Bedrijfsplan Passie voor de kerntaak

Bedrijfsplan 2015-2017 Passie voor de kerntaak

Versie RvC 06-01-2015

1

Inhoudsopgave Passie voor de kerntaak ....................................................................................................... 3 1.

Strategie en Governance ............................................................................................... 9

2.

Service en dienstverlening ............................................................................................ 14

3.

Betaalbaarheid, beschikbaarheid en bemiddeling ............................................................. 19

4.

Beheerkracht .............................................................................................................. 24

5.

Vastgoedkwaliteit ........................................................................................................ 31

6.

Organisatie ................................................................................................................. 39

7.

Financiële continuïteit .................................................................................................. 44

8.

Overzicht prestatie-indicatoren en definities .................................................................... 48

9.

Winst- en verliesrekening en balans 2015-2017 .............................................................. 51

10. Risicoparagraaf ........................................................................................................... 56 11. Kasstromen driekamermodel 2015-2017 ........................................................................ 58

2

Passie voor de kerntaak Goed en betaalbaar wonen bieden aan mensen die daarop zijn aangewezen, dat is ons doel. We zijn een organisatie waar kwetsbare mensen op de woningmarkt op kunnen rekenen. Onze missie luidt daarom: Woonbron zorgt in gevarieerde wijken voor passende huisvesting voor hen die ons nodig hebben. Voor onze bewoners zijn wij partner in prettig wonen. Vandaag voor morgen. Betaalbaarheid van wonen staat bij een fors deel van onze bewoners onder druk. En elke euro die wij uitgeven, wordt betaald door onze klanten. Die verantwoordelijkheid beseffen wij ons terdege. In ons bedrijfsplan is dit dan ook de rode draad. Waar kunnen we onze organisatiekosten verder verlagen en de dienstverlening tegelijk verbeteren? En hoe komen we tot de juiste balans tussen betaalbare huren, onderhoud van woningen, activiteiten op het gebied van schoon, heel en veilig en het verder versterken van onze financiële positie? De prioritering bepalen wij samen met onze belanghouders. In dit bedrijfsplan staat de uitwerking van onze keuzes. Betaalbaarheid en beheerkracht staan prominent op onze agenda. Dat is zeker niet nieuw. Maar de wereld om ons heen verandert en wij veranderen mee. Dit bedrijfsplan 2015-2017 komt voort uit ons visiedocument van september 2014 en vormt het kader voor onze jaarplannen. In onze visie hebben we opnieuw heel bewust gekozen voor ‘passie voor de kerntaak’. Al onze energie moet daarheen gaan. En dat lukt niet met de oplossingen van gisteren. Onze middelen en mogelijkheden zijn schaarser en er verandert ook veel bij onze partners, zoals de gemeenten. We moeten onszelf opnieuw uitvinden om betaalbaar wonen in prettige buurten te kunnen waarmaken. Het moet op een aantal fronten slimmer en zakelijker, sneller, en met nieuwe partners. Minder overleg, minder bureaucratie. Maar altijd vanuit ons bestendige sociale hart. Onze klanten zullen deze veranderingen merken, in de betaalbaarheid en het onderhoud, en ook door een betere (digitale) dienstverlening en meer persoonlijke aandacht. Een aantal zaken doen we niet meer. We voeren geen nieuwe commerciële activiteiten uit (zoals de bouw van vrije sector huur). We leggen de nadruk op woningverbetering en renovatie, meer dan op nieuwbouw. En het is niet langer vanzelfsprekend dat we onrendabel investeren om maatschappelijk gewenste ontwikkelingen mogelijk te maken. We staan aan de vooravond van belangrijke wijzigingen in de regelgeving voor corporaties. De nieuwe woningwet begrenst ons werkdomein, richt het toezicht anders in en verandert onze verhouding met de gemeenten. We menen dat onze visie en taakopvatting goed sporen met deze wetgeving. Het wordt wel spannend of de financiële druk van onder andere de verhuurderheffing en de financiële eisen van onze toezichthouders, ons in staat stellen ons optimaal voor de doelgroep te blijven inzetten. Daar richt onze inzet zich op. Corporaties hebben de afgelopen jaren de nodige imagoschade opgelopen. Het vertrouwen in de sector is broos. We leggen transparant verantwoording af over ons maatschappelijk en financieel presteren. De bewijslast is de komende jaren aan ons. Dat vraagt om resultaten. Precies die resultaten beschrijven we in dit bedrijfsplan. We beschrijven ook hoe we tot die resultaten gaan

3

komen. Dit vergt veel van onze organisatie en onze medewerkers maar we schuwen stevige ambities daarin niet. Onze focus verschuift van zorgen voor naar zorgen dat. Daarvoor zijn maatschappelijke gedrevenheid en vernieuwing (anders denken) nodig en een bedrijfscultuur geënt op resultaatgerichte samenwerking. Want samenwerken is en blijft de kracht van Woonbron. Dat doen we met en voor onze bewoners en hun georganiseerde vertegenwoordiging in de CPRW, met onze medewerkers en hun vertegenwoordigers in de ondernemingsraad, met gemeenten en al die partijen die helpen om prettig en betaalbaar wonen te realiseren.

Sneller, beter, goedkoper We willen in deze bedrijfsplanperiode transformeren. We starten als een innovatieve corporatie met hier en daar nog een brede taakinvulling, een aantal inefficiënties in de bedrijfsvoering en een gemiddelde klanttevredenheid. De lat ligt bij het worden van een corporatie met een smaller aandachtsgebied, die zich vanuit haar kracht aanzienlijk verbeterd heeft op haar kerntaken en financieel presteren. Dit doen we in een hoog tempo, want het is urgent om snel beter en goedkoper te worden. De maatschappij en de klant hebben een hogere sociale prestatie van ons nodig op het gebied van betaalbaarheid en schoon, heel en veilig (beheerkracht). Onze kosten moeten omlaag om te kunnen waarborgen dat we ook over enkele jaren nog goed betaalbaar wonen kunnen bieden. We willen een corporatie zijn die kan rekenen op tevredenheid bij maatschappelijke en financiële belanghouders, toezichthouders en klanten, wat zich uit in een goede reputatie en hoge waarderingscijfers. Wat ons als corporatie uniek maakt, is dat we de kracht van een publieke organisatie en een bedrijf combineren: we kunnen een lager rendement accepteren vanuit ons maatschappelijke karakter, maar we kunnen door ons bedrijfsmatige karakter tegelijk ook snel en slagvaardig opereren. Het laatste decennium lijken we deze ‘best of both worlds’ een beetje kwijtgeraakt te zijn. Dit willen we keren: sneller, goedkoper en gericht op betaalbaarheid en woonkwaliteit. Ofwel: sociaal zakelijk met elan!

Kritische succesfactoren Of we voldoende voortgang maken, meten we aan de hand van onze positie in de diverse benchmarkcijfers en onze eigen prestatiemeting bij de gemeenten en bewoners(organisaties). Daarbij richten we ons op de volgende zeven kritische succesfactoren (tevens de hoofdstukken uit dit bedrijfsplan):

4

1.

Strategie en Governance

Een substantiële bijdrage leveren aan de gemeentelijke woonvisie is onze opgave. Onze ambities, werkzaamheden en de rollen die we op ons nemen leggen we vast in prestatieafspraken met gemeenten. Daarbij gaan we afspraken aan die we daadwerkelijk kunnen nakomen. We gaan na hoe de gemeenten onze prestaties waarderen. In alle gemeenten waar we werken, willen we hiervoor minimaal een rapportcijfer 7 ontvangen. 2.

Service en dienstverlening

Hoewel onze klanten ons al jaren een nette voldoende als rapportcijfer geven, laten we op het gebied van dienstverlening nog te veel steken vallen. Er is een te groot percentage klanten dat niet tevreden is en de faalkosten in onze dienstverlening zijn te groot. We willen bereiken dat onze klanten oprecht enthousiast zijn over wat Woonbron biedt. Onze klantwaarden betrouwbaar, deskundig, zichtbaar, adequaat en persoonlijk, worden in alle facetten van ons handelen herkenbaar. Dit leidt tot een Net Promotor Score (NPS) die de komende jaren gestaag toeneemt naar een score van +5 eind 2017. 3.

Betaalbaarheid, beschikbaarheid en bemiddeling

Te hoge woonlasten ten opzichte van het huishoudinkomen is voor een aanzienlijke groep van onze huurders een serieus probleem. Daar waar de huurstijging bepalend is in woonlastenproblemen, pakken we dat aan voor de groepen die dat het hardst nodig hebben, binnen onze mogelijkheden. Of we hierin voldoende prestaties leveren, meten we aan de hand van ons aanbod betaalbare woningen. Thans heeft circa 70% van ons vrijkomende huuraanbod een netto huurprijs onder de aftoppingsgrens1 van de huurtoeslag. We garanderen dat dit niveau van circa tweederde van het jaarlijks aanbod wordt vastgehouden. 4.

Beheerkracht

Onze passie voor de kerntaak komt met name tot uiting in onze beheerkracht, in onze gebouwen en buurten waar we ‘thuis in de wijk’ zijn. Dat uit zich in prettig wonen voor onze klanten. We versterken ons verder in dit dagelijkse sociale beheer. We grijpen snel en stevig in bij woonoverlast om ongestoord woonplezier van onze klanten te waarborgen. We zijn er trots op als onze complexen goed scoren op ‘schoon, heel en veilig’. Dit gaan we structureel meten. Eind 2017 scoort een groot deel van onze complexen hierop een ‘goed’ of hoger. De exacte methodiek om dit objectief te beoordelen wordt begin 2015 aan de hand van een 0-meting vastgesteld. 5.

Vastgoedkwaliteit

Onze woningen moeten technisch op peil blijven en gaan voldoen aan de wensen van bewoners en de maatschappij rondom onder andere comfort, veiligheid, energieprestatie/duurzaamheid en gezondheid. We moeten jaarlijks voldoende woningen verbeteren door nieuwbouw, renovatie en losse verbetermaatregelen (zoals duurzaamheidsmaatregelen) om qua woonkwaliteit niet achteruit te lopen. Dan neemt immers ook de waarde van onze vastgoedportefeuille als fundament van onze bedrijf af. Jaarlijks willen we 2% van ons bezit verbeteren door een verbetermaatregel: nieuwbouw, renovatie/instandhouding of een energielabel- of kwaliteitsverbetering.

1

De aftoppingsgrens is de huurprijs waarboven de meeste huurders geen huurtoeslag meer ontvangen. Prijspeil 2014 bedraagt deze grens € 596,75 voor een meerpersoonshuishouden.

5

6.

Organisatie

De reorganisatie die in 2013 is ingezet, gaat zich de komende jaren vertalen in lagere bedrijfslasten. Tegelijkertijd blijven we structureel evalueren, waar nodig de organisatie bijsturen en actief zoeken naar mogelijkheden om beter, goedkoper en efficiënter te worden. De hele corporatiesector is bezig met een structurele verlaging van haar kosten en dit wordt onderling vergeleken in de Aedes-benchmark bedrijfsvoering. De effecten van de maatregelen zullen zich de volgende jaren in de sector vertalen naar lagere bedrijfslasten. We menen als grootstedelijke corporatie met een aantal complexe beheerwijken en een grote portefeuille ‘verkocht onder voorwaarden’, dat een positie in het midden van deze benchmark gerechtvaardigd is. Dit betekent een kwalificatie ‘B’. Om deze positie vast te houden zullen we de trend in de sector op het gebied van lastenverlaging moeten blijven volgen. 7.

Financiën

Financieel moeten we onze veerkracht versterken. We hebben een relatief grote leningportefeuille die we afbouwen, hetgeen zich in lagere rentelasten vertaalt. Gecombineerd met de inzet op bedrijfslasten, verlaagt dit de kostenkant van onze Interest Coverage Ratio (ICR). Aan de inkomstenkant rekenen we een inzet op betaalbaarheid in de huurinkomsten door. Dit alles zien we terug in minimale trend van onze ICR gedurende 2015, 2016 en 2017 van ruim 1,7. Bovenstaande succesfactoren vertalen zich naar de volgende Kern Prestatie-Indicatoren (KPI’s): Kern Prestatie-Indicatoren (KPI)

Prognose

2015

2016

2017

2014 Strategie en Governance:

NB

7

7

7

NB

-5

0

+5

70%

67%

67%

67%

NB

Ntb*

ntb

ntb

Ntb

2%

2%

2%

B

B

B

B

1,52

1,74

1,74

1,73

Waardering gemeenten over nakomen prestatieafspraken Service en dienstverlening: Net Promotor Score Beschikbaarheid, betaalbaarheid en bemiddeling: % vrijkomende huurwoningen jaarlijks met een netto huurprijs onder de aftoppingsgrens van de huurtoeslag. Beheerkracht: % complexen die ‘goed’ scoren op schoon, heel en veilig Vastgoedkwaliteit: % jaarlijkse woningvernieuwing en – verbetering Organisatie: Positie in Aedes Benchmark bedrijfsvoering Financiële continuïteit: ICR *De doelstelling voor beheerkracht wordt bepaald aan de hand van een 0-meting begin 2015

6

Deze zeven Kern Prestatie Indicatoren en de resultaten die we erop geformuleerd hebben, vormen voor ons als Raad van Bestuur de leidraad van ons handelen de komende jaren. Hier zijn wij op aanspreekbaar. We hebben nadrukkelijk een stevige, maar realistische ontwikkeling van de resultaten geformuleerd in dit plan. Dat betekent niet dat onze ambitie hier stopt. We zullen Woonbron blijven richten op het behalen van hogere resultaten, en resultaten die een stijgende trend laten zien. Onze focus ligt dus op het bereiken van een hoger niveau, maar het hier weergegeven niveau moeten we in ieder geval weten te behalen.

Sturen en transparantie vanuit ‘drie kamers’ Woonbron heeft als corporatie drie hoofdprestatievelden ook wel ‘kamers’ (conform het DrieKamerModel), waarop zij tegelijk moet presteren: 

Maatschappelijke kamer: uitvoeren van de huisvestingsopgaven die niet opgepakt worden door de markt en waar de maatschappelijke belanghouders om vragen. De maatschappelijke kamer streeft naar een optimaal maatschappelijk rendement.



Vastgoedkamer: uitvoeren van marktconform, efficiënt vastgoedbeheer met een goed direct en indirect rendement. De vastgoedkamer streeft naar financieel rendement.



Vermogenskamer: continueren van het corporatievermogen en veiligstellen van de financierbaarheid van nieuwe activiteiten. De vermogenskamer streeft naar financiële continuïteit.

Tussen de prestaties in de kamers moet een gezond evenwicht worden bereikt. De balans die gekozen wordt, is een bestuurlijke keuze (‘de bestuurlijke kamer’) op basis van de visie. Die bestuurlijke keuze vindt u in dit bedrijfsplan. Het apart inzichtelijk maken van de drie rollen of kamers maakt beoordeling van de prestaties en het sturen op het resultaat scherper. Daarom presenteren we in hoofdstuk 11 de financiële vertaalslag van dit bedrijfsplan in het verloop van kasstromen 2015 t/m 2017 tussen de drie kamers. Daaruit wordt de volgende beweging in de bedrijfsplanperiode duidelijk: 

In het reguliere vastgoedbeheer (vastgoedkamer) gaan we onze efficiëntie verhogen waardoor de bedrijfslasten omlaag bewegen. De onderhoudsuitgaven blijven stabiel (geïndexeerd). De markthuren stijgen met inflatie. De Verhuurderheffing wordt in de jaren 2015-2017 hoger. Ook op het indirecte rendement verwachten we een stijging. Deels door onze verbeteringen in de voorraad, maar vooral door de aantrekkende woningmarkt. Het dividend dat uitgekeerd wordt van de vastgoedkamer naar de vermogenskamer stijgt per saldo.



De vermogenskamer benut het extra dividend de komende jaren voor het aflossen van leningen. Er worden geen nieuwe financieringen aangetrokken en er wordt wel afgelost. De ratio’s van de vermogenskamer verbeteren hierdoor.



De maatschappelijke kamer krijgt een lager budget tot haar beschikking. Dit wordt met name veroorzaakt door een lagere bijdrage op beheerkosten (personeels- en bedrijfslasten). Door verhoogde efficiency zijn we in staat meer marktconform te werken en dit leidt in dit model tot een lagere maatschappelijke bijdrage. Het budget voor betaalbaarheid binnen de maatschappelijke kamer blijft redelijk stabiel. Hierin komt tot uitdrukking dat een meer voorzichtig huurharmonisatie- en verhogingsbeleid is doorgerekend. Bij een meer stevig huurbeleid zou de maatschappelijke bijdrage aan betaalbaarheid sneller dalen. Daarnaast

7

investeren we nog deels onrendabel in de renovatie van ons bestaande bezit, waar de investering in kwaliteit en duurzaamheid zich meestal niet 100% vertaalt in een stijging van de marktwaarde in verhuurde staat. Kort samengevat werken we door meer operational excellence in de reguliere bedrijfsvoering aan een gezonder Woonbron op de lange termijn en aan meer ruimte voor betaalbaarheid en prettig wonen!

Raad van Bestuur Bert Wijbenga van Nieuwenhuizen Richard Sitton

8

1. Strategie en Governance Dit eerste hoofdstuk Strategie en Governance gaat met name over het ‘richten’ van de organisatie in relatie tot onze dynamische omgeving en onze belanghouders.

Terugblik 2012-2014: een nieuwe koers ingezet Vanaf 2011 is een nieuwe bestuurlijke koers ingezet. Het veranderplan, bedrijfsplan Mensen Maken Wonen 2012-2015, de reorganisatie en de nieuwe taakopvatting waren het antwoord op de sterk gewijzigde omgeving. Onze externe belanghebbers en toezichthouders verlangen meer transparantie en verantwoording over onze werkzaamheden. De maatschappelijke omgeving vraagt om resultaten op datgene waar ‘we van zijn’: betaalbaar wonen voor de doelgroep. Een versterking van de verantwoording is de afgelopen jaren al ingezet. De nieuwe organisatiestructuur beoogt medewerkers meer samen te laten werken en elkaar aan te spreken op bijdrage en resultaten. In onze verslaglegging zijn we transparanter geworden over de resultaten die we behalen, maar ook over waar we achterblijven op wat we van onszelf verwachten. Met meer focus en met een visitatie aan het begin van de nieuwe bedrijfsplanperiode zetten we deze lijn de komende jaren verscherpt door.

