Bakalářská práce. Návrh zefektivnění náboru a výběru pracovníků firmy v elektrotechnickém průmyslu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Bakalářská práce Návrh zefektivnění náboru a výběru pracovníků firmy v elektrotechnickém průmyslu

Vedoucí práce: Ing. Sylvie Gurská

Jana Hejníková

Brno 2010

Poděkování Zde bych ráda poděkovala vedoucí bakalářské práce Ing. Sylvii Gurské za ochotu a čas, který mi při přípravě práce věnovala. Také děkuji personálnímu oddělení firmy ELKO EP, s. r. o., za poskytnutí potřebných informací a dat.

Prohlášení Prohlašuji, že tuto bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně pod vedením Ing. Sylvie Gurské a v seznamu literatury uvedla všechny použité zdroje. V Brně dne 9. května 2010

__________________

Abstract Hejníková, J. Proposal for streamline recruitment and selection of workers in a company of the electrotechnical industry. Bachelor thesis. Brno, 2010. This bachelor thesis deals with recruiting and selecting staff in the company ELKO EP, s. r. o, which employs 149 workers. The aim was to evaluate the process of recruiting and selecting staff and suggest improvements. Company frequently used advertising through the internet or personal agencies. Every employee goes through interview. Recruitment procedures for the selection of workers in ELKO EP are optimal. They can improve these procedures with ads in professional journals or by setting up information boards. The operational objective was to determine the degree of turnover, which reaches 20 %. For find the reason of that high turnover it was recommended to create a questionnaire for employees who decide to change employers. Keywords Recruiting, selecting, turnover.

Abstrakt Hejníková, J. Návrh zefektivnění náboru a výběru pracovníků firmy v elektrotechnickém průmyslu. Bakalářská práce. Brno, 2010. Tato práce se zabývá náborem a výběrem zaměstnanců ve firmě ELKO EP, s. r. o., která zaměstnává 149 pracovníků. Cílem práce bylo zhodnotit proces náboru a výběru pracovníků a navrhnout vylepšení. Firma při výběru pracovníků nejčastěji využívá inzerování pomocí internetu nebo personálních agentur. Každý pracovník projde výběrovým pohovorem. Postupy náborů výběru pracovníků v ELKO EP jsou optimální. Lze je vylepšit například inzercí v odborných časopisech nebo zřízením informační vývěsky. Dílčím cílem bylo zjištění míry fluktuace, která dosahuje 20 %. Aby společnost zjistila příčinu takto vysoké fluktuace, bylo doporučeno vytvořit dotazník pro zaměstnance, kteří se rozhodli změnit zaměstnavatele. Klíčová slova Nábor zaměstnanců, výběr zaměstnanců, fluktuace

Obsah

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

11

1.1

Úvod ......................................................................................................... 11

1.2

Cíl práce a metodika ................................................................................ 11

Literární přehled zkoumané problematiky 2.1

13

Lidské zdroje............................................................................................13

2.1.1

Řízení lidských zdrojů......................................................................13

2.1.2

Plánování lidských zdrojů................................................................13

2.2

Získávání a nábor pracovníků .................................................................13

2.2.1

Plán získávání pracovníků ...............................................................14

2.2.2

Fáze získávání a výběru pracovníků ................................................15

2.3

Vnitřní a vnější zdroje pracovníků ..........................................................15

2.3.1

Vnitřní zdroje pracovních sil ...........................................................15

2.3.2

Vnější zdroje pracovních sil .............................................................16

2.4

Proces získávání pracovníků....................................................................16

2.4.1

Popis specifikace obsazovaného pracovního místa.........................16

2.4.2

Osobní profil pracovníka ................................................................. 17

2.4.3

Volba metod získávání uchazečů ..................................................... 17

2.4.4

Inzerce..............................................................................................18

2.4.5

Předvýběr .........................................................................................21

2.5

Výběr pracovníků.....................................................................................21

2.5.1

Cíle výběrového procesu ................................................................. 22

2.5.2

Posuzování uchazeče....................................................................... 22

2.5.3

Postup při výběru pracovníků......................................................... 23

2.5.4

Vyřazování žádostí .......................................................................... 23

2.5.5

Pohovor ........................................................................................... 24

2.5.6

Validita rozhovoru .......................................................................... 25

Obsah 2.5.7

3

Doplňující výběrové techniky ......................................................... 26

2.6

Provádění konečného rozhodnutí .......................................................... 29

2.7

Hodnocení úspěšnosti výběru ................................................................ 30

2.8

Hodnocení procesu získávání pracovníků.............................................. 30

Vlastní práce 3.1

32

Profil společnosti .................................................................................... 32

3.1.1

Vývoj společnosti ............................................................................ 33

3.1.2

Organizační struktura..................................................................... 33

3.2

Činnosti personálního oddělení ............................................................. 34

3.3

Rozdělení zaměstnanců podle vzdělání.................................................. 35

3.4

Věková struktura zaměstnanců .............................................................. 36

3.5

Vývoj počtu zaměstnanců ....................................................................... 38

3.6

Průběh získávání uchazečů..................................................................... 39

3.6.1

Zadání pracovní pozice ................................................................... 40

3.6.2

Vnitřní a vnější zdroje pracovníků ................................................. 40

3.6.3

Metody získávání uchazečů ............................................................ 40

3.6.4

Předvýběr ........................................................................................ 43

3.6.5

Výběr zaměstnanců......................................................................... 44

3.6.6

Konečný výběr a přijmutí kandidáta .............................................. 45

3.7

Fluktuace zaměstnanců .......................................................................... 46

3.7.1

Fluktuace ve firmě ELKO EP za rok 2009...................................... 46

3.7.2

Negativa rostoucí fluktuace ............................................................ 47

3.7.3

Doporučení jak snížit fluktuaci....................................................... 47

3.8

Náklady spojené s výběrem pracovníků. ................................................ 48

3.9

Zhodnocení výběru zaměstnanců ve firmě ELKO EP ............................ 49

4

Diskuze

51

5

Závěr

53

6

Literatura

55

Obsah Přílohy

57

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Graf rozdělení zaměstnanců podle vzdělání

36

Obr. 2

Graf věkové struktury zaměstnanců

37

Obr. 3

Graf vývoje počtu zaměstnanců v letech 2005 – 2010

38

Obr. 4

Podíl zaměstnanců podle pohlaví

39

Obr. 5

Vzor inzerátu

41

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Rozdělení zaměstnanců podle vzdělání (k 31. 5. 2009)

35

Tab. 2

Věková struktura zaměstnanců (k 31. 5. 2008)

36

Tab. 3

Průměrný věk pracovišť (2008)

37

Tab. 4

Vývoj průměrného věku ve společnosti (2004 – 2008)

37

Tab. 5

Vývoj počtu zaměstnanců (2005 – 2010)

38

Tab. 6 Cena jednoho inzerátu na portálu jobs.cz podle počtu zakoupených kreditů (v kč)

48

Úvod a cíl práce

11

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Lidské zdroje jsou jednou z nejdůležitějších součástí každé firmy. Každá společnost chce zaměstnávat co nejlepší pracovníky a je proto velmi důležité umět si vyhledat, vybrat a udržet tyto zaměstnance. Je třeba dbát na to, aby úroveň zaměstnanců byla velmi vysoká, protože i toto je jeden z aspektů, který určuje efektivitu a úspěch organizace, a pomocí kterého firmy dosahují svých cílů. Tvoří tedy i konkurenční výhodu oproti ostatním podnikům. Náborem a výběrem pracovníků se ve větších organizacích zabývá personální oddělení. Je potřeba, aby personalisté, a případně lidé, kteří výběr provádí, věděli, jak si z velkého počtu uchazečů o zaměstnání vybrat ty nejkvalifikovanější a nejlepší. Tito lidé by měli být proškolení, jak vést pohovory a jak jednotlivé metody při přijímání lidí používat. Měli by vědět, jak oslovit budoucí zaměstnance. Velmi důležité je stanovit si požadavky, které by měl potencionální zaměstnanec splňovat a také se vyvarovat spoustě chyb, ke kterým při výběru dochází. Celý proces náboru a výběru zaměstnanců by měl být kvalitní a měl by zajistit přijetí vyhovujícího uchazeče. Výběr nesprávného a nedostatečně kvalifikovaného zaměstnance může vést až k ohrožení firmy. Dochází tím také ke vzniku dalších nákladů spojených s vyhledáváním nového zaměstnance, který by danou pracovní pozici obsadil. Poté co společnost přijme nového člena do svého týmu, musí vynaložit určité úsilí, aby si jej udržela. Je potřeba se o své zaměstnance starat, nabídnout jim motivaci, podpořit jejich úsilí v sebezdokonalování. Tato práce se bude zabývat zhodnocením systému náboru a výběru pracovníků v dané firmě.

1.2 Cíl práce a metodika Cílem práce je na základě zjištění, jakým způsobem firma nové zaměstnance vyhledává, jaké metody při výběru personální oddělení používá a jak při dané činnosti postupuje, zhodnotit úroveň celého systému náboru a výběru budoucích pracovníků ve firmě ELKO EP, s. r. o., která se zabývá výrobou elektroinstalačních součástek. Budou odhaleny nedostatky a navržena případná zefektivnění a zlepšení daného procesu.

Úvod a cíl práce

12

Dílčím cílem bude i zjištění fluktuace zaměstnanců a doporučení kroků k jejímu případnému snížení. Výsledky budou také ekonomicky interpretovány. Práce se skládá ze dvou částí, a to literárního přehledu zkoumané problematiky a vlastní práce. Základní pojmy z oblasti náboru a výběru zaměstnanců jsou vysvětleny pomocí odborné literatury. Veškeré informace a údaje v praktické části byly získány osobní a e-mailovou komunikací s personálním oddělením firmy ELKO EP. V teoretické části jsou definovány lidské zdroje a základní metody náboru a výběru zaměstnanců. Dále je popsán průběh výběru nejvhodnějšího zaměstnance. V praktické části je představena firma ELKO EP, organizační struktura a je popsán průběh náboru a výběru zaměstnanců v této firmě. Podklady pro vypracování této části byly získávány během konzultací s personální pracovnicí společnosti a na internetových stránkách společnosti. Pomocí tabulek a grafů je popsána struktura zaměstnanců. Údaje o rozdělení zaměstnanců dle vzdělání jsou k roku 2009, věkové rozdělení pracovníků se vztahuje k roku 2008 a vývoj zaměstnanců je sledován v časovém období 2005 – 2010. K vytvoření práce byly využívány programy MS Word, tabulky a grafy byly vypracovány v programu MS Excel.

