Bedrijfskundig onderzoek in de praktijk

Bedrijfskundig onderzoek in de praktijk

Operationeel bedrijfskundig onderzoek krijgt weer volop de aandacht. Bedrijfskundig onderzoek komt niet alleen in industriële bedrijven aan de orde, maar ook in organisaties als bijvoorbeeld: ministeries, gemeentelijke bedrijven en instellingen, nutsbedrijven, ziekenhuizen en verpleeginrichtingen en ook commerciële dienstverlenings-organisaties. In industrie en dienstverlening vinden ontwikkelingen plaats zoals het streven naar kleinere en flexibeler productieseries, reductie van de logistieke kosten, verhoging van de kwaliteit, verdere invoering van automatisering en daarnaast het realiseren van budgettering en bezuinigingen. Deze ontwikkelingen zijn steeds meer aanleiding voor toegepast bedrijfskundig onderzoek. Het doel van bedrijfskundig onderzoek is het verzamelen en analyseren van informatie over processen in organisaties. Daarmee kunnen de verbeteringsmogelijkheden in die processen zichtbaar worden gemaakt voor het management. Bedrijfskundig onderzoek speelt zich af binnen de grenzen van organisaties en moet vooral gericht zijn op het zogenaamde "primaire proces". Het primaire proces of hoofdproces bepaalt immers het bestaansrecht in de markt, het karakter van de organisatie; dit proces vergt meestal de meeste menscapaciteit, de meeste materialen en technologie en is bepalend voor het draagvlak van de "overheadkosten" en last but not least: het primaire proces is bepalend voor de kwaliteit van het product dat bij een klant terechtkomt. OPNIEUW IN DE BELANGSTELLING De laatste jaren is er weer een hernieuwde belangstelling te bespeuren voor het primaire proces in organisaties. Nieuwe technologieën grijpen vaak diep op uitvoerende processen in en dwingen tot bezinning op de organisatorische consequenties. Daarnaast is er een soort "nieuw realisme" gegroeid, dat het mogelijk maakt om in het belang van zowel directiekamer als werkvloer weer de organisatie en de bedrijfsmatigheid van (primaire) uitvoeringsprocessen in beschouwing te nemen. E = KxA Deze nieuwe belangstelling voor bedrijfskundig onderzoek is niet meer geforceerd efficiency gericht, maar veel meer gebaseerd op een filosofie waarbij de mens in de organisatie centraal staat. Hoe meer mensen plezier en voldoening in hun werk hebben, hoe beter de onderneming / organisatie gedijt. Er wordt dan niet meer gekeken naar onderdelen van de organisatie, maar naar de organisatie als totaal-systeem, waarbij het totaal-belang voorop staat. Dit leidt tot een meer integrale benadering, waarbij niet alleen de kwaliteit van een vernieuwing belangrijk is, maar vooral ook de acceptatie van de vernieuwing bij alle betrokkenen als

© Ydo organisatie-adviseurs Heteren

 (026) 474 29 99

 [email protected]  www.ydo.eu

pag. 1

belangrijk wordt onderkend. Het effect van nieuwe ideeën wordt daarom wel voorgesteld als het product van kwaliteit en acceptatie (Effect = Kwaliteit x Acceptatie). TOEPASSINGSGEBIEDEN Bedrijfskundig onderzoek vervult in het algemeen een belangrijke functie in het verbeteren van de doelmatigheid van organisatieprocessen. Het geven van inzicht in de processen en de bijbehorende randvoorwaarden helpt het management bij het nemen van beslissingen over verandering en vernieuwing. In de praktijk zijn er talloze gebieden aan te geven waar bedrijfskundig onderzoek die rol kan vervullen. Voorbeelden daarvan zijn: - de invoering van automatisering; - lay-out en routing problemen; - de toepassing van groepentechnologie; - het verbeteren van logistiek en procesbesturing; - het verbeteren van taakverdelingen; - het maken van dienstroosters; - het opzetten van beoordelings- en beloningssystemen; - het meten van kwaliteitskenmerken; - het bepalen van de benodigde capaciteit voor werkprocessen; - het bepalen van de kosten van producten en diensten; - het samenstellen van vakopleidingen. Bedrijfskundig onderzoek is er op gericht om de kwaliteiten en kwantiteiten van producten (of diensten) processen en de bijbehorende randvoorwaarden zichtbaar te maken. Daarna kan deze beschrijving van de werkelijkheid beoordeeld worden door toetsing aan een normatief model. Voorwaarde is dan wel dat er een normatief model, een door de organisatie gewenst "ideaal", aanwezig is. In veel praktijksituaties is dat een probleem. Normatieve modellen zijn vaak verouderd, of zijn in brokstukken in de hoofden van de mensen aanwezig. In vele organisaties is het zelfs tot voor kort nog nooit eerder nodig gebleken om over normatieve situaties na te denken Met dat laatste bedoel ik bijvoorbeeld overheidsorganisaties waar onder de druk van de bezuinigingen pas enkele jaren geleden gestart is met het nadenken over normering. Soortgelijke situaties treffen we aan in de gezondheidszorg, waar men worstelt met behandelings- en verpleegkosten, in het onderwijs waar men al jaren bezig is met het normeren van onderwijspakketten, bij gemeentelijke instellingen en sociale diensten waar men vaak niet weet wat de dienstverlening kost. Ook bij politie, rechterlijke macht en huizen van bewaring is de discussie nog lang niet afgesloten over vragen als: "wat kost de zorgverlening en wat is een aanvaardbaar kostenniveau?" HET BELANG VOOR STRATEGISCHE BESLISSINGEN Ruwweg kunnen wij twee typen organisaties onderkennen t.a.v. strategische beslissingen. Beide typen vinden baat bij de resultaten van bedrijfskundig onderzoek. 1. Organisaties (bedrijven) die door bijvoorbeeld een marketingfunctie goed in staat zijn om het door de klant gewenste product (dienst) te definiëren en waar men gewend


