Balans tussen werk en privé als arbeidsvoorwaarde - deel 2

Balans tussen werk en privé als arbeidsvoorwaarde - deel 2 Wat hebben flexibiliteit in het werk en actieve maatschappelijke betrokkenheid met elkaar gemeen? Het zijn beide HR-instrumenten om de betrokkenheid, loyaliteit en productiviteit van medewerkers te verhogen, en het draagt een steentje bij aan uw imago als goed werkgever. Uit recent onderzoek 1 is gebleken, dat als organisaties een structureel beleid voeren ten aanzien van flexibiliteit in het tijdstip waarop men werkt, dit een positief effect heeft op de betrokkenheid, tevredenheid en motivatie van medewerkers. (1 – the “Survey on Workplace Flexibility” survey released by WorldatWork 2011.)

Data tonen aan dat het vrijwillig verloop lager is bij dit soort organisaties. Dus hoe meer flexibiliteit een onderdeel is van uw organisatiecultuur, hoe succesvoller u als werkgever bent in het betrekken en motiveren van medewerkers. In deel 1 van deze driedelige artikelenreeks ben ik ingegaan op een aantal regelingen om een optimale balans tussen werk en privé te bereiken. In dit deel zoom ik in op twee aspecten: flexibiliteit in het tijdstip en de locatie waarop gewerkt wordt en – iets wat in de toekomst hopelijk meer zal worden toegepast vanuit een zakelijke omgeving – een bijdrage leveren aan de samenleving.

Flexibiliteit Dit werkt twee kanten op. Werkgever én medewerker horen overeenstemming met elkaar te bereiken welke flexibiliteit van de organisatie wordt verwacht en welke van de medewerker. De vormen van flexibiliteit waar medewerkers doorgaans voor kiezen zijn glijdende werktijden, parttime werken en thuiswerken.

Parttime werken Kiest een medewerker hiervoor, dan kan hij zijn privésituatie beter laten aansluiten op het werk. Door bijvoorbeeld alleen de ochtenden te werken, kan hij ’s middags de kinderen uit school opvangen. Of door voor een vaste vrije dag te kiezen, kan hij op die dag mantelzorg verlenen aan zijn ouders. Uiteraard kunnen de verschillende behoeften in de loop van de tijd veranderen, afhankelijk van in welke levensfase iemand zich bevindt.

Glijdende werktijden Als een organisatie glijdende werktijden mogelijk maakt voor

medewerkers, kunnen deze tijdens zogenaamde bloktijden tussen bijvoorbeeld 9.00 en 16.00 uur werken. Een voordeel van bloktijden is dat het gemakkelijker is om een minimale bezetting te hebben en handig is voor het plannen van overleg. De techniek maakt het overigens mogelijk om goed te vergaderen zonder dat iedereen in dezelfde ruimte aanwezig is. En willen managers graag zicht houden op werktijden, dan kan een systeem van activiteitenregistratie, waarin de bestede tijd wordt vastgelegd, uitkomst bieden. Veel organisaties hebben sowieso een vorm van tijdregistratie of resultaatafspraken. Met glijdende werktijden kan een medewerker zijn thuisschema aanpassen aan de werktijden en kan een organisatie een hectische periode opvangen. Nogmaals, het is de bedoeling dat dit beide kanten op werkt: de organisatie houdt rekening met de medewerker en de medewerker met de organisatie.

Flexibele werklocaties Als glijdende werktijden worden gecombineerd met flexibiliteit in de locatie waar het werk plaatsvindt, resulteert dit in nóg meer effect. Iemand kan bijvoorbeeld starten met thuis e-mail af te handelen om daarna naar kantoor te rijden en zo de file te vermijden. Dit is efficiënter én duurzamer, want hij is korter onderweg en de uitstoot is minder.

Productieve energie Veel mensen hebben aan begin van de dag hun meest productieve energie en die is goed om te besteden aan belangrijke nieturgente projecten Dit zijn strategische projecten met een deadline die wat verder weg ligt, bijvoorbeeld de jaarlijkse targets.

Vaak wordt alle tijd besteed aan urgente (belangrijke én niet belangrijke) projecten. Het zou goed zijn om de belangrijke niet-urgente projecten aan het begin van de dag in te plannen en te werken in een rustige omgeving, met zo min mogelijk prikkels. Voor medewerkers die veel bij klanten zijn, is het gemakkelijk om overal toegang te hebben tot mail en bestanden. Zo kunnen ze voorafgaand aan een afspraak nog even de laatste stand van zaken bekijken en na afloop van hun afspraak meteen actie ondernemen. Zo kan de medewerker efficiënt werken, maar kan hij ook de toneeluitvoering van zijn jongste kind op school nog bijwonen.

Sabatical leave Een zelfde win-win situatie kunt u creëren met een sabatical leave. U biedt uw medewerker de mogelijkheid een aantal maanden onbetaald verlof op te nemen. U maakt afspraken over de betaling van de pensioenpremie en andere zaken die door blijven lopen. De afwezigheid van uw medewerker, zult u uiteraard willen opvangen in de organisatie, maar als u dit ruim van tevoren plant, hoeft dat geen al te grote problemen opleveren. Het voordeel kan zijn dat de medewerker met hernieuwd elan weer aan de slag gaat.

Bijdrage aan de samenleving Een ander aspect om de balans tussen werk en privé te verbeteren, is het leveren van een bijdrage aan de samenleving. Veel mensen vinden dit belangrijk in hun leven en zouden dit ook graag in hun werk willen toepassen. Dit kan vanuit de werksituatie op diverse manieren plaatsvinden, variërend van maatschappelijke stages en gezamenlijk een dag vrijwilligerswerk doen, tot een percentage

van de bonus besteden aan een ontwikkelingsproject. Niet elke medewerker zal hieraan behoefte hebben. Aangezien dit in het teken staat van de balans tussen werk en privé van de medewerker, is het handig als dit gebeurt op basis van vrijwilligheid.

Resultaten actieve maatschappelijke betrokkenheid Maar waarom zou bijdragen aan de samenleving überhaupt een issue zijn voor een werkgever? Er bestaat een sterke (positieve) correlatie tussen werknemers die vrijwilligerswerk doen en de gewenste houding en gewenst gedrag binnen de organisatie. Daarnaast zijn veel organisaties die in de top voorkomen van lijstjes van gewilde werkgevers, actief betrokken bij de samenleving. De resultaten van actieve maatschappelijke betrokkenheid zorgen voor verbetering van: het imago en opbouwen van goodwill; betrokkenheid, loyaliteit en productiviteit van medewerkers; mogelijkheden voor teambuilding; communicatie tussen management en medewerkers; erkenning als goed werkgever; het kunnen aantrekken en behouden van medewerkers; het creëren van mogelijkheden om aandacht te besteden aan strategische doelen; winstgevendheid.

Steentje bijdragen Zoals ik al eerder aangaf, zijn er legio mogelijkheden voor actieve maatschappelijke betrokkenheid. De organisatie kan medewerkers in de gelegenheid stellen om een dag

vrijwilligerswerk te doen in een project van eigen keuze, of in een project waar de hele organisatie aan meedoet. Men kan een geldelijke bijdrage leveren aan een ontwikkelingsproject dat past bij de organisatie, of projecten initiëren op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vraag het uw medewerkers en zij zullen met tal van goede ideeën komen. Want daar draait het om, dat medewerkers zich aangesproken voelen en zelf hun steentje willen bijdragen. Mensen willen namelijk graag deel uitmaken van iets wat groter is dan zichzelf. Actieve maatschappelijk betrokkenheid kan ervoor zorgen dat mensen voelen dat ze het verschil maken. Daniëlle van der Horst is specialist in arbeidsvoorwaarden en gecertificeerd als Certified Compensation Professional en Global Remuneration Professional door WorldatWork Lees ook deel 1 Lees ook deel 3 © BG magazine

Creativiteit in organisaties: alles draait om attitude (deel 2) Iedereen is creatief, maar niet allemaal op dezelfde manier. Creativiteit vraagt om een andere attitude, een mentale houding die je nodig hebt om voor organisatievraagstukken vernieuwende oplossingen uit te broeden. Creativiteit kent vele gedaanten. Vaak wordt het gekoppeld aan kunstenaarschap. In deel 2 van deze artikelreeks blijf ik weg van die associaties.

Mythes? Over creativiteit bestaan veel mythes. Het zou gaan om

onverklaarbare ingevingen bij mensen die hiermee geboren zijn, vaak excentrieke persoonlijkheden. En een creativiteitssessie moet allereerst leuk zijn en vooral niet hard werken. Ik snap wel een beetje waar bijvoorbeeld het interview Nederland over zijn Insitute dan kun je eenvoudig dezelfde

die mythes vandaan komen. Neem met Robbert Dijkgraaf in Vrij for Advanced Study in Princeton, conclusies trekken.

De omschrijvingen van sommige superintelligente wetenschappers laten sociaal onhandige mensen zien. Ze zitten schijnbaar doelloos op een bankje. Hun gedachten drijven dag in dag uit een beetje rond en ze kunnen zich jaren bezighouden met vraagstukken waar wij – normale stervelingen – het belang geheel niet van inzien. Toch hebben ze gezorgd voor grote doorbraken, denk aan de atoombom en kwantummechanica.

Wereldvreemd gedrag Diezelfde Robbert Dijkgraaf vertelt echter ook hoe hard er wordt gewerkt. Jarenlang werken aan een kleine vondst die uiteindelijk grote gevolgen gaat hebben. Vraag ook aan gerenommeerde R&D afdelingen van Google, Microsoft of Unilever of zij bevolkt worden door excentriekelingen. Ze zullen het in alle toonaarden ontkennen. Creativiteit vraagt om een andere attitude, maar die houding is geen reden voor wereldvreemd gedrag. De creativiteit staat tenslotte in dienst van het innovatieproces. Er daar komt heel veel lef, doorzettingsvermogen en standvastigheid bij kijken. Eigenlijk is het dus gewoon werk.

Vier elementen In het eerste en vorige deel van deze artikelreeks heeft u kunnen lezen dat creativiteit is opgebouwd uit expertise, creatieve vaardigheden en taakmotivatie1. Maar deze individuele

creativiteit staat niet op zichzelf maar – vanzelfsprekend – in een bepaalde context. In de jaren zestig is deze door Mel Rhodes2 uiteengezet in vier P’s: Person, Process, Product en Press. Een uitwerking van deze elementen en praktische handvatten vindt u hieronder. In algemene zin kun je concluderen, dat creativiteit voor een deel is aangeboren, maar vooral te versterken is door trainingen, ervaring en omstandigheden. Het uitgangspunt bij de komende uitwerking is dat de vier elementen allemaal vanuit het begrip ‘attitude’ worden benaderd. Want het gaat er steeds om hoe iemand zijn creativiteit aanwendt om vanuit een bepaalde houding naar de context te kijken.

Element 1 – Person Onder Person wordt het karakter, intellect, de eigenschappen en gewoontes, het zelfbeeld, de voorkeuren en het gedrag van iemand verstaan. Mijn stelling is: iedereen is creatief, maar niet allemaal op dezelfde manier. Er bestaan veel persoonlijkheidstesten. De meesten blijken echter onvoldoende in staat om de houding van iemand ten aanzien van creativiteit te meten. Wat mij betreft komt Foursight3 het dichtst bij de kern van creativiteit. De enquête genereert een voorkeursprofiel dat goed aansluit bij de vier verschillende stadia van het creatieve proces: (1) probleemanalyse, (2) divergentie (uitwaaieren), (3) convergentie (trechteren) en (4) activering. 1. Elk van deze profielen is dominant in een bepaald stadium. Iemand die erg onderzoekend is ingesteld, zal zich bijvoorbeeld prettig voelen tijdens de probleemanalyse. Hier wordt tenslotte een beroep gedaan op zijn analytisch vermogen. De creativiteit wordt aangesproken om zoveel mogelijk invalshoeken voor het

gestelde probleem te vinden en daaruit de meest ideepotentieel-rijke te selecteren. 2. In de divergentiefase worden op een bepaald moment de oorspronkelijke criteria wat losgelaten en in een minder gestructureerde wijze ideeën geproduceerd. Je gaat op zoek naar niet zo voor de handliggende oplossingsmogelijkheden. Je kijkt voorbij de logica. Hier zal die analyticus zich wat ongemakkelijk gaan voelen. 3. In de convergentiefase moeten keuzes gemaakt worden. Iemand die graag ideeën bedenkt, dus sterk is in de divergentiefase, zal hier weer minder enthousiast van worden. 4. De doener is vooral op z’n gemak in de laatste fase, die van de activering. Zodra je creativiteit een serieuze plek geeft in een organisatie, is het verstandig om te weten wie welk creativiteitsprofiel heeft. Het ideale (project)team beschikt over alle typen profielen. Het respecteren en benutten van elkaars verschillen is cruciaal voor een geslaagde samenwerking.

