Uit het Vak
Begint eer gij bezint
In dit artikel bespreekt Simon van der Veer de populaire Lean Start-Up-werkwijze. Nieuw zijn de beginselen achter deze methode bepaald niet, betoogt hij, maar werken doet het wel, zo blijkt onder meer uit de nieuwe 50
slagvaardigheid van Retail & Advies bij SNS Bank en BootKamp Zeist in het plaatselijke azc. Woord: Simon van der Veer Beeld: Nemeziya
M&C 1 2016
E
Een collega deelde met mij in de lente van 2014
75 procent van de nieuwe bedrijven of productlan-
een artikel van Steve Blank in Harvard Business
ceringen mislukt.
Review, getiteld Why the Lean Start-Up Changes Everything. Het artikel greep mij meteen. Start-ups
De laatste paar jaar is een nieuwe beweging in op-
werken namelijk radicaal anders dan hoe ons in de
mars. De filosofie die in het hart van deze beweging
meeste opleidingen en grote bedrijven geleerd is om
staat heet de Lean Start-up en dat is eveneens de
vernieuwende producten en diensten te realiseren.
titel van het boek van pionier Eric Reis. Drie belang-
Vanwege een snel veranderende en onvoorspelbare
rijke drijfveren voeden deze beweging.
omgeving, is de Lean Start-up-werkwijze één grote aanmoediging om niet te vervallen in eindeloos
1. Geen glazen bol
nadenken over plannen, maar snel in beweging te komen. Experimenteer, maak fouten, leer van klan-
Achter veel vernieuwing zit de aanname dat het
tenfeedback, optimaliseer het product en schaal
mogelijk is om de ‘onbekenden’ en de toekom-
dan op. Deze principes zijn ook goed toepasbaar op
stige impact van het nieuwe businessidee vooraf
verandertrajecten binnen organisaties die vernieu-
al grondig uit te denken. Alsof men een glazen bol
wing of innovatie als sticker hebben. Denk aan een
bezit. Vandaar dat experimenten het winnen van
nieuw klantenbedieningsconcept, nieuwe werkwij-
doordachte planningen. Bij Lean Start-up begint
zen of processen, een ‘nieuwe cultuur’ van zelfstu-
een experiment met ongetoetste hypotheses (‘good
rende teams en meer ondernemerschap. Ook Arend
guesses’). En deze hypotheses worden vertaald in
Ardon in zijn nieuwe boek Ontketen vernieuwing! (2015) maakt de verbinding met de Lean Start-upprincipes. Dit artikel gaat over de achterliggende drijfveren die de Lean Start-up-beweging voeden. Daarna volgt een kritische bespiegeling, en maak ik een dwarsverbinding met vakgenoten en andere methodieken. Deze inzichten vat ik samen in een aanpak die ik heb
Steve Blank citeert Mike Tyson: ‘Everybody has a plan until they get punched in the mouth.’
‘geleend’ uit het boek Magic makers (2015) van Da-
een Business Model Canvas (het model van Alexan-
niël Wolfs. Ten slotte vertaal ik deze inzichten naar
der Osterwalder en Yves Pigneur) waarop staat
twee praktijkvoorbeelden.
geschetst hoe het bedrijf denkt waarde te creëren voor klanten.
Drie drijfveren 2. Omarm klantenfeedback Voorheen was de heersende gedachte dat het lanceren van een nieuw product de lijn volgde van een
In de praktijk overleven businessplannen zelden
hit-or-miss-strategie. Je schrijft een businessplan,
het eerste contact met klanten. Blank citeert in het
pitcht bij investeerders, stelt een team samen, in-
HBR-artikel bokser Mike Tyson: ‘Everybody has a
troduceert je product in de markt en begint als een
plan until they get punched in the mouth.’ Daarom
gek te verkopen. En ergens in dit proces krijg je dan
omarmen Lean Start-ups klantenfeedback in plaats
te maken met een grote misser. De cijfers spreken
van intuïtief aan te voelen waar klanten op zitten
echter niet in het voordeel van deze strategie, want
te wachten. Hierna wordt een ‘get out of the office’-
M&C 1 2016
51
Uit het Vak
aanpak gehanteerd om klanten snel om feedback
Er is in het veranderkundige vakgebied al bijzonder
te vragen en de hypothesen te toetsen. Er worden
veel geschreven over dergelijke principes. In 2005
‘minimum viable products’ uitgedacht en men gaat
gooide Thijs Homan met zijn boek Organisatiedyna-
snel daarover in gesprek met klanten.