1.1 Kritische succesfactoren Succesfactor 

Succesvol invullen van prestatieafspraken

Het succes van Woonbron op het gebied van strategie en governance komt tot uitdrukking in veel aspecten, die in de volgende hoofdstukken aan de orde komen. Het is belangrijk om regulier een overkoepelend, extern oordeel over ons presteren te krijgen. Met de nieuwe wetgeving krijgen de gemeenten in ons werkgebied een belangrijker rol. Zij stellen de woonvisies op, maken prestatieafspraken met ons over onze bijdrage daaraan en beoordelen de mate waarin wij aan die afspraken voldoen. Dit gebeurt op basis van afspraken met een breed draagvlak door de democratische totstandkoming van de woonvisies en prestatieafspraken. We hechten daarom grote waarde aan het oordeel van de gemeenten Rotterdam, Dordrecht, Delft en Nissewaard. Kern Prestatie-Indicatoren (KPI)

Prognose

2015

2016

2017

2014 KPI: Strategie en Governance:

NB

Waardering gemeenten over nakomen prestatieafspraken

9

7

7

7

1.2 Hoofdactiviteiten 2015-2017 Om onze ambities en kritische succesfactoren waar te maken, ondernemen we de volgende hoofdactiviteiten. Omgevingsmonitor & nieuwe wetten en regels in uitvoering We starten 2015/2016 met ingrijpende wijzigingen in wet- en regelgeving (herziening woningwet/ Novelle), gelieerde beleidsaanpassingen (Woningwaardering, huursombenadering) en een nieuwe toezichtstructuur. Onze sturing is erop gericht om dit complexe geheel succesvol in alle haarvaten van de organisatie correct en tijdig in te voeren. Met name de herziening woningwet/Novelle en verwante AMvB is een zeer omvangrijke operatie. Gecombineerd met de nieuwe woningwaardering en zaken als de huursombenadering, voorzien we een complex implementatietraject met hoge kosten. De scheiding van het bezit in een sociaal en commercieel deel (DAEB2/niet-DAEB) zal beleidsmatig en financieel plaatsvinden in 2015 en 2016. Voor het traject van de implementatie wordt een brede projectgroep met een (interne) procesbegeleider benoemd. Daarnaast verandert er veel op het sociale domein. De gemeenten krijgen een grotere verantwoordelijkheid over welzijn en zorg. Deze decentralisatie van rijkstaken zal vanaf 2015 ingevoerd worden en gaat gepaard met bezuinigingen. De decentralisatie naar gemeenten krijgt haar beslag in de komende periode. Voor Woonbron betekent dit een aanpassing in hoe zij zich moet verhouden tot de (zorg)klant, maar vooral ook tot professionals bij andere organisaties. Samenwerken staat daarbij voorop, waarbij we een scherpe taakafbakening in het oog houden. Scherpe signalering van problemen richting zorgpartners blijft onze verantwoordelijkheid. In een omgeving met veel dynamiek denkt en helpt Woonbron actief mee vanuit haar kennis van mensen, woningen en wonen. Onze reguliere omgevingsmonitoring en –beïnvloeding via samenwerkingsverbanden en netwerken zetten we onverminderd door. De gemaakte keuzes maken we waar volgens het principe afspraak is afspraak. Governance Woonbron voldoet te allen tijde aan wet en –regelgeving en de Aedes governance-richtlijnen. De komende jaren worden, als antwoord op misstanden in de sector, op governance-gebied veeleisend. De druk om aan regels van compliance te voldoen wordt bij woningcorporaties steeds groter. Met de nieuwe Woningwet, het aangepaste BTIV (besluit toegelaten instellingen volkshuisvesting), de nieuwe WNT (Wet normering topinkomens) en het rapport van de Parlementaire Enquête bestaat de kans dat de regeldruk nog meer zal toenemen. Woonbron blijft een actieve rol spelen en is blijvend op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. Door lobby en netwerken blijven wij actief betrokken bij deze ontwikkelingen. Transparant geven wij inzicht in de betekenis van ontwikkelingen voor onze organisatie en onze mogelijke dilemma’s. Visitatie in 2015 - Maatschappelijk presteren

2

DAEB staat voor Diensten van Algemeen Economisch Belang. De gereguleerde huursector en een aantal begrensde maatschappelijke activiteiten vallen onder hetgeen deze diensten mogen doen. Commerciële activiteiten zijn niet-DAEB.

10

Woonbron vindt het van groot belang om te weten hoe haar belanghouders en ketenpartners haar maatschappelijk presteren beoordelen. Het gaat hier specifiek om een beoordeling over presteren naar opgave, ambitie, doelen en vermogen. Jaarlijks houden we daarom zogenaamde ‘agenderings- en verantwoordingsbijeenkomsten’. De visitatie is een geobjectiveerde en verplichte toevoeging aan de jaarlijkse eigen activiteiten op dit gebied. Dit is een intensieve externe toetsing van de gehele organisatie, die ons helpt te reflecteren op onze prestaties en te verbeteren. In 2011 heeft de vorige visitatie plaatsgevonden. We hebben toen een 7,3 als eindcijfer gehaald en de verbeterissues meegenomen. Een van die verbeterissues was dat we destijds onvoldoende expliciet maakten hoe wij onze prestatieafspraken met lokale overheden realiseerden. Op dit punt hebben we ons huiswerk gemaakt. In 2015 vindt de volgende visitatie plaats. Werken aan identiteit en reputatie Woonbron heeft een sterke reputatie. Een goede reputatie is voor Woonbron belangrijk opdat (potentiële) klanten ons weten te vinden en ons vertrouwen; de overheid en cruciale belanghouders een positieve houding jegens ons aannemen; we medewerking verkrijgen van externe partijen bij onze werkzaamheden; goede medewerkers kunnen behouden en aantrekken. Aan onze reputatie bouwen we met de hele organisatie. Ieder contactmoment met Woonbron draagt daaraan bij. Centraal daarin staan: transparant zijn, betrouwbaar zijn, bereikbaar zijn, meewerken en direct handelen. Dit alles behoeft veel en vooral zorgvuldige in- en externe communicatieaandacht. Maatschappelijke agendering en participatie De gemeentelijke woonvisie is ons vertrekpunt. Woonbron acteert in woningmarkten die verder reiken dan de gemeente zelf, regionale afstemming van beleid en bij voorkeur prestatieafspraken op regionaal niveau streven we daarom na. Prestatieafspraken komen in samenspraak tot stand. De bewonersorganisaties krijgen hierin ook een steeds zwaardere stem. We streven er naar om in alle regio’s en met alle gemeenten in onze werkgebieden actuele prestatieafspraken te hebben en dragen daar actief aan bij. Daarnaast vormen ondernemingsraad, bewonersorganisaties en partners in de stad ons podium waar we beleid voorleggen, om inspraak vragen en ons verantwoorden. We zoeken actief verbinding met de partners die in de keten rond het wonen van betekenis zijn voor ons. Woonbron wil een open en transparante organisatie zijn. Daarbij past het om meer dan alleen de minimale wettelijke invulling aan de participatie van bewoners, huurders en kopers, te geven. Op buurtniveau zijn we actief aanwezig in de wijk. Medewerkers van Woonbron hebben daarbij het directe contact met bewoners, bewonerscommissies en VvE’s. Op collectief niveau is er de formele lijn, volgend uit wetgeving, met een centrale bewonersorganisatie (CPRW), waarin de georganiseerde bewoners verenigd zijn. De CPRW heeft ook het recht van voordracht van twee leden van de RvC. Naast het formele reguliere overleg, wil Woonbron de mening en de kracht van haar bewoners breder benutten. De komende bedrijfsplanperiode wordt hier verder invulling aan gegeven met nieuwe vormen van bewonersbetrokkenheid.

Samenwerkingsverbanden

11

Belangrijke samenwerkingsverbanden waar het gaat om bestuurlijke vertegenwoordiging, beïnvloeding, collegiale uitwisseling en intervisie zijn voor ons op landelijk niveau Aedes en De Vernieuwde Stad. Op regionaal niveau is Woonbron actief lid van de bestaande samenwerkingsverbanden van corporaties als Maaskoepel (Rotterdam), SVH (Haaglanden) en BWD (Drechtsteden). Het gaat hier om samenwerkingen die een direct verband hebben met de kerntaak van corporaties en waarde toevoegen aan onze uitvoering daarvan. Van andere samenwerkingsverbanden, die niet aan dat criterium voldoen, nemen we afscheid. Nationaal Programma Rotterdam Zuid Woonbron is sinds 2011 partner van het Nationaal Programma Rotterdam Zuid. Voor de periode 2015-2018 is er een nieuw Uitvoeringsprogramma waaraan wij zijn gecommitteerd. Woonbron heeft gekozen de komende jaren vooral bij te dragen aan de verbetering van de wijk Carnisse. De voorgenomen activiteiten betreffen: aankoop van woningen in Carnisse, extra inzet op leefbaarheid en intensief beheer, verhuur- en verkoopcampagne, vernieuwing/verbetering vastgoed, en ondersteuning/sturing NPRZ als programma. Deze activiteiten worden uitgewerkt in het activiteitenplan van de regio. De wijk Beverwaard, ook op Zuid, maakt geen deel uit van het NPRZ, maar is wel als kantelwijk benoemd. Daar zijn ook extra maatregelen nodig. Zo passen wij een vorm van woonruimtebemiddeling toe, waardoor een betere match mogelijk is tussen aanbod, huurder en gewenste wijkontwikkeling. Internationale contacten In het verleden heeft Woonbron op diverse manieren ondersteuning geboden aan buitenlandse initiatieven op het gebied van sociale volkshuisvesting. Deze relaties kwamen grotendeels voort uit ontwikkelingsprogramma’s van het ministerie van Buitenlandse Zaken. Vanaf 2010 zijn deze ondersteuningsrelaties afgebouwd en vanaf 2015 wordt het teruggebracht naar relatiebeheer, vergelijkbaar met onze kennisuitwisseling binnen Noordwest Europa. Uitzondering hierop is onze relatie met een corporatie in Armenië. Daar is de kans nog te groot dat de opgerichte woningcorporatie zonder verdere ondersteuning omvalt. Tijdens de bedrijfsplanperiode zal deze ondersteuning gecontinueerd worden, waarbij het doel is om nog tijdens de bedrijfsplanperiode ook daar een situatie te krijgen van professioneel relatiebeheer zonder financiële ondersteuning.

12

1.4 Activiteitenoverzicht Onderdeel

2015

2016

2017

Strategie/richten

Implementeren Nieuwe

Implementeren Nieuwe

Transformatie naar

woningwet/AMvB

woningwet/AMvB

kerntaak

inclusief scheiding Daeb-

inclusief scheiding Daeb-

niet Daeb

niet Daeb

Visitatie uitvoeren.

Verbeteraanpak visitatie

Verbeteraanpak visitatie

Conclusies in plan van

uitvoeren

uitvoeren

Beleid

aanpak verbetering

Materialen/middelen

Buitenlandprogramma afgebouwd

Processen

NPRZ uitvoeringsplan

NPRZ uitvoeringsplan

NPRZ uitvoeringsplan

voor Carnisse uitvoeren

voor Carnisse uitvoeren

voor Carnisse uitvoeren

Prestatieafspraken

Monitoren en

Prestatieafspraken

overeenkomen voor

verantwoorden

overeenkomen voor

2015/2016

uitvoering. Start nieuwe

2017/2018

afspraken.

13

2. Service en dienstverlening 2.1 Visie: enthousiaste klanten en operational excellence Visie We streven naar enthousiaste klanten en lagere kosten door het realiseren van operational excellence. We doen ons werk in één keer goed, op tijd en richten de samenwerking binnen de organisatie daarop onvoorwaardelijk in. We zetten technologische mogelijkheden in om klanten sneller, beter en goedkoper te bedienen. We blijven op zoek naar verdere procesoptimalisatie.

Terugblik 2012-2014: Voorbereiding op nieuwe klantbediening Hoewel onze klanten gemiddeld best tevreden zijn, hebben we weinig enthousiaste klanten. Ongeveer een kwart van de huurders beveelt Woonbron aan en slechts 7% van de eigenaren in een VvE beveelt Triant (onze VvE-beheerder) aan. Huurders geven de dienstverlening van Woonbron gemiddeld een 7+ en 13% geeft een onvoldoende. Eigenaren geven de dienstverlening van Triant slechts een 6+ en maar liefst 29% geeft een onvoldoende. In 2013 en 2014 is een aantal belangrijke stappen gezet om deze resultaten te verbeteren. We stelden een nieuwe klantvisie vast met vijf klantwaarden die centraal staan in alle facetten van ons werk. De belangrijkste processen zijn herijkt en aangepast. Klanten kunnen sinds eind 2014 veel zelf online regelen, de telefonische bereikbaarheid maakten we eenvoudiger en klantvragen beantwoorden we eenduidiger en beter door inzet van een nieuw kennis- en klantvolgsysteem (IRIS). Het belang van de woonwinkels is verkleind. Klantvragen (telefonisch, online, schriftelijk) worden primair via de klantenservice afgewikkeld. Onze woonwinkels zijn eind 2014 aangepast naar Klantpunten. Hier kunnen klanten op afspraak terecht en spontane bezoekers worden doorgeleid naar de klantenservice. Er is een stevige efficiencyslag gemaakt in processen en toegepaste communicatiematerialen.

2.2 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Succesfactoren 

Enthousiaste klanten



Operational excellence

De belangrijkste meetlat voor enthousiaste klanten is de zogenaamde Net Promoter Score (NPS). Dit is onze kritische prestatie-indicator. De NPS is het aandeel klanten dat ons aanbeveelt minus het aandeel klanten dat ons niet aanbeveelt. Op basis van onze meting in 2013 was de NPS onder huurders over Woonbron +2 en onder eigenaren over Triant -47. Uit de benchmark corporatiehuurders bleek de sector in 2013 gemiddeld een NPS van -32 te hebben. Operational excellence is ons uitgangspunt. We richten onze processen dusdanig in dat we optimaal aansluiten bij de verwachtingen van de klant en tegelijkertijd onze producten en diensten voor een zo laag mogelijke prijs leveren. Bij alle belangrijke processen zien we ruimte voor verbetering. Bijvoorbeeld door ons werk in één keer goed te doen of met meer persoonlijke aandacht voor de klant. In dit hoofdstuk vertalen we de ambitie op de NPS naar de inzet van de

14

klantenservice en de 2e lijn bij vraagopvolging. We sturen op het aandeel klanten dat onze vraagbeantwoording met een acht of hoger beoordeelt; zowel in de dienstverlening van de 1 e als 2e lijn. De meeste vragen willen we direct kunnen beantwoorden. Wanneer het niet mogelijk blijkt om een vraag direct te beantwoorden, bellen we binnen acht uur terug. Een belangrijk onderdeel in de efficiëntieslag en de weg naar enthousiaste klanten is dat de mogelijkheden van onze digitale dienstverlening goed aansluiten bij de klantwens, waardoor klanten er steeds meer gebruik van maken. We verwachten het jaar 2015 nodig te hebben om de nieuwe manier van werken onder de knie te krijgen. Vanaf 2016 zou een duidelijkere vooruitgang zichtbaar moeten worden. Dit komt mede tot uitdrukking in onderstaande weergave van onze prestatie-indicatoren. Prestatie-indicator

Prognose

2015

2016

2017

2014 KPI: Net Promotor Score

NB

-5

0

5

55%

60%

70%

80%

NB

10%

20%

25%

NB

10%

15%

20%

(NPS) huurders en eigenaren % terugbelverzoeken binnen acht uur afgehandeld Het aandeel klanten dat ons een 8 of hoger geeft voor de afhandeling van een vraag (1e en 2e lijn) Aandeel online afgehandelde verzoeken

2.3 Hoofdactiviteiten 2015-2017 Focus op cultuurverandering Succesbepalend in het realiseren van onze doelen is de verandering van de organisatiecultuur van Woonbron, waarin veel meer dan voorheen de klantprestatie leidend is voor ons handelen. Waarin een matige prestatie naar de klant en in het proces pijn doet en proactief bespreekbaar wordt gemaakt. Een cultuur waarin de medewerkers zich uitgenodigd voelen om zich daarin persoonlijk te manifesteren, hun nek uit te steken. Tussen de werkelijkheid van nu en het wensbeeld van eind 2017 is op dat onderdeel nog veel te winnen. Deze opgave vergt aandacht, vaardigheden en voorbeeldgedrag van directie en lijnmanagement. Kennis delen en borgen Om de ingezette lijn voor service en dienstverlening daadwerkelijk te laten slagen, is kennisuitwisseling een essentiële voorwaarde. Continu procesmanagement onder regie van de proceseigenaren waarin we de procesgang vanuit de ambitie van ‘operational excellence’ analyseren moet dagelijkse praktijk worden. We verzamelen feiten en delen best practices om te vertalen naar verbeteringen of herontwerp van het proces.

15

Belangrijk inzicht ontstaat door de registratie van faalkosten in alle processen en rapportages daarover. Hiertoe is een continu-verbeter-team actief met vertegenwoordigers uit de verschillende domeinen en regio’s. Ons kennis- en klantvolgsysteem (IRIS) blijven we verbeteren aan de hand van ervaringen in het proces en het contact met de klant. Klantonderzoek nieuwe stijl Om onszelf te kunnen verbeteren is inzicht in de kwaliteit van de dienstverlening van cruciaal belang. Het klantonderzoek dat we vanaf 2015, op een andere manier, gaan uitvoeren speelt daarbij een grote rol. Door kort na ons contact met de klant naar zijn beleving te vragen en dit zo snel mogelijk terug te geven aan de betrokken medewerkers, maken we het klantoordeel deel van het dagelijkse werk. In 2015 implementeren we het klantonderzoek nieuwe stijl voor in totaal zes contactmomenten. De prioriteit ligt bij VvE-beheer, reparatieverzoeken en de dienstverlening van de klantenservice (inclusief 2e lijn). Wanneer deze succesvol geïmplementeerd zijn, wordt het onderzoek ook voor nieuwe klanten op verkoop en verhuur en bij planmatig onderhoud geïmplementeerd. Managementinformatie Als we willen dat ons management stuurt, moet zij, naast op haar eigen waarnemingen, kunnen terugvallen op betrouwbare, gebruiksvriendelijke managementinformatie. Die informatie was niet optimaal, mede omdat de consequente registratie te wensen overliet. Begin 2015 starten we met een dashboard met de belangrijkste sturingsinformatie over de kwaliteit van bereikbaarheid, klanttevredenheid, afwikkeling correspondentie en klachten. De betekenis die het management geeft aan deze resultaten, de ontwikkeldoelstellingen die daarbij horen op team- en individueel niveau worden verankerd zodat ze belangrijk blijven in de hectiek van de dagelijkse operaties. Dat gebeurt in de jaarplannen van de verschillende bedrijfsonderdelen en regio’s. De klant verrassen en waarderen Daar waar we voorheen een algemeen beloonbeleid hadden, willen we toe naar waar het ons in essentie om gaat: dienstverlening met persoonlijke aandacht voor de klant. Onder persoonlijke aandacht verstaan wij onder meer dat wij attent zijn. Dit betekent oprechte aandacht en passend handelen op de momenten die er voor de klant toe doen. Het spreekt voor zich dat deze persoonlijke invulling vraagt om ruimte voor medewerkers en een gevoel voor belangrijke klantmomenten. Daarnaast hebben wij apart aandacht voor klantloyaliteit door jubilarissen te verrassen met een passende attentie. Klachten en geschillen Het klachtenmanagement wordt optimaal ondersteund door ons kennis- en klantvolgsysteem (IRIS). Ook de klantervaringen die tot een klacht leiden, evalueren we om van te leren. Daarbij horen ook de ervaringen van klanten die bij de huurcommissie of de regionale geschillencommissie Wonen Zuid Holland Zuid terecht komen.