Literární přehled zkoumané problematiky

13

2 Literární přehled zkoumané problematiky 2.1 Lidské zdroje 2.1.1

Řízení lidských zdrojů

Manažerská práce je závislá na lidských zdrojích, které má k dispozici. Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím svých spolupracovníků. Řízení lidských zdrojů, neboli personální management, představuje proces, ve kterém se přijímají rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů a který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizací. (Koubek, 2005) Nábor a výběr pracovníků patří, vedle plánování lidských zdrojů, uzavírání smluv, poradenství pro zaměstnance, odměňování zaměstnanců a mnoha dalších, mezi hlavní aktivity personálního managementu. (Foot, Hook, 2001) 2.1.2

Plánování lidských zdrojů

Východiskem plánování potřeb lidských zdrojů jsou průběžné analýzy, zda firma zaměstnává správný počet a správný typ lidí a prověření zda dosahují požadovaných výkonů. Při stanovování potřeb pracovníků se obvykle vychází z informací od vedoucích jednotlivých útvarů, kteří by nejlépe měli znát potřeby svých míst. V případě změn v podnikání s vysokým stupněm nejistoty lze využít metody skupinového posuzování, které s využitím intuitivního myšlení mají možnost nalézt potenciální faktory, které mohou ovlivnit budoucí potřebu pracovníků. (Veber, 1994)

2.2 Získávání a nábor pracovníků Získávání znamená přilákání kandidátů, aby obsadili místa v organizační struktuře. Ještě dříve, než je započato získávání, je potřeba stanovit v souladu s úkoly, které bude třeba zabezpečovat, jasné poziční požadavky. Tento postup usnadňuje získávání kvalifikovaných kandidátů. (Koontz, Weihrich, 1993) Nábor se od pojetí získávání pracovníků odlišuje. Pojmem nábor se rozumí získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků usiluje o získání vhodných lidských zdrojů nejen z vnějšku, ale především z řad současných pracovníků organizace. (Koubek, 2005)


14

Náborové činnosti jsou podkladem pro proces výběru tím, že skýtají zásobu uchazečů, z nichž specialisté provádějí výběr. Cílem náboru je: • získat zásobu vhodných kandidátů na uvolněná místa, • používat a dávat najevo užívání slušného postupu, • zajišťovat, aby všechny náborové činnosti přispívaly k cílům společnosti a žádoucí image firmy, • provádět náborové aktivity účinně, efektivním způsobem a s nízkými náklady. Za prvé je důležité rozhodnout o tom, zda má organizace volné místo. Tím může být nová pozice, která byla identifikována podnikovým strategickým plánem nebo může vzniknout tak, že některý zaměstnanec se ho vzdal, byl propuštěn nebo odešel do důchodu. V tomto případě jde o opětovné obsazení pracovní pozice. (Foot, Hook, 2001) 2.2.1

Plán získávání pracovníků

Plán získávání pracovníků musí brát v úvahu toky vzdělávaných a rekvalifikovaných pracovníků a stanovovat: • počty a typy zaměstnanců, potřebných k pokrytí jakéhokoliv nedostatku i čas, kdy budou zapotřebí, • pravděpodobné zdroje získávání pracovníků, • metody zvyšování atraktivity podniku pro vhodné uchazeče o zaměstnání; mohou zahrnovat vzdělávací a rozvojové programy, atraktivní mzdy, platy a zaměstnanecké výhody, náborové příspěvky, flexibilní pracovní režimy, odměny související s relokací pracovníků, zařízení péče o děti a vůbec zlepšování zaměstnavatelské pověsti organizace, • jak řešit v programu získávání pracovníků jednotlivé problémy vyskytující se v nabídce pracovních sil. (Armstrong, 1999) Moderní řízení lidských zdrojů klade důraz i na snižování nákladů práce, protože je důležité zvážit i alternativní možnosti než se společnost zaměří na získávání pracovníků. Např. zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi ostatní pracovníky, pokrytí práce formou přesčasů, apod. (Koubek, 2005)


2.2.2

15

Fáze získávání a výběru pracovníků

Existují tři fáze získávání a výběru zaměstnanců: 1.

Definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání.

2.

Přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a konzultantů.

3.

Vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. (Armstrong, 1999)

2.3 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků Při získávání zaměstnanců lze využít dva zdroje, a to externí a interní. 2.3.1

Vnitřní zdroje pracovních sil

Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: • pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje, tj. v důsledku nahrazení živé lidské práce stroji či v důsledku použití produktivnějších technologií, • pracovní síly uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami, • pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci • pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na současném pracovním místě, ale mají zájem přejít na uvolnění či nově vytvořené pracovní místo v organizaci. (Koubek, 2005) Interní zdroje pracovních sil mají tyto přednosti: • motivace pracovníků vzhledem k nabídce vyššího uplatnění, zajímavější práce, náročnější na lepší využití kvalifikace a schopnosti pracovníka, • lepší využití pracovníka, resp. jeho znalostí podniku, podpora rozvoje jeho profesní kariéry, • jde o rychlejší a levnější proces, než při náboru vnějších zdrojů. Nevýhodou je pak skutečnost, že tito pracovníci jsou zatíženi jistými stereotypy a nezpůsobují zdravý průvan nových myšlenek a přístupů. (Stýblo, 1994)


2.3.2

16

Vnější zdroje pracovních sil

Mezi hlavní vnější zdroje pracovních sil patří: • volné pracovní síly na trhu práce, • čerství absolventi škol a jiných institucí, • zaměstnanci jiných institucí, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele. Doplňkovými vnějšími zdroji mohou být: • • • •

ženy v domácnosti, důchodci, studenti, zahraniční pracovní zdroj.

Výhodami u získávání pracovníků z vnějších zdrojů je například to, že škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší než uvnitř. Do organizace mohou být přeneseny nové názory, zkušenosti a pohledy od nových zaměstnanců. A je levnější a snadnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky z venku, než je vychovávat v organizaci. Nevýhodou je přilákání, kontaktování a hodnocení potencionálních zaměstnanců, které je obtížnější a nákladnější. Také adaptace a orientace pracovníků je delší. Mohou vzniknout i nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří o dané místo měli zájem. (Koubek, 2005)

2.4 Proces získávání pracovníků Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků je perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst a předvídání uvolňování či vytvářeních nových míst, které je součástí personálního plánování. (Koubek, 2005) 2.4.1

Popis specifikace obsazovaného pracovního místa

Mezi základní prvky popisu pracovního místa jsou: údaje o struktuře, vyjádření účelu pracovního místa a popis hlavních povinností. Tyto prvky by měly poskytnout uchazeči dobrou představu o daném pracovním místě. Specifikace je psaným záznamem toho, na čem zaměstnavatel zakládá svá rozhodnutí týkající se výběru. Uchazeči tak znají dopodrobna, co zaměstnavatelé od kandidátů požadují. (Foot, Hook, 2001) Největším nebezpečím, kterému je třeba se vyhnout, je nadhodnocení požadované kvalifikace a schopností. Žádat to nejlepší je asi zcela přirozené, ale stanovení nerealisticky vysokých požadavků na uchazeče zvyšuje problémy


17

s jejich přilákáním a vede k nespokojenosti mezi těmi, kteří byli vybráni, protože ti pak zjišťují, že se jejich talent nevyužívá. Podhodnocení požadavků však může být stejně nebezpečné, ale dochází k němu méně často. Nejlepší způsob je rozlišovat mezi těmi požadavky, které jsou podstatné, a těmi, které jsou žádoucí. (Armstrong, 1999) Ve specifikaci volných míst je vhodné uvést vedle stručné náplně práce také, podrobnosti k programu školení, které bude nutné absolvovat, podrobnosti k očekávané profesní kariéře, další informace týkající se organizace, zvláštní požadavky v souvislosti s přijímáním. (Martin, 2007) 2.4.2

Osobní profil pracovníka

Profil hledaného pracovníka by měl obsahovat: • Dovednosti – nutné k výkonu úkolů uvedených v popisu práce, dovednost je to, co se lze naučit, nebo praktická aplikace nějaké znalosti. Jde například o komunikační a sociální dovednosti. • Znalosti – o vzdělání, které je zapotřebí pro efektivní práci. Může zahrnovat dosaženou kvalifikaci či formální vzdělání. • Úspěchy – sem spadají dosažené výsledky v oboru a praxe potřebná pro danou práci. Příkladem mohou být zkušenosti s prováděním zákaznických průzkumů. • Vlohy – tato položka zahrnuje osobní nadání a priority. Měly by být v souladu s požadavky dané práce. Například se jedná o schopnost taktně motivovat ostatní. Často jde o víceméně stálé osobní předpoklady. (Dale, 2007) 2.4.3

Volba metod získávání uchazečů

Musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát vědět o volných pracovních místech v organizaci a zaujmout je tak, aby se o tato místa ucházeli. Tyto metody lze užít samostatně nebo použít jejich kombinaci. Uchazeči se ucházejí sami U společností s dobrou pověstí, s dobře placenými místy, atd. se často uchazeči nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci se svou nabídkou. Výhodou je eleminace nákladů na inzerci, ovšem existuje i řada nevýhod. Často se hlásí uchazeči, kteří jsou pro organizaci zcela neupotřebitelní, personalisté s nimi pak musí jednat a odmítat je tak, aby to nepoškodilo organizaci. Ta-


18

ké nelze použít porovnání schopností a kvalit většího množství uchazečů vzhledem k tomu, že jsou nabídky rozptýleny v čase. (Koubek, 2005) Povýšení v rámci organizace I když se takto může obsadit pracovní pozice v rámci jednoho úseku, je pravděpodobné, že zaměstnance přijde z jiného oddělení. To je důvod zaškolení pro osobu, která má být povýšena. Povýšení v rámci organizace je doporučeno, ale může se stát, že následkem stálého povyšování uvnitř pracoviště začnou oslabovat inovační procesy a další vývoj bude omezen, protože je vhodné využívat i vnější zdroje. (Martin, 2007) Doporučení současného pracovníka organizace K této metodě je třeba vytvořit informační předpoklady, aby pracovníci věděli o volné místě a byli informování o jeho povaze. Výhodou jsou opět nižší náklady a skutečnost, že uchazeči jsou vhodní jak odborně, tak i osobnostními charakteristikami. Nevýhodou je opět omezená možnost výběru. (Koubek, 2005) Může však vést k přijímání manželů či příbuzných a pokud pak působili v rámci organizace na různých úrovních řízení a to by mohlo být v budoucnu příčinou nejrůznějších konfliktů. (Martin, 2007) Přímé oslovení Vedoucí pracovníci sledují, kdo je v určitém oboru dobrý, má nápady, stal se známým a podobně. V případě potřeby jej osloví se svou nabídkou. Výhodou je to, že daní lidé jsou kvalifikovaní, metoda je operativní a ušetří náklady na inzerci. Nevýhody představuje možnost zhoršení vztahů s organizacemi, kterým se společnost snaží zaměstnance odlákat. (Koubek, 2005) K sestavení krátkého seznamu vhodných kandidátů a navázání kontaktu s nimi mohou být pověřeni konzultanti pro získání pracovníků neboli headhunters. Musí zde existovat lákadlo k přivábení jedince, aby odešel z místa, které vlastně nehodlal opustit. Lov hlav je zatím nejhojněji rozšířenou formou získávání personálu v USA. (Martin, 2007) 2.4.4

Inzerce

K inzerování slouží oznamovací vývěsky společnosti, noviny, odborné časopisy, náborové agentury, univerzitní a školní kariérová střediska, agentrury pracovních příležitostí, rozhlas a televize, internetové stránky, vývěsky a burzy práce. Je třeba posoudit metody inzerování z hlediska vhodnosti pro jednotlivá pracovní místa. Musí se zvolit takové metody, aby pravděpodobnost nalezení


19

lidí s určitými odbornostmi a danou kvalifikací byla co nejvyšší. Náklady na inzerci jsou rovněž jedním s faktorů. (Foot, Hook, 2001) Inzerování je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. První otázkou, kterou si však musíme položit, je to, zda je inzerování skutečně nezbytné. Znamená to zvážit alternativní způsoby uvedené výše a prověřit, především na základě zkušenosti, že je nelze použít. Je také třeba zvážit, zda by nebylo lepší použít zprostředkovatelskou agenturu nebo poradenskou firmu specializovanou na výběr pracovníků. Při volbě způsobu získávání pracovníků se opíráme o tři kritéria: náklady, rychlost a pravděpodobnost získání dobrých uchazečů. (Armstrong, 1999) Vývěsky Vývěsky jsou umístěny na takovém místě, aby k nim měla přístup i veřejnost nevstupující běžně na území organizace. Vývěska by měla poskytnout všechny podstatné informace o pracovním místě. Výhodou jsou nižší náklady, ale i to, že se uchazečům dostává informace dostatečná k tomu, aby sami posoudili, zda se o dané místo ucházet či nikoliv. Nevýhodou je, že informaci zaznamenají jen lidé, kteří se k vývěsce dostanou a všimnou si jí. Oslovuje tedy omezený počet uchazečů. Inzerce ve sdělovacích prostředcích Zřejmě nejrozšířenější metodou získávání pracovníků je inzerce. Inzerce může být zaměřena na region, na území celého státu a může mít i mezinárodní záběr. Výhodou je to, že se rychle dostane k adresátovi a o volném místě se dozví mnohem více lidí než při jiných metodách. Nevýhodou je však cena inzerce a snaha o její minimalizaci na úkor efektivnosti inzerátu. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Řada organizací provozuje instituce připravující na dělnická povolání nebo se na jejich provozování podílí, a zajišťuje si tak přísun mladých manuálních pracovníků. Spolupráce se středními a vysokými školami zas usnadňuje získávání mladých odborníků příslušného vzdělání. Výhodou bývá to, že škola často sama dělá pro organizaci jakýsi předvýběr, doporučuje vhodné studenty či absolventy. Společnosti získá i více informací než o běžném uchazeči o zaměstnání. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání, nelze tedy pracovní místa obsazovat absolventy operativně.


