BEDRIJFSKRITISCH UITBESTEDEN PARTNERSHIP VERPLICHT!

CASE STUDY

BEDRIJFSKRITISCH UITBESTEDEN – PARTNERSHIP VERPLICHT! Hoe Belgacom en HCL dezelfde missie delen op weg naar succes

Introductie Veel bedrijfsprocessen zijn nauw verbonden met IT-infrastructuur. Ook in de telecomsector is dit het geval. Zonder een goed functionerend technologieplatform komen de processen van een telecomoperator tot stilstand. Veel bedrijven kiezen voor samenwerking met externe service providers om bedrijfsprocessen te verbeteren en te optimaliseren. Bij dergelijke samenwerkingsverbanden is succes niet gegarandeerd. Het volledig benutten van alle mogelijkheden die zo’n samenwerkingsverband biedt, vraagt om doorlopende inzet van alle betrokken partijen. Jezelf opstellen als een echte partner, is niet iets dat voor de meeste organisaties vanzelfsprekend is. Voor zowel de uitbesteder als de service provider is het hard werken. Twee managers van Belgacom, Kurt Smet (manager mobile voice operations) en Luc Cavents (domain manager mobile voice core), waren bereid uit te leggen wat er komt kijken bij het opzetten van een relatie voor bedrijfskritische uitbesteding. Belgacom, marktleider in de telecomsector in België, heeft HCL gekozen voor het beheer van hun platform voor mobiele spraakdiensten. In de volgende paragrafen komen de verschillende aspecten aan bod die belangrijk waren om de huidige relatie tussen Belgacom en HCL vorm te geven. Sommige van deze aspecten zijn verbonden aan de specifieke situatie binnen Belgacom, maar veel hiervan kunnen ook door andere organisaties toegepast worden om eens kritisch naar hun eigen relatie met externe service providers te kijken.

Business perspectief: het belang van Mobile Voice voor klanten van Belgacom Bij het uitbesteden van bedrijfskritische processen is het belangrijk om de focus te leggen op de gewenste operationele resultaten. Belgacom wordt geconfronteerd met steeds hogere eisen als het gaat om de kwaliteit van spraakverbindingen bij mobiel. De totale omzet op mobiele spraakdiensten neemt af, maar de totale gespreksduur daalt niet. De lagere omzetten zijn vooral het gevolg van strengere Europese regelgeving op het gebied van de zogenaamde termination fees1. Omdat klanten steeds vaker overstappen van vaste naar mobiele telefoons, verwachten ze bij mobiel dezelfde kwaliteit als bij vast. En omdat ze steeds afhankelijker zijn van hun mobiele telefoon verwachten klanten dat ze altijd en overal verbonden zijn met het netwerk. Downtime heeft direct een negatieve impact op de merkbeleving. Netwerkstoringen hebben directe invloed op de klantperceptie jegens Belgacom, daarom heeft de directie besloten dat het aantal ‘high priority incidents’ tot een absoluut minimum beperkt moet worden. Vanuit een financieel oogpunt en optimalisatie heeft Belgacom besloten om de operatie en de infrastructuur voor mobiele spraakdiensten uit te besteden. Een grondige due diligence moest de juiste service provider opleveren en vaststellen dat HCL – de uiteindelijk gekozen service provider – klaar was voor de uitdaging. HCL nam de verantwoordelijkheid voor het runnen van het mobiele spraakplatform over en de twee bedrijven werken nu vijf jaar samen.

1

Termination fees zijn de tarieven die de telecom providers elkaar in rekening brengen voor het doorverbinden van gesprekken van het netwerk van de ene provider naar het netwerk van de andere.

1/9


Om de doelstelling voor incidentreductie te realiseren werkten de medewerkers van Belgacom en HCL samen als één team. Ook al is het operationele gedeelte uitbesteed aan HCL, Belgacom is nauw betrokken bij het bereiken van de beoogde doelstellingen en handelt als een echte partner. De teamleden van Belgacom zien het als hun plicht er voor te zorgen dat de diensten van HCL zo effectief en efficiënt mogelijk aansluiten op de processen van Belgacom. Dit garandeert de beste operationele kwaliteit en continuïteit.