Element 2 – Process Hier gaat het er om hoe je omgaat met creativiteit door middel van nieuwsgierigheid en speelsheid van geest, denkstijlen, sensitiviteit voor problemen en de uitwerking van ideeën. Ook is een deel wellicht aangeboren, maar er zijn inmiddels wel een paar wetmatigheden gevonden waarmee je jezelf sterk kunt verbeteren op dit vlak. Primair gaat het hier weer om de attitude. Hoe sta jij tegenover het creatieve proces? Waar ga je harder voor lopen? Hoe ga je om met onzekerheid? Wat zijn jouw grenzen van verbeeldingskracht? Jim van den Beuken4 heeft tijdens zijn actieve periode bij

COCD (Centrum voor Ontwikkeling van het Creatief Denken) deze vragen inzichtelijk gemaakt door het opstellen van de vier creatieve zones. Creatieve zones 1. Het bekende: de enorme verzamelbak van feiten en ervaringen die ieder met zich meedraagt. Een bron waar je veel uit kunt putten bij nood aan instant oplossingen. 2. Inspiratie: jouw persoonlijke voorkeur waaruit je automatisch ideeën put. Denk hierbij aan sport, cultuur en sociale interactie. Een eenvoudig toegankelijke bron van creativiteit. 3. Weerstand: situaties waarin je aanvoelt dat het buiten je comfortzone is. De neiging bestaat om weg te lopen. Het kost dus moeite, maar levert daardoor wel direct vernieuwende ideeën op. 4. Het onbekende: situaties waar je het bestaan nog helemaal niet van weet. Je leert ze pas kennen wanneer ze zichtbaar worden in de weerstandszone. Je weet vooraf niet of deze situatie creatieve oplossingen oplevert. Creatieve personen zoeken bewust de derde zone op. Door inzicht te krijgen in je eigen weerstanden, normen en waarden, ben je in staat hier ook bewust de confrontatie mee aan te gaan. Eens te meer wordt duidelijk dat creativiteit hard werken is en niet per se ‘leuk’. Brainstormen Alex Osborn wordt ook wel gezien als de uitvinder van het begrip ‘brainstormen’. De meeste bekende procesvorm van creativiteit. Op zijn reclamebureau (hij is de O uit BBDO, een internationale keten van reclameadviesbureaus) heeft hij de gewoonte ingesteld om gericht te gaan creëren. Eerst divergeren (uitwaaieren) dan convergeren (trechteren). In de ochtend ontstonden zo de ideeën om ze in de middag te beoordelen.

Voor zowel divergeren als convergeren geldt een aantal attitudes dat garandeert dat de oplossingen aansluiten bij het vooraf gestelde vraagstuk. Divergeren (uitwaaieren)

Convergeren (trechteren)

Stel je oordeel uit

Gebruik het oordeel opbouwend

Ga voor kwantiteit

Ga voor kwaliteit

Zoek naar nieuwheid

Koester de aangetroffen nieuwheid

Associeer zoveel mogelijk Blijf koersvast na gemaakte keuzes Door ze zo naast elkaar te zetten wordt direct duidelijk dat ze veel overeenkomsten hebben, maar dat de toepassing er van tegengesteld werkt. Het is verstandig om deelnemers aan het creatieve proces vooraf te informeren over deze gewenste attitudes, anders werkt het direct ondermijnend op de effectiviteit van zo’n proces. Wat ook erg goed werk is het inlassen van ‘incubatietijd’ ofwel ‘broedtijd’. Zowel voor divergeren als convergeren. Laat de deelnemers na de stroom aan ideeën niet direct gaan convergeren, maar zorg dat ze afstand nemen tot het vraagstuk. Vaak komen ze naderhand met nóg meer ideeën. Incubatietijd bij het convergeren komt de kracht en de presentatie van het concept echt ten goede.

Element 3 – Product Hiermee gaat het om de uitkomsten van het creatieve proces. Concepten kunnen al helemaal uitgewerkt zijn, of nog niet tastbaar. Hier gaat het ook om de bruikbaarheid van de ideeën en de manier van het presenteren. Op dit vlak is veel kennis voorhanden, ik geef drie tips. 1. Zelf maak ik graag gebruik van het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder5. Het is een dynamisch geheel dat perfect aansluit bij concepten die tijdens het ontwikkelingsproces nog flink van gedaante kunnen

veranderen. Naast die flexibiliteit, biedt het voldoende houvast en doorloopt het alle onderdelen, noodzakelijk voor het opstellen van een businessplan. 2. Belangrijk bij dit element is om zo snel als mogelijk met een prototype te komen. Veel mensen vinden het lastig om zich iets nieuws voor te stellen. Een model, testexemplaar of proefopstelling kan dan helpen om zinvolle feedback te krijgen. 3. Een ander zeer bruikbaar middel is de ‘Plakfactor’ van de gebroeders Heath 6 . Zij hebben onderzocht welke factoren ervoor zorgen dat ideeën aanslaan. Dit hebben ze vervat in het (Amerikaanse) acroniem SUCCES:

Simple: houd het eenvoudig Unexpected: het onverwachte zorgt voor aandacht Concrete: wees begrijpelijk Credible: focus op geloofwaardigheid Emotional: toon het eigenbelang Story: zet aan tot handelen

Element 4 – Press Press betreft de sociale druk waarin creativiteit plaatsvindt. Belangrijk hierbij is de vrijheid en veiligheid van denken en doen. Hier zie je ook weer de impact van innovatie op creativiteit zoals beschreven in het eerste deel. De taakmotivatie, die vooral een intrinsieke kwestie is, wordt sterk beïnvloed door extrinsieke zaken. Die beïnvloeding van de motivatie kan zowel negatief als positief uitpakken. In deel 3 ga ik daarom specifiek in op het organiseren van een zo gunstig mogelijk klimaat voor innovatie. Aandacht voor creativiteit blijft daarbij het allerbelangrijkste. Jeroen van der Weide is kennispartner van Eforis en eigenaar van Tasman Innoveert. email: [email protected]

© BG magazine

Deel 1 van deze creativiteit

artikelenreeks:

Deel 3 van deze innovatieklimaat

artikelenreeks:

Innovatie

begint

Organiseren

van

met het

Bronvermeldingen 1) Motivating Creativity in Organizations; Teresa M.Amabile, California Management Review vol 40, no. 1, fall, 1997. 2) An Analysis of Creativity; Mel Rhodes, Phi Delta Kappan, 1961. 3) www.foursightonline.com 4) www.creativepower.nl 5) http://businessmodelgeneration.com/ 6) De plakfactor (Made to Stick): Dan en Chip Heath, Pearson Education, 2007. Interessante literatuur over creativiteit Creativiteit Hoe? Zo!; Igor Byttebier Think Better; Tim Hurson Creative Leadership; Gerard J. Puccio Brainstormen; Koen de Vos Lenig Denken; Rust, Van Iersel en De Bruijne

HR-professional met werkdruk

in

gevecht

Leidinggevenden zijn gewend om gecontroleerd met geld om te gaan, maar hebben minder grip op het aspect tijd. In het huidige economische klimaat geeft dat oplopende werkdruk. Als HR-professional krijg je de gevolgen op je bord, maar niet de opdracht preventief iets aan werkdruk te doen. De positie van de leidinggevende wordt met recht getypeerd als “between a rock and a hard place”. Ik geef u twee voorbeelden: 1. Een afdelingshoofd wil zijn gedrag veranderen. Hij werkt bijna het hele weekend door, zijn vrouw is het zat: “Ik heb een coach ingehuurd en van alles gedaan om mijn werkdruk terug te brengen. Het heeft me veel gebracht,

maar de werkdruk is gebleven”. 2. Een clustercoördinator formuleert zijn dilemma als volgt: “Als ik dit nú niet doe, heb ik er straks nog veel meer werk aan. Ik kan niet anders, het móet af”.

Tijd als onbeperkte voorraad Leidinggevenden zijn vorig jaar meer gaan werken. Zo blijkt uit recent onderzoek van Google. Opvallend is dat 20 procent in 2013 een nog verdere toename van het aantal arbeidsuren verwacht. Uit onderzoek van McKinsey onder 1.500 leidinggevenden blijkt dat slechts 9 procent “zeer tevreden” is met hoe zij hun tijd besteden. Bijna de helft geeft toe zich niet voldoende te kunnen concentreren op organisatorische prioriteiten. Peter Drucker heeft eens gezegd dat een leidinggevende allereerst verantwoordelijkheid voor de eigen energie moet nemen en pas dan de energie van anderen kan richten. McKinsey concludeert dat leidinggevenden tijd vaak behandelen alsof er een onbeperkte voorraad van is. Hoe anders gaan leidinggevenden om met investeringen. In een stabiele omgeving is het tijdsaspect een plannings- en een capaciteitsvraagstuk dat over het algemeen goed op te lossen is. Maar in een dynamische omgeving wordt tijd een knelpunt. Zogenaamde resultaatgerichte sturing vergroot het probleem en lost het niet op. Managementvaardigheden schieten vaak tekort om adequaat met uiteenlopende belangen en oplopende emoties en druk om te gaan. Want dat is wat ervan komt als je niet beschikt over de juiste processen en goed gereedschap voor prioriteitstelling. Het gevolg is dat veel leidinggevenden 30 tot 40 procent van hun tijd verspillen met multitasking. Daar wordt niemand beter van. Je bent manager? Gefeliciteerd!

HR heeft een afgeleid probleem Als leidinggevenden een probleem hebben, hebben medewerkers het vaak ook. Bij grote loyaliteit neemt ook bij hen de druk toe. Werkdruk als gespreksonderwerp op de werkvloer wordt in eerste instantie vaak weggewoven. Werkdruk is hoe het ervaren wordt, een beleving. En iedereen heeft recht op zijn eigen beleving. Soms is het sociaal wenselijk om te zeggen dat je het druk hebt, maar als je verwachtingen niet meer kunt waarmaken, wordt werkdruk een probleem en belandt het bij uitval vanzelf bij HR. Voorkomen van uitval is veel goedkoper voor de organisatie. Bovendien kun je een eventueel menselijk drama hiermee afwenden. Door de belastbaarheid beter inzichtelijk te krijgen en uiteindelijk beter te balanceren, is het mogelijk om optimaal te presteren.

Hyperzone Een HR-adviseur kan loyaliteit stimuleren en stress voorkomen door werkdruk op tijd bespreekbaar te maken en maatregelen te treffen. Maar bedenk dat een leidinggevende die onder druk staat niet geneigd is om werkdruk aan te pakken: eerst moet het werk af, werkdruk hoort daarbij! Voor het vinden van oplossingen is geen tijd, laat staan dat ze direct voorhanden zijn. In goede tijden was inhuur van extra mensen mogelijk. Nu is er een vacaturestop, verdwijnen tijdelijke inhuur- en losse krachten en zul je een vacature intern moeten vervullen. Minder mensen – en soms minder bekwame mensen – moeten meer doen. En díe druk stuwt de werkdruk alleen maar op en holt de productiviteit uit. Dit wordt de productiviteitsparadox genoemd: harder werken, minder presteren.

Volgens onderzoek van Heike Bruch heeft 50 procent van de organisaties last van de productiviteitsparadox. U noemt het vermoedelijk “de waan van de dag”, het Eforis-kennisplatform kwalificeert het als “hyperzone”. Ik noem het afspraakinflatie: gemaakte afspraken zijn over een maand vrijwel niets meer waard. Geen wonder dat iedereen het morgen wil hebben.

Invloed hebben op tijd Zo’n hyperzone-omgeving heeft een sterk negatief effect op de productiviteit. Eerder genoemd onderzoek toont aan dat het om een vermindering van 20 procent gaat. Leidinggevenden met wie ik werk beamen een productiviteitsverlies van tenminste 30 procent. Niet alleen de productiviteit neemt af, het leidt tot een negatieve houding ten opzichte van de werkomgeving en het management. Medewerkers verzuchten: “Er wordt hier niet gekozen”. De kans op verzuim en zelfs een burn-out neemt toe. De organisatie krijgt te maken met hogere kosten, lagere productiviteit en dalende performances. Het is geen onwil, het is onkunde. HR krijgt niet een directe opdracht, maar staat in relatie tot het organisatiebelang wel voor de uitdaging leidinggevenden te leren prioriteiten te stellen. Stel uzelf als HR-adviseur als eerste doel dat leidinggevenden gaan ervaren dat ze invloed kunnen hebben op de te besteden tijd, zoals ze dat ook op het budget hebben.

Pieken, dalen en binnenvliegers Voor een leidinggevende is inzicht in de eigen tijdsbesteding van belang om zijn eigen effectiviteit te analyseren. Ook voor de

organisatie

is

het

een

terechte

vraag

waar

de

leidinggevende zijn of haar schaarse tijd aan besteedt en of dat beter kan. Vraag dus om openheid over tijdsbesteding. Als leidinggevenden niet bereid zijn deze te geven, dan kunt u dit ook moeilijk van medewerkers verwachten. De voorbeeldrol van leidinggevenden is in veel publicaties over verandering onomstreden. Begin dáár! Iedereen snapt dat door betere keuzes de productiviteitsparadox kan worden voorkomen. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. De voornaamste beperking van oude tools als time- en capaciteitsmanagent is dat ze werk modelleren alsof het voorspelbaar zou zijn. Zelfs als de capaciteitsvraag in jaarplannen globaal klopt, is dat vaak niet zo. Pieken, dalen en binnenvliegers typeren de praktijk.