16

2.5 Activiteitenoverzicht

Beleid

2015

2016

Gedurende het jaar

Midterm evaluatie

meerdere evaluaties

klantvisie

2017

(dashboard PI’s, Klantpunt, online dienstverlening, bereikbaarheidsnormen en klantonderzoeksopzet) Processen

Materialen/middelen

Procesoptimalisatie aan

Procesoptimalisatie aan

Procesoptimalisatie aan

de hand van input

de hand van input

de hand van input

verbeterteams/

verbeterteams/

verbeterteams/

taskforces/best practices

taskforces/best practices

taskforces/best practices

Invoeren nieuwe

Uitvoeren continue

Uitvoeren continue

klantonderzoeksopzet

klantonderzoek

klantonderzoek

Doorontwikkeling kennis-

Doorontwikkeling kennis-

Doorontwikkeling kennis-

en klantvolgsysteem

en klantvolgsysteem

en klantvolgsysteem

(IRIS)

(IRIS)

(IRIS)

Verankering van PI’s in

Doorzetten monitoring

Doorzetten monitoring

regio- en domein

bijdrage van

bijdrage van

ontwikkelingsplannen,

medewerkers aan PI’s

medewerkers aan PI’s

teamplannen en POP’s

Vastlegging in

Vastlegging in

Implementatie

competentie-cyclus.

competentie-cyclus

voor drie processen, kort daarop gevolgd door nog eens drie processen

Klachtenregistratie Definiëren en eenduidig registreren faalkosten Betrouwbare managementinformatie eenvoudig toegankelijk Mensen

monitoring bijdrage van medewerkers aan PI’s Vastlegging in competentiecyclus Trainingen en opleidingen

Trainingen en

op maat

opleidingen op maat

17

Eerste formatie

Tweede formatie

reductieslag

reductieslag

Klantenservice

Klantenservice

(31/12/15)

(31/12/16)

18

3. Betaalbaarheid, beschikbaarheid en bemiddeling 3.1 Visie: betaalbaarheid en beschikbaarheid verbeteren Visie Woonbron wil er voor zorgen dat mensen met lage inkomens passend wonen. Niet alleen passend qua prijs, maar ook qua type woning, grootte en locatie. We werken aan betaalbaarheid en beschikbaarheid door maatregelen te ontwerpen en in te voeren. Deze maatregelen moeten bij de juiste doelgroep komen en alleen zo lang als nodig. We sturen ook op het beperken van de inzet van huurtoeslag, in het belang van duurzame volkshuisvesting. Bij ons streven naar betaalbaarheid en beschikbaarheid hoort een zo efficiënt mogelijk ingerichte organisatie waar sterk op kostenbeheersing wordt gestuurd.

Terugblik 2012-2014: Betaalbaarheid op de agenda In 2012 en 2013 is een boven-inflatoire huurverhoging door het Rijk mogelijk gemaakt en door de meeste corporaties benut om de Verhuurderheffing te betalen. Ook de streefhuren zijn verhoogd. Uit onderzoek blijkt dat een aanzienlijk deel van onze doelgroep na het betalen van de vaste lasten te weinig budget overhoudt voor deelname aan activiteiten in onze maatschappij. Nieuwe huurders zijn daarbij minder goed af dan huurders die al jaren huren. Onze klanten verhuizen vaker dan bij vergelijkbare corporaties. Daardoor komen er jaarlijks relatief veel woningen beschikbaar voor nieuwe klanten. Door ons huurbeleid is er een verschuiving in de prijsklasse van beschikbare woningen. Het aandeel woningen met huurtoeslag neemt af, terwijl de duurdere huurwoningen toenemen. Dit is een beweging die we ook bij collega-corporaties zien. De beschikbaarheid van goedkope woningen in een aantal schaarse segmenten wordt hierdoor kleiner. We verhuren niet alleen woningen, maar bieden ook mogelijkheden om woningen te kopen. Overwegend in verkoopvormen met een terugkoopverplichting, soms met een korting op de verkoopprijs (Te Woon). We zien de afgelopen jaren dat we daarmee voor koopstarters een eerste stap op de woningmarkt mogelijk maken.

3.2 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Succesfactoren 

Zo passend mogelijk huisvesten



Efficiënte inrichting organisatie



Leegstand voorkomen

Er is sprake van toenemende schaarste aan betaalbare woningen en bepaalde woningtypen. We gaan daarom onze woningvoorraad efficiënter inzetten door zo passend mogelijk te huisvesten. Passend huisvesten heeft betrekking op de financiële positie van een nieuwe huurder, maar ook op de huishoudenssituatie. We gaan van een aantal schaarse segmenten de prijs verder verlagen om onze doelgroep voldoende te kunnen blijven bedienen. Voorwaarde is dan wel dat dit aanbod bij de juiste doelgroep terecht komt en passend wordt verhuurd. In de woonruimtebemiddeling sturen we op passendheid.

19

De komende jaren wordt verder gewerkt aan efficiëntere verhuur- en verkoopprocessen om met minder medewerkers de (nieuwe) klanten beter te bedienen. We streven naar ‘excellente dienstverlening’ met als doel enthousiaste nieuwe klanten. De efficiënte organisatie leidt ook tot een lagere kostenderving door leegstand in ons vastgoed. Dit leidt tot de volgende prestatie-indicatoren: Prestatie-indicator

Prognose

2015

2016

2017

2014 KPI: % vrijkomende

70%

67%

67%

67%

90-95%

93-98%

93-98%

3,56%

3,00%

2,09%

1,70%

43%

43%

45%

50%

huurwoningen jaarlijks met een netto huurprijs onder de aftoppingsgrens van de huurtoeslag % verhuringen aan de

NB

huurtoeslagdoelgroep in de woningen die een afgetopte huurprijs hebben vanwege schaarste % Leegstand % nieuwe klanten dat verhuur/verkoopproces met een 8 of hoger waardeert

3.3 Hoofdactiviteiten 2015-2017 Van verdelen naar bemiddelen In 2015 implementeren we onze visie op woonruimtebemiddeling. Dat doen we onder andere door het verder optimaliseren van verhuurprocessen en meer eenduidig werken binnen de hele organisatie. Ook door in meerdere gebieden te bemiddelen op de manier die in Dordrecht, Beverwaard en Heijplaat/Pernis is geïmplementeerd, werken we efficiënter en effectiever. Belangrijk onderdeel daarvan is het matchen van woningzoekenden met een geschikte woning in een passend woonmilieu, waarbij we de woonwensen van de klant als uitgangspunt nemen. Voor de regio’s in Rijnmond vraagt de implementatie van een nieuw ondersteunend systeem van WoonnetRijnmond bijzondere aandacht in 2015. Ondertussen verkennen we de mogelijkheden die nieuwe automatiseringsoplossingen te bieden hebben op het gebied van bemiddeling en voor het verkoopproces. De nieuwe werkwijze moet naast een hogere klanttevredenheid ook een besparingsslag opleveren. In 2017 evalueren we of de implementatie van onze nieuwe woonruimtebemiddeling dit ook gebracht heeft.

20

Nieuwe juridische kaders Het juridisch kader van ons werk is in beweging. In 2014 is de Huisvestingswet aangenomen die in 2015 in werking treedt. Regio’s en gemeenten zijn momenteel aan zet om te bepalen of er redenen zijn om in een verordening publiekrechtelijke regels over woningtoewijzing vast te leggen. We volgen de standpunten van regio’s en gemeenten nauwlettend. Waar mogelijk zetten we onze invloed in om voldoende ruimte over te houden om onze visie op bemiddeling mogelijk te maken. Nieuw huurbeleid In 2015 formuleren we los van bovenstaande ontwikkelingen nieuw huurbeleid met een duidelijk nieuw accent op betaalbaarheid voor onze klanten. We doen dit op basis van de betaalbaarheidsonderzoeken uit 2014 en onze inzet om een aantal schaarse segmenten de komende jaren binnen de mogelijkheden van de primaire sociale huisvestingsdoelgroep te behouden. Het gaat om specifieke klanten in specifieke segmenten en dit vergt dus ook heel precies huurbeleid per klantgroep, woning en buurt. De middelen die we extra inzetten voor betaalbaarheid moeten zoveel mogelijk maatschappelijk rendement leveren. Daarom sturen we scherper op passende toewijzing. We agenderen de wenselijkheid van blijvende monitoring van passendheid (inkomen en gezinssamenstelling), ook van zittende huurders. Inzet duurzaamheidsmaatregelen Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de betaalbaarheid van het wonen voor een deel van onze klanten in het gedrang komt door de combinatie van een hogere huurprijs én hoge gas- en energielasten. Voor dat specifieke segment zoeken we naar mogelijkheden om met duurzaamheidsmaatregelen de totale woonlasten te drukken. Actieve doorstroombevordering We werken ook aan passendheid in het schaarse deel van ons bezit door actieve bemiddeling aan te bieden aan groepen die niet (meer) passend wonen in dat schaarse deel. Een bekend voorbeeld hiervan zijn senioren die na de gezinsfase in een eengezinswoning zijn blijven wonen. Vaak vindt men zelf de woning ook te groot of de tuin te lastig, maar ziet men op tegen een verhuizing. Het gaat niet om grote groepen klanten. Toch gaan we de komende jaren op zoek naar hen die met een beetje hulp zelf beter af zijn door een volgende stap in hun wooncarrière te zetten. En daarmee een eerste stap voor een ander huishouden mogelijk maken. We brengen in 2015 in beeld waar ruimte is om deze groep minder passend wonende klanten te verleiden een volgende stap te zetten. Bij voldoende omvang formuleren we hier een aanpak op met benodigde capaciteit en middelen voor 2016 en verder. Redelijk aandeel in huisvesting bijzondere doelgroepen In de huisvestingsbehoefte van bijzondere doelgroepen (denk aan statushouders, exgedetineerden, tienermoeders en psychiatrische patiënten) dragen we in redelijke mate bij. Het is op het moment van schrijven nog niet duidelijk welke impact de voorgenomen veranderingen op het terrein van Wonen & Zorg voor onze contracten met zorgpartijen hebben. We volgen deze ontwikkelingen en spelen daar tijdig op in.

21

Inzet vastleggen in regionale en/of lokale prestatieafspraken De invulling van betaalbaarheids- en beschikbaarheidsmaatregelen kan per werkgebied verschillen. Dit leggen we bij voorkeur vast met andere partijen (corporaties en gemeenten) in lokale en regionale prestatieafspraken. Hetzelfde geldt voor onze inzet in de huisvesting van bijzondere doelgroepen. Het streven is meerjarige prestatieafspraken af te sluiten, waarbij jaarlijks in beeld wordt gebracht wat onze prestaties zijn. Strategie bepalen voor bedrijfsonroerendgoed (BOG) Bijzondere aandacht gaat uit naar onze bedrijfspanden. In 2015 bieden we meer duidelijkheid over het eventueel afstoten of transformeren van (delen van) dit bezit. Dan maken we ook een plan om efficiënt met de verhuur van het (resterende deel van) dit bezit om te gaan. Diverse verkoopvormen In deze bedrijfsplanperiode bieden we een deel van het beschikbaar aanbod als koopwoning aan. Waar Te Woon/Verkoop onder Voorwaarden in het verleden generiek is ingezet, zetten we dit nu alleen nog gericht in voor buurten of complexen waar we belang hechten aan de terugkoopverplichting. In andere buurten en complexen nemen we afscheid van bezit en verkopen we de woningen zonder terugkoopverplichting. Centraal sturen op beperken leegstandskosten In 2014 zagen we door een combinatie van factoren de leegstand oplopen tot 3,56%. Het is van groot belang onze grip hierop te herstellen. De meest efficiënte vorm is het aansluitend verhuren van woningen, waarbij helemaal géén leegstand optreedt. Hoewel dit niet altijd mogelijk is, is het wel een haalbaar doel voor een deel van ons bezit. Nadat processen verder geoptimaliseerd zijn, verwachten we dat de leegstand binnen de norm blijft. Gezien het grote financiële belang sturen we in 2015 centraal op het inperken van de leegstand. Denk aan het verbeteren van beschikbare procesinformatie tot het inzichtelijk maken van onderliggende problemen in ons vastgoed, systemen en medewerkers, en concern-brede oplossingen zoals de marketing van minder populaire segmenten.

22

3.2 Activiteitenoverzicht 2015 Strategie

2016

2017

Huurbeleid vernieuwen

Huurbeleid herijken aan

Huurbeleid (jaarlijkse

(jaarlijkse huurverhoging,

nieuwe regelgeving

huurverhoging, specifieke

BOG-strategie en implementatie

Beleid

specifieke huurmatiging)

huurmatiging)

Lokale/regionale

Lokale/regionale

Lokale/regionale

prestatieafspraken formuleren

prestatieafspraken

prestatieafspraken

formuleren en monitoren

formuleren en monitoren

Huisvestingswet en – verordeningen Implementatie

Evaluatie visie

woonruimtebemiddeling

woonruimtebemiddeling

Voorstel actieve bemiddeling Duurzaamheids-maatregelen

Duurzaamheids-

Duurzaamheids-

vanuit woonlastenbenadering

maatregelen vanuit

maatregelen vanuit

woonlastenbenadering

woonlastenbenadering

Materialen/

Implementatie nieuw

Implementatie actieve

Vraag gestuurde

Middelen

WoonnetRijnmond systeem

bemiddeling

bemiddeling

Centrale sturing leegstand

Centrale sturing leegstand

Decentrale uitvoering,

Inhuur tijdelijke

Borging in eigen

programmamanager verhuur

organisatie

(WNR 3.0)

centrale monitoring Mensen Processen

Optimalisering verhuur- en verkoopprocessen

23

4. Beheerkracht 4.1 Visie: we versterken onze beheerkracht en zijn thuis in de wijk

Visie Woonbron is sterk in beheer en zet in op het verder verbeteren van schoon, heel en veilig. Preventie, handhaving en het stimuleren van positief woongedrag zetten we in waar zinvol voor het waarborgen van het woonplezier van onze klanten. Het weghalen van belemmeringen voor eigen initiatieven van klanten is daarbij belangrijk. Door onze ervaring met VvE’s weten we dat bewoners vaak meer zelf kunnen en willen. Dit bouwen we verder uit. Hoewel onze taakopvatting op zorg en welzijn versmalt, wordt onze verbinding en samenwerking met deze partijen de komende jaren des te belangrijker. Onze bewonersorganisaties zijn onze bondgenoot, met hen zoeken we naar participatievormen die veel mensen blijven aanspreken.

Terugblik 2012-2014: nieuwe beheeruitgangspunten Onze beheerorganisatie is gewijzigd. Onze regio’s kunnen meer focus op de beheeractiviteiten leggen omdat alle ondersteunende activiteiten zijn gecentraliseerd. De gebiedscoördinatoren, die in 2014 zijn gestart, zijn de spil van de gebiedsteams. In toenemende mate is afscheid genomen van taken die niet behoren tot het smallere domein van een woningcorporatie. De afgelopen jaren heeft dit regelmatig tot creatieve oplossingen of nieuwe samenwerkingen geleid. Dit bevestigt onze visie dat we nog steeds aan aantrekkelijke buurten kunnen bijdragen, binnen de nieuwe rolopvatting. Met ruim 300 VvE’s in beheer zijn we een echte ‘gemengd beheer’ organisatie. De afgelopen jaren hebben we ons sterk gericht op de verbetering van deze, soms complexe, werkwijze. Hierin zijn we ten dele geslaagd. De klanttevredenheid van eigenaren in onze VvE’s blijft achter bij onze huurders. We namen ons in het vorige bedrijfsplan voor de ‘beleidstheorie rondom beheerinspanningen’ te versterken. Daarom hebben we deelgenomen aan de oprichting van een kennisbank ‘Wat Werkt In De Wijk’ en namen we deel aan 10MKBA, waarbij meerdere Maatschappelijke Kosten Baten Analyses bij corporaties werden uitgevoerd. De resultaten zijn leerzaam en verdienen een vervolg.

