BA_PR_OB :58 Uhr Stránka 2

BA_PR_OB01

12.9.07

9:58 Uhr

Stránka 2

BA_PR_OB02

12.9.07

11:55 Uhr

Stránka 2

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

Příloha časopisu Bankovnictví připravená ve spolupráci se společnostmi IBM Česká republika a NESS Czech

BANKA BUDOUCNOSTI 1 PROČ IT SPOLEČNOSTI POMÁHAJÍ BANKÁM Namísto obvyklého úvodníku jsme tentokrát položili tři stejné otázky zástupcům obou společností, s nimiž jsme připravovali tuto přílohu. Co považují za priority českých bank z hlediska IT, jak mohou IT firmy bankám pomoci v budování jejich byznysu a proč mohou spolupracovat dvě velké IT firmy, o tom jsme hovořili s Martinem Hladíkem, ředitelem divize Finance společnosti NESS Czech, a Pavlem Šiškou, obchodním ředitelem pro finanční sektor IBM ČR. 2 NEJVĚTŠÍ PŘÍLEŽITOSTI PRO BANKY Firma NESS se rozhodla rozšířit svou činnost IT Consultingu o Management a Business Consulting. Proč tomu tak je, a co v této souvislosti NESS zamýšlí, na to jsme se zeptali jejího vedoucího konzultanta Tomáše Slabocha. 3 POSTAVIT AGILNÍ BANKU NELZE BEZ DOBRÉHO PLÁNU Odpovědí na „zbytečnou“ složitost organizace, jež vyplynula z fáze extenzivního růstu bank, není větší centralizace řízení. Dostatečná autonomie jednotlivých funkcí bankovní organizace je podstatná pro zajištění schopnosti rychle reagovat na měnící se požadavky trhu. Organizaci banky včetně jejích klíčových informačních systémů je však třeba navrhovat v kontextu jediné, sdílené celopodnikové architektury. Atraktivní možností v této souvislosti je použití prefabrikovaných „stavebních plánů“, které vycházejí z ověřené generické architektury univerzální banky. O přínosu datových, procesních a servisních modelů vyvinutých IBM specificky pro oblast bankovnictví píše ve svém článku Pavel Šiška, obchodní ředitel pro finanční sektor IBM ČR. 5 DOKÁZAT VÍCE S MÉNĚ PROSTŘEDKY Technologie je kritickým faktorem úspěchu bankovních domů Banky dnes čelí mimořádnému konkurenčnímu tlaku. Konsolidace odvětví a pokračující akvizice pravděpodobně způsobí pokles počtu bank na trhu. Očekává se, že zatímco dnes trh nejvíce požaduje univerzální „banku středu“ – v následujících letech se situace zrcadlově otočí a zákazníci budou více žádat buď vysoce specializované banky, nebo naopak „banku pro masy“ s nepříliš pestrým portfoliem standardizovaných produktů, tvrdí ve svém článku Petr Tošner, působící v IBM ČR jako Software Marketing Strategist. 6 JAK ŘÍDIT MARKETINGOVOU KAMPAŇ ANEB CAMPAIGN MANAGEMENT V souvislosti se znovu probuzeným zájmem o oblast CRM se dnes velký důraz klade i na problematiku řízení marketingových kampaní

FOTO: SUNDAYPHOTO

(Campaign Management), zejména na zvýšení jejich účinnosti a co největší automatizaci jejich podpory. 7 NOVÉ PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ KREDITNÍHO RIZIKA Modelování kreditního rizika zažívá v posledních letech bouřlivý rozvoj. Důvodů je několik – nedostatky v řízení kreditního rizika způsobují bankám nemalé ztráty, vrcholí přípravy na adaptaci předpisů Basel II a odborné publikace nabízejí moderní metody zkvalitňující modely řízení kreditního rizika. Současně se na trhu objevují stále nové instrumenty, které umožňují přenos kreditního rizika na třetí stranu, píše Tomáš Marada. SOUČASNÁ ROLE DMS/ECM V BANKOVNÍM SEKTORU 8 MODERNÍ PLATEBNÍ KARTY Platební karty, dnes již naprosto běžný prostředek pro bezhotovostní placení, se neustále vyvíjejí. Banky a kartové asociace hledají nové způsoby, jak se odlišit od konkurence a přinést nové a lepší služby svým klientům. O tom, jaké mají možnosti, píše Petr Froněk, který pracuje jako senior konzultant ve společnosti NESS Czech a specializuje se na oblast platebních karet. PŘÍPADOVÁ STUDIE: FIFTH THIRD BANCORP ZPRACOVÁVÁ 17 MILIARD PLATEB FOTO NA OBÁLCE: SUNDAYPHOTO

Vychází 21. září 2007 jako příloha měsíčníku BANKOVNICTVÍ č. 9/2007 Přílohu připravila redakce časopisu BANKOVNICTVÍ, Dobrovského 25, 170 55 Praha 7, tel.: 233 071 461, fax: 233 072 015, [email protected], www.bankovnictvi.ihned.cz Ředitelka divize odborného tisku: Ing. Sylvie Šmeráková, e-mail: [email protected] Šéfredaktorka: Jana Chuchvalcová, e-mail: [email protected] Fotograf: Vladimír Škarda, e-mail: [email protected] Sekretariát: Renata Němcová, tel.: 233 071 471, e-mail: [email protected] Grafická úprava: Milan Udržal, Jana Chuchvalcová Manažeři inzerce: Pavel Horský, tel.: 233 071 418, fax: 233 072 012, mobil: 605 232 389, e-mail: [email protected], Lukáš Zíta, tel.: 233 071 781, mobil: 603 239 737, e-mail: [email protected] Manažer marketingu: Jan Markvart, tel.: 233 071 908, mobil: 605 234 306, e-mail: [email protected] Případné objednávky předplatného volejte na telefonní číslo 233 071 179 nebo zasílejte na faxové číslo 233 072 009 nebo na e-mailovou adresu [email protected]. © ECONOMIA a. s., Praha, 2007

www.bankovnictvi.ihned.cz

BA priloha NEW

12.9.07

13:00 Uhr

Stránka 1

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

1

Proč IT společnosti pomáhají bankám Namísto obvyklého úvodníku jsme tentokrát zvolili trochu netradiční formu – a položili jsme tři stejné otázky zástupcům obou společností, s nimiž jsme připravovali tuto přílohu.

