Beheerst belonen levert wat op!

Beheerst belonen levert wat op! Drs. G.J. Strampel en M. van den Berg, MSc.1

Inleiding Bij veel financiële ondernemingen hebben inadequate variabele beloningsstructuren aangezet tot het nemen van ongewenste of onverantwoorde risico’s. Slechte, niet transparante, weinig waarde toevoegende producten die massaal geadviseerd zijn vanwege hoge winstmarges. Vermogensbeheerders die meer risico namen dan dat het risicoprofiel van de beleggingsportefeuille zou toelaten vanwege performance fees. Cliënten die hogere hypotheken kregen dan ze eigenlijk financieel konden dragen. Genoeg voorbeelden van beloning-gestuurd handelen met negatieve consequenties. Beheerst belonen is van strategisch belang voor een financiële onderneming. Het kan de realisatie van de strategische doelen van de onderneming ernstig belemmeren als de risico’s van het performancemanagement- en beloningsbeleid daar niet in worden meegenomen. Dit kan de onderneming klanten kosten, imagoschade opleveren en zo uiteindelijk leiden tot financiële schade. Beheerst belonen zou daarom verankerd moeten worden in het DNA van de onderneming en risico’s aangaande variabele beloning zullen inzichtelijk gemaakt moeten worden. In dit artikel gaan we in op een aantal onderwerpen rondom beheerst beloningsbeleid. Op grond van de Wet op het financieel toezicht (Wft) en nadere regelgeving moeten financiële ondernemingen met al deze onderwerpen aan de slag. Dit brengt voor velen in de praktijk nogal wat onduidelijkheden, vragen en knelpunten met zich mee. In dit artikel wordt een aantal van deze veelvoorkomende onduidelijkheden, vragen en knelpunten omschreven, gevolgd door onze visie en, waar aan de orde, praktische oplossingsrichtingen.

1

Drs. G.J. (Geertje) Strampel is Senior Consultant bij BDO Consultancy binnen het team Risk Advisory Services. M. (Mieke) van den Berg, MSc. is als specialist op het gebied van performance- & beloningsmanagement werkzaam bij BDO Consultancy.

Jaarboek Compliance 2012

1

Compliancepraktijk

Na het geven van een kort situatieschets en de achtergronden rondom beheerst belonen komen achtereenvolgens de volgende onderwerpen aan de orde: • Beheerst Beloningsbeleid of Performance Management? • Proportionaliteitsbeginsel. • Wie doet wat? • Risicoanalyse en vaststellen identified staff. • Prestatie gerelateerde beloning. • Hoe rekening te houden met de lange termijn? • Beloning van controle functies.

Situatieschets Per januari 2011 is er (Europese) weten regelgeving inzake het inrichten van beloningsbeleid binnen financiële ondernemingen. Maar heeft deze wetgeving nu het gewenste effect? Worden soliditeit en het klantbelang nu beter geborgd? Wij bemerken dat beloning als instrument in de afgelopen decennia aan veel veranderingen onderhevig is geweest. In de huidige markt wordt beloning voor een steeds groter deel afhankelijk van behaalde resultaten. Daarbij komt dat de laatste jaren het vaste gedeelte van de beloning steeds kleiner geworden is en het variabele resultaatafhankelijke deel steeds groter. Voorafgaand aan de implementatie van weten regelgeving zijn er op een aantal momenten documenten van zelfregulering en guidance ontwikkeld. In maart 2009 heeft toenmalig minister Bos van Financiën een herenakkoord gesloten met de top van de financiële sector. In april 2009 heeft de Adviescommissie toekomst Banken haar rapport ‘Naar herstel van vertrouwen’ naar buiten gebracht, gevolgd in mei 2009 door de ‘Principes voor beheerst beloningsbeleid’ van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche Bank (DNB). In september 2009 verschenen verder de ‘Code Banken’ van de Nederlandse Vereniging van banken en het rapport ‘Naar een beheerst beloningsbeleid’ van DNB en de FSB ‘Principle for Sound Compensation Praktices’. In oktober 2010 kwamen de Guidelines van de CEBS (Committee of European Banking Supervisors). En ten slotte in december 2010 de ‘Governance Principes’ voor verzekeraars. Uit diverse onderzoeken (onder meer van de Monitoring Commissie Banken2 en de Stichting Toetsing Verzekeraars3) is gebleken dat er nog ruimte voor verbetering is als het gaat om het voldoen aan gedragscodes.

2 3

2

Monitoring Commissie Code Banken, ‘Voorrapportage Implementatie Code Banken’, december 2010. Stichting Toetsing Verzekeraars, ‘Rapportage uitkomsten toetsing zelfregulering’, april 2011.