4.2 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Succesfactoren 

Schoon, heel en veilig in onze woningen en gebouwen gerealiseerd



Beheerinspanningen worden financieel gedekt



Nieuwe participatievormen zijn operationeel

We weten dat we onze ambities bereikt hebben indien het prettig wonen is in onze woningen en er een prettig woonklimaat is in de directe omgeving. Goed beheer waarbij verstoringen van schoon, heel en veilig worden voorkomen of snel worden verholpen, is daarvoor noodzakelijk. De beheeraanpak moet aansluiten bij heldere normen voor het basis-beheerniveau en de werkwijze

24

die we hiervoor met elkaar afspreken. Naast fysiek beheer van onze woningen is sociaal beheer van onze wijken belangrijk. We zijn aanwezig in onze wijken en onze medewerkers zijn onze ogen en oren in de wijk. Het is belangrijk dat de signalen die wij opvangen gebruikt worden om het woongenot en de veiligheid te waarborgen, zonder dat we alles zelf oppakken. Snel overdragen van problemen aan de juiste partner in zorg, veiligheid of bij de gemeente is cruciaal. Ook moeten de beheerinspanningen worden gedekt door de opbrengsten. Dit willen we steeds meer stuurbaar maken op het niveau van een gebouw of VvE, in plaats van op een hoger schaalniveau. Beheerkracht gaat om de relatie met de bewoner. In die relatie is er meer aandacht voor de wederkerigheid. Wij bieden een bereikbare, betaalbare woning en daar mogen wij voor terug verwachten dat ook de bewoner zijn steentje bijdraagt. Die wederkerigheid moet verder invulling krijgen. Om te meten of we voldoende succesvol zijn, gebruiken we de volgende prestatie-indicatoren: Prestatie-indicator

Prognose

2015

2016

2017

2014 KPI: % complexen die

NB

Ntb*

Ntb

Ntb

NB

60%

75%

90%

36%

45%

55%

65%

NB

Ntb

Ntb

Ntb

1,30%

1,25%

1,05%

1,00%

‘goed’ scoren op schoon, heel en veilig % renderende VvE’s % complexen waar complexbeheer wordt doorberekend % klanten dat VvE beheer een 8 of hoger geeft % oninbare huren

*De doelstelling voor deze KPI wordt bepaald aan de hand van een 0-meting begin 2015

4.3 Hoofdactiviteiten 2015-2017 Schoon, heel, veilig: handboek beheer Woonbron verstaat onder goed beheer: het op basisniveau krijgen en houden op de elementen schoon, heel en veilig van onze complexen. Daarmee geven wij invulling aan de centrale kwaliteiten ‘beheerkracht’ en ‘thuis in de wijk’ en aan onze rol als handhavende corporatie. We sluiten aan bij de groeiende aandacht van gemeenten voor goed beheer van de woonomgeving. In onze beheerplannen leggen we de ambities vast voor het basisniveau waaraan elk complex moet voldoen. Vervolgens hanteren we het handboek beheer om dat niveau te behalen en behouden. We constateren dat de ambities op dit moment nog onvoldoende en niet eenduidig zijn geformuleerd en dat de richtlijnen, regels en afspraken in het handboek in de verschillende regio’s, gebiedsteams en zelfs gebouwen te verschillend worden toegepast. Daarom leggen we de focus op het trainen van complexbeheerders en gebiedscoördinatoren en het auditen van de resultaten. Willen we de directe woonomgeving aan onze eisen van schoon, heel en veilig laten voldoen, is het vooral noodzakelijk te handhaven op onze eigen voorwaarden, volgend uit onze eigen huurvoorwaarden, maar ook uit afspraken in het complex of VvE.

25

De medewerkers worden daarvoor opgeleid. Met de inzet van audits wordt in beeld gebracht of wij onze rol in de directe woonomgeving, schone en veilige portieken en galerijen, op orde hebben. Woonoverlast Te veel bewoners ervaren woonoverlast van hun buren of in hun directe woonomgeving. Dit raakt sterk aan de aspecten schoon, heel en veilig. We bestrijden deze verstoringen van het prettig wonen. Het belang van de bewoners die overlast ervaren, staat daarbij voorop. Complexbeheerders hebben een belangrijke taak hierin. Zij moeten toegerust zijn op hun taak, en onder andere goede sociale vaardigheden bezitten. Even belangrijk is dat complexbeheerders een duidelijke rol hebben richting de bewoners: vriendelijk waar mogelijk, streng waar nodig. Voor het op orde houden van complexen is soms lik-op-stuk beleid nodig. De complexbeheerder moet de status hebben waardoor hij dat kan doen, met mandaat en steun vanuit het management. Complexbeheerders moeten primair gericht zijn op het oplossen van problemen in de complexen die ze beheren, waarbij ze in staat moeten zijn creatieve oplossingen te bedenken en uit te voeren. Dit alles betekent ook dat complexbeheerders vooral in hun complexen en in de wijk zijn, en zo weinig mogelijk achter hun bureau. In het eerste kwartaal van 2015 werken we een concreet plan uit voor het complexbeheer, gericht op competentietraining, rolbewustzijn, houding en gedrag van complexbeheerders. Daarnaast richten we het management op het ondersteunen van deze rol en het in stelling brengen van complexbeheerders. Gebiedsgericht werken Onze gebiedsteams zijn de spil van integraal gebiedsgericht beheren. De collega’s worden aan het gebiedsteam toegevoegd vanuit de regio of een centraal domein; alle benodigde expertises, inclusief de VvE-consulent, treffen elkaar hier. Heldere beheerplannen (‘wat’) en werken volgens het handboek beheer (‘hoe’) vormen de basis voor succesvol gebiedsgericht werken. De gebiedscoördinator is verantwoordelijk voor de samenwerking binnen het team en met partners in de buurt en voor de kwaliteit van het beheer. Ook aan de voorkant sturen wordt belangrijk. Welke instroom wil en krijg je in een wijk. Daarop wordt via woonruimtebemiddeling gestuurd. De inzet van complexbeheer is te verantwoorden vanuit verschillende perspectieven: ‘thuis in de wijk’, de signaleringsfunctie, maar ook vanuit een vastgoedbeheerfunctie. De signalerende functie van complexbeheer is essentieel. De complexbeheerder ziet veel van wat er achter de voordeur en in de wijk speelt. Belangrijk is dat er een netwerk is dat iets met deze signalen kan doen. Tot op heden blijkt dat een groot deel van de kosten van complexbeheer niet in rekening worden gebracht. Deze kosten moeten specifieker inzichtelijk worden per complex, zodat in de komende bedrijfsplanperiode deze kosten doorbelast worden. De doelstelling hierop kan per gebied verschillen, onder andere afhankelijk van de wenselijkheid van beheersmaatregelen.

26

Incasso Een strikt incassotraject bij huurachterstand is in het belang van Woonbron en onze klanten. Als de achterstand voor de klant te ver oploopt, wordt het steeds moeizamer om hier weer uit te komen. Vooral aan de voorkant van het proces, als de bewoner bij ons start, moeten wij alerter zijn op het betalingsgedrag. Op het gebied van incasso constateren we dat we relatief duur zijn in de uitvoering van dit proces. In 2015 wordt een nieuwe aanpak vastgesteld om een grotere efficiëntie te bereiken. In 2015 en 2016 implementeren we de nieuwe aanpak. Die zal zich uitsplitsen naar de diverse incassodoelgroepen: de vertrokken huurders, de huidige huurders, de huurders van bedrijfsruimten en de eigenaren in de VvE. We voeren een scheiding door in de processen: het standaardproces en het specifieke proces. Het standaardproces, bulkwerk, dat overal hetzelfde is, wordt zo efficiënt mogelijk ingericht. Dit wordt dan ook centraal geregeld en voor alle regio’s gelijk. Het specifieke proces vergt maatwerk en kennis van de regio en haar bewoners. Dit vraagt ook toegang tot het lokale netwerk. Hier moet de verbinding met de regio en het gebiedsteam vormgegeven worden. Daarnaast onderzoeken we welke delen van het incassoproces het best door ons worden ingevuld en over welke delen we met externe partners, die daar geavanceerdere middelen voor hebben, afspraken kunnen maken. Begin 2015 komen we met een voorstel dat in 2015 en 2016 geïmplementeerd moet zijn. Daarbij gaan we uit van een besparing van € 1 miljoen. Leefbaarheid Woonbron is bezig haar leefbaarheidsactiviteiten duidelijker in te kaderen naar de nieuwe kerntaken van corporaties. Waar we in het verleden taken op ons namen en ´zorgden voor’, nemen we nu niet de regie, de organisatie en alle lasten op ons, maar zorgen we dat anderen hun verantwoordelijkheid nemen en vooral dat ook onze bewoners hun verantwoordelijkheid nemen. We benutten lokale netwerken en verbinden ons op de partners, maar nemen niet hun werk over. We gaan uit van de eigen kracht van bewoners en werken belemmeringen die wij daarbij deels zelf opwerpen weg. We gaan ruimte bieden aan wat bewoners zelf kunnen en willen doen. Zoals de VvE die een aannemer ‘om de hoek’ inhuurt. Er zijn aanleidingen voldoende voor klanten om dit zelf te willen doen: goedkoper, iets zelf voor de buurt doen, een hoger niveau willen bereiken etc. We willen de mogelijkheden hiervoor verkennen, pilots starten en bekijken wat dit voor onze processen betekent. Bij onze leefbaarheidsactiviteiten moet duidelijker inzicht zijn in de kosten en de baten. Die zijn niet altijd volledig financieel. Een maatschappelijke bijdrage kan ook een baat zijn. Activiteiten die gepland worden, moeten altijd te relateren zijn aan beheerplannen en daaruit volgen, inclusief een kosten/baten afweging. De beoogde effecten moeten benoemd zijn en gevolgd worden. Onze deelname aan kennisnetwerken als ‘Wat werkt in de wijk’ kan bijdragen aan de verzakelijking van het plannen en monitoren van leefbaarheidsactiviteiten. Het is een methode om inzet in de wijk en gebouwen op het gebied van leefbaarheid te benchmarken met andere corporaties in andere, vergelijkbare situaties. Daarmee leren we van elkaar over de effecten van activiteiten zodat we hierdoor effectiever kunnen werken.

27

Decentralisatie zorg De structuur in de zorg krijgt een andere vorm. Wij moeten aansluiting krijgen binnen de sociale wijkteams, die onder verantwoordelijkheid van de gemeente staan. De komende periode zal de nadruk liggen op elkaar leren kennen en het maken van wijkafspraken. Vanuit het sociaal beheer is het van belang dat sociaal beheerders en complexbeheerders, die een goed beeld ‘achter de voordeur hebben’ blijven signaleren. Goede contacten met (zorg)partners als wijkverpleegkundigen en wijkagent om signalen over te dragen, zijn van belang. De Woonbronmedewerker moet daarvoor precies weten voor welk vraagstuk hij bij welke partner terecht kan. We onderzoeken, in het kader van het eerder genoemde plan om de complexbeheerders verder op te leiden, of het zinvol en mogelijk is om van elk contact achter de voordeur een melding te registreren, ook als die luidt dat alles in orde is. Het is onduidelijk of de veranderingen in de zorg nog iets gaan betekenen voor (sociale) urgenties. Ook kunnen zorgpartijen het door hen gehuurde zorgvastgoed gaan opzeggen. Hoewel deze opgave bij Woonbron relatief klein is, moeten we wel een visie hebben op wat wij dan met dit vastgoed gaan doen. Woonbron is gebaat bij duurzame relaties met zorgpartijen, en niet telkens wisselende zorgpartijen na een aanbestedingsronde door de gemeente. VvE Beheer Woonbron is mede-eigenaar en opdrachtnemer van een groot aantal VvE’s. In die rol dragen we bij aan de beheerkracht in onze woongebieden. Daarnaast voeren we ook het beheer voor VvE’s waarbij Woonbron geen rol speelt. Tot op heden heeft het rendement op de individuele VvE’s geen bepalende rol gespeeld in de houding naar de VvE. Er zijn drie fases in de ontwikkeling van een VvE die beter in onze dienstverlening naar voren moeten komen: 1. Beginnende/lerende VvE: hier is een proactieve houding nodig. 2. Basis VvE: hier zijn we als partner van de VvE nodig. 3. Zelfstandige VvE: deze VvE stelt zich op als opdrachtgever, vaak als onderhandelaar. Bij Woonbron is een aanspreekpunt nodig, maar de VvE is grotendeels zelfstandig. Woonbron voert alleen beheer van VvE´s waarin wij als eigenaar een rol hebben. In de komende periode wordt gezocht naar een manier om de VvE´s efficiënt te beheren. Nu is er te vaak sprake van een te uitgebreid vergadercircuit. Ons doel is om alle VvE’s rendabel te maken. Als een VvE niet rendabel is, worden acties opgesteld om dat alsnog te bewerkstelligen. Als dat niet mogelijk blijkt, kiezen we bewust voor a) het handhaven (vanuit maatschappelijk belang) of b) het beheer te beëindigen. Qua organisatie gaan we het efficiënter inrichten. Er komen teamassistenten ter ondersteuning van de beheerder. De beheerders zullen vanaf 2016 aanzienlijk meer VvE’s beheren dan nu het geval is. Om duidelijkheid te scheppen dat wij alleen VvE’s beheren waarin Woonbron ook eigenaar is en dat we dat doen vanuit de Woonbron organisatie verandert de naam Triant in Woonbron VvE beheer. De beheerders worden opgeleid om zelfstandig en effectief te opereren als centrale regisseur van de VvE’s waarvoor zij werken. Op dit moment komt het voor dat VvE’s afscheid van ons nemen omdat zij ontevreden zijn over onze inspanningen. Dit willen wij in de toekomst voorkomen door nog meer te sturen op efficiënt en goed VvE beheer.

28

Tijdelijk Wonen Vastgoed dat in de reguliere exploitatie onvoldoende presteert en/of een slooplabel heeft en geleidelijk leeg komt, kan door Tijdelijk Wonen veelal nog (voor een aantal jaren) renderend en met een adequaat beheermodel worden ingezet. Door dit vastgoed aan te bieden als tijdelijke huisvesting speelt Woonbron in op de groeiende behoefte aan tijdelijke en of flexibele vormen van huisvesting, onder andere voor arbeidsmigranten. Tijdelijk wonen is daarbij passend in de visie op het gebied en is goed vastgelegd binnen het beheerplan. Daarin zijn dan ook de doelgroepen voor het tijdelijk wonen specifiek vastgelegd. Dit geldt voor het tijdelijk wonen in reguliere woongebouwen die tijdelijk beschikbaar zijn. Tijdelijk wonen is dus nadrukkelijk vanuit een beheervisie opgebouwd. In de periode 2015-2017 staat het operationaliseren van de afdeling op de agenda. Processen en verantwoordelijkheden worden beschreven en geïmplementeerd. Tijdelijk wonen haalt daarbij een positief rendement en een leegstand van circa 12% op de woningen voor tijdelijke bewoning. Nieuwe participatievormen De ervaring leert dat de huidige vorm van bewonersparticipatie met reguliere bewonerscommissie leidt tot een tijdsintensieve werkwijze met veel vergaderingen, waarbij de representativiteit soms ter discussie staat. Een aantal groepen is slecht vertegenwoordigd in deze participatievormen (jongeren, allochtonen). In delen van ons bezit zijn er nauwelijks meer bewonerscommissies actief vanwege gebrek aan belangstelling. De inspanningen van de Concern Participatie Raad Woonbron (CPRW) zijn fors en worden zeer gewaardeerd. Maar ook de CPRW geeft aan dat zij moeite heeft in haar opvolging te voorzien. Onze bewoners staan zelf aan het roer in het uitoefenen van hun participatierechten. We willen met hen zoeken naar alternatieve vormen hiervoor. Vanuit de overtuiging dat de invloed van onze bewoners moet toenemen. Dat vergt volgens ons methoden die meer aanspreken bij de huidige tijd. De huidige structuur gaan we aanvullen met een variant waarbij we onze bewoners jaarlijks via themabijeenkomsten betrekken bij ons beleid. Dit zijn tijdelijke projecten, met steeds wisselende mensen die zich zelf actief melden en betrokken zijn. Binnen de bedrijfsplanperiode voeren we nieuwe vormen van bewonersbetrokkenheid in, waarvoor we in ieder geval twee pilots uitvoeren. We nemen besluiten hierover in samenspraak met de CPRW.

4.4 Activiteitenoverzicht Onderdeel

2015

2016

2017

Strategie/richten

Nieuwe

Nieuwe participatievorm,

Nieuwe

participatievormen plan

In pilot genomen

participatievormen, start

van aanpak en beleid

bredere uitvoering

opgesteld Beleid

Kosten/baten leefbaarheid in beheerplan Incassobeleid BOG Scheiding standaard en

Scheiding standaard en

29

specifiek incassoproces

specifiek incassoproces

Deelname aan Wat werkt

Deelname aan Wat werkt

Deelname aan Wat

in de wijk

in de wijk

werkt in de wijk

Opstellen beheerplannen

Opstellen beheerplannen

Plan versterking

Resultaten

Meten en bijsturen

complexbeheer

complexbeheerversterking

opgesteld en gestart

getoetst en bijstelling

Gelijk gebruik handboek

Gelijk gebruik handboek

Gelijk gebruik handboek

beheer: training

beheer: monitoring

beheer: monitoring

Nieuwe incassowerkwijze

Nieuwe incassowerkwijze

Evalueren en bijstellen

ingericht

in uitvoering gebracht

VvE renderend maken

VvE renderend maken

Uitwerken meetinstrumenten (k)pi’s hoe schoon/heel/veilig meten + implementeren Materialen/middelen

Opstellen beheerplannen In gebruik nemen nieuwe softwareondersteuning (Vabi beleidspresentatie)

Mensen

Competentietraining VvE-beheerders Processen

30

VvE renderend maken

5. Vastgoedkwaliteit 5.1 Visie: werken aan kwaliteit vastgoed vergt interne kwaliteitsslag Visie We transformeren ons vastgoed de komende jaren in de gewenste richting. We bouwen risicosegmenten af, lossen kwaliteitsproblemen op en werken aan verjonging en versterking. We hebben daarvoor een nieuwe kwaliteitsvisie nodig om scherper te hebben welke onderhoudskwaliteit we leveren. Duurzaamheid is daarbinnen een belangrijk onderdeel. Maar ook wat de klant als de juiste onderhoudsprioriteit ervaart. In de uitvoering zullen de schotten tussen projecten en onderhoud vervagen, we sturen op een meer precieze vaststelling van de juiste ingreep op het juiste moment in de levenscyclus. Ook richten we ons op het behalen van het gewenste rendement, maken de inefficiënties in onze aanpak transparant en pakken ze aan.

Terugblik 2012-2014: start van een nieuwe vastgoedstrategie In de afgelopen jaren veranderde onze omgeving ingrijpend. De koopmarkt stagneerde, de toegestane activiteiten zijn begrensd en de waarde van het vastgoed daalde. Dit heeft geleid tot een herziening van de portefeuillestrategie, gebiedsvisies en het investeringsprogramma in 2013. De nadruk ligt meer op de bestaande voorraad, renovatie en het behalen van een gezond rendement op sociale verhuur. Als gevolg van de herziening lasten we een pauze in met onze fysieke investeringen in 2013. Vanaf 2014 zijn we weer gestart. Als gevolg van de herziening zijn complexstrategieën gewijzigd, bijvoorbeeld van sloop naar doorexploiteren. Dit heeft een technische inhaalslag tot gevolg in delen van ons bezit. Ook de organisatie is aangepast aan de nieuwe werkelijkheid. Onderhoud is een centraal bedrijfsonderdeel geworden om kennis en kunde te bundelen, processen eenduidiger te maken en efficiëntie te verhogen. Vastgoedsturing is versterkt ingericht om de centrale afweging, sturing en monitoring te vergroten. Onderdeel daarvan is waardesturing, die de waardering van het vastgoed meer in eigen hand neemt en de financiële afweging en transparantie van de vastgoedafwegingen versterkt. Het Woonbronontwikkelbedrijf is afgeslankt en ingericht als Projectbureau. Er is gestart met de inkoop van ‘kant- en klare’ woonproducten om stichtingskosten te verlagen. Het ‘prachthuis’ is hiervan een mooi voorbeeld.

