BAB V
RENCANA AKSI
Pada bab terakhir ini, dijelaskan mengenai proses realisasi model bisnis Jardit’s MushHouse yang meliputi beberapa hal terkait kegiatan dan waktu pelaksanaan realisasi restoran, perencanaan keuangan untuk melihat modal awal yang dibutuhkan dan prospek keuntungan restoran di masa depan, dan ukuran kinerja restoran yang dilihat dari performa keuangan dan performa kinerja pegawainnya.
5.1
Kegiatan dan Waktu Untuk merealisasikan pembanguan model bisnis Jardit’s MushHouse
dibutuhkan waktu sekurang-kurangnya 3 tahun. Dimana dalam tiga tahun itu kegiatan kerjanya dibagi menjadi 3 tahapan, yaitu tahap persiapan, tahap eksekusi, dan tahap evaluasi.
a. Tahap Persiapan
Semua kegiatan ini dilakukan mulai awal tahun 2016. Sebelum bisa beroperasi, restoran Jardit’s MushHouse harus melalui tahapan persiapan agar rencana membuka bisnis restoran ini nantinya dapat berjalan dengan baik. Sesuai dengan Tabel 5.1 di halaman 121, sebagai awal persiapan usaha ini adalah melakukan survey pasar dan tempat usaha dan mengurus perijinan usahanya.
1
Perijinan meliputi pengurusan SIUK di kota Bandung serta ijin gangguan kepada warga sekitar untuk membuka usaha restoran ini.
Setelah izin dikantongi, tahap selanjutnya adalah persiapan pembangunan restoran beserta isi dan fasilitas lainnya. Pembangunan restoran sendiri menghabiskan waktu 7 bulan, terhitung mulai dari bulan ke-2 2016 hingga bulan ke-8 2016. Sembari membangun restoran, dilakukan pula proses pembelian alatalat dan perlengkapan yang dibutuhkan restoran. Waktu yang dibutuhkan kurang lebih sama dengan waktu pembangunan restoran. Selagi restoran sedang dibangun, pihak manajemen restoran Jardit’s MushHouse mulai mencari pemasok bahan baku jamur yang paling potensial, dilihat dari segi harga dan jaraknya. Pemasok ini diharapkan dapat melakukan kerja dalam kurun waktu setahun ke depan. Selain pemasok bahan baku jamur, dilakukan juga pencarian pemasok bahan baku lainnya yang digunakan dalam proses produksi nantinya.
Perekrutan karyawan dilakuakan ketika restoran sudah mulai selesai dan rantai pasokan bahan baku sudah tercipta. Pencarian dan rekrutmen di bagi menjadi 3 bagian waktu yang dibagi 3 bulan: tahap pertama, pembukaan lowongan. Tahap kedua, pengetesan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan terkait cara memasak dan pelayanannya. Tahap ketiga, proses penerimaan karyawan. Selama tahap rekrutmen ini, calon karyawan diberi pelatihan yang cukup mengenai tata cara pelayanan yang baik dan SOP yang diberlakukan di restoran Jardit’s MushHouse.
2
b. Tahap Eksekusi Setelah pembangunan restoran selesai dilakukan dan karyawan sudah siap untuk bekerja, restoran Jardit’s MushHouse siap untuk beroperasi. Kegiatan operasional ini ditandai dengan grand opening pada bulan ke-9 2016 dengan sebelumnya dilakukan soft opening sebulan sebelumnya. Soft opening dan grand opening sekaligus dilaksanakan sebagai sarana promosi restoran kepada khalayak ramai. Dengan meningkatkan awareness ini, diharapkan keberadaan restoran ini disadari oleh masyarakat umum. c. Tahap Evaluasi Memasuki tahap evaluasi, kinerja dan performa tiap elemen di dalam restoran dinilai sebulan setelah pembukaan. Serta saran dan pendapat pelanggan juga dilihat sebagai masuukan yang berharga bagi restoran supaya menjadi lebih baik ke depannya. Evaluasi ini juga memantau kinerja restoran dari sisi profit, apakah usaha yang dijalankan selama ini telah menghasilkan keuntungan atau malah kerugian. Apabila rugi, perlu ada perubahan dari proses bisnis seperti ada yang harus diefisienkan dan diubah agar mencapai keuntungan yang diharapkan.
Berikut Tabel 5.1 yang merupakan daftar lengkap dari kegiatan dan waktu yang dibutuhkan dalam rangka pembangunan restoran Jardit’s MushHouse hingga dimulainya kegiatan operasional restoran.
