij ervan overtuigd zijn dat het tegenwoordig niet meer draait rond het beheer van human resources; een mening die ons ook steeds duidelijker wordt ingegeven tijdens gesprekken met HR-managers. Ze voelen zich ongemakkelijk bij de term ‘resource’ wanneer het over mensen gaat: mannen en vrouwen op de werkvloer mogen niet herleid worden tot hulpmiddelen, mogen niet op het niveau van grondstoffen of financiële middelen geplaatst worden. Het beheer van mensen is van een andere orde. Vandaag gaat het om people management. Waarom Sphere? Uit waardering voor de toegevoegde waarde van de community, het netwerk. Een goede people manager –en de HR-manager moet nu eenmaal een people manager zijn wil hij deze kwaliteit uitdragen in zijn organisatie– moet tegenwoordig in de eerste plaats een community animator zijn in de organisatie, niet alleen wat hiërarchische schikkingen betreft, maar evenzeer als actief deelnemer aan het proces. Community management is ook onze core business via Peoplesphere, onze online tools, ons congres, onze seminaries en uiteraard ook op de HRM Night waarin we de beste initiatieven nog eens in de verf zetten. 34 be international - VBO FORUM FEB

Waarom dan Peoplesphere? Uit overtuiging dat, na de financiële crisis, de ware uitdaging erin bestaat om organisaties te ontwikkelen die niet langer gestuurd worden door de zucht naar instant resultaten of een maximaal rendement maar die daarentegen gericht zijn op de mens en zijn ontplooiing in een meer milieubewuste en zinvolle omgeving. Een onderneming op mensenmaat, een peoplesphere, geleid door people-minded verantwoordelijken. Peoplesphere is dus niet langer alleen het magazine van de HR-manager, maar het blad voor People Managers. Uiteraard behoort de HR-manager tot deze categorie maar we richten ons ook tot alle managers die begrepen hebben dat het menselijke aspect het verschil kan maken in de kenniseconomie. De mens zal uw reisgenoot worden in uw loopbaan, wat ook uw functie. Hij zal ook uw metgezel zijn bij elke carrièrewending (loopbaanonderbreking, vrijwilligerswerk, enz.) waarin u het menselijke aspect op andere manieren zal leren naar waarde schatten. Een nieuwe merknaam. Een nieuwe opmaak. Nieuwe rubrieken en invalshoeken. Dat en nog zoveel meer is Peoplesphere. Waar we echter niet aan raken, is de kwalitatieve informatieverstrekking, het belichten van interessante inzichten en het uitwisselen van innoverende ervaringen. Meer dan ooit bieden wij u een luisterend oor voor uw verzuchtingen en uw initiatieven maar eveneens voor uw onverbloemde kritiek. Onze uitdaging bestaat erin samen met u een organisatie op te bouwen op mensenmaat. Uw Peoplesphere. Christophe Lo Giudice Hoofdredacteur [email protected] www.peoplesphere.be

Om u te abonneren, kijk op www.peoplesphere.be/nl/abo. Blijf in real time op de hoogte van het laatste nieuws via onze infoflash.

Studie International Business Welke diensten en met welk doel? De soorten diensten die door de Belgische ondernemingen worden ingevoerd, zijn uitermate gevarieerd en vertonen vrij veel gelijkenis met de diensten die worden geïmporteerd door ondernemingen van andere Europese landen of van de Verenigde Staten (cfr. figuur 10)3. De twee belangrijkste categorieën zijn aan de ene kant de activiteiten die te maken hebben met administratieve functies, zoals boekhouding,

financiën, marketing, aankoop of human resources (35%), en aan de andere kant de informaticadiensten en softwareontwikkelingsdiensten (33%). Een derde categorie ‘wetenschap en technologie’ bevat de activiteiten die gerelateerd zijn aan O&O, productdesign en engineeringdiensten (21%). Ten slotte vertegenwoordigen callcenters slechts 11% van de Belgische steekproef.

Figuur 10 Soorten geïmporteerde diensten België

Andere Europese landen 11%

14% 35%

21%

Administratieve functies

16% 39%

31% 19%

19%

33%

Verenigde Staten

34%

28%

Informaticadiensten en software

Hoewel de meeste initiatieven op het gebied van internationale sourcing van diensten een kostenvermindering (arbeidskosten en andere soorten kosten) nastreven, toont grafiek 11 dat dit verre van de enige reden is die ondernemingen ertoe aanzet om te internationaliseren. Net zoals de andere Europese en

Wetenschap en technologie

Callcenters

Amerikaanse managers die door Offshoring Research Network werden bevraagd, vinden tal van Belgische managers dat diensten aankopen in het buitenland een manier is om de groeistrategie van de onderneming te stimuleren, de flexibiliteit van de organisatie te vergroten, en om geschikt personeel aan te trekken.

3 De gegevens die in de rest van de studie worden gepresenteerd, zijn afkomstig van een tussen maart en mei 2012 in België gehouden enquête en van de enquêtes die Offshoring Research Network tussen 2005 en 2011 in de Verenigde Staten en in Europa hield. Analyseeenheid is de geïmporteerde dienst (een soort dienst x die uit een land y wordt geïmporteerd door een onderneming z) los van de waarde van de dienst (i.e. grootte van de import). De volledige database bevat 5.073 gevallen van geïmporteerde diensten.

35


Studie International Business Grafiek 11 Voornaamste redenen voor internationale sourcing van diensten (gemiddelde score op een schaal van 1 tot 5)

Aan geschikt personeel komen

Flexibiliteit van de organisatie verhogen

Andere soorten kosten verminderen Bijdragen aan de groeistrategie van de organisatie Arbeidskosten verminderen

1

1,5 België

2

2,5

Andere Europese landen

3

3,5

4

4,5

Verenigde Staten

Waarom niet meer internationale sourcing van diensten? Aan 74 managers van Belgische vennootschappen die geen diensten importeren, vroegen we bovendien welke factoren hen ertoe zouden kunnen aanzetten om de aankoop en de verwezenlijking van diensten te internationaliseren. Uit de steekproef blijkt dat internationale sourcing van diensten vooral wordt afgeremd door de volgende factoren (cfr. grafiek 12): een gebrek aan vertrouwen van de Belgische managers in de mogelijkheid om kosten te besparen; de kleine omvang en het gebrek aan middelen van de ondernemingen wat hen verhindert ten volle van de voordelen van internationale sourcing te profiteren;

en het gebrek aan competenties voor het beheren en kwantificeren van de risico’s van dergelijke initiatieven. Bovendien vinden de Belgische managers dat er in de potentiële importlanden te veel leemten zijn op het vlak van infrastructuur en te weinig politieke stabiliteit. Met andere woorden, deze managers vinden hun ondernemingen te klein en weten niet hoe ze moeten omgaan met de complexiteit van internationale sourcing van diensten. Daardoor twijfelen ze of ze wel in staat zullen zijn om de verhoopte kostenbesparingen te verwezenlijken.


Studie International Business Grafiek 12 Stimuli voor meer internationale sourcing van diensten in België (gemiddelde score op een schaal van 1 tot 5)

Lancering internationale-sourcingprojecten door concurrenten Betere afstemming op bedrijfscultuur Verbetering van het vermogen tot kwantificering van de risico’s Grotere politieke stabiliteit in potentiële invoerlanden Betere infrastructuur in potentiële invoerlanden Betere competenties voor uitvoering internationale-sourcingprojecten Betere middelen om diensten in het buitenland te beheren Vergroting onderneming om voordelen internationale sourcing te genieten

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Voordelen van internationale sourcing: België hinkt achterop Internationale sourcing van diensten kan voor de ondernemingen op verschillende vlakken een positieve impact hebben. Volgens onze studie situeren de belangrijkste winsten zich op het niveau van de flexibiliteit van de organisatie, de competitiviteit van de onderneming, de verbetering van de productiviteit, de concentratie op de corebusiness, en de kwaliteit van de diensten (cfr. figuur 13). Hoewel de Belgische ondernemingen dezelfde soort diensten importeren en gelijkaardige doelstellingen nastreven als de andere bevraagde Europese en Amerikaanse ondernemingen, zijn de voordelen die uit deze import worden gehaald vaak geringer.

“Wie de andere cultuur kent en begrijpt, kan ook de lokale mensen enthousiasmeren voor ons merk en ons bedrijf.” Jos Linkens (CEO, Neuhaus)


Figuur 13 Voordeel behaald dankzij internationale sourcing van diensten (gemiddelde score op een schaal van 1 tot 5) Grote productinnovaties Toename competitiviteit van de onderneming

4 3,5

Toegang tot nieuwe markten

3 Grotere flexibiliteit van de organisatie

2,5 2

Buiten de grenzen van de organisatie leren innoveren

1,5 1 Betere focus op corebusiness

Verbetering van productiviteit en efficiëntie Betere toegang tot geschikt personeel

Grote procedéverbeteringen

Groei van de onderneming

Verbetering van de kwaliteit van de diensten

België Overige Europese landen Verenigde Staten

Het domein waarop België het meest achterophinkt, is het gebruik van internationale sourcing van diensten als drager van de groei van de ondernemingen. Door haar activiteiten te reorganiseren, kan een onderneming bijvoorbeeld haar Belgische middelen heroriënteren naar activiteiten met een hogere toegevoegde waarde. En tegelijk haar totale middelen vermeerderen door activiteiten met een lagere toege-

voegde waarde te importeren. De invoer van diensten kan bovendien bijdragen tot de groei van sectoren die beperkt worden door het tekort aan arbeidskrachten, zoals de ICT-sector, en in het bijzonder de kleine ondernemingen in deze sector. Dat zou een deel van het antwoord kunnen zijn op de geringe groeiperspectieven die we in het eerste deel van de studie vaststelden.


Maak écht het verschil op 18 oktober. Op donderdag 18 oktober organiseert Vacature | Références de twaalfde editie van Talentum. Ook nu weer zal de grootste carrièrebeurs van België vraag en aanbod op de arbeidsmarkt samenbrengen in Brussels Expo.

Talentum

Carrièrebeurs voor m/v met talent

En daarom mag uw onderneming hier niet op ontbreken. Met een krachtige en multimediale oproepcampagne engageren wij ons om 10.000 hoogopgeleide profielen kennis te laten maken met de troeven en openstaande vacatures van uw organisatie. Kies voor een succesvol recept en maak zoals Smals, Delhaize, Dell, Axa, Taminco en vele andere bedrijven deel uit van de grootste carrièrebeurs in België! Neem contact op met Ruth Janssens op 02/482.03.64 voor een offerte op maat. Meer info op www.vacaturetalentum.be


Tijd om op te staan. Nu is het moment voor m/v met talent.

3

Studie International Business “Het is uitermate boeiend en verrijkend te exploreren, dingen voor het eerst te ontdekken en te doen.” Philippe Suinen (CEO, AWEX)

Waarom hinkt België achterop? Minstens drie verklaringen We kunnen ons vragen stellen over het waarom van deze relatieve slechte resultaten. Aan de hand van onze studie kunnen we minstens drie verklaringen geven die allemaal te maken hebben met de geringe maturiteit van de internationale sourcingpraktijken van de Belgische ondernemingen.

32%

“Amper 32% van de Belgische managers doet aan sourcing uit Azië, tegenover 70% van hun Amerikaanse collega’s. De Belgen verkiezen meer nabijgelegen landen.”

1. Conservatieve sourcingpraktijken

Hoewel zij dezelfde soort diensten om dezelfde redenen als de andere onderzochte Europese en Amerikaanse ondernemingen importeren, geven Belgische managers blijkbaar de voorkeur aan andere landen en andere Terwijl in de VerenigLe salonorganisatiemodellen. carrière pour ton talent de Staten een op twee ingevoerde diensten afkomstig is uit India en 70% van Azië in het algemeen, vertegenwoordigt India slechts 17% van de diensten die door de onderzochte Belgische ondernemingen worden ingevoerd, en Azië niet meer dan 32% in het totaal (cfr. figuur 14). Omgekeerd hebben de Belgische managers een duidelijke voorkeur voor meer nabijgelegen landen (28% voor Oost-Europa – inclusief Rusland – en 24% voor West-Europa). Deze voorkeur voor Europese landen wordt ook aangetroffen

Talentum

bij de andere bevraagde Europese managers, maar in duidelijk mindere mate. Opvallend: in tegenstelling tot hun Amerikaanse collega’s of hun collega’s in andere Europese landen, kiest een toenemend aantal Belgische managers ervoor om bepaalde dienstenactiviteiten in Afrikaanse landen te lokaliseren (11%). Hoewel de arbeidskosten er doorgaans laag zijn, kunnen de meeste Afrikaanse landen nog niet concurreren met het expertiseniveau en het aantal geschoolde werknemers van de Aziatische landen, en in zekere mate met die van de Latijns-Amerikaanse landen. Oost-Europa ten slotte onderscheidt zich dan wel door een goed scholingsniveau van de arbeidskrachten, toch zijn de kosten er hoger dan in de Aziatische landen.