5.2 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Succesfactoren: 

Basiskwaliteit verhogen en voorraad vernieuwen



Effectiviteit en efficiëntie: rendementssturing en specifieke vastgoedsturing

We weten in welke richting we onze voorraad willen verbeteren en we hebben dit vastgelegd in de portefeuillestrategie. Conform deze strategie werken we aan vernieuwing, afbouw van risico’s en tijdig klaar zijn voor toekomstige kwaliteitsvragen. Tegelijkertijd is er een aantal hardnekkige kwaliteitsproblemen uit het verleden en zorgt verscherpte regelgeving voor onverwachte investeringen in onze voorraad. Binnen de begrensde middelen in ons investeringsprogramma zal dus zowel vernieuwing als aanpak van de basiskwaliteit een plek moeten krijgen. Om te bepalen wat wij onder basiskwaliteit verstaan en de eisen die wij stellen aan vernieuwing wordt de

31

technische kwaliteitsvisie opnieuw geformuleerd. Deze nieuwe kwaliteitsvisie bevat niet alleen de ondergrens maar ook de bovengrens van de geboden kwaliteit en het uitrustingsniveau. Veel meer dan voorheen geven we daarbij de binnenkant van de woning een plek. In de aanpak van ons vastgoed is het nodig de effectiviteit en efficiëntie te verhogen. Er wordt in de dagelijkse uitvoering nog niet altijd 100% conform de strategie gehandeld. Verder halen we onze begrotingen in tijd, geld en kwaliteit niet, hetgeen aangeeft dat we zowel in plannen als in realisatie beter moeten worden. We gaan daarom van een vastgoedsturing op basis van hoofdlijnen en kengetallen naar een veel meer specifiek en gedetailleerd vastgoedbeleid waar door de hele organisatie heen op het niveau van een wooncomplex of woongebouw (PMC- productmarktcombinatie) wordt begroot en gestuurd. Dit doen we op basis van vergaande kennis van het bezit. Daarvoor moeten we meer data over ons vastgoed gaan vastleggen. Onderdeel van het sturen op PMC niveau is het vertalen van de herijkte kwaliteitsvisie naar gedifferentieerd onderhoud bij planmatig-, mutatie en klachtonderhoud. Uiteindelijk wordt ieders bijdrage in de uitvoering aan het maatschappelijk en financieel rendement van een woongebouw dan duidelijk en stuurbaar. Het onderhoud van de woning is voor onze klant een van de belangrijkste onderdelen van zijn oordeel over Woonbron. Veel klanten waarderen onze onderhoudsprocessen met een voldoende, maar in ons streven naar enthousiaste klanten is nog zeker verbetering mogelijk. Verbeteringen die op hun beurt samengaan met efficiency omdat het niet nakomen van vervolgafspraken en dergelijke veel faalkosten met zich meebrengt. Dit leidt tot de volgende prestatie-indicatoren: Prestatie-indicator

Prognose

2015

2016

2017

2014 KPI: % jaarlijkse

ntb

2%

2%

2%

30%

29%

28%

27%

1.300

1.200

1.200

1.200

75%

77%

79%

80%

64%

65%

75%

80%

56%

60%

65%

67%

woningvernieuwing en – verbetering % risicosegment binnen totale voorraad uit portfolioanalyse Aantal gerealiseerde energielabelstappen in de bestaande voorraad Aantal woningen in PMC’s met een direct rendement >1% % uitgevoerde planmatig onderhoudsactiviteiten t.o.v. plan (incl. VvE-onderhoud) % klanten dat ons een 8 of hoger geeft voor reparatieverzoeken

32

5.3 Hoofdactiviteiten 2015-2017 Gefaseerd groeien Hetgeen we willen bereiken vergt een opbouw van de organisatie van vastgoedbeheer. Die opbouw hebben we ingezet met de reorganisatie maar moeten we voorzetten en afmaken in 2015. 2015 wordt daarom het jaar van het fundament verstevigen. Dit is nodig aan de zijde van ons beleid, onze processen, onze systemen en niet in de laatste plaats de competenties van onze medewerkers. In 2016 realiseren we dan ons onderhoud en onze investeringen vanuit de nieuwe basis. Dan moeten we de vruchten kunnen plukken van de inspanningen in termen van resultaten en efficiency. In 2017 zijn we vervolgens toe aan evaluatie en de inzet op de vernieuwing die we al wel op ons af zien komen, maar in 2015 en 2016 nog niet oppakken. Die vernieuwing betreft met name de rol van de ‘fysieke poot’ binnen een corporatie: wat wil je nog zelf doen en wat wordt ingekocht, ingehuurd en uitbesteed. We experimenteren met vernieuwingen op dit gebied met kleine pilots in 2015 en 2016 op een apart spoor, zodat we in 2017 voeding hebben voor een nieuwe strategie. Portefeuillestrategie Met onze portefeuillestrategie doorlopen we de komende jaren een cyclus van herijken. De portefeuillestrategie zal met name in 2015 herzien worden op basis van de splitsing DAEB en niet-DAEB, de betaalbaarheidsambities en de nieuwe woningwaardering. Dit is een omvangrijke operatie voor onze organisatie. Dit zal ook consequenties hebben voor onze dispositievoornemens en mogelijk tot een zwaardere dispositieportefeuille leiden, bijvoorbeeld in de BOG-portefeuille. Investeringen Het totale investeringsprogramma heeft de komende drie jaar een gemiddeld uitgavenpatroon van jaarlijks tussen de € 45 en 50 mln. (op basis van kasstromen, inclusief investeringen eigen bedrijfsvoering, exclusief NPRZ), waarbij we sturen op realisatie onder de € 44 mln. We prognosticeren dat 75% van de projectenplanning conform de huidige planning in uitvoering kan worden genomen. De geprognosticeerde uitvoeringsbesluiten van woninginvesteringen zijn dan als volgt: Soort activiteit

2015-2017

Aantal

105

nieuwbouwwoningen Aantal renovaties = >

1.335

€ 15.000 Aantal gerenoveerde

1.095

woningen < € 15.000 Aantal gesloopte

575

woningen Totaal ingrepen excl.

2.535

sloop Exclusief kwaliteitsverbeteringen in planmatig onderhoud, mutatieonderhoud en vraaggestuurd onderhoud.

33

Gebiedsvisies In augustus 2013 zijn onze belangrijkste gebiedsvisies geactualiseerd. Het huidige investeringsprogramma (IP) is hierop gebaseerd. Als er geen belangrijke externe ontwikkelingen zijn, kunnen deze visies de bedrijfsplanperiode mee. Er is echter wel een aantal nieuwe gebieden waarvoor we een visie opstellen ten behoeve van het IP na 2017. Dit betreft bijvoorbeeld Groenhagen Tuinenhoven, Sportdorp en het stadsvernieuwingsbezit in het Nieuwe Westen in Rotterdam, de Gilliswijk in Delft en de binnenstad van Dordrecht. Kwaliteit en onderhoud De herijkte kwaliteitsvisie op onze technische kwaliteit stellen we in 2015 vast. Hierin nemen we stelling in het technische en comfortniveau dat we leveren. Onderdeel van de kwaliteitsvisie zijn materialen, uitstraling, energieprestatie en een gezond binnenmilieu. Daarnaast komen er nieuwe vraagstukken op ons af waarop we een antwoord moeten formuleren, zoals de veranderende regels met betrekking tot asbest. We herijken de kwaliteitsvisie omdat het huidige beleid niet expliciet genoeg is, waardoor het niet eenduidig wordt toegepast en onvoldoende aansluit op onze portefeuillestrategie. Dit resulteert in het niet optimaal benutten van de beschikbare financiële middelen op operationeel niveau. Daarom is het noodzakelijk dat de herijkte kwaliteitsvisie wordt vertaald naar gedifferentieerd onderhoud dat direct gekoppeld is aan onze portefeuillestrategie. Differentiatie moet plaatsvinden op het niveau van planmatig-, mutatie- en klachtonderhoud en moet op operationeel niveau toepasbaar zijn. Hierbij verschuift de balans van onderhoud aan de buitenkant naar de binnenkant van de woning. Wij zijn ervan overtuigd dat we door differentiatie van het onderhoud met dezelfde euro een hoger maatschappelijk en financieel rendement kunnen behalen en tegelijkertijd de klanttevredenheid kunnen verhogen. Daarnaast moet niet uit het oog verloren worden dat klanttevredenheid verder gaat dan alleen de fysieke prestatie, het komt voor klanten vaak neer op de mate van zorg, liefde en aandacht die men ervaart in het resultaat van onze inspanningen. Doen wij het goede in de ogen van de klant? Ons technisch vakmanschap wordt gecombineerd met de wensen van onze klanten in onze herijkte kwaliteitsvisie. We verwachten heel 2015 nodig te hebben voor de ontwikkeling van de herijkte kwaliteitsvisie en het gedifferentieerd onderhoud, waarna implementatie en bijstelling in 2016 en 2017 plaatsvindt. Het budget voor onderhoud is in de meerjarenbegroting op het huidige niveau ingezet. We verwachten binnen dit budget op basis van nieuwe inzichten en nieuw beleid wel verschuivingen te gaan zien, bijvoorbeeld tussen de posten planmatig en niet-planmatig en de dotatie aan het VvE-onderhoud. De begroting voor 2016 zal een integrale nieuwe onderhoudsbegroting zijn op basis van de geactualiseerde conditiemeting en de bijgestelde kwaliteitsvisie. (in mln €)

Prognose 2014

2015

2016

2017

Totaal onderhoud

45,8

46,5

47,0

48,3

Dotatie VvE onderhoud

11,7

9,6

9,3

9,3

Onderhoud verhuurd bezit

34,1

36,9

37,7

39,0

Omdat we meer gedetailleerd willen sturen op financieel en maatschappelijk rendement op PMCniveau hebben we ook meer gedetailleerde en betere informatie nodig over de voorraad en onze uitvoering. In 2015 zijn alle conditiemetingen herzien volgens de nieuwe werkwijze. Daarna

34

komen we in een reguliere beheercyclus terecht. De huidige woningcartotheek is niet volledig, maar er zijn wel veel data in diverse systemen beschikbaar. Begin 2015 bepalen we welke data we willen verzamelen en beheren en in welke applicatie en processen dit een plek krijgt. In 2016 werken we conform deze nieuwe methodiek en in 2017 evalueren en optimaliseren we. Duurzaamheid Duurzaamheid is een onderdeel uit het kwaliteitsbeleid dat onze speciale aandacht heeft. We zijn al een aantal jaar bezig om planmatig de energieprestatie van de voorraad te verhogen, maar we vorderen langzamer dan we bij aanvang dachten. Enerzijds omdat de business cases moeizaam bleken, de investeringen konden niet worden terugverdiend uit lagere energielasten. Maar ook het ‘wortelen’ in onze organisatie, het verwerken in onze processen en de aanwezigheid van kennis en kunde bleken een probleem. In 2014 startten we een CV-vervang programma en een PV-panelen programma in partnerships met Eneco, waarmee we de komende jaren veel meters gaan maken. Ook in ons planmatig onderhoud pakken we onze kansen, maar dit kan nog een slag beter. De uitdaging voor 2015 ligt bij het mutatieonderhoud. Om dit op een gecontroleerde en efficiënte wijze te kunnen doen, gaan we mutatiepakketten per PMC ontwikkelen. We startten in 2014 met een aantal complexen die we in 2015 kunnen uitvoeren. In 2015 moet vervolgens voor het gros van onze PMC’s met een verduurzamingsopgave een mutatiepakket gemaakt worden. In 2016 kan dit vervolgens worden uitgevoerd en in onze routines komen. Onze duurzaamheidsaanpak is gericht op het economisch verantwoord verbeteren van de energieprestatie. Dat betekent dat we niet bewegen naar passief huizen, energienotaloze huizen etc. Dat is eenvoudigweg nog te duur in relatie tot de opbrengsten. Maar de ontwikkelingen gaan rap. Daarom experimenteren we op zeer kleine schaal ook daarmee en zijn we aangesloten op bewegingen als De Stroomversnelling en dergelijke. Mensen We constateren bij het realiseren van vastgoedkwaliteit dat we moeten verbeteren op het gebied van: 

Kennis van de vastgoedstrategie en rendementsdenken



Kwaliteitsvisie bekend, begrepen en toegepast (onder andere gedifferentieerd onderhoud)



Competenties vakgebied



Cultuur van samenwerken en volgen van afspraken

Op deze vier onderwerpen ontwikkelen we een aanpak. De portefeuillestrategie dient bij iedereen in de organisatie bekend, begrepen en toegepast op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dit vergt een structurele training en monitoring op het in staat zijn beleid toe te passen in de dagelijkse praktijk. De vakinhoudelijke competenties krijgen een plek in de strategische personeelsplanning en de opleidingsplannen. Ten aanzien van het samenwerken constateren we dat de bedrijfsonderdelen die met vastgoedkwaliteit bezig zijn van oudsher een wat gesloten cultuur hebben. Er moet meer proactief samengewerkt worden. Een vereiste is dat onderhoud, projectbureau en vastgoedsturing onderling en samen met de gebiedscoördinatoren deze rol pakken. Proactief samenwerken moet verder aangeleerd en ondersteund worden.

35

Gezien de omvang van onze onderhoudsorganisatie en de bewegingsvrijheid die onderhoudsmedewerkers in de praktijk nodig hebben, gaan we programma’s opzetten ten behoeve van onderlinge intervisie, kallibratie en toetsing. Het moet in deze tak van sport even gebruikelijk worden om gecoacht te worden op de keuzes en uitvoering, als bijvoorbeeld bij een Klant Contact Center. Rendementsturing Het verwerven van inzicht in direct en indirect rendement en het sturen hierop is met de inrichting van waardesturing gestart in 2014. 2015 en 2016 staan nog vooral in het teken van opbouw inzicht en data en anders inrichten van administraties. We streven naar een situatie waarin we in 2017 begroten en verslagleggen op PMC-cluster niveau. Door scherper inzicht in de waarde van de voorraad en door het sturen op bedrijfskosten en adequate inzet van onderhoud, zal het rendement van het vastgoed toenemen. Deze toename is exclusief de afslag die we vervolgens doen vanwege extra huurkorting vanuit onze betaalbaarheidsstrategie, daardoor kan het rendement weer bewust dalen. De inzet is er primair op gericht om PMC’s met een negatief of zeer laag rendement te normaliseren (direct rendement meerjarig gemiddeld lager dan 1%). Onze vastgoedwaardering willen we steeds meer in eigen hand krijgen. We hebben in 2014 een eigen taxatiemanagementsysteem ingericht, waarmee we vanaf 2015 richting geven aan onze eigen waarderingsrondes. 2015 wordt het eerste jaar dat we de waardering van het vastgoed voor de jaarrekening zelf in het eigen systeem uitvoeren. We bouwen de kwaliteit van de waardering in de jaren daarna uit. Hier ligt een belangrijke link met de kwaliteit van de woningcartotheek. Ondersteunende systemen Daarnaast is er nog een aantal ondersteunende systemen dat we inrichten in de bedrijfsplanperiode. Ten behoeve van het opstellen en doorrekenen van de portefeuillestrategie en de vertaling naar tactisch vastgoedbeleid nemen we in 2015 Vabi beleidssimulatie in uitvoering. We verwachten hierdoor een efficiënte slag te maken in de benodigde capaciteit bij Finance. Ook wordt onze beleidspresentatietool actief, waarmee medewerkers overzichtelijker toegang hebben tot het vastgoedbeleid en de beheerplannen. We implementeren tevens een nog nader te selecteren investeringsafwegingsmodel en vervangen de huidige softwareondersteuning van het Projectbureau. De softwarepakketten die het niet-planmatig onderhoud thans ondersteunen, worden uitgefaseerd in 2015 en in Empire ondergebracht. Innovaties In de markt zien we een beweging naar meer kant en klare producten en oplossingen bij aannemers en meer prestatiegerichte afspraken met afkoop van risico’s. Ook wij hebben ervaring met prestatiegericht schilderwerk en liftonderhoud en zijn een aantal experimenten gestart (CV ketels, prachthuis, prestatiegericht renoveren). We willen de kansen van deze beweging onderzoeken en uitnutten maar beseffen dat dit veel van ons vraagt voor wat betreft kennis van het vastgoed en de kwaliteit van ons opdrachtgeverschap. Parallel beginnen we in een voorzichtig tempo aan het verwerven van inzicht in de mogelijkheden van vernieuwende werkwijzen. Het gaat dan om meerwaarde outsourcen, prestatiegericht bouwen en onderhoud, nieuwe bouwmethodieken (onder andere prachtflat en prachtrenovatie).

36

In 2015 en 2016 heeft dit een beperkte betekenis. De hoofdroute zal zijn: verbeteren van ons reguliere onderhoudsproces en onze kennis en data van het bezit. Daarnaast experimenteren we met enkele pilots, met name in prestatiegericht renoveren en verduurzamen. Aan het einde van de bedrijfsplanperiode evalueren we dit om een strategische keuze te kunnen maken voor de volgende bedrijfsplanperiode.