Beheerst belonen levert wat op!

Om effectief toezicht door de toezichthouders AFM en DNB mogelijk te maken, is het belangrijk dat zij in staat zijn daadwerkelijk iets te vinden van het beloningsbeleid van financiële ondernemingen en waar nodig in te grijpen. Daarom heeft de wetgever bepaald dat AFM en DNB per 1 januari 2011 een specifiek voor het beloningsbeleid wettelijke bevoegdheid hebben om toezicht op te kunnen houden. Dit is verankerd in het Besluit beheerst beloningsbeleid Wft (Besluit) en de Regeling beheerst beloningsbeleid (Regeling). Voor de implementatie van het Besluit en de Regeling was er voor DNB al een mogelijkheid om op grond van wetgeving rondom ‘beheerste en integere’ bedrijfsvoering iets te zeggen over het beloningsbeleid. ‘Onbeheerst’ belonen wordt wereldwijd als een van de grootste veroorzakers gezien van de financiële crisis.4 Perverse prikkels waarbij geen focus is op het belang van cliënten danwel handelingen waarbij de soliditeit van de onderneming in gevaar kan worden gebracht. Dat hier stappen gezet dienden te worden is duidelijk. Of de weten regel geving een zodanige verbetering gaan brengen dat de grootste risico’s op beloningsgebied inderdaad gemitigeerd gaan worden blijft vooralsnog de vraag. Wat wel duidelijk is, is dat beheerst belonen bijdraagt aan de realisatie van de strategische doelen van de financiële onderneming. Dat zou reden genoeg moeten zijn om er mee aan de slag te gaan.

Beheerst Beloningsbeleid of Performance Management? Het onderwerp belonen, en dus ook beheerst belonen, kan niet los worden gezien van het bepalen van de strategie, het stellen van doelen, het maken van afspraken hierover en het meten en beoordelen hiervan. Het belonen van medewerkers is misschien wel het sluitstuk. Er gaat in elk geval heel wat aan vooraf. Beloningsbeleid vormt ons inziens een onderdeel van een breder kader: dat kader noemen we performance management. Reden genoeg om dat onderwerp eerst eens nader te bekijken.

4

Ministerie van Financiën, ‘Besluit houdende wijziging van het Besluit prudentiële regels Wft en het Besluit Gedragstoezicht financiële ondernemingen Wft.


3

Compliancepraktijk

Performance management is een manier om te sturen op gewenste resultaten en gedrag door5:

• • • •

het systematisch definiëren van de missie, strategie en doelstellingen van de financiële onderneming; het meetbaar maken hiervan in termen van kritische succesfactoren, key performance indicators (KPI’s), competenties en gedragsindicatoren; het evalueren van resultaten op basis hiervan om waar nodig tijdig te kunnen bijsturen en zo de financiële onderneming op koers te houden; zowel op het niveau van de onderneming als geheel, de teams of afdelingen binnen de financiële onderneming en de individuele medewerkers.

1. Strategie ontwikkeling

2. Doelen stellen

4. Meetbaar maken en meten van prestaties

6. Consequenties

3. Uitvoeren activiteiten, monitoren voortgang

5. Evalueren resultaat & 5. Evalueren resultaat & gedrag gedrag

Figuur 1: Performance management6

5 André de Waal, Strategic performance management – A Managerial and Behavioural Approach, Palgrave MacMillan, 2007. 6 André de Waal, Strategic performance management – A Managerial and Behavioural Approach, Palgrave MacMillan, 2007.

