144
BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE. Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison. Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor internal dan ekstenal. Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.
7.1.1 Matriks EFE Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.
145
Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.
Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun TOTAL
R1
R2
R3
R4
0,111
0,119
0,160
0,119
0,104
0,094
0,083
0,100
0,111
0,115
0,118
0,114
0,083
0,083
0,097
0,091
0,132
0,118
0,111
0,126
0,090
0,103
0,083
0,093
0,146
0,152
0,132
0,147
0,083 0,139 1,000
0,086 0,131 1,000
0,063 0,153 1,000
0,088 0,124 1,000
Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.
146
Tabel 24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun Total Keterangan: B=bobot, R=rating, S=skor
Responden 1 B R S
B
Responden 2 R S
Responden 3 B R S
B
Responden 4 R S
Total Skor
0,056
4
0,222
0,018
4
0,071
0,040
4
0,160
0,012
2,85
0,034
0,487
0,052
3
0,156
0,014
2,75
0,039
0,021
3
0,063
0,010
3,05
0,030
0,288
0,056
2
0,111
0,017
2,95
0,051
0,030
3
0,089
0,011
3,20
0,036
0,287
0,042
4
0,167
0,012
3,25
0,041
0,024
4
0,097
0,009
2,80
0,025
0,330
0,066
4
0,264
0,018
3,65
0,065
0,028
4
0,111
0,013
2,60
0,033
0,472
0,045
3
0,135
0,015
2,65
0,041
0,021
4
0,083
0,009
2,75
0,026
0,285
0,073
4
0,292
0,023
3,25
0,074
0,033
4
0,132
0,015
2,85
0,042
0,539
0,042 0,069
2 2
0,083 0,139
0,013 0,020
2,65 3,40
0,034 0,067
0,016 0,038
3 2
0,047 0,076
0,009 0,012
2,05 2,40
0,018 0,030
0,182 0,312 3,183
148
149
Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Faktor ini memperoleh total skor 0,487. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar upaya pengembangan suatu usaha. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Faktor ini mendapatkan skor 0,539. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan. Akibatnya permintaan konsumen tidak dapat dipenuhi. Selain itu, faktor adanya kenaikan harga BBM juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Faktor tersebut mendapatkan skor 0,472. Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai sisi perusahaan, baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga berpengaruh pada daya beli konsumen.
7.1.2 Matriks IFE Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating. Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.
150
Tabel 25. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR Kekuatan A. Lokasi perusahaan strategis B. Rasa dan tekstur produk yang baik C. Adanya labelisasi kemasan D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Adanya loyalitas pelanggan F. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H. Sumber dana yang terbatas I. Teknologi yang masih sederhana J. Distribusi produk belum luas K. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L. Kapasitas produksi belum optimal M. Kurangnya promosi produk TOTAL
R1
R2
R3
R4
0,064
0,076
0,039
0,060
0,093
0,092
0,097
0,090
0,077
0,065
0,068
0,071
0,096
0,069
0,087
0,071
0,090
0,090
0,081
0,084
0,087
0,065
0,090
0,071
0,061
0,058
0,055
0,065
0,067 0,077 0,077
0,081 0,075 0,084
0,095 0,067 0,083
0,095 0,067 0,083
0,054
0,079
0,073
0,073
0,074
0,080
0,082
0,082
0,083 1,000
0,085 1,000
0,088 1,000
0,088 1,000
Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci internal. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
151
Tabel 26. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Kekuatan A. Lokasi perusahaan strategis B. Rasa dan tekstur produk yang baik C. Adanya labelisasi kemasan D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Adanya loyalitas pelanggan F. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H. Sumber dana yang terbatas I. Teknologi yang masih sederhana J. Distribusi produk belum luas K. Kualitas sumber daya manusia masih rendah dalam manajemen L. Kapasitas produksi belum optimal M. Kurangnya promosi produk Total Keterangan: B=bobot, R=rating, S=skor
Responden 1 B R S
B
Responden 2 R S
Responden 3 B R S
B
Responden 4 R S
Total Skor
0,032 0,046 0,038
4 4 4
0,128 0,186 0,154
0,011 0,014 0,010
3,75 4 4
0,043 0,055 0,039
0,010 0,024 0,017
3 4 3
0,029 0,097 0,051
0,006 0,009 0,007
3,25 3,5 3,5
0,020 0,031 0,025
0,220 0,369 0,269
0,048
4
0,192
0,010
4
0,041
0,022
4
0,087
0,007
3,75
0,027
0,347
0,045
4
0,179
0,013
3,9
0,052
0,020
3
0,060
0,008
3,3
0,028
0,320
0,043
3
0,130
0,010
4
0,039
0,023
4
0,090
0,007
3,3
0,023
0,283
0,030
3
0,091
0,009
3,5
0,031
0,014
3
0,041
0,007
3,05
0,020
0,183
0,034
1
0,034
0,012
1,75
0,021
0,017
2
0,034
0,009
1,75
0,017
0,105
0,038
2
0,077
0,011
2
0,022
0,017
2
0,034
0,007
2
0,013
0,147
0,038
2
0,077
0,013
1,85
0,023
0,023
2
0,045
0,008
2
0,017
0,162
0,027
2
0,054
0,012
1,9
0,023
0,020
1
0,020
0,007
1,5
0,011
0,108