Martin Hladík, ředitel divize Finance společnosti NESS Czech ([email protected])

Pavel Šiška, obchodní ředitel pro finanční sektor společnosti IBM ČR ([email protected])

Co považujete za priority českých bank? „České“ banky jsou vlastněny zahraničním kapitálem. Jejich akcionáři stále více upřednostňují investice ve východní Evropě, kde bankovní sektor dosahuje vysokého růstu. I tak je v České republice řada zajímavých oblastí, na které se banky soustředí. Z našeho dodavatelského pohledu se jedná především o oblast drobných úvěrů a investiční bankovnictví. Nezanedbatelnou roli hraje i vnitřní efektivita fungování bank a s tím spojené náklady, neboť základním cílem bankovních manažerů je dosažení stanoveného zisku. V budoucnosti lze předpokládat zvýšení konkurence na trhu bankovních služeb a tedy významné investice do obchodních sítí, věrnostních programů pro zákazníky a celkově do zvýšení flexibility při tvorbě a zavádění nových produktů. Také tímto směrem se ubírá náš zájem a rozvoj znalostí. Jak může vaše firma bankám pomoci? Naše firma pokrývá celou řadu oblastí, kde jsme schopni bankám pomoci. Významná je především naše znalost bankovního byznysu v řadě oblastí – jde například o hypoteční a spotřebitelské úvěry, platební karty, řízení rizika včetně Basel II, řízení distribuční sítě a marketingu a podobně. Podstatná je také diverzifikace našich služeb z hlediska potřeb banky. Na základě našich znalostí jsme vybudovali konzultační tým, který je schopen společně s bankéři identifikovat nové příležitosti, připravit návrh řešení a zhodnotit jeho návratnost. Následně fungujeme jako systémový integrátor – dodáme komplexní technologické řešení a zajistíme jeho nasazení do prostředí banky. Významnou součást našich služeb tvoří také outsourcing. Vzhledem k tomu, že společnost Ness je globálním dodavatelem, jsme schopni přenášet ověřená řešení z jedné země do druhé a nacházet tak nákladově zajímavé koncepty. Proč jste se rozhodli pro spolupráci s IBM? Společnost IBM je světovým výrobcem technologií, které řada našich zákazníků používá. Současně je i jejich významným dodavatelem komplexních řešení. V řadě případů jsme dokázali vytvořením společného týmu a spojením know-how nabídnout zákazníkům podstatně atraktivnější řešení. Spolupráci s IBM proto vnímáme jako velmi přínosnou, přestože si v některých výběrových řízeních můžeme také konkurovat. ■

Co považujete za priority českých bank? Za prvé, zejména v retailovém segmentu je to schopnost jednoduše, rychle a levně navrhnout a uvést na trh nový produkt. Je to komplexní úkol, který má technologický rozměr, ale ještě více jde o procesy, organizaci a schopnost managementu zajistit dobrou spolupráci mezi obchodními složkami banky a IT. Za druhé, jedna banka – jeden klient, podle obchodního rejstříku nebo občanském průkazu to tak je, ale... Většina čtenářů asi už ví, co mám na mysli. Zákazník požaduje, aby byla banka jedinou a jednotnou institucí, aby se mu před očima neměnila pokaždé v jinou firmu podle toho, který produkt nebo distribuční kanál právě využívá. A stejně tak obchodník, pracovník marketingu nebo risk manažer potřebují jednotný pohled na klienta. Za třetí, je to oblast řízení nákladů. Záměrně se vyhýbám termínu snižování nákladů. Snižování nákladů – a ještě lépe řečeno – zvyšování zisku je nejefektivnější, když víte co vás která transakce, produkt, proces, interní nebo externí služba opravdu stojí. Chcete vědět, jaké jsou alternativní sourcingové strategie. V současnosti vidím na tomto poli hodně aktivity. A nakonec je tady věčný úkol banky vyrovnat se s kreativitou regulátorů a legislativců. Jak může vaše firma bankám pomoci? Stále větší množství bank oceňuje to, že navrhneme-li například obchodní model pro oblast spotřebitelských úvěrů, nedočká se při realizaci překvapení ve formě nerealizovatelných požadavků nebo nekontrolovatelných nákladů. Při tomto komplexním přístupu se nemáme na koho vymluvit, což oceňuje stále více zákazníků. Pro IBM je finanční sektor jedním ze strategických tržních segmentů. Bankám na celém světě poskytujeme komplexní služby přes management consulting, outsourcing až po konkrétní technologické produkty. Proč jste se rozhodli pro spolupráci s NESS? Se společností NESS máme společné, že finanční sektor je pro nás klíčový. Naše spolupráce vychází především z toho, že pro některé typy projektů jsme společně schopni nabídnout lepší řešení. Nejde jen o to, že IBM je schopna poskytnout technologie a software, ale především jde o vzájemné doplnění v oblasti know-how, lidských zdrojů nebo aplikací. ■

www.bankovnictvi.ihned.cz

BA priloha NEW

2

12.9.07

13:01 Uhr

Stránka 2

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

Největší příležitosti pro banky Firma NESS se rozhodla rozšířit svou činnost IT Consultingu o Management a Business Consulting. Proč tomu tak je a co v této souvislosti NESS zamýšlí, na to jsme se zeptali jejího vedoucího konzultanta Tomáše Slabocha. Proč se rozhodl NESS založit oddělení Management Consulting? Jedná se nám o něco zcela nového. Jde především o hluboké porozumění problematice trhu a předmětu podnikání našich zákazníků v kontextu stále více globálního trhu. A to takovým způsobem, aby byl NESS schopen být partnerem pro své zákazníky ve všech směrech, aby rozuměl jejich manažerským a obchodním cílům a maximalizoval tak přidanou hodnotu svých klientů. V prvním kroku se zaměříme na finanční sektor. Proč právě finanční sektor? Důvod je jednoduchý. Jde o jeden z nejkomplexnějších sektorů, což s sebou přináší potřebu a příležitosti pro konzultace. Komplexnost finančního sektoru má tři úrovně. Za prvé, český bankovní trh je dnes ovládán zahraničním kapitálem – a to znamená, že nepodléhá pouze místním potřebám a trendům, ale je ovlivňován svými zahraničními vlastníky. A ti jsou zase ovlivňováni širokou strukturou akcionářů. Za druhé, Česká republika je stále ještě považována za „emerging market“, což vede k velkému očekávání každoročního nárůstu tržeb – to opět vytváří další úroveň komplexity. Třetí úroveň je pak spojená s těmi předchozími – český trh je totiž z pohledu bank a finančních institucí značně nasycený a dosáhnout požadované úrovně růstu je dnes již téměř nemožné. Je proto nutné být hodně kreativní. Dalším podpůrným důvodem je fakt, že řada bank zakládá interní organizace zaměřené na projekty a náš Consulting by měl být partnerskou organizací pro tyto útvary. Vidíte tedy budoucnost českého bankovního trhu jako problematickou? Rozhodně ne; jen je třeba počítat s tím, že ziskových cílů už nelze dosahovat jenom pouhým růstem tržeb a šetřením nákladů na obvyklých místech. Je však potřebné skutečně kreativně přistupovat k inovaci produktů tak, aby organizace získala pokud možno největší podíl na trhu v daném produktu. To je v českém prostředí, kde klient jen velmi neochotně mění peněžní ústav, velmi obtížná úloha.