20

Spolupráce s úřady práce Úřady práce slouží nejen osobám hledajícím zaměstnání, ale i organizacím hledajícím zaměstnance. Výhodou je levnost této metody, zprostředkování je naprosto bezplatné. Úřady práce také samy zjišťují potřebné informace o uchazeči a zajišťují samy jakýsi předběžný výběr. Nevýhodou je omezený výběr uchazečů registrovaných na úřadech práce. (Koubek, 2005) Při pravidelných spolupracích s úřadem práce by bylo možné, aby přijímající organizace vypracovala pro úřad práce formulář, který by žadatelé o místo vyplnili. Pokud mezi oběma subjekty existuje dobrá spolupráce a úřad práce chápe požadavky organizace, bylo by vhodné připojit stručnou informaci o volném pracovním místě. Tu by mohl zaměstnance úřadu práce, který vede přijímací pohovor použít, aby zaměstnance prověřil. (Martin, 2007) Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen Tyto firmy nabízejí nejen získání pracovníků, ale i jejich výběr či předvýběr a pracují buď v součinnosti s organizací nebo samostatně. Výhodou je to, že mívají větší znalost trhu práce, vlastní databázi vhodných jedinců a větší zběhlost ve vyhledávání vhodných pracovních sil. Nevýhodou je však velmi drahý způsob vyhledávání pracovníků a ne vždy tomu odpovídá kvalita a spolehlivost služeb. Hrozí i nalezení zcela nevhodného zaměstnance. I efektivnost inzerátů je nižší než kdyby si je podaly společnosti samy, protože jsou zprostředkovatelem podávány anonymně. Tuto metodu téměř nelze použít při vyhledávání specialistů. (Koubek, 2005) Poradenské firmy specializované na získávání pracovníků obvykle inzerují, provádějí pohovory s uchazeči a dělají předvýběr. Nabízejí odborný přístup a snižují pracnost získávání pracovníků. Pokud si to organizace přeje, může zůstat v anonymitě. Většina těchto firem vyžaduje honorář odvozený od základního ročního platu na obsazovaném pracovním místě. (Armstrong, 1999) Využívání internetu Mnoho pracovních míst je inzerováno na Internetu s přímým přístupem prostřednictvím osobních počítačů jednotlivců. Volná místa jsou uváděna na webových stránkách organizací nebo je publikují náborové agentury. Předností využívání webových stránek je snadný přístup k mnoha informacím.(Foot, Hook, 2001) Výhodou je relativně nízká cena, operativnost a možnost uvést detailnější informace. Nevýhodou je to, že internet není využíván všemi kategoriemi pracovníků stejnou měrou. (Koubek, 2005)


21

Ode dne uveřejnění nabídky zaměstnání je možné se o pracovní pozici ucházet. Je vhodné uveřejnit nabídku více způsoby, využívat kombinace metod. Období během kterého je možné se o pracovní místo ucházet by nemělo být kratší než dva týdny. K shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi dochází v období mezi uveřejněním nabídky a jejím ukončením. Během této doby probíhá detailnější informování uchazečů, jednání s nimi a získávají se od nich potřebné dokumenty a informace. Jednání se zájemci je důležitým krokem, protože vede k jejich rozhodnutí, zda se z nich stanou skuteční uchazeči. (Koubek, 2005) 2.4.5

Předvýběr

Ve většině případů přiláká nabídka více uchazečů, než s kolika by bylo možné pohovory vést. Prvním krokem je snížení uchazečů na optimální počet a tento proces se označuje jako předvýběr. Jedná se tedy o výběrovou proceduru, obvykle na základě písemných informací které kandidáti zaslali. (Foot, Hook, 2001) Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: 1.

velmi vhodní – v každém případě jsou pozváni k výběrovým procedurám,

2.

vhodní – jsou zařazeni do výběru, pokud počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující,

3.

nevhodní – pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis.

Konečný krok procesu získávání zaměstnanců je sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám. Za ideální počet, který umožňuje přistupovat k výběru odpovědně je pět až deset uchazečů na jednu pracovní pozici. (Koubek, 2005)

2.5 Výběr pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazované pracovní pozice a přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v týmu i organizaci. Měl by být schopen akceptovat hodnoty daného týmu a organizace, přispívat k vyváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je důležitá jeho flexibilita a rozvojový potenciál. Výběr musí mít strategickou povahu.


22

Neexistuje žádná metoda, která by zaručila naprosto spolehlivý výběr toho nejlepšího pracovníka. Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a použité metody mají velký význam pro to, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Je třeba pamatovat, že výběr je oboustranná záležitost. Organizace si vybírá pracovníka a pracovník si zároveň vybírá zaměstnavatele. (Koubek, 2005) Před přijetím zaměstnanců je důležitá analýza pracovních sil, ze které by vycházelo najevo, jaké jsou očekávané potřeby. Samotné plánování je velmi důležité, zejména tehdy pokud jde o změny. V popředí zájmu je pak stanovení počtu lidí, potřebná profese a kvalifikace. I u malých organizací je třeba dbát na důležitost písemného formulování požadavků. Zkušenosti ukazují, že čím přesnější jsou požadavky na pracovní místa, kvalifikaci i praxi promyšlené, tím je pravděpodobnější, že proces výběru bude úspěšnější.(Martin, 2007) 2.5.1

Cíle výběrového procesu

Hlavní cíl je obvykle definován jako „vybrat nejlepší lidi pro danou práci“. Ti, kteří tyto lidi vybírají, se snaží předpovědět jejich výkon. Potřebné je i zajistit, aby práce kandidátům vyhovovala a aby tak nebyl pravděpodobný jejich brzký odchod jinam. Dílčí cíle jsou: • shromáždění co nejvíce informací, • jejich uspořádání a vyhodnocení, • hodnocení kandidátů. (Foot, Hook, 2001) 2.5.2

Posuzování uchazeče

Klíčovým problémem je posouzení míry vhodnosti každého uchazeče pro pracovní místo. Porovnání se přitom povaha pracovního místa a požadavky na osobnostní charakteristiky pracovníka. Před samotným výběrem pracovníka je třeba: 1.

Stanovit požadavky obsazovaného pracovního místa na odbornou způsobilost.

2.

Stanovit na základě čeho se bude odborná způsobilost pracovníka posuzovat.

3.

Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě.

4.

Stanovit faktory, které organizace použije k předvídání úspěšného výkonu práce.


23

5.

Stanovit týmová, útvarová a organizační kritéria žádoucích rysů osobnosti pracovníka.

6.

Stanovit faktory a metody, které společnost použije k zjišťování a předvídání požadovaných charakteristik osobnosti.

7.

Vyřešit problém získávání objektivních, dostatečně podrobných, věrohodných a účelu přiměřených informací.

Výběru pracovníků tedy nutně musí předcházet výběr kritérií hodnocení uchazečů a výběr metod hodnocení. Kritéria a metody výběru musí být přiměřené obsazovanému pracovnímu místu. Platí však, že i sebelepší stanovení kritérií úspěšnosti práce či prediktorů ještě nezajišťuje úspěšný výběr. Ten závisí především na kvalitě informací o uchazečích. Ten vystupuje naléhavěji u výběru uchazečů z vnějších zdrojů. 2.5.3

Postup při výběru pracovníků

Fáze výběru pracovníků se skládá z několika kroků, ale není třeba je všechny podstoupit. Každý krok je spojen s určitou metodou výběru. Obvykle jde o následující kroky: a) zkoumání dotazníků a jiných předložených dokumentů, b) předběžný pohovor, c) testování uchazečů, d) výběrový pohovor, e) zkoumání referencí, f) lékařské vyšetření, g) rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče, h) informování uchazečů o rozhodnutí. Použití všech nebo jen některých kroků závisí na povaze pracovního místa a kvalifikovanosti práce na něm, atd. (Koubek, 2005) 2.5.4

Vyřazování žádostí

V této fázi, nazývané také jako první řez nebo úvodní prověrka, se rozhoduje, které z uchazečů pozve společnost k přijímacímu pohovoru a kteří vůbec nevyhovují. Jde tedy o vstup do první fáze výběru, kde je voleno mezi kandidáty, některé jsou odmítnuti, jiní pozváni k pohovoru.


24

Výběr je proces posuzování vhodnosti. Důležité je, aby se uplatnění úsudku provádělo spravedlivě, na relevantních základech, které se vztahují ke schopnostem potřebným v daném zaměstnání. Proces rozhodování by měl být otevřený a obstát i v prověřování. Lze učinit dvě fáze. V první se vyřazují ti, kteří nesplňují ani nejzákladnější požadavky. V druhé fázi následuje zaměření se na oblasti, které vyžadují pečlivější zvažování. Výslední zkrácený seznam bude obsahovat jména těch, které se firma rozhodla pozvat k přijímacímu pohovoru, jde tedy o skutečné uchazeče o volné místo. (Dale, 2007) 2.5.5

Pohovor

Výběrový pohovor je nejpoužívanější a klíčovou metodou výběru budoucích zaměstnanců. Má čtyři základní cíle: 1.

získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči,

2.

poskytnou uchazeči informace o organizaci a práci v ní,

3.

posoudit osobnost uchazeče,

4.

založit a vytvořit přátelský vztah mezi organizací a uchazečem. (Koubek, 2005)

Typy pohovoru: Pohovor 1 + 1 neboli individuální pohovor Individuální pohovor je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Jde vlastně o diskuzi mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. V případě, že se provádí individuální pohovor jen s jedním tazatelem, však existuje nebezpečí chybného a povrchního rozhodnutí, a to je důvod pro praktikování série individuálních pohovorů nebo pohovorů před panelem tazatelů. Pohovor před panelem posuzovatelů Skupinu více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem, lze označit jako pohovorový panel. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a linioví manažeři. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek. Tazatelé mohou diskutovat o svých dojmech o uchazečově chování během pohovoru a mohou samozřejmě modifikovat nebo prohloubit jakékoliv povrchní posuzování. (Armstrong, 1999)


25

Komise bývá tvořena 3 až 4 osobami, které jsou důvěrně seznámené s obsazovanou pozicí a jejími požadavky. Každý člen panelu má u rozhovoru svou roli. Tento typ pohovoru je objektivnější, ale pro uchazeče je více stresový. Je vhodnější u náročnějších pracovních míst. (Koubek, 2005) Výběrová komise Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem svolaným a pověřeným orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Její jedinou výhodou je to, že umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhody spočívají v tom, že členové komise mají sklon pokládat neplánované a náhodné otázky, že předsudky či stanoviska dominujících členů komise mohou převážit nad názory ostatních členů. (Armstrong, 1999) Série individuálních pohovorů Postupný pohovor je sérií pohovoru typu 1 + 1 s různými posuzovateli a cílem je zachovat výhody a překonat nevýhody předchozích typů. Je ale náročnější a únavnější. (Koubek, 2005) Skupinový pohovor Skupinový pohovor je takový, kdy na jedné straně je skupina uchazečů a na straně druhé jeden nebo více posuzovatelů. Používá se pro posouzení chování uchazeče ve skupině, šetří čas. Nemusí ale dojít k všestrannému posouzení každého z uchazečů, je náročnější na připravenost, schopnosti a pozornost posuzovatele. (Koubek, 2005) 2.5.6

Validita rozhovoru

Hlavní otázkou ohledně platnosti rozhovoru je ta, zda je výběrový proces dostatečně odborný, aby zajistil, že nejsou eliminováni dobří uchazeči. Hlavní důvody neschopnosti zajistit předpokládanou validitu souvisí s předsudky tazatelů a s možností chyb lidského úsudku. Problém nízké platnosti rozhovorů je složen s důkazů o špatné spolehlivosti tazatelů. Strukturované rozhovory a použití situačních otázek určitým způsobem napravuje tyto chyby, ale je užitečné zvážit, zda neexistuje i jiné možnosti, které by platnost a spolehlivost výběrového procesu zvýšily. (Foot, Hook, 2001)