Taakdruk Verandering van zelfstandige en verantwoordelijke mensen is alleen mogelijk door inzicht te geven. Het verzamelen van harde informatie (feiten) over de relatie tussen beschikbare en gevraagde capaciteit en de pieken, dalen en versnippering is daarbij de eerste stap. Een goede methodiek daarvoor is dynamisch capaciteitsmanagement. Toepassing biedt inzicht in piekdruk of taakdruk, knelpunten en dalen of onderdruk. Door een scherp onderscheid tussen herhalende en eenmalige taken, onvoorspelbare binnenvliegers en beschikbare capaciteit te maken, wordt werkdruk uit de subjectieve hoek gehaald. Een online instrument hiervoor is de Taaktuner.

Dialoog als startpunt Na het in kaart brengen van de taakdruk, kun je met elkaar in gesprek gaan over oplossingen. Dialoog is het startpunt om

keuzes te maken en nieuwe invalshoeken te bespreken over beter presteren met minder werkdruk. En als HR-adviseur kun jij de dialoog over werkdruk initiëren binnen je organisatie. Hoe pakt u dat aan? Beleg een open gesprek met twee of drie leidinggevenden. Bespreek het belang hun werk zelf goed onder controle hebben en vraag hen om een taakdrukdiagnose te doen. Benadruk daarbij het (gezonde) eigenbelang van leidinggevenden: tijd is geld en als je niet kiest, loopt de afspraakinflatie hard op. Leg uit dat je bij hén begint om hun eigen inzicht te vergroten. Als leidinggevenden hun productiviteitsparadox niet kunnen oplossen, dan kunnen medewerkers met minder keuzemogelijkheden het zeker niet! Schets als resultaat van het proces dat zij hun managementvaardigheden doorleefd versterken en een handvat krijgen om beter met schaarse tijd om te gaan. Daarmee kunnen zij besturende processen verbeteren. Het perspectief om medewerkers sturing én ruimte te geven, spreekt meer aan dan stil te staan bij minder aansprekende problemen als ervaren werkdruk en vrees voor uitval. Managementinnovatie gericht op minder afspraakinflatie is een positievere stimulator. Aan de hand van de Taaktuner maakt u diagnoses van de leidinggevende waar andere leidinggevenden ook getuige van zijn. Er is geen goed of fout, de feiten worden alleen steeds duidelijker. Leidinggevenden krijgen zo een duidelijk beeld of ze hun opdracht en taken binnen de gegeven tijd naar behoren kunnen vervullen. Het open gesprek biedt de kans om contact te maken en de feiten op tafel te krijgen. Het probleem wordt zichtbaar en de urgentie duidelijk. De mate waarin leidinggevenden last hebben van onvoorspelbaarheid, taakdruk of versnippering, bepaalt een eventueel vervolg.

Vaak levert dit proces herkenning op. Zo vertelde een leidinggevende na het zien van zijn resultaten: “Ik ervoer geen werkdruk, maar had een te hoge taakdruk en zag in dat ik versnippering veroorzaakte. Het was een eyeopener. Ik ben scherpere keuzes gaan maken”.

Bouw een coalitie Als uit de diagnose blijkt dat er iets moet veranderen, draait het vaak om verantwoordelijkheid. Leidinggevenden lopen doorgaans niet voor een urgent probleem weg. Door

beter

te

kiezen,

nemen

leidinggevenden

verantwoordelijkheid voor hun taakdruk, versnippering en veerkracht. Deze begrippen zijn meetbaar gemaakt en staan los van de ervaren werkdruk. Daarmee stellen zij medewerkers een voorbeeld van goed presteren bij een optimale werkdruk. Het doorstromingsperspectief van de Taaktuner biedt een nieuwe invalshoek op takenpakketten. Logistieke principes zoals focus op bottlenecks, laag houden van werkvoorraad, het voorkómen van versnippering en het anticiperen op onvoorspelbaarheid worden toegepast op de taken van in dit geval de leidinggevende. Omdat leidinggevenden dit perspectief intuïtief wel begrijpen en de bewustwording samen meemaken, ontstaat er als vanzelf een ‘coalitie’. Dit is weer een belangrijke voorwaarde voor het verbeteren van besturende processen. Wie hierover meer wil weten verwijs ik naar mijn boek “Het sjoelbaksyndroom“.

Managementstijl Naarmate het complexer wordt, moet ook de managementstijl zich aanpassen. In een stabiele omgeving kan de leidinggevende met protocollen uit de voeten, maar bij onvoorspelbaarheid moet hij keuzes maken, prioriteiten stellen en een ondernemende

stijl hanteren. Als het nog complexer wordt, moet hij medewerkerbetrokkenheid ontwikkelen. Door ruimte te geven en verantwoording te vragen in de stijl van een verbindend en dienend leidinggevende, begeleidt hij zijn teamleden in hun taaktuning proces. Inzicht in harde feiten en een open, participatieve managementstijl zijn beide noodzakelijk voor effectief leidinggeven.

Benut de beschikbare ruimte Als het management zich geen tijd gunt om inzicht te krijgen in de oplossingen van werkdruk, zit er niets anders op dan aan de andere kant te beginnen: bij de medewerker. Meestal dienen medewerkers die zijn vastgelopen zich vanzelf aan. U kunt uw medewerker leren inzicht te krijgen in de oorzaken door samen een taakdrukdiagnose te maken. Met behulp van de Taaktuner worden individuele dilemma’s en keuzevragen scherp. In een gesprek over oorzaken constateerde een deelnemer dat hij een enorm versnipperd takenpakket had met gevolgen voor de organisatie: “Iedereen lijkt dit van elkaar te verwachten. We werken langs elkaar heen, maar we praten daar eigenlijk nooit over”.

Creativiteit stimuleren Stimuleer in gesprek ook het creatieve vermogen van medewerkers. U kunt misschien niet alles oplossen, maar wel inzicht geven waar de ruimte ligt om relevante thema’s creatief te beïnvloeden. Alleen al het inzicht in concrete knelpunten geeft de betrokken medewerker een gevoel van herkenning en overzicht. Dit inzicht maakt ook dat hij snapt wát hij moet doen om grip te houden op tijdsbesteding. Zo vertelde een sectorleidinggevende me dat hij bij de aankondiging van een groot veranderproces in zijn organisatie

vanuit de taakdrukdiagnose had voorzien dat de gevraagde tachtig uur inzet niet binnen de gestelde tijd te realiseren was: “Ik heb mijn directeur voorgesteld dit anders te gaan doen en me anderhalve dag kwaadgemaakt met het schrijven van een goed gestructureerde notitie met de meest essentiële zaken. Daar was mijn directeur heel blij mee en het heeft mijn collega’s veel energieverlies bespaard”. Dit voorbeeld laat zien dat het wel degelijk mogelijk is om tijdig knelpunten te herkennen en afspraakinflatie te voorkomen.

De coalitiestrategie Wanneer u de hyperzone herkent, train uzelf dan om werkdruk te gaan zien als een symptoom van een besturingsvraagstuk. Zolang tijd niet goed wordt gemanaged, is ook het managen van geld en kwaliteit niet effectief. Werkdruk wijst daarop en wijst specifiek op de stijl en rol van leidiggevenden. Neem de leidinggevenden mee in dit proces. Mijn ervaring is dat als je leidinggevenden op een positieve manier betrekt en ze voorziet van feiten, werkdruk dan een onderwerp wordt dat “te managen” is, waar ze resultaten mee kunnen bereiken en hun stijl mee kunnen ontwikkelen. Als de leidinggevende dat inziet, wil deze het proces niet vrijblijvend inzetten. Want ook al heeft niet iedereen last van taakdruk of versnippering, iedereen heeft er last van als enkelen dat wél hebben. In een coalitie kunt u dus helpen om de olievlek langs een kansrijke route uit te bouwen.

De belangrijkste tips Benader werkdruk eens vanuit het perspectief van de leidinggevende. Dat is verfrissend. Als de

leidinggevende taken behandelt alsof hij onbeperkt tijd heeft, dan spant u met individueel en curatief werkdrukbeleid het paard achter de wagen. U moet aan de voorkant zijn om burn-outs te voorkomen. Tijd is schaars. Inzicht in de grenzen van de beschikbare tijd is de hefboom voor scherpere en beter doordachte managementbeslissingen. Gebruik een kwantificeerbaar kader. Werkdruk is een individueel belevingsbegrip, het valt niet te normeren; taakdruk is een feit. Het gaat er om samen operationele knelpunten op te lossen: dat spreekt veel leidinggevenden aan. Zinvolle en effectieve samenwerking met meetbaar resultaat geeft alle betrokkenen voldoening. Ook cultuuraspecten en thema’s in de onderstroom zijn dan bespreekbaar te maken op basis van waarnemingen in de bovenstroom. Een meer effectieve leiderschapsstijl

in

complexe

organisaties is koerszoekend leidinggeven. In plaats van het analyseren, ontwerpen en top down implementeren van prioriteiten, lost de leidinggevende knelpunten in het hier en nu op door de toekomst als het ware naar vandaag te halen. En hij leert medewerkers dit vervolgens zelf te doen. Hij geeft de vis en de hengel. Niet eenvoudig natuurlijk, maar wel een schitterende uitdaging! Dialoog op basis van inzicht geeft een betere uitkomst dan getouwtrek op basis van percepties en beeldvorming. Veel HR-adviseurs en leidinggevenden herkennen dialoog al als duurzame methode om knelpunten op te lossen. Zo bouw je een coalitie die verantwoordelijkheid voor elkaar wil nemen en gezamenlijk invloed wil uitoefenen op prioriteiten. Dan wordt samenwerken echt mooi! Maarten de Winter is kennispartner van Eforis, auteur van “Het Sjoelbaksyndroom, de aanpak van werkdruk voor een betere organisatie” en organisatieadviseur, www.maartendewinter.nl en www.taaktuner.nl

© BG magazine

Innovatie begint creativiteit – deel 1

met

Niets is dodelijker voor creativiteit dan machtsspelletjes, bureaucratie en conservatisme. Wil je als organisatie overleven in deze turbulente tijd, dan moet innovatie de ruimte krijgen.

In een professionele organisatie heerst het beste klimaat voor creativiteit en innovatie“Ik werk niet in een organisatie waar gereorganiseerd wordt, ik werk in een reorganisatie.” Een van de uitspraken die ik opving bij een koffieautomaat van een bedrijf waar ik laatst voor een intakegesprek was. We leven in een maatschappij die continu in beweging is en deze turbulentie neemt alleen maar toe. Verandering is een vanzelfsprekend onderdeel van ons bestaan geworden. Door creativiteit te stimuleren, wordt uw organisaties succesvoller in het doorvoeren van innovaties die onontbeerlijk zijn voor de continuïteit van de organisatie. Creativiteit is stap één bij innovatie. En innoveren is eigenlijk niets anders dan het succesvol implementeren van die nieuwe, geschikte ideeën. In dit eerste deel van een drieluik werk ik de begrippen creativiteit en innovatie verder uit. Ik reik u praktische handvaten aan voor meer creativiteit en het versterken van het innovaties in uw organisatie.

Creativiteit zweverig? Creativiteit is de motor voor alle verandering. Het vreemde aan dit begrip is dat er enorm veel definities voor bestaan. Met weinig inspanning zijn er al snel ruim vijftig omschrijvingen te vinden. Ze hebben alle met elkaar gemeen dat ze creativiteit in ieder geval zien als het produceren van nieuwe, geschikte ideeën. Veel mensen associëren creativiteit met zweverig of kunstzinnig. Dat kan, maar ik wil me hier bezighouden met concrete, toegepaste creativiteit. Het accent in de definitie ligt daarom voor mij op “geschikte ideeën”. Parallel aan de stroom aan de vele, bijzondere – en wellicht – bizarre, ongerichte ideeën, dient de toetsing te lopen via de geschiktheid van de ideeën.

Er bestaat wel een verschil tussen creativiteit met een kleine c en die met een hoofdletter C. Bij die laatste denken we aan Christiaan Huygens, Nikola Tesla en James Dyson. Of wellicht aan Tim Burners Lee, de grondlegger van internet en Walter Diemer vanwege de bubblegum. De kracht van creativiteit met een kleine letter – alledaagse creativiteit – mag je echter niet onderschatten. Je creativiteit toepassen bij het bedenken van een lekker gerecht of het inrichten van je woonomgeving maken het leven ook aangenamer!

Innovatie een stoplap? Over de definitie van innoveren is men eensgezinder. In algemene zin betekent innoveren het succesvol invoeren van stapsgewijze verbeteringen in een organisatie. En dan kan het gaan om product (en service)-, proces-, sociale en systeeminnovaties. Innovatie verschijnt echter in vele gedaanten en lijkt een ‘stoplap’ voor van alles. Uit een Engels onderzoek uit 20091 blijkt dat 78 procent van de managers innovatie “very” of “extremely important” vinden voor het functioneren van hun organisatie. In Amerika heeft zelfs 86 procent van de bedrijven het begrip ‘innovatie’ in hun mission statement staan. Het is dan toch vreemd dat de dagelijkse praktijk zoveel weerbarstiger is? Veel innovaties verdwijnen al snel weer van het toneel en nog veel meer zien het levenslicht uiteindelijk helemaal niet.

Drie bouwstenen voor creativiteit 2

Een zeer belangrijk onderzoek van Teresa Amabile , ruim tien jaar geleden heeft aangetoond dat creativiteit uiteen te halen

is in drie bouwstenen: expertise, creatieve vaardigheden en taakmotivatie.