 (026) 474 29 99


pag. 2

is in markten een strategische positie te kiezen. Hier volgt bedrijfskundig onderzoek de gemaakte keuzes. Met een concreet doel voor ogen zoekt de bedrijfskundige naar optimalisering en flexibilisering van de uitvoerende processen. 2. Organisaties die niet gewend zijn om strategische keuzes te maken. Voorbeelden zijn: overheden en semi-overheden die collectieve goederen en diensten leveren (ministeries, onderwijs, politie, gezondheidszorg). Hier kan bedrijfskundig onderzoek een "voortrekkersfunctie" vervullen. Strategische beslissingen worden in deze organisaties pas echt mogelijk nadat de bedrijfskundige zichtbaar heeft gemaakt wat de kosten zijn van producten en diensten. Bedrijfskundig onderzoek helpt dan bij het kiezen van doelen, bij het bepalen van de inhoud van voorzieningspakketten. De functie genoemd onder 1 is de meer traditionele functie van bedrijfskundig onderzoek. Daarbij moet altijd worden opgepast voor het gevaar van sub-optimalisatie.In het verleden kwam het wel eens voor dat productieprocessen werden "geoptimaliseerd", terwijl later bleek dat door veranderende marktverhoudingen de producten onverkoopbaar waren (textiel, schoenen, schepen). Het gevaar van dergelijke fouten is nog steeds aanwezig. Ook in die tweede rol bestaat de kans op sub-optimalisatie. In de intramurale gezondheidszorg bijvoorbeeld is het gevaar aanwezig dat men behandeling en verpleging in ziekenhuisverband optimaliseert, terwijl er een ontwikkeling op gang komt voor korter durende behandeling in verband met toenemende thuisverzorging en verpleging. De beleidsvoorbereidende rol van bedrijfskundig onderzoek wordt steeds belangrijker. De achterstand van het niet beschikbaar hebben van procesinformatie en normatieve modellen moet in veel organisaties worden ingelopen, voordat zinvolle discussies kunnen worden gevoerd over de effecten van verandering en vernieuwing. Een belangrijke functie van bedrijfskundig onderzoek is het meten en beoordelen van de productiviteit van werkprocessen. Met een dergelijk onderzoek wordt informatie verzameld over die factoren die het grootste effect hebben op de productiviteit van een organisatie. Het hoofddoel van een productiviteitstoetsing is het bereiken van het "spiegel-effect" bij het management. Die spiegel toont het succes en het falen van een organisatie en van de inspanningen van het management. Schematisch zien de factoren die daarbij aan de orde kunnen komen er als volgt uit (zoveel mogelijk gerangschikt naar prioriteitsvolgorde):