2.5.7

26

Doplňující výběrové techniky

Nejde o metody alternativní, ale doplňující. Organizace si musí vybrat, které techniky použije pro doplnění informací získaných z rozhovorů a ty bude integrovat jako dodatečná měřítka do svého výběrového a rozhodovacího procesu. Základním kritériem při výběru doplňujících metod je to, že by měly poskytovat informace, které jsou vztaženy k výkonu zaměstnání. To by mělo být principem při tvorbě a výběru testů tvořených na míru konkrétnímu pracovnímu místu. Techniky k získání dalších informací: a) psychologické testy, i) kontrola používání léků, b) ukázka práce,

j) test na detektoru lži,

c) hraní role, demonstrace,

k) grafologie,

d) pozorování při práci,

l) frenologie,

e) assessment centre,

m) astrologie,

f) reference,

n) provedení po společnosti,

g) lékařské vyšetření,

o) příležitost setkat s budoucími kolegy.

h) kontrola trestního rejstříku,

se

Psychologické testování Psychologické testování je někdy pojmenováno jako psychometrické testování a je metodou získávání objektivních informací o řadě individuálních schopností a rysů. Testy jsou kompletním instrumentem a měly by být používány pouze lidmi, kteří mají specifický termín a ví jak interpretovat jejich výsledky. Musí být tvořeny s přihlédnutím k existenci různých skupin lidí a dodavatelé těchto testů musí poskytnout rady o tom, pro koho je test vhodný. Testy by měly být spolehlivé, platné a bez jakýchkoliv předsudků. Důležitá je i snadná administrativa a interpretace. Psychologické testy je vhodné použít, když: • může být špatné přijímací rozhodnutí extrémně nákladné • když je výběrový poměr vysoký a je třeba počet uchazečů zredukovat Psychologické testy kryjí řadu lidských charakteristik a mohou hodnotit: • inteligenci • schopnosti • zájem


27

• motivaci • osobnost. (Foot, Hook, 2001) Testy Testy inteligence umožňují hodnocení duševní kapacity a testování paměti, rychlosti a schopnosti vidět vzájemné souvislosti ve složitých problémech. Testy dovedností a schopností slouží k poznání zájmu a stávajících dovedností uchazeče a k zjištění jeho potenciálu pro získání dalších dovedností. Testy osobnosti odhalují osobnost uchazeče a jeho způsoby interakce s ostatními. (Handlíř, 1998) Assessment centre Lepší přístup k výběru pracovníků poskytuje assessment centre (diagnostikovýcvikový program). Tvoří je řada hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy: • Největší pozornost je soustředěna na chování. • Používají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, řešení náhodně generovaných problémů a skupinové úkoly. Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování • Jako dodatek ke skupinovým úkolům se používají pohovory a testy. • Několik uchazečů je hodnoceno najednou, aby byla umožněna interakce mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější. • Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několik hodnotitelů či pozorovatelů. Je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Dobře prováděné assessment centre může vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího rozvoje pracovníka než posuzování uchazeče prováděné liniovými či dokonce personálními manažery běžným, tradičním a často nekvalifikovaným způsobem. (Armstrong, 1999) Za přednosti assessment metody se v praxi považuje posuzování konkrétního výkonu uchazeče a určitého způsobu jeho jednání, nikoliv celé osobnosti. Tato metoda také simuluje situace blízké nebo dokonce převzaté z praxe a více se posuzovateli vylučuje možnost zkreslení výsledků. Lze vymodelovat přímo případ tzv. „šitý na míru“ danému pracovnímu místu a jeho požadavkům. Existuje zde mnohotvárnost využití metodických přístupů. Všichni uchazeči jsou posuzo-


28

vání současně a v jedné a téže situaci. Pracuje se tedy „fair play“ vůči všem uchazečům, kteří mají možnost kontroly. Naopak nedostatkem jsou náklady na vyhotovení scén a řízení procesu. Tato metoda má relativně dlouhou dobu testovacích procesů a poměrně pracné vyhodnocování. (Stýblo, 1994) Biodata Pracovník, který provádí výběr má k dispozici určitý rozsah biografických detailů, tzv. biodata, z žádostí, životopisů a rozhovorů a ty jsou nezvratně zapojeny do procesu rozhodování, i když nejsou přímo spojeny s pracovní pozicí. Použití biodat nicméně prezentuje určitý rébus. Existují tvrzení, že rozhodnutí založená na biodatech mají vysokou platnost, ale často jsou informace označeny i jako nespravedlivá diskriminace. Hodnocení biodat je také problémem. Nejjednodušší přístup je identifikovat skupiny současných zaměstnanců, které vykonávají práci úspěšně a skupiny, které jsou méně úspěšné. Testování biografických dat každé skupiny vede k určení faktorů, které existují u úspěšné skupiny a neexistují u neúspěšné. Tyto faktory pak mohou být porovnány s biografickými údaji uchazečů s cílem vymezit, kdo bude v zaměstnání pravděpodobně úspěšný a kdo ne. (Foot, Hook, 2001) Dotazníky Existují dvě základní formy dotazníků: • jednoduchý dotazník – uvádí jen holá fakta, • otevřený dotazník – umožňující uchazeči podrobněji popsat skutečnosti a vyjádřit se k některým otázkám. (Koubek, 2005) Dotazníky se používají jako prostředek k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Poskytují vhodně strukturovanou základnu pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti a sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k pohovoru a dalším výběrovým procedurám, pro samotný výběrový pohovor a pro následné činnosti související s nabídkou zaměstnání a založením osobní evidence přijatého pracovníka (Armstrong, 1999) Reference Reference je další metodou sběru informací o uchazečích. Většina zaměstnavatelů uznává, že s poskytováním referencí souvisí náklady, a tak nechtějí uvalit zbytečné břímě na další zaměstnavatele. To znamená, že na reference je vhodné


29

se ptát až v posledních fázích procesu, když už jsou uchazeči ohodnoceni prostřednictvím ostatních technik. Reference často odráží osobní pohledy a charakteristiky osob, které tyto reference poskytují, stejně tak jako osob, kterých se týkají. (Foot, Hook, 2001) Vyřazovací matice Využití jednoduché techniky – vyřazovací matice – pomůže sjednotit postup v případě, že do výběrového procesu je zapojeno více lidí. Matice poskytuje prostředek, jak analyzovat uchazeče způsobem, který pomáhá snížit subjektivní vlivy. Rovněž poskytuje přísná pravidla pro hodnocení, která pomohou snášet tlaky při vyřazování uchazečů, kteří nesplňují kritéria. Navíc tak i dojde k získání záznamu, kterým lze doložit rovný přístup a průhlednost, pokud bude na rozhodnutí podána stížnost. Náborový proces často skrývá různá úskalí. Nejzranitelnější fází je ta, ve kterou firmy kladou nejvíce důvěry – závěrečný přijímací pohovor. Průzkumy spolehlivosti a validity pohovorů ukazují, že pravděpodobnost správné předpovědi úspěchu uchazeče v práci činí pouze 10:100. Ostatní metody výběru jsou na tom lépe (např. metoda Assessment centre dosahuje skóre až 60:100), přesto společnostem pohovory stále vyhovují. (Dale, 2007)

2.6 Provádění konečného rozhodnutí Poté co společnost získá všechny dostupné informace, je připravena zvážit, který uchazeč je nejvhodnější. Pokud je více osob, kteří budoucího zaměstnance vybírají, je vhodné, aby napsali jméno uchazeče, kterém si myslí, že je nejlepší. Tento přístup je užitečný v případech, kdy byl pohovor veden s velkým množstvím uchazečů. Pokud panuje shoda ohledně jednoho či dvou kandidátů, lze je ponechat na konec, až dojde k zhodnocení vhodnosti všech ostatních. Je vhodné mít připravenou určitou zpětnou vazbu pro případ, že by o ni neúspěšný uchazeč požádal. Společnost tak může poukázat na oblasti, kde byl uchazeč vyhodnocen jako slabý nebo kde neposkytl doklady svých schopností a lze tak rozhodnutí kdykoliv obhájit. Po té, co je vybrán nejvhodnější kandidát je třeba zajistit, aby uchazeč pracovní nabídku přijal. (Dale, 2007) Když tedy společnost zkompletuje výběrový proces a provede rozhodnutí ohledně úspěšného kandidáta, provede následující kroky k ukončení celého procesu:


30

A. Úspěšný kandidát: • • • • • •

nabídnout mu místo, zajistit přijetí na místo, dohodnout detaily jmenování, potvrdit je písemně, zkontrolovat kvalifikaci, vyřídit administrativní úkoly.

B. Neúspěšný kandidát: • informovat jej o výsledku, • poskytnou zpětnou vazbu, je-li to vhodné. C. Připravit adekvátní záznamy. D. Monitorovat proces. Monitorování výběrového procesu je nutné z několika důvodů. Prvním důvodem je zajištění, že je výběr prováděn v rámci dané firemní politiky a diskriminační legislativy. Dále monitorování určuje platnosti výběrových rozhodnutí a zajišťuje, že existuje přijatelná úroveň spolehlivost mezi hodnotiteli a tazateli. (Foot, Hook, 2001)

2.7 Hodnocení úspěšnosti výběru Správně prováděný výběr pracovníků nebývá levnou záležitostí. Proto mívají organizace zájem na tom, aby i tyto investice měly svou návratnost. K měření efektivnosti náboru a výběru pracovníků se používá řada ukazatelů. Firmy se v zájmu průběžné informovanosti zabývají i rozborem odcházejících pracovníků. Podle údajů získaných tímto rozborem v jednotlivých útvarech, zjistí závislosti typických trendů například v odhadu počtu odcházejících nespokojených zaměstnanců na celkovém počtu pracovníků útvaru apod.

2.8 Hodnocení procesu získávání pracovníků Efektivnost procesu získávání pracovníků by měla být sledování a hodnocena podle následujících bodů: • schopnost rozpoznat na základě podnikových plánů požadavky týkající se počtu a kvalifikace lidských zdrojů a navrhnout a realizovat odpovídající kroky,


31

• rychlost reakce na požadavky o pomoc ze strany liniových manažerů, • kvalita informací o zdrojích pracovních sil a o specifikaci požadavků pracovního místa, • výběr vhodného způsobu a média pro získávání pracovníků, • efektivnost inzerování z takových hledisek, jako jsou náklady na jednu odpověď, • účinnost, s jakou jsou projekty získávání a výběru pracovníků řízeny a spravovány, • čas potřebný k získávání pracovníků, od počátečního rozpoznání potřeby až k jejich nástupu do firmy, • kvalita získaných pracovníků, • míra stability získaných pracovníků v podniku. (Armstrong, 1999)

Vlastní práce

32

3 Vlastní práce 3.1 Profil společnosti ELKO EP, s.r.o. je ryze českou firmou s 15letou tradicí a dynamickým rozvojem. Již od samého začátku se společnost specializuje na vývoj a výrobu elektronických modulových přístrojů. Díky tomu dnes nabízí široké portfolio více jak 400 typů produktů pro moderní řešení elektroinstalace v oblasti domovních i průmyslových aplikací. Cílem společnosti je přinést uživateli komfort, bezpečí a úspory elektrické energie za příznivou cenu. Společnost ctí motto „Vždy něco navíc!“, které se promítá nejen v přednostech samotného produktu a dobré ceně, ale i ve schopnosti vyhovět individuálním požadavkům zákazníků na vývoj produktu. Mezi hlavní silné stránky společnosti také patří vlastní vývojové zázemí, kvalifikovaný personál a moderní výrobní prostory s plně automatizovanou SMD linkou. Na rozvoji společnosti se dnes podílí bezmála 150 zaměstnanců. Během své působnosti si společnost vybudovala stabilní pozici na tuzemském trhu a významně expandovala do více jak 50 států světa. Exportní aktivity dnes tvoří 65% obratu společnost. Společnost rozšířila svoji působnost také do okolích zemí prostřednictvím dceřiných společností ELKO EP Slovakia, ELKO EP Hungary, ELKO EP Poland, ELKO EP Russia, ELKO EP Romania a v roce 2009 ELKO EP Ukraine. Základní údaje: Vznik společnosti

Rok 1993 Jiří Konečný Rok 1997 ELKO EP, s. r. o.