mica de knuppel in het hoenderhok door fel van leer te trekken tegen al die vanuit de luchtballon gedrop-
3. Iteratief ontwerpen
te en vooraf uitgedachte verandertrajecten, waar ‘het volk’ door een ‘alwetende’ manager werd veranderd.
De meeste businessplannen met een horizon van
Organisatieverandering viel namelijk van bovenaf
vijf jaar zijn vooral gebaseerd op fictie en er wordt
niet te managen en al helemaal niet lineair. ‘Na stap
veel kostbare tijd verspild met het maken van deze
1 komt stap 1’ was zijn pleidooi, sindsdien een van
plannen. De start-ups die slagen, gaan snel van
mijn favoriete spreuken in het advieswerk.
mislukt idee naar het volgende, en passen continu aan, slijpen hun initiële ideeën fijn en luisteren en
Knutselen met ‘onaffe’ plannen
leren van klanten. Iteratief ontwerpen gaat boven de traditionele manier van ‘big design up front’.
Hans Vermaak schrijft in zijn boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken (2009), gebaseerd op zijn
Kortom: ‘Act fast, fail fast, learn fast’. Hierdoor
promotieonderzoek, dat veranderingen met een taai
lukt het start-ups om aanzienlijk te besparen op de
karakter een ‘onaf ’ veranderplan vragen. De gedachte
faalkosten van nieuwe initiatieven en sneller te leren
hierachter is: hoe ‘harder’ een plan is en hoe meer het
wat aanslaat en wat niet. En de tijdsgeest is er rijp
gevolgd dient te worden, hoe ineffectiever het uitpakt.
voor. Want aangewakkerd door tv-uitzendingen van
Jaap Boonstra (Leiders in cultuurverandering) kwam
Zembla en Tegenlicht en de vele experts die zelfstu-
in 2010 na grootschalig onderzoek naar cultuurveran-
ring en continu verbeteren verkondigen, wil elke
dering binnen zestien organisaties ook tot dergelijke
organisatie tegenwoordig wendbaarder zijn, sneller
inzichten rond iteratief veranderen, klanten betrek-
inspelen op klantwensen, proactieve, ondernemende
ken en het bieden van ruimte om te experimenteren
en resultaatgerichte teams en medewerkers hebben
met nieuwe werkwijzen. In het boek Vaart maken
die continu experimenteren, leren, verbeteren en
(2014) heeft Hans van der Loo het over ‘versneld in
vernieuwen. Je bent toch gek als je dit niet wilt…
actie komen’ en baseert hij zich op het werk van hoogleraar John Norcross, die ruim dertig jaar onderzoek
Niks nieuws onder de zon
heeft gedaan naar gedragsverandering. De boodschap is: knip de verandering op in kleine stukjes en probeer
Zoals gezegd: deze inzichten zijn in mijn optiek niet
die vervolgens op kort-cyclische wijze te realiseren. In
nieuw. De afgelopen decennia hebben methodieken
hun boek Onderweg (2015) hebben Leike van Oss en
als Lean, Agile en Scrum enorm aan populariteit
Jaap van ’t Hek het over ‘knutselen’. Uitproberen, on-
gewonnen. En de rode lijn in deze methodieken is
derzoeken wat werkt, dat wat niet werkt weer verlaten
dat ze soortgelijke principes prediken als de Lean
en het nog een keer proberen.