3
Tabel 5.1. Proyeksi Kegiatan dan Waktu Realisasi Restoran Jardit’s MushHouse
AKTIFITAS
TAHUN I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TAHUN II 11
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TAHUN III 11
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tahap Persiapan Survey pasar dan tempat usaha Proses perijinan usaha Proses pengadaan peralatan dan perlengkapan produksi Renovasi restoran Proses kerjasama dengan pemasok bahan baku jamur, bumbu, dsb Rekrutmen tenaga kerja Pelatihan dan koordinasi dengan seluruh tenaga kerja Proses pembuatan website Tahap eksekusi Aktifitas operasional Jardit’s MushHouse Aktifitas promosi dan produk Jardit’s MushHouse Tahap Evaluasi Evaluasi kinerja Jardit’s MushHouse
4
11
12
5.2
Penanggung Jawab
Seperti yang sudah disinggung pada bab IV pada bagian sumber daya, ada beberapa komponen karyawan yang berada di restoran Jardit’s MushHouse. Tiap komponen ini memiliki kepala pelakasana sebagai penanggung jawab operasional restoran. Tentu yang paling bertanggung jawab ketika terjadi masalah adalah pemilik restoran, namun untuk permasalan operasional restoran, manager lah yang harus turun tangan dahulu menyelesaikan masalah yang ada. Untuk penjelasan lebih rinci diuraikan pada Tabel 5.2 berikut ini: Tabel 5.2. Penanggung Jawab Restoran Jardit’s MushHouse Posisi
Pemilik Restoran
Manager Restoran
Kepala Koki
Karyawan
Tanggung Jawab a. Bertanggung jawab atas segala kerugian yang dihasilkan restoran b. Secara finansial menyokong semua biaya yang dibutuhkan untuk operasional restoran c. Bertanggung jawab apabila ada tuntutan hukum atas restoran Bertanggung jawab atas permasalahan operasional restoran sehari-hari a. Bertanggung jawab apabila ada masalah pada makanan dan minuman (keracunan, makanan basi, ada kotoran, dan lain lain) b. Bertanggungjawab apabila ada komplain dari pelanggan terhadap makanan Bertanggung jawab atas semua tugastugas yang telah di amanatkan kepadanya (lihat Tabel 4.15)
Klasifikasi Minimal
Gaji (Rp)
-
40% dari Laba Bersih restoran
S1
5.000.000
SMK
3.000.000
SMA – S1
800.000 – 2.500.000
(Sumber: Hasil Penelitian, 2015)
5
5.3
Ukuran Kerja
5.3.1 Kelayakan Non Ekonomi Aspek kelayakan non ekonomi yang dimaksud adalah hal-hal diluar teksnis pembiayaan restoran. Aspek-aspeknya antara lain penentuan badan hukum dari restoran Jardit’s MushHouse ini. Dikarenakan semua tanggung jawab finansial pembiayaan restoran dan tanggung jawab hukum berada di tangan pemilik usaha, maka bentuk badan hukum perusahaannya adalah CV, dengan nama CV. Jardit Lansya Enterprise. Selain pembentukan badan hukum, perizinan kepada pemerintah daerah sekitar juga harus dilakukan oleh pemilik restoran. IMB, SIUK, dan HO harus dikantongi agar izin usaha restoran menjadi legal dan tidak menemui kendala di masa depan. Aspek lainnya adalah permasalahan lingkungan yang disebabkan kegiatan operasional restoran Jardit’s MushHouse. Pengelola restoran harus memastikan tidak ada pembuangan sampah limbah berbahaya yang dibuang ke lingkungan sekitar sesuai peraturan AMDAL. Sampah-sampah bekas kegiatan produksi harus dibuang pada tempat yang disediakan sehingga tidak merusak pemandangan dan tidak menciptakan bau yang tidak sedap ke sekitar lingkungan berdirinya restoran. Aspek berikutnya adalah aspek sosial dimana pengelola restoran harus menjaga hubungan baik dengan warga sekitar. Memang nantinya, pekerja yang bekerja di restoran diutamakan dari warga sekitar. Selain untuk menciptakan lahan
6
pekerjaan kepada warga sekitar, hal tersebur untuk mengeratkan hubungan dengan warga. Strategi seperti ini bisa meminimalisir konflik-konflik yang bisa timbul dikarenakan pembangunan restoran ini. 5.3.2 Kelayakan Ekonomi Teknik yang digunakan untuk melihat layaknya bisnis ini dijalankan atau tidak secara ekonomi adalah dengan menghitung payback period-nya. Payback period adalah kriteria waktu yang digunakan dalam penilaian investasi untuk mengevaluasi kelayakan dari suatu proyek investasi (Pass dan Lowes, 1994). Perhitungan payback period ini didasarkan pada arus kas yang dibutuhkan dalam suatu proyek dan berapa lama waktu yang diperlukan oleh suatu investasi untuk mengembalikan pengeluaran investasi awal tersebut. Dapat atau tidaknya suatu investasi dapat mengembalikan pengeluaran investasi awal tergantung pada ketepatan perkiraan volume penjualan, harga jual produk, dan biaya bahan-bahan yang diperlukan pada waktu yang akan datang. Agar proyeksi investasi ini dapat terukur, perlu dibuat simulasi untuk perkiraan penjualan yang mungkin terjadi di masa depan. Simulasi dilakukan dengan dua macam skenario penjualan, yaitu: Skenario Optimis dan Skenario Pesimis. Berikut adalah Tabel 5.3 tentang penjelasan skema antara skenario optimis dan skenario pesimis.