Expertise De cognitieve capaciteiten om een bepaalde taak te volbrengen. Dit zijn feitelijke kennis en technische vaardigheden.

Creatieve vaardigheden Deze vaardigheden geven de persoon dat beetje extra. Hierdoor is hij in staat om naast een perfecte uitvoering (expertise) ook – indien nodig – op een nieuwe manier naar zijn handelen kan kijken. Een deel hiervan zit ingebakken in het karakter van iemand. Denk aan discipline, houding ten aanzien van risico’s en onzekerheden. Een ander deel kan worden versterkt door aandacht te schenken aan denkstijlen en leren associëren. In deel twee van dit drieluik ga ik hier uitgebreid op in.

Taakmotivatie Is het derde en belangrijkste element. De persoonlijke intrinsieke motivatie ten aanzien van de gestelde opdracht. Hoe meer men persoonlijk betrokken is bij het vraagstuk, hoe meer het de creativiteit zal bevorderen. Het gaat om de échte wil een oplossing te vinden voor het probleem.

Drie bouwstenen voor innovatie In hetzelfde onderzoek van Amabile zijn drie bouwstenen geformuleerd voor innovatie: middelen, managementpraktijk en drijfveren van de organisatie.

Middelen Alles wat een organisatie beschikbaar heeft dat bijdraagt tot het halen van het gestelde doel: tijd, geld, mensen, expertise, training, techniek en materiaal.

Managementpraktijk Dit wordt vertaald in de manier waarop creativiteit wordt gekoesterd, het stellen van heldere doelstellingen en planning, een open manier van communicatie en het geven van constructieve feedback, enthousiaste steun aan individuen en aan de complete groep. Nu past de term ‘managementpraktijk’ naadloos in de bureaucratische organisatievorm. In bijvoorbeeld een effectieve of professionele organisatie3 wordt op een andere wijze gecreëerd en geïnnoveerd. In plaats van “managementpraktijk” zou de term “bedrijfsvoering zoals beïnvloedt door het dominante waardesysteem” een betere benaming zijn.

Drijfveren van een organisatie Deze hebben de belangrijkste invloed op de innovatiekracht van een organisatie. Het gaat hier om de wijze waarop innovatie is verankerd in de organisatie en geborgd in het managementproces: hecht de organisatie waarde aan creativiteit? In welke mate is zij bereid risico’s te aanvaarden? Is er sprake van organisatietrots? Is er voldoende energie en enthousiasme? Heeft men vertrouwen in waartoe men samen in staat is en heeft men een proactieve houding ten aanzien van ontwikkelingen?

De onderlinge invloed Eerder heb ik al gesteld dat creativiteit de eerste stap is in het innovatieproces. Zonder kennis, kunde en een bijna onbedwingbare wens tot het vinden van een geschikte oplossing creëer je geen klimaat van het verbeteren van bestaande processen in een organisatie of andere vormen van innovatie. De impact van innovatie op creativiteit is minstens zo groot. De drie innovatiecomponenten vormen de externe omstandigheden waarbinnen creativiteit kan bloeien of verstikken. Niks is

méér dodelijk voor creativiteit dan machtsspelletjes, bureaucratie en conservatisme. Als de organisatie van de innovatie faalt, heeft dit onmiddellijk invloed op de intrinsieke motivatie van medewerkers.

Innovatie en HR De vragen die je jezelf als HR-manager mag stellen zijn: wat is ons aanname- en opleidingsbeleid ten aanzien van de ontwikkeling van expertise en creatieve vaardigheden? Hoe wordt die taakmotivatie gefaciliteerd?

gemonitord,

gestimuleerd

en

Daarnaast ligt er een kans voor HR om de condities voor creativiteit en innovatievermogen binnen een organisatie te verbeteren. Een nieuwe tool waarmee je deze performance indicatoren kunt meten, is de BPR-Toolbox van Eforis. Een professionele organisatie3 biedt overigens de meeste ruimte voor creativiteit en innovatievermogen. Dit type organisatie is er namelijk op gericht een werknemer als een volledig mens te zien. Op een gelijkwaardige manier in dialoog met elkaar te gaan om te komen tot waardecreatie. Werken vanuit je eigen intrinsieke motivatie met een manager die zich als een coach opstelt. Dit dienend leiderschap creëert de omstandigheden waarbinnen je kunt excelleren.

Pure stress Bij 15 procent van de bedrijven komt innovatie niet voor in hun missie. Dit is vragen om moeilijkheden: wie zich niet voortdurend aanpast aan veranderende omstandigheden – of beter – hier proactief op inspeelt, loopt grote risico’s. De evolutieleer blijft ook in de 21ste eeuw onverminderd van kracht. Toch verzuchtte ik al dat de dagelijkse praktijk niet

uitblinkt van succesvolle innovatie. Ik denk dat een de verklaringen ook is gelegen in onze biologische kenmerken. Ons oudste stukje hersenen is de amygdala. Deze verzorgt de aansturing van ons gedrag bij stress. En ondanks al onze verbeteringen en gemakken van deze tijd, reageren wij nog steeds vrijwel identiek op stress als duizenden jaren geleden. We bevriezen, vluchten of gaan vechten. Een innovatief voorstel komt voor velen als bedreigend over: dit resulteert voor ons niet anders dan in pure stress. We weten niet wat dit nieuwe idee precies behelst. We weten wel wat we kunnen verliezen.

Nieuwsgierigheid Kortom, we kunnen maar beter net doen alsof we het niet hebben gehoord, benoemen alleen maar de minpunten en stoppen het snel in een diepe la. Dit

is

onze

meest

innovatie-averse

reactie

passend

in

zogenaamde clanorganisaties3, de oudste organisatievorm die wij als mensheid kennen. Een sociaal afgeschermd systeem dat zeer intern is gericht. Dit groepsdenken biedt veiligheid tegenover de “boze buitenwereld”. Gelukkig heeft de mens in de loop der tijd ook nog geleerd het onbekende soms te beminnen. Je kunnen verwonderen of juist ergeren aan de bestaande situatie en daardoor aan de slag willen gaan met de vraag. De nieuwsgierigheid wint het soms van de angst. Hoe je die nieuwsgierigheid bij jezelf en anderen kunt versterken en structureel onderdeel van je organisatie kunt maken komt in deel 2 van deze reeks aan de orde. We moeten creativiteit gewoon een handje helpen! Jeroen van der Weide is kennispartner van Eforis en eigenaar van Tasman Innoveert. email: [email protected]

© BG magazine Deel 2 van deze artikelenreeks: Alles draait om attitude Deel 3 van deze artikelenreeks: Organiseren van

het

innovatieklimaat Bronvermeldingen 1) Everyday innovation; Prof. Fiona Patterson e.a., NESTA 2009. 2) Motivating Creativity in Organizations; Teresa M. Amabile, California Management Review vol 40, no. 1, fall 1997. 3) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling performanceverbetering, Marcel van Marrewijk, 2011. Interessante literatuur over creativiteit: Creativiteit Hoe? Zo!; Igor Byttebier Think Better; Tim Hurson Creative Leadership; Gerard J. Puccio Brainstormen; Koen de Vos Lenig Denken; Rust, Van Iersel en De Bruijne

en

De waan van de dag - deel 2: aanpak van de organisatiecultuur In deel 1 van deze reeks ging ik dieper in op de kenmerken van de waan van de dag als manier van werken. In organisaties wordt het vaak afgedaan als een beperkt “planningsprobleem”. Het tegendeel is waar. Werken volgens de waan van de dag kan een belemmering vormen voor groei en innovatie. Meestal

wordt

de

waan

van

de

dag

afgedaan

als

een

(persoonlijke) planningsvraag. Immers, mensen houden zich niet aan de afdelingsprioriteiten en die van henzelf, ze nemen onderlinge afspraken niet serieus en zijn slecht in timemanagement. De waan van de dag wordt nog niet gezien als

een voortvloeisel uit een diep gewortelde organisatiecultuur.

Een patroon Bovengenoemd gedrag is slechts een verschijningsvorm van een onderliggend patroon. Het gedrag komt voort uit gedeelde overtuigingen en gewoonten, vaste onderdelen van een organisatiecultuur. De vraag is: wat maakt dat mensen zich niet aan simpele afspraken kunnen houden en planningen niet serieus nemen? Uit de beschrijving in deel 1 mag duidelijk zijn geworden, dat de waan van de dag aanpakken niet eenvoudig is voor een groep of organisatie. Uit mijn adviespraktijk blijkt dat de waan van de dag een lastig patroon is om te veranderen. Hij wordt wel herkend, maar niet erkend als een patroon. En omdat de waan van de dag ook een praktisch antwoord is op wat er op mensen en teams afkomt en een manier van werken is met een stille ‘feel good’ factor, wordt de verandernoodzaak wel gezien maar minder gevoeld.

Bezint eer ge begint Om aan de slag te gaan met de waan van de dag, gelden enkele voorwaarden die neerkomen op ‘bezint eer ge begint’. Als een enthousiaste manager roept dat de waan van de dag direct moet worden aangepakt, is een dergelijk initiatief daarmee onderdeel van de waan van de dag!

Ten eerste: inzicht De mensen in een organisatie moeten zich er bewust van zijn dat de prijs voor de waan van de dag (te) hoog is. In zowel menselijk als bedrijfseconomisch opzicht. Dat het veranderen van het patroon een mooi ‘dividend’ op kan leveren; op het resultaat en aan de menselijke kant.

Ook is inzicht en erkenning nodig dat de waan van de dag niet alleen inefficiënt gedrag is, maar ook heel functionele kanten heeft. Dat het een patroon is, een cultuur met betekenissen en gewoontes, met overtuigingen en met gevoel. Meestal is een buitenstaander nodig, of een nieuwe man of vrouw in de organisatie met voldoende gezag om het patroon bloot te leggen.

Ten tweede: de prijs betalen Dan moet échte bereidheid bestaan om te werken aan het reduceren van de waan van de dag. In de eerste plaats bij het hoger management, die er misschien zelf minder last van heeft. Voor hoger management betekent het dat zij niet op een ad-hoc manier de organisatie voor haar kan laten werken. Doorbreken van patronen is moeilijk in de praktijk en vraagt om overtuiging, doorzettingsvermogen en bereidheid om te leren. Het helpt als er dingen écht fout gaan en een crisis ontstaat die gevoeld wordt: mensen op kritische plekken die omvallen, de organisatie gaat voelen dat door gebrek aan focus en concentratie op innovatie de organisatie achter gaat lopen. Dat wens je de organisatie niet toe, maar het is soms helaas nodig om een bestaande situatie duidelijk te maken. Of het helpt, zoals we verderop in dit artikel zien, als een organisatie een nieuwe uitdaging krijgt en erkend wordt dat welslagen niet lukt met de bestaande manier van werken.

Ten derde: simpel werkt niet! Een paar simpele maatregelen – zoals controle op prioriteiten, tijdschrijven, timemanagement – kunnen even helpen, maar gaan zeer waarschijnlijk niet het gewenste resultaat opleveren. Dit soort maatregelen zijn te oppervlakkig, voelen niet goed en worden al snel aan de kant gezet precies vanwege ‘de waan van de dag’.

De ervaring leert dat timemanagement voor individuen tot op zekere hoogte kan werken, maar voor een groep die werkt met de waan van de dag, niet of nauwelijks. Timemanagement kan wél helpen om het bewustzijn over de manier van werken te vergroten. Wat nodig is, is diepgravender werken aan de organisatiecultuur. Het gaat om een nieuwe manier van werken aanleren en een bestaande manier afleren. Een kritische factor is dat er alternatieven nodig zijn voor de voordelen van de ‘waan-van-de-dag-cultuur’: de flexibiliteit, de cultuur van niet aanspreken, de ‘instant rewards’ en de ‘druk-druk-drukcultuur’. Als deze ‘voordelen’ van werken met de waan van de dag niet worden herkend en onderkend, gaan de mensen iets missen en blijven zij steken in het oude patroon.

Cultuurverandering Bovengenoemde drie punten zijn voorwaarden voordat u actie kunt ondernemen. En ‘actie ondernemen’ (eerst doen, dan denken) is een valkuil voor teams en organisaties die met de waan van de dag werken. Sommige teams zijn zelfs ‘actieverslaafd’. We hebben dus te maken met cultuurverandering. Nu is er voldoende literatuur over de proceskant van verandermanagement. Dat hoeft ik hier niet te herhalen. De waan van de dag kan ook veel verschijningsvormen hebben. Er bestaat niet één recept dat voor alle organisaties werkt. Het is passender om enkele lopende voorbeelden uit mijn eigen praktijk te beschrijven. (Ik ken overigens geen goed afgeronde cases omdat de waan van de dag als organisatiecultuur wel wordt herkend maar niet erkend. Boeiend is wel het boek van Maarten de Winter “Het sjoelbalsyndroom, De aanpak van werkdruk voor een betere organisatie”, Prentice Hall, 2011.)