Studie International Business Figuur 14 Land van oorsprong geïmporteerde diensten België 4%

4%

Overige Europese landen

2% 0%

14% 1% 28%

5%

9%

6%

3% 1%

3% 11%

15%

10% 24%

11% 1% 6%

17%

8%

11%

17%

Verenigde Staten

12% 49%

27%

Oost-Europa

Overige Aziatische landen

China

West-Europa

Afrika

Latijns-Amerika

India

Noord-Amerika

Australië & Nieuw-Zeeland

Wanneer een onderneming overweegt bepaalde diensten in het buitenland te lokaliseren, moet er behalve een land ook een organisatiemodel worden gekozen. In dat opzicht dienen zich drie grote categorieën van modellen aan voor de decision makers: het ‘captive model’ waarbij de onderneming een eigen dochter gaat oprichten in het buitenland, er een bestaande gaat gebruiken, of een lokale onderneming gaat overnemen. In het tweede model ‘outsourcing van diensten’ doet de onderneming een beroep op de diensten van een of meer gespecialiseerde leveranciers. In de ‘intermediaire modellen’ ten slotte hebben we het over een joint venture of andere vorm van partnerschap. Ook daar stellen wij significante verschillen vast in de keuze van de Belgische managers in vergelijking met hun Amerikaanse collega’s of hun collega’s uit andere Europese landen (cfr. figuur 15). Terwijl meer dan de helft van de geïmporteerde diensten in de Verenigde Staten en 43% van de diensten die door ondernemingen van andere Europese landen worden geïmporteerd afkomstig zijn van buitenlandse leveranciers, doen de onderzochte Belgische ondernemingen maar in 26% van de gevallen een beroep op outsourcingcontracten. Omgekeerd zijn 74% van de in België geïmporteerde diensten afkomstig van eigen dochterondernemingen of van joint ventures. Hoewel dit voordelen kan bieden in termen van controle op de in het buitenland gerealiseerde activiteiten, vergt dit een grotere investering en betekent dat dan ook een groter financieel en strategisch risico. Bovendien genieten de Belgische ondernemingen die voor een ‘captive model’ opteren, niet van de expertise en de schaalvoordelen van de leveranciers van gespecialiseerde diensten. Al is het zo dat de geringe gemiddelde grootte van de Belgische ondernemingen hun aantrekkelijkheid voor grote leveranciers van internationale diensten beperkt, toch bestaat er een grote en steeds groter wordende pool van ondernemingen die zich specialiseert in het leveren van diensten op kleinere schaal. Het schaalprobleem zou wel eens niet zo bepalend kunnen zijn als het lijkt.


Figuur 15 Organisatiemodellen voor internationale sourcing van diensten België


20%

Verenigde Staten 5%

14% 26%

43% 42%

54%

53%

43%

Outsourcing aan een leverancier van derde diensten Dochteronderneming Joint venture of ander intermediair model

2. Geen strategie inzake sourcing van diensten op ondernemings- of groepsniveau Een succesfactor voor het behalen van winst uit de invoer van diensten, is het bestaan van een strategie inzake internationale sourcing. Niet alleen op het niveau van de verschillende functies die betrokken zijn bij de invoer van diensten, maar ook op het niveau van de onderneming of van de hele groep. Een dergelijke strategie maakt het mogelijk om een duidelijke en coherente visie te bepalen inzake de winst die de onderneming op korte en lange termijn verwacht, en om de praktijken van de verschillende betrokken departementen te sturen richting vooropgestelde doelstellingen. De strategie biedt bovendien een betere zichtbaarheid en een betere ondersteuning van de sourcingpraktijken vanwege de managers. En ze dient over het algemeen als basis om de initiatieven te

26%

coördineren en de ervaringen te delen. Om de voordelen van de import van diensten te maximaliseren is met andere woorden een inspanning vereist van de managers en decision makers van ondernemingen. Hoewel een dergelijke inspanning een kostprijs heeft, wordt die, zoals figuur 16 toont, gecompenseerd door een toename van de winst dankzij de internationale sourcing van diensten. Uit onze gegevens blijkt nochtans dat slechts 50% van de Belgische ondernemingen een duidelijke strategie heeft. Terwijl bijna 70% van de andere bevraagde Europese en Amerikaanse ondernemingen een strategie ontwikkelde, zo niet op het niveau van de hele groep, dan toch minstens op het niveau van de business unit.

26% van de in België geïmporteerde diensten wordt uitbesteed aan externe leveranciers.


EEN BETONBEDRIJF IS GEEN ENERGIELEVERANCIER

Ben Rogiers IT- en telecom-manager

Steven Diependaele IT-manager

IEDER ZIJN BUSINESS, IEDER ZIJN TELECOMOPLOSSING Electrawinds, producent van hernieuwbare energie, apprecieert dat BASE business als geen ander in staat is de wisselende behoeften van een groeibedrijf te volgen en er zelfs op te anticiperen. Voor betonbedrijf Coeck N.V. telt dan weer de bereikbaarheid in binnen- en buitenland met BASE business. In welke sector u ook actief bent, BASE business biedt aangepaste oplossingen voor mobiel bellen en dataverkeer, aangevuld met opties die haarfijn worden afgestemd op uw activiteiten. Steeds aan de laagste tarieven, dat spreekt vanzelf. Ontdek onze tariefplannen en opties nu op www.BASE.be/business 44 be international - VBO FORUM FEB


Figuur 16 Voordelen van internationale sourcing van diensten en sourcingstrategie (gemiddelde score op een schaal van 1 tot 5)

Grote productinnovaties Toename competitiviteit van de onderneming

4

Toegang tot nieuwe markten

3,5 3

Grotere flexibiliteit van de organisatie

2,5

Buiten de grenzen van de organisatie leren…

2 1,5 1

Betere focus op corebusiness

Grote procedéverbeteringen

Groei van de onderneming

Verbetering van productiviteit en efficiëntie

Verbetering van de kwaliteit van de diensten

Betere toegang tot geschikt personeel

Geen sourcingstrategie

Wel sourcingstrategie

3. Niet-optimalisatie van de internationale dienstverleningsstructuur Behalve dat ze conservatieve sourcingpraktijken toepassen, nemen weinig Belgische ondernemingen de tijd om hun internationale dienstverleningsstructuur te optimaliseren. Door een gebrek aan coherente en systematische aanpak bijvoorbeeld, raken heel wat ondernemingen die outsourcen, verstrikt in een massa kleine contracten met leveranciers van uiteenlopende diensten. Hoewel een beroep doen op meer

dan één leverancier voordelen kan bieden (mededinging tussen dienstenleveranciers en de hogere specialisatiegraad van de verschillende spelers), maakt dit het beheer van de contracten nog complexer. Bovendien vermindert het de mogelijkheid om schaalvoordelen te realiseren en remt het de ontwikkeling af van echte partnerschappen tussen klanten en leveranciers. Door het gebrek aan bekwaamheid of ge-



woonweg aan tijd om het meest geschikte land te kiezen, ondervinden sommige ondernemingen ook suboptimale opties die (hoewel die het mogelijk maken bepaalde wisselrisico’s of risico’s van culturele verschillen te verkleinen, bijvoorbeeld door te opteren voor een land van de eurozone waar ze al een dochteronderneming hebben) hen blootstellen aan andere grote risico’s. Denk maar aan de moeilijke toegang tot gekwalificeerd personeel, looninflatie, of typische werknemersretentieproblemen in steden die overbevraagd zijn. Verschillende structuren hebben verschillende voor- en nadelen naargelang van de beoogde doelstellingen. Daarom is het belangrijk om de verschillende opties tegen elkaar af te wegen en een prestatiestructuur zo objectief en onderbouwd mogelijk te kiezen, al dan niet met de hulp van een gespecialiseerd consultingbureau. Net zoals dit het geval is voor de sourcingstrategie, zullen bedrijven met een welomschreven en op de gevolgde strategie afgestemde structuur, ook het meeste voordeel halen uit de diensten die zij in het buitenland aankopen. Maar slechts 21% van de onderzochte Belgische ondernemingen heeft zo’n structuur, in tegenstelling tot 60% van de in de Verenigde Staten en in andere Europese landen bevraagde ondernemingen.

Voordelen, maar ook risico’s Terwijl het duidelijk is dat Belgische ondernemingen veel te winnen hebben bij de import van diensten, is het even duidelijk dat dit niet zonder risico’s is. Zoals grafiek 17 laat zien, zijn de bedrijven die het meest voordeel halen (Amerikaanse en niet-Belgische Europese) dezelfde die de meeste risico’s ondervinden. Omgekeerd gaat de behoudsgezinde aanpak van Belgische ondernemingen (met de voorkeur voor naburige landen en interne sourcing) gepaard met kleinere winsten, maar ook met kleinere risico’s. Twee risico’s vormen daarop echter een uitzondering. Aan de ene kant hebben Belgische managers het moeilijk met de culturele verschillen met de landen die voor de internationale sourcing werden gekozen (ondanks het feit dat het vaak om Europese landen gaat). Aan de andere kant vinden ze het risico op verzet van de vakbonden groter dan in andere landen.

“Het aandeel van België in de wereldexportmarkten kromp tussen 2002 en 2011 met 21% voor goederen en 9% voor diensten.”


“Buitenlandse groei genereert ook binnenlandse mogelijkheden.” Peter Vyncke (CEO, Vyncke)

Grafiek 17 Perceptie van de risico’s van import van diensten (gemiddelde score op een schaal van 1 tot 5) Problemen met kwaliteit van de diensten Problemen met organisatorische efficiëntie Culturele verschillen met land van oorsprong van de diensten Managementcontroleverlies Contractgebonden risico’s Verzet van klanten binnen de onderneming Verlies van competenties en kennis van procedés Risico’s met betrekking tot veiligheid van gegevens Personeelsverloop in land van oorsprong van de diensten Weerstand binnen de organisatie Verzet consumenten Synergieverlies tussen activiteiten van de organisatie Looninflatie in land van oorsprong van de diensten Gebrek aan bescherming intellectuele eigendom Politieke instabiliteit in land van oorsprong van de diensten Risico van verzet vakbonden Risico van politiek verzet 1

1,5 België

Interessant om op te merken is dat ondernemingen die al aan internationale sourcing van diensten doen, minder risico’s ondervinden dan bedrijven die dat nog niet doen. Hieruit leiden we af dat ondernemingen, op voorwaarde dat ze ter zake een inspanning leveren, in staat zijn de risico’s efficiënt te beheren. Niet zelden merken we echter dat bedrijven het risico

2

2,5

3


Verenigde Staten

van groot personeelsverloop in de vreemde landen waar de diensten worden verricht, onderschatten. Twee andere risico’s die moeilijker te beheren zijn en waarop moeilijker te anticiperen valt, hebben te maken met de veiligheid van gegevens en de inflatie van de buitenlandse lonen.



Vragen over internationale tewerkstelling? Stel ze aan SD Worx Uw organisatie wordt steeds internationaler. Dat dwingt u een aantal knopen door te hakken. Gaat u voor een volledige detachering naar het buitenland? Tewerkstelling met lokale contracten? Gelijktijdige tewerkstelling in twee of meerdere landen? Deze vragen hebben grote gevolgen op het vlak van fiscaal en sociaal recht. En voor uw loonverwerking. SD Worx helpt u graag weloverwogen beslissingen te nemen. Ons toegewijd team van specialisten, Tax & Legal International, biedt bedrijven al meer dan 15 jaar pragmatisch advies aan in fiscaal-, arbeids- en sociaalzekerheidsrecht. Heeft uw onderneming kantoren in verschillende landen? Al 67 jaar levert SD Worx aan bijna 50.000 klanten overal in Europa payrolldiensten. We weten voor welke uitdagingen onze klanten staan en bieden hen oplossingen die hun deugdelijkheid al in de praktijk hebben bewezen. Al onze expertise werd nu gebundeld in SD Worx Connect, het ontbrekende puzzelstukje voor ondernemingen die in meer dan één Europees land aanwezig zijn. SD Worx Connect is in 27 Europese landen actief.

➜ Meer weten?