4



Zoals in figuur 1 is te zien, is performance management een cyclisch proces, bestaande uit zes onderdelen: 1. Missie, visie, strategie & ondernemingscompetenties; waar willen we met de financiële onderneming naar toe en vanuit welke visie doen we dat? Maar ook: welke risico’s zijn we bereid te nemen bij het executeren van onze strategie? Op basis hiervan formuleren we Kritische Succes Factoren. 2. Zowel op onderneming-, team- als medewerker niveau: formuleren van doelstel lingen, targets, resultaten, gewenst gedrag, etc. Het gaat om het formuleren van KPI’s en gedragsindicatoren én de bijbehorende normering. 3. De voortgang ten opzichte van de afspraken wordt tegen de norm afgezet. Liggen we nog op koers en wat kunnen we doen om bij te sturen (om zo te zorgen voor optimale doelrealisatie en executie van de strategie)? 4. Meetbaar maken en daadwerkelijk meten van prestaties; zorgen dat we meten wat we willen weten, hier de passende managementinformatie voor verzamelen en de meting uitvoeren (in deze fase is nog geen sprake van oordeelsvorming). 5. Beoordeling van resultaten (op alle niveaus, zowel kwalitatief als kwantitatief, op korte, middellange en/of lange termijn) en gedrag van medewerkers ten opzichte van de norm, op basis van de meting (geven van een oordeel). 6. Koppelen van passende consequenties aan het beoordelingsresultaat. Vaak in de vorm van beloning (maar dit kan bijvoorbeeld ook zijn gericht op ontwikkeling). Het performance managementmodel kan worden beschouwd als de reguliere basis voor het sturen op resultaten. Hierbij wordt een koppeling gemaakt van beoordelingsresultaten aan beloningsconsequenties. In de huidige praktijk is het risicoperspectief hier nog geen onderdeel van. Dit is duidelijk gebleken uit het onderzoek dat we hebben uitgevoerd binnen financiële ondernemingen eind 2010.7 Wanneer een financiële onderneming beheerst wil belonen binnen de performance management systematiek, is het maken van de verbinding met het risicoprofiel van de financiële onderneming vaak lastig. Dit vraagt er in elk geval om dat naast Human Resource Management (HRM) en de business, ook betrokkenheid van Risicomanagement, Compliance en Internal Audit Dienst (IAD) aanwezig moet zijn. Kortom: the three lines of defence zullen vertegenwoordigd moeten zijn. HRM heeft wat betreft beloningsbeleid de lead in die samenwerking, maar de directie/ het bestuur spelen een belangrijke rol; zij zullen actief moeten toezien en zijn eindverantwoordelijk voor een werkend beheerst beloningsbeleid wat bijdraagt aan het behalen van

7

G.J. Strampel en M. v.d. Berg, Beloningsbeleid in de financiële sector; De onderzoeksresultaten, Utrecht 2010.


5

Compliancepraktijk

de strategische doelen van de financiële onderneming. In de paragraaf ‘Wie doet wat’ wordt nader ingegaan op de verschillende rollen en verantwoordelijkheden bij ‘beheerst belonen’. Het performance management model is een top down model dat begint bij de strategie. De strategie bepaalt de focus. Wanneer de financiële onderneming het beloningsbeleid wil toetsen aan het Besluit en de Regeling, is het van belang dit niet bottom up te doen (dus vanuit bestaand beleid) omdat dan die focus ontbreekt en de kans op tunnelvisie bestaat. Het in kaart brengen van gewenst beleid op een top-down wijze is de beste manier; zo neemt de financiële onderneming de strategische focus en het bijbehorend risicoprofiel integraal mee. Vervolgens wordt gewenst beleid tegen bestaand beleid afgezet en worden hiaten geïdentificeerd. Op basis hiervan kan tot slot een actieplan worden ontwikkeld en uitgevoerd.

Proportionaliteitsbeginsel Het proportionaliteitsbeginsel uit artikel 3 van de Regeling stelt financiële ondernemingen in staat haar beloningsbeleid te laten aan te sluiten op haar risicoprofiel, risk appetite en strategie.8 De invulling van de bepalingen uit de Regeling kan dus verschillen voor financiële ondernemingen. Een aantal bepalingen kan zelfs volledig ‘geneutraliseerd’ worden. Dit betekent dat de bepaling in zijn geheel niet van toepassing is. Een voorbeeld van een bepaling die geneutraliseerd kan worden is de bepaling waarin wordt gesteld dat een substantieel deel van de variabele beloning uitbetaald wordt anders dan in cash.9 Dit betreft financiële ondernemingen die aantoonbaar niet complex van aard zijn, waarvan de aandelen niet publiekelijk verhandeld worden en geen variabele beloning in de vorm van alternatieve instrumenten heeft voor aandelen of aandelenopties10. De criteria om het proportionaliteitsbeginsel toe te passen zijn omvang, interne organisatie en aard, reikwijdte en complexiteit van de activiteiten van de onderneming. Het betreft hier de samenhang tussen de verschillende criteria. Een financiële onderneming kan klein zijn qua omvang maar evengoed een complex risicoprofiel hebben door de activiteiten en het type product wat zij voert11. Op het toepassen van het proportionaliteitsbeginsel is geen ‘one size fits all’ benadering mogelijk. Het is organisatie specifiek en afhankelijk van veel verschillende criteria en de samenhang tussen deze criteria.

8 <www.toezicht.dnb.nl/3/50-203430.jsp> 9 Artikel 18 Regeling beheerst beloningsbeleid Wft. 10 Voor een overzicht van alle bepalingen die proportioneel toegepast kunnen worden wordt verwezen naar Annex 2 van ‘Guidelines on Remuneration Policies and Practices’ van het CEBS. 11 CEBS, ‘Guidelines on Remuneration Policies and Practices’.