0,037 0,042
2 1
0,074 0,042
0,012 0,013
2 1,9
0,024 0,024
0,020 0,024
2 1
0,040 0,024
0,008 0,009
1,9 1,75
0,016 0,015
0,154 0,105 2,772
152
Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur produk yang baik. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0,369. Faktor rasa dan tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. Produk yang memiliki rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Kualitas produk, dalam hal ini adalah rasa dan tekstur, yang baik juga akan dapat meningkatkan loyalitas konsumen. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha. Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang harus diambil terkait dengan jalannya usaha. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0,105. Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu produk dapat diketahui oleh konsumen. Sebaik apapun produk yang dihasilkan tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya. Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas. Faktor ini mendapatkan total skor sebesar 0,105. Dana yang terbatas dapat menghambat upaya pengembangan suatu usaha. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.
117
7.2 Tahap Pemaduan Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Mencocokkan faktor kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David 2006). Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT.
7.2.1 Matriks IE Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772 sedangkan nilai EFE didapat 3,183. Kombinasi kedua nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di kuadran II. posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96).
118
Total Nilai IFE yang Dibobot
Total Nilai EFE yang Dibobot
Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99
Kuat 3,0-4,0 I
Rata-Rata 2,0-2,99 II
IV
V
VII
VIII
Lemah 1,0-1,99 III VI IX
Gambar 9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
7.2.2 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Tabel 25 menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.
119
Tabel 27. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Kekuatan (Strengths-S) 1. Lokasi perusahaan strategis 2. Rasa dan tekstur produk yang baik 3. Adanya labelisasi kemasan 4. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. Adanya loyalitas pelanggan 6. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yangkuat. 7. Telah ada pembagian tugas (job description)
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kelemahan (Weaknesses-W) Sumber dana yang terbatas Teknologi yang masih sederhana Distribusi produk belum luas Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kapasitas produksi belum optimal Kurangnya promosi produk
Peluang Opportunities-O) Pemda 1. Dukungan Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi 2. Perkembangan teknologi yang semakin maju peluang 3. Adanya ekspansi pemasaran
Strategi WO Strategi SO melakukan 1. Memperluas jaringan 1. Aktif kegiatan promosi (W3, distribusi dan pemasaran W6, O1, O2, O3) (S1, S2, S3, S4, S5, S6, 2. Mengoptimalkan volume S7, 01, 02 03) produksi (W1, W2, W3, 2. Melakukan W4, W5, O1, O2, O3) pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, 01, 02 03)
Ancaman (Threats-T) persaingan industri yang semakin tinggi 2. Adanya kenaikan harga BBM masuknya 3. Ancaman pendatang baru cukup besar 4. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim produk 5. Adanya substitusi 6. Daya beli pelanggan menurun
Strategi WT Strategi ST 1. Meningkatkan kualitas 1. Melakukan penghematan biaya (W1, W3, T2, T4, produk dan mutu T6). pelayanan kepada konsumen serta pemasok 2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (S1, S2, S3, S4, S5, S6, dalam kemampuan S7, T1, T2, T3, T4, T5, manajemen (W1, W2, T6) W4, W5, W6, T1, T3, T5)
1. Tingkat
120
Berdasarkan analisis matriks SWOT, maka alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut: Strategi SO (Strenghts-Opportunities) 1. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang dipasarkan. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi. Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. KUB Hurip Mandiri dapat menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata. 2. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan penganekaragaman rasa dan kemasan. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan. Strategi WO {Weaknesses-Opportunites) 1. Aktif melakukan kegiatan promosi Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya mengembangkan usaha. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi
121
karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. Strategi ini dapat dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata. Lokasi KUB Hurip Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas. Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota. Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. Apabila usaha telah berkembang, promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. Promosi tersebut dapat dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal. Selain itu, promosi melalui internet dapat mulai dilakukan. 2. Mengoptimalkan volume produksi Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang optimal. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat guna. Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi, saat ini telah ada teknologi yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal. Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja, kualitas abon dan pendapatan usaha. Selain dengan adaptasi teknologi, optimalisasi volume produksi juga dapat dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon ikan tuna, tongkol, cakalang, tenggiri, tongkol, dan bawal19. Bahkan tak hanya ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan, ikan gurami, nila, dan patin pun
19
Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007]
122
baik untuk diolah menjadi abon ikan20. Hal ini dilakukan untuk mencegah kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin. Strategi ST (Strenghts-Threats) Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Strategi ini perlu dilakukan karena meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya dinilai baik, tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya kualitas produk tersebut. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang masih kasar (Wijaya, 2007). Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan. Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan kepuasan pada konsumen dan pemasok. Pihak KUB Hurip Mandiri perlu meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan. Kenyataan yang terjadi, ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. Pelayanan pada pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan saat melakukan transaksi. Strategi WT (Weaknesses-Threats) 1. Melakukan penghematan biaya. Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di saat tidak menguntungkan. Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan penghematan biaya. Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan operasi. Penghematan biaya tersebut dapat dilakukan dengan membuat 20
Anonim. 2008. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon http://64.203.71.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077.htm [1 Februari 2008]
Ikan.
123
perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. Perencanaan ini dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat. 2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor penentu dalam perkembangan suatu usaha. Adanya keterampilan yang dimiliki oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam bidang manajemen dan teknologi. Kualitas dalam manajemen yang perlu ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan. Selain itu, ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan produksi. Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi penghematan biaya. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di tengah persaingan yang semakin ketat.
7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi pengembangan usaha. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000. metode PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki. Alterntif-alternatif strategi akan membentuk tingkat dasar hirarki. Tingkat berikutnya harus terdiri atas kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. Tingkat puncak haruslah satu elemen saja, yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. Di sana kriteriakriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing.
124
Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha. Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level yaitu level fokus, level kriteria strategi, dan level alternatif strategi (Gambar 10).
Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Tingkat 3: Alternatif Strategis
SO1
Strategi Utama Pengembangan Usaha
Memenangkan Persaingan
Memperluas pangsa pasar
SO2
WO2
WO1
Meningkatkan penjualan
ST1
WT1
WT2
Gambar 10. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha
7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap elemen terhadap level di atasnya. Pengolahan horizontal belum memperlihatkan prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki. 7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan persaingan, memperluas pangsa pasar, dan meningkatkan penjualan. Analisis pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha. Analisis diawali dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan. Keseluruhan analisis dilakukan
125
dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28.