Myslíte si, že čeští klienti jsou opravdu tak specifičtí? Určitě ne, snad jenom konzervativnější a „línější“. Výhody produktu musí být opravdu velké v porovnání s konkurencí, aby klient přešel do jiného peněžního ústavu. Kde tedy vidíte největší příležitosti pro banky? Hypotéky, spotřebitelské úvěry a investiční bankovnictví. V těchto oblastech je český trh – ve srovnání se západní Evropou – stále ještě nenasycený a jsou zde tudíž příležitosti k velkému, dvojcifernému nárůstu tržeb. Banky se dnes zaměřují hlavně na oblast úvěrů. Já však věřím, že oblast investičního bankovnictví je neméně zajímavá a že inovace produktů v těchto oblastech přinese rovněž velmi zajímavé zisky a kontinuální výrazný růst. Můžete být konkrétnější? Vezměte si třeba zmiňované úvěry a hypotéky. Při růstu trhu o třicet a více procent ročně se značně zvyšují nároky na oběh dokumentů při schvalování těchto úvěrů. Banka, která chce mít největší podíl na trhu, musí umět efektivně využívat elektronické dokumenty a nastavit správně procesy tak, aby v rychlosti i efektivitě získala konkurenční výhodu. Zároveň nesmí podcenit oblast kreditního rizika a bezpečnosti. Všechna tato řešení je nutno vzít v úvahu a zasadit do komplexní organizace banky. Dalším příkladem může být pomoc při rozvíjení nových produktů. Na trhu zcela chybějí produkty zaměřené na dlouhodobé investování se zaměřením na růst vložených prostředků, jejich ochranu a diverzifikaci. Nejedná se však o prosté investování do fondů, které může v současné době klient využívat a absenci dlouhodobých investičních produktů tak nahrazovat. Rovněž se ještě budou zdokonalovat nástroje platebního styku, kde se budou dále automatizovat platby obyvatelstva, a také samozřejmě oblast poplatků. V této oblasti nutí konkurenční boj banky v ČR ke „kreativnímu“ zpoplatňování produktů a služeb, podle skutečně odebraného množství a nikoli formou „balíčků“, což je způsob hodně neprůhledný a nesrozumitelný. Zmínil jste obtížnost plnění obchodních cílů na straně tržeb. Firmy a banky nevyjímaje tak šetří náklady, aby dosáhly očekávaných zisků. Jakou roli hraje IT zde? Již jsem to zmínil v úvodu, že na našem trhu nelze obchodních výsledků dosáhnout pouhým zvyšováním tržeb. Řízení nákladů je stejně důležité jako zvyšování

www.bankovnictvi.ihned.cz

Tomáš Slaboch pracuje v oblasti bankovnictví, IT a poradenství již 19 let. Kariéru začal v České národní bance a AB Bance Mladá Boleslav, odkud přešel do konzultační firmy Delloite & Touche. Jako konzultant implementoval bankovní systémy IBS 90, ICBS a ERP systém PeopleSoft. Řídil velké nadnárodní programy pro firmy jako Pfizer, Ahold a Rádio Svobodná Evropa. Dnes působí jako vedoucí konzultant ve společnosti NESS Czech ([email protected]). tržeb – hovoříme o optimalizaci procesů. V dnešní době IT technologií dělá hodně manažerů chybu v tom smyslu, že se na všechny úspory dívá prostředky informačních technologií. Snaha o maximální automatizaci všeho vede sice k „dokonalosti“ procesu, ale často nikoli ke skutečným úsporám. Náklady na investici do nových technologií se často na dosažených úsporách nevrátí. Věřím, že je nutné dosahovat úspor optimalizací procesů v kombinaci organizace, efektivity a automatizace prostředky IT tak, aby vyplynulo optimální řešení pro danou organizaci. Jaký je váš názor na další vývoj v této oblasti? Rád bych, aby v ČR vzniklo prostředí, kde budou banky a poradenské firmy podnikat a spolupracovat do té míry, kam až to konkurenční boj dovolí. Takovým způsobem, aby vznikla maximální hodnota pro vlastníky firem a aby zároveň klienti a občané dostávali ty nejlepší služby v Evropě. Aby se zkrátka ČR stala výkladní skříní finanční Evropy. ■

BA priloha NEW

12.9.07

13:01 Uhr

Stránka 3

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

3

Postavit agilní banku nelze bez dobrého plánu RUDOLF KULHAVÝ, PAVEL ŠIŠKA, IBM ČR

Bankovnictví jako celek se potýká se zrychlujícím se tempem změn na bankovním trhu. Změny plynou mimo jiné z měnící se poptávky klientů po bankovních produktech a službách, z prohlubující se diferenciace mezi jednotlivými segmenty zákazníků a z vývoje nových technologií. Je přitom stále obtížnější předpovídat, kdy a k jakým změnám dojde, jaký bude jejich rozsah a dopady.

E

konomická teorie i manažerská praxe stále více rezignují na možnost spolehlivého prognózování změn, které by umožnilo připravit se na ně v předstihu. Namísto toho se koncentrují na schopnost organizace rychle reagovat na změny, které už prokazatelně nastaly.

ZBYTEČNÁ ORGANIZAČNÍ SLOŽITOST BANK

Schopnost rychlé reakce je komplikována organizační složitostí mnohých bank, které se vyvinuly do dnešní podoby postupným přidáváním produktových segmentů, obchodních linií a distribučních kanálů. Rozšiřování obchodních aktivit se v minulosti obvykle řešilo formou víceméně autonomních projektů, v nichž rychlost uvedení nového produktu nebo služby na trh byla podstatnější než integrace s existující organizací. Proto dnes mnohé banky stojí před úkolem redukovat svou složitost tam, kde není odůvodněná, a současně dostat pod kontrolu složitost tam, kde je nezbytná pro realizaci jejich obchodních cílů. To platí stejně pro vlastní obchodní činnosti banky jako pro jejich IT podporu. V případě IT podpory se „zbytečná“ složitost projevuje například v tom, že stejná data jsou uložená na různých místech – což vedle samotné redundance dat otevírá i otázku, která data jsou vlastně ta správná. Anebo jsou stejné aktivity řešené duplicitně v různých obchodních procesech, případně různých informačních systémech.