6



Indien de financiële onderneming gebruik maakt van het proportionaliteitsbeginsel dan dient dit gemotiveerd vastgelegd te worden.

Wie doet wat? Binnen het onderwerp beloningsbeleid bij financiële ondernemingen is voor diverse af delingen en sleutelfunctionarissen een rol weggelegd. Financiële ondernemingen blijken het lastig te vinden deze rollen en verantwoordelijkheden een plaats te geven. Te vaak zien we dat het onderwerp in zijn geheel bij HRM is neergelegd. De primaire verantwoordelijkheid voor het voeren van het beloningsbeleid ligt bij het bestuur en lijnmanagement van de financiële onderneming. Zij worden daarbij ondersteund door HRM. Deze laatste zorgt er tevens voor dat er voldoende betrokkenheid is van de afdelingen Risicomanagement, Compliance en Internal Audit. De Raad van Commissarissen heeft ook een expliciete rol gekregen in het beloningsbeleid, zowel in de Code Banken als in weten regelgeving. Human Resource Management HRM zal moeten bewaken dat beloningsstructuren consequent worden toegepast en dat procedures rondom aanname van nieuwe medewerkers en periodieke beoordelings- en beloningsrondes zodanig zijn vormgegeven dat HRM in staat is om deze te bewaken. Uit ons onderzoek is gebleken dat regulier performance management en regulier beloningsbeleid vooral issues van een afdeling HRM zijn (die ontwikkelt kaders en richtlijnen) en de business (die moet invulling geven aan het model: doelen stellen, resultaatafspraken maken, beoordeling uitvoeren, beloningsconsequenties uitvoeren). De ‘risicobril’ ontbreekt hierbij nog. Ook dit is gebleken uit ons onderzoek: het doen van een risicoanalyse specifiek voor beloningsbeleid is moeilijk en hierin gezamenlijk optrekken (HRM, Compliance, risicomanagement) wordt eveneens als lastig ervaren. Risicomanagement De taak van Risicomanagement is om de voorgestelde variabele beloningsstructuur te analyseren op het gebied van risico’s van ongewenste gedragingen en de effecten daarvan op het risicoprofiel van de financiële onderneming. Daarnaast dienen maat regelen te worden geïdentificeerd om overgebleven risico’s te beheersen. Risicomanagement dient doorlopend de invloed te bewaken van de variabele beloningsregeling op het risicoprofiel.12

12 AFM, ‘Beheerst Beloningsbeleid: belangrijke vragen bij de risicoanalyse’.


7

Compliancepraktijk

Compliance Ook Compliance dient vooraan in het proces betrokken te worden. De compliancefunctie kijkt naar de effecten op de compliance met weten regelgeving en interne regels van de financiële onderneming. Maar dient ook input te leveren ten behoeve van de beoordelings- en functioneringsgesprekken daar waar compliance issues meegenomen worden als prestatiecriteria. Internal Audit Dienst IAD heeft tot taak om de opzet en werking van het interne risicobeheersingssysteem en controlesysteem van de financiële onderneming te beoordelen. In de eerste fase is het aan te bevelen als IAD een quality & assurance rol zou vervullen. Raad van Commissarissen Een expliciete rol is weggelegd voor de Raad van Commissarissen voor die financiële ondernemingen met voldoende omvang.13 De RvC dient de algemene beginselen goed te keuren, periodiek te toetsen en is verantwoordelijk voor de tenuitvoerlegging van het beloningsbeleid. Die financiële ondernemingen die significant14 zijn wat hun omvang, interne organisatie en de aard, reikwijdte en complexiteit van hun activiteiten betreft, stellen een remuneratie commissie in. De corporate governance code vereist tevens een remuneratiecommissie indien de raad van commissarissen uit meer dan 4 leden bestaat. Deze remuneratiecommissie is onafhankelijk en voldoende deskundig met betrekking tot het beloningsbeleid. In de volgende figuur is het proces om te komen tot een beheerst beloningsbeleid weergegeven met daarbij de betrokken afdelingen en organen binnen een financiële onderneming.

13 Een RvC is in ieder geval verplicht indien een onderneming 3 jaar achtereen voldoet aan de volgende vereisten: • het kapitaal en de reserves die het bedrijf verplicht moet aanhouden, is minimaal 16 miljoen euro; • het bedrijf heeft een ondernemingsraad; • bij het bedrijf werken in Nederland minstens 100 werknemers. 14 Voor toepassing van het begrip ‘significant’ wordt verwezen naar de uitgangspunten voor de toepassing van het proportionaliteitsbeginsel.