Tabel 28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0,100 3 Memenangkan persaingan 0,550 1 Memperluas pangsa pasar 0,350 2 Meningkatkan penjualan 0,01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah)
Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Kriteria ini menjadi prioritas pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang semakin berkembang. KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas. Apabila pangsa pasar telah bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat diatasi. Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0,550. Kriteria selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan. Kriteria ini mendapatkan bobot gabungan sebesar 0,350. Peningkatan penjualan diharapkan menambah keuntungan yang diperoleh perusahaan. Kriteria terakhir adalah memenangkan persaingan. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. Hal ini tidak terlepas dari besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam pembuatan abon ikan. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya. Kriteria ini menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul
126
dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak menjadi prioritas utama.
7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi. Alternatif-alternatif strategi tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT. Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal. Pengolahan horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat dua.
Tabel 29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Kriteria Memenangkan persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan
SO1 0,046
SO2 0,162
WO1 0,141
Strategi WO2 0,153
ST1 0,189
WT1 0,158
WT2 0,144
0,02
0,268
0,053
0,276
0,045
0,181
0,081
0,097
0,04
0,093
0,198
0,124
0,114
0,241
0,129
0,103
0,02
CR
Sumber: Data Primer (diolah)
Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi. Pada kriteria memenangkan persaingan, strategi yang menempati prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Strategi ini mendapatkan bobot 0,189. Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu
127
perusahaan lebih unggul dari pesaingnya. Strategi ini menjadi strategi unggulan dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan. Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0,162. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Oleh sebab sebab itu, pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan produk sejenis. Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0,158. Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2), meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), aktif melakukan kegiatan promosi (WO1), dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0,276. Promosi mutlak dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar. Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Padahal promosi sangat diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan
128
produk yang dijual. Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan kerena telah adanya kemajuan teknologi. Media yang dapat dipakai oleh KUB Hurip Mandiri adalah brosur, surat kabar, radio, televisi, dan internet. Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0,268. Jaringan distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen. Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini. Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0,181. Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual. Oleh sebab itu, peningkatan kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan. Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang diberikan buruk, begitu pula dengan pemasok. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen
(WT2),
penghematan
biaya
(WT1),
strategi
melakukan
pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2), dan mengoptimalkan volume produksi (WO2). Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan penjualan, strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama. Strategi tersebut mendapatkan bobot sebesar 0,241. Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai
129
dengan strategi prioritas pertama. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu perusahaan. KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut. Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. KUB Hurip Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas maupun kualitas. Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri. Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0,198. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Oleh sebab itu, pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan penjualan. Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0,129. Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat menurunkan total biaya produksi. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Harga yang lebih rendah dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1), mengoptimalkan volume produksi (WO2), meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).
130
7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Pengolahan
vertikal
dilakukan
untuk
mengetahui
prioritas
secara
menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen. 7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi. Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0,550. Prioritas berikutnya adalah
kriteria
meningkatkan
penjualan
dengan
bobot
0,350.
Kriteria
memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0,100. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen.
Tabel 30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0,100 3 Memenangkan persaingan 0,550 1 Memperluas pangsa pasar 0,350 2 Meningkatkan penjualan 0,01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah)
7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu. Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31.
131
Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen. Berbagai strategi yang dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan konsumen. Pemasok sebagai pihak yang menjadi peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan.
Tabel 31. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Alternatif Strategi Bobot Prioritas SO1 0,175 3 SO2 0,121 4 WO1 0,203 2 WO2 0,084 7 ST1 0,204 1 WT1 0,108 5 WT2 0,105 6 Rasio Inkonsistensi 0,03 Sumber: Data Primer (diolah)
Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui media cetak dan elektronik (WO1). Kegiatan promosi sering kali memegang peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan. Konsumen tidak akan mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk memperkenalkan produknya. Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan
132
biaya (WT1), meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), dan mengoptimalkan volume produksi (WO)..
Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi
Tingkat 3: Alternatif Strategis
SO1 (0,175)
Strategi Utama Pengembangan Usaha (1,000)
Memenangkan persaingan (0,100)
SO2 (0,121)
Memperluas pangsa pasar (0,550)
WO1 (0,203)
WO2 (0,084)
Meningkatkan penjualan (0,350)
ST1 (0,204)
WT1 (0,108)
WT2 (0,105)
Gambar 11. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Dilengkapi Bobot Hasil PHA Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil pengolahan vertikal. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA. Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).