 (026) 474 29 99


pag. 3

organisatie organisatie

structuur/taakverdeling structuur/taakverdeling sociale randvoorwaarden sociale randvoorwaarden werkvoorbereiding werkvoorbereiding planning/sturing/werkuitgifte planning/sturing/werkuitgifte materiaalvoorziening materiaalvoorziening

werk werk omstandigheden omstandigheden

outillage outillage productiviteit productiviteit werkproces werkproces

werkmethode werkmethode

werkplekinrichting werkplekinrichting apparaten, apparaten,machines machinesen en gereedschappen gereedschappen ergonomische ergonomischefactoren factoren

werkinhoud werkinhouden en-volgorde -volgorde gebruik van techniek gebruik van technieken en hulpmiddelen hulpmiddelen fysiologische factoren fysiologische factoren

werkprestatie werkprestatie

werktempo werktempo

vaardigheid vaardigheid motivatie motivatie

De door Ydo ontwikkelde filosofie achter dit schema van "productiefactoren" is als volgt. Alle genoemde factoren zijn te beschouwen als randvoorwaarden voor een goed lopend proces. Deze randvoorwaarden moeten zoveel mogelijk vooraf geregeld worden t.b.v. het primaire proces. Dit is te beschouwen als dienstverlening aan dat primaire proces en het is het management dat daarvoor verantwoordelijk is. Elke tekortkoming in deze dienstverlening is onmiddellijk en in versterkte mate merkbaar op de werkvloer. Hoe minder er van deze factoren geregeld zijn, hoe meer de mensen in het primaire proces dit dagelijks moeten compenseren en zelf dan maar ad hoc die randvoorwaarden gaan regelen. Afgezien van dalende motivatie betekent dit een enorme tijdverspilling. Uit onze adviespraktijk blijkt dat hierdoor al snel tientallen procenten aan werktijd verloren gaan, terwijl in vele gevallen op management- en stafniveau deze randvoorwaarden ook geregeld kunnen worden en in een fractie van de tijdsbesteding. Het management is in vele gevallen bang voor "te hoge" overheadkosten maar ziet niet dat vaak een veelvoud van die "overheadkosten" in het primaire proces verborgen zit. Om het spiegeleffect te realiseren gaat de bedrijfskundige op zoek naar die verborgen overheadkosten. Door vast te stellen waaraan medewerkers in het primaire proces hun tijd besteden, kan goed onderbouwd en op feiten gebaseerd worden aangetoond hoe het is gesteld met de productiviteit. Daarnaast moet de bedrijfskundig onderzoeker kunnen aangeven welke van de genoemde factoren onvoldoende geregeld zijn, zodat daarmee ook de sleutel voor verbetering van de productiviteit wordt aangegeven. Het zal duidelijk zijn dat het principe van dit onderzoek op elk denkbaar proces in elke organisatie toepasbaar is. Op de technische


 (026) 474 29 99


pag. 4

uitvoering van dergelijk onderzoek ga ik in het kader van dit artikel niet verder in. NORMSTELLING Een tweede belangrijke stap in het bedrijfskundig onderzoek is het bepalen van normen voor procestijden. Tijdnormen kunnen ten behoeve van een aantal verschillende bedrijfsfuncties noodzakelijk zijn, zoals: - offertecalculatie; - kostprijscalculatie; - planning en sturing; - werkuitgifte; - uitbestedingsbeslissingen; - seriegrootte bepaling; - nacalculatie; - productiviteitsbewaking; - routing en lay-out inrichting; - menscapaciteitsbepaling; - machinecapaciteitsbepaling. Met de onderzoeksgegevens kan een normatief model worden opgezet waaraan de bedrijfsfuncties worden getoetst. Het model is alleen geschikt voor al de genoemde bedrijfsfuncties als dat model is gebaseerd op een optimaal proces, in een "ideale" organisatie. Afwijkingen t.o.v. deze ideale situatie moeten in zo'n model tot uitdrukking komen met toeslagen voor afwijkingen van de standaardsituatie. In de praktijk moet het verzamelen van normgegevens gebeuren in een beheerst proces waar geen systeemfouten en kinderziektes meer in voorkomen. Het normstellingstraject dat door Ydo wordt gehanteerd (zie schema) bestaat uit twee delen. In het constaterend deel wordt door de onderzoeker uitgegaan van de bruto gewerkte tijd, dat is de tijd die medewerkers besteden aan een opdracht. Door analysetechnieken wordt deze tijd verdeeld in een aantal rubrieken (zie schema).