-

ELKO

Produktový program

RELÉ - elektronické modulové přístroje INELS - inteligentní elektroinstalace RF - systém bezdrátového ovládání LOGUS90 - domovní vypínače a zásuvky INSTAL - přístroje pro jištění a spínání ETI - jističe, chrániče, pojistky

Počet zaměstnanců

149

Certifikace

ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 CE, CCA, ESČ, ČSN-EN, UL, Gost Certifikace

Vlastní práce

3.1.1

33

Vývoj společnosti

V roce 2008 ELKO EP, s.r.o. oslavilo výročí již 15. let své existence. Během této doby uplynulo mnoho změn a z malé rodinné manufaktury se vyprofilovala společnost řadící se ke středně velkým firmám. Rozvoj společnosti je provázen rozvojem jak v nabídce produktů, tak i expanzí na nové trhy a paralelně i rozšiřováním výrobních prostor a kapacit. Věříme, že jsme tímto rozvojem pomohli i našim zákazníkům a budeme moci pozitivním vývojem přispívat i nadále. V roce 1993 došlo k založení společnosti Jiří Konečný – ELKO EP. V této době se vyráběl první výrobek a to spínací výkonový blok pro elektrická vytápění. V dalších letech došlo k vývoji a výrobě prvních modulových přístrojů a budování prodejní sítě. V roce 1997 – 1999 došlo k dynamickému rozvoji firmy. Byla založena společnost ELKO EP, s. r. o. a výrobek SMR byl oceněn jako „Zlatý výrobek roku“. V letech 2000 – 2001 došlo k budování druhého a třetího sídla v Holešově. V tomto období distributoři uskutečnili první prodeje do zahraničí. Mezi 2002 a 2003 došlo k založení dceřiné společnosti ELKO EP Slovakia a export činil již ¾ z obratu. Jiří Konečný získal ocenění Technologický podnikatel roku 2004. V dalších letech se rozšiřovala produktová řada, zvýšil se počet obchodních zástupců na 4 a otevřeli se další dceřiné společnosti. V roce 2006 – 2007 v Rusku a Rumunsku, v 2009 v Ukrajině. V tomto roce se firma stala výhradním distributorem produktů společnosti ETI Elektroelement a výhradním zástupcem pro moderní řadu vypínačů LOGUS90. Společnost ELKO EP si sama vyvíjí, vyrábí a prodává vlastní výrobky. Díky tomuto spektru jsou schopni poskytnout uchazečům o zaměstnání, absolventům či studentům širokou oblast možností jejich uplatnění ve společnosti. Motto „vždy něco navíc“ se týká i sféry řízení lidských zdrojů. V duchu tohoto motta se společnost snaží podporovat a motivovat zaměstnance k tomu, aby díky jejich know-how byli vždy krok před konkurencí. Společnost může nabídnou uchazečům vedle pracovního místa i profesní růst, odborné školení a jiné sociální výhody spojené se zaměstnaneckým poměrem. [10]

3.1.2

Organizační struktura

Ve vedení společnosti stojí jednatel Jiří Konečný, obchodní ředitel Ing. Petr Ovčáček a ředitel Martin Garhura, DiS. Jednatel zajišťuje chod firmy, rozděluje úkoly jednotlivým oddělením. Je nadřízeným pracovníkem všech ostatních útvarů. Pod jednatele spadá asistentka jednatele, která má na starosti i recepci, dále obchodní ředitel, ředitel a úseky vývoje a lidských zdrojů.

Vlastní práce

34

Oddělení lidských zdrojů se skládá ze dvou zaměstnanců. Lidské zdroje vede HR manager, pod kterého spadá asistentka HR. Manažerovi vývoje se zodpovídá asistentka vývoje, úsek hardware a software, DPS, dokumentace a konstruktér. Celkově se vývoj skládá ze sedmi pracovníků. Obchodní ředitel má odpovědnost za manažerku prodeje a úseky exportu, prodeje v ČR, iNELS a marketingu. Oddělení exportu zajišťuje péči o zahraniční zákazníky, marketing a obchodní zastoupení pro ostatní země. Na tomto úseku pracují čtyři lidé. Prodej v ČR má na starost stejně jako export obchodní zastoupení a péči o zákazníky. Skládá se z pěti zaměstnanců. Oddělení iNELS má celkem pět pracovníků. Vývojem inteligentní elektroinstalace iNELS je pověřen iNELS manažer, který je nadřízený asistentky iNELS, produktového a dvou projektových manažerů. Útvar marketingu zajišťuje propagaci, web administraci a public relation. Toto oddělení je složeno ze šesti zaměstnanců. Ředitel je pověřen rozdělováním úkolů mezi jeho asistentku a úseky ekonomiky, nákupu, jakosti a výroby. Náplní práce útvaru ekonomiky je především účetnictví, dále controlling a provádění plateb. Nejvyšší postavení v tomto oddělení má hlavní účetní, jejími podřízenými jsou majetková, provozní a samostatná účetní a mzdový úsek. Celkově zde firma ELKO EP zaměstnává šest pracovníků. Úsek nákup se skládá ze čtyř zaměstnanců a to z referentů nákupu tuzemsko či zahraničí a referentů nákupu zboží a nákupu pro vývoj. Oddělení jakosti zaměstnává pět lidí. Manažer jakosti je odpovědný za kontrolora jakosti, reklamace a interní zkušebnu. Posledním útvarem, který zároveň zaměstnává nejvíce lidí je výroba. Hlavní náplní výroby je plánování, technologie, výroba, skladování a expedice. Schéma organizační struktury je uvedeno v příloze.

3.2 Činnosti personálního oddělení Personální oddělení společnosti ELKO EP se skládá ze dvou zaměstnankyň. Tyto pracovnice se odpovídají přímo jednateli a zakladateli společnosti. Mezi hlavní činnosti personálního oddělení patří administrativa a specifické personální činnosti. Administrativa zahrnuje: • vedení osobních složek zaměstnanců, • pracovně právních dokumentů, • zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci,

Vlastní práce

35

• zajišťování lékařských prohlídek, • školení. Mezi specifické činnosti patří: • • • • • • • • • • •

vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, výběr a adaptace nových pracovníků, spolupráce na bezpečnosti a ochraně zdraví při práci s oddělením výroby, spolupráce se školami (dodávání výukových materiálů do škol, spolupráce na výzkumných projektech, závěrečných pracích), spolupráce při zefektivnění činností ve firmě, tvorba nových pozic, optimalizace organizační struktury, hodnocení zaměstnanců, personální plány, talent management, personalistika zahraničních poboček.

3.3 Rozdělení zaměstnanců podle vzdělání Tab. 1

Rozdělení zaměstnanců podle vzdělání (k 31. 5. 2009)

Vzdělání Základní Výuční Středoškolské odborné Bakalářské Vyšší odborné Vysokoškolské Celkem

Počet zaměstnanců 4 57 70 2 2 7 142

Procentní podíl 2,82 40,14 49,30 1,41 1,41 4,93 100

Zdroj: Vlastní práce dle informací od společnosti

Z tabulky a grafu vyplývá, že firma ELKO EP zaměstnává především pracovníky, kteří mají výuční list nebo maturitu. Vyučených je celkem 40 % a středoškolsky vzdělaných přes 49 %. Podíl zaměstnanců s jiný vzděláním je pouze 11%. Dané údaje se týkají jak pracovníků technicko-hospodářských, tak i zaměstnanců výroby.

Vlastní práce Obr. 1

36

Graf rozdělení zaměstnanců podle vzdělání

Rozdělení zaměstnanců podle vzdělání (v %)

40%

50%

3% 5% 1% ZŠ

vyuč en

1%

SŠ odborné

VOŠ

bakalařské

vysokoškolské


3.4 Věková struktura zaměstnanců Tab. 2

Věková struktura zaměstnanců (k 31. 5. 2008)

Věk 19-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 45-50 51-55 56-60 Celkem

Počet zaměstnanců 7 37 36 31 27 7 7 3 1 156

Procentní podíl 4,49 23,72 23,08 19,87 17,31 4,49 4,49 1,92 0,64 100


Vlastní práce Obr. 2

37

Graf věkové struktury zaměstnanců

Věková struktura zaměstnanců (v%) 4%

4%

2% 1% 4%

17%

19-20 21-25 26-30 31-35 36-40

25%

41-45 46-50 51-55

20%

56-60

23%


Z tabulky a grafu je vidět, že společnost zaměstnává především mladé pracovníky. Největší podíl z celkového počtu zaujímají zaměstnanci ve věku 21 – 25 let, a to 23, 72 %. O něco méně je pracovníků ve staří 26 – 35 let. Pouze jeden člověk má více jak 55 let. Nejstarší pracovník měl k danému datu 58 let, nejmladší pracovnici bylo 20 let. Průměrný věk v celé společnosti byl 31 let, zatím nejvyšší od roku 2004. Zaměstnanci výroby mají v průměru 32 let a technickohospodářští pracovníci dosahují průměrného věku 28 let. Tab. 3

Průměrný věk pracovišť (2008)

Průměrný věk pracovišť THP 28 Výroba 32 Celkem 31 Zdroj: Vlastní práce dle informací od společnosti Tab. 4

Vývoj průměrného věku ve společnosti (2004 – 2008)

Rok Celkový průměr

2004 2005 2006 2007 2008 26 29 29 30 31 Zdroj: Vlastní práce dle informací od společnosti

Vlastní práce

38

3.5 Vývoj počtu zaměstnanců Tab. 5

Vývoj počtu zaměstnanců (2005 – 2010)

Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Ženy

Muži

83 99 104 102 92 102

48 44 53 62 53 47

Celkem 131 143 157 164 145 149


Počet zaměstnanců společnosti ELKO EP od roku 2005 do roku 2008 stoupal. V roce 2008 měla nejvíce zaměstnanců, kdy jich bylo 164. Naopak nejmenší počet zaměstnanců byl v roce 2005 a to 131. V březnu 2010 bylo v ELKO EP zaměstnáno 149 osob. Obr. 3

Graf vývoje počtu zaměstnanců v letech 2005 – 2010

Vývoj počtu zaměstnanců (2005 - 2010) 120 100 80 ženy

Počet 60 zaměstnanců

muži

40 20 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok


Vlastní práce

39

Z tabulky a grafu je patrné, že v roce 2009 došlo k poklesu zaměstnanců a to o 19 oproti roku 2008. Tato snížení počtu pracovníků bylo způsobeno celosvětovou ekonomickou krizí, která zasáhla i společnost ELKO EP. Nejvíce propuštěných pracovníků bylo z oddělení výroby a expedice. Jednalo se zejména o dělnické pozice. V tomto období byl snížený i počet směn. Z původních dvou směn denně byla výroba v provozu pouze jednu. Nyní už se stavy pracovníků opět pomalu zvyšují a úsek výroby zahájil opět dvousměnný provoz. Obr. 4



35% ženy muži

65%


Pokud se zaměříme na pohlaví tvoří většinu zaměstnanců ženy. Ženy se na celkovém počtu všech pracovníků nejvíce podílely v roce 2007 a to 69 %. Průměrně tvoří ženy 65, 5 % všech zaměstnanců, muži pak 34, 5 %.