8



Ontwerp Goedkeuring Implementatie Toetsing Raad van Commissarissen Human Resource Management Risicomanagement Compliance IAD Q&A

IAD

Figuur 2: Fasen en rollen in beloningsbeleid Risicoanalyse en vaststellen identified staff Een ander onderwerp waar partijen mee worstelen is de risicoanalyse en het vaststellen van de identified staff. Belangrijk bij de risicoanalyse en het vaststellen van identified staff (en eigenlijk bij het hele traject om te komen tot een beheerst beloningsbeleid) is het vastleggen van de wijze van totstandkoming van het proces om te komen tot de geïdentificeerde risico’s en risktakers en de keuze voor beheersmaatregelen. Het zal herleidbaar moeten zijn hoe het proces om te komen tot een beheerst beloningsbeleid tot stand is gekomen en welke afwegingen daar in zijn gemaakt. Om vast te stellen waar de risico’s met betrekking tot het variabele beloningsbeleid zich voordoen dient een financiële onderneming een risicoanalyse uit te voeren, risktakers te benoemen en te beoordelen of er voldoende beheersmaatregelen getroffen zijn om de geïdentificeerde risico’s te beheersen. Hiertoe dienen de volgende stappen doorlopen te worden: 1. Uitvoeren risicoanalyse: Het uitgangspunt om te komen tot een beheerst beloningsbeleid is de risico’s die het huidige beloningsbeleid met zich mee brengt in kaart te brengen. Er zijn meerdere mogelijkheden om te komen tot een risicoanalyse. Als uitgangspunt geldt dat duidelijk moet worden wat de risico’s van het beloningsbeleid zijn, waar deze zich manifesteren, wat de kans en impact zijn op klantbelang en soliditeit van de financiële onderneming van deze risico’s en wat de kwaliteit van de (eventueel) getroffen beheersmaatregelen is.

Een top down benadering start bij een financiële onderneming met haar missie en doelstellingen. Welke missie en doelstelling heeft de onderneming. Gevolgd door de vraag: hoeveel risico is zij bereid te nemen in het licht van de missie/doelstelling?


9

Compliancepraktijk

Met andere woorden; wat is de risicobereidheid van de financiële onderneming? Een versimpeld voorbeeld hiervan: De missie van een financiële onderneming is om de beste financieel dienstverlener te zijn. Haar risicobereidheid betreft dan in ieder geval: Geen concessies doen aan het klantbelang/zorgplicht. Een volgende stap betreft het nagaan welke risico’s zich manifesteren in de onderneming die afbreuk zouden kunnen doen aan deze missie danwel aan de vastgestelde risicobereidheid. Een voorbeeld van een dergelijk risico is: door harde kwantitatieve verkooptargets (gekoppeld aan de hoogte van de variabele beloning) kan de nadruk komen te liggen op verkopen. Het risico hiervan is dat het klantbelang ondergeschikt wordt en de kwaliteit van de dienstverlening achteruit gaat waardoor de missie in gevaar komt.

Figuur 3: Voorbeeld uitkomsten van risicoanalyse

2. Uitvoeren risktaker analyse/Identified staff15 Voor de analyse van de identified staff (risktaker analyse) wordt aan de hand van de uitkomsten van de risicoanalyse onderzocht welke activiteiten materieel bijdragen aan het risicoprofiel van de onderneming. Hierbij worden zowel relevante functies en posities (risktakers) in kaart gebracht die betrekking hebben op beleidsbepaling als op uitvoering van het beleid. Daarnaast worden de functies in kaart gebracht die een relatief hoge variabele beloning hebben. De risicoanalyse en de risktaker analyse moeten uiteindelijk leiden tot een compleet beeld van de risico’s van de onderneming ten aanzien van negatieve impact op de soliditeit en de klantbehandeling en de functies waar deze risico’s zich voor kunnen doen. Voor deze functies zal specifieker geke-

15 Als identified staff worden die medewerkers binnen een organisatie bedoeld die een materiële invloed hebben op het risicoprofiel van de onderneming.

10



ken moeten worden naar de manier van belonen en het onderkennen van mogelijk perverse prikkels die hier van uit gaan. Belangrijk is vast te stellen waar binnen de onderneming de geïdentificeerde risico’s zich manifesteren. Hieruit blijkt duidelijk dat niet iedereen geïdentificeerd wordt als risktaker maar dat er onderscheid wordt gemaakt tussen functies qua impact op het risicoprofiel van de onderneming en omvang van de variabele beloning.