Bel Tax & Legal International op het nummer +32 (0)3 220 28 31 of stuur een mail naar [email protected]


Besluit Tot besluit herhalen we dat ondanks een positieve groei van de totale export, het aandeel van België in de wereldexportmarkten tussen 2002 en 2011 is gekrompen, zowel voor goederen (-21%) als voor diensten (-9%). België hinkt bijzonder achterop het Europese gemiddelde voor hightech en export naar de opkomende landen. Nochtans hangt de groei van ontwikkelde landen zoals het onze af van de specialisatie in activiteiten met hoge toegevoegde waarde. Voorts is het aandeel exporterende Belgische ondernemingen tussen 2002 en 2010 afgenomen. In 2010 vertegenwoordigden de grote ondernemingen 55% van de exportwaarde, waarbij 51% van dit cijfer gerealiseerd werd door dochterondernemingen van buitenlandse bedrijven. Desalniettemin spelen kmo’s een centrale rol in het genereren van nieuwe export. In werkelijkheid gaat de helft van de exporterende kmo’s heel vroeg, of zelfs onmiddellijk na hun oprichting, internationaal. Deze ‘Born Globals’ of ‘Born Internationals’ zijn uitermate belangrijk voor de Belgische economie aangezien ze de grootste groei vertonen zowel op het vlak van export als van toegevoegde waarde en werkgelegenheid. Los van de export van goederen en diensten gaan de ondernemingen ook internationaliseren door hun waardeketen te reorganiseren en door bepaalde diensten vanuit het buitenland te importeren. Hoewel dit verschijnsel nog marginaal is in vergelijking met de import van materialen of goederen, breidt het toch uit. De ondernemingen zien deze invoer van diensten als een middel om hun kosten te drukken, om hun groei te versterken, hun flexibiliteit te verbeteren en om gekwalificeerd personeel te rekruteren. De soorten diensten die Belgische ondernemingen importeren, tonen grote gelijkenis met deze die andere Europese landen of de Verenigde Staten invoeren. Toch zijn de voordelen van

deze import jammer genoeg vaak geringer. Ons onderzoek vond drie mogelijke verklaringen voor deze relatieve slechte prestatie: i) conservatieve sourcingpraktijken die de voorkeur geven aan naburige landen en bedrijfsinterne sourcing, ii) ontbreken van een strategie, en iii) gebrek aan optimalisatie van de internationale dienstverleningsstructuren. Wat de factoren betreft die de import van diensten afremmen, vrezen de Belgische managers dat ze niet over de nodige middelen en competenties beschikken om de complexiteit van dat soort van initiatieven, inclusief de culturele verschillen met de vreemde landen, te beheren. Daardoor twijfelen ze of ze in staat zijn om de verhoopte kostenverminderingen te realiseren. Op voorwaarde dat de nodige inspanningen worden geleverd, tonen onze gegevens nochtans aan dat het meestal mogelijk is de risico’s te beheren en de moeilijkheden te overwinnen, ook voor kmo’s. Uit dit onderzoek van twee complementaire facetten van de internationalisering distilleren we dus twee grote boodschappen voor het bedrijfsleven en de overheden ter ondersteuning van onze Belgische economie. Ten eerste moet, om de economische groei via de export te ondersteunen, bijzondere aandacht worden geschonken aan activiteiten met hoge toegevoegde waarde en aan het voeren van gericht beleid naargelang van het profiel van de exportondernemingen (i.e. ‘Born Globals’ versus ‘Traditional Exporters’). Ten tweede: terwijl de moeilijkheden die gepaard gaan met de invoer van diensten reëel zijn, is de mogelijke winst inzake competitiviteit dat evenzeer. Willen we daar echter maximaal winst uit puren, dan moet de toolbox van de Belgische ondernemingen en managers worden versterkt door te investeren in de ontwikkeling van een nieuwe internationale sourcingcompetentie.

Vlerick Management School

Solvay Brussels School

Leo Sleuwaegen Jonas Onkelinx Tomas Roggeman

Carine Peeters Julien Gooris Alexandre Mpasinas


© Lano

Case LANO

Intercontinentale nichespeler worden was een must

Joe Lano CEO

Ruim 90% van zijn tapijten en kunstgras voert Lano uit naar meer dan 70 landen. Vooral sinds de jaren zeventig nam de export exponentieel toe. “Een gevolg van de krimpende interne markt”, verklaart CEO Joe Lano. “Zo kampt de tapijtsector in België momenteel met ongeveer 60% capaciteitsoverschot. Dan zijn er maar weinig andere mogelijkheden dan over de grenzen te kijken.” Met een omzet van zo’n 70 miljoen binnen het segment van het betere tapijt voor de residentiele markt en die van ‘travel & entertainment’, is Lano Carpets een van de betere spelers op de markt van de zachte vloerbekleding. Lano Sports produceert kunstgras. Zoals bij veel kmo’s deinde Lano’s actieradius concentrisch uit. Pas later ging Joe Lano het veel verder zoeken. “Het leeuwenaandeel gaat nog altijd naar de Europese markt, de rest vertrekt naar OostEuropa, de VS, Japan en Korea.” Welvarende landen waar klanten de middelen hebben voor het duurdere segment. “De volumemarkt biedt geen opportuniteiten vanwege de hoge transportkosten. Dus moet je op zoek naar niches waar je de hogere prijs kunt verantwoorden. En waar je met sterke lokale partners een collectie in de markt kunt zetten. Zo’n samenwerking is voor middelgrote kmo’s een must omdat de investeringen te groot zijn om eigen kanalen in de markt te integreren.”

© Lano

“Meer export op maat naar verre nichemarkten compenseert de mindergroei in Europa.”


“Als CEO ben ik ook commercieel actief waardoor ik beter voeling krijg met onze exportmarkten.” Joe Lano (CEO, Lano)

Differentiëren van mastodonten De exportgerichte Belgen hebben volgens Joe Lano het grote voordeel dat ze bereid zijn hun producten aan te passen aan de noden en vereisten van hun potentiële afzetmarkten. “In tegenstelling tot veel grote landen die halsstarrig blijven focussen op hun lokale markt. Bovendien verplichten onze bescheiden schaalgrootte en de kleine lokale afzetmarkt ons om flexibel te zijn en onze grenzen verder te verleggen.” Lano’s ontwerpteam analyseert in het buitenland de cultuurgebonden kleuren, smaken, stijlen, maten (Japanners kopen bv. enkel vierkante tapijten), grondstofvoorkeuren, kwaliteitsnormen, enz. Hoe verder de exportlanden hoe specifieker de verschillen. “Daardoor evolueert onze business almaar sterker richting maatwerk omdat het de enige manier is om ons te differentiëren van de mastodonten.” Volgens Lano is de exporteur per definitie in het nadeel vanwege de intercontinentale transportkosten. “Een ‘klassiek’ tapijt maken kost nog altijd minder dan het transport. Op kostprijs kun je het niet winnen. Je wordt dus verplicht om een product aan te bieden dat de lokale fabrikanten niet zelf kunnen maken om een voorsprong uit te bouwen. Vandaar onze grootste internationale uitdaging: een lokale, betrouwbare partner vinden waarmee we samen producten ontwikkelen die onze innovatieve sterktes complementair combineren met lokale opportuniteiten. Met succes, want vandaag zijn de verre exportlanden (Japan, VS, Korea,…) onze sterkste groeimarkten, terwijl Europa in belang afneemt.”

Maatwerk voor verre nichemarkten is kostenverslindend, toch? “Jaarlijks investeren we 400.000 euro aan tests en validaties alleen al om aan de verplichte normeringen te voldoen. De grootste Belgische handicaps zijn de loonkosten en de belastingdruk. Onze Belgische arbeiders zijn heel productief, maar de hoge lasten op arbeid hypothekeren onze competitiviteit. In onze Franse productievestiging liggen ze 20% lager dan in België. Dat is geen loonhandicap (netto verdienen Fransen en Belgen evenveel), maar een belastinghandicap.”

LANO Tapijt en kunstgras Plants in België (Harelbeke, Stasegem) en Frankrijk (Forceville) Omzet 2011: VS 2,5 miljoen dollar, België 5,5 miljoen euro Export uit België: ruim 90% (2011) Sterke buitenlandse markten: EU-markt, Oost-Europa, VS, Japan en Korea Toekomst: Zuid-Amerika, China en India, met een grote middenklasse ‘unserved audience’


© VBO

VBO-analyse

Geert Vancronenburg

Nood aan een competitiviteitsplan Door Geert Vancronenburg, chief economist van het VBO

Wie is Geert Vancronenburg? Geert Vancronenburg studeerde af als handelsingenieur aan de Vrije Universiteit Brussel, waar hij ook zijn doctoraat rond technologische transities behaalde. In 2006 ging hij aan de slag bij het VBO, sinds 2011 als chief economist. In deze functie volgt hij de conjunctuur, de begroting van de regering, de concurrentiekracht van de ondernemingen,… Hij zetelt voor het VBO ook in de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven, evenals in de Indexcommissie.

De afgelopen jaren ging ons concurrentievermogen erop achteruit. Met name in de geïndustrialiseerde wereld hebben we – in tegenstelling tot Duitsland – marktaandelen verloren. Twee factoren zijn hiervoor verantwoordelijk. Ten eerste zijn we er de afgelopen jaren onvoldoende in geslaagd om de stijgende kosten (loonkosten, energie, administratieve lasten, belastingen,…) voor de ondernemingen onder controle te houden. Ten tweede gebeurt de transitie naar een groei die meer en meer op innovatie en internationaal ondernemen is gebaseerd, nog te traag in België. In de komende weken en maanden moeten er dan ook ambitieuze maatregelen worden genomen om de concurrentiekracht van onze ondernemingen te versterken.


“Wie in het buitenland wil slagen, moet prioritair werk maken van een gefocust HR-beleid.” Philippe Lacroix (Managing Director, ManpowerGroup BeLux)

Hoe doet België het op de internationale exportmarkten? In de afgelopen decennia kon België een hoge welvaart opbouwen dankzij de openheid van onze economie. Natuurlijk hadden we als klein land niet veel keuze: onze thuismarkt is immers beperkt en we beschikken nauwelijks over grondstoffen. Tegelijk speelden we volop onze ideale ligging in het hart van de Europese Unie uit. België groeide dan ook uit tot één van de meest internationaal gerichte economieën ter wereld. Met een aandeel van de export in het bruto binnenlands product (bbp) in 2011 van 85% laten we niet alleen grote landen zoals Duitsland (50,1%) en Frankrijk (27%) ver achter ons, maar ook kleinere landen, denk aan Nederland (82,7%), Zwitserland (52,9%) en Finland (39,1%). Een land waarvan de welvaart zo sterk afhangt van het buitenland doet er goed aan om op regelmatige tijdstippen te evalueren of zijn positie niet verzwakt. Het aandeel van de goederenexport in de wereldhandel (inclusief de export binnen de Europese Unie) is een eerste belangrijke indicator. Die wordt bijvoorbeeld ook gebruikt in het kader van het Europees onderzoek naar de macro-economische onevenwichten. Tussen 2000 en 2011 daalde ons aandeel van 2,9% naar 2,7%.

Ook andere landen worden met een daling geconfronteerd: in Frankrijk (van 5,1% naar 3,4%) was ze in tegenstelling tot in Duitsland (van 8,6% naar 8,3%) zelfs veel meer uitgesproken. Wanneer we daarentegen enkel de uitvoer buiten de EU in beschouwing nemen, krijgen we een iets genuanceerder beeld: het aandeel van België (van 0,9% naar 1%) en Duitsland (van 4,1% naar 4,3%) stijgt licht, terwijl de daling in Frankrijk (van 2,4% naar 1,7%) wordt bevestigd. Met het groeiende belang van landen zoals China en India is een licht afnemend aandeel in de wereldhandel niet iets om ons dadelijk zorgen over te maken. Het is echter nuttig om ook de evolutie van ons aandeel op de markten van de geïndustrialiseerde wereld onder de loep te nemen, want meer dan 80% van onze export is nog altijd voor die landen bestemd. We stellen vast dat we hier tussen 2000 en 2011 marktaandeel hebben verloren (-8%). Frankrijk scoort met een verlies van 15,5% opnieuw veel slechter. Duitsland daarentegen heeft in die periode een ongelofelijke prestatie neergezet: sinds 2000 zag het zijn aandeel op de geindustrialiseerde markten met liefst 26,2% stijgen (zie grafiek 1).


ONE OF THE MOST PROFOUND SHIFTS IN YOUR BUSINESS IN DECADES HAS ARRIVED. AND IT LOOKS LIKE THIS. At first glance, she’s an employee working on a tablet. But she also represents a growing number of people who are working their way— on their favorite devices. It’s good news for companies, considering the significant savings and productivity gains associated with this new way of working. And it’s great for your team members, who can collaborate better than ever, from anywhere—accessing virtual desktops on their laptops or meeting face-to-face via Cisco Jabber™ on their tablets. Now, collaboration is enhanced. Employees are untethered. Security is built in. And at the center of it all is the Cisco® Intelligent Network. Use your favorite device to learn more at cisco.com/go/yourway.


VBO-analyse Grafiek 1 Verloop van de marktaandelen binnen de geïndustrialiseerde wereld tussen 2000 en 2011 (in %; Bron: EC) 30 26,2

20 11,6

10 0 -10

-19,5

-15,5

-13,3

-8,0

-6,9

BE

DK

1,2

1,4

2,1

3,8

3,8

AT

PT

NL

SE

CH

6,9

-2,2

-29,4

-20 -30 GR

IT

FR

FI

UK

Een laatste vaststelling die we maken, is dat er op het niveau van de handelsbalans (of het verschil tussen de waarde van onze uitvoer en invoer) een groot verschil bestaat tussen de goederen- en de dienstensector. Sinds 2002 is het overschot op onze handelsbalans continu gedaald (van 5,7% naar 1,7% van het bbp in 2011). Het saldo van onze goederenbalans kende echter een veel meer uitgesproken daling (van 4,8% naar -3,3%), terwijl het overschot op de dienstenbalans toenam (van 0,9% naar 5%). Het is echter niet omdat we een overschot op de dienstenbalans boeken, dat er geen knipperlichten branden: de uitvoer van diensten groeide immers relatief traag in België (ongeveer 3,7% per jaar over de afgelopen tien jaar tegenover bijvoorbeeld 8,1% in Ierland, 7% in Duitsland en 6,4% in Finland), waardoor we ook hier marktaandelen verloren (zie ook de studie van Sleuwaegen en

ES

IE

DE

Peeters). Samengevat: het goede nieuws is dat België – in tegenstelling tot Griekenland, Italië en zelfs Frankrijk – nog altijd een belangrijke exportmachine blijft. Bovendien blijkt dat we de afgelopen jaren op de markten van de niet-geïndustrialiseerde wereld niet zoveel slechter scoorden dan bijvoorbeeld een topeconomie als Duitsland. Het schoentje knelt vooral op het niveau van de geïndustrialiseerde wereld waar we aanzienlijk aan marktaandeel verliezen, niet op zijn minst ten aanzien van Duitsland.