7
Tabel 5.3 Skema Skenario Optimis dan Skenario Pesimis
Skenario Optimis Simulasi pendapatan dalam taraf yang memenuhi ekspektasi profit Ekspektasi penjualan disesuaikan dengan kondisi umum pendapatan restoran dimana tingkat penjualan tinggi untuk akhir pekan dan cenderung lebih rendah di weekdays. Akan terdapat bulan-bulan puncak pendapatan dan bulan-bulan sepi pendapatan. Skema ini diproyeksikan akan memberikan profit kepada perusahaan dan payback period dapat tercapai dalam waktu empat tahun sejak masa berdirinya Dalam skenario ini disimulasikan pelanggan terus mengalami peningkatan jumlah dalam lima tahun ke depan dengan asumsi biaya operasional naik secara konstan 5% per tahun.
Skenario Pesimis Simulasi pendapatan tidak memenuhi ekspektasi profit Sepanjang minggu, entah itu weekdays ataupun akhir pekan, penjualan produk restoran tergolong sepi dengan peningkatan jumlah pendapatan cenderung stagnan dalam proyeksi 5 tahun ke depan. Akan terdapat bulan-bulan puncak pendapatan dan bulan-bulan sepi pendapatan. Skenario ini diproyeksikan tidak menghasilkan profit besar kepada restoran malah cenderung merugi pada tahun-tahun terakhirnya Dari skenario ini, nantinya akan dirancang exit strategy dimana dengan strategi ini pemilik restoran memiliki strategi untuk keluar dari industri restoran sehingga tidak akan terlalu jatuh dalam kebangkrutan.
Asumsi pendapatan skenario di atas didasarkan pada perkiraan permintaan pasar terhadap produk yang ditawarkan restoran Jardit’s MushHouse. Permintaan pasar sendiri adalah total volume produk yang akan dibeli pelanggan tertentu, di wilayah geografis tertentu, dalam periode waktu tertentu, pada lingkungan pemasaran tertentu, dan di bawah program pemasaran tertentu (Kotler dan Keller, 2012). Dua skenario di atas dibuat untuk melihat batas-batas jumlah pendapatan mana yang sebaiknya dikejar dan juga dihindari. Selain itu, dengan melihat proyeksi pendapatan tersebut dan dampaknya di masa depan, pihak manajemen dapat segera membuat langkah-langkah strategis untuk mendongkrak atau mempertahankan
8
penjualan atau bahkan mencari cara untuk menjual aset restoran apabila restoran dirasa terus merugi. Semua itu dilakukan agar bisnis bisa menghasilkan profit dan/atau menghindari dari kebangkrutan yang berlarut-larut. Berikut penjelasan mengenai kelayakan ekonomi restoran Jardit’s MushHouse dengan menggunakan skenario optimis dan pesimis. 5.3.2.1 Skenario Optimis Sebagai restoran baru yang belum memiliki nama besar, restoran Jardit’s MushHouse akan mendapatkan tantangan yang besar pada saat awal kemunculannya. Selain belum memiliki nama, pemilihan menu jamur sebagai bahan utamanya juga belum secara pasti dapat menarik perhatian banyak pelanggan di tahun pertamanya berdiri. Namun, tentu dalam setiap bisnis, ada harapan optimis dimana restoran ini dapat terus berkembang meskipun banyak halangan dan rintangan yang menghadang. Oleh karena itu, untuk dapat menarik perhatian dan pangsa pasar masyarakat, pihak manajemen perlu membuat strategi dimana strategi tersebut dapat mendongkrak optimisme dimana penjualan di restoran akan terus meningkat tiap tahunnya. Dalam simulasi skenario optimis ini, akan disimulasikan pendapatan restoran ini dalam 5 tahun pertama pendiriannya. Selain itu disertakan pula strategi pemasaran yang perlu dilakukan agar peningkatan penjualan dapat terjadi tiap tahunnya. Strategi pemasaran ini diasumsikan akan berhasil mendongkrak penjualan secara signifikan.