3.6 Průběh získávání uchazečů Ve společnosti ELKO EP probíhá nábor a výběr uchazečů v následujících krocích: 1.

vytvoření popisu pracovní pozice

2.

vyhledání vhodných kandidátů • z vnitřních zdrojů

Vlastní práce

40

• z vnějších zdrojů 3.

předvýběr

4.

pohovorová kola

5.

doplňkové výběrové metody

6.

konečný výběr

7.

přijmutí nového zaměstnance

3.6.1

Zadání pracovní pozice

První fází náborového procesu je zadání pracovní pozice. Manažer nebo vedoucí úseku, kde vznikla potřeba pracovní síly, vytvoří profil pracovní pozice. V něm popisuje náplň pracovního místa a zadá profil vhodného kandidáta. Uvede požadavky na znalosti a dovednosti uchazeče o danou pracovní pozici. Při popisu pracovního místa je třeba vyvarovat se chybám, jako jsou například příliš vysoké požadavky, které by mohly odlákat i vhodného kandidáta. Naopak menší množství podhodnocených požadavků může vést k přilákání velkého počtu kandidátů, kteří nakonec nebudou splňovat potřebné znalosti pro výkon daného povolání. 3.6.2

Vnitřní a vnější zdroje pracovníků

Na základě daného popisu pracovní pozice pracovnice personálního oddělení nejprve zjistí, zda se vhodný kandidát na dané pracovní místo nenachází již ve vnitřních zdrojích firmy nebo ve vedené databázi společnosti. V této databázi jsou všichni uchazeči o zaměstnání, kteří na jiné pozice nesplňovali požadavky nebo ti, kteří zaslali životopis a další dokumenty sami, bez přispění inzerátu společnosti. Nejčastěji jsou takto vyhledáváni lidé na obsazení dělnických pozic. Přímo na stránkách společnosti nebo na recepci lze vyplnit osobní dotazník pro uchazeče o zaměstnání. Pokud není vhodný kandidát nalezen v interních zdrojích, je potřeba najít jej venku. Vnější zdroje tvoří především volné síly na pracovní trhu a lidé, kteří se rozhodli své zaměstnání změnit. 3.6.3

Metody získávání uchazečů

Způsobů, kterými se firma snaží oslovit vhodné zaměstnance je několik. Vedle již uvedeného povýšení v rámci společnosti nebo výběru z databáze, kdy se kandidáti hlásí sami, je nejpoužívanější formou vyhledávání budoucích zaměstnanců inzerce. Jde zejména o inzerci internetovou, buď prostřednictvím komerční-

Vlastní práce

41

ho zprostředkovatele nebo na vlastních webových stránkách společnosti. Firma ELKO EP také spolupracuje se středními a vysokými školami. Inzerování volného místa Ve společnosti ELKO EP je velká paleta různých pozic. Proto je třeba vybrat i rozdílné způsoby inzerce podle typu pracovního místa. Volná místa pro technicko-hospodářské pracovníky společnost nabízí prostřednictvím internetové inzerce pomocí portálu jobs.cz, kde má firma vedený kreditový účet. Tato společnost vyvěsí na svých stránkách inzerát a firmě ELKO EP pak předloží obdržené životopisy. Nevýhodou tohoto typu inzerování volné pozice je cena. ELKO EP využívá také služeb tří personálních agentur. Tento způsob hledání zaměstnanců je nejnákladnější. Agentura, z které vyjde „vítězný“ kandidát dostává zhruba dva průměrné měsíční platy člověka zaměstnaného na hledané pozici. Obr. 5

Vzor inzerátu

Produktový Manažer IMM Požadavky: SŠ , VŠ technického zaměření Požadované znalosti: o znalost Linux – instalace a konfigurace, znalost HW pro PC o Orientace v aktuální audio/video o Znalost inteligentních elektroinstalací výhodou Znalost AJ ŘP. Sk.B Časová flexibilita, ochota se dále vzdělávat, nadšení pro práci Nabízíme: Možnost seberealizace a odborného růstu v oblasti moderních technologií Finanční ohodnocení odpovídající výkonu Možnost firemního ubytování Možnost příspěvku na dojíždění Máte rádi výzvy a odpovídáte profilu ideálního kandidáta? Máte zájem pracovat pro stabilní českou společnost? Zašlete svůj strukturovaný životopis na e-mail: [email protected]. Pro více informací volejte: 775 868 710.

Zdroj: Internetové stránky společnosti ELKO EP

Vlastní práce

42

Každé volné místo je také inzerováno na internetových stránkách společnosti. Na svých webových stránkách má firma ELKO EP v sekci Kariéra - Pracovní příležitosti přehled všech volných míst ve firmě, kde jsou uvedeny veškeré požadavky a popis pracovní pozice. V této sekci mohou lidé, kteří podmínky na zrovna volné pozice nesplňují, vyplnit kontaktní formulář. V případě, že společnost vypíše nová pracovní místa, které už budou odpovídat schopnostem zadaných kandidátem ve formuláři, tak personální pracovnice tohoto žadatele kontaktuje. Protože podnik spolupracuje i se školami, přijímá na určité pracovní pozice absolventy, které daná škola doporučí. Povinností firmy je oznámit volnou pozici i na úřad práce. Společnost informuje o aktuálních volných místech úřad práce Holešov. Tento typ inzerce je výhodný z hlediska nákladů, protože za něj společnosti nic neplatí a úřad práce také sám provede určitý předvýběr z vhodných kandidátů s vlastní databáze nezaměstnaných, kteří splňují zadaný osobnostní profil uchazeče. Spolupráce se školami Firma ELKO EP podporuje i činnost řady škol. Spolupráce se školami zahrnuje budování školících středisek a učeben pro inteligentní elektroinstalaci na školách po celé České republice. Dále se jedná o podporu učebních osnov, dodávání publikací a předmětů k výuce, účastí na projektech, spolupráce při bakalářských či diplomových pracích. Společnost pro studenty také zajišťuje praxe, výměnné pobyty a stáže. V příloze je uvedena mapa školících středisek. Tímto způsobem firma naváže kontakt s mladými lidmi, které zaškoluje a získá tak vhodné mladé kandidáty, u kterých bude znát schopnosti a dovednosti. Díky spolupráci se školami zejména s technickým zaměřením může společnost obsadit místa ve specifických odděleních jako je například výroba, vývoj nebo úsek inteligentní elektroinstalace. Firma ELKO EP spolupracuje s těmito vysokými a středními školami: • ČVUT Praha - Fakulta elektrotechnická • VUT - FEKT - Ústav elektroenergetiky - Ústav teoretické a experimentální elektrotechniky • VUT - FIT - Ústav inteligentních systémů • SŠ informatiky a spojů, Brno, • SPŠ polytechnická - COP Zlín • SOŠ a SOU strojírenské a elektrotechnické, Brno • SŠE, Lipník nad Bečvou - odlouč. pracoviště Přerov

Vlastní práce

43

• • • • • • • • • • • • • • • •

SŠ str., stavební a dopravní, příspěvková org. Liberec VOŠ a SPŠ elektrotechnická, Plzeň SŠ EDUCHEM, a.s., Meziboří SŠ technická Žďár nad Sázavou Střední škola Pelhřimov SŠ elektrostavební a dřevozpracující, Frýdek-Místek, příspěvková org. ISŠ COP - Valašské Meziříčí SOS elektrotechnická - COP, Hluboká nad Vltavou SPŠ Uherský Brod SPŠ elektrotechnická Rožnov pod Radhoštěm SŠ - COPT Kroměříž SPŠ a SOU Kuřim, s.r.o. VOŠ SŠ COP, Sezimovo Ústí ŠŠ polytechnická, Olomouc SŠ technická, Ústí nad Labem SŠ elektrotechniky, informatiky a řemesel, Frenštát pod Radhoštěm, příspěvková org. • SŠ spojů a informatiky, Tábor 3.6.4

Předvýběr

Během jednoho až dvou týdnů se přijímají veškeré potřebné podklady od kandidátů. Uchazeči zasílají personální pracovnici své nabídky prostřednictvím e-mailu. Po uplynutí dané doby dochází k předvýběru. Hlavní a zároveň jediný dokument, který je při zasílání nabídek pracovní síly vyžadován, je životopis. Firma vždy obdrží velké množství nabídek od uchazečů, kteří nesplňují zadaný pracovní profil vhodného kandidáta. Personální pracovnice proto musí projít všechny obdržené dokumenty a zjistit, kdo vyhovuje popisu profilu a kdo nikoliv. Ještě před samotným výběrem tak dochází k vyřazení uchazečů, kteří nesplňují profil zadaný manažerem. Neúspěšní kandidáti jsou vyrozuměni o tom, že do pohovorových kol nepostoupili. Tímto však kontakt společnosti s těmito uchazeči nekončí. Životopisy neúspěšných žadatelů o práci firma uloží do databáze. Personalistka sestaví seznam kandidátů, kteří naopak požadavky splňovali a pozve je e-mailem nebo telefonicky na ústní pohovor.

Vlastní práce

3.6.5

44

Výběr zaměstnanců

Během výběru musí personální pracovnice nejrůznějšími metodami zjistit, který kandidát nejlépe vyhovuje dané pozici. Během pohovorů a doplňkových metod výběru se snaží vypozorovat znalosti, dovednosti, chování a osobnost uchazeče. Ve firmě ELKO EP je nejčastější metodou výběru zaměstnanců pohovor. Tím musí projít uchazeči, jak na pozici do oddělení výroby, tedy dělníci, tak i administrativní pracovníci. Další kroky ke zjišťování co nejvhodnějšího kandidáta se liší podle pracovního místa. Po provedení všech potřebných výběrových úkonů vyberou personální pracovnice spolu s manažerem, který hledá novou pracovní sílu do svého oddělení, nejlepšího kandidáta. Pohovory Kandidáti, kteří prošli předvýběrem jsou pozváni na pohovor. Pohovorová kola bývají nejvýše tři a uskutečňují se v zasedací místnosti společnosti. Na pohovory se personalistka vždy připravuje. Má nachystané takové otázky, pomocí nichž se snaží nejprve si ověřit, zda byly údaje uvedené v životopisu uchazeče pravdivé. Pak si zjišťuje i povahové vlastnosti kandidáta a zda by daný člověk zapadl do kolektivu, kde je volné pracovní místo. Například pro kandidáta, který do životopisu uvede, že umí řešit konflikty, si personální pracovnice připraví otázky typu: Jaký největší konflikt jste kdy řešil? Jak byste řešil danou situaci? a podobně. V prvním pohovorovém kole firma využívá typ 1 + 1. Obecně jde o nejvyužívanější typ pohovoru. Vedle uchazeče je za firmu přítomna personální pracovnice, která pohovor vede. Tento typ pohovoru bývá nejvíce subjektivní. Provádí jej totiž jen jedna pracovnice, tak může snadno dojít k chybnému rozhodnutí. Poté následuje kolo druhé, tento pohovor je před panelem posuzovatelů. Účastní se ho, stejně jako v kole předešlém, personalistka a spolu s ní i ředitel nebo manažer, který zadal výběr. Oproti předchozímu kolu je tento způsob výběru objektivnější, protože jej vede více zaměstnanců společnosti, kteří dokonale znají pracovní profil. Pohovor je díky tomu také průhlednější. Ve většině případů jsou v této fázi pohovorová kola u konce. Může se však stát, že manažer bude stále váhat mezi dvěma nejlepšími kandidáty. V takovém případě se koná třetí kolo, jehož součástí bývají psychologické testy, které pomohou více odhalit osobnost uchazeče o zaměstnání.

Vlastní práce

45

Doplňkové metody výběru Jako doplněk k pohovorům slouží další výběrové techniky. Tím firma získá další důležité informace o uchazečích a to i takové, které během pohovorů nelze ověřit. Tyto metody se však liší podle pracovní pozice, která je obsazována. Například při přijímání do účtárny firma využívá účetní testy, které pro kandidáty připravila hlavní účetní podniku. Z šedesáti přijatých nabídek tak díky tomuto testu vzešly pouze dvě úspěšné kandidátky. U dalších pracovníků jsou využívány pracovní zkoušky na počítači, aby se ověřily jejich znalosti s programy jako je Word, Excel, CorelDraw a podobně. Protože má ELKO EP dceřinné společnosti v zahraničí je potřeba, aby zaměstnanci ovládali jazyk, nejčastěji angličtinu. I z ní se na potřebné pozice vykonává test. Pokud jsou obsazovány manažerské pozice, tak firma využívá mezinárodní psychologické testy Thomas international test. Tento test je poskytován on-line a firma za něj platí určité kredity. Testy Thomas firmy využívají na zjišťování osobnostních rysů, způsobilosti a schopností, analyzují způsob způsob chování lidí při práci, odhalují jejich silné stránky i nedostatky. 3.6.6

Konečný výběr a přijmutí kandidáta

Po ukončení všech pohovorů a testů dochází k výběru nejvhodnějšího kandidáta. Pokud se nebudeme zabývat výsledky testů, tak nejvhodnějším je ten uchazeč, který svými znalostmi a zkušenostmi zaujal všechny členy výběrové komise. U pohovorů ve firmě ELKO EP tedy neexistuje žádné bodové hodnocení kandidátů. Výběrem však celý proces nekončí. Následuje tří měsíční zkušební doba, jejíž součástí je i implementační doba. Tedy doba, kdy se společnost plně věnuje člověku, aby se v organizaci adaptoval. Během těchto měsíců se novému zaměstnanci věnuje především zadavatel. Personální pracovnice dohlíží, jaký pracovník je a jak vykonává svou práci. Po uplynutí této doby dojde ke konečnému zhodnocení. Rozhodne se o tom, zda pracovní poměr rozvázat nebo spolupracovat dál. Dokumenty požadované při přijmutí: 1.

osobní dotazník zaměstnance

2.

pracovní smlouva

3.

mzdový výměr

4.

prohlášení poplatníka

5.

zápočtový list z předešlého zaměstnání

Vlastní práce

6.

doklad o dosaženém vzdělání – všechny stupně vzdělání

7.

u VTK, vývoje, operátorů vyhl. 50/1978

8.

doklad o proškolení na BOZP

9.

test na požární ochranu

10.