“België blijft nog altijd een belangrijke exportmachine.”


VBO-analyse

Waarom verliest België marktaandelen? Twee factoren zijn belangrijk om het verlies aan marktaandelen van België te verklaren. Ten eerste zijn we er de afgelopen jaren onvoldoende in geslaagd om de stijgende kosten (loonkosten, energie, administratieve lasten, belastingen,…) voor de ondernemingen onder controle te houden. Ten tweede gebeurt de transitie naar een groei die meer en meer op innovatie en internationaal ondernemen is gebaseerd, nog te traag.

Te sterk stijgende kosten Volgens cijfers van de Europese Commissie groeiden de loonkosten per werknemer in België tussen 2000 en 2011 met gemiddeld 2,6% per jaar. Dat was aanzienlijk hoger dan in Duitsland (1,2%), maar lager dan in Frankrijk (2,7%) en Nederland (3,2%). Ook in de huidige probleemlanden, zoals Griekenland en Spanje, werd een groei van gemiddeld meer dan 3% per jaar geregistreerd (respectievelijk 3,5% en 3,3%). Sinds het uitbreken van de financiële en economische crisis gebeuren er echter enorme verschuivingen binnen de eurozone. De loonkosten in Ierland en Griekenland bijvoorbeeld noteerden in 2011 al respectievelijk 5,7% en 2,7% lager dan in 2008. De Belgische loonkosten daarentegen bleven over dezelfde periode cumulatief stijgen met 5,7%. Als ondernemingen erin slagen om de toenemende loonkosten te compenseren dankzij een stijgende productiviteit, dan hoeven die niet per definitie aanleiding te geven tot een zwakkere concurrentiepositie (en dus exportprestatie). Want in dat geval neemt de druk voor de ondernemingen niet toe om hun afzetprijzen te verhogen. Kijken we echter naar de loonkosten per eenheid product waarin het verloop van de loonkosten per werknemer (zie hierboven) gecorrigeerd wordt voor de evolutie in de productiviteit, dan stellen we vast dat het compenserende effect relatief bescheiden bleef in België: sinds 2000 namen de loonkosten per eenheid product immers nog altijd toe met gemiddeld 2,1% per jaar. In onze buurlanden was het effect ingrijpender. In Duitsland bedroeg de groei van de loonkosten per eenheid product slechts 0,5%, in Frankrijk 2% en in Nederland 2,1%. Kortom, sinds 2000 heeft ons land ten aanzien van onze drie buurlanden een extra loonkostenhandicap opgebouwd van maar liefst 9,5% (zie grafiek 2). Ten opzichte van Duitsland bedraagt hij zelfs 19%!

“Sinds 1996 bouwden we een loonkostenhandicap op van 9,5%.”


“Werken met medewerkers op de loonlijst stelt ons in staat betere controle te behouden over de transacties, marketing, verkoop en communicatie.” Benoît de Bruyn (CEO, The Canopy)

Grafiek 2 Verloop van de loonkostenhandicap per eenheid product van België ten opzichte van onze buurlanden (2000 = 100; Bron: EC) 120 115 110 DE 105

FR NL GEM3

100 95 90 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Een andere kost die – vanwege het energie-intensieve karakter van de Belgische economie – sterk doorweegt op de concurrentiepositie, is de energiefactuur. In vergelijking met verschillende andere Europese landen ligt de elektriciteitsprijs in België relatief hoog (zie grafiek 3). Bovendien stegen de kosten de afgelopen vier jaar met liefst meer dan 30%. Dat is natuurlijk deels te wijten aan de toegenomen grondstoffenprijzen, maar ook aan de aanzienlijke ondersteuning van hernieuwbare energie door de federale (offshore windenergie) en regionale

2008

2009

2010

2011

(zonne-energie) overheden. Zonder grondige bijsturingen aan de manier waarop bijvoorbeeld offshore windenergie wordt gesubsidieerd, is de verwachting dat de elektriciteitsfactuur tegen 2020 zal stijgen met een half miljard euro. Op het niveau van de aardgasprijzen valt de internationale vergelijking gunstiger uit. Enkel in Nederland ligt de prijs nog lager dan bij ons. Bovendien bleef de stijging in België de afgelopen vier jaar al bij al beperkt in vergelijking met andere landen.


VBO-analyse

Grafiek 3 Elektriciteitsprijs voor een verbruik tussen 70.000 en 150.000 MWh (in Kilowatt per uur; Bron: Eurostat) 0,14 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 GR

FR

eerste semester 2011

FI

PT

NL

ES

BE

DE

eerste semester 2007

Een derde kostencomponent die onze concurrentiepositie ondermijnt, zijn de administratieve lasten waarmee de bedrijven dagelijks worden geconfronteerd. Sinds 2000 zijn er – onder andere via Europese druk – uiteenlopende inspanningen geleverd om die lasten voor de ondernemingen te verminderen. Dat uit zich ook in de cijfers: terwijl de lasten in 2000 nog gelijk waren aan 2,55% van het bbp, zakten ze in 2008 tot 1,33%. Voor de ondernemingen betekende dat een minderkost van liefst 1,7 miljard euro. De laatste jaren merken we echter dat de administratieve lasten opnieuw toenemen: in 2010 (het laatste jaar waarvoor cijfers beschikbaar zijn) vertegenwoordigen ze 1,43% van het bbp, of een jaarlijkse kost voor de ondernemingen van 5,07 miljard euro. Ook de verwachtingen voor 2012 zijn niet gunstig: niettegenstaande het engagement van de federale regering om de administratieve lasten met 30% te verminderen, nam ze de afgelopen maanden al verschillende initiatieven (onder andere bijkomende verzwaring sociale balans, extra rapporteringen inzake oudere werknemers en loonkloof,…) die hier lijnrecht tegenin gaan.


Innovatie en internationaal ondernemen: transitie verloopt nog te traag Innovatie en internationaal ondernemen worden almaar belangrijker om in de snel veranderende wereld van vandaag en morgen (onder andere globalisering, technologische verandering, strijd tegen de klimaatverandering,…) nog het verschil te kunnen maken. In dit kader vormt ons menselijk kapitaal de belangrijkste – misschien wel enige – ‘grondstof’ waarover we beschikken. Internationaal gezien scoort ons onderwijssysteem zeker niet slecht: de scholingsgraad van onze bevolking op arbeidsleeftijd ligt hoog en ook op het niveau van de instroom op de arbeidsmarkt slagen

we er nog in om ons te onderscheiden (zie grafiek 4). Toch ondervinden we, meer dan andere landen, problemen om jongeren te oriënteren naar die opleidingen waarvoor de vraag vanuit het bedrijfsleven groot is. Zo kwam bijvoorbeeld in 2010 amper 16,6% van de afgestudeerden hoger onderwijs uit de zogenaamde STEM1-richtingen. In Duitsland en Finland bedroeg dit respectievelijk 25,7% en 31,8%. Willen we vermijden dat de schaarste op de arbeidsmarkt onhoudbaar wordt, dan zijn er dringend ingrepen nodig.

Grafiek 4 Aandeel van hooggeschoolden in 2011 (in % van de leeftijdsgroep; Bron: Eurostat) 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5

25-64-jarigen

0

25-34-jarigen IT

PT

AT

GR

DE

FR

ES

NL

BE

IE

FI

1 Science, technology, engineering and mathematics.


Every year, 3 million deaths are prevented and 750,000 children are saved from disability*

GSK Vaccines is a global vaccine research, development and production company, at the cutting edge of innovation.It is made up of a team of experts whose mission is devote themselves to developing and producing innovative prophylactic and therapeutic vaccines for everyone which are essential for good quality of life everywhere. Key supplier of Gavi and Unicef, GSK Vaccines is the only company to work simultaneously on the three WHO priority diseases: AIDS, Tuberculosis and Malaria. Belgium hosts the global headquarters of the vaccine division of the Group with around 7800 employees divided among the three sites: Rixensart, Wavre and Gembloux, which make up one of the largest vaccine research and production centers in Europe. GSK Vaccines represents 1/4 of the global vaccines market and is invested in an R&D-based strategy. This is largely thanks to investments in R&D which allow the company to provide innovative solutions in vaccinology.

Strenghts • GSK Vaccines expects its unique expertise in antigen and Adjuvant System technology to make the difference. The synergy of

* Bloom DE et al. World Economics 2005;15-39

the Adjuvant System with the antigen within a vaccine optimises the interaction of the vaccine with the immune system to obtain a better, more targeted immune response. • Beyond prevention, Adjuvant System technology is an integral part of GSK’s breakthrough Antigen Specific Cancer Immunotherapeutics (ASCI) programme.

Partnerships Scientific, academic and economic partnerships underpinning the activities of GSK Vaccines. The quality and range of its vaccines are the fruit of an approach that is based on the sharing of information and expertise, both internal as external. As proof of the importance of external collaboration, 30% of R&D investments went towards the financing of external partnerships last year.

Future The future strategy of GSK Vaccines is based on the same pillars as its initial approach: prioritising R&D, maintaining progress gained in adjuvantation, encouraging transversal partnerships and multiplying synergies with the academic world, public authorities and the economic world. This vision should enable the company to propose new vaccines to protect the world population against important or even novel therapeutic vaccines for use in cancer patients.

Key Figures 2011 Vaccines • 11 World Firsts Vaccines in 60 years • 1.1 billion doses vaccines to 173 countries in 2011 » Approximately 80% of vaccine doses provided to disadvantaged regions at preferential prices

Employement • 12.200 employees worldwide : (Europe/North America/Asia) • 7.800 in Belgium = the HQ for research, development and production • More than 2.500 scientists

• 3 million doses per day • Over 30 marketed vaccines available worldwide

Sales and Investments • € 4 billion sales (£ 3,4 billion) • GSK Vaccines represents 26% of the Global Vaccines market • GSK Vaccines WW Investments : > € 1 billion » R&D € 747 million (€ 521 million in Belgium) - Intern : € 641 million - Extern : € 106 million » Infrastructures : € 314 million

• 20 vaccines in clinical development • 14 production sites

60 be international - VBO FORUM Contact: Pascal FEB Lizin, Director External and Public Affairs | avenue Fleming 20 - 1300 Wavre | Tel: +32.(0)10.85.51.39 For more information, visit the company website: www.gsk.com

VBO-analyse

internationaal karakter toe-eigenen: het gros van de economische groei in de wereld situeert zich immers buiten Europa. Ook op dat vlak merken we verschuivingen, maar de verandering gebeurt langzaam: bijna 80% van onze export gaat nog altijd naar de Europese landen (zie grafiek 5). Landen zoals Finland, Duitsland en zelfs het Verenigd Koninkrijk richten zich al veel duidelijker naar de opkomende economieën.

Toch volstaat een hoge scholingsgraad op zich niet. Ondernemerschap moet er vervolgens voor zorgen dat sterke ideeën en kennis zich vertalen in innovatieve producten en diensten. Internationale rangschikkingen tonen echter jaar na jaar aan dat slechts weinigen zich in België (ook in Duitsland trouwens!) geroepen voelen om met een eigen onderneming te starten. Daarnaast moet ons ondernemerschap zich meer en meer een

Grafiek 5 Samenstelling van de Belgische export naar bestemming (in %; Bron: NBB) 100% 90% 80% 70%

10%

10%

10%

8% 7%

10%

10%

9% 8%

10%

10%

10%

10%

9%

10%

9%

8%

7%

7%

7%

6%

6%

6%

12%

13%

7%

7%

29%

29%

29%

51%

51%

49%

49%

2008

2009

2010

2011

7%

8%

30%

30%

30%

31%

31%

31%

31%

30%

31%

32%

31%

51%

52%

51%

49%

50%

49%

50%

50%

50%

50%

50%

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

6%

6%

7%

27%

28%

29%

55%

54%

1995

1996

10% 6%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

buurlanden

Afrika

Azië

Amerika

overige Europese landen

Australië en Oceanië

“Menselijk kapitaal als differentiator voor internationale groei.”


VBO-analyse

Aanzet tot bijsturingen Vanwege het belang van het buitenland voor onze welvaart is er dringend nood aan een coherente strategie, uitgedragen door de federale overheid en de regio’s, om de concurrentiepositie van onze ondernemingen te versterken. Verschillende bouwstenen zijn in dit kader belangrijk.