Bestuur de relatie actief Wat is de eerste stap, als je opdracht luidt: reduceer het aantal incidenten? Sommige organisaties leggen de schuld bij de omgeving en nemen een passieve houding aan: incidenten worden opgelost, maar de eigenlijke oorzaak van het probleem wordt niet aangepakt. Belgacom en HCL hebben een andere invalshoek gekozen. Ze kijken actief hoe de businesscontinuïteit continu verbeterd kan worden. Een interne analyse maakte bijvoorbeeld duidelijk dat de meeste verstoringen niet werden veroorzaakt door onbeïnvloedbare externe factoren, maar het gevolg waren van werkzaamheden aan het netwerkplatform. De meeste verstoringen konden voorkomen worden door een goede voorbereiding van het doorvoeren van de benodigde changes. Er werden daarom twee maatregelen genomen om de bestaande situatie te verbeteren. De eerste ingreep behelsde het verbeteren van het testproces alvorens nieuwe software vrij te geven op het door HCL beheerde platform. Omdat de Belgacom software door andere partners wordt ontwikkeld, vallen softwarefouten niet binnen de invloedssfeer van HCL. Belgacom heeft de testprocedure op een aantal punten aangepast. Op de eerste plaats is de softwareleverancier verantwoordelijk voor het functioneel testen van de software ten opzichte van de overeengekomen specificaties. Vervolgens voert Belgacom functionele tests uit in de testomgeving. Als laatste wordt getest in de acceptatieomgeving: nu is niet alleen de functionaliteit van de software van belang, ook het effect op de operationele processen wordt grondig getest. Tijdens dit proces kwam naar voren dat ook minuscule last-minute aanpassingen een enorme impact kunnen hebben op de kans van slagen van een change. Daarom wordt nu ook bij minimale wijzigingen opnieuw getest om latere verstoringen te voorkomen. De tweede stap was het implementeren van een first-time-right principe. Door zoveel mogelijk alles direct goed te doen verbetert de voorspelbaarheid en kwaliteit omdat herstelwerk, veroorzaakt door voorkombare fouten, zoveel mogelijk wordt geëlimineerd. Eliminatie van meerwerk wordt ondersteund door continu te verbeteren en te leren van eerder gemaakte fouten. Natuurlijk kunnen fouten zich altijd blijven voordoen. Wanneer dit gebeurt, is het belangrijk dat de nadruk ligt op het oplossen van het probleem, waarbij gelet wordt op de kwaliteit. Belgacom verzekert zich er van dat na herstel van een incident, een analyse wordt uitgevoerd als onderdeel van een learning loop, om te voorkomen dat eenzelfde soort probleem niet opnieuw voorkomt. In kwaliteitsmanagement wordt deze benadering aangeduid met ‘zero-repeat’. Of zoals Belgacom stelt: ‘We geloven niet meer in Murphy, we zorgen er voor dat we de wet van Murphy onder controle hebben’.