Case productiebedrijf Een productiebedrijf met 350 mensen – onderdeel van een groot concern, strenge kwaliteitseisen – heeft afgelopen jaren succesvol gewerkt aan efficiencyverbetering. In dit bedrijf komt het MT – na lang overleg – tot de conclusie dat verandering nodig is. Ze vindt dat de lijst projecten onbeheersbaar wordt, ze zelf inefficiënt handelt en dat er onvoldoende prioriteit bestaat voor onderhoud van systemen (“onderhoud doen we als de auto langs de kant van de weg staat”). Ondanks de goede verhoudingen in de fabriek, werkt men moeizaam samen. De fabriek verwacht ook nieuwe producten te gaan maken die hogere eisen stellen aan veiligheid, efficiency en kwaliteit. Twee patronen zijn opmerkelijk: 1. Het MT werkt in een vriendelijke sfeer maar komt maar moeilijk tot conclusies en besluiten om vast te houden aan goede planning. Het MT is wel goed in ad-hoc beslissingen voor plotselinge problemen. 2. Voor ieder probleem maakt men bij wijze van spreken een nieuwe procedure. Een technische inslag dus, geloof in systemen en standard operational procedures. De focus op procedures en richtlijnen wordt niet vergezeld door het naleven van de procedures, omdat er altijd wel een excuus is om dit niet te doen (zoals brandjes die geblust moesten worden). Een voorbeeld: voor het management van projecten is een duur IT-systeem gekocht en ingericht waarmee het MT een beter overzicht heeft over de projecten. Maar dat leidt niet tot het werkelijk aanpakken van het probleem, want alles op de lange lijst is belangrijk en uitstel is altijd begrijpelijk als er iets

belangrijks tussendoor komt. De begeleiding van projectleiders, teamgericht werken en communicatie zijn niet sterk ontwikkeld.

Het proces Na een korte analyseronde van het probleem (door interviews met MT en middenkader, plus bestudering van documenten), wil het MT naar haar eigen manier van werken en leidinggeven kijken en een toekomstvisie maken. In enkele

bijeenkomsten

komen

diverse

leiderschapsthema’s en vaardigheden aan de orde: wat is ieders rol in de MT-dynamiek, wat is effectief en ineffectief in de cultuur en hoe wordt dit bevorderd of gedoogd. Het patroon “focus op systemen en niet op mensen”, wordt snel duidelijk. Complimenten geeft men bijvoorbeeld als mensen een brandje blussen, niet als “een brave dodo een half jaar lang hard heeft gewerkt aan een verbetering van veiligheidssystemen”. Dat werk is wel belangrijk, maar springt niet in het oog. Voor de middenmanagers wordt ook een aantal bijeenkomsten verzorgd om de gehele leiding bewust te maken van de bestaande cultuur en ze te trainen in meer mensgericht werken. Het MT heeft meer dan drie maanden nodig om een simpele visie te formuleren. Het blijkt erg moeilijk om praktisch invulling te geven in termen van acties, of niet afgeleid te worden door dagelijkse problemen. De visie wordt na veel vijven en zessen vastgesteld. De menskant van het werk wordt hierin verwoord in termen van samenwerken, elkaar steunen, afgesproken resultaten behalen, etc. Zaken die iedereen weet, maar gemakkelijk vergeet. De directeur presenteert op een aansprekende en persoonlijke manier de visie aan alle medewerkers.

Na die presentaties wordt het stil… Het idee was om de visie te vertalen in een meerjarenplan, met verbeterteams werken om gestructureerd samenwerken tussen afdelingen te bevorderen en het werken aan een open feedbackcultuur door leidinggevenden. De voortgang verloopt moeizaam. Het kost meer dan een half jaar om het meerjarenplan te maken (voor uw beeldvorming: één A3 Excelsheet) en even lang om met de verbeterteams van start te gaan. Het meerjarenplan is inmiddels gereed en de eerste ronde met vier verbeterteams loopt erg succesvol. De verbeterteams zijn zo ingericht dat zij tegen het patroon van de waan van de dag ingaan: een resultaat opleveren in een beperkte periode, in samenwerking over afdelingen heen. De volgende ronde verbeterteams is gepland; mensen leren, werken goed samen en typische prioriteiten, die wel belangrijk zijn maar door de waan van de dag bleven liggen, worden nu opgepakt. De moeizame voortgang blijkt uit nog een ander gegeven: het MT wil wel begeleiding tot en met de opstart van de verbeterteams, maar vindt dat daarna begeleiding niet nodig is en ze het zelf moet kunnen. Of dit zo is, moet nog blijken. Het is misschien een teken dat terugkoppeling en kritiek niet zo gewenst is (“nu weten we het wel”). En dat is precies een element van de waan van de dag! Hopelijk is dit niet zo en bestaat er wel voldoende bewustzijn en ervaring onder de leiding om te beseffen dat het oude patroon toch te veel doorwerkt. Het zou helpen als een buitenstaander dit af en toe voor zou houden en de mensen herinnert aan hun eigen goede voornemens en plannen.

Case adviesbureau Een adviesbureau op het gebied van wonen en planologie telt twintig gemotiveerde mensen, één directeur, drie teams en veel

verschillende projecten. Ze levert goed en innovatief werk. Maar de kosten van de waan van de dag zijn te hoog: mensen klagen over werkdruk, vermoeidheid, inefficiënt samenwerken en iedereen is overal bij betrokken. De medewerkers zoeken steun bij elkaar, in en buiten het werk. Er is een vriendschappelijke sfeer en veel eigen professionele ruimte. De directeur – een pionier – probeert door hard werken alles in de gaten te houden en nieuwe projecten te acquireren. Klantvragen gaan áltijd voor. De waan van de dag heerst… De noodzaak tot veranderen ligt er marktontwikkelingen. Het bureau moet nieuwe ontwikkelen, maar mensen hebben er geen directeur stelt hoge eisen aan zijn mensen,

door diverse adviesproducten tijd voor. De ze moeten hard

werken, komt ook met ad-hoc vragen als hij een kans in de markt ziet. Maar hij is niet duidelijk in zijn verwachtingen wat de medewerkers wel en niet moeten en mogen doen. Wel is hij erg betrokken bij zijn mensen. De directeur staat open voor advies en ziet dat verandering nodig is. Hijzelf ervaart minder ‘de waan van de dag’, ziet wel dat zaken efficiënter kunnen, maar niet waarom mensen veel bij elkaar buurten en elkaar steunen. Het patroon is niet nieuw, het is een jaar eerder ook besproken. Maar de initiatieven die eerder zijn gestart, hebben niet geleid tot werkelijke verandering, medewerkers verloren snel hun geloof in een positieve uitkomst.

Het proces Na een nieuwe korte doorlichting van de manier van werken, wordt een eerste stap gezet. Tijdens de jaarlijkse bureaudagen, waarbij men terugblikt op het afgelopen jaar en vooruit kijkt naar het volgende jaar, worden de teams gevraagd om voorstellen te maken voor vernieuwing. De manier van werken en motivatie van

mensen komt aan de orde: wat vinden ze fijn en minder fijn aan het werk. Met de directeur wordt indringend gesproken over zijn stijl van leiding geven, hoe hij nalaat om een feedbackcultuur te organiseren, over de HR-cyclus en dat de huidige manier van werken niet zal leiden tot de noodzakelijke innovaties. Tijdens de bureaudagen wordt in een workshopvorm een terugkoppeling gegeven over de manier van werken, uitgelegd wat dit betekent (positieve en negatieve kanten van de waan van de dag) en een alternatief voorgelegd; een plaatje hoe dan gewerkt wordt en wat dit voor eenieder betekent. Dit wordt vertaald naar gedrag: wat doe je in de nieuwe manier van werken wel en wat niet? De medewerkers en directeur kiezen voor het alternatief. Het nieuwe jaar 2013 wordt als leeren experimenteerjaar bestempeld. De medewerkers gaan werken met een simpel plan, waarin is opgenomen aan welke projecten zij werken, wat zij doen aan acquisitie, welke leerbehoeften zij hebben. De teams krijgen als rol om maandelijks te bespreken wat wel/niet goed loopt en waar de inefficiency zit, onderling feedback te geven, te bespreken hoe de omgang met elkaar is geweest. De directeur gaat zijn initiatieven voor acquisitie veel eerder delen met een team, gaat op geregelde basis gesprekken voeren met de individuen, passende feedback geven en hulp aanbieden. Tijdens de workshop komen ook de ideeën voor productvernieuwing ter sprake, een onderdeel dat veel energie geeft. Voor de geselecteerde initiatieven wordt een stramien besproken, want de neiging is dat veel mensen zich hier energiek in storten en het niet afmaken als er wat anders op het pad komt, vooral omdat er geen concrete klantvraag aan ten grondslag ligt. De valkuil voor dit leerjaar 2013 is helder: vasthouden

aan het bestaande gedrag. Reflectiemomenten, meer feedback, ander gedrag van de directeur, werken met een beter jaarplan, voortgang zien in de ontwikkeling van innovatie naast het lopende werk en dergelijke, zijn de elementen om te veranderen. Als begeleider kom ik in 2013 enkele malen terug voor reflectiemomenten. Bij verandering van de manier van werken en samenwerken (de organisatiecultuur) zit de moeilijkheid doorgaans niet in de analyse. De lastigheden zitten in de dagelijkse praktijk, in het laten zien van nieuw gedrag, in het elkaar feedback geven, het maken van een meer open sfeer waarin vertrouwen groeit, in het leren. Bij de waan van de dag is voor de meeste betrokkenen wel helder dat deze manier van werken niet handig is. De functionele kant wordt wel over het hoofd gezien: het geeft flexibiliteit en bevat sociale patronen.

Planningsprobleem? Door mijn eigen reflectie op adviestrajecten, ben ik het patroon van de waan van de dag beter gaan begrijpen. Terwijl het thema breed bekend is, wordt het maar beperkt als probleem gezien. Het wordt ook niet als dusdanig benoemd en nog te vaak afgedaan als “planningsprobleem”. Tja, en dan lijkt een training timemanagement een snelle oplossing en laat dat nu typisch een uiting zijn van de waan van de dag: wachten tot het probleem groot genoeg is en dan ad-hoc een oplossing erop zetten die maar beperkt werkt. Hopelijk heeft dit artikel aanleiding gegeven om naar uw eigen organisatie te kijken of het patroon van de waan van de dag herkenbaar of aanwezig is. Ik heb in dit artikel twee lopende cases besproken. Over een

jaar, wanneer de organisaties die in de cases zijn beschreven voortgang hebben geboekt, kom ik op de materie terug. Dr. Peter Nientied is kennispartner van Eforis. Hij werkt als organisatieadviseur, coach en trainer en begeleidt mensen op het gebied van verandermanagement, teamontwikkeling en persoonlijke effectiviteit. In 2011 verscheen zijn boek “De menskant van veranderen” (met Erik Koenders) en in 2012 het boek “Werken met vertrouwen” (uitgeverij Business Contact). Peter werkt nu aan het boek met de werktitel “De waan van de dag, Hard werken en toch niet genoeg presteren”. Meer informatie: www.peternientied.com en www.werkenmetvertrouwen.info © BG magazine Deel 1 – De waan van de dag: brandjes blussen als manier van werken

De waan van de dag - deel 1 De waan van de dag is dagelijkse praktijk voor heel veel mensen. Het leidt tot stress voor het individu en tot inefficiënt werken voor de organisatie. Tegelijk is het van belang te erkennen dat reageren op de waan van de dag ook een functionele manier van werken kan zijn. Met de bekende uitdrukking ‘de waan van de dag’ wordt meestal bedoeld dat iemand zich in een dwingende stroom activiteiten bevindt, het gevoel heeft geleefd te worden op het werk en onvoldoende aan belangrijke zaken toekomt. Vaak gaat het om veel onverwachte zaken; ‘brandjes die geblust moeten worden’, plotselinge vragen van anderen of onverwachte instructies van hogerhand.

Een persoonlijke beleving De beleving van Johan, sinds die sinds een jaar of zes als afdelingsmanager in de zakelijke dienstverlening leiding geeft aan dertig mensen, is de volgende. “Ik weet best dat ik meer tijd zou moeten besteden aan het begeleiden van mijn medewerkers, maar ik kom er gewoon niet toe. Het is misschien een slap excuus maar door de waan van de dag wordt ik opgeslokt. Ik heb het veel drukker gekregen de afgelopen, zeg, vijf jaar. Klanten en directie moeten sneller antwoord krijgen. Reorganiseren is dagelijks werk geworden en ik vergader me suf.” “De mail is meer dan verdubbeld en komt nu de hele dag binnen via mijn Black Berry. Omdat veel mensen haast hebben, wordt er slechter gecommuniceerd en moet ik navragen wat precies de bedoeling is. Het nieuwe werken moet allerlei winst opleveren, maar ik heb het er juist drukker door gekregen. Ook omdat er aardig wat regels zijn verbonden aan de verantwoording. Vanuit de directie moeten we meer doen met social media. Ga zo maar door.” “Als ik ’s avonds een uurtje ga zitten en een timemanagement sheet doe, weet ik wel wat wel en niet urgent. Maar je zult zien dat de ochtend daarna begint met een stevig brandje dat geblust moet worden. Het lukt me dan niet om de goede dingen te doen die ik me de avond ervoor had voorgenomen. En ik sta hier niet alleen in, mijn collega managers vergaat het niet beter.” “Lastig is ook dat een gesprek over de prioriteiten met mijn manager weinig oplevert, want dan krijg ik al snel goed bedoeld advies, iets wat ik zelf ook had bedacht. Minder van dit doen, meer tijd nemen voor andere zaken en tot slot nog even een “to do” lijstje. Daar heb ik dus niet veel aan.”