1// 2// 3//

Loonkostenhandicap afbouwen De sinds 1996 opgebouwde loonkostenhandicap moet opnieuw worden afgebouwd. Bovendien moet er meer zekerheid in ons loonvormingssysteem worden ingebouwd. Zo kunnen we vermijden dat structurele loonkostenontsporingen ten opzichte van onze voornaamste handelspartners zich in de toekomst herhalen. De Europese aanbevelingen die onder meer oproepen om ons indexsysteem te hervormen, om het correctiemechanisme in de wet van ’96 te versterken en om ‘all-in’-loonakkoorden te veralgemenen, moeten worden uitgevoerd. Even zo goed dringt de modernisering van onze arbeidsorganisatie (onder andere op het vlak van overuren, deeltijdse en tijdelijke arbeid,…) zich op, zodat ondernemingen zich vlotter (en zonder dat dit gepaard gaat met extra kosten) kunnen aanpassen aan de snel wijzigende context. Drukken elektriciteitsfactuur De sterke stijging van de elektriciteitsfactuur moet worden afgeremd. In dit kader moeten bijvoorbeeld de federale en regionale heffingen worden hervormd en geplafonneerd. Op die manier blijft de concurrentiepositie van onder meer de energie-intensieve industrie gevrijwaard. Bovendien is er nood aan een globale visie rond ons energiesysteem (onder andere betreffende de toekomstige energiemix, het vergunningenbeleid,…). Op die manier zou er opnieuw meer worden geïnvesteerd in ons land met alle positieve gevolgen van dien op het niveau van de elektriciteitsprijs en onze bevoorradingszekerheid.

30% minder administratieve lasten De doelstelling uit het federale regeerakkoord om de administratieve lasten met 30% te verminderen, moet onverminderd worden gerealiseerd. In dit kader moet het ‘only once’-principe, waarbij informatie slechts één keer aan de ondernemingen wordt gevraagd (en niet verschillende keren, zoals vandaag nog soms het geval is), worden veralgemeend. Het bekomen van vergunningen kan eveneens veel vlotter. Een performante en efficiënte douane evenals het beter integreren van elektronische facturering staan hoog op de prioriteitenlijst van onze Belgische ondernemingen.


“Voor ons is internationaal ondernemen niet enkel exporteren, maar ook gebruikmaken van internationale resources.” Roeland Vandekerkhove (CEO, ‘into it’)

4// Meer investeren in onderzoek & ontwikkeling en in infrastructuur Bij de jaarlijkse begrotingsbesprekingen moeten de federale en regionale overheden meer nog dan vandaag het geval is duidelijke keuzes maken. In vergelijking met andere landen investeert ons land relatief weinig in onderzoek & ontwikkeling en in infrastructuur (zie grafiek 6). Nochtans zijn die domeinen, samen met onderwijs, van cruciaal belang om onze potentiële groei op te krikken. Een hoger investeringsritme mag echter niet gepaard gaan met een nog verdere stijging van de belastingdruk. Die behoort in België immers al tot de hoogste ter wereld. Een meer efficiënte overheid en hervormingen op het niveau van de sociale zekerheid moeten helpen om de nodige middelen hiervoor vrij te maken.

Grafiek 6 Publieke investeringen in groeibevorderende activiteiten (in % van het bbp; Bron: Eurostat) 12 10 3,4

8 6 4

1,7

2,5

5,1

4,7

1,2

2,8

6,0

5,3

1,7

3,0

6,6

5,8

3,8

2,8

4,0

5,9

6,8

6,5

4,5

5,9

5,0

onderzoek en ontwikkeling 2 0

onderwijs 0,9

0,6

DE

IT

0,7

0,7

0,8

0,7

1,0

1,1

AT EUROZONE BE

PT

FR

ES

NL

FI

0,9

0,8

0,6 IE

infrastructuur


© Th.Strickaert

Case MITHRA PHARMACEUTICALS

Met respect lokaal integreren François Fornieri CEO

België en Luxemburg zijn kleine markten binnen de farmaceutische sector. “Als we vroeg of laat niet willen verdwijnen, dan is internationaliseren de enige optie”, motiveert François Fornieri, CEO van Mithra Pharmaceuticals, de buitenlandse expansie.

© Mithra Pharmaceuticals

Vorig jaar realiseerde Mithra ruim 14,6% van zijn omzet in het buitenland. Binnen 5 jaar moet dat de helft zijn, en nog eens 5 jaar verder 90%. “We hebben distributieakkoorden in 43 landen en in 23 daarvan verkopen we vandaag al effectief”, zegt Fornieri, die zijn ambitie niet onder stoelen of banken steekt. “De komende jaren moet Mithra uitgroeien tot een multinationale challenger binnen zijn niche. De plannen om volwaardige buitenlandse dochterondernemingen op te richten in Nederland, Duitsland, Frankrijk, Brazilië, Chili en Maleisië, krijgen langzaam maar zeker vorm.”

“Het top-downmodel waarbij farmareuzen hun businessmodel opdringen, is voorgoed verleden tijd”


“Integreer je business op maat van de lokale culturele, economische, sociale en politieke context.” François Fornieri (CEO, MITHRA PHARMACEUTICALS)

Langzaam, omdat je elk land vanuit zijn eigenheid moet benaderen en respecteren. “Het top-downmodel waarbij farmareuzen hun businessmodel opdringen, is voorgoed verleden tijd. Het heeft trouwens nooit echt gewerkt omdat er niet op de juiste behoeften werd ingespeeld. Als ondernemer moet je ter plaatse de temperatuur opmeten – Fornieri heeft al 15 economische missies achter de kiezen – zodat je de business op maat van de lokale context (cultureel, economisch, sociaal en politiek) kunt integreren. Ons ‘product’ is bovendien extra gevoelig voor lokale normen en waarden.”

Beproefd model lokaal verankeren De landen kiest Fornieri in functie van hun sociale of politieke stabiliteit. En het economisch draagvlak. “Doel is om in elk land of regio met eigen mensen een kenniscentrum op te zetten dat vervolgens samen met lokale partners de business in het juiste tempo uitrolt. Behalve in Nederland. In deze uitgesproken ‘tender’-gedreven markt – trouwens, ‘tendering’ wordt op termijn de trend in Europa, let op mijn woorden – mikken we op een acquisitie om de specifieke kennis in te kopen.” Samengevat neemt Fornieri de tijd om het beproefde model van Mithra, een succes in België dankzij de sterke economische, academische en culturele verankering, in het buitenland te reproduceren.

“Ik functioneer niet comfortabel in een model dat ik niet beheers. Ik wil zeker zijn van mijn stuk, vertrouwen in de haalbaarheid en werkbaarheid van de modus operandi die we introduceren.” Daarom ook omringt Fornieri zich als ondernemer met de beste mensen, sterker: “Met specialisten die gedreven worden door dezelfde passie en zin voor internationaal ondernemen. Zo verzamelde Mithra zo’n 20 zelfstandige ondernemers om zich heen die met visie de groei en expansie van de groep begeleiden en ondersteunen.”

MITHRA PHARMACEUTICALS Farma: Belgisch marktleider voor orale anticonceptie HQ: Luik Omzet 2011: 17,143 miljoen euro (2011) Export uit België: 2,5 miljoen euro (2011) Sterke buitenlandse markten: voormalige Oostbloklanden Toekomst: Brazilië, Maleisië, Frankrijk, Duitsland en Nederland


Albert CLUCKERS

© IBI

© IBI


Rudi THOMAES

Internationaal ondernemen kun je leren International Business Institute in oktober van start Binnen enkele weken start het International Business Institute (IBI). De gerichte opleiding internationaal ondernemen beoogt vooral een grondige upgrade van de kennis en heeft tegelijk de ambitie om uit te groeien tot het competentiecentrum voor internationale handel. Een vrij recente OESO-studie (*) toont aan dat vooral beperkte (financiële) middelen en internationale contacten in combinatie met een gebrek aan internationaal managementvaardigheden en kennis een rem zetten op de buitenlandse ambities en slaagkansen van de kmo’s. Anderzijds wijst de studie van prof. dr. Leo Sleuwaegen (KULeuven en Vlerick Management School) dat de Belgische kmo’s goed zijn voor liefst 50% van onze exportgroei en dat een significant deel van die groei op het conto staat van nieuwe exporteurs (d.w.z. Belgische kmo’s die voordien nog niet exporteerden). Bovendien dragen deze nieuwe exporteurs, in tegenstelling tot de grote bestaande uitvoerders, positief bij tot de creatie van jobs in ons land. Een andere studie uit 2009 van het Flanders District of Creativity stelt bovendien dat internationalisering, samen met research en innovatievermogen, de levenskansen van een onderneming verhogen. Internationalisering is dus meer dan ooit een belangrijk aandachtspunt. Maar is het ook een prioriteit bij de ondernemingen? “Die vraag hebben we ons natuurlijk ook gesteld”, zegt Rudi Thomaes, secretaris-generaal van ICC Belgium, de initiatiefnemer achter het IBI. “Iedereen heeft het immers over het tekort aan ingenieurs. Of breder: het tekort aan de zogenaamde STEM-skills (science, technology, engineering, mathematics). Terecht. Maar uit een enquête die Accenture in opdracht van het VBO zopas uitvoerde, blijkt dat voor bedrijfsleiders in Europa het veruit meest strategische én het meest nijpende tekort (65% van de respondenten, tegenover 46% voor STEM-skills) zich in de hoek van de internationale business skills bevindt. We moeten dus dringend een grote cohorte professionals met die competenties vormen.”


“Het International Business Institute moet uitgroeien tot het competentiecentrum voor internationale handel” Rudi Thomaes (ICC Belgium)

Nood aan degelijke voorbereiding België mag dan wel een exportland bij uitstek zijn, het vormingsaanbod voor kaderleden die in hun bedrijf verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van activiteiten in het buitenland, is heel beperkt. De International Chamber of Commerce (ICC) Belgium peilde in januari 2010 al bij een 50-tal geselecteerde ondernemingen naar de vormingsbehoeftes op het vlak van internationalisering. Diezelfde enquête werd tevens verspreid via de Kamers van Koophandel. Daaruit bleek dat 77,5% van de geselecteerde groep ondernemingen en 54% van de respondenten uit de enquête van de Kamers een beroep deden op externe opleidingen. Een duidelijke meerderheid van de respondenten (58% van de geselecteerde bedrijven en 54% bij de bevraging via de Kamers) vond echter dat de aangeboden opleidingen niet volstonden.

binnen het kader van het speciaal daartoe opgerichte International Business Institute en kan streaming en op locatie worden gevolgd. Albert Cluckers, directeur van het opleidingsprogramma en tot zijn pensioen Inspector General and Global Head of Compliance bij ING Europe, wijst erop dat de meeste bedrijven in België hele goede producten maken, maar zich te vaak zonder degelijke voorbereiding in een internationaal avontuur storten. “Je kunt je producten niet klakkeloos op dezelfde manier in een andere, buitenlandse markt zetten. Bovendien onderschat men hoeveel verschillende facetten, die onder meer betrekking hebben op juridische, financiële en logistieke aspecten, er komen kijken bij internationale handel.”

© IBI

Met die verschillende spanningsvelden voor ogen besliste de ICC Belgium om zelf, in samenwerking met de Federatie van de Belgische Kamers van Koophandel, een Engelstalig, modulair en papierloos vormingsprogramma samen te stellen dat zich concentreert op thema’s die te maken hebben met internationaal zakendoen. De opleiding zal plaatsvinden

(*) OESO 2009 ‘Top Barriers and Drivers to SME Internationalisation’




“Het brede tekort aan internationale managementskills remt de noodzakelijke internationalisering van onze Belgische kmo’s.”

Albert Cluckers

(International Business Institute)

Competentiecentrum internationaal zakendoen Het is echter niet de ambitie van het IBI om met dit programma specialisten in internationale handel af te leveren. “Daarvoor is de thematiek te complex en het aantal vormingsuren te beperkt. De opleiding voorziet vooral in een grondige upgrading van de kennis”, verduidelijkt Cluckers. De deelnemers zullen wel degelijk beslagen op het internationale ijs komen: “De sprekers zijn zeer zorgvuldig gekozen, op basis van hun deskundigheid en praktijkervaring én capaciteit om moeilijke materie boeiend over te brengen. En het programma is zodanig opgebouwd dat de deelnemers noodzakelijke inzichten meekrijgen over een waaier aan onderwerpen. Het laat hen toe om, als ze gedetailleerder op één bepaald aspect willen doorgaan, de juiste kanalen te vinden.” Het is overigens niet de bedoeling om het IBI te beperken tot dit ene executive programme. “Die opleiding is een aanzet en een zeer degelijke basis, maar we willen graag uitgroeien tot het competentiecentrum voor internationale handel. Nu zit de kennis immers verspreid en is het niet altijd duidelijk wie waar mee bezig is. Daar willen we iets aan doen. Niet in concurrentie met bestaande instituten, maar in nauwe samenwerking met hen”, vat Thomaes samen.