„Nutná“ složitost se objevuje například tam, kde je pro udržení rentabilního růstu nezbytné hlubší pochopení potřeb dosavadních a potenciálních zákazníků – formou analýzy dat a modelování trhu. Případně tam, kde snížení nákladů na klíčové obchodní procesy vyžaduje radikální snížení podílu ručního zpracování – formou automatizace těch aktivit, jejichž zpracování lze řídit předem navrženým a schváleným postupem.

ODPOVĚDÍ NENÍ VĚTŠÍ CENTRALIZACE ŘÍZENÍ

Odpovědí na „zbytečnou“ složitost organizace, jež vyplynula z fáze extenzivního růstu bank, není větší centralizace řízení. Dostatečná autonomie jednotlivých funkčních „komponent“ banky (viz IBM Component Business Model) je podle všeho jedinou cestou, jak efektivně řídit složitost vlastní organizace v podmínkách neustále se měnícího trhu. Organizaci banky včetně jejích klíčových informačních systémů je však třeba navrhovat v kontextu jediné, sdílené celopodnikové architektury. Vývoj jednotlivých funkčních komponent banky může probíhat do značné míry autonomně a přitom bez negativních dopadů na složitost a výkonnost organizace – ovšem jen tehdy, je-li zřejmé, jak výstupy jednotli-

„Odpovědí na „zbytečnou“ složitost organizace, jež vyplynula z fáze extenzivního růstu bank, není větší centralizace řízení. Dostatečná autonomie jednotlivých funkcí bankovní organizace je podstatná pro zajištění schopnosti rychle reagovat na měnící se požadavky trhu. Organizaci banky včetně jejích klíčových informačních systémů je však třeba navrhovat v kontextu jediné, sdílené celopodnikové architektury. Atraktivní možností v této souvislosti je použití prefabrikovaných „stavebních plánů“, které vycházejí z ověřené generické architektury univerzální banky,“ říká Pavel Šiška, který v IBM ČR působí jako obchodní ředitel pro finanční sektor.

www.bankovnictvi.ihned.cz

Rudolf Kulhavý pracuje v IBM ČR od října 2004 jako senior konzultant pro oblast finančních služeb. Specializuje se na řešení v oblasti Business Intelligence a IBM prostředky pro datové a procesní modelování. Je absolventem ČVUT, pracoval deset let v Akademii věd v oboru teorie řízení a modelování, poté osm let v laboratořích společnosti Honeywell, mimo jiné jako vedoucí týmu pro kvantitativní analýzu dat a Senior Fellow obchodní divize Automation & Control Solutions ([email protected]). vých projektů zapadají do předem navrženého celku. Návrh celopodnikové architektury banky představuje v mnoha ohledech netriviální úlohu. Vývoj „na zelené louce“ znamená značnou investici, u níž je třeba navíc počítat s dostatečnou dobou „zrání“ celkového konceptu. Alternativou k vlastnímu vývoji je použití prefabrikovaného řešení (vycházejícího z generické architektury univerzální banky) a to upravit na specifické podmínky konkrétní banky.

PROSTŘEDKEM J E I N F O R M AT I O N F R A M E W O R K

IBM nabízí pod názvem Information FrameWork (IFW) ucelenou a vzájemně provázanou sadu datových, procesních a objektových modelů, jež reprezentují osvědčené postupy v odvětví bankovnictví a finančních služeb. Nejde o konkrétní produkt, ale spíše o soubor „best practi-

BA priloha NEW

4

12.9.07

13:01 Uhr

Stránka 4

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

ces“, jejichž krátkou charakteristiku najdete v následujících bodech. Zmíněné modely byly vyvinuty v průběhu 15 let, investicí více než 200 člověkoroků, ve spolupráci s předními finančními institucemi a jsou dnes používány více než 250 bankami po celém světě. IFW obsahuje následující komponenty.

● Slovníky pojmů Modely základních pojmů (Foundation Models) definují datové, funkční a procesní pojmy sdílené napříč bankou. Účelem modelů je „vynutit“ vysokou míru opakovaného používání dohodnutých pojmů. – Datový model (Financial Services Data Model) poskytuje významový slovník datových pojmů. Pojmy jsou uspořádány s rostoucí mírou detailu v klasifikačních stromech. Detailně modelovány jsou přitom i relace mezi jednotlivými pojmy. – Funkční model (Financial Services Function Model) poskytuje rozklad banky do hierarchie jednoznačně definovaných a vzájemně se nepřekrývajících obchodních funkcí. Model je používán pro přesnou definici rozsahu konkrétních projektů a pro rychlou navigaci v dalších částech IFW. – Procesní model (Financial Services Workflow Model) definuje slovník a gramatiku pro popis obchodních procesů včetně událostí, které mohou nastat během zpracování. Model poskytuje počáteční bod pro detailní modelování procesů. Všechny modely lze dále upravovat či rozšiřovat podle specifických potřeb banky.

● Bankovní datový sklad Bankovní datový sklad (Banking Data Warehouse) představuje úplné řešení pro analýzu a návrh datového skladu. – Model bankovního datového skladu (Banking Data Warehouse Model) definuje centrální úložiště dat, jež slouží jako jediný, sdílený zdroj dat pro závislá datová tržiště, výkazy a analýzy. – Šablony obchodních řešení (Business Solution Templates) jsou tvořeny sadou předdefinovaných datových kostek, určených pro rychlou specifikaci a prototypování datových tržišť v oblastech jako analýza trhu, analýza rentability, řízení aktiv a pasiv, požadavky dohledu a řízení rizik. – Aplikační šablony (Banking Application Templates) definují datové vstupy do externích aplikací, jakými jsou prediktivní modelování, kalkulátory úvěrového rizika či skórování úvěrových žádostí. – Projektové pohledy (Project Views) tematicky sdružují položky v jednotlivých modelech. Pohledy lze použít jak pro usnadnění navigace v modelu, tak pro srovnávání různých verzí modelu. Bankovní datový sklad podporuje mimo jiné Mezinárodní účetní standardy (IAS), Mezinárodní standardy pro finanční výkaznictví (IFRS), novou basilejskou ka-

Schematické znázornění všech modelů tvořících IBM Information FrameWork pitálovou dohodu Basel II a požadavky Sarbanes-Oxley.