3. Identificeren van beheersmaatregelen De laatste stap betreft het beoordelen van de beheersmaatregelen. De risico’s zijn in beeld net als de functies die een significante impact kunnen hebben op de risico bereidheid en die functies met een materiele variabele beloning. Er zal vastgesteld moeten worden of er beheersmaatregelen getroffen zijn om de geïdentificeerde risico’s te mitigeren. Indien de onderneming beheersmaatregelen getroffen heeft dient vastgesteld te worden wat de kwaliteit van deze beheersmaatregelen is. Een voorbeeld van een beheersmaatregel is naast het hanteren van kwantitatieve prestatiecriteria ook kwalitatieve criteria toe te passen in de beoordeling die leidt tot een variabele beloning.

Prestatie gerelateerde beloning Financiële ondernemingen zullen moeten voorkomen dat zij targets afspreken die gedrag in de hand werken dat een negatieve impact heeft op het risicoprofiel van de onder neming.16 Dit vinden veel financiële ondernemingen een lastig karwei. Hoe ontwerp je nu een model voor prestatie gerelateerde beloning dat praktisch is en past bij de kenmerken van de onderneming? Het is allereerst van belang het risicoprofiel en de identified staff goed in beeld te hebben (zie ook het onderwerp risicoanalyse en identified staff). Op basis hiervan wordt vervolgens de koppeling gemaakt naar doelstellingen voor medewerkers in specifieke functiecategorieën. Hierbij raden we aan de geformuleerde doelstellingen steeds te toetsen op hun impact in relatie tot het risicoprofiel. Dit kan worden vergemakkelijkt door duidelijke kaders te formuleren waaraan doelstellingen, indicatoren en normen voor doelstellingen en targets moeten voldoen. De kaders zijn gebaseerd op het risicoprofiel van de onderneming en gericht op de identified staff.

16 Dit heeft betrekking op het risicoprofiel van de onderneming zowel op het gebied van soliditeit als op klantbelang centraal stellen.


11

Compliancepraktijk

Twee voorbeelden van dergelijke kaders

•

Wanneer kwantitatieve criteria worden gebruikt, draag dan zorg voor het toepassen van een correctie hierop voor gelopen risico’s en kosten. Bijvoorbeeld door compliance-issues te meten en deze ook te betrekken in de totstandkoming van het beoordelingsresultaat. Of door de methodiek van RAROC (risk adjusted return on capital) te hanteren.

•

Wanneer kwantitatieve criteria worden gebruikt, koppel hier dan altijd een kwalitatieve component aan. Dit wil zeggen: stuur ook op de kwaliteit van de gerealiseerde hoeveelheid. Een voorbeeld: de kwantitatieve prestatieafspraak is gemaakt dat per jaar 1000 contracten moeten worden afgesloten. Koppel hier een kwalitatieve component aan, namelijk dat deze contracten aan vooraf vastgestelde kwaliteitseisen moeten voldoen. Het aantal contracten én de kwaliteit hiervan vormt vervolgens de grondslag voor de variabele beloning. De perverse prikkel is hiermee weggenomen.

Het formuleren van kwantitatieve doelstellingen blijft op deze wijze, ook binnen de kaders van weten regelgeving rondom beheerst beloningsbeleid, nog steeds mogelijk. Voor sommige functiecategorieën is het maken van prestatieafspraken op afdelings- en/ of ondernemingsniveau niet eenvoudig. Als uitgangspunt geldt dan ook dat er sprake moet zijn van een passende verhouding tussen de prestaties van de medewerker, de afdeling en/of de onderneming als geheel. Daarnaast moet de medewerker de prestatiecriteria wel kunnen beïnvloeden. Dit betekent onder andere dat medewerkers in de meer uitvoerende functies (zoals de receptioniste) in mindere mate invloed kunnen uitoefenen op het realiseren van ondernemingsdoelstellingen. De wegingsfactor van deze afspraken in verhouding tot de overige (individuele) afspraken zal voor dergelijke functies dan ook altijd een beperkt deel van het totaal beslaan.

12



Een voorbeeld van een prestatieafspraak op ondernemingsniveau voor de receptioniste:

Om in aanmerking te komen voor 20% van de jaarlijkse bonus, dient de klant tevredenheid over onze onderneming dit jaar minimaal een 7,5 bedragen. • Beïnvloedbaarheid: de receptioniste kan in haar dagelijks werk de door klanten ervaren tevredenheid beïnvloeden door hen aan de balie op klantgerichte wijze te woord te staan. •

Wegingsfactor: deze prestatieafspraak beslaat 20% van het totaal aan afspraken voor de receptioniste. Zij is namelijk niet de enige in de onderneming die invloed uitoefent op de klanttevredenheid. Wanneer de klanttevredenheid minder dan een 7,5 is, komt daarmee slechts een deel van haar variabele beloning te vervallen.