IBI Praktisch Het International Trade Executive Programme 2012-2013, de voorstelling van de 20 gastdocenten en alle praktische informatie is gebundeld in een overzichtelijke brochure. Vraag ze op bij: International Business Institute c/o ICC Belgium Stuiversstraat 8 1000 Brussel + 32 2 515 08 44 [email protected] www.iccbelgium.be/ibi


© Orfit Industries

Case ORFIT INDUSTRIES

"Ik zie geen grenzen"

Steven Cuypers CEO

Tijdens de eerste helft van 2012 steeg de omzet van Orfit Industries met liefst 30%. Dankzij een doorgedreven exportstrategie met hoogkwalitatieve en innovatieve producten remt Steven Cuypers, CEO van Orfit Industries, de groei van de concurrentie. “En winnen we marktaandeel op hun conto. Ook al zijn we soms een stuk duurder.” De born global startte in 1983 en opereert momenteel in zo’n 80 landen. “Innovatie plus internationalisering is de winnende combinatie voor Belgische, bij uitbreiding Europese bedrijven.” Orfit Industries maakt met behulp van immobilisatiemaskers radiotherapie comfortabeler en efficiënter voor kankerpatiënten. “Vanwege die nichemarkt waren we van bij de start genoodzaakt om te internationaliseren. Met de focus op die landen waar nood is aan onze producten en waar de technologische gezondheidszorg voldoende gevorderd en toegankelijk is. En dat zijn niet uitsluitend de meest welvarende of bereikbare markten. Denk aan Iran, Cuba, Angola en Kenia.” Precies om ook minder ver gevorderde landen te kunnen bedienen, differentieerde Orfit Industries zijn productaanbod. “Moeilijke markten schrikken ons niet af omdat ze over een groot groeipotentieel beschikken. Maar zo’n strategie vergt tijd, doorzettingsvermogen en een langetermijnvisie.”

© Orfit Industries

“Innovatie plus internationalisering is de winnende combinatie voor Belgische bedrijven.”


“Als je product het olympisch minimum haalt, hoef je niet te vrezen om ook moeilijke markten te penetreren.” Steven Cuypers (CEO, Orfit Industries)

Vreemde zakenculturen incorporeren Grenzen vormen geen hindernis, het vinden van geschikt personeel des te meer. Het is volgens Cuypers een absolute must om in de beginfase de nieuwe markt maximaal te ondersteunen. “Kennis en ervaring zijn onontbeerlijk. Maar even zo goed moeten onze medewerkers openstaan voor vreemde zakenculturen en bereid zijn daar mee in te stappen – dat betekent niet dat ze die cultuur moeten aanvaarden. Een voorbeeld: India wordt sterk gedreven door lokale netwerken, tussenlagen die uw prijssetting bepalen. Zelf gaan we nooit een corruptieavontuur aan, maar we weten pertinent zeker dat onze lokale distributeurs zich wel moeten plooien naar die specifieke economische realiteit. In Noord-Amerika verwachten de klanten dan weer een veel hoger serviceniveau dan wij Europeanen. Ook die houding moeten we ons eigen maken.”

Delokaliseren is geen optie, want Orfit wil zijn technologie, knowhow en innovatiekracht niet te grabbel gooien. “Welke strategie je ook kiest, het beschermen van intellectuele eigendom is een must. In China bv. moeten je merken al beschermd zijn nog vóór je van start gaat. Wie dat niet doet, riskeert dat een ander gaat lopen met je succesvol product.” Laat je in ieder geval professioneel begeleiden is Cuypers’ advies, want wetten en regels lopen sterk uiteen. Inzake octrooien is hij voorstander van publicatie. “Het schrikt concurrenten af en in bepaalde markten dwingt het respect af voor je product. Ten slotte heb je bij conflict een been om op te staan.”

ORFIT INDUSTRIES Medische hulpmiddelen - radiotherapie HQ in België (Wijnegem), dochter in de VS en op termijn in Brazilië Omzet 2011: 11,9 miljoen euro Export uit België: actief in zo’n 80 landen Sterke buitenlandse markten: Europa, VS, India Toekomst: Midden-Afrika, Latijns-Amerika, China en Rusland


Go Business Award

Jong businessgeweld Business met sterke ideeën AWARD powered by FEB

Klaar om de wereld te veroveren

De ‘Go Business Award’, een initiatief van het VBO, beloont het businessplan met het sterkste (internationaal) slaagpotentieel. We verzamelden het jonge geweld van vier businessschools rond de tafel en peilden naar hun drijfveren en verwachtingen. In het Engels - of course - en met de focus op de internationale dimensie. Het is opvallend met hoeveel zin voor realiteit de jonge twintigers hun businessidee en -model kneden en ontwikkelen. Keihard werken, 7 op 7 schrikt hen niet af – “Dat hoort er bij, toch?” Veel tijd om les te volgen is er evenmin: “Je moet al eens buiten de lijnen kleuren of zelfs tegen de stroom van de school in zwemmen om boven de middenmoot uit te stijgen.” Internationaal ondernemen is niet voor ‘mainstreamers’ en je krijgt het uiteindelijk pas echt in de vingers door het te doen. “Met boeken lezen en theoretische kennis verzamelen alleen kom je er zeker niet”, spreekt Frederik (Antwerp Management School /AMS) uit ervaring. “In de praktijk bots je pas op echte problemen, groot en klein, en leer je ze zelf overwinnen. Wie niet durft, komt niet verder. Ook ondernemen moet je leren door het te doen.” Elk team is rotsvast overtuigd van de slaagkansen van zijn businessconcept (zie inzet). Een award winnen kan de zelfzekerheid, maar bovenal het vertrouwen bij potentiële business angels en klanten, alleen maar versterken. “Zelfs als we niet winnen, helpt deelnemen om ons project te challengen en het op de kaart te zetten”, klinkt het in koor. De internationale dimensie van elk plan lijkt de logica zelf. “Als consumenten noemenswaardige druk op de energieproducenten willen uitoefenen, moet dat op een internationale schaal. Zo niet blijft het effect te oppervlakkig en kun je de wereld niet verbeteren”, steekt Céline (HEC Management School – Université de Liège/ HEC-ULg) van wal. “Maar eerst moet je uiteraard de verschillende markten en hun mechanismen uitermate goed begrijpen. Bovendien verschillen de nationale regelgevingen soms aanzienlijk, wat onze strategie er niet eenvoudiger op maakt. Daarom starten we met België om daarna de grenzen over te steken.” Ook de andere teams starten lokaal, maar mikken internationaal. “We hebben weinig keuze”, zegt Adrien (Louvain School of Management/UCL). “Al onze potentiële klanten zijn multinationals. Toch focussen we eerst op Europa, daarna is de sky the limit.” Het team achter Sacha (Solvay Brussels School of Economics and Management/Solvay) is al ruim een jaar actief, en zit nu in testfase in een grootstad. “Daarna is uitbreiding op elke schaal mogelijk.”


“Ondernemen is durven. Ga voor een idee. Problemen los je onderweg op”

Toch blijft het zaak om realistisch te blijven. “Link een idee altijd direct met de markt”, tipt Brieuc (UCL). “Zelfs de meest innovatieve ideeën maken weinig kans als de nood of vraag er niet is, of als de markt er niet voor openstaat.” Dat betekent niet dat je niet out of the box mag denken. Nicolas: “Wel integendeel. Op voorwaarde dat een knotsgek idee of concept gedragen wordt door doordachte visie en strategie.”

“Globaal ondernemen is een must”, beklemtonen ook Sacha en Dirk (Solvay). “Overal ter wereld krijgen mensen tegelijk dezelfde ideeën omdat ze met dezelfde problemen worden geconfronteerd. En de technologie verspreidt die innovatieve concepten razendsnel. Als je een voorsprong wilt uitbouwen en behouden, dan is er maar één optie: internationaliseren.”

“We leven niet het leven van een modale student”, lacht de groep. Veel tijd om uit te gaan rest er niet. “Bovendien proberen we ook in het buitenland te netwerken en ervaring op te doen”, zeggen Lara en Céline (HEC-ULg). Buitenlandse contacten verbreden je inzicht, inspireren en “stimuleren je verlangen om af te wijken van de platgetreden paden in je eigen land”. “En versterken het zelfvertrouwen”, weet Frederik (AMS). “Onderschat niet hoe moeilijk het is om in jezelf en je idee te blijven geloven, zeker als het moeilijk gaat.”

“Kom met je idee naar buiten”, gaat Adrien (UCL) voort. “In een eerste reflex wil je het beschermen. Fout. Beter een klein stuk van een grote taart dan een groot stuk van een kleine. Mijn advies: blijf op je hoede, maar deel je idee. Zo krijg je een vruchtbaar klankbord, wek je interesse en kun je steun krijgen van doorgewinterde ondernemers. En dankzij de crisis is de nood aan creativiteit en innovatie groot.”

© VBO

© VBO

Internationaliseren is een must


Experience, in confidence

www.cottyn.eu COTTYN is een onafhankelijk advocatenkantoor met een jarenlange expertise en uitgebreide knowhow in diverse geledingen van het recht. COTTYN levert een volledige zakelijke service aan ondernemingen, overheden, financiële instellingen en particulieren, over de taal- en landsgrenzen heen. Wij zijn ervan overtuigd dat wij ook voor u een meerwaarde kunnen betekenen. Ondernemen wordt immers steeds complexer en daarbij worden niet zelden de nationale grenzen overschreden. Naast haar eigen kantoren in België, Oekraïne, Oostenrijk, Polen, Slovakije en Tsjechië beschikt COTTYN over een ruim netwerk van vaste en gespecialiseerde correspondenten in binnen- en buitenland waarmee zeer nauw wordt samengewerkt. Op die manier kan ons kantoor u begeleiden bij de meest diverse nationale en internationale contracten en transacties. COTTYN biedt snelle, doelgerichte en kwalitatieve oplossingen van hoog niveau, aan competitieve tarieven. Met haar groep gespecialiseerde medewerkers en een efficiënte structuur kan COTTYN een passende invulling geven aan alle actuele en toekomstgerichte aspecten van juridische dienstverlening. Dit geldt zowel voor een gepersonaliseerd juridisch advies, transactionele begeleiding alsook voor de voorbereiding en de resultaatgerichte behandeling van uw dossier voor de rechtbank. COTTYN verleent bijstand in de meest diverse domeinen van het recht zoals daar zijn vastgoedrecht, hernieuwbare energie, intellectuele eigendom, arbeidsrecht en sociale zekerheidsrecht, fiscaal recht, bouwrecht, publiek en administratief recht, vennootschapsrecht en M&A, projectfinanciering en handelsrecht.

COTTYN AALST Leopoldlaan 32A, bus 1-2 9300 Aalst T: 053 77 36 35 F: 053 77 92 66 E: [email protected] COTTYN BRUSSEL Waterloolaan 34 1000 Brussel T: 02 626 21 60 F: 02 646 00 08 E: [email protected]

COTTYN WARSCHAU E: [email protected] COTTYN BRATISLAVA E: [email protected] COTTYN KIEV E: [email protected] COTTYN WENEN E: [email protected] COTTYN PRAAG E: [email protected]


Go Business Award Competitie stimuleert innovatie Het nijpende tekort aan financiële middelen daagt de jongeren uit om nog beter te doen. “Competitie is de essentie van ondernemen en innoveren”, bevestigen Gilles (AMS) en Dirk (Solvay). “Hoe groter de druk, hoe meer kaf er van het koren wordt gescheiden en hoe beter het eindresultaat.” Om af te ronden: wat is het meest kritieke element voor het welslagen van jullie internationaal businessplan? “De innovatiegraad van het businessmodel”, zegt Gilles (AMS) resoluut.

Business Business AWARD AWARD poweredby byFEB FEB powered

4

Adrien (UCL): “Zorgen dat onze toekomstige klanten openstaan voor het revolutionaire product.” Céline en Lara (HEC-ULg): “Een gemeenschappelijke deler vinden in de verschillende nationale elektriciteitsreguleringen.” Sacha (Solvay): “Tegemoet komen aan een van de vier basisbehoeftes uit de Maslow-piramide: eten, slapen, ademen en voortplanten. Firstsight speelt in op de voortplanting.”

businessplannen in een notendop

#1 Origami Factory Imagine IMAGIRO, a foldable design chair. Imagine you can print different artworks onto every single surface of this chair. Imagine these artworks are made by other artists or even yourself. Imagine you as one of these artists, earning part of the revenue generated by your artwork...now imagine one single webstore and a company that produces all these products. Dear reader/listener/observer, welcome to the Origami Factory, a company that offers the world affordable and co-created design furniture.

IMAGIRO BY ORIGAMI FACTORY

[email protected] www.origami-factory.com © Nicolas Faes 2012 +32 478 62 63 33

www.beinternational.be/awards/ams


Applications 2013 A grant from the Prince Albert Fund represents a once-in-a-lifetime experience for talented Belgian professionals. Boost your career and discover a new professional environment abroad. Manage a 12-month business project outside Western Europe for a Belgian company. The choice of project as well as the destination is your own. To carry out the project, the Fund grants you 22.000€ (tax-free compensation).