5.4 Overzicht activiteiten Onderdeel

2015

2016

2017

Strategie/richten

Portefeuillestrategie herijkt

Lichte toets

Herijking

op basis van Daeb-niet Daeb

portefeuillestrategie

splitsing en andere regelgeving en

PMC labels jaarlijks

PMC labels jaarlijks

geïmplementeerd in PMC

herzien

herzien

Dispositievoornemens

Dispositievoornemens

uitgevoerd

uitgevoerd

Invoeren en bijstelling

Geactualiseerd

labels PMC-labels jaarlijks geactualiseerd Strategie/richten

Dispositieportefeuille herijkt

Beleid

Kwaliteitsvisie en gedifferentieerd onderhoudsbeleid opgesteld Kwaliteitsmeter opgesteld

Kwaliteitsbeleid bekend, begrepen en toegepast door medewerkers

Beleid

Gebiedsvisies

Gebiedsvisies

Gebiedsvisies

opstellen/actualiseren

opstellen/actualiseren

opstellen/actualiseren

Onderzoek en afweging

Verwerken resultaten

zelf doen, partnership en

in nieuwe

uitbesteden in onderhoud

bedrijfsplan-deelplan

Beleid

en investeringen Middelen

Direct rendement meting op

1e jaar volledige meting op

Begroten en

PMC niveau ingericht (winst-

PMC niveau van resultaten

monitoren op PMC

en verliesrekening) en

niveau wordt routine.

managementinformatie beschikbaar Methode en systematiek gekozen, gestart Middelen

Taxatie

Waardering routine,

Managementmethode en

benchmark ingericht

tool Waardering over 2014

Middelen

uitgevoerd in TMS

Verrijking

Primaire gegevens verrijkt

cartotheekgegevens

Financieel kader en

Bijgesteld

rekenmodel investeringen

37

Bijgesteld

Nieuw model ingevoerd Middelen

Processen

Vabi beleidssimulatie

Optimaliseren gebruik Vabi

Evalueren en

Operationeel. Jaarcyclus in

o.a. onderhouds-

bijsturen

systeem uitgevoerd met

maatregelen en link Vabi

directe koppeling wals

energie/woonlastenmodule

Vastgoedkwaliteit in beeld in

Start nieuwe werkwijzen

Verrijking bestaande

woningcartotheek

per kalenderjaar,

data tot 100%

Vaststellen reikwijdte en

verrijking bestaande data

systeem oplossing, start data verzameling en gereed maken systemen. Middelen

Start uitvoering proef

In uitvoering nemen

Mutatiepakketten in

mutatiepakketten, inclusief

mutatiepakketten en

reguliere

duurzaamheidsmaatregelen.

opstellen resterende

bedrijfsvoering

Opstellen mutatiepakketten

mutatiepakketten.

verankerd en

voor groot deel bezit. Middelen

verbeterd

Vabi beleidspresentatie en

Doorontwikkeling naar

Bijstellen aan nieuwe

beheerplannen 1 januari

tooling voor gebieds-

wensen vanuit beleid

versie operationeel, centraal

coördinatoren en teams

en uitvoering

Jaarlijks kennisprogramma

Jaarlijks

beheerd i.s.m. gebiedscoördinatoren Mensen

Continue training portefeuillestrategie en PMC

kennisprogramma

labels Jaarlijks kennisprogramma Mensen

Eenduidige uitvoering

Training/intervisie/kalibrer

Training/intervisie/kal

kwaliteitsbeleid

en op uitvoeringsniveau

ibreren op

Training/intervisie/kalibre-

uitvoeringsniveau

ren op uitvoeringsniveau Strategische

Programma SPP

Programma SPP

personeelsplanning (SPP) en

uitgevoerd

uitgevoerd

actualiseren

actualiseren

uitvoeringsprogramma beschikbaar Processen

Aanbestedingsprocedure transparant en papierloos met direct opvraagbare managementrapportage

Processen

Conditiemetingen en veiligheidsonderzoek 1005 conditiemeting herzien volgens nieuwe methode

Processen

Nieuwe onderzoeksmethode

Uitbreiden met planmatig

klanttevredenheid

onderhoud, mutatie en

reparatieverzoeken

investeringsprojecten

ingevoerd

38

6. Organisatie 6.1 Visie: onze medewerkers maken het verschil Visie Onze organisatie is qua structuur, cultuur en middelen adequaat toegerust op onze opgave. We worden een sobere en doelmatige organisatie gericht op transparantie, legitimiteit en risicomanagement. Met een bedrijfscultuur die geënt is op samenwerking en kennisdeling. De negatieve effecten van ons proces op mens en milieu zijn zo klein mogelijk. Onze doelstellingen worden waar mogelijk gecombineerd met andere maatschappelijke opgaven om een win-win situatie te creëren. Onze medewerkers maken het verschil. We dragen er zorg voor dat mensen zich gewaardeerd en betrokken voelen, door samenspraak en invloed.

Terugblik 2012-2014: Stapsgewijs richting sober en doelmatig In de periode 2012-2014 is de structuur van Woonbron door een reorganisatie ingrijpend gewijzigd. Vanaf 2014 tot halverwege 2015 wordt de nieuwe werkelijkheid ervaren en zal de formatieve versobering worden afgerond. De formatie is dan met 130 formatieplaatsen gekrompen. Een forse operatie waarbij geen afdeling onaangeraakt bleef en waarbij iedere functionaliteit kritisch is bekeken. Woonbron is binnenstebuiten gekeerd. Het passen in deze nieuwe organisatievorm heeft tijd, zorg en aandacht nodig. Nog niet uit transitie, constateren we dat we in de benchmark nog niet die plek innemen die we willen. We willen ‘een goede middenmoter met een krachtig profiel’ zijn. Dat profiel hebben we, de middenmoot hebben we inmiddels qua bedrijfskosten bereikt. Onze benchmarkcollega’s zitten echter ook niet stil, de sector versobert collectief. We moeten dus door met onze efficiencyagenda.

6.2 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Succesfactoren: 

Bedrijfslasten in een dalende trend conform de sector



Leiderschapsontwikkeling is merkbaar en meetbaar



Onze medewerkers zijn toegerust en sterk gemotiveerd om uitvoering te geven aan onze opgave

Waar kunnen we efficiënter werken met behoud van onze klantwaarden en klantambities, is de centrale vraag in onze organisatieontwikkeling de komende jaren. We moeten onze bedrijfslasten verder omlaag brengen om voldoende financiële ruimte voor sociaal beleid te houden. En we willen meebewegen met de omvang van onze woningportefeuille. De nieuwe organisatievorm maakt dat we anders met elkaar samenwerken. Dat zal niet altijd vanzelf gaan, de afhankelijkheden worden groter en daar moeten we alert op zijn. We dragen er zorg voor dat mensen zich gewaardeerd en betrokken voelen, door goed leiderschap,

39

samenspraak en invloed. De medewerkers moeten bewegingsvrijheid hebben binnen de kaders om effectiever en efficiënter te worden. We willen graag een werkgever zijn waar het leuk is om te werken, waar je gezien wordt om wie je bent en waarin jouw bijdrage gewaardeerd wordt. Een organisatie waar je weet wat je perspectieven zijn en wat jouw persoonlijke invloed daar op is. Naar onze externe klant verleggen we onze focus van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Dat gebeurt ook intern naar onze medewerkers. Ontwikkeling, inzet van middelen en ondersteuning richten zich op het vergroten van zelfwerkzaamheid en zelfredzaamheid van medewerkers en organisatie. De inzet van en door ICT (in capaciteit, kennis en middelen) is daarbij van groot belang. Hiervoor hebben we onderstaande set aan prestatie-indicatoren vastgesteld. Prestatie-indicator

Prognose 2014

2015

2016

2017

B

B

B

-/- 3,5% t.o.v.

-/- 3% t.o.v.

-/- 2% t.o.v.

2014*

2015*

2016*

60 %

70 %

75 %

KPI: Positie in Aedes Benchmark

B

bedrijfsvoering PI: % daling bedrijfslasten totaal

N.v.t.

exclusief inflatie PI: Aandeel medewerkers dat minimaal functioneert op een vakvolwassen

50%

prestatieniveau

6.3 Hoofdactiviteiten 2015-2017 Omvang en formatie De versobering van onze personeelskosten is afgelopen jaren ingezet met een aantal harde ingrepen. We willen nog verder krimpen in formatie. Onze bedrijfsvoering is nog steeds relatief te duur. De komende jaren versoberen we in FTE volgens onderstaand schema:

Totaal FTE van

Prognose 2014

2015

2016

2017

600

593

575

560

Woonbron gemiddeld (incl. Projectbureau, Woonbron makelaars)

40

De uitloop van de reorganisatie en het uitvoering geven aan de diverse reorganisatiedeelplannen maakt deze daling realistisch. Met behulp van benchmarks bepalen we of we de organisatie nog verder inkrimpen. We maken verder gebruik van de natuurlijke momenten, of creëren die zoveel mogelijk, om invloed te hebben op onze verdere formatiereductie. Vacatures worden niet vanzelfsprekend ingevuld. We willen alleen nieuwe harde ingrepen als het niet anders kan.

Cultuur en leiderschap Op diverse plekken in dit bedrijfsplan komt terug dat voor het bereiken van de doelstellingen een cultuurverandering noodzakelijk is. Onze huidige manier van werken, sturen en verantwoorden is niet altijd meer voldoende. We zijn trots op onze Woonbron-cultuur die valt te typeren als ‘Sociaal met Elan’. Voor de komende jaren is echter een verzakelijking nodig. Deze zakelijke kant moet ontwikkeld worden. De volgende elementen krijgen een vaste plek in onze manier van werken:  Afspraak = afspraak, zowel met de klant als intern  Elkaar aanspreken op afwijkingen van de afspraak  De klant centraal stellen bij de ontwikkeling van onze werkprocessen  Weten waar we de huuropbrengsten aan uitgeven en waarom  Verantwoording afleggen én vragen  Helder zijn over wat we doen en wat we vragen  Betrokken medewerkers en leidinggevenden Dat betekent ook dat we een aantal zaken niet meer doen:  Onvoldoende discipline  Dingen niet afmaken  Overschrijden van deadlines  Ontbreken van kostenbewustzijn  Ontbreken van eigenaarschap  Niet halen van overeengekomen resultaten Tussen Sociaal, Zakelijk en Elan moet een werkbare balans ontstaan. Elk van deze drie kernwaarden is belangrijk en verdient een positie in onze bedrijfscultuur. De zakelijkheid zal een extra impuls krijgen in deze bedrijfsplanperiode om de noodzakelijke balans te bereiken. Werken aan cultuurverandering bestaat niet uit een strak georganiseerd project met een kop en een staart, maar vraagt om een brede en meerjarige benadering. We hebben besloten om langs de volgende drie beïnvloedingslijnen de komende jaren onze interventies te richten:  Leiderschap  Vakmanschap  Samenwerken Leiderschap Alle leidinggevenden starten vanaf het 3e kwartaal 2014 met de bouw van hun portfolio, met een assessment, 360 feedback, een zelfevaluatie, ontwikkelverslagen en beoordelingsverslagen. De bevindingen worden in het collectief van het directieteam (DT) besproken en er worden afspraken gemaakt over ontwikkeling, scholing, verbetering en functieverblijftijd van alle managers. We vragen onze leiders de komende jaren invulling te geven aan de zakelijke aspecten van hun verantwoordelijkheid en zo bij te dragen aan de mentaliteitsverandering die we nodig vinden. We verwachten dat ze kostenbewust, betrouwbaar, collegiaal en voorspelbaar zijn. We willen dat ze minstens 50% van hun tijd daadwerkelijk aan de slag zijn met de begeleiding, coaching en resultaatsturing van hun medewerkers. Dat betekent dat elke medewerker heldere afspraken krijgt aan het begin van het jaar, sturing en verantwoording gedurende het jaar en verantwoording en beoordeling aan het einde. We werken in een unit-matrix-model waarin samenwerking de essentie is. Persoonlijk leiderschap Naast leiderschap vragen we van alle medewerkers in de organisatie persoonlijk leiderschap over hun werk. Medewerkers die zich eigenaar voelen van hun werk en hun loopbaan. Wie ben ik, wat draag ik bij, hoe ervaren mijn collega’s mij en wat wil ik bereiken, zijn de sleutelvragen die meereizen in de interactie de komende jaren. We ontwikkelen het instrumentarium dat past bij die ambitie en we willen daarmee ook een plezierige en aantrekkelijke werkgever zijn. Naast (persoonlijk) leiderschap zetten we in op vakmanschap. Daarmee bedoelen we de ambachtelijke kant van onze werkzaamheden. Nauw verweven met het persoonlijk leiderschap worden per functiegroep initiatieven ontwikkeld voor scholing, training, coaching en consultatie om in het vakgebied te groeien op alle mogelijke manieren. Wat gaat dat opleveren? 41 kostenbewustzijn, vakvolwassenheid en regie op Over drie jaar zijn we een bedrijf waarin samenwerken, de eigen loopbaan tot de normale ingrediënten van de bedrijfsvoering horen.

Ontwikkeling bedrijfslasten Een actueel thema binnen de maatschappij, politiek en de sector is de omvang van de bedrijfslasten van corporaties. Dit thema en de (relatieve) omvang van de bedrijfslasten van Woonbron ten opzichte van andere corporaties, is de komende bedrijfsplanperiode zeer belangrijk. Naar verwachting zal er vanaf 2016 een normering komen ten aanzien van de relatieve hoogte van de bedrijfslasten van woningcorporaties. Hierop zal Woonbron nu al moeten anticiperen door de bedrijfslasten verder te verlagen. Daarnaast geeft de wetenschap dat een reductie in de bedrijfslasten van Woonbron betekent dat er meer ruimte kan worden gemaakt voor maatschappelijke aanwending van middelen, ons de ambitie om verder te dalen in onze bedrijfslasten. Er komt een catalogus met grote en kleine maatregelen die genomen kunnen worden om onze bedrijfslasten verder te verlagen. Begin 2015 zal een zorgvuldig en nader te bepalen afwegingsproces plaatsvinden om te bepalen welke voorstellen we gaan uitvoeren in onze jaarplannen. Het is ons streven de netto bedrijfslasten jaarlijks met een paar procent te laten afnemen ten opzichte van het jaar daarvoor3. Eén intern loket Verschillende afdelingen (PIM, ICT, Facility en P&O) gaan samen aan de slag om de interne klantbediening vorm te geven. Van meerdere loketten en systemen, naar één. Efficiënt en zakelijk, passend bij onze ambitie. Een meer zakelijke attitude bij de inzet van mensen en middelen, een visie op samenwerking met partners in de branche en mogelijk uitbesteding van werk. We willen de komende jaren werken met een efficiënte mix tussen hebben, maken, kopen of verkopen van kennis, kunde en middelen. De interne klant staat daarbij centraal. Zo vertalen we de onderscheidende dienstverlening naar onze klanten in onze interne dienstverlening, zodat onze collega’s zich maximaal richten op de klantvraag en klantbediening. Huisvesting Woonbron Het huisvestingsconcept is eenduidig uitgerold. Met de formatieve krimp, neemt ook onze benodigde huisvestingscapaciteit af. Kantoorpanden die we niet meer nodig hebben, stoten we af. Procesoptimalisatie en standaardisatie De reorganisatie van Woonbron is in 2015 fysiek afgerond, maar we zien met de nieuwe structuur dat de noodzaak van standaardisatie, herontwerp van werkproces en werkinstructie en optimalisatie van processtromen des te groter is. Dat geldt ook voor de inkoop, de ontwikkeling en inzet van hulpmiddelen en beleid, het functioneel beheer, het applicatiebeheer en de bouw en het beheer van de rapportages. ‘Standaardisatie, tenzij..’ wordt de nieuwe norm bij beslissingen over processen en systemen.

3

Bedrijfslasten: netto bedrijfslasten (minus overige bedrijfsopbrengsten) excl. exploitatielasten (onderhoud, belastingen, servicekosten), verhuurders- en saneringsheffing

42

6.4 Activiteitenoverzicht

Strategie/richten

Beleid

2015

2016

2017

Vlootschouw ontwikkeld en in

Vlootschouw binnen

Strategische

delen organisatie ingezet

gehele organisatie

personeelsplanning

operationeel

volledig operationeel

Diversiteitsbeleid ontwikkeld

Gemonitord, bijgesteld,

Geïntegreerd in de

en ingezet

actief betrokken in

strategische

keuzes en afwegingen

personeelsplanning

Stage- en traineebeleid

Doorstroom van trainees

Toename instroom <35

operationeel

en stagiairs naar

jaar

reguliere organisatie Leasebeleid bijgesteld

Nieuw leasebeleid ingevoerd Visie & voorstel

Bestuur en directie hebben

opgesteld op ‘goede

normering wat ‘goede

werkgever’

werkgever’ is, vastgesteld en gehanteerd

Materialen/

Ontwikkelen en invoeren Top

middelen

Desk (met behulp hiervan

Herijking dienstenpakket

Verminderen aantal primaire applicaties;

start standaardisatie) Ontwikkelen digitale

Alle medewerkers

informatiebronnen en

standaardtraining kennis

opleidingen/trainingen

en gebruik (ICT-)

Bijhouden en actualiseren

middelen en informatiebronnen Toepassing tablets, apps, portals

Mensen

Beperken koeriersdienst

Beperken koeriersdienst

Stoppen koeriersdienst

Reductie papiergebruik

Reductie papiergebruik

Reductie papiergebruik

(printen en repro)

(printen en repro)

(printen en repro)

Persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap

vormgegeven

toegepast

geïntegreerd in de strategische personeelsplanning

Processen

Opleidingsbudget gericht op

Gemonitord op bijdrage

Gemonitord op bijdrage

doelgroepen ingezet

aan (interne)

aan (interne)

functiewijzigingen

functiewijzigingen

Best practices gekend en

Standaardisatie op

gedeeld

minstens 80%

Stroomlijnen werkprocessen

43

7. Financiële continuïteit 7.1 Visie: stevig financieel fundament Visie Woonbron wil te allen tijde een zodanige financiële uitgangspositie hebben dat we onze opgave kunnen uitvoeren. De financiële vereisten zullen blijvend verhoogd worden vanuit risicobeheersing. Het eigen vermogen moet gepast meebewegen met onze omvang en opgave. We teren relatief niet in op ons eigen vermogen. Onze leningenportefeuille laten we verder afnemen. We maximeren de groei van onze voorraad Verkoop onder Voorwaarden (VoV) en zorgen voor een dalende tendens in de voorraad. Te Woon is niet langer ons verdienmodel: we willen investeringen over enkele jaren vanuit de operationele kasstromen financieren. De financiële ratio’s Loan to Value (LtV), solvabiliteit en Interest Coverage ratio (ICR) brengen we op korte termijn (binnen vijf jaar) met marge op sectoreisen.

Terugblik 2012-2014: Financieel weerbaarder, leningportefeuille afgebouwd In ons vorige bedrijfsplan en de daarop volgende jaarplannen 2013 en 2014, lag de focus voornamelijk op het versterken van de financiële weerbaarheid door het optimaliseren van het operationeel resultaat, het aanleggen van een liquiditeitsbuffer en het terugbrengen van de schuldpositie (waardoor we minder afhankelijk worden van de onvoorspelbare kapitaalmarkt). Hoewel Woonbron sindsdien is geconfronteerd met de verhuurder- en saneringsheffing, heeft de ICR zich boven begroting ontwikkeld tot 1,52 ultimo 2014 (prognose). Dit is gerealiseerd door: de rentelast terug te brengen van meer dan € 60 mln. in 2011 naar € 51,8 mln. in 2014; de bedrijfslasten te reduceren; een lagere verkoopambitie, waardoor meer woningen in de verhuur zijn gebleven en zo voor meer huurinkomsten hebben gezorgd; huurverhoging voor (zittende) huurders. Daarnaast heeft de investeringspauze in 2013 geleid tot een toename van de liquide middelen, die aangewend zijn voor versnelde aflossing op de leningportefeuille (van € 1.460 mln. ultimo 2011 tot € 1.402 mln. ultimo 2014).