● P ro c e s n í a i n t e g r a č n í m o d e l y Procesní a integrační modely (Process & Integration Models) poskytují ucelené řešení pro popis procesů, identifikaci subprocesů, jež lze plně automatizovat, identifikaci služeb potřebných k realizaci těchto subprocesů a návrh komponent realizujících potřebné služby. – Logický procesní model (Business Process Model) pokrývá všechny klíčové procesy univerzální banky včetně oblastí jako otevírání účtu, vklady, půjčky, hypotéky, platební styk, marketing a správa produktů, prodej a řízení vztahů s klienty, řízení rizika a požadavky bankovního dohledu, řízení aktiv a pasiv. – Analytický objektový model (Business Object Model) specifikuje všechny podstatné objekty vstupující do bankovního podnikání a identifikuje formou případů užití služby definované nad těmito objekty. Model abstrahuje od technických detailů, což jej činí srozumitelným i pro obchodní útvary. – Návrhový objektový model (Interface Design Model) definuje softwarové komponenty spolu s rozhraními, jež specifikují poskytované služby. Komponenty jsou definovány nad objekty identifikovanými v předchozím modelu. Procesní a integrační modely jsou – stejně jako další komponenty IFW – pravidelně rozšiřovány o další funkce. Nejnověji například o procesy podporující hypoteční úvěry podle MISMO standardu a komerční a syndikované úvěry.

● K o n f i g u r a č n í p ro s t ře d í m 1 IFW modely jsou distribuovány s grafickým uživatelským rozhraním m1, které poskytuje vše potřebné pro úplnou správu modelů, a to včetně obousměrných konverzních můstků mezi m1 a vybraný-

www.bankovnictvi.ihned.cz

mi komerčními nástroji pro analýzu a návrh datových, procesních a objektových modelů.

● Metodika práce s modely IFW modely jsou dodávány s bohatou dokumentací, která obsahuje nejen uživatelské příručky k jednotlivým modelům, ale i podrobný popis metodiky zákaznických úprav generických modelů a správy celopodnikového modelu. Poslední bod je kritický – nevhodně nastavený proces správy celopodnikového modelu může devalvovat přínosy IFW. Doporučená metodika kombinuje centrální správu modelu s dostatečnou autonomií projektových týmů. Opakovatelně použitelné artefakty (data, procesy, objekty) vyvinuté v rámci projektů jsou v pravidelných intervalech sbírány a zařazovány do modelu, ze kterého jsou následně generovány extrakty relevantní pro konkrétní projekty.

Z ÁV Ě R Information FrameWork představuje co do šířky záběru i hloubky zpracování ojedinělé řešení pro efektivní návrh a správu celopodnikové architektury. Použitím prefabrikovaných modelů je možné docílit až 40% úspory nákladů. Ta vyplývá především ze zkrácení úvodní analýzy, použití ověřených modelů, vysokého podílu (až 80 %) prvků modelu, jež lze použít beze změny, efektivního udržování jedné verze modelu a snadného provádění zákaznických úprav. Nezanedbatelným přínosem nasazení modelů je rovněž usnadnění komunikace mezi obchodními a IT útvary banky, případně mezi bankou a jejími dodavateli. To vše ve výsledku přináší kýženou schopnost rychlejší reakce na změny na trhu a ve střednědobém horizontu (po realizaci počátečních investic) i snížení nákladů na vývoj a údržbu IT. ■

BA priloha NEW

12.9.07

13:01 Uhr

Stránka 5

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

5

Dokázat více s méně prostředky PETR TOŠNER, IBM ČR

zákaznických dat v bankách je uloženo v databázích na platformě IBM.

Banky dnes čelí mimořádnému konkurenčnímu tlaku. Konsolidace odvětví a pokračující akvizice pravděpodobně způsobí pokles počtu bank na trhu. Očekává se, že zatímco dnes trh nejvíce požaduje univerzální „banku středu“ – v následujících letech se situace zrcadlově otočí a zákazníci budou více žádat buď vysoce specializované banky, nebo naopak „banku pro masy“ s nepříliš pestrým portfoliem standardizovaných produktů.

PROPOJENÍ IT S O B C H O D N Í S T R AT E G I Í B A N K Y

T

radiční růstové strategie jen stěží odolají rostoucím požadavkům fundamentálně odlišných skupin zákazníků, obchodních partnerů, státu a jeho regulačním a kontrolním opatřením. V situaci, kdy finanční služby nabízejí entity, které s bankovnictvím nemají nic společného (a ještě tak činí na mezinárodní úrovni), musí banky svým klientům přinášet stále „něco navíc“. Více než kdy předtím je zároveň kladen velký důraz na špičkovou efektivitu procesů a excelentní fungování celé banky. Banky tak mají „populární“ úkol – „dokázat více s méně prostředky“.

DVĚ ÚROVNĚ INTEGRACE IT Hovoříme-li o integraci IT, je třeba rozlišovat dvě rozdílné úrovně. Integrace v rámci samotného IT je základem a představuje optimální propojení jednotlivých částí IT infrastruktury, vyladění systémů s cílem dosáhnout maximální efektivity, vysokého výkonu, pružnosti a spolehlivosti. Často se hovoří o termínu servisně orientovaná architektura (SOA) – jde o architekturu zaměřenou na služby, které lze v rámci organizací znovu používat a minimalizovat tak náklady. Jiné projekty z této oblasti si kladou za cíl maximální zabezpečení a předcházení incidentům, které mohou banku paralyzovat a způsobit významné škody. Společnost IBM má v této oblasti bohaté zkušenosti – software IBM WebSphere (integrace, propojení systémů, SOA) používá 92 % bank uvedených ve Fortune 500 Global, 98 z Top 100 světových finančních institucí používá software IBM Tivoli (bezpečnost, monitoring, automatizace, řízení a správa IT) a odhaduje se, že více než 90 %

Zaměřme se však více na druhou oblast integrace IT - ve smyslu propojení IT s obchodní strategií banky, kdy technologie umožňuje využít nové tržní příležitosti, aplikovat nové obchodní modely a reagovat na bezpečnostní výzvy současnosti. Například oblast řízení rizik a připravenost banky na požadavky regulatorních orgánů může banka pojmout jako jednotlivé dílčí projekty, které jsou však v součtu náročnější a nákladnější (podle Gartner až desetkrát) než systémové řešení od samotného začátku. Toto rámcové řešení by mělo zahrnovat následující oblasti, v nichž IT hraje vždy zásadní roli: – zavedení kontrolních mechanismů a reportingu pro legislativní a regulatorní požadavky jako nedílných součástí procesů organizace a infrastruktury; – organizace dat z více zdrojů pro automatizované posouzení úvěrových a operačních rizik a následný reporting (Basel II); – implementace systémů proti praní špinavých peněz; – bezpečné a dlouhodobé uložení záznamů s možností rychlého vyvolání; – prevence a zachycení podvodných transakcí; – snížení složitosti umožňující celkový pohled na možná rizika banky jako celku a snížení nákladů na řízení a správu zahrnutých systémů. Pro takto systémová řešení řízení rizika se ve spolupráci s IBM rozhodly například banky jako Lloyds TSB, Dresdner Bank nebo ABN Amro.