Negatieve gevoelswaarde De waan van de dag heeft voor de meeste mensen een negatieve gevoelswaarde. Je bent min of meer gedwongen om te doen wat nú dringend is maar je niet van plan was, of niet de bedoeling van je functie is. Het gaat er dus niet om of de baan druk is, maar dat er onverwachte, ongeplande zaken een belangrijk deel van het werk uitmaken. Voor veel leidinggevenden en professionals, en voor veel teams en organisatieonderdelen, is de waan van de dag een cultuur, de gangbare manier van werken. Uitvoerende teams, een grote huisartsenpraktijk, een adviesbureau, een productiebedrijf, de rechtbank, ongeacht werksoort opereren teams en organisaties reagerend op de impulsen in hun directe omgeving. En ook Haagse politici en de media hollen achter kleine zaken aan met korte aandachtswaarde. Bijna iedereen zegt last te hebben van de waan van de dag en roept dat al jaren! De waan van de dag is groepsgedrag. “We maken elkaar hier gek. Als je niet heel druk bent, dan doe je maar alsof!”, is een opmerking die ik heb gehoord. Precies dit maakt het lastig om als individu onder die waan van de dag uit te komen.

Persoonlijke beleving

en

collectieve

Door reflectiemomenten te kiezen, op basis van wilskracht er even tussen uit te stappen, door pro-actiever te worden, door beter timemanagement toe te passen, assertiever te worden en zichzelf beter te managen, kunnen individuen leren de waan beter te hanteren. Maar in een dwingende werkomgeving is het oplossen van de persoonlijke waan van de dag niet gemakkelijk. Als slechts één

individu klaagt over de waan van de dag is misschien de hoeveelheid werk te groot en moet er versterking komen, of is die persoon niet bekwaam, kan geen grenzen stellen, etc. Als een heel stel mensen klaagt, wordt het ook collectief beleefd. Het is dan een patroon van werken van een groep, de cultuur. Daar gaat het vervolg van dit artikel over.

Hyperzone De druk op mensen in organisaties neemt toe. Prof. Heike Bruch in het Duitse taalgebied, prof. Lynda Gratton in Engeland en in Nederland Hans van der Loo, spreken van de werkplek in termen van een “hyperzone”. Daardoor neemt de neiging om meer te werken in de waan van de dag toe. Deze druk is enerzijds het gevolg van toenemende prestatiedrang qua performance en snelheid, anderzijds door de globalisering, de (internationale) concurrentie, de exponentiele groei van informatie (de ‘infobesitas’), de technologische ontwikkeling en andere zaken waar kranten dagelijks vol mee staan. Met andere woorden: de complexiteit neemt toe. Een reactieve, impulsieve, ad-hoc manier van werken is niet langer adequaat.

De kosten van de waan van de dag De waan van de dag betekent druk bezig zijn, hard werken en toch onvrede voelen omdat met dezelfde mensen en moeite, meer bereikt had kunnen worden. Harde cijfers zijn moeilijk te geven: wat zijn de kosten van stress? Kun je een inschatting maken van inefficiëntie? Signalen

zijn

er

voldoende.

Vraag

aan

medewerkers

en

leidinggevenden die in een ‘waan van de dag-cultuur’ werken, of zij efficiënter, effectiever en met meer voldoening kunnen werken. En dan komen er overtuigende conclusies over wat beter

kan: 20-40 procent méér effectiviteit kreeg ik als antwoord. Op de vraag waarom dat voordeel niet leidend is, men het werk beter organiseert en aan cultuurverandering gaat werken, is het antwoord dat het het er – door de waan van de dag – gewoon niet van komt. “We doen pas aan onderhoud als we met pech langs de weg staan. We weten het wel, maar we komen er gewoon niet aan toe om het te verbeteren”, gaf een IT-manager als metafoor. Een eigen variant van de bekende verzuchting van de houthakker: “We hebben geen tijd om onze bijlen te slijpen. We moeten nog zoveel bomen hakken.” De waan van de dag aanpakken is niet alleen een kwestie van tijd indelen en prioriteiten stellen, het is een gedragspatroon waar mensen en teams niet gemakkelijk uitkomen.

De waan van functioneel

de

dag

is

ook

De waan van de dag is een last voor individu en organisatie, maar heeft ook een keerzijde: het is ook een erg functionele manier van werken. Het heeft voordelen die vlak onder de oppervlakte te vinden zijn. 1. Achter de waan van de dag schuilt flexibiliteit in samenwerken. Plotselinge vragen worden opgepakt, dringende zaken krijgen prioriteit en komen boven op de stapel, managers rekenen erop dat hun vragen snel opgepakt en beantwoord gaan worden. Dat maakt ook dat het hogere management niet veel op heeft met de waan van de dag, zij wordt zelf immers goed bediend! 2. We zijn druk druk druk en druk werken is de norm. Dat geeft een zekere voldoening, dat er iets gebeurt, dat je wat doet voor je salaris. En we zijn met z’n allen druk druk druk, dat schept ook een band. Niet stilletjes nadenken over belangrijke dingen die misschien later helemaal niet belangrijk blijken te zijn, maar lekker

concreet aan de slag, actiegericht en samen problemen oplossen. 3. En, heel belangrijk, de waan van de dag geeft ‘instant rewards’, in de vorm van bedankjes en complimenten van collega’s die je uit de brand hebt geholpen. Dat is beter dan wachten op een afgeknepen compliment van de leidinggevende tijdens het jaarlijkse functioneringsgesprek. 4. Het is ook een vaak geaccepteerd excuus naar anderen; ‘afspraak is afspraak’ kon door de drukte – die iedereen kent – niet worden nagekomen. Onderling begrip en niet aanspreken, we zitten immers in hetzelfde schuitje! Dat voorkomt onaangename feedback. De waan van de dag is niet alleen een kwestie van stress en inefficiëntie, het levert voor de mensen ook wat op. Die voordelen zijn ook een reden waarom men de waan van de dag niet doortastend aanpakt: misschien is de manier van werken inefficiënt, frustrerend en soms belandt er iemand overwerkt thuis. Maar het gaat nooit heel erg fout, het wordt geen uitslaande brand die alles in as legt. We helpen elkaar en dat geeft verbinding. In relatie tot dit thema wijs ik u graag op de BPR Scan van Eforis. De BPR Scan van Eforis kent als zwaarste indicator de ‘professionele cultuur’. Dit is welbeschouwd het tegendeel van werken vanuit de waan van de dag. Medewerkers werken gericht aan gemeenschappelijke doelstellingen, geven elkaar feedback en zijn bereid rekenschap te geven voor datgene waarvan ze verantwoordelijk zijn. Zij werken veel samen en delen daarbij hun kennis en ervaringen. In een professionele cultuur komen ook dagelijks incidenten voor, maar de stip op de horizon biedt richting en een beoordelingskader of je het incident direct verhelpt of het laat voor een beter moment. Dr. Peter Nientied is kennispartner van Eforis. Hij werkt als

organisatieadviseur, coach en trainer en begeleidt mensen op het gebied van verandermanagement, teamontwikkeling en persoonlijke effectiviteit. In 2011 verscheen zijn boek “De menskant van veranderen” (Business Contact, met Erik Koenders) en in 2012 het boek “Werken met vertrouwen”, ook bij uitgeverij Business Contact. Hij werkt nu aan het boek met de werktitel “De waan van de dag, Hard werken en toch niet genoeg presteren”. www.peternientied.com en www.werkenmetvertrouwen.info Deel 2 – De waan van de dag: aanpak van de organisatiecultuur

Meer informatie: Heike Bruch Organizational energy. http://www.youtube.com/watch?v=EEEfmq9INLU. (2011) Lynda Gratton The Shift, the future of work is already here. (2011) Hans van der Loo: We hebben er zin in! (2011) Marcel van Marrewijk: Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. (2011) © BG magazine

Implementatie schuldproblematiek medewerkers - deel 4

beleid

Helpt u uw medewerkers met het beheersbaar maken van hun financiële probleem, dan hoeven ze niet te piekeren over geld, komen ze uitgeslapen op hun werk, melden zich minder vaak ziek en lenen niet bij collega’s. Loonbeslag, dreigende betalingsachterstanden, gebrek aan financieel inzicht en financieel wanbeheer zijn vaak oorzaken van een (dreigend) financieel probleem. Als werkgever kunt u ervoor kiezen om voor uw werknemers een aantal preventieve en curatieve middelen in te zetten.

In mijn vorige artikel ging ik dieper in op het belang van beleidsvoorbereiding- en ontwikkeling met betrekking tot schuldproblematiek bij medewerkers. Dit artikel reikt u een aantal mogelijkheden aan die u kunt bieden om erger te voorkomen.

Preventieve middelen Wijs medewerkers op hun eigen verantwoordelijkheid en de gevolgen van schulden voor henzelf en voor u. Informeer medewerkers wat ze eraan kunnen doen en welke hulp ú kunt bieden. Een mogelijkheid is het plaatsen van informatie op intranet of in het personeelsblad; een artikel bijvoorbeeld over wat te doen bij (dreigende) financiële problemen. Wijs medewerkers op het (nieuwe/veranderde) beleid en huisregels ten aanzien van (dreigende) financiële problemen. Maak (dreigende) financiële problemen bespreekbaar door binnen de organisatie op centrale en de wat meer anonieme plekken (resp. de uitgang en de koffieautomaat) een folder te leggen over financiële problemen. Stuur informatie mee met de salarisstrook. Stop een budgetagenda in het kerstpakket. Bied hulp bij het op orde brengen van de administratie (budgetbegeleiding). Laat de vaste lasten doorbetalen via de salarisadministratie. Stuur medewerkers, bij wie beslag op het loon is gelegd, een vrijblijvende brief waarin staat dat ze bij de P&Oadviseur of bedrijfsmaatschappelijk werker terecht kunnen om te praten over hun financiële problemen. Praat niet alleen, maar bied ook daadwerkelijk hulp aan. Geef de medewerker een steuntje in de rug bij het aflossen van (kleine schulden) betalingsachterstanden door met de schuldeisers om de tafel te gaan zitten en te onderhandelen. Mogelijk is er meer tijd te winnen.

Als het om een beperkte schuld gaat, kunt u natuurlijk ook de gehele vordering voor uw rekening nemen en deze in één keer afbetalen. Er is dan nog maar één schuldeiser. Dit wordt echter wel gezien als verkapt loon aan de medewerker. En daarover moet loonbelasting en sociale premies worden afgedragen. Geef de medewerker een voorschot op zijn salaris, vakantiegeld, bonus of dertiende maand. Verstrek een lening en/of gift uit het personeelsfonds, indien aanwezig. Medewerkers die geholpen worden met het beheersbaar maken van hun financiële probleem en niet hoeven te piekeren over geld, komen uitgeslapen op hun werk. Ze melden zich minder vaak ziek, lenen niet bij collega’s en hoeven onder werktijd niet te bellen naar schuldeisers, bank, incassobureau of deurwaarder!

Curatief: voorbereiding en volgtraject schuldhulpverlening Met curatieve maatregelen helpt u medewerkers daadwerkelijk bij het oplossen van financiële problemen. Vaak zijn schaamte, onwetendheid, trots, gebrek aan financieel in- en overzicht, en het niet of te laat onderkennen van het financiële probleem er debet aan dat pas in een (te) laat stadium hulp word gezocht. De schade is dan al enorm. In deze situatie kunt u erger voorkomen door samen met de medewerker het traject naar de schuldhulpverlening voor te bereiden en de medewerker tijdens dit traject te volgen (vervolgtraject). Als de medewerker voor schuldhulpverlening is doorverwezen, zal deze instantie proberen tot een akkoord te komen met de schuldeisers. Spoedeisende schuldsituaties – woninguitzetting, afsluiting van energie en het niet kunnen betalen van

ziektekostenverzekering bijvoorbeeld – zijn heel belangrijk om voor een succesvolle voortgang van de schuldbemiddeling en stabilisatie van de financiële situatie te komen. De schuldhulpverlener kan deze situaties vaak direct telefonisch regelen met de schuldeiser.

Volgtraject: zware beproeving Er zijn beperkingen voor de medewerker tijdens het schuldhulpverleningstraject. Hij zal zich moeten realiseren dat het leefgeld dat hij krijgt, alleen voor eten en drinken is bestemd. Zijn bestedingsgedrag zal hij ingrijpend moeten herzien. In deze fase zullen, ondanks dat er zicht is op een eindsituatie, de gevaren niet geweken zijn. Zowel fysiek als mentaal zal het traject voor zowel medewerker als gezinsleden een zware beproeving zijn. De kans op verminderd functioneren en uitval blijven op de loer liggen. Daarom is het belangrijk dat: U de medewerker stimuleert zich middels een intentieverklaring te houden aan de gemaakte afspraken en aangegane verplichtingen. Uw P&O-adviseur of bedrijfsmaatschappelijk werker contact houdt met de schuldhulpverlenende instantie én de medewerker om terugval te voorkomen. U een dossier aanlegt. Het nakomen van afspraken verplicht stelt. De aangeboden hulp is beslist niet vrijblijvend. U de medewerker ‘sanctioneert’, door het geven van een gele kaart bij het niet nakomen van de afspraken bijvoorbeeld. Worden de afspraken hierna ook niet nagekomen, dan deelt u de rode kaart uit.