Met inachtneming van het criterium van beïnvloedbaarheid en het toepassen van een passende wegingsfactor, blijkt dat zelfs voor functies die op ondernemingsniveau (schijnbaar) weinig invloed uitoefenen, toch passende prestatieafspraken kunnen worden geformuleerd. Het kan de onderneming zelfs wat opleveren. Het koppelen van de variabele beloning aan prestaties van de medewerker, zijn afdeling en de onderneming als geheel kan helpen om betrokkenheid van medewerkers bij de onderneming of afdeling te vergroten. Het helpt om ondernemings- en/of afdelingsdoelen beter af te stemmen op persoonlijke doelen van medewerkers en het leidt tot een betere samenhang tussen individuele prestaties en de prestaties van de afdeling en/of onderneming als geheel. De variabele beloning zal gedeeltelijk in de vorm van een mix moeten worden uitbetaald17 (cash, aandelen en/of vergelijkbare eigendomsbelangen). Het uitkeren van een gedeelte van de variabele beloning in de vorm van aandelen of vergelijkbare eigendomsbelangen is onverkort van toepassing op beursgenoteerde ondernemingen. Wanneer er geen sprake is van een beursnotering volstaat de onderneming met het inzetten van instrumenten die een goede weerspiegeling zijn van de kredietkwaliteit/soliditeit van de financiële onderneming. Dit betekent concreet dat het instrument de waarde(ontwikkeling) van de onderneming laat meewegen in de totstandkoming van de variabele beloning.

17 Artikel 18, eerste lid, Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011.


13

Compliancepraktijk

In de praktijk worden vooral de volgende vormen aangetroffen:

•

Phantom stocks: hieronder wordt verstaan het uitkeren van een winstdeling die zich gedraagt als een aandeel/de koers van de onderneming. Phantom stocks kunnen beschouwd worden als een soort werknemersparticipatie en kennen aan de begunstigde werknemer een aantal financiële voordelen toe, die beschermd worden op een fictief aandeelhouderschap. Bij deze ‘spookaandelen’ worden geen effectieve effecten aan de begunstigde overhandigd. Er is ook helemaal geen deelname in het kapitaal van de vennootschap zoals dit het geval is bij gewone kapitaalaandelen. Phantom stocks vormen in feite een berekeningswijze om te komen tot een financieel voordeel voor de werknemer. Het financiële voordeel wordt berekend op basis van de meerwaarde op de aandelenkoers van de vennootschap of op de grootte van de uitgekeerde dividenden. De phantom stocks kunnen voorwaardelijk worden gemaakt (restricted phantom stocks) door hier vooraf vastgestelde prestatievoorwaarden aan te koppelen.

•

Stock Appreciation Rights (SARs): SARs zijn voorwaardelijk toegekende rechten op een betaling in geld waarvan de hoogte wordt vastgesteld als waren de rechten van werknemersopties. Het recht op de betaling kan afhankelijk gesteld zijn van het behalen van bepaalde, vooraf vastgestelde prestatievoorwaarden.

Om te voldoen aan geldende weten regelgeving wordt geadviseerd voor de identified staff 50% van de variabele beloning conform een dergelijke regeling tot stand te laten komen. Dit geldt uiteraard niet voor de controlefuncties: deze ontvangen conform de weten regelgeving geen variabele beloning die is gekoppeld aan de resultaten van de onderneming. Deze regeling geldt voor die functies waarbij uit de risktakeranalyse blijkt dat ze de grootste materiele invloed hebben op het risicoprofiel van de onderneming en geldt dus niet perse voor de gehele groep identified staff/risktakers. Zoals eerder vermeld valt deze bepaling onder het proportionaliteitsbeginsel. Financiële ondernemingen kunnen hier dus – mits gefundeerd onderbouwd en vastgelegd – van afwijken.

14



Hoe rekening te houden met de lange termijn? Het betrekken van lange termijn effecten van prestaties van medewerkers is van belang omdat het niet wenselijk is dat medewerkers enkel beloond worden voor korte termijn resultaten, terwijl deze resultaten op lange termijn niet gecontinueerd/gewaarborgd zijn of zelfs schadelijke effecten met zich mee brengen. Veel financiële ondernemingen worstelen met de praktische invulling hiervan. Om hier in de praktijk invulling aan te kunnen geven, is wederom de risktaker analyse en de vaststelling van de identified staff van belang. Na vaststelling van de identified staff is de vervolgstap om op basis hiervan te bepalen of en welke functies significante risico’s lopen die door het spreiden van de beoordeling en de bijbehorende variabele beloning kunnen worden gemitigeerd. Geadviseerd wordt, wanneer de risktaker analyse hiertoe aanleiding geeft, richtlijnen op te stellen en te hanteren en deze structureel te toetsen in opzet, bestaan en werking. Twee voorbeelden van dergelijke richtlijnen:

•

Voor specifieke functies (daar waar de risktaker analyse hiertoe aanleiding geeft) wordt een deel van de variabele beloning direct uitgekeerd en de rest wordt voorwaardelijk toegekend. Dit voorwaardelijke deel kan dan binnen een periode van 3 tot 5 jaar alsnog worden uitgekeerd wanneer er meer zekerheid bestaat over de kwaliteit van geleverde prestaties op de lange termijn. Omdat dit lange termijn prestaties betreft, zal dit kader alleen gelden voor functies die invloed hebben op de lange termijn resultaten van de onderneming/het onderdeel (hoger kader, directie).