životopis

11.

kopie občanského průkazu

12.

kopie průkazu zdravotní pojišťovny

13.

kopie čísla účtu pro zasílání mzdy

14.

doklad v případě změněné pracovní schopnosti

15.

přihláška na zdravotní pojišťovnu - kopie

16.

přihláška na OSSZ – kopie

17.

dohoda o práci přesčas nad rámec povoleného rozsahu (u dělníků)

18.

dohoda o srážkách ze mzdy / poskytnuté stravné

19.

prohlášení o přesčasových hodinách

20.

doklad od MUDr – vstupní / preventivní prohlídka

21.

implementace u TH zaměstnanců

46

3.7 Fluktuace zaměstnanců Fluktuace představuje podíl odcházejících zaměstnanců v určitém období, obvykle za rok nebo za čtvrtletí. Tento ukazatel je vypočítáván v procentech podělením počtu odcházejících zaměstnanců a vynásobením výsledků číslicí 100. Jestliže požadavky na personál kolísají, celkový počet zaměstnanců se vypočítává jako průměr z počtu zaměstnanců požadovaných na začátku období a počtu požadovaných zaměstnanců na konci období. Mezi nejčastější příčiny fluktuace patří špatné zacházení s novými zaměstnanci, nepříznivé odměňování, termíny a podmínky zaměstnávání, pracovní nespokojenost, nízká pracovní morálka nebo nepřipravenost nových zaměstnanců vzhledem k pracovním požadavkům. Jsou však i jiné faktory, které na fluktuaci působí, například věk zaměstnanců. (Foot, Hook, 2001) 3.7.1

Fluktuace ve firmě ELKO EP za rok 2009

Míra fluktuace = (Počet rozvázaných pracovních poměrů za dané období/ průměrný počet zaměstnanců za dané období) * 100

Vlastní práce

47

Fluktuace za rok 2009 :

30 × 100 = 20 % 150

Průměrný počet všech zaměstnanců za rok 2009 byl 150, odešlo celkem 30 zaměstnanců. Fluktuace pak vychází 20 %. Doporučená je úroveň fluktuace mezi hodnotami 5 – 7 %. Ve firmě ELKO EP je tedy tato hodnota překročena až 4krát. 3.7.2

Negativa rostoucí fluktuace

Rostoucí fluktuace s sebou nese řadu negativních jevů. Mezi ně patří: • • • • • • •

•

Ztráta zaškolených zaměstnanců. Možný únik citlivých informací a obchodního tajemství. Ztráta zákazníků (zaměstnanec je přetáhne s sebou jinam). Minimálně přechodné zhoršení péče o zákazníky, možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti také u dodavatelů. Zvýšené náklady na udržení funkčních procesů a zamezení propadům prodeje a dalším škodám. Zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců. Pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení nespokojenosti, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců). Snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání. [11]

3.7.3

Doporučení jak snížit fluktuaci

Pokud ve společnosti dojde k vysoké fluktuaci, je potřeba co nejdříve zasáhnout. S vysokou fluktuací je spojena řada negativních jevů. Vedle ztráty zaměstnanců, jsou to například vyšší náklady nebo snížení množství nabídek od pracovních sil z důvodů nedůvěryhodnosti společnosti. Ve firmě ELKO EP je fluktuace velmi vysoká, za rok 2009 opustilo zaměstnání 20% zaměstnanců. S tabulky č. 5 uvedené výše vyplynulo, že v tomto roce došlo k snížení stavu zaměstnanců z důvodů ekonomické krize. I přesto je však fluktuace na opravdu vysoké úrovni. Personální oddělení dosud nepřišlo na způsob, jak s tak vysokou ztrátou zaměstnanců bojovat. Firma by měla nejprve zjistit, jaké jsou důvody odchodu zaměstnanců. Personální manažer by se měl snažit co nejdetailněji rozebrat příčiny vzniku takto

Vlastní práce

48

vysoké fluktuace. Personalista si musí všímat, kteří pracovníci a z jakých pracovišť odcházejí. Je nutné zjistit i kdo tyto zaměstnance vede. K poznání příčin je vhodné provézt průzkum, například dávat zaměstnancům vyplnit dotazníky při odchodu. Po poznání důvodů vysoké fluktuace je třeba zjistit, do jaké míry lze tyto důvody zmenšit a jak moc je lze ovlivnit. Po seznámení se z příčinami by společnost měla začít s léčbou fluktuace. Tou může být změna ve strategii firmy, změny v procesu přijímání zaměstnanců, změny v odměňování pracovníků nebo i personální změny. Po těchto krocích je třeba i nadále zlepšovat péči o stávající zaměstnance a zvyšovat jejich motivaci, aby nedocházelo ke zvyšování odchodu pracovníků.

3.8 Náklady spojené s výběrem pracovníků. S výběrem vhodného pracovníka je spojena řada nákladů. Jedná se zejména o náklady administrativní, náklady na nábor zaměstnance a na školení. V případně chybného výběru společnosti mohou vzniknout náklady na vyhledání nového kandidáta. První skupinou nákladů je inzerce. Firma ELKO EP inzeruje volná pracovní místa buď na svých internetových stránkách nebo přes úřad práce. Tyto dvě varianty nevyžadují žádný finanční výdej. Pokud však využije pro specializované pracovní pozice inzerát přes webový portál jobs.cz, vyjde ji nejlevnější inzerát na 200,-. Jednotlivé částky za jeden internetový inzerát se pak odvíjí od celkové kreditní částky, kterou má společnost na svém účtu. Pokud by firma měla zájem o zviditelnění inzerátu, výběr z databáze portálu či chtěla, aby předvýběr provedla tato agentura musí za inzerát připlatit. [12] Tab. 6

Cena jednoho inzerátu na portálu jobs.cz podle počtu zakoupených kreditů (v kč)

Cena

Počet kreditů

Cena inzerátu

MINI

35 000

80

400

START

55 000

150

300

MEDIUM

85 000

300

250

120 000

600

200

STANDART

Zdroj: Vlastní práce dle informací z jobs.cz

Vlastní práce

49

Při inzerci na portálu prace.cz se odečte jeden kredit/inzerát. U umístění na webových stránkách jobs.cz se odečtou tři kredity/inzerát. Další důležitou položkou nákladů spojených s výběrem zaměstnanců je cena psychologických testů. Jejich cena je opět různá, většinou v rozpětí 25 – 200 USD. Obecně pak platí, že chybný výběr pracovníka a vyhledávání nového, firmu stojí minimálně 2 měsíční platy dané pracovní pozice. Po přijetí pracovníka následuje i školení. Ve firmě ELKO EP školí i stávající zaměstnance, přičemž celkové náklady na školení pracovníků byly v roce 2009 200 000 Kč. V plánu na rok 2010 je částka 500 000 Kč, přičemž se bude společnost snažit získat i dotace na školení z fondů EU.

3.9 Zhodnocení výběru zaměstnanců ve firmě ELKO EP Společnost má svůj dlouholetý systém získávání a výběru zaměstnanců. Používané metody jsou vhodné, ale určitě lze najít i vylepšení, které by mohly vést k zefektivnění celého procesu. Asi nejzávažnějším problémem, s kterým se firma potýká je dvacetiprocentní fluktuace. Takto vysoká ztrátovost zaměstnanců může být způsobena nejen chybným způsobem výběru zaměstnanců, ale i špatným vedoucím oddělení, vysokými nároky, ztrátou motivace či prací pod tlakem. Jediným způsobem, jak tento problém vyřešit je zjistit příčinu. Personální oddělení zatím příčinu neodhalilo. K nalezení důvodu vysoké fluktuace by mohl pomoci dotazník při odhodu. Dotazník by vyplnil každý zaměstnanec, který se společnost rozhodl opustit. Co se týká získávání uchazečů, lze zkusit oslovit zaměstnance i přes inzeráty v odborných časopisech. Jednalo by se o specifické pracovní pozice, u kterých není nabídka pracovních sil příliš vysoká, jako jsou třeba vývojáři software či manažeři oddělení. Cena takovéto inzerce je sice nákladnější, ale mohla by zvýšit pravděpodobnost nalezení vhodného kandidáta. Například cena inzerátu v časopise pro manažery Prosperita je v rozmezí 18 000 – 26 000 Kč. [13] Dalším návrhem na zlepšení je zavedení informační vývěsky v podniku. Tato metoda je málo nakládaná, v rozmezí stovek korun. Vývěska by se umístila na místo kudy projde nejvíce lidí, a to nejen zaměstnanců, ale i návštěvníku firmy. Takovým místem by mohla být například recepce. Kolemjdoucí by tak měli přehled o aktuálních volných místech a mohli by o volných pozicích informovat i své známé. Společnost by prostřednictvím vývěsky informovala nejen o volných pracovních pozicích, ale i o nejrůznějších akcích.

Vlastní práce

50

Kvalitnější předvýběr by mohl vedle životopisu zajistit motivační dopis. Ten je v řadě společností vyžadován. Personalistce pomůže lépe poznat osobnost a zájem kandidáta. Jako doplněk pohovorů lze využít osobnostní dotazník, který by narozdíl od stávajícího obsahoval i otázky, které by lépe mohly odhalit povahu a vlastnosti uchazeče. Nynější dotazník se zaměřuje pouze na znalosti a praxi. Současný způsob provádění pohovorů lze vylepšit využitím bodového systému. Vylepšení se týká vytvoření tabulky s určitými kritérii, jako například vlohy, schopnosti, praxe, dosažené úspěchy, komunikační dovednosti a podobně. Každý uchazeč by pak byl jednotlivými členy pohovorové komise hodnocen určitým počtem bodů. Takové hodnocení je objektivnější, zejména u pohovorů trvají cích více dní. Je dokázané, že tazatelé mají v paměti spíše kandidáta posledního než prvního. Toto hodnocení zajišťuje průhlednost pohovorů, spravedlivost a monitoring procesu. Společnost má také velmi mladé zaměstnance. Je to dáno i tím, že se nebojí přijímat absolventy ze škol, kteří jsou bez praxe a pracovních zkušeností. Pro vytvoření pestřejších týmů je vhodné snažit se jednotlivá oddělení obohatit i o zkušenosti a nápady starších lidí.