Doorzetten Uit ervaringen is gebleken, dat je mensen langdurig moet volgen om te voorkomen dat zij terugvallen in de oude situatie van financieel wanbeheer of schulden maken. Soms is in het volgtraject één contact in de twee maanden al voldoende. Schuldhulpverlening is voor een medewerker een zwaar traject. Schulden zijn vaak hardnekkig en gedrag verandert niet van de een op de andere dag. Iemand met financiële problemen moet soms jaren op een houtje bijten om daaruit te komen. Voor

een

win-win

situatie

is

het

belangrijk

dat

leidinggevenden alert reageren op signalen en dat u een goed beleidsplan heeft. Daarom is het niet alleen vanuit een zorgverantwoordelijkheid/plicht, maar ook vanuit organisatiebelang haast vanzelfsprekend om hulp te bieden. Een goede begeleiding verdient u op termijn ruimschoots terug. Gerk Kooy, bedrijfsmaatschappelijk werker, www.logi-flex.nl © BG magazine Eerder Deel 1 Deel 2 Deel 3

verschenen van Gerk Kooy: – Help, uw medewerkers verzuipen! – Het domino effect van schuldproblematiek – Beleid bij schuldproblematiek

Balans tussen werk en privé als arbeidsvoorwaarde - deel 1 De balans tussen werk en privé heeft een enorme impact op de totale werkbeleving van uw medewerker. Daarom kan het een belangrijk onderdeel vormen van uw arbeidsvoorwaardenpakket waarmee u zich kunt onderscheiden. Als werkgever kunt u hier betrekkelijk eenvoudig aandacht aan schenken zonder al te veel kosten. Dit artikel bestaat uit drie delen. In dit eerste deel beschrijf ik hoe de balans tussen werk en privé past in het arbeidsvoorwaardenplaatje en aan welke aspecten u kunt denken. In een volgend artikel ga ik dieper in op een aantal van deze

aspecten en het laatste artikel geeft u een beschrijving hoe u dit kunt toepassen in uw organisatie.

De vijf elementen Elke organisatie streeft naar optimale resultaten. Wat voor resultaten dit zijn en wat is de bijbehorende strategie om deze te behalen, verschilt per organisatie. Onderzoek toont aan dat een gemotiveerde en een goed presterende medewerker essentieel is voor het bereiken van deze resultaten. Het meest effectief is een totaalaanpak, waarin alle elementen worden afgestemd op de organisatie en geïntegreerd tot één geheel. Het doel is het kunnen aantrekken, motiveren en behouden van goed presterende medewerkers. Deze elementen zijn beloning, benefits, prestatie en erkenning, persoonlijke ontwikkeling en carrière en tenslotte de balans tussen werk en privé.

Beloning Dit is het element waar meestal als eerste naar gekeken wordt als het over arbeidsvoorwaarden gaat. Zowel in de wet als in (collectieve) regelingen is veel vastgelegd met betrekking tot basissalaris en vakantiegeld. Soms worden ook afspraken gemaakt over een dertiende maand en prestatieafhankelijke beloning zoals bonussen en commissie. Als benefits kennen we de regelingen ter aanvulling van de beloning in geld, zoals ziektekostenverzekeringen, pensioen en aanvulling op het inkomen bij arbeidsongeschiktheid. Maar ook bijvoorbeeld spaarregelingen.

Prestatie en erkenning Bij prestatie en erkenning gaat het er om dat de prestatie van de medewerker zodanig wordt gestuurd dat de individuele prestatie, de teamprestatie en de prestatie van de totale

organisatie in lijn zijn met elkaar en bovendien zijn gericht op het halen van de organisatiedoelstellingen. Het managen van verwachtingen, het beoordelen van vaardigheden en gedrag, het (tijdig) geven van feedback en het streven naar voortdurende verbetering maken hiervan onderdeel uit. In de praktijk wordt dit op individueel niveau gedaan door middel van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Op organisatieniveau wordt dit veelal gedaan via bijeenkomsten (bijvoorbeeld via een zogenaamde all-hands bijeenkomst) en (afdelings-)overleg. Daarnaast gaat het er natuurlijk ook om de acties, inspanning, gedrag en prestatie van medewerkers te erkennen. Ieder mens heeft een intrinsieke psychische behoefte aan waardering. Deze waardering geef je spontaan en is niet het gevolg van vooraf vastgelegde doelen of beloning. Met andere woorden, geef positieve feedback op gedrag en acties van de medewerker!

Persoonlijke ontwikkeling en carrière is gericht op het verbeteren en ontwikkelen van vaardigheden en competenties van medewerkers, zodat ze leiden tot betere prestaties. Daarnaast gaat het om het plaatsen van medewerkers op een positie waarin ze zowel de grootste waarde hebben voor de organisatie maar ook wordt tegemoet gekomen aan de carrière doelstellingen en persoonlijke ontwikkeling van henzelf.

Balans tussen werk en privé Bij de balans tussen werk en privé tenslotte gaat het om álles wat te maken heeft met de flexibiliteit in de locatie van waaruit en het tijdstip waarop een medewerker de prestatie verricht. Dus het gaat dan om invloed van een medewerker op waar en wanneer hij werkt. Maar ook het persoonlijk welbevinden en een gezonde relatie met de omgeving en de privésituatie zelf, kun je hieronder verstaan.

Totaalaanpak Het grote voordeel van een totaalaanpak is dat de reeds aanwezige arbeidsvoorwaarden ervaren worden als één consistent geheel, terwijl u de diverse onderdelen stukje bij beetje kunt implementeren. U hoeft niet meteen een uitgebreid arbeidsvoorwaardenpakket te hebben, inclusief beoordelingssystemen, carrièrepaden en trainingsprogramma’s. U begint met uw huidige HR-strategie en geeft aan hoe alle huidige regelingen daar in passen. Zorg voor duidelijke communicatie van de strategie en de bestaande arbeidsvoorwaarden naar management en medewerkers. Nieuwe HR-instrumenten kunt u vervolgens in uw totaalaanpak integreren, door aan te geven wat de verbinding strategie. Door telkens naar de totaalaanpak wordt dit steeds sterker en draagt het bij aan van uw HR doelstellingen. In deel 3 zult u voorbeelden vinden hoe u dit kunt doen.

is met de HRte verwijzen de realisatie meer tips en

Balans tussen werk en privé De balans tussen werk en privé wordt bepaald door de mate waarin een medewerker zelf invloed kan uitoefenen op de locatie en het tijdstip waarop hij zijn werk kan doen. Overigens is dit ook één van de aspecten van de ontwikkeling Het Nieuwe Werken. Hier gaan we nu niet verder op in om niet tekort te doen aan dit omvangrijke onderwerp (meer informatie kan worden gevonden in http://www.werken20.nl/wat-is-het-nieuwe-werken/). Om een optimale balans tussen werk en privé te bereiken, kunt u als werkgever diverse regelingen treffen. U kunt zorgen voor flexibele werktijden die soepel aansluiten op het thuisschema. U kunt zorgverlof aanbieden. Dit is een wettelijke

regeling om enkele dagen zorg aan kinderen, partner of ouders te verlenen. Voor de beleving van de medewerker maakt het een groot verschil of hij dit moet opeisen, of dat ú dit aanbiedt. Ook kunt u denken aan een ‘sabbatical leave’: een aantal maanden (onbetaald) verlof om iets te doen aan zelfontwikkeling. Voor een goede balans kan het voor de medewerker belangrijk zijn om invloed te hebben op wáár hij zijn werkzaamheden uitvoert. Uiteraard is dit niet zondermeer voor alle werkzaamheden mogelijk. De meest gebruikelijke plek is het kantoor. Afhankelijk van de woonplaats van uw medewerker, kan het handig zijn om een deel van het werk vanuit een andere vestiging uit te voeren. Voor medewerkers die veel onderweg zijn, kan het gemakkelijk zijn om te werken vanuit de auto of het wegrestaurant. Een (ergonomische) thuiswerkplek kan ook uitstekend bijdragen aan een goede balans. Ook het persoonlijk welbevinden moet u niet over het hoofd zien. Op het niveau van de medewerker zelf kunt u dan denken aan bijvoorbeeld het bieden van mogelijkheden voor fitness op het werk, een gezondheidscheck, stoelmassage of programma’s als hulp bij het stoppen met roken of hulp bij afvallen. Zaken die ook voor het gezinsleven van belang kunnen zijn, zijn bijvoorbeeld faciliteiten ten behoeve van de huishouding, zoals een boodschappen- of stomerijservice of hulp bij financiële zaken, zoals het invullen van de belastingaangifte. Voor een medewerker kan het ook belangrijk zijn om een bijdrage te leveren aan de omgeving en de samenleving en dit dan ook in de werksituatie te kunnen toepassen. De laatste tijd zie je dat werkgevers hierop inspelen door het geven van mogelijkheden voor maatschappelijke stages, vrijwilligerswerk, culturele projecten of een bijdrage aan goede doelen. Dat overigens niet (alleen) om tegemoet te komen aan wensen vanuit medewerkers, maar

ook om een sociaal gezicht te tonen naar alle stakeholders. Zaken als een groen mobiliteitsbeleid, een duurzame werkomgeving en een duurzaam productieproces (wat betreft energieen grondstoffenverbruik of milieuvriendelijke afvalverwerking) kunt u wat dat betreft ook zien als ‘arbeidsvoorwaarden’ die bijdragen aan een betere balans tussen werk en privé. U ziet dat er meer mogelijkheden zijn dan u misschien in eerste instantie had gedacht. In het volgende deel ga ik dieper in op een aantal van bovenstaande aspecten. Daniëlle van der Horst is specialist in arbeidsvoorwaarden. Zij is gecertificeerd als Certified Compensation Professional en Global Remuneration Professional door WorldatWork (www.worldatwork.org) © BG magazine Deel 2 – Balans tussen werk en privé als arbeidsvoorwaarde Deel 3 – Implementeren van MVO als arbeidsvoorwaarde

Vertrouwen en zelfvertrouwen - deel 2 In deel 1 van deze artikelenreeks heb ik besproken wat de ongewenste resultaten van angst in organisaties zijn en wat vertrouwen oplevert. In deze bijdrage ga ik dieper in op het bouwen aan vertrouwen, vooral tussen personen en binnen teams. Hoe speelt zelfvertrouwen daar een rol in? Vertrouwen speelt op verschillende niveaus binnen organisaties. Het speelt in persoonlijke relaties, in teams en in de cultuur van de organisatie. Uit de vele gesprekken die ik voerde voor mijn boek “Werken met Vertrouwen“, kwam naar voren dat typische vertrouwensvragen in werkrelaties te maken hebben met de

volgende punten: informatie achterhouden door collega’s om in een betere positie te komen, om kennis tot macht te maken; dubbele boodschappen van leidinggevenden, zowel op inhoud – bijvoorbeeld informatie niet goed doorgeven – als op relatie: de ene medewerker iets anders vertellen dan de ander); procedures van de organisatie en micromanagement van een leidinggevende die zo de medewerkers te weinig ruimte laat en het gevoel geeft dat zij steeds worden gecontroleerd; afspraak is geen afspraak: terwijl deze slogan veel gebruikt wordt als norm, is het bijna standaard dat we ons er niet aan houden; elkaar niet aanspreken uit angst voor conflicten; ongewenst gedrag gedogen dat zo normgevend wordt in de organisatiecultuur. Bij openlijke conflicten is vertrouwen duidelijk geschaad. Conflicten zijn een signaal dat er iets aan de hand is, dat uitgezocht en zo mogelijk opgelost moet worden. Bij veel vertrouwensvragen ligt dat lastiger, die blijven onder de tafel. Het gaat vaak om gevoel van mensen dat niet uitgesproken wordt. Juist die onuitgesproken zaken – en niet de grote conflicten – leiden tot een sfeer van gebrekkig vertrouwen. Als vertrouwensvragen op het werk zoals die hierboven zijn aangestipt onbesproken blijven, worden ze opgenomen in de organisatiecultuur. Dan wordt het normaal: “zo gaat het hier”.

Vertrouwen in persoonlijke relaties Om te kijken hoe we vertrouwen kunnen verbeteren, maken we een uitstapje naar het privédomein. Stel, het vertrouwen in je familie laat te wensen over en je wilt daar iets aan doen

omdat je er last van hebt, graag meer vertrouwen wilt en omdat je ziet dat dan de sfeer en de samenwerking beter is. Dan begin je waarschijnlijk niet met iedereen te vertellen dat het vertrouwen omhoog moet. Eerst wil je de situatie beter begrijpen: waar schort het precies aan, bij wie, hoe komt dat, wie speelt daar een rol in? Belangrijk is je eigen aandeel in het verhaal; welk gedrag heb je zélf laten zien dat al dan niet bijdroeg aan het gebrek aan vertrouwen. Bovendien moet je de wens hebben om het vertrouwen te verbeteren en dit ook als een reële mogelijkheid zien, anders wordt het niets. Als dat is gebeurd, is het tijd om initiatieven te ontplooien en tot actie over te gaan. De opbouw van meer vertrouwen kan op heel veel manieren gebeuren, afhankelijk van de situatie. Je kunt bijvoorbeeld benoemen wat je dwars zit, de tijd nemen voor elkaar en naar elkaar luisteren, een conflict uitpraten, afspraken maken en nakomen, anderen aanspreken, (niet zo) leuke dingen (samen) doen, meer rekening houden met de irritaties van de ander, de ander meer vrijheid geven. Gaandeweg worden relaties eerlijker en transparanter. Er bestaat geen eenduidige formule voor meer vertrouwen; bij de buren liggen de verhoudingen anders en spelen andere thema’s dan bij jouw familie. Familieverbanden lijken misschien een eenvoudige context in vergelijking met organisaties, maar dat hoeft helemaal niet zo te zijn. Op het werk is een aantal zaken formeel geregeld en spelen persoonlijke gevoeligheden wat minder. Wat hetzelfde is – thuis en op het werk – is het proces van vertrouwen opbouwen: begrijpen, iets willen, doen.