7.2 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Succesfactoren: 

Afname leningportefeuille



VoV-portefeuille maximeren en afbouwen



Voldoen aan eisen financiële ratio’s



Bundelen kennis Audit & control, risicomanagement, administratieve organisatie, kwaliteitsmanagement

Voor bovenstaande kritische succesfactoren hebben we de volgende prestatie-indicatoren vastgesteld:

44

Prestatie-indicator

Prgnose

2015

2016

2017

2014 KPI: ICR

1,52

1,74

1,74

1,73

74,4%

73,5%

72,5%

71,0%

€ 78,9 mln.

€ 92,9 mln.

€ 95,2 mln.

€ 96,2 mln.

€ 1.402 mln.

€ 1.392 mln.

€ 1.370 mln.

€ 1.340 mln.

LtV EBITDA Omvang leningportefeuille in €

7.3 Hoofdactiviteiten 2015-2017 (Eigen) vermogensontwikkeling / afname leningportefeuille Woonbron streeft ernaar om uiterlijk in 2017 het gehele investeringsprogramma te kunnen betalen vanuit de operationele kasstroom. Te Woon is daarmee niet langer ons verdienmodel. De opbrengst uit verkopen wordt aangewend voor het verder reduceren van de leningportefeuille (uit motief van Loan to Value en solvabiliteit) of voor het versterken van de liquiditeiten. Deze ontwikkeling maakt Woonbron onafhankelijk van sectorinstituten en geldverstrekkers. Dit zal worden bereikt in het laatste jaar van deze bedrijfsplanperiode. In deze bedrijfsplanperiode dienen de investeringen jaarlijks te worden betaald uit de operationele kasstroom vermeerderd met de netto verkoopopbrengst (het totaal aan eerste verkopen en wederverkopen minus terugkopen, voor zover die niet in het investeringsprogramma zijn opgenomen). De leningportefeuille neemt gedurende de bedrijfsplanperiode af, omdat de interne financiering (de inkomsten uit de operationele kasstroom en de verkopen) hoger is dan de investeringsuitgaven. Indien de operationele kasstroom en/of netto verkoopopbrengst lager uitvalt dan begroot, zal op de totale kasstroom gestuurd worden via de reductie van investeringsuitgaven, zodanig dat de doelstelling om af te lossen op de leningportefeuille wordt gerealiseerd. Verkoop onder Voorwaarden (VoV) Om de risico’s van onze Verkoop onder Voorwaarden (VoV)-portefeuille te kunnen blijven managen, is de maximale terugkoopverplichting vastgesteld op € 1,0 mld. (verplichting ultimo 2013 bedraagt € 853 mln.). Dit betekent dat Woonbron maximaal 10.000 woningen middels Koopgarant/Koopcomfort kan verkopen. De verkoopstrategie stuurt daarom op een lager aantal 1e Te Woon verkopen en een hoger aantal vrije verkopen vanuit wederverkopen Te Woon, in lijn met onze gebiedsvisies en de portefeuillestrategie. Als gevolg hiervan prognosticeren we dat het aantal verkochte Koopgarant en Koopcomfortwoningen eind 2017 circa 300 woningen lager ligt dan het aantal eind 2014. Financiële ratio’s Vanaf 2014 hanteert het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) een nieuw, verscherpt beoordelingskader voor de kredietwaardigheid en financierbaarheid van corporaties. Het nieuwe risicobeoordelingskader van het WSW is gebaseerd op 24 business risks en vijf financiële ratio’s. Die ratio’s zijn: -

ICR van minimaal 1,40;

-

DSCR van minimaal 1,00;

-

Loan-to-Value (LtV) van maximaal 75% op basis van bedrijfswaarde waardering;

-

Solvabiliteit van minimaal 20% op basis van bedrijfswaarde waardering;

45

-

Dekkingsratio van maximaal 50% op basis van 100% WOZ-waarde.

Om gebruik te kunnen maken van de WSW-borging dient Woonbron minimaal aan deze vijf eisen te voldoen. Onze ratio’s moeten we daarom verder verbeteren, waarbij de financiële aandacht vooral gericht blijft op het verbeteren van de ICR en LtV. Uitgangspunt is een minimale ICR van:

ICR

2015

2016

2017

1,74

1,74

1,73

In 2015 is al sprake van een aanzienlijke verbetering van de ICR als gevolg van het wegvallen van de saneringsheffing van het CFV. Voor 2016 en 2017 is deze heffing voorzichtigheidshalve nog wel opgenomen. Indien ook in deze jaren geen saneringsheffing betaald hoeft te worden, zal de ICR in deze jaren verder verbeteren. In bovengenoemde ICR wordt nog geen voorschot genomen op de voorgenomen daling van de bedrijfslasten. Uitgangspunt is een maximale LtV van:

LtV

2015

2016

2017

73,5%

72,5%

71,0%

De ambitie van Woonbron ligt dus hoger dan de minimumeisen van het WSW, waardoor we een grotere financiële onafhankelijkheid bereiken. Audit & control, risicomanagement, administratieve organisatie, kwaliteitsmanagement Woonbron werkt met een strategisch risicomodel dat jaarlijks wordt geactualiseerd als onderdeel van het jaarplantraject. In de jaarplannen van de bedrijfsonderdelen worden ook risicoanalyses opgenomen. Woonbron investeert de komende bedrijfsplanperiode in de kennis en gebruik van risicomanagement als basis voor interne beheersing. Hierbij zal dankbaar gebruik worden gemaakt van wat er in de sector op dit gebied wordt ontwikkeld. Woonbron heeft de afgelopen jaren een traditie opgebouwd waarbij vanuit het management goede en positieve aandacht is voor dit onderwerp. De introductie en werking van instrumenten als risicoanalyses, interne controleplannen en in control statements hebben hieraan bijgedragen. De reorganisatie en nieuwe koers ‘vooruit naar de kerntaak’ maken dat het ook tijd is tot een herijking te komen. Vanaf 2015 worden de nieuwe instrumenten ingebed in de Planning & Control-cyclus.

46

Door het bijeen brengen van de kennis op het gebied van risicomanagement, control, kwaliteit en audit in één afdeling willen we het maximale rendement uit deze functie halen. Zo ontstaat een geïntegreerde aanpak van onderzoeken naar de werking van het interne beheersingssysteem en kwaliteit van processen. Vanuit heldere kaders worden processen beschreven op een wijze die inzicht geeft in risico’s, kwaliteitsaspecten en interne controles. Goed procesmanagement is een belangrijke randvoorwaarde en een fundament onder het continu verbeteren van efficiency en kwaliteit van processen met behoud van accountability. Via audits wordt vastgesteld in hoeverre de organisatie hierin slaagt en hoe dit beter kan. Als onderdeel van kwaliteitsmanagement worden medewerkers en lijnmanagement actief betrokken en ondersteund bij het ontwerpen en implementeren van effectieve en doelmatige processen en het zoeken naar kwaliteitsverbetering in de processen. Zo ontstaat een effectief managementcontrolsysteem. Aan de Auditcommissie wordt periodiek gerapporteerd over de resultaten en ontwikkelingen op dit gebied. Scheiding DAEB/niet-DAEB Corporaties zullen naar alle waarschijnlijkheid per 1 januari 2018 een onderscheid aan moeten brengen tussen activiteiten waarvoor staatssteun beschikbaar is (DAEB) en activiteiten waarvoor dat niet het geval is (niet-DAEB). Dit kan gerealiseerd worden via een administratieve scheiding of juridische splitsing, zodat er een DAEB-tak en een niet-DAEB-tak ontstaan. Beide takken dienen levensvatbaar en daartoe zelfstandig financierbaar te zijn. De (financiële) gevolgen van de scheiding brengen we in 2015 in beeld. Treasury: derivaten met break clause Woonbron heeft negen derivaten (met een totaalvolume van € 148,25 mln. nominaal) waarvoor met de banken een break clause is overeengekomen. Dit houdt in dat deze derivaten op een vooraf bepaalde datum worden afgewikkeld tegen de dan geldende marktwaarde. Deze kan positief, negatief of nihil zijn. Dit kan liquiditeitsconsequenties hebben. De break clauses vinden contractueel plaats in de jaren 2019 t/m 2022. Een jaar voorafgaand aan een break clause dient Woonbron een liquiditeitsbuffer aan te houden, die voldoende groot is om de negatieve marktwaarde te voldoen bij een daling van de rentecurve met 2%. Aangezien de eerste break clause zich medio juli 2019 voordoet, moet Woonbron vanaf het derde kwartaal van 2018 een buffer aanhouden. Indien de rentecurve gedurende de bedrijfsplanperiode structureel laag blijft, zal een liquiditeitsbuffer worden opgebouwd die kan oplopen tot € 100 mln. Deze moet de komende jaren uit eigen middelen worden opgebouwd.

47

8. Overzicht prestatie-indicatoren en definities (Kern) Prestatie-Indicatoren

Definitie

Waardering gemeenten over

Rapportcijfer gegeven door vertegenwoordiging van

nakomen prestatieafspraken

gemeentevertegenwoordiger (door gemeente zelf aangewezen). Gemiddelde van cijfers van Delft, Rotterdam, Dordrecht, Nissewaard.

Net Promotor Score (NPS)

Het aandeel respondenten dat in het klantonderzoek (alle onderdelen) op de vraag of men zich positief uitlaat over Woonbron/Triant hoger dan een 8 geeft, minus het aandeel klanten dat een 6 of lager geeft.

% in één keer afgehandelde contacten door klantenservice

Het aantal klantcontacten waar geen vervolgcontact nodig is, gedeeld door het totaal aantal ontvangen klantvragen. Een klantvraag waarvoor meer dan één contactmoment nodig is, telt hierbij als één klantvraag.

% terugbelverzoeken binnen

Het aantal terugbelverzoeken 1e en 2e lijn, gedeeld door het

acht uur afgehandeld Het aandeel klanten dat ons een 8 of hoger geeft voor de afhandeling van een vraag (1e en 2e lijn) Aandeel online afgehandelde verzoeken

totaal aantal terugbelverzoeken Het aantal respondenten dat in het klantonderzoek "vraagafhandeling" een 8 of hoger geeft voor de dienstverlening van Woonbron/Triant op het totaal aantal respondenten in dit onderdeel van het klantonderzoek. Aantal klantvragen (vragen, klachten en verzoeken) dat online binnenkomst gedeeld door het totaal aantal ontvangen klantvragen

% vrijkomende huurwoningen

Het aantal verhuurde woningen met een subsidiabele

jaarlijks met een netto huurprijs

huurprijs onder de dan geldende aftoppingsgrens (€618,24

onder de aftoppingsgrens van de

vanaf 1-1-2015) op het totaal aantal verhuurde woningen.

huurtoeslag % verhuringen aan de

Het aantal nieuwe huurders dat recht heeft op Huurtoeslag

huurtoeslagdoelgroep in de

op het totaal aantal verhuringen van woningen die

woningen die een afgetopte

beleidsmatig zijn afgetopt op een relevante aftoppingsgrens

huurprijs hebben vanwege

uit de Huurtoeslag.

schaarste % Leegstand

De in een bepaalde periode gederfde netto huur als gevolg van leegstand gedeeld door de in die periode geprolongeerde netto huur

% nieuwe klanten dat verhuur/verkoopproces met een 8 of hoger waardeert

Het aantal respondenten dat in het klantonderzoek "nieuwe klant" een 8 of hoger geeft voor de dienstverlening van Woonbron/WoonbronMakelaars bij het huren/kopen van hun woning op het totaal aantal respondenten in dit onderdeel van het klantonderzoek.

% complexen die ‘goed’ scoren

Wordt ingevuld vóór 1 april 2015, zie mijlpaal in jaarplan

op schoon, heel en veilig % renderende VvE’s

2015 Aantal VvE’s waar het beheer minimaal kostendekkend is,

48

gedeeld door het totaal aantal VvE’s % complexen waar complexbeheer wordt doorberekend % klanten dat VvE beheer een 8 of hoger geeft

Het aantal complexen waar de volledige toewijsbare beheerskosten aan de huurders in rekening worden gebracht, gedeeld door het totaal aantal complexen. Het aantal respondenten dat in het klantonderzoek "VvEbeheer" een 8 of hoger geeft voor de dienstverlening van Triant bij het voeren van de VvE-vergadering op het totaal aantal respondenten in dit onderdeel van het klantonderzoek.

% jaarlijkse woningvernieuwing en –verbetering

Aantal woningen waarbij conform IP gerenoveerd is plus het aantal nieuwbouwwoningen, gedeeld door het totaal aantal huurwoningen exclusief het aantal gesloopte woningen

% risicosegment binnen totale voorraad uit portfolioanalyse

Het % woningen dat in de portfolioanalyse een zwak marktsegment combineert met een zwakke of matige markprestatie.

Aantal gerealiseerde energielabelstappen in de

Het cumulatieve aantal verbeteringen in energielabels in de bestaande woningvoorraad, waarbij elke stap geteld wordt

bestaande voorraad Aantal woningen in PMC’s met een direct rendement >1%

Aantal woningen in een PMC’s die vanuit de direct rendementsmeting in de portfolio-analyse 1% of hoger scoort. Exploitatieopbrengsten – exploitatielasten/marktwaarde verhuurde staat

% uitgevoerde planmatig onderhoudsactiviteiten t.o.v. plan (incl VvE-onderhoud)

Het aantal PO activiteiten dat technisch gereed is (status gereed of afgehandeld), gedeeld door het totaal aantal PO activiteiten, uitgedrukt in een percentage (exclusief contracten).

% klanten dat ons een 8 of hoger geeft voor reparatieverzoeken

Het aantal respondenten dat in het klantonderzoek ‘afhandeling reparatieverzoeken’ een 8 of hoger geeft voor de dienstverlening van Woonbron bij de afhandeling van het reparatieverzoek op het totaal aantal respondenten in dit onderdeel van het klantonderzoek.

% daling bedrijfslasten totaal exclusief inflatie

De mutatie in bedrijfslasten ten opzichte van de vorige periode, waarbij onder bedrijfslasten wordt verstaan alle netto bedrijfslasten exclusief exploitatielasten (onderhoud, belastingen, servicekosten), verhuurders- en saneringsheffing verminderd met overige bedrijfsopbrengsten

Aandeel medewerkers dat

Het percentage medewerkers ten opzichte van alle

minimaal functioneert op een

medewerkers in dienst (op een vaste ft) waarvan minimaal

vakvolwassen prestatieniveau

de kwalificatie ‘vakvolwassen’ is vastgelegd in het beoordelingsinstrumenatriun van P&O.

Positie in Aedes Benchmark bedrijfsvoering

De positie van Woonbron op het gebied van hoogte bedrijfslasten binnen de Aedes Benchmark die jaarlijks gepubliceerd wordt

ICR

De rentedekkingsgraad, welke tot stand komt door het

49

bedrijfsresultaat (EBITDA) te delen door de totale bruto rentelast LtV

De loan to value, welke tot stand komt door de pro-resto omvang van de rentedragende leningen te delen door de bedrijfswaarde van het bezit in exploitatie

EBITDA

Maatstaf voor het resultaat uit operationele activiteiten zonder dat hier kosten en opbrengsten van de financiering in verwerkt zitten. De EBITDA wordt berekend door het bedrijfsresultaat over een bepaalde periode te vermeerderen met de afschrijvingslasten, rentebaten en niet gerealiseerde waardeveranderingen

Omvang leningportefeuille in €

De pro-resto omvang van de leningen waarover Stichting Woonbron een rentevergoeding betaalt

50

9. Winst- en verliesrekening en balans 2015-2017 be dra ge n * € 1.0 0 0

P 2 0 14

2 0 15

2 0 16

2 0 17

B e drijf s o pbre ngs t e n Huuro pbrengsten Opbrengsten serviceco ntracten Overheidsbijdragen

214.415

222.460

226.881

231.788

17.763

18.115

18.242

18.430

0

0

0

0

Netto verko o presultaat vastgo edpo rtefeuille Verko o po pbrengst: verko o po mzet

7.915

19.580

39.921

37.339

-4.623

-15.980

-34.121

-30.839

Wijziging o nderhanden werk

0

0

0

Overige waardeveranderingen IVA en vastgo edpo rtefeuille

0

0

0

717

1.585

1.624

Verko o po pbrengst: verko o pko sten

Geactiveerde pro ductie eigen bedrijf Overige bedrijfso pbrengsten

5.807

T o t a a l be drijf s o pbre ngs t e n

2 4 1.9 9 4

4.315 2 5 0 .0 7 4

4.196 2 5 6 .7 4 3

0 0 1.631 4.204 2 6 2 .5 5 3

B e drijf s la s t e n A fschrijvingen (im)materiële vaste activa en vastgo edpo rtefeuille Erfpacht Lo nen en salarissen

2.883

3.200

4.400

47

29

29

4.800 30

31.435

31.738

31.553

31.624

So ciale lasten

4.877

4.913

4.838

P ensio enpremie

5.847

5.943

5.953

6.020

4.801

P lanmatig o nderho ud

11.769

16.056

15.952

16.525

Vraaggestuurd o nderho ud

5.285

5.269

5.443

5.637

8.184

8.335

8.699

9.010

7.557

7.830

-5.840

-5.840

-5.840

2.519

2.389

2.334

14.544

14.854

15.000

15.200

12.809

12.648

12.879

13.089

802

829

844

858

22.186

17.115

21.037

24.160

Overige bedrijfslasten - Overige apparaatsko sten

11.473

10.968

9.634

9.330

Overige bedrijfslasten - Huisvestingsko sten

2.555

1.687

1.306

1.296

2.106

643

688

695

2.063

1.744

1.567

1.492

1.030

1.110

800

250

125

0

0

18.106

15.714

399

373

Onderho udslasten:

Reparatieverzo eken M utatie o nderho ud

8.892

Onderho ud eigen dienst

-5.227

Leefbaarheid

2.511

Lasten service co ntracten

7.241

Overige bedrijfslasten Overige bedrijfslasten - B elastingen Overige bedrijfslasten - Verzekeringen Overige bedrijfslasten - Heffingen

Overige bedrijfslasten - Explo itatielasten Overige bedrijfslasten - Overige perso neelsko sten Overige bedrijfslasten - Inhuur perso neel Overige bedrijfslasten - P ro jecto ntwikkeling Overige bedrijfslasten - VvE bijdrage Overige bedrijfslasten - M ateriaalko sten T o t a a l be drijf s la s t e n