Applications 2013 start October 1st 2012 until January 14th 2013. Want to know more, join us on October 23rd 2012 at 7PM in the VBO/FEB Offices (Rue Ravensteinstraat 4, 1000 Brussels). Alumni will share experiences, opportunity to network.

www.princealbertfund.be Minder koudwatervrees dankzij Prins Albertfonds De CEO van FYBO Group, John Rollier, ruilde zijn baan bij Tractebel Engineering voor een ‘stage’ bij het Prins Albertfonds. Een scharnierpunt in zijn loopbaan, want daar kreeg hij de microbe voor internationaal ondernemen te pakken. Tijdens zijn stage was hij verantwoordelijk voor de export naar de regio Azië-Stille Oceaan van Stow (productie van industriële racks). Daarna werd hij bouwplaatsleider van het Belgische paviljoen op de expo van Shanghai. Met die ervaring ging hij vervolgens aan de slag als ondernemer. Rollier steekt zijn ambitie met zijn eigen ‘born global’ niet onder stoelen of banken: “Ons doel is de referentie in onze nichesector te worden.” FYBO Group die Pierre Rousseaux en John Rollier in 2009 in Azië oprichtten, groeide snel uit tot een belangrijke speler in de sector van het op een aluminium frame gespannen bedrukt textiel. “Aanvankelijk steunde onze activiteit op de sourcing van een uitgebreid productengamma in China om door te verkopen in Europa. Maar dat businessmodel leverde onvoldoende toegevoegde waarde. Daarom startten we met een eigen, gedelokaliseerde productlijn.” “Het grootste obstakel voor internationaal ondernemen? De koudwatervrees. Moeilijk hoor om uit je comfortzone te treden om een onzekere toekomst tegemoet te gaan. Maar succes hangt van veel meer factoren af. Zo is het uitermate belangrijk om de markt waarop je verkoopt te doorgronden en kritisch te blijven benaderen. Enkel zo kun je de concurrentie een stap voor blijven.”

The King Baudouin Foundation is a public benefit foundation founded in 1976 on the occasion of 25th anniversary of King Baudouin’s coronation. The foundation is independent and pluralistic. We work to improve living conditions for population. www.kbs-frb.be


Go Business Award

#2 Mycorhiz Mycorhiz is een project waarbij mycorrhiza’s in-vitro worden geproduceerd en op de markt gebracht. Mycorrhiza is het symbiotische resultaat van de associatie van een microzwam en de wortels van planten. Het gebruik van onze mycorrhiza stimuleert de groei van planten en maakt ze resistenter tegen parasieten en andere ziekten. Het is een echte biomeststof die bruikbaar is in de biologische of duurzame landbouw. Mycorrhiza is een 100% natuurlijk alternatief voor bestaande meststoffen en pesticiden.

www.beinternational.be/awards/lsm

#3 GLYC GLYC, voorloper van de ontwikkeling van een meer duurzame elektriciteitsmarkt, wil economische en ecologische efficiëntie met elkaar verzoenen. Het bedrijf positioneert zich op de elektriciteitsmarkt als tussenschakel tussen particuliere producenten van groene stroom en de elektriciteitsmaatschappijen. Dankzij dit aanbod, dat bestaat uit een innoverend product en een innoverende onderhandelingsdienst, krijgen alle stakeholders de kans om van duurzame voordelen te genieten. www.beinternational.be/awards/hec

#4 Firstsight Stel: je loopt op straat, bent onderweg met de bus of trein of je zit in een bar. Je blik kruist die van een mooi meisje/mooie jongen, maar geen van beiden durft de eerste stap te zetten. Met de Firstsight-app kun je die ‘schoonheid’ terugvinden door haar/hem via je smartphone te flashen (registratie van je locatie, het tijdstip en de wederzijdse beschrijvingen). Doet de andere persoon hetzelfde, dan brengt ons algoritme beiden volledig gratis, anoniem en automatisch met elkaar in contact. Doelgroep: studenten van 16 tot 25 jaar. www.firstsight.be


© Electrawinds

Case ELECTRAWINDS

Luc Desender

“Kies het juiste tijdstip: probeer de eerste te zijn. Kies de juiste sector: één met toekomst. Wees uniek, beter dan de rest en heb visie. Omring jezelf met professionals en geef ze voldoende zelfstandigheid.” Zo verwoordt de topman van het energiebedrijf Electrawinds, Luc Desender, zijn tips voor ondernemers met internationale ambities. Vandaag zet Electrawinds in twaalf landen mini-organisaties op die zich spiegelen aan het moederbedrijf in België (Oostende).

© Electrawinds

CEO

Eerst verkennen, daarna diversifiëren

© Electrawinds

“Kies het juiste tijdstip: probeer de eerste te zijn. Kies de juiste sector: één met toekomst. Wees uniek, beter dan de rest en heb visie.”


“Een rem op onze internationale groei? Het vinden van de juiste, gekwalificeerde medewerkers.” Luc Desender (afgevaardigd bestuurder, Electrawinds)

Electrawinds startte als lokaal energiebedrijf, maar het maakte al van bij het begin de strategische keuze om op termijn een internationale speler te worden. “Toch bouwen we zekerheden in bij onze internationale expansie”, tempert Desender. “De eerste jaren ontwikkelden we in het buitenland enkel windturbineparken: die projecten hebben een complexe vergunningsprocedure, maar eens operationeel zijn de opvolging en het risico beperkt. Nu we de economische en politieke context inzake hernieuwbare energie in al die landen kennen, diversifiëren we met de ontwikkeling van biomassa en zonne-energie.” Daarbij focust Electrawinds bewust op markten waar hernieuwbare energie in volle ontwikkeling is en met de optimale klimatologische en economische omstandigheden voor groenestroomproductie. Door consistent de pro’s en contra’s van elke expansie af te wegen, evolueerde de groep sinds haar opstart in 1998 van familiebedrijf tot internationale speler. “Onze sector is uiterst kapitaalintensief. De behoefte naar bijkomend kapitaal om te blijven investeren in nieuwe projecten stopt nooit. Bovendien kennen de meeste projecten een doorlooptijd van enkele jaren. De zaadjes die de voorbije jaren zijn gepland, beginnen stilaan te groeien en hier en daar wordt al geoogst. De sector begint rekening met ons te houden. Het wordt almaar boeiender.”

Opportuniteiten vinden Dankzij de diversificatie in technologie gecombineerd met de geografische spreiding heeft Electrawinds een vrij unieke positie op de internationale energiemarkt. “Electrawinds houdt de gerealiseerde projecten in eigen portefeuille of bezit meerderheidsparticipaties. Bovendien beheersen we de volledige productieketen van hernieuwbare energie (zoeken juiste locatie, engineering, sluiten contracten, financiering, constructie en exploitatie). Door onze langetermijnvisie kunnen we blijven investeren in kwalitatieve installaties en innovatie.” Een must om Electrawinds’ positie in de globale economie te consolideren? “Het komt erop aan om opportuniteiten te vinden. Daarom focussen we nu bijvoorbeeld op verticale integratie om vat te krijgen op afvalstromen die de biomassacentrales bevoorraden.”

ELECTRAWINDS Groene energie Actief in 12 landen: België (HQ in Oostende), Frankrijk, Italië, Groot-Brittannië, Ierland, Polen, Roemenië, Bulgarije, Servië, Zuid-Afrika, Namibië en Kenia Omzet 2011: 116,5 miljoen euro Export uit België: geïnstalleerd vermogen voor 37,2% in het buitenland (2011) Sterke buitenlandse markten: Frankrijk, Roemenië en Servië Toekomst: Zuid-Afrika


MEE MET HET ECHTE LEVEN

Hoe veiliger uw transacties met het buitenland, hoe zekerder uw financiën hier.

Samen optimaliseren we de behoefte aan werkkapitaal van uw onderneming. Internationaal zakendoen betekent niet alleen bouwen aan een vertrouwensrelatie met uw lokale partners, maar u ook indekken tegen risico’s verbonden aan koersschommelingen. Bovendien wilt u binnen de vooropgestelde termijn betaald worden zonder uw klanten te veel onder druk te zetten. Met onze oplossingen kunt u zich in alle rust op uw internationale activiteiten concentreren. Bespreek ze met uw relatiebeheerder of surf naar workingcapital.bnpparibasfortis.be

WITH

YOU ACROSS EUROPE AND BEYOND

workingcapital.bnpparibasfortis.be 80 be international - VBO FORUM FEB V.U. : E. Dufrane, Fortis Bank n.v., Warandeberg 3, 1000 Brussel, RPR Brussel, BTW BE 0403.199.702.

Survival Kit

Het buitenland is groter dan het binnenland Twee bladzijden is te weinig om een exhaustief overzicht te geven van de instellingen en organisaties waar u terecht kunt voor steun en informatie om uw internationale ondernemingsplannen extra zuurstof te geven. Hieronder vindt u alvast een rist sleutelpunten die u al een flink eind op weg kunnen helpen. Gewesten

België

Ministerie van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest Bestuur Economie en Werkgelegenheid Directie Steun aan Ondernemingen Biedt negen steunmaatregelen aan Brusselse zelfstandigen, micro-, kleine en middelgrote ondernemingen die in het buitenland markten zoeken en willen ontwikkelen. Kruidtuinlaan 20 1035 Brussel + 32 (0)2 800 34 21 [email protected] www.brussel-export.be (rubriek ‘Financiële steun’)

Belgisch Centrum voor Arbitrage en Mediatie (CEPINA) CEPINA biedt een platform, structuur in het conflictproces, en concrete omkadering en begeleiding bij het kiezen van mediators en arbiters. Stuiversstraat 8 1000 Brussel + 32 (0)2 515 08 35 [email protected] www.cepina.be

Brussels Invest and Export Ministerie van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest De promotie en begeleiding van Brusselse exportbedrijven. Louizalaan 500, bus 4 1050 Brussel + 32 (0)2 800 40 00 www.brusselinvestandexport.be

Flanders Investment & Trade (FIT) Bevordert de groei van internationale ondernemingen die duurzaam ondernemen. Gaucheretstraat 90 1030 Brussel + 32 (0)2 504 87 11 [email protected] www.flandersinvestmentandtrade.be Waals Agentschap voor Export en Buitenlandse Investeringen (AWEX) Promotie van buitenlandse handel en praktische en financiële ondersteuning van ondernemers met internationale ambities. Saincteletteplein 2 1080 Brussel + 32 (0)2 421 82 11 [email protected] www.awex.be

Agentschap voor Buitenlandse Handel (ABH) Spant zich in om de drie Gewesten en de federale overheid te steunen bij de bevordering van de buitenlandse handel, zoals de organisatie van economische missies. Montoyerstraat 3 1000 Brussel + 32 (0)2 206 35 11 [email protected] www.abh-ace.be

Belgische Investeringsmaatschappij voor Ontwikkelingslanden (BIO) Steunt een sterke privésector in de opkomende en ontwikkelingslanden om economische groei en duurzame ontwikkeling mogelijk te maken. Werkt nauw samen met de International Finance Corporation. Tervurenlaan 188A b4 1150 Brussel + 32 (0)2 778 99 99 [email protected] www.bio-invest.be Belgische Maatschappij voor Internationale Investering (BMI) Investeringsmaatschappij die financieringen verstrekt op middellange en lange termijn om bij te dragen tot de buitenlandse expansie van Belgische ondernemingen. Tervurenlaan 168, bus 9 1150 Brussel + 32 (0)2 776 01 00 [email protected] www.bmi-sbi.be


We verleggen onze grenzen om elektriciteit nog beter te laten stromen. Elke dag vervoert Elia in heel België elektriciteit via het hoogspannings net. We anticiperen op de energiebehoeften van morgen door actief te bouwen aan een groot Europees elektriciteitsnet. Dankzij dit net kan Elia steeds verder in Europa elektriciteit gaan halen en iedereen meer hernieuwbare, duurzame en betrouwbare energie aanbieden. Zo stellen we de energievoorziening van de toekomst veilig. Meer weten over Elia, ga naar www.elia.be. Het transport van elektriciteit is een uitdaging van formaat. Wil je daaraan meewerken? Surf dan naar www.elia.jobs.