2/9


Zorg voor een optimale informatiestroom Verbetering kan alleen doorgevoerd worden als de samenwerkende partners werken met dezelfde data. Vanuit operationeel perspectief gezien, werkt HCL op de systemen van Belgacom, dus de service delivery zou geen ‘black box’ moeten zijn voor Belgacom. Dit draagt ook bij aan de benodigde transparantie in systemen: de informatiestroom is behoorlijke transparant in beide richtingen. Het verkrijgen en verschaffen van relevante gegevens door beide partners wordt de informatiestroom (information flow) genoemd. Het kostte Belgacom en HCL de nodige tijd om deze information flow te optimaliseren. Nu is de communicatie aan het begin van het relatie bijna nooit optimaal. Het doorvoeren van aanpassingen is dus noodzakelijk en normaal en moet niet als falen worden beschouwd. Als de information flow tussen Belgacom-HCL geblokkeerd raakte, werden veranderingen zowel op operationeel als op het vlak van governance doorgevoerd. In sommige situaties was het bijvoorbeeld een uitdaging om het belang van bepaalde zaken over te brengen aan het offshore team. Echter, in India werd niet altijd dezelfde urgentie gevoeld als in Brussel. HCL wees daarom een onsite coördinator aan om deze problemen te tackelen. Deze onsite coördinator zorgt er voor dat het offshore team begrijpt welke zaken een hoge prioriteit voor Belgacom hebben en dat het offshore team dezelfde druk voelt. De coördinator wordt door HCL in staat gesteld alles te doen wat nodig is om er voor te zorgen dat het offshore team goed de context van de situatie goed begrijpt. Hij heeft dagelijks contact met zijn specifieke evenknie binnen Belgacom. Bovendien vinden er wekelijkse evaluaties plaats over actuele ontwikkelingen. In anderhalf tot twee jaar tijd groeide de relatie naar meer volwassenheid. Aan het begin werd een ‘no-error commitment’ afgegeven om de business te bewijzen dat het werk wel degelijk door een externe dienstverlener uitgevoerd kon worden. Belgacom verbeterde de information flow, gebaseerd op de waarneming dat de helft van alle successen het resultaat is van de aanwezigheid van de juiste kennis in het team; de andere helft komt van het realiseren van de juiste structuur waarbinnen informatie wordt gedeeld en het werk wordt gedaan. Bij de start van de uitbesteding nam Belgacom aan dat ieder aspect van de bestaande processen uitbesteed zou kunnen worden. Al snel zagen ze in dat sommige taken beslist niet vanuit India alleen konden worden gedaan. Terwijl de professionals van HCL in de offshore teams in principe beschikken over alle benodigde kennis, zette Belgacom toch een intern team op met specifieke kennis die cruciaal is voor de Belgacom business. Het interne Belgacom team wordt ingeschakeld wanneer het offshore team bepaalde vragen niet kan oplossen of hulp nodig heeft vanuit de Belgacom-organisatie. Hiermee kan voorkomen worden dat HCL bij interne afdelingen van Belgacom de verwachtingen moet managen. Engineers van Belgacom en HCL werken gezamenlijk aan het realiseren van de gevraagde output.

3/9


Bouw aan vertrouwen Relaties bestaan tussen mensen, dat vraagt om meer dan alleen denken vanuit transacties. Belgacom benadrukt dat de HCL-medewerkers die voor hen werken, dezelfde rechten en plichten hebben als alle Belgacom-medewerkers. De HCL-professionals worden gelijkwaardig behandeld en worden gezien als ‘part of the family’. Wanneer Belgacom teamleden worden uitgenodigd voor een ‘all employee meeting’, dan is het vanzelfsprekend dat de HCL-collega’s deze meeting ook bijwonen. De invoering hiervan kende zowel positieve kanten als uitdagingen. Het positieve effect was dat de HCLmedewerkers zich betrokken voelden, dit zorgde voor de juiste drive binnen het team. Tegelijkertijd was het voor de meeste van hen een grote verandering vergeleken met de traditionele situatie. Ze zagen Belgacom als de opdrachtgever terwijl Belgacom juist wilde dat ze gingen denken als Belgacom-medewerkers en zich betrokken gingen voelen bij de klanten van Belgacom. Het duurde even, maar uiteindelijk was de nieuwe houding bepalend voor de manier waarop de relatie zich ontwikkelde. Deze houding betitelt Belgacom als het vermogen te vertrouwen (‘the ability to trust’): een essentieel element om de relatie goed werkend te krijgen. Aan beide kanten werd geïnvesteerd in het tonen van het gewenste gedrag. Belgacom organiseerde workshops over culturele verschillen bij samenwerkingsverbanden, om zo de organisatie voor te bereiden op de samenwerking met een externe dienstverlener. In het uitbestedingscontract werd vastgelegd dat Belgacom minstens één maal per jaar een bezoek aan India aflegt en dat de verantwoordelijke delivery manager van HCL ieder kwartaal aanwezig is in Brussel. Daarbij is het uitgangspunt dat het lokale management het goede voorbeeld geeft: wanneer zij het Belgacom en de HCL-professionals als een geïntegreerd team benaderen, zullen alle individuele teamleden zich gesterkt voelen om hetzelfde te doen. Hoewel er aan het begin van de relatie altijd wat extra inspanningen moeten worden geleverd aan het communicatiefront, is het een kleine verwaarloosbare investering die zichzelf terugverdient. Een voorbeeld hiervan is het geven van rugdekking aan HCL binnen de Belgacom organisatie. IT-professionals hanteren hetzelfde jargon; communicatie in het Engels is daarom geen groot probleem. Voor de professionals in de business ligt dit anders. Zij zijn vaak niet gewend om met externe personen samen te werken – laat staan professionals uit een ander land. Al snel wordt de conclusie getrokken dat iets niet kan werken als ze de andere partij niet direct begrijpen. Een logische reactie zou zijn om de HCL-werknemers ergens in de achtergrond te houden, zodra het een beetje lastig werd. Dit deden de Belgacom-teamleden juist niet. In plaats daarvan eisten ze dat HCL actief kon meewerken bij het aanbrengen van verbeteringen binnen de organisatie. Rollen en verwachtingen werden duidelijk gecommuniceerd en de nadruk op samenwerking droeg bij aan het creëren van een solide basis voor nieuwe projecten. Vanaf het begin werd alles benaderd als een groepsuitdaging in plaats van een groepsstrijd.