16 4 .7 0 2

N ie t ge re a lis e e rde wa a rde v e ra nde ringe n v a s t go e dpo rt e f e uille E xplo it a t ie re s ult a a t

31.558 10 8 .8 5 0

Resultaat deelnemingen

350

B e drijf s re s ult a a t

10 9 .2 0 0

Waardeveranderingen van financiële vaste activa en van effecten Opbrengst van vo rderingen die to t de vaste activa beho ren en van effecten A ndere rentebaten en so o rtgelijke o pbrengsten

9 5 .0 8 5 0 9 5 .0 8 5

16 0 .5 3 2 33.300 12 9 .5 12 0 12 9 .5 12

0 15.528 373 16 5 .0 4 0 49.900 14 7 .4 13 0 14 7 .4 13

-50

0

0

0

78

180

180

-51.846

S a ldo f ina nc ie le ba t e n e n la s t e n

2.100

373

1.695 20

Rentelasten en so o rtgelijke ko sten

15 7 .0 8 9

15.431

- 5 0 .18 1

200 -53.271 - 5 2 .9 9 3

200 -54.810 - 5 4 .4 3 0

200 -55.533 - 5 5 .15 3

Overige waardeveranderingen IVA en vastgo edpo rtefeuille ORT

-7.728

-54.220

-33.502

-44.416

Overige waardeveranderingen vastgo edpo rtefeuille vanuit VOV

2.468

5.700

6.200

5.400

0

0

0

Overige waardeverandering iva en vastg. po rt bestaand bezit O v e rige wa a rde v e ra nde ringe n

- 5 .2 6 1

R e s ult a a t uit ge wo ne be drijf s uit o e f e ning v o o r be la s t inge n B elasting resultaat uit gewo ne bedrijfsuito efening

5 3 .7 5 8 0

R e s ult a a t uit ge wo ne be drijf s uit o e f e ning na be la s t inge n

5 3 .7 5 8

0

- 4 8 .5 2 0

- 2 7 .3 0 2

- 3 9 .0 16

- 6 .4 2 8

4 7 .7 7 9

5 3 .2 4 3

0 - 6 .4 2 8

0 4 7 .7 7 9

0 5 3 .2 4 3

B uitengewo ne baten

0

0

0

B uitengewo ne lasten

0

0

0

0

Venno o tschapsbelasting

0

-4.929

-5.820

-7.025

B uit e nge wo o n re s ult a a t na be la s t inge n J a a rre s ult a a t

0

0

- 4 .9 2 9

- 5 .8 2 0

- 7 .0 2 5

5 3 .7 5 8

- 11.3 5 7

4 1.9 5 9

4 6 .2 18

Rentedekkingsgraad (ICR) o bv EB ITDA B edrijfsresultaat + afschrijvingen + niet gerealiseerde waardeveranderingen vastgo edpo rtefeuille + rentebaten - verko o presultaat - o verige waardeveranderingen IVA en vastgo edpo rtefeuille

109.200

95.085

129.512

2.883

3.200

4.400

4.800

-31.558

-2.100

-33.300

-49.900

1.715

278

380

380

-3.292

-3.600

-5.800

-6.500

0

E B IT D A

7 8 .9 4 8

Rentelasten to taal Wo o nbro n Rentelasten deelnemingen na co nso lidatie To tale Rentelasten geco nso lideerd IC R o bv E B IT A

51

147.413

0 9 2 .8 6 3

0 9 5 .19 2

0 9 6 .19 2

51.846

53.271

54.810

0

0

0

55.533 0

51.846

53.271

54.810

55.533

1,5 2

1,7 4

1,7 4

1,7 3

Toelichting bij de winst- en verliesrekening 2015 -2017: Hieronder is voor de belangrijkste bedragen in de winst- en verliesrekening de onderbouwing weergegeven. Algemene parameters In de berekeningen is uitgegaan van een inflatie van:

2015: 1,0% 2016: 1,5% 2017: 1,5% Voor de renteberekening is gebruik gemaakt van de meest actuele inzichten in de daadwerkelijke ontwikkeling van de rentes op onze leningenportefeuille. Huuropbrengsten In deze bedrijfsplanperiode wil Woonbron binnen haar mogelijkheden ten behoeve van de betaalbaarheid minder dan de maximaal toegestane huurverhoging doorvoeren. Het huurbeleid moet nog nader uitgewerkt worden. Daarom is vooralsnog een voorzichtig huurverhogingsscenario als uitgangspunt genomen. Let wel: dit is niet het definitieve huurbeleid. Voor de bedrijfsplanjaren is gerekend met inflatie (van het jaar t-1) plus 1,5% (inclusief harmonisatie). Dit algemene percentage geldt niet voor alle eenheden. Met de volgende restricties is gerekend:  Aftoppen op de gewenste huur (streefhuur, dan wel één van de huurtoeslaggrenzen)  Woningen die vóór de huurverhoging DAEB zijn, bij stijging boven de DAEB-grens aftoppen op DAEB-grens;  Voor bepaalde eenheden (veelal het BOG) geldt contractueel een huurstijging op inflatieniveau. Woonbron zal ook in 2015-2017 de huren, bij mutatie, harmoniseren naar het streefhuurniveau. Het berekende harmonisatie effect bedraagt jaarlijks ca. 0,65% Huurderving De huurderving is opgebouwd uit een derving door leegstand en een derving door oninbaar: Leegstand De leegstandsderving is op basis van de volgende parameters bepaald: o Per PMC is gerekend met de 5-jaarsgemiddelde mutatiegraad. o Frictieleegstand verhuur woningen: 40 dagen o Frictieleegstand verhuur niet woningen: 100 dagen o Frictieleegstand verkoop: 150 dagen o Projectleegstand sloop en renovatie specifiek opgegeven op PMC-niveau. o Tijdelijk Wonen specifiek bepaald. o Het dervingsbedrag is op basis van de dan geldende streefhuur berekend, immers de huur wordt bij leegkomst direct opgetrokken naar de streefhuur. Resumerend wordt voor 2015 rekening gehouden met 3,0% leegstandsderving, als volgt opgebouwd: derving leegstand totaal 3,0%

derving leegstand renovatie 0,6%

derving leegstand sloop 0,6%

derving frictieleegstand verkoop 0,2%

derving frictieleegstand huur won

derving frictieleegstand huur niet won

1,4%

0,2%

Voor de jaren 2016 en 2017 wordt op basis van de verbeteringen in het verhuurproces, die in 2014 zijn ingezet, met een verdere daling van de frictieleegstand gerekend.

52

Dit leidt tot een derving leegstand totaal van: 2016: 2,09% 2017: 1,70% Oninbaar De huidige derving oninbaar bedraagt 1,3%. Voor de bedrijfsplanperiode wordt uitgegaan van een afname naar 1,0% voor 2017. Verkoopopbrengst De vrije verkopen worden verantwoord als verkoopopbrengst en de verkopen onder voorwaarden worden verantwoord onder de ‘Overige waardeverandering vastgoedportefeuille vanuit VoV’. Voor de bedrijfsplanperiode is rekening gehouden met de volgende verkopen: in aantallen Eerste verkopen koopgarant Eerste verkopen koopcomfort Eerste vrije verkopen Weder verkopen koopgarant Weder verkopen koopcomfort Weder verkopen vrije verkopen Subtotaal

2015

2016

2017

69 44 64 183 114 104

57 41 116 102 129 210

55 37 115 100 102 197

578

655

606

De verkoopomzet is gebaseerd op de leegwaarde/VON-prijs die tevens gebruikt is voor de bepaling van de marktwaarde. Hierop is veiligheidshalve (vanwege de nog zeer kwetsbare markt) een afslag van 10% losgelaten. De verkoopprijs voor Koopgarant bedraagt 85% van deze leegwaarde. De verkoopkosten bestaan uit:  de boekwaarde verkopen (betreft de huidige marktwaarde in verhuurde staat);  de taxatiekosten;  verkoop bevorderende maatregelen (circa 2,5%) en  verkoopderving (rentederving over geïnvesteerd vermogen van teruggekochte woningen). Personeelslasten De personeelskosten zijn gebaseerd op een verloop naar het streefaantal formatieplaatsen, conform de vastgestelde deelplannen van het reorganisatietraject, en de huidige progressie in het proces. Het aantal formatieplaatsen in de bedrijfsplanperiode is daarmee ingeschat op:

Gemiddeld aantal Fte

2015

2016

2017

593

575

560

53

Onderhoudskosten 2015

2016

2017

16.056.410

15.951.557

16.524.659

Vraaggestuurd onderhoud

5.268.933

5.443.479

5.636.897

Reparatieverzoeken

8.335.020

8.698.517

9.010.254

Mutatie onderhoud

7.241.289

7.557.184

7.829.537

Planmatig onderhoud (PO)

7.126.250

6.878.937

6.878.937

Reparatieverzoeken

2.495.701

2.424.372

2.424.372

46.523.603

46.954.046

48.304.656

Onderhoudslasten Planmatig onderhoud (PO) Niet planmatig onderhoud

VvE bijdrage:

Totaal lasten onderhoud

De VvE bijdrage inzake planmatig onderhoud betreft de bijdrage ten behoeve van de onderhoudsreserve van de VvE’s. Deze kan afwijken van de daadwerkelijke uitvoering van de onderhoudswerkzaamheden. Heffingen Woonbron betaalt 2 heffingen:  De verhuurderheffing, gebaseerd op de WOZ-waarde van de DAEB-woningen;  De Saneringsheffing van het CFV, voortkomende uit de onderlinge garantstelling tussen woningcorporaties. Het betreft een percentage van de huursom. Het bedrag wordt jaarlijks opnieuw vastgesteld. De bedragen zijn gebaseerd op de nu bekende informatie. Het CFV heeft eind oktober 2014 gemeld dat er in 2015 geen saneringsheffing geheven zal worden omdat er momenteel voldoende middelen in kas zijn. Over 2016 en 2017 worden de besluiten pas in respectievelijk 2015 en 2016 genomen. Voorzichtigheidshalve laten wij de saneringsheffing na 2015 staan in de begroting. Indien de saneringsheffing ook na 2015 wegvalt, heeft dat aanzienlijke verbeteringen van de ICR tot gevolg.

Verhuurderheffing

2015

2016

2017

€ 17.115.000

€ 18.588.000

€ 20.331.000

€0

€ 2.449.000

€ 3.829.000

€ 17.115.000

€ 21.037.000

€ 24.160.000

Saneringsheffing Totaal

(Niet-gerealiseerde en overige) waardeveranderingen In de begroting zitten een drietal verschillende posten waardeveranderingen. De omvang van deze fluctueert sterk en deze posten hebben grote invloed op het uiteindelijke resultaat in een jaar. Onder de verschillende posten waardeverandering wordt verstaan: Niet gerealiseerde waardeveranderingen vastgoedportefeuille is de ontwikkeling van de marktwaarde in verhuurde staat van het bezit in exploitatie. Voor 2014 wordt een stijging van deze marktwaarde verwacht; de verwachting ten aanzien van de marktwaardeontwikkeling in de jaren daarna is reeds verdisconteerd in de mutatie 2014. De mutatie van de marktwaarde voor de periode 2015 tot en met 2017 is dan ook gering. De post Overige waardeveranderingen immaterieel vast actief en onrendabele toppen bestaat uit het deel van de investeringen dat niet direct zichtbaar wordt in een toename van de marktwaarde in verhuurde staat en dus onrendabel is. De onrendabele top op een investering wordt genomen op het moment dat het uitvoeringsbesluit wordt genomen. De verwachte hoogte van deze post hangt mede af van het verwachte aantal uitvoeringsbesluiten dat in enig jaar wordt genomen.

54

Onder overige waardeveranderingen vanuit verkoop onder voorwaarden (VoV) wordt begrepen het saldo van de mutatie in de leegwaarde van de onder voorwaarde verkochte woningen en de mutatie van de omvang van de terugkoopverplichting op de woningen. Jaarresultaat Het begrote jaarresultaat fluctueert de komende jaren sterk. Dit is een gevolg van de grote fluctuatie in de begrote waardeveranderingen in de portefeuille. Een goede graadmeter van het onderliggende operationele resultaat is de EBITDA.

EBITDA Jaarresultaat

2015

2016

2017

€ 92.863

€ 95.192

€ 96.192

-/- € 11.357

€ 41.959

€ 46.218

Het resultaat uit operationele activiteiten verbetert zich geleidelijk. Taakstelling Woonbron heeft in haar bedrijfsplan een target opgenomen van een daling van de bedrijfslasten per verhuurde woning met telkens een percentage ten opzichte van het jaar ervoor. Deze taakstelling hangt samen met het project ‘Catalogus’ waarin in 2014 breed in de organisatie projecten van besparing en bezuiniging worden onderzocht. Omdat nog niet exact is bepaald op welke posten de lasten verlaagd zullen worden, is deze target nog niet opgenomen in de winsten verliesrekening. Het betreft een extra taakstelling van:

Taakstellende bezuiniging bedrijfslasten ten opzichte van jaar ervoor exclusief inflatie

2015

2016

2017

-/- 3,5%

-/-3%

-/- 2%

Als deze taakstelling wordt behaald en de gewenste financiële ratio’s worden tevens gehaald, ontstaat er extra ruimte voor invulling van bestaand beleid, dan wel voor nieuwe beleidskeuzes.

55

10.

Risicoparagraaf

Woonbron loopt, net als iedere organisatie, risico’s. Deze kunnen de continuïteit en de financiële positie van Woonbron in gevaar brengen, indien niet tijdig de juiste maatregelen worden genomen om risico’s te ondervangen. Tegelijk is niet elk risico te vermijden. In zulke gevallen is het van belang dat Woonbron de risico’s onderkent en bewust een zekere mate van risico aanvaardt. Op die manier komen we niet voor verrassingen te staan. Onderstaand zijn de belangrijkste risico’s voor Woonbron weergegeven. De risico’s zijn gedefinieerd aan de hand van de risicoparagrafen in eerdere jaarplannen. Daarnaast is het risicoclassificatiemodel van het WSW gebruikt. Voor structurele risicobeheersing is in hoofdstuk 7 een verbeterplan geschetst. Dit zal in 2015 concreter vorm krijgen en geïmplementeerd worden.

Riskmap 2015-2017 Er zijn 15 risico’s geïdentificeerd. Negen van deze risico’s zijn te ondervangen door maatregelen binnen onze eigen organisatie. Deze risico’s zijn in onderstaande risk-map in oranje weergegeven. Daarnaast hebben zes risico’s betrekking op externe factoren. Deze kan Woonbron niet met directe beheersingsmaatregelen ondervangen; alerte monitoring en beïnvloeding van de omgeving is echter wel van groot belang. Deze externe risico’s zijn in rood weergegeven. Alle benoemde risico’s hebben, als ze zich voordoen, een grote impact op Woonbron. Een groot deel heeft ook een hoge(re) waarschijnlijkheid. Dit vloeit voort uit het gegeven dat in deze paragraaf de strategische risico’s worden beschreven. Diverse andere risico’s op operationeel en tactisch niveau worden beschreven in de activiteitenplannen van de regio’s en de domeinen of behoren tot de dagelijkse verantwoordelijkheid van management en medewerkers.

Hierna zijn de beschrijvingen van de risico’s en de beheersingsmaatregelen weergegeven.

56

57

11. Kasstromen driekamermodel 2015-2017 2015

2016

2017 Toelichting

114,5

113,7

100,9 Totaal van alle bestedingen MK

-57,5

-57,3

Bijdrage beheer

-10,7

-8,5

Bijdrage onderhoud

-15,6

-15,8

-56,2 Verschil tussen werkelijk te ontvangen huur en de markthuur -8,1 Verschil tussen werkelijke beheerkosten en marktconforme beheerkosten -16,1 Verschil tussen werkelijk onderhoud en marktconform onderhoud

Bijdrage verkopen Bijdrage investeringen

-2,7 -25,4

-2,7 -27,1

-2,5 0,0

-2,4 0,0

2015

2016

104,5

110,5

Maatschappelijke bijdrage exploitatie

83,8

81,5

Verkoopopbrengsten Maatschappelijke bijdrage verkopen Investeringsbudget

26,7 2,7 34,6

32,2 2,7 23,8

Maatschappelijke bijdrage investeringen

25,4

27,1

-217,7

-226,9

-226,7 Totaal explotatiesaldo + verkoopopbrengst + bijdrage MK

-60,0

-50,8

0,0

0,0

-41,6 Totaal kasstromen investeringen (rendabel + onrendabel) 0,0 Moet altijd 0 zijn

2015

2016

Herkomst Ontvangen dividend vastgoedkamer

217,7

226,9

Besteding Investeringsbudget

-34,6

-23,8

-114,5 -11,5

-113,7 -10,9

-52,3 -9,8 0,0 0,0 -4,8

-53,6 -22,5 -2,4 0,0 0,0

Maatschappelijke Kamer Herkomst Maatschappelijk budget Besteding Bijdrage betaalbaarheid

Leefbaarheid Saldo Maatschappelijke kamer Vastgoedkamer Herkomst Rendement op exploitatie

Besteding Uitgekeerd dividend Investeringen Saldo Vastgoedkamer Vermogenskamer

Maatschappelijk budget Overhead

Rente Netto leningen Saneringsheffing CFV Overige kasstromen vermogenskamer Saldo Vermogenskamer

58

-2,5 Verstrekte korting bij koopgarant -15,6 Onrendabel deel van de investeringen op basis van marktwaarde -2,3 Werkelijke kosten leefbaarheid 0,0 Moet altijd 0 zijn 2017

112,9 Huren -/- exploitatiekosten (exclusief rente, leefbaarheid, verhuurderheffing) 80,4 Totaal van bestedingsregels betaalbaarheid, beheer en onderhoud uit MK 30,8 Werkelijke verkoopopbrengsten 2,5 Verstrekte korting bij koopgarant 26,0 Rendabel deel van de investeringen op basis van marktwaarde 15,6 Onrendabel deel van de investeringen op basis van marktwaarde

2017

226,7 Totaal explotatiesaldo + verkoopopbrengst + bijdrage MK -26,0 Rendabel deel van de investeringen op basis van martkwaarde -100,9 Totaal van alle bestedingen MK -10,8 Gebaseerd op % overhead uit functionele jaarrekening 2013: overige organisatiekosten / (personeelskosten + overige bedrijfslasten) -54,2 Kasstromen rente (ug + og) -30,9 Kasstromen aflossingen en stortingen (ug + og) -3,8 0,0 Overige nog niet verantwoorde kasstromen 0,0 Mutatie liquide middelen Woonbron