9
Kegiatan operasional restoran dimulai pada bulan September 2016. Rata-rata pengunjung yang datang tiap harinya diestimasikan berkisar antara 5-10 pengunjung untuk weekdays (Senin hingga Kamis) dan 10-20 pengunjung pada akhir pekan (Sabtu dan Minggu). Waktu operasional restoran dari jam 10:00 hingga 22:00. Sumber pendapatan utama restoran ada tiga, yaitu dari penjualan makanan dan minuman, tiket masuk ke wisata jamur, dan uang pendaftaran untuk membership. Tiap pengunjung diestimasikan minimal memesan satu menu makanan dan satu menu minuman dengan total harga jual Rp. 40.000-50.000. Selain itu, sekitar 2-4 orang tiap harinya mengunjungi kawasan wisata jamur untuk memetik jamur segar dan melihat-lihat proses perkembangan jamur dengan biaya Rp. 50.000/orang. Sekitar 0 sampai 2 orang per harinya akan tertarik untuk menjadi member dari restoran ini dengan biaya daftar Rp. 10.000/orang. Skenario ini berlangsung hingga akhir tahun. Dengan asumsi tersebut, tercatat total pendapatan restoran Jardit’s MushHouse di tahun pertamanya adalah sebesar Rp. 59.580.000. Rincian lengkap pendapatan restoran pada empat bulan pertamanya terdapat pada Tabel 5.4 di bawah ini. Tabel 5.4 Proyeksi Pendapatan Jardit’s MushHouse di Tahun 2016 dengan Skenario Optimis (dalam Rupiah) Penjualan September Oktober November Desember Total
Makan dan Minum 9.515.000 11.685.000 11.240.000 14.050.000 46.490.000
Wisata Jamur 2.900.000 2.450.000 3.350.000 4.800.000 12.500.000 59.580.000
Membership 90.000 200.000 150.000 150.000 590.000
10
Terlihat dari Tabel 5.4 di atas, bahwa sumber pemasukan terbesar di dapat dari penjualan makan dan minum, yaitu sebesar Rp. 46.490.000 (sekitar 78% dari total penjualan). Kunjungan pelanggan pada wisata jamur memberikan pemasukan terbesar kedua, yaitu Rp. 12.500.000 (sekitar 21% dari total penjualan). Sisanya adalah pendapatan yang di dapat dari pendaftaran membership yaitu sebesar Rp. 590.000 (sekitar 1% dari total pendapatan). Penjualan pada tahun pertama ini kemudian dijadikan bahan evaluasi bagi manajemen untuk kemudian dibuat berbagai macam strategi pemasaran untuk dapat meningkatkan penjualan di tahun kedua. Beberapa alternatif pilihan pemasaran yang dapat digunakan pihak manajemen adalah: a. Meningkatkan brand awareness dari restoran Jardit’s MushHouse dengan memberikan kesan positif pada pelanggan. Kesan positif ini dicerminkan dari slogan yang bertema “Food You Can Trust”. Slogan ini dipilih karena selama ini jamur masih dianggap makanan yang berbahaya untuk dikonsumsi dan juga jamur belum menjadi makanan utama bagi sebagian besar masyarakat Indonesia. Sehingga dengan slogan ini diharapkan kepercayaan masyarakat terhadap jamur bisa ditingkatkan; b. Meningkatkan penetrasi iklan di media sosial. Media sosial pada zaman sekarang adalah sebuah media iklan yang efektif dan efisien. Dengan tanpa biaya yang besar bahkan gratis, iklan di media sosial bisa menarik pengunjung, umumnya anak muda, untuk mencoba merasakan sensasi makan 11
di restoran Jardit’s MushHouse. Media sosial yang digunakan antara lain Facebook, Twitter, Path, Instagram, Zomato, Qraved, dan Kaskus; c. Memberikan promosi berupa Loyalty Program bagi pelanggan dalam jangka waktu tertentu. Program ini memberikan diskon sebesar 5% (untuk makanan tertentu dalam kelipatan harga tertentu) bagi member atau hadiah berupa baglog jamur untuk non-member pada pembelian sesuai kelipatan penjualan tertentu. Cara ini selain untuk meningkatkan penjualan juga untuk meningkatkan
tingkat kembalinya pengunjung ke restoran Jardit’s