4/9


Stuur op competenties in plaats van volume Naast het creëren van vertrouwen werkten Belgacom en HCL ook nauw samen op het vlak van competenties. Er werd bijvoorbeeld een roulatieprogramma opgezet voor de HCL-medewerkers. HCL heeft een klein team onsite bij Belgacom en de meeste senior professionals wisselen qua werklocatie tussen India en Brussel. Bezoek aan en werken op de locatie van de opdrachtgever helpt om het HCL-team vertrouwd te maken met Belgacomkennis en Belgacomwerkwijzen. In een traditionele aanpak zal een serviceprovider, wanneer de processen vragen om nieuwe competenties, meer professionals toevoegen. Vaak betekent dit dat het werk over meerdere teams of locaties verdeeld wordt, hetgeen leidt tot meer inefficiëntie. De filosofie van HCL is dat het offshore team op één locatie blijft en dat daar een workforce wordt opgebouwd die precies voldoet: niet te groot maar groot genoeg om te kunnen omgaan met alle veranderingen gedurende de relatie. Als voor Belgacom nieuwe competenties nodig zijn, is het uitgangspunt dat de skills van de betrokken teamleden worden vergroot, en dus niet dat er nieuwe medewerkers worden toegevoegd aan het team. Op deze manier blijven de werkzaamheden belegd bij professionals die al goed ingewijd zijn in de context van de opdracht. Wanneer het team toch moet worden uitgebreid, wordt daarbij aangehouden dat iedereen hetzelfde kennispeil moet hebben. Met deze aanpak blijft het team betrokken en verloopt de communicatie gemakkelijker en beter. Het beheer van de juiste kennisniveaus is ook een belangrijk element voor het ´backup-plan´. Voor ieder Belgacom-teamlid is er een HCL-medewerker als back-up. Wanneer een Belgacom teamlid niet in staat is een meeting bij te wonen, dan gaat de HCL backupmedewerker. Belgacom neemt weliswaar de beslissingen, maar de kennis is in ieder geval geborgd aan de zijde van HCL. Omgekeerd levert dit ook gemak op voor HCL: een HCL-teamlid kan bij vragen altijd iemand binnen Belgacom opzoeken die over de juiste kennis beschikt. Beide partijen zijn transparant op het vlak van behoeften en capaciteiten. Toen Belgacom aan de introductie van een nieuw platform werkte, wisten de betrokken teamleden van Belgacom niet precies hoe hun rol precies gedefinieerd zou worden. Uitgaande van de bepaling van verantwoordelijkheden en doelen werden de vereiste resources alleen aangeduid in termen van competenties en kennis. Tijdens het proces gaf HCL aan op welke gebieden ze kon ondersteunen en waar dit niet direct ondersteuning mogelijk was; en voor dat laatste gaf HCL ook aan hoe het bedrijf de leemte wel kon invullen. Daarna vroeg HCL aan Belgacom om betrokken te zijn bij de selectie van de teamleden voor het nieuwe project. Ook hier ging de behoeftediscussie niet over aantallen medewerkers, maar over de benodigde competenties.