Survival Kit

Economische diplomatie De FOD Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking bevordert op verschillende manieren de Belgische economische belangen in het buitenland. Karmelietenstraat 15 1000 Brussel + 32 (0)2 501 81 11 http://diplomatie.belgium.be/nl/Beleid/economische_diplomatie/ ICC Belgium Verdedigt de belangen van de bedrijven in de internationale handel, stelt vrijwillige handelsregels op die wereldwijd worden erkend en bekommert zich om problemen, zoals namaak en de bescherming van de intellectuele eigendom. Stuiversstraat 8 1000 Brussel + 32 (0)2 515 08 44 [email protected] www.iccbelgium.be International Business Institute Organiseert een gerichte opleiding internationaal ondernemen en wil uitgroeien tot het competentiecentrum voor internationale handel. c/o ICC Belgium Stuiversstraat 8 1000 Brussel + 32 (0)2 515 08 44 [email protected] www.iccbelgium.be/ibi Nationale Bank van België (NBB) De Nationale Bank speelt een belangrijke rol bij het verzamelen, opstellen, analyseren en verspreiden van economische en financiële informatie. de Berlaimontlaan 14 1000 Brussel + 32 (0)2 221 21 11 [email protected] www.nbb.be

Europa

Enterprise Europe Network (België) Het network heeft o.m. als doel ondernemingen, en meer specifiek de kmo’s, te helpen om toegang te krijgen tot nieuwe markten in het buitenland. www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu Erasmus voor jonge ondernemers Het Erasmus for Young Entrepreneurs is een Europees uitwisselingsprogramma dat nieuwe en aspirant (kmo-)ondernemers de kans biedt om internationale ervaring op te doen. Het wil deelnemers informeren over de mogelijkheden van de interne markt, alsook hoe markten zakelijke obstakels te overwinnen. Ondersteuningsbureau Erasmus voor jonge ondernemers c/o First Elements Euroconsultants Ltd 10 Gregoriou Xenopoulou Str., 1st Floor CY 1061 Nicosia, Cyprus + 357 22 875719 [email protected] www.erasmus-entrepreneurs.eu EUGO Wilt u een bedrijf opstarten of tijdelijk grensoverschrijdende diensten leveren in de EU/EER (de 27 EU-lidstaten plus IJsland, Liechtenstein en Noorwegen)? Dan kunt u terecht bij een centraal contactpunt bemand door leden van het EUGOnetwerk. Zij helpen alle administratieve procedures online af te handelen. http://ec.europa.eu/internal_market/eu-go/index_nl.htm SOLVIT Europees netwerk dat bedrijven helpt die problemen ondervinden als gevolg van onjuiste toepassing van interne-marktvoorschriften van de EU door nationale autoriteiten. www.ec.europa.eu/solvit Uw Europa Praktische gids voor zakendoen in Europa. Helpt problemen en rompslomp vermijden bij zakendoen in een ander EU-land. www.europa.eu/youreurope/business/index_nl.htm

Nationale Delcrederedienst Internationale economische betrekkingen bevorderen, voornamelijk door de dekking van risico’s op het gebied van export, import en buitenlandse investeringen. Montoyerstraat 3 1000 Brussel + 32 (0)2 788 88 00 www.delcredere.be


© CES

Case CES GROUP

Hans Vanackere CEO

100% made in America Een eigen vestiging starten in de VS was gemakkelijker gezegd dan gedaan. Dankzij de langetermijnvisie en de volharding om niet toe te geven op de hoogstaande kwaliteit en visie, slaagde vries- en koelspecialist CES Group uit Kortrijk in zijn opzet. “De internationalisering blijkt nu behalve een economische motor ook een motivator om medewerkers aan het bedrijf te binden”, aldus CEO Hans Vanackere.

© CES

© CES

“De internationalisering is behalve een economische motor ook een motivator om medewerkers aan het bedrijf te binden.”


“De culturele afstand tussen Europa en Amerika is veel kleiner dan de economische verschillen.” Hans Vanackere (CEO, CES Group)

CES Group is industrieleider in het ontwerpen en produceren van vries- en koeltechnologie op maat van de voedings-, staal- en farmaceutische sector. En behoort wereldwijd tot de top vijf in de niche van cryogeen vriezen (met stikstof of andere gassen). “Die markt is zo gespecialiseerd dat we noodgedwongen moesten internationaliseren wilden we op termijn niet eindigen als een veredelde werkplaats die enkel binnen de radius van de kerktoren opereert”, verklaart Vanackere de demarche om in 1999 een site in de VS uit de grond te stampen. Vandaag zijn beide plants elkaars gelijke, elk met zijn engineering en productie. Samen installeerden ze wereldwijd al meer dan 1.500 koelen vriesinstallaties. Het ultieme doel eind jaren negentig was om de wereld te bedienen vanuit drie volwaardige plants in Europa, Azië en Amerika. “De export uit België naar Thailand bijvoorbeeld liep aanvankelijk als zoete broodjes, maar die markt was snel verzadigd. In China waren we amper gestart of men begon onze technologie al te kopiëren. Twee redenen waarom we Azië in de koelkast stopten en op Amerika concentreerden.” Ook de culturele afstand tussen Europa en Amerika is veel gemakkelijker te overbruggen. “Markteconomisch is een ander verhaal”, lacht Vanackere. “Aanvankelijk werkten we via een joint venture die we vanuit België beleverden, met alle wisselkoers- en andere handelsrisico’s vandien. Uiteindelijk is de Amerikaanse markt pas echt beginnen boomen sinds we met een eigen Amerikaanse plant alles zelf lokaal van a tot z ontwerpen en produceren. ‘100% made in America’ gaat blijkbaar beter over de toonbank dan uit Europa geïmporteerde kennis of technologie.”

Risico’s spreiden Een drietal jaar geleden verbreedde CES Group zijn aanbod met mechanische koeling waardoor het vreemd genoeg opnieuw meer op de omringende Europese markten mikt. “Mechanische koeling is minder niche dan cryogeen vriezen. Bovendien kwamen we tot het besef dat we door onze gedrevenheid in de verre wereldmarkten dichter bij huis opportuniteiten lieten liggen. Dankzij ons ruimer technologieaanbod is de balans beter in evenwicht.” Het grootste voordeel van een evenwaardige Amerikaanse dochter? “Risicospreiding”, zegt Vanackere. “Tijdens de crisis van 2009 lag Europa zo goed als droog, maar overleefden we dankzij de Amerikaanse groei. Anderzijds vormen beide plants elkaars disaster recovery back-up. Zaak is nu om erover te waken dat beide entiteiten niet uit elkaar groeien, maar volharden in dezelfde hoogwaardige kwaliteit en standaarden.”

CES FREEZING TECHNOLOGY Koelen en vriezen Plants in VS (Cincinnati) en België (Kortrijk, HQ) Omzet 2011: VS 2,5 miljoen dollar; België 5,5 miljoen euro Export uit België: 90% (2011) Sterke buitenlandse markten: Europa, VS en Zuid-Amerika Toekomst: Azië



“Chinezen over Vlamingen: jullie leveren de kwaliteit van de Duitsers tegen de prijs van de Fransen.” Peter Vyncke (CEO, Vyncke)

“Wie als ondernemer internationaal wil groeien, moet de ‘spirit’ cultiveren om ‘wereldwijd’ te denken om ‘wereldwijs’ te worden.” Rudy Platteau (CEO, Geldof en G&G international)

“De internationale fiscale en juridische structuur is gebouwd op het businessmodel, niet omgekeerd.” Marc Verbeek (partner BDO)

“De bemiddelaar helpt de partijen om het geschil op te lossen vanuit de zakelijke belangen i.p.v. alleen maar te schermen met de juridische posities.” Edwin Jacobs (advocaat)

“Kennis van de opkomende markten - en vooral van India, China en Zuidoost-Azië zal cruciaal zijn voor onze ontwikkeling.” Christophe Weber (voorzitter, GSK Vaccines)

“In een ‘hyperconnected world’ gaat het niet om ‘big countries’, maar om ‘big ideas’.” Sabine Everaet (CIO, Coca-Cola Europe Group)



Which industrial policy for europe? Save the date

29-30 may 2013 FOR gENERal INFORmaTION aNd PaRTNERShIP OPPORTUNITIES arnaud Thysen, general manager Rue du Belvederestraat, 28 - 1050 Brussels T +32 (0)2 645 34 83 - m +32 485 474 641 - F +32 (0)2 645 34 89 - [email protected]

www.ebsummit.eu The European Business Summit is an initiative of BUSINESSEUROPE and the Federation of Enterprises in Belgium (FEB) be international - VBO FORUM FEB 89


Case BNP PARIBAS FORTIS

"De belangrijkste risicofactor is de tegenpartij"

Max Jadot CEO

De Belgische economie is zo exportgericht dat ze specifieke behoeften heeft op het vlak van bankdiensten. Er is nood aan ondersteuning voor internationaal thesauriebeheer en indekking tegen financiële risico’s gekoppeld aan de internationale handel. Dit is dan ook een bijzondere dienstverlenende activiteit waar BNP Paribas Fortis blijft op inzetten. De bank heeft hiervoor een specifiek portfolio van diensten en oplossingen ontwikkeld om die internationale handelsactiviteiten te faciliteren. Dat aanbod strekt zich uit van cash management (betalingen & inningen, bundelen van liquide middelen in verschillende valuta,…) over risicobeheersing (oplossingen voor handelsfinanciering en indekking tegen wisselkoersrisico) tot (pre)financiering om werkkapitaal te verschaffen voor de productie van exportgoederen of stockopbouw. De bank laat zich daarbij leiden door wat CEO Max Jadot een totaalaanpak noemt. “Een handelstransactie bestaat uit een reeks stappen die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Elke schakel is belangrijk. De klant heeft er dan ook belang bij om zijn bank zo vroeg mogelijk in het proces te betrekken, zodat ze alle nodige adviezen kan verstrekken en optimale ondersteuning kan bieden (financiering, risico’s indekken,…). Ook voor zaken waarmee de ondernemer misschien nog geen rekening houdt.” Niet op zijn minst in de huidige turbulente politiek-financieel-economische situatie waar de risico’s aanzienlijk zijn toegenomen.


“Het is essentieel om doordacht en gedisciplineerd tewerk te gaan en geen stappen over te slaan.”


“Internationale expansie binnen een goed afgelijnd risicokader steunt de duurzame ontwikkeling van de onderneming.” Max Jadot (CEO, BNP Paribas Fortis)

Discipline Beschadiging of verlies van goederen tijdens transport is het meest voor de hand liggende risico, maar allerminst het enige. “De belangrijkste risicofactor is de tegenpartij. Zeker bij een eerste transactie werk je in feite met een ‘onbekende’. Dat verhoogt het commercieel risico. Daarnaast zijn er de wisselkoersschommelingen en het betalingsrisico wanneer er een vorm van betalingsuitstel bestaat met de koper. Tegen dat laatste kan een bedrijf zich indekken bv. door facturen te laten verdisconteren door de bank.” In sommige landen brengt de sociaaleconomische of politieke situatie specifieke risico’s met zich mee, zoals inbeslagname van goederen, nationalisatie van de klant/koper, corruptie, transit blokkade,… Of zijn de lokale wetgeving, reglementering of gebruiken complex of voor interpretatie vatbaar. “Het is essentieel om doordacht en gedisciplineerd tewerk te gaan en geen stappen over te slaan. Ga na of je voldoende ingedekt bent tegen de verschillende risico’s en of alle garanties 100% waterdicht zijn. Alleen internationale expansie binnen een goed afgelijnd risicokader steunt de duurzame ontwikkeling van de onderneming.” Samenwerken en potentieel maximaliseren Jadots advies luidt: “Zoek een sterke partnerrelatie met een bank die aanwezig is in of een goed netwerk heeft met de landen of regio’s waar je zaken doet. Tracht ook stabiele en betrouwbare samenwerkingen op te starten met lokale partners die de markt goed kennen, om zo het tegenpartijrisico te beperken.

Ook hier kan de bank een ondersteunende rol spelen. Bekijk ten slotte of de hele bedrijfscyclus kan worden geoptimaliseerd. Het optimaal op elkaar afstemmen van de verschillende bedrijfsstappen, gaande van aankoop van grondstoffen, over productie tot ontvangst van betalingen na verkoop, kan de risico’s minimaliseren en het commerciële potentieel maximaliseren. Het vrijmaken van werkkapitaal kan de slagkracht van elke onderneming flink verhogen.”

BNP Paribas Fortis Global Trade Solutions • Onderdeel van BNP Paribas groep, met trade finance producten voor alle klanten en met één van de ruimste globale netwerken van de sector. • Internationaal netwerk van meer dan 100 Trade Centres, ondersteund door een Competence Centre (multidisciplinair team van 45 experts, waarvan 25 in Brussel). • Dienst ‘Trade Development’ ondersteunt de kmo’s uit de thuismarkten (België, Frankrijk, Italië en Luxemburg) die zich op het buitenland richten. De bank brengt bedrijven in contact met specialisten om in buitenlandse markten marketingstudies te doen, lokale partners te vinden of om nieuwe maatschappijen op te richten.


Notities



Colofon

Ontwerp, grafische vormgeving en pre-press Mandragore

Redactiesecretariaat Linda Janssens

Publicatieverantwoordelijke Stefan Maes

Druk & mailing Geers Offset

Redactie Stefaan Verhamme Geert Vancronenburg Johan Van Praet

Verantwoordelijke uitgever Stefan Maes Ravensteinstraat 4 B -1000 Brussel

Wettelijk depot: D/0140/2012/8 Cette brochure est également disponible en français Een gedrukte versie van deze uitgave kunt u gratis bestellen bij Linda Janssens : [email protected]

VBO – FEB Rue Ravensteinstraat 4 1000 Bruxelles - Brussel [email protected] www.vbo-feb.be


ORGANISATIE VBO Ravensteinstraat 4 1000 Brussel

EVENT PARTNER

MAIN PARTNERS

MEDIA PARTNERS


DE BESTSELLER TO SELL BETTER

IN HET BUITENLAND.

Internationale plannen voor uw onderneming? Bestel dan gratis het boekje ‘101 veelgestelde vragen over internationaal ondernemen’. De inhoud is to-the-point en handig voor elk bedrijf dat zich vragen stelt over exporteren en ondernemen in het buitenland. U kunt het gratis bestellen op www.flandersinvestmentandtrade.be

be.international VBO FORUM FEB

Recommend Documents