TRANSFORMACE PRODEJNÍCH KANÁLŮ

Banky dnes transformují své prodejní kanály. Má-li transformace přinést skutečné

Ing. Petr Tošner působí ve společnosti IBM ČR jako Software Marketing Strategist ([email protected]). výsledky, musí být taktéž systémová a zahrnovat následující oblasti, výrazně podporované IT: – efektivní poskytování a správa systémů na pobočkách banky; – snížení nákladů a zvýšení bezpečnosti systémů na pobočkách (například díky Linuxu); – přístup k relevantním informacím a znalostem banky na základě rolí (od obchodníků až po ředitele poboček), systémy pro sdílení informací a efektivní komunikaci; – poskytování konzistentní zkušenosti pro zákazníky (například propojení informací o zákazníkovi napříč prodejními kanály, rychlost zpracování požadavků); – vytvoření nebo obnova internetového bankovnictví na systém, který integruje informace ze všech kanálů, kapacitně zvládá vzrůstající zátěž a je imunní vůči dnešním bezpečnostním hrozbám; – znovupoužitelnost existujících komponent infrastruktury v rámci celé banky, jejích poboček, ATM sítě a dalších. BNP Paribas, ING, JP Morgan, Banca Popolare di Milano nebo Bank of America jsou jen ty nejznámější z bank, jež si jako partnera pro transformaci svých prodejních kanálů vybraly právě IBM. ■

Čtyři strategické oblasti Ve své studii „Paradox bankovnictví 2015“ z roku 2006 navrhuje IBM Institute for Business Value čtyři oblasti, které by neměly uniknout stratégům bank, jež chtějí zůstat konkurenceschopné i v příštím desetiletí. – Soustřeďte se na svůj klíčový „core“ byznys a pro ostatní činnosti využijte ty nejkvalitnější obchodní partnery (outsourcing). – Vytěžte maximum ze vztahů s vašimi zákazníky. Vůdčí banky by měly raději přesně zacílit své nabídky do podrobně poznaných zákaznických segmentů než slibovat „všechno všem“. – Přizpůsobte řízení svých lidských zdrojů (performance management) demografickým změnám a změnám ve stylu práce. – Technologie je kritickým faktorem úspěchu bank a měla by proto být nedílnou součástí její strategie. Jedině bezešvé propojení obchodní strategie a technologie umožní bankám diferencovat svou nabídku a vyhrát nesporné tržní příležitosti ve svůj prospěch.

www.bankovnictvi.ihned.cz

BA priloha NEW

6

12.9.07

13:01 Uhr

Stránka 6

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

Jak řídit marketingovou kampaň MARTINA ŠILLEROVÁ, JIŘÍ MATES, NESS CZECH

V souvislosti se znovu probuzeným zájmem o oblast CRM (Customer Relationship Management) se dnes klade velký důraz i na problematiku řízení marketingových kampaní (Campaign Management, CM), zejména na zvýšení jejich účinnosti a co největší automatizaci jejich podpory. CO VŠE ZNAMENÁ CM Campaign Management představuje komplexní proces, který zahrnuje následující oblasti. – Plánování a definování marketingových akcí se zohledněním některých specifik, jako například přímé nemediální versus mediální akce, jednorázové versus pravidelně se opakující akce (kampaně versus události), akce retenční versus akviziční. Součástí přípravy je rovněž tvorba rozpočtů a plánování zdrojů. – Příprava datové základny pro výběr klientů do cílových skupin včetně využití metod a modelů dolování dat. – Definování výběrových podmínek pro cílovou skupinu/kontaktní seznam a výběr klientů do kontaktního seznamu. – Optimalizace kontaktního seznamu v rámci jedné kampaně i mezi kampaněmi – vzhledem k jednotlivému klientovi (k pravděpodobnosti úspěchu, ale i s ohledem na „zatížení“ klienta nabídkami) i vůči komunikačním kanálům (jejich kapacita, náklady), a to z hlediska očekávaného přínosu/výnosu. – Předání kontaktního seznamu operativní složce CRM procesu (kontaktním kanálům a pracovníkům) k realizaci jednotlivých kroků kampaně. – Sběr kontaktních informací a odpovědí oslovených. – Monitorování a řízení průběhu kampaně, například pro vícekrokové kampaně, a průběžné korigování na základě skutečného vývoje. – Analýza a vyhodnocení průběhu a úspěšnosti kampaně. CM považujeme za integrální součást celkové CRM architektury složené z analytického CRM, operativního CRM a CM (viz schéma), nikoli pouze za solitérní nástroj na přípravu optimálních kontaktních seznamů.

Campaign Management jako integrální součást CRM architektury CM nástroj

Analytické CRM

(Datový sklad Analytické nástroje Dolování dat)

Operativní CRM (Kanály Front-end aplikace)

Co NESS nabízí pro CM – – – –

Poradenské služby při formulování potřeb z hlediska business procesu. Návrh řešení ve vazbě na specifické business i IT požadavky. Zajištění role systémového integrátora pro implementaci navrženého řešení. Nezávislost na produktech či technologiích (nenabízíme hotový CM nástroj, v případě potřeby zajišťujeme vývoj na zakázku).

PŘÍSTUP K ŘEŠENÍ CM Vzhledem k uvedenému není možný přístup „instalujeme nástroj z krabice“. Je nutné definovat koncepci zasazení (integrace) CM do celkové CRM architektury společnosti. Součástí návrhu a implementace řešení tak jsou následující kroky. Prvním krokem je zmapování a analýza celého business procesu – jeho aktérů a jejich zodpovědností či oprávnění, činností a kroků ve vzájemné souvislosti a nezbytných vstupních a výstupních dat. Druhým krokem je návrh cílového řešení s využitím ověřených postupů. Je nutné navrhnout celkovou architekturu řešení, nezbytnou funkcionalitu a podporu procesního workflow. Dále je třeba zabezpečit integraci do analytického prostředí (datový sklad, nástroje dolování dat), včet-

ně návrhu obsahu analytické datové základny, stejně jako integraci do operativního CRM prostředí (front-end aplikace klientských pracovníků, kanály pro odesílání pošty, telefonní centrum, klientské aplikace přímého bankovnictví). Součástí je též identifikace podstatných kritérií pro výběr vhodných SW nástrojů a případná doporučení. Samozřejmostí je plán implementačního projektu, jeho milníky, náklady a rizika. Poslední krok představuje vlastní realizace implementačního projektu při uplatňování standardů projektového řízení a řízení kvality. ■

Martina Šillerová a Jiří Mates působí jako senior konzultanti v divizi Finance společnosti NESS Czech a specializují se na oblast procesů a CRM ([email protected], jirí[email protected]).