5/9


Houd de relatie gezond Het geldt zowel voor de wereld van IT als de wereld van telecom: verandering is de enige constante, ook al kan niemand voorspellen wat die veranderingen precies inhouden. Ook bij het begin van een outsourcingrelatie is het vrijwel onmogelijk om exact te beschrijven wat er nodig is. Zowel de uitbesteder als de service provider moet bereid zijn ‘verandering’ te verankeren in de relatie. Om de relatie gezond en relevant te houden is doorlopende afstemming nodig. De governance structuur zorgt er voor dat beide partijen doorlopen relevante informatie met elkaar uitwisselen. Belgacom en HCL hebben een structuur die uit verschillende lagen bestaat: dagelijkse gesprekken op operationeel niveau, tweewekelijks voor ontwikkelaars, en maandelijkse management meetings. In de eerste jaren van het partnership tussen Belgacom en HCL werd de relatie iedere drie maanden geëvalueerd. Nu de relatie meer volwassen is heeft men voldoende aan één evaluatie per jaar. Technische en operationele overleggen worden gescheiden van commerciële en strategische overleggen. Dit onderscheid maakt het mogelijk harde en soms verhitte discussies te hebben over het onderhanden werk, met de zekerheid dat de strategische relatie in de toekomst niet beschadigd raakt. Het niet met elkaar eens zijn op bepaalde punten en tegelijkertijd voldoende basis vinden voor vervolgstappen is een kenmerk van een volwassen uitbestedingsrelatie. Aan de commerciële kant heeft Belgacom vaste prijsafspraken met HCL. Bij overeenkomsten met vaste tarieven moet de balans gevonden worden tussen een veranderende wereld en een tarief dat vast staat. Belgacom had de ervaring dat een service provider in dat geval twee dingen kan doen: telkens meerkosten in rekening brengen wanneer er een change nodig is, of altijd nee zeggen. De relatie met HCL is anders. Allereerst ligt het accent op ‘getting the work done’. Ook in het geval van grote changes wordt prioriteit gegeven aan het verbeteren van de operations en business van Belgacom, zonder dat er vermoeiende discussies over kosten worden gevoerd. Dit is een belangrijk voordeel dat Belgacom omschrijft als ‘ongeschreven flexibiliteit’. HCL is flexibel als het gaat om het afwikkelen van kleine changes, waar geen formele ‘change request procedures’ voor nodig zijn. Dit verkort de doorlooptijd en beperkt de bureaucratie. Tegelijkertijd is Belgacom bereid te luisteren wanneer de situatie ingrijpend verandert en er change requests aan de orde zijn die mogelijk impact hebben op de prijs. De lopende werkzaamheden vormen de leidraad voor de gesprekken over aanpassingen die nodig zijn; het contract is voldoende flexibel om te kunnen omgaan met veranderingen. Volgens Belgacom voorkomt deze aanpak veel negatieve energie. Andere service providers begonnen gewoonlijk bij het hardware of software perspectief: bij een eventuele verandering werd er veel tijd besteed aan argumenten om het gebruik van bepaalde software of hardware te verdedigen. HCL ging de gesprekken aan vanuit het service perspectief: voor welke competenties, kennis en verantwoordelijkheden moeten we zorgen zodat we Belgacom zo goed mogelijk kunnen bedienen? De verantwoordelijkheden werden toegewezen aan een dedicated team en dat team werd in staat gesteld het werk efficiënt te organiseren. Bij andere providers had Belgacom het idee dat ze aan het betalen waren voor de inefficiënties van de service provider.