•

De mogelijkheid tot het terugvorderen van de variabele beloning wanneer deze is toegekend en uitgekeerd op basis van naar later blijkt onjuiste financiële informatie als gevolg van frauduleus handelen van de betrokken bestuurder of medewerker.


15

Compliancepraktijk

Beloning van controlefuncties Medewerkers in controlefuncties18 moeten in staat worden gesteld onafhankelijk te opereren van de bedrijfseenheden waar ze toezicht op uitoefenen. Daarnaast zullen ze voldoende gezag moeten hebben en moeten worden beloond op basis van de realisatie van de specifieke doelstellingen waarop hun functie zich richt, onafhankelijk van de bedrijfsactiviteiten waarop ze toezicht houden. Maar hoe geef je hier in de praktijk nu handen en voeten aan? Om de onafhankelijkheid van medewerkers en hun countervailing power in controlefuncties te waarborgen is het allereerst aan te raden kaders op te stellen waaraan de prestatieafspraken van deze controlefuncties moeten voldoen. Een voorbeeld van een dergelijk kader:

• Om de onafhankelijkheid van deze medewerkers te waarborgen is hun variabele beloning niet of in beperkte mate afhankelijk van de commerciële resultaten (bijvoorbeeld het bedrijfsresultaat).

Daarnaast is het zaak een structuur in te richten waar langs prestatieafspraken voor controle functies structureel worden getoetst aan de specifiek hiervoor opgestelde kaders, waaronder de vereiste onafhankelijkheid van commerciële resultaten. Twee willekeurige voorbeelden van prestatieafspraken voor controlefuncties (onafhankelijk van commerciële resultaten):

•

25% van de variabele beloning voor de compliancemedewerker kan worden verdiend als in 90% van de gevallen de terugkoppeling van compliance-issues aan de business plaats vindt binnen 5 werkdagen en voldoet aan de geformuleerde eisen op het gebied van kwaliteit, volledigheid en betrouwbaarheid.

• 30% van de variabele beloning van de medewerker risicomanagement kan worden verdiend als in 2012 de risicoanalyses van de primaire bedrijfsprocessen actueel, volledig en tijdig zijn aangeleverd.

18 Risicomanagement, compliance en internal auditfuncties binnen ondernemingen die als taak hebben om de onderneming te behoeden voor ongewenste risico’s (principe 6 uit ‘principes voor beheerst beloningsbeleid’).

16



Tot slot De implementatie van een beheerst beloningsbeleid valt of staat met de wijze waarop de visie, missie en strategie van de onderneming in het performancemanagement- en beloningssysteem is opgenomen. Denk hierbij aan strategische keuzes als de wijze waarop de financiële onderneming wil omgaan met klanten, de risico’s die zij bereid is te nemen, de gehanteerde verdienmodellen en de inrichting van risicomanagement en compliance. Bovenstaande betreft een algemene handreiking die altijd moet worden aangepast op de situatie van de individuele onderneming. Naar onze mening behelst Beheerst beloningsbeleid binnen financiële ondernemingen onder meer cultuur, gedrag, het verdienmodel van de onderneming, de strategie, het imago naar cliënten toe, risico’s en het beïnvloeden van deze risico’s. Beloningsbeleid is geen checkbox exercise maar een beheersings vraagstuk. Het kan de realisatie van de strategische doelen ernstig belemmeren als de risico’s van beloningsbeleid onderschat en niet meegenomen worden. Uiteindelijk zou vooral dat laatste centraal moeten staan in de aanpak. Wetten en regels zijn geen Haarlemmerolie voor problemen, ook niet voor problemen met het beloningsbeleid. Het gaat er dan ook om dat het beloningsbeleid bijdraagt aan de doelen van een onderneming- waaronder het adequaat omgaan met risico’s- en dat het beleid als uitvloeisel daarvan voldoet aan weten regelgeving. En niet andersom: het voldoen aan de wetten en regels mag nooit een doel op zich worden.


17

Beheerst belonen levert wat op!

Recommend Documents