BAV-000009-3

www.bankovnictvi.ihned.cz

BA priloha NEW

12.9.07

13:01 Uhr

Stránka 7

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

7

Nové přístupy k řízení kreditního rizika TOMÁŠ MARADA

Modelování kreditního rizika, neboli rizika úpadku dlužníka, zažívá v posledních letech bouřlivý rozvoj. Důvodů je několik – nedostatky v řízení kreditního rizika způsobují bankám nemalé ztráty, dále vrcholí přípravy na implementaci Basel II a objevují se moderní metody, které zkvalitňují modely řízení kreditního rizika. Současně trh nabízí stále nové instrumenty, které umožňují přenos kreditního rizika na třetí stranu.

F

inanční instrumenty přenášející riziko na třetí stranu pomáhají případné ztráty eliminovat – pomineme-li riziko selhání protistrany kupující daný instrument. Kreditní riziko uvěrového portfolia dané banky se tak rozkládá mezi více subjektů. Množství těchto instrumentů v konečném důsledku zvyšuje stabilitu trhu, protože i v případě ekonomické krize, kdy narůstá počet úpadků, jsou ztráty rozloženy mezi více subjektů, které je snáze absorbují.

M O D E L O VÁ N Í O Č E K ÁVA N É Z T R ÁT Y

Nejen pro ocenění těchto derivátů je velice důležité co nejpřesněji kvantifikovat kreditní riziko daného portfolia. Od vypočtené očekávané ztráty se odvíjí stanovení výnosu úvěru (úrokové sazby) tak, aby byla očekávaná ztráta pokryta. Očekávaná ztráta se zjednodušeně kalkuluje jako součin expozice při úpadku, procentuální ztráty při úpadku a pravděpodobnosti úpadku. Pro modelování očekávané ztráty je nejzajímavější pravděpodobnost úpadku, neboť Basel II umožňuje bankám větší volnost právě při modelování tohoto parametru. Pravděpodobnost úpadku se problematicky modeluje zejména u dlouholetých úvěrů (například hypoték). Metody, které v současnosti banky využívají, vycházejí z informací o aktuálním stavu klienta a předpokládají v čase neměnnou pravdě-

podobnost změny tohoto stavu (obvykle tzv. diskrétní či spojité časově homogenní markovské řetězce). Právě tento předpoklad je však zpochybňován. Statistické studie prokazují významnou závislost pravděpodobnosti úpadku na výkonu ekonomiky – pokles počtu úpadků při ekonomickém růstu a naopak nárůst při recesi. V některých segmentech lze pozorovat dokonce určité trendy, například klienti, jejichž rating se v minulosti snížil, mají tendenci k dalšímu snížení a podobně (viz Journal of Banking and Finance: D. Lando, T. M. Skodeberg – Analyzing Rating Transitions and Rating Drift with Continuous Observations).

K O M P L I K O VA N Ě J Š Í M O D E LY Nedostatky současných přístupů lze řešit komplikovanějšími modely, které zohledňují stav ekonomiky a další vlivy, jde například o takzvané skryté markovské řetězce. Budoucí boj o zákazníka a stále se zvyšující regulatorní požadavky dovedou banky jistě k aplikaci těchto modelů. Zmíněné modely vyžadují složitější znalost matematiky a statistiky a především jsou mnohem náročnější na množství dat. Předpokladem je tak zejména kvalitní datový sklad, který obsahuje historická data, a přístup k řadě externích datových zdrojů. Banky tak čekají v budoucnosti nemalé investice. ■

Současná role DMS/ECM v bankovním sektoru V letošním roce se opět začínají naplňovat předpoklady analytiků a očekávání bank. Počet i objem hypotečních úvěrů v České republice rostou. Protože tento trend byl očekáván, měly banky dostatek času zamyslet se nad IT prostředky, které by jim pomohly pružně reagovat na aktuální vývoj trhu. Problematika se netýká pouze uzavírání nových hypotečních produktů, ale též změny jejich parametrů a správy. Cílem je nalézt systémové řešení, jež by pomohlo zpracovat a uzavřít větší objemy těchto požadavků ve srovnatelném nebo kratším čase, bez nutnosti výrazně posilovat personální zabezpečení. Systémové pokrytí uvedené oblasti je v současné době cílem většiny nových projektů v bankovním sektoru. Tyto projekty se realizují pomocí moderních DMS/ECM řešení, které již nenabízejí „pouze“ možnost skenovat, vytěžovat a spravovat dokumenty a zajistit jejich schválení prostřednictvím workflow mechanismů, ale kombinují tyto vlastnosti s formulářovými moduly či procesní integrací v podobě Business Process Managementu (BPM). Díky dostupnosti těchto technologií lze pokrýt proces prodeje hypotečního úvěru od inteligentního vyplnění předdefinovaných formulářů, případně jejich digitalizaci a následné vytěžení informací – ty ve formě virtuální obálky, zahrnující všechny typy podkladů a vstupů, projdou celým procesem. Zkušenosti z projektů potvrzují, že v poslední době se klade důraz také na možnosti sledování a jednoduchého vyhodnocování veškerých aktivit – ať již ve formě vhodné pro vedoucí jednotlivých oddělení ke sledování výkonnosti a efektivnosti pracovníků, anebo pro manažery zodpovědné za produkt a marketing k určení trendů a poptávky po jednotlivých produktech. Zároveň je důležité využití takto získaných informací k vyhodnocení, zda jsou tyto aktivity vykonávány v souladu se stanovenými časovými a kvalitativními kritérii. Poslední funkční oblastí je napojení na bankovní back-end systémy, které slouží jednak jako zdroj informací pro rozhodování při schvalování úvěru, jednak pro přenos parametrů schváleného úvěru pro jeho výrobu a správu. ■ Jiří Lebruška, presales konzultant divize DM NESS Czech ([email protected])

www.bankovnictvi.ihned.cz

BA priloha NEW

8

12.9.07

13:01 Uhr

Stránka 8

BANKA BUDOUCNOSTI

Bankovnictví 2007

Moderní platební karty PETR FRONĚK, NESS CZECH

Platební karty, dnes již naprosto běžný prostředek pro bezhotovostní placení, se neustále vyvíjejí. Banky a kartové asociace hledají nové způsoby, jak se odlišit od konkurence a přinést nové a lepší služby svým klientům.

R

ozšíření platebních karet s čipem v posledních letech znamená pro klienty přínos především z hlediska zabezpečení. Čip a platební aplikace na něm umístěná umožňují mimo jiné ověření pomocí PIN při každé operaci kartou. Vyšší míra zabezpečení se tak projevuje při běžném používání karty – při platbách u obchodníků a operacích na bankomatu. Potenciál čipových karet však tímto není zcela vyčerpán, spíše naopak. Proč třeba nevyužít bezpečnostni prvky poskytované čipovou kartou, když už má dnes platební kartu s čipem téměř každý?