Start-up-beweging, namelijk kort-cyclisch leren en verbeteren, versneld experimenteren met acties, de
Alles schuift in elkaar
klant betrekken, flexibel blijven in je aanpak en de re-
52
sultaten die je nastreeft. Nieuwe woorden razen door
Kortweg is de boodschap: kort-cyclisch leren en snel
organisaties, zoals weekstarts, Kaizen-aanpak, verbe-
experimenteren met nieuwe acties en gedrag en zo
terbordsessies, sprints, scrum-masters enzovoort.
betere prestaties en vernieuwing realiseren. Een ef-
M&C 1 2016
fect daarvan is dat de traditionele fases van veran-
vooral uit wachten op uitsluitsel of ze mogen
dering (diagnosticeren, ontwerpen, implementeren
blijven, en zo ja in welke gemeente. Zo ook in het
en evalueren) in elkaar schuiven. Want de heersende
asielzoekerscentrum Kamp Zeist. Via een buurman
gedachte is steeds meer dat bij complexe verander-
kwam ik in contact met de coördinator van dit azc.
vragen uitgebreide veranderplannen en lineaire aanpakken niet passen. Gedragspatronen laten zich
Vanuit de Lean Start-up-gedachte heb ik diegene
lastig managen en al helemaal niet voorspellen,
met een ‘onaf ’ idee benaderd. Sinds een paar jaar
vooral in het sociale en dynamische interactiespel
geef ik elke maandagavond in Utrecht een boot-
van het organiseren van werk.
camples aan een stel vrienden. En in asielzoekerscentra barst het van de kinderen, tieners en jongeren
Daniel Wolfs vat dit in zijn nieuwe boek Magic Makers
(vaak zonder ouders) met veel energie, soms met
(2015) prachtig samen in een handzame aanpak
traumatische ervaringen en met weinig doel op een
waarin het zichtbaar is hoe de verschillende fases in
dag. Zo is de ‘good guess’ ontstaan om daar te gaan
elkaar schuiven (zie figuur 1). Een van de belangrijkste
bootcampen.
eigenschappen van deze manier van kijken is dat het geen fasering is, maar een continuüm. Je moet continu
De hypotheses waren:
bewust zijn van context én actie én resultaat om zo
• Ze vinden bootcamp vast ook leuk om te doen;
bewust mogelijk te kunnen veranderen en vernieuwen.
• door gezamenlijk te sporten raken we allemaal
In de taal van Lean Start-up onderzoek je de context en doe je ‘good guesses’, bepaal je op basis daarvan
onze energie kwijt en worden we fitter; • wij helpen hen (maar ook onszelf ) aan wat ont-
een conceptversie van de actie-experimenten/aanpak
spanning en halen ze uit de ‘sleur’ van de dag;
en beoogde resultaten. In de praktijk ga je vervolgens
• sport verbindt en dat gaat energie en inspiratie
knutselen, en leren welke (on)gewenste resultaten je
geven.
produceert. En die resultaten geven nieuwe inzichten, die weer input zijn voor de volgende fase van
De verleidelijke reflex is om dan eerst een uitge-
context, acties en resultaten.
breid plan uit te denken en alle risico’s af te wegen. In plaats daarvan zijn we meteen in actie gekomen. We hebben een ‘sprint’ van vier weken benoemd om elke maandag te gaan experimenteren met deze hypotheses. Inmiddels hebben we de eerste sprint voltooid en de resultaten zijn ver boven verwachting. De asielzoekers waarderen het enorm (vooral het voetballen na het bootcampen), het doorbreekt inderdaad het moedeloze wachten, er is volop plezier en er is veel kruisbestuiving qua kennis,
Figuur 1. Uit: Magic makers van Daniël Wolfs.
cultuur en taal. En wij gaan elke avond vol energie en ook wat nederiger naar huis, geconfronteerd
Twee praktijkvoorbeelden
met de warme vrolijkheid en lichtvoetigheid van de mensen daar, ondanks hun povere huisvesting en
Bootcampen met asielzoekers
de ontberingen die ze hebben doorstaan om hier te
In Nederland is er in korte tijd een stroom aan
komen. Tegenwoordig heeft het een nieuwe naam:
asielzoekers binnengekomen. Hun dagen bestaan
BootKamp Zeist.