Begrijpen, iets willen, doen Om vertrouwen te verbeteren, geldt op het werk ook de drieslag: voldoende begrijpen, iets willen, doen. Je hoeft

niet alles te analyseren om te bouwen aan vertrouwen. Het begint met het bewustzijn dát er iets met vertrouwen aan de hand is, dan voldoende begrip krijgen van wát er speelt, dat willen verbeteren en actie ondernemen. In het proces ontstaat gaandeweg duidelijkheid waar het precies om gaat. Er zijn veel verschillende acties die helpen om vertrouwen te bouwen in één-op-één en in teamrelaties. Met wat gezond verstand kun je dergelijke acties wel bedenken. De lastigheid ligt niet in de theorie of in de analyse, maar in de praktijk. Drie punten spelen vaak een rol. 1. Openheid van zaken geven en uitspreken wat je wilt, wederzijdse verwachtingen verhelderen, een onderling gesprek of een teamgesprek aangaan over de verhoudingen, of de mensen het naar hun zin hebben. Openheid creëren betekent dat je iets moet overwinnen, zoals trots of angst om op de ander af te stappen en misschien een negatieve reactie te krijgen. 2. Invloed en informatie delen. Vertrouwen is onderdeel van een relatie. Invloed en informatie voor jezelf houden kan bijdragen aan je positie op de korte termijn, maar het onderling vertrouwen zal schade oplopen. Invloed en informatie worden doorgaans achtergehouden vanuit de angst dat een ander de informatie of invloed voor eigen doelen gaat gebruiken. Maar zoals het gezegde gaat: ‘zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten’. Bovendien kun je afspraken maken over gebruik van invloed en informatie als je die deelt. 3. Delegeren. Gebrekkig vertrouwen in collega’s en medewerkers leidt ertoe, dat mensen niet delegeren op het werk. En misschien doen anderen het werk niet zo perfect, dat is mogelijk. Maar ook dat is geen reden om niet te delegeren, wel om goed contact te houden over de werkzaamheden. ‘Behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden’, is hier het motto.

Vertrouwen verbetert de relatie en levert veel op: minder zorgen, meer ruimte om samen te werken, een betere sfeer. Vertrouwen kan alleen worden ontwikkeld als iemand het initiatief neemt om iets te doen. En nog dan is succes niet gegarandeerd. De vraag is wát maakt dat niet meer mensen op het werk initiatieven nemen om aan beter vertrouwen te werken. Dat kan heel goed met zelfvertrouwen te maken hebben.

Vertrouwen en zelfvertrouwen Het vermogen om relaties op basis van vertrouwen aan te kunnen gaan, kan worden belemmerd door diverse persoonlijke eigenschappen en behoeften. Die hebben vaak te maken met zelfvertrouwen. Denk maar aan de bullebak die eigenlijk van binnen een onzeker iemand is, of aan iemand die continu aandacht en bevestiging nodig heeft. Onvoldoende zelfvertrouwen op het werk uit zich in twijfels en angsten, zoals: “Ik kan het niet, ik val door de mand, ik word niet serieus genomen, mensen vinden mij niet oké”. Deze angst kan leiden tot passiviteit in relaties. Te veel zelfvertrouwen leidt overigens tot zelfoverschatting, het is dan door een gebrek aan ervaring of onvoldoende reflectie niet goed gefundeerd. Als passend en gezond zelfvertrouwen ontbreekt, heeft dat consequenties voor vertrouwen in relaties op het werk. In de tabel hieronder staan enkele voorbeelden van gedrag en hun mogelijke achtergronden en vaak speelt zelfvertrouwen een rol hierin. Gedrag dat negatief op onderling vertrouwen uitwerkt

Achtergrond

Macht en ego-gerichte invloed

trots, eigen belang, angst om positie te verliezen en kwetsbaar te zijn

Micro-management

angst dat het fout gaan en op jou terugslaat, angst voor kritiek

Individuele prestratiedrang

zelfzuchtigheid, kortzichtigheid, angst voor kritiek bij falen, behoefte aan persoonlijke erkenning

Rationele instelling, geen gevoel voor vertrouwen

beperkt vermogen om met gevoelens om te gaan, om eigen onzekerheden onder ogen te zien

Vaag communiceren, dubbele

aardig gevonden willen worden,

boodschappen

conflicten vermijden

Vertrouwen in je eigen kracht Gedrag zoals macht, prestatiedrang of vaag communiceren, kan heel goed een masker zijn voor onvoldoende zelfvertrouwen. Het vermogen om te kúnnen vertrouwen begint bij zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen betekent dat je er op vertrouwt dat je iets kunt. “Vertrouwen in de eigen kracht”, noemt de Dikke van Dale het. Zelfvertrouwen gaat erover dat je iets kunt dragen of verdragen, dat je overeind blijft in moeilijke omstandigheden, dat je een situatie aankunt, ook al gaat het mis. Als je zo op jezelf kunt vertrouwen in een lastige situatie, is het makkelijker om iets aan te gaan met een ander en samen iets te ondernemen. Werken aan vertrouwen vraagt dan ook om het kijken naar je eigen zelfvertrouwen. Bijvoorbeeld: een gesprek met iemand aangaan om te praten over de onderlinge relatie, kan spannend zijn – de reactie van

de ander kan afwijzend zijn; in het team ter sprake brengen dat het geroddel je ergert, vraagt om moed – misschien ziet het team je als een heilig boontje; met je leidinggevende bespreken dat je je gepasseerd voelt en dat hij je niet van iets op de hoogte heeft gebracht, heeft het risico dat de leidinggevende zich terecht gewezen voelt. Telkens is de vraag of je het zelf durft, aan kunt, kunt verdragen als de uitkomst niet is zoals je die wenst. In deze voorbeelden kijk je naar je zelfvertrouwen (durf je/kun je/wil je het aangaan), en het resultaat kan door zowel het onderling vertrouwen als het zelfvertrouwen heel positief zijn. En mocht de uitkomst van een initiatief niet zijn zoals gewenst, sterkt het toch het zelfvertrouwen dat je het bent aangegaan. Vertrouwen vergroten op het werk vraagt van mensen dat zij in actie komen, in contact gaan met anderen om een bestaande relatie te verbeteren. Dat vraagt enige moed van iemand om het gesprek aan te gaan waar je tegenop ziet. Daarvoor is voldoende zelfvertrouwen nodig. De basis voor vertrouwen in anderen, is weinig zelfvertrouwen vraag je om meer en bij onderling vertrouwen is 100 voorspelbaarheid van gedrag nu eenmaal

zelfvertrouwen. Vanuit zekerheid van de ander procent zekerheid en niet aanwezig.

Dr. Peter Nientied is partner van Eforis. Hij werkt als organisatieadviseur, coach en trainer en begeleidt mensen op het gebied van verandermanagement, teamontwikkeling en persoonlijke effectiviteit. In 2012 verscheen zijn boek “Werken met Vertrouwen” bij uitgeverij Business Contact. Meer informatie: www.eforis.nl, www.werkenmetvertrouwen.info en www.peternientied.com

© BG magazine Deel 1 – Angst versus vertrouwen in organisaties

Maak de banaan bespreekbaar! Welke veiligheidscultuur bestaat er binnen de organisatie? Geven leidinggevenden en collega’s het goede voorbeeld? Of is de cultuur binnen het bedrijf vergelijkbaar met een kooi met apen… In deze artikelenreeks belichten leden van de Beroepsvereniging van Arbeids- en Organisatiedeskundigen hun dagelijkse praktijk. In deze editie Edith Groenendaal van Prevaro Organisatie Advies. Onderstaande tekst kreeg ik ooit van een van mijn cursisten en is typerend voor de manier hoe mensen in organisatieverband hardnekkig kunnen blijven vasthouden aan oude normen en waarden. “Men neme een kooi met apen. In de kooi wordt een banaan opgehangen, daaronder staat een trap. Het duurt niet lang of er gaat een aap naar de trap. Echter, zodra hij er een voet op zet worden alle apen natgespoten! Een poosje later probeert dezelfde aap het nog eens met hetzelfde gevolg: alle apen nat. Een andere aap probeert het nog eens: weer alle apen nat. Als er daarna nog een aap de trap op wil, zullen de anderen hem dat beletten. Nu halen we één aap uit de kooi en brengen een nieuwe binnen. De nieuwe aap ziet de banaan en wil de trap op. Tot zijn grote schrik springen alle andere apen hem op zijn nek. Na nog een poging weet hij het: als hij de trap op wil, wordt hij in elkaar geslagen. Dan halen we een tweede aap uit de kooi en brengen een nieuwe binnen. Deze gaat naar de trap en krijgt een pak slaag. De vorige nieuwe neemt enthousiast deel aan de afstraffing.

Een derde oude aap gaat eruit en een derde nieuwe komt binnen. Hij gaat naar de trap en krijgt slaag. Twee van de apen die op hem inbeuken hebben geen idee waarom je de trap niet op mag. Oude aap vier eruit en nieuwe aap vier erin, enzovoort, tot alle apen – die ooit het natspuiten hebben meegemaakt – vervangen zijn. Toch gaat nooit meer een aap de trap op. Waarom niet? Dat doen wij hier gewoon niet!”

Gedrag is beïnvloedbaar Een aantal dagen in de week zit ik bij mijn klanten om wereldbeelden uit te wisselen ter versterking van hun organisatie. De mens in de organisatie zien we daarbij als dé centrale spil en is daarom ook ons centrale onderwerp. Dat betekent niet dat we alleen over de mens praten. Want de organisatie om de mensen heen heeft vaak een grote invloed op het gedrag dat zij laten zien. Daarmee suggereer ik, dat gedrag te beïnvloeden is, dat klopt! Maar makkelijk is dat niet. Ik neem jullie mee naar een gesprek dat ik onlangs voerde met een KAM-manager. Het bedrijf heeft een veiligheidsmanagementsysteem ingevoerd en registreert ongevallen en bijna-ongevallen. Tijdens het gesprek viel mij op dat er vaak als oorzaak “onoplettendheid” werd aangegeven. Daarmee kun je zeggen: ik heb onderzoek gedaan, het ongeval had voorkomen kunnen worden als de medewerker maar beter had opgelet! Gelukkig zijn er geen doden gevallen. Case closed. Helaas vallen er in Nederland – en ver daar buiten – nog zeer regelmatig doden. Zijn deze allemaal terug te voeren op “onoplettendheid”? Ja, uiteindelijk vaak wel. Er is altijd wel iemand die ergens niet heeft opgelet…

Veiligheidscultuur Wat mij mateloos boeit is wat de reden is waarom iemand niet heeft opgelet. Waardoor werd de medewerker afgeleid? Was het iets wat in de omgeving gebeurde? Iets in de organisatie wat hem dwars zat? Of had hij net de avond ervoor ruzie gehad met zijn vrouw? In welke gemoedstoestand bevond de medewerker zich? Hoe kwam dat dan? Hoe is hij die ochtend op gestaan? Maar ook: welke veiligheidscultuur bestaat er binnen de organisatie? Geven leidinggevenden en collega’s het goede voorbeeld? Of is de cultuur binnen het bedrijf vergelijkbaar met die kooi apen? Aloude normen en waarden of vastgeroeste patronen zijn moeilijk te doorbreken. Vooral als mensen de noodzaak niet zien: ‘het is toch altijd nog goed gegaan’ en ‘dat gebeurt hier niet’ zijn veel gehoorde dooddoeners.

Veilig gedrag Gelukkig komen we de discussie over wat ‘veilig gedrag’ is steeds vaker tegen en vinden de A&O-er en de veiligheidskundige elkaar hier al regelmatig. Het beïnvloeden van gedrag is lastig en vereist dat je ingrijpt op allerlei niveaus: van procedures en reglementen tot management en directie. En natuurlijk de op medewerkerniveau zelf. Het veranderen van een cultuur is essentieel en vergt geduld en inlevingsvermogen van de A&O-er. Het in gesprek raken met medewerkers op de werkvloer is nog vele malen interessanter dan praten met een KAM-manager. Want ga je met oprechte interesse vragen stellen aan je medewerker, dan is dat al een interventie op zich! Wedden dat die medewerker die dag net even iets anders naar huis gaat dan dat hij binnenkwam? Probeer het maar eens, misschien red je er mensenlevens mee! Al zul je dat waarschijnlijk nooit zeker weten…

Edith Groenendaal, Prevaro Organisatie Advies © BG magazine