CAP: JAK LÉPE V Y U Ž Í T Č I P O V É K A RT Y

Jednou z možností, jak využít velké rozšíření čipových karet, je Chip Authentication Program (CAP). Ten může zajistit velmi bezpečný přístup k citlivým aplikacím, jako je například internetové bankovnictví. Klient vloží svou platební čipovou kartu do speciální přenosné čtečky, kterou mu dodá banka, a zadá svůj PIN ke kartě.

Po každém zadání PIN se vygeneruje jednorázové heslo, které klient následně použije pro vstup na internetové bankovnictví. Podstatné je, že klient musí použít svůj PIN (něco, co zná pouze on) a zároveň musí použít svou čipovou kartu (něco, co má v držení pouze on). Jedná se o takzvané dvoufaktorové zabezpečení, které je velmi obtížně napadnutelné potenciálními útočníky. Nevýhodou je však nutnost distribuovat klientům speciální čtečku. Tato nevýhoda je ale vyvážena výrazným zvýšením míry zabezpečení a snížením provozních nákladů (například odstraněním autorizačních SMS zpráv). Existuje několik variant technického řešení této služby, které se liší ve způsobu generování jednorázového hesla a ve způsobu použití aplikace na čipové kartě.

B E Z K O N TA K T N Í K A RT Y JSOU ZA DVEŘMI

Platební karty prozatím téměř nepronikly do míst, kde probíhá velké množství plateb relativně malých částek – například řetězce s rychlým občerstvením. Hlavní příčinou je fakt, že platba pomocí klasických platebních karet je – oproti placení hotovostí – stále pomalá. Řešením je zavedení bezkontaktních platebních karet. Při použití této platební karty probíhá platba pouhým přiložením karty ke speciálnímu terminálu. Do určité částky klient nemusí zadávat PIN a autorizace platby proběhne offline (bez nutnosti navazování spojení s autorizačním centrem banky). Zadání PIN nebo online autorizace se používá až v případě placení vyšší částky, případně po nakumulování několika nízkých plateb.

Petr Froněk pracuje jako senior konzultant ve společnosti NESS Czech a specializuje se na oblast platebních karet ([email protected]). Z technického hlediska má bezkontaktní platební karta obvykle duální interface – obsahuje čip nebo magnetický proužek pro použití na bankomatech a běžných platebních terminálech a zároveň obsahuje zabudovanou anténu pro realizaci bezkontaktních plateb. Mohou však existovat platební karty určené pouze pro bezkontaktní platby. Tyto karty pak nemusí mít nutně vzhled klasické platební karty – čip a anténu lze umístit do malého prostoru a karta může mít například podobu přívěsku na klíče. Bezkontaktní karty se již delší dobu používají pro placení za speciální služby, například v dopravě. Nejedná se však o bankovní platební karty, takže možnost použití takové karty je omezena pouze na úzký okruh služeb. Teprve až rozšíření univerzálně použitelných bezkontaktních platebních karet bude dalším krokem k náhradě hotovosti v našich peněženkách. ■

Případová studie: Fifth Third Bancorp zpracovává 17 miliard plateb Od roku 2000 vzrostl počet plateb realizovaný ve Spojených státech prostřednictvím kreditních karet téměř o 25 % (podle údajů Federal Reserve Study). Společně s nárůstem objemu transakcí se zvýšily i požadavky na rychlost transakce a potvrzení platby v místě prodeje. Společnost Fifth Third Bancorp (53B) se sídlem v Cincinnati (USA, Ohio), která nabízí značně diverzifikované finanční služby, potřebovala zajistit, aby dokázala rostoucí množství transakcí kvalitně, rychle, bezpečně a efektivně zpracovat. Během jednoho roku 53B procesuje 17 miliard transakcí, které představují finanční toky velikosti 139 mil. USD. Každé čtyři minuty nefunkčnosti systému tak ohrožují obchod ve výši milionu dolarů.

„Zákazníci, obchodníci a další obchodní partneři od nás očekávají procesování plateb bez ohledu na to, co se nám postaví do cesty,“ tvrdí Jim Scott, Chief Technical Officer Fifth Third Bancorp. Klíčem k řešení je flexibilní IT infrastruktura, která by zvládla nejen dnešní výkyvy v počtu transakcí (až 1,2 miliardy denně), ale zároveň byla připravena i na větší objemy transakcí v budoucích letech a potenciální proměny byznysu. Ve stejném okamžiku musí být zajištěna dokonalá bezpečnost a efektivita správy infrastruktury. 53B si pro řešení našla jako partnera společnost IBM, která poskytla své knowhow (IBM Global Services), softwarovou (IBM WebSphere, IBM Tivoli, IBM DB2)

www.bankovnictvi.ihned.cz

i hardwarovou platformu (IBM System z, IBM System p). Nové špičkové datové centrum bylo vytvořeno ve státě Kentucky již za 12 měsíců. Transakce jsou nyní procesovány s mimořádnou spolehlivostí, chování systémů je monitorováno, rutinní události se automaticky řeší a díky principům servisně orientované architektury (SOA) jsou systémy snadno přizpůsobitelné měnícím se požadavkům byznysu. Společnost 53B odhaduje výši úspor na desítky milionů dolarů. Díky investici realizované přes IBM Global Finance (enterprise licensing agreement, leasing) se podařilo ušetřit dalších 12 mil. USD. ■ Bližší informace o případových studiích najdete na ibm.com/software/success/.

BAV-000012

BA_PR_OB03

12.9.07

9:58 Uhr

Stránka 3

IV

11.9.2007

9:20

Stránka IV

Přijďte na seminář

BANKA BUDOUCNOSTI Vytvoření flexibilního a efektivního prostředí pomocí reengineeringu podnikových procesů

Společnosti IBM, KPMG a NESS připravují odborný seminář o aplikaci moderních přístupů v rámci reengineeringu bankovních procesů. Během semináře budou prezentovány zkušenosti a výsledky komplexních projektů optimalizujících podnikové procesy a jejich fungování v bankovním prostředí. Součástí budou doporučení ohledně zdůvodnění projektů tohoto charakteru a postupů, které je vhodné v projektech využít.

Významná část semináře bude věnována tématu, které je v současnosti bankami poptáváno – vytváření úvěrových center, zvyšování výkonu prodejních kanálů, křížový prodej, centralizace podpůrných procesů v rámci tzv. Shared Service Center atd.

Seminář je vhodný pro manažery a konzultanty zabývající se optimalizací procesů, nasazením metodik standardizujících podnikové procesy, či automatizací procesů prostřednictvím informačních technologií. Chcete-li být informováni o termínu odborných seminářů z oblasti bankovnictví, pošlete prosím své kontaktní údaje na e-mailovou adresu [email protected].