Diskuze

51

4 Diskuze Společnost ELKO EP je firmou působící na trhu již 15 let. Za tu dobu se stala jednou z nejvíce se rozvíjejících firem ve Zlínském kraji. Nabízí širokou nabídku elektronických přístrojů a elektrotechnické instalace. Zaměstnává téměř 150 pracovníků. Společnost expandovala i na zahraniční trhy. V současné době má dceřinné společnosti v šesti zahraničních zemích. V práci je popsán vývoj společnosti. Část praktické části je věnována analýze stavu zaměstnanců. Byl zjištěn vývoj zaměstnanců a jejich rozdělení dle vzdělání, pohlaví a věku. Pro přehlednost získaných dat byly uvedeny grafy a tabulky. Ve zbytku práce jsou popsány a zhodnoceny metody nábory a výběru zaměstnanců. Důležitým poznatkem je věk zaměstnanců. Ve společnosti byl v roce 2008 průměrný věk 31 let. Největší podíl pracujících zaujali lidé mezi 21 – 25 lety. Je to dáno tím, že společnost do pracovního poměru přijímá i zaměstnance bez zkušeností a bez praxe, tedy čerstvé absolventy škol. Za to podíl zaměstnanců nad 41 let je velmi nízký. Zaměstnávání mladších lidí může být na jednu stranu výhodou. Tito lidé mají jiné názory, nápady a pohled než starší generace. Na druhou stranu mohou být méně samostatní, bez zkušeností a společnost se jim musí věnovat více. Podle Dale, 2007 je důležitá i diverzita týmu. Rozdílné zkušenosti jsou obohacením a dávají týmu větší schopnost řešit vzniklé problémy. Pokud by ve firmě byl větší podíl starších zkušených technicko-hospodářských pracovníků, především nad 35 let, došlo by k vybudování efektivnějších týmů. Ovšem muselo by dojít k přijetí takových pracovníků, kteří by dokázali respektovat názory ostatních, jinak by docházelo ke konfliktům a efekt by byl opačný. Společnost při získávání pracovníků využívá řadu zdrojů. Primárně zjišťuje zda se vhodný adept na novou pracovní pozici nenachází v zaměstnancích firmy. Až poté následuje hledání mimo společnost. Najde-li vhodného kandidáta ve vnitřních zdrojích, musí i tak podniknout kroky k získání nového pracovníka místo přeřazeného. I po něm totiž zůstane volné místo, které je třeba obsadit. Vhodný systém vyhledávání budoucí pracovníků je určitě interní databáze, kterou ELKO EP využívá. Zejména u dělnických pozic pomůže tento způsob k rychlému a málo nákladnému nalezení zaměstnance. V případě inzerování volného místa by bylo vhodné využít i jiné možnosti. Vedle portálu jobs.cz, náborových agentur, úřadu práce a inzerátu na vlastních webových stránkách lze zvážit i inzerci v odborných časopisech a na informační vývěsce. Oznamování volných pozic pomocí odborných periodik je sice náklad-

Diskuze

52

nější, obě nové metody však zajistí větší informovanost zájemců a rychlejší vyhledání kandidáta. Velmi kladně lze hodnotit spolupráci se školami. Pracovní tým díky tomu mohou obohatit mladí kreativní lidé. Výhodou bude jejich proškolení, čímž bude potřeba menšího času na jejich adaptaci než při zaměstnání „ostatních“ uchazečů. Výběr zaměstnanců je uskutečňován prostřednictvím pohovorů. V prvním kole jde o typ 1+1, druhé a případně třetí kolo probíhá před panelem posuzovatelů. Nejlepšího kandidáta zadavatelé vyberou podle vzájemné shody. Tento způsob výběru nejvhodnějšího uchazeče bych nahradila bodovým ohodnocením kandidátů při pohovoru. Celý proces by tak byl průhlednější a podložený pro případné ověření. Vzhledem k tomu, že společnost zaměstnává administrativní pracovníky nebo dělníky jsou dotazníky, testy a pracovní zkoušky jako doplňkové metody výběru zcela dostačující. Firma trpí velkou fluktuací. Za rok 2009 odešlo 20 % zaměstnanců. Personální oddělení zatím nezná důvod této fluktuace. Pokud by příčinou byl špatný výběr zaměstnanců, je třeba provést kroky k zefektivnění celého procesu a využít i jiné metody. Avšak vzhledem k rozebrání tohoto systému v práci se lze domnívat, že příčina bude jiná. Důvodem by mohla být demotivace zaměstnanců, nesprávný typ vedení apod. Jeden z aspektů, který může zapříčinit fluktuaci je i mzdové ohodnocení zaměstnanců. Společnost ELKO EP však nechtěla poskytnou informace o soustavě odměňování pracovníků. Personální pracovnice by mohly vytvořit dotazník, který by vyplnili zaměstnanci rozhodnutí změnit zaměstnavatele. Navržené doporučení by mohly vést k zlepšení procesu náboru a výběru zaměstnanců a k nalezení příčin vysoké fluktuace ve firmě ELKO EP.

Závěr

53

5 Závěr V práci byl popsán způsob, jakým probíhá nábor a výběr zaměstnanců ve firmě elektrotechnického průmyslu ELKO EP. Na základě poznání jednotlivých postupů při výběru byly navrhnuty doporučení a zlepšení. Vyhledávání a výběr pracovníků jsou klíčové činnosti personálních útvarů podniku. Žádná společnost by neměla tuto personální aktivitu podceňovat. Celý proces totiž končí přijmutím nového zaměstnance a právě od toho, jaké pracovníky firma zaměstnává, se odvíjí kvalita celé společnosti. První krokem před samotným výběrem zaměstnanců je naplánovat si potřebu lidských zdrojů. Poté co manažer určitého úseku zadá profil hledaného pracovníka, následuje nábor zaměstnanců z externích či interních zdrojů. Společnost ELKO EP nejprve hledá kandidáty ve vnitřních zdrojích. Pokud se zde vhodný kandidát nenachází, podá inzerát. Kandidáty je potřeba zaujmout svou nabídkou. Volná pracovní pozice musí být vhodným způsobem uveřejněna. Firma volná místa inzeruje na internetových stránkách, prostřednictvím portálu jobs.cz, ohlašuje volné místo na úřad práce nebo využívá práce tří personálních agentur. Poslední varianta je ovšem nejdražší, proto ji firma používá jen při hledání manažerských pozic. Po přijetí všech žádostí o místo provede firma předvýběr a pozve úspěšné kandidáty k pohovoru, případně jej doplní o další výběrové techniky. Všichni uchazeči absolvují první kolo pohovoru typu 1+1. Ti kteří personalistku nejvíce zaujmou se dostanou do kola druhého, kde už je přítomen i manažer oddělení, které hledá novou pracovní sílu. Případně je pořádáno i kolo třetí. Kandidáti většinou musí vykonat i určité pracovní zkoušky, psychologické testy a podobně, aby si firma ověřila, případně zjistila, jaké znalosti a potenciál zájemci mají. Po získání všech potřebných informací o uchazečích provede společnost konečné rozhodnutí a přijme nejlepšího kandidáta. Tomu nabídne pracovní smlouvu na dobu určitou, a to jeden rok. Cílem náboru a výběru zaměstnanců je získat vhodného zaměstnance, kteří podpoří vytvoření kvalitního pracovního týmu. Nově přijatý člověk musí souhlasit s politikou dané organizace a jeho činnosti musí směřovat k uspokojování podnikových cílů. Je tedy důležité zadat správné požadavky na znalosti a zkušenosti budoucího zaměstnance. Každá společnost by měla dbát na to, aby využívala správné metody náboru a výběru uchazečů. Díky správně zvoleným způsobům mohou personální pracovníci poznat potenciál uchazečů a rozlišit, zda je kandidát na volnou pracovní pozici opravdu vhodný či nikoliv.

Závěr

54

Podle české hospodářské komory se počet firem, které mají problém s hledáním zaměstnanců snížil oproti roku 2007 o polovinu, ze 74 % na 34 %. Nejobtížnějším krokem tedy není najít kandidáty. Problematičtější je najít uchazeče, který vyhovuje požadavkům a je vhodný do pracovního týmu. [14] Po provedení všech nezbytných výběrových kroků a vybrání nejlepšího kandidáta, je potřeba zajistit, aby se nový zaměstnanec začlenil nejen do týmu, ale i do celé společnosti.

Literatura

55

6 Literatura [1]

ARMSTRONG, M. Personální Management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5

[2]

DALE, M. Vybíráme zaměstnance: Základy znalostní personalistiky. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0

[3]

FOOT, M. HOOK, C. Personalistika. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2001. 462 s. ISBN 80-7226-515-6.

[4]

HANDLÍŘ, J. Management. 1. vydání. Praha : Computer Press, 1998. ISBN 80-7226-095-2

[5]

KOONTZ, H. WEIHRICH. H. Mangement. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7

[6]

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-7261-168-3.

[7]

MARTIN, D. Personalistika od A do Z. 1 vydání. Brno: Computer Press, 2007. 419 s. ISBN 978-80-251-1496-4.

[8] STÝBLO, J. Jak vybírat spolupracovníky. Ostrava: Monatex, 1994. 123 s. ISBN 80-85780-06-2 [9]

VEBER J. Základy managementu. 1. vydání. Praha : Fortuna, 1996. 136 s. ISBN 80-7168-358-2.

[10] Elko EP: Kariéra. [online]. 2010 [cit. 2010-03-11]. Dostupné z: [11] ERTL, J. Fluktuace – diagnóza a léčba. [online]. 2005 [cit. 2010-03-24]. Dostupné z: [12] Jobs.cz: Kreditní předplatné. [online]. 2010 [cit. 2010-03-24]. Dostupné z: [13] Prosperita: Inzerce. [online]. 2010 [cit. 2010-04-20]. Dostupné z: http://www.prosperita.info/dwn/casopis_prosperita_cenik.pdf [14] WEBER, Š. Problémy s hledáním pracovníků hlásí dvakrát méně firem. [online]. 2010 [cit. 2010-04-16]. Dostupné z:

Přílohy

56

Přílohy

Přílohy

Přílohy Příloha č. 1 Organizační struktura podniku

57

Přílohy

58

Příloha č. 2 Vzor osobnostního dotazníku OSOBNÍ DOTAZNÍK PRO UCHAZEČE O ZAMĚSTNÁNÍ

Evidenční číslo ZÁKLADNÍ IDENTIFIKACE UCHAZEČE: Jméno: Příjmení: Titul: Datum narození: Rodinný stav: Bydliště: Telefon: E-mail: VZDĚLÁNÍ A ODBORNÝ VÝCVIK: Vzdělání: Škola 1: ................................................. Obor: ...................................................... Rok ukončení: ........................................

Škola 2: .................................................. Obor: ...................................................... Rok ukončení: ........................................ Navýšení kvalifikace: (kurzy, školení, stáže, jiná dosažená kvalifikace) ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Jazykové znalosti: (prosím doplňte znalost (základní, pokročilá, pasivní, aktivní,...) a) b) c) d)

angličtina, úroveň........................ němčina, úroveň ........................ ruština, úroveň ........................... jiné: jazyk: .................................. úroveň ..............................

Práce na PC: (zakroužkujte variantu a doplňte úroveň – začátečník, pokročilý,...) a) Word, úroveň ............................................. b) Excel, úroveň ............................................. c) Powerpoint, úroveň .................................... d) CorelDraw, úroveň ..................................... e) Internet, úroveň ......................................... f) E-mailová pošta, typ: .................................. g) jiný SW: ...............................................................................................................

Přílohy

59

OSOBNÍ DOTAZNÍK UCHAZEČE O ZAMĚSTNÁNÍ

REKAPITULACE ZAMĚSTNÁNÍ: Praxe č. 1 Firma:................................................................................ Od – do: ........................................................................... Pracovní zařazení: ......................................................................................................... Praxe č. 2 Firma:................................................................................ Od – do: ........................................................................... Pracovní zařazení: ......................................................................................................... Praxe č. 3 Firma:................................................................................ Od – do: ........................................................................... Pracovní zařazení: ......................................................................................................... DOPLŇKOVÉ INFORMACE: 1. Zájem o oblast:

2. Jaké jsou Vaše finanční požadavky? ............................ Kč hrubého 3. Předpokládaný termín nástupu? ................................... ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ: Prohlašuji, že mnou uvedené údaje v tomto dotazníku jsou pravdivé, a že jsem záměrně nezamlčel/a žádný podstatný údaj. Prohlašuji, že v souladu se zákonem č. 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů souhlasím se zpracováním veškerých mých osobních údajů uvedených v tomto dotazníku, které tímto poskytuji společnosti ELKO EP, s. r. o. za účelem získání zaměstnání. Tento souhlas poskytuji na dobu 1 roku od data vyplnění dotazníku.

V .................................................. dne: ......................

Podpis: .....................

Přílohy

Příloha č. 3 Mapa školících středisek

60

Bakalářská práce. Návrh zefektivnění náboru a výběru pracovníků firmy v elektrotechnickém průmyslu

Recommend Documents