53
M&C 1 2016
Uit het Vak SNS: klanten winnen en binden
Kom van die plek af, het is nooit af
Bij SNS speelde de vraag hoe de impact op (nieuwe)
De les is om vooral bewust én in beweging te blijven.
klanten vergroot kan worden. Daarvoor werd er een
Ga snel in gesprek met de betrokkenen, vraag veel
traject in gang gezet om in lijn met Lean Start-up,
feedback en maak iteratief en in coproductie een
in het klein, op een paar plekken (SNS-winkels)
‘minimum viable ontwerp’ voor het aanpakken van
in het land te experimenteren met nieuwe ideeën.
het verandervraagstuk. Ervaar wat wel en niet werkt,
Tijdens de context-stap in de eerste fase was de
en blijf het optimaliseren. Net zolang totdat de
‘good guess’ dat met nieuwe events, die lokaal sterk
aanpak de gewenste resultaten produceert. De bood-
worden gedragen, de gewenste impact bereikt zou
schap van dit verhaal is: kom van die plek af, want
worden. Het idee was om winkelteams te stimuleren nieuwe events (zoals een Woonevent waarin samen wordt opgetrokken met makelaars en interieurontwerpers) te bedenken – als ze die zelf bedenken dan worden ze ook beter gedragen – en zo op andere manieren in contact te komen met nieuwe en bestaande klanten. Alvorens door te schieten in het nadenken over de events-oplossing, is eerst met de lokale managers en
Gedragspatronen laten zich lastig managen en al helemaal niet voorspellen
winkelteams meegelopen om van hen te leren waar
het is nooit af, zodat je hiermee de ‘punch’ van Mike
ze tegenaan lopen. Zo bleek dat er binnen de bank al
ontloopt en de gewenste impact kunt maken.
veel goede ideeën waren, maar daarvan vond maar een
Voor feedback op dit artikel, tips en suggesties houd
klein deel zijn weg naar de klant. Er was daarom niet
ik mij van harte aanbevolen.
zozeer behoefte aan nieuwe events, maar aan een betere ‘alignment’ tussen de goede ideeën en een effectieve
---
afstemming tussen de verschillende rollen om een idee
Simon van der Veer is mede-eigenaar van TWST.
ook waar te maken in het contact met de klant.
Naast zijn advieswerk is hij een veelgevraagd spreker
Dit inzicht was input voor de volgende ‘fase’. Om de
en (co)auteur van de populaire managementboeken
‘big design up front’-valkuil te ontlopen mochten er
Animal Firm, We presteerden nog lang en gelukkig
maximaal vijf beoogde resultaatsgebieden worden
en De organisatie draait door. Momenteel werkt hij
benoemd, in andere woorden: waaraan willen we
aan zijn nieuwe boek (verschijnt mei 2016) Move
zien dat we succesvolle impact maken op de klant?
before you’re ready.
Vervolgens zijn actie-experimenten benoemd en de rollen werden uitgedaagd om hun toegevoegde waarde te koppelen aan die acties en dat goed op elkaar af te stemmen. In de winkels werken ze met borden, met daarop een mix van lean- en scrum-elementen, om zo kort-cyclisch de actie-experimenten en de effecten op de resultaatsgebieden te monitoren, en continu te leren wat wel en niet werkt. Daarmee lukt het nu om de impact te vergroten en betere binding 54
met klanten te krijgen.
M&C 1 2016