 (026) 474 29 99


pag. 5

OVERZICHT VAN DE ANALYSE VAN GEWERKTE TIJD EN NORMTIJD

netto gewerkte tijd

onderzoeksdocumentatie

database

rekenmodel

elementaire handelingen behorende bij de aangetroffen omstandigheden

grondtijden (afhankelijk van diverse invloedsfactoren)

netto tijd (per activiteit) bij standaard omstandigheden vergelijking

gewerkte tijd (bruto)

normtijd netto toeslag handelingen

met de

dagelijkse werkelijkheid

onregelmatige handelingen

toeslagen voor afwijkingen van standaard omstandigheden

persoonlijke verzorging en dagelijkse bezigheden

toeslagen voor persoonlijke verzorging en dagelijkse bezigheden

oponthouden

constaterend deel (onderzoeksmodel)

normstellend deel (normeringsmodel)

productiviteitsbewaking (evaluatiemodel)

Vanuit de verzamelde informatie wordt in het tweede deel van het traject, in overleg met de organisatie, bepaald wat tot een standaardsituatie moet worden gerekend en welk deel voor rekening komt voor afwijkingen. Het resultaat is een normatief model gebaseerd op een databank met grond-tijden die specifiek zijn voor een organisatie of een branche. Vanuit het normatieve model kan managementinformatie worden gegenereerd. Het voordeel van het beschikbaar hebben van een normatief model is dat gefundeerd alternatieven kunnen worden afgewogen. Een goed voorbeeld daarvan is de afweging tussen "zelf maken" of "uitbesteden". Een normatief model dwingt ook tot het geven van goede argumenten wanneer men van het model wil afwijken. AANPAK VAN ONDERZOEK In de onderzoekspraktijk komen naast elkaar twee basisvormen van onderzoek voor: 1. Een black-box benadering van grof naar fijn, van abstract naar concreet, de aanpak volgens het boekje. Vanuit een definitie van het proces en de plaats in de organisatie wordt de onderzoeksruimte beperkt. Door middel van het formuleren van hypothesen, het toetsen en beoordelen ervan aan de hand van vooraf geformuleerde criteria, worden werkprocessen en standaard omstandigheden vastgelegd. De onderzoeker zal op deze wijze tot een niveau van detaillering komen die een verantwoord compromis vormt tussen enerzijds de onderzoeksinspanning en anderzijds de voorspellende waarde van de resultaten. Hoewel theoretisch gezien dit een ideale aanpak is, gebiedt de dagelijkse praktijk toch vaak dat een combinatie wordt gemaakt met een tweede aanpak die meer tegemoet komt aan de eerder genoemde formule E = K x A.


 (026) 474 29 99


pag. 6

2. Een aanpak waarbij direct resultaten zichtbaar worden. De gewenste baten liggen daarbij niet in eerste instantie op het financiële vlak, maar vooral op het motivationele vlak. Zaken waarover onvrede bestaat worden opgelost, waardoor er een draagvlak gecreëerd wordt voor toekomstig onderzoek met meer inhoudelijke baten. Deze wijze van onderzoek stelt wel bijzondere eisen aan de persoon van de onderzoeker die dit proces van verandering moet begeleiden. De onderzoeker moet zichzelf hierbij op de achtergrond stellen. De betrokken medewerkers zijn het belangrijkst. Dat laatste brengt mij op een meer algemeen geldende onderzoeksfilosofie. Ydo heeft het altijd noodzakelijk gevonden dat medewerkers van de groep of afdeling waar het onderzoek wordt verricht, nauw worden betrokken in dat onderzoek en wel om de volgende redenen: - meestal weten de betrokken medewerkers zeer goed waar de knelpunten liggen in de uitvoering van hun (dagelijks) werk. Zij zijn het die de onderzoeker kunnen helpen bij het opsporen van organisatieverliezen en de bijbehorende oorzaken, vaak hebben zij ook concrete ideeën voor verbeteringen; - wanneer er later op basis van onderzoeksuitkomsten wordt besloten om veranderingen in te voeren, zijn het dezelfde medewerkers die een groot deel van die veranderingen in hun werk en werksituatie moeten accepteren. Wanneer die medewerkers 'aan de wieg hebben gestaan van die veranderingen, zijn de veranderingen geen verrassing meer en zal de acceptatie op een meer natuurlijke wijze plaatsvinden. Deze typische Ydo-filosofie heeft door de jaren heen bewezen uitstekend te werken. Het onderzoekstraject duurt, door de inschakeling van de organisatie zelf, misschien iets langer; maar het implementatietraject daarna (vaak een probleem bij adviesen veranderingsprojecten) loopt meestal veel gemakkelijker. Er zijn zelfs in onze adviespraktijk gevallen bekend dat de medewerkers al stonden te trappelen van ongeduld om een voorgenomen verandering ook ingevoerd te zien, terwijl in de besluitvorming nog nagedacht moest worden over de consequenties. F. Bensdorp (dit artikel is eerder verschenen in B&ID 1989, no.1)


 (026) 474 29 99


pag. 7

Bedrijfskundig onderzoek in de praktijk

Recommend Documents