6/9


Wat is nodig voor een echt partnership? Het uitbesteden van een business critical platform vraagt om een partnership. Die benadering blijkt goed te werken voor zowel Belgacom als HCL. Bedrijven met weinig ervaring op het gebied van outsourcing denken vaak dat het succes van de relatie volledig in de handen ligt van de service provider. Meer volwassen organisaties ervaren vaak een gebrek aan grip: ze voelen dat het vrijwel onmogelijk is om de service provider te beïnvloeden. Wat kunnen ze leren van deze case? In een partnership moeten beide kanten actief participeren en beide partijen elkaar belangen actief respecteren. De basis voor succes ligt in verschillende zaken. 1. Vermogen tot vertrouwen Vertrouwen is geen gegeven, het is het resultaat van positieve ervaringen gebaseerd op consistent gedrag: aandacht voor details, de houding van mensen, probleemoplossend vermogen en andere sociale eigenschappen. Vertrouwen kan wel actief bevorderd worden, maar het vraagt om een tijdsinvestering van beide kanten. 2. Een gezonde kennis- en informatie-uitwisseling Het samen beheren van een bedrijfskritische infrastructuur is alleen mogelijk wanneer alle essentiële data en information gedeeld wordt. Uitbesteders zouden geen informatie moeten achterhouden als die informatie schadelijk voor het proces zou zijn. En service providers moeten transparant zijn in hun delivery proces. Alleen het ontvangen en beschikbaar stellen van data is niet voldoende. Beide partners moeten naar elkaar luisteren en kritische feedback geven. Het doel is niet om een discussie te winnen, maar om operationele verbeteringen door te voeren die bijdragen aan het succes van de onderneming. 3. Win/win benadering Bij outsourcing wordt vaak aangenomen dat de winst van de ene partij het verlies van de andere partij is. Deze denkwijze beschadigt veel outsourcerelaties. Wanneer zich een probleem voordoet, gaan echte partners op zoek naar creatieve benaderingen om het probleem op te lossen zonder dat een van beiden wordt aangemerkt als verliezer. HCL begrijpt dat flexibiliteit van groot belang is in een dynamische business omgeving. En Belgacom weet dat fixed price niet samengaat met ongelimiteerde veranderingen zonder financiële consequenties. Ga het gesprek aan over doelen, mogelijkheden en consequenties. De win/win benadering maakt het mogelijk dat overeenkomsten worden gesteund door beide kanten.

7/9


4. Manage als eenheid Een partnership draait om een gedeeld begrip van de business doelen. Zowel Belgacom als HCL realiseren zich dat ze elkaar nodig hebben om resultaten te boeken. Alle professionals worden aangestuurd als een geïntegreerd team, ongeacht de locatie. Belgacom medewerkers kunnen terugvallen op HCL teamleden en HCL betrekt Belgacom bij de selectie van nieuwe teamleden. 5. Verandering is geen bezwaar Relaties hebben tijd om tot wasdom te komen en niet alles kan vanaf de eerste dag perfect zijn. Er is moed nodig om bijvoorbeeld de governance structuur aan te passen als bepaalde onderdelen niet werken zoals was verwacht. Partners erkennen dat verandering onvermijdelijk is en staat open voor discussies en het verder verkennen van de consequenties.

Wanneer je bovenstaande succesfactoren ziet, zou je bijna over het hoofd zien dat beide partijen ook een aantal zeer technische uitdagingen kennen. In het selectieproces moest Belgacom zich er van vergewissen dat HCL over de juiste competenties beschikte om het beheer van het Belgacomplatform over te nemen. Toen Belgacom eenmaal overtuigd was en HCL was geselecteerd, was nog maar de helft van het succes gerealiseerd. De andere werd bepaald door de structuur waarmee HCL de eigen competenties op de Belgacom operations kon loslaten om de beoogde doelstellingen te halen. Het uitkiezen van de juiste outsourcepartner is daarom meer dan alleen het zoeken naar de juiste technische skills of een passend service portfolio van een service provider. De business doelen moeten helder zijn, omdat deze doelen je in staat stellen de belangen van zowel uitbesteder als dienstverlener op elkaar af te stemmen. Daarnaast moeten deze doelen ook passen in de cultuur van de service provider. Het handelen van Belgacom en HCL wordt niet primair gedreven door de ‘papieren beloften’ in het uitbestedingscontract. Resultaten worden geboekt in de dagelijkse processen. Beide partijen verliezen daarom nooit uit het oog, dat de uiteindelijke samenwerking draait om mensen die elkaar kraakhelder moeten kunnen verstaan wanneer ze bellen met een mobiele telefoon.

8/9


Analyst: Sven van de Riet © Giarte 2013 No part of this publication is to be reproduced or altered in any form without prior written permission of Giarte. The publication is intended to inform readers about current developments in the field of IT outsourcing and expresses experiences and opinions of persons who do not work for Giarte. Different circumstances may lead to different results and as such, Giarte shall have no liability for errors, omissions or inadequacies in the information contained herein or for interpretations thereof. Giarte does not endorse any specific service providers and organizations should use several sources for informed decision making. Publication date: June 28th 2013 www.giarte.com

9/9

www.outsourcingperformance.com

BEDRIJFSKRITISCH UITBESTEDEN PARTNERSHIP VERPLICHT!

Recommend Documents