MushHouse. Jika cara pemasaran di atas berhasil diimplementasikan dan dilaksanakan dengan konsisten, diharapkan penjualan di tahun kedua akan meningkat secara signifikan. Peningkatan pendapatan yang diharapkan tentunya bisa berkali-kali lipat. Estimasikan saja apabila cara pemasaran di atas berhasil menarik pelanggan, maka jumlah kenaikan pengunjung akan naik dua kali lipat tiap kuartalnya. Maka, dengan asumsi tersebut, pada tiga bulan pertama (Q1) tahun 2017, jumlah pengunjung akan meningkat dua kali lipat dibandingkan kuartal ke-empat (Q4) tahun 2016. Pengunjung pada weekdays meningkat dari 5-10 pengunjung menjadi 10-20 pengunjung tiap harinya. Untuk akhir pekan, diharapkan peningkatan bisa lebih signifikan, hingga 2-3 kali lipat, sehingga jumlah pelanggan menjadi 20-40 pengunjung tiap harinya. Kenaikan juga terjadi pada pelanggan yang berkunjung di wisata jamur, menjadi 4-8 orang/hari. Dikarenakan adanya program loyalty di atas, 12
pengunjung yang menjadi member bisa meningkat secara signifikan, menjadi 2-4 orang per harinya. Peningkatan ini diproyeksikan akan terus terjadi hingga kuartal keempat (Q4) tahun 2020. Setelah itu, pertumbuhan pendapatan restoran di prediksikan akan stagnan karena pasar mulai jenuh dengan asumsi tidak ada perubahan dari variasi menu yang ditawarkan dan kurang adanya tawaran menarik dari restoran. Untuk bulan puncak kedatangan pelanggan adalah pada bulan Juli, September, dan Desember. Dimana Juli adalah waktu libur anak sekolah sehingga banyak waktu liburan untuk keluarga. Lalu September adalah waktu masuk awal perkuliahan, sehingga banyak pelajar atau mahasiswa baru dari luar kota datang ke Bandung untuk meluangkan waktunya untuk datang ke restoran. Untuk Desember adalah bulan dimana banyak pekerja kantoran melakukan libur panjang, sehingga ini waktu yang tepat bagi mereka untuk datang ke restoran Jardit’s MushHouse. Berikut Tabel 5.5 tentang proyeksi pendapatan restoran Jardit’s MushHouse dengan skenario optimis dari kuartal ke-empat tahun 2016 hingga kuartal ke-empat tahun 2020.
13
Tabel 5.5 Proyeksi Pendapatan Jardit’s MushHouse Skenario Optimis (dalam Rupiah) Penjualan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total
2016
12.505.000 14.335.000 14.740.000 18.000.000 59.580.000
2017 27.405.000 29.350.000 29.790.000 35.833.000 38.515.000 38.520.000 47.535.000 41.140.000 48.840.000 37.510.000 36.090.000 53.960.000 464.488.000
2018 53.546.000 48.110.000 50.670.000 63.400.000 62.341.000 65.110.000 82.534.000 84.600.000 93.421.000 67.800.000 65.340.000 102.455.000 839.327.000
2019 89.750.000 76.500.000 83.450.000 65.890.000 63.450.000 62.370.000 164.500.000 134.650.000 156.243.000 102.655.000 117.650.000 157.800.000 1.274.908.000
2020 106.745.000 102.679.000 103.423.000 101.765.000 134.900.000 122.560.000 234.098.000 212.765.000 290.650.000 187.650.000 178.540.000 298.750.000 2.074.525.000
Dengan simulasi skenario optimis di atas, di dapatkan hasil pertumbuhan pendapatan yang konstan tiap tahunnya. Apabila mengikuti proyeksi tersebut, terlihat pada dua tahun pertama restoran akan merugi (lihat Tabel 5.6). Namun masuk ke tahun ke tiga kondisi keuangan mulai membaik. Pertumbuhan pendapatan tiap tahun mencapai 50%-65%.
Dengan skenario ini, maka payback period-nya baru akan
tercapai pada tahun ke empat setelah beroperasi restoran atau pada kuartal ke-dua tahun 2020. Untuk lebih jelasnya, berikut penjelasan tentang laporan laba rugi pada seperti tertera pada Tabel 5.6 dan tentang laporan arus kasnya, yang dapat dilihat di Tabel 5.7 di bawah ini.
14
Tabel 5.6 Proyeksi Laporan Rugi Laba Jardit’s MushHouse Skenario Optimis (dalam Rupiah) Laporan Laba Rugi Pendapatan Total Biaya Laba Operasi Pajak (10%) Laba Bersih
2016 59.580.000 121.222.667 (61.642.667)
2017 464.488.000 499.620.000 (35.132.000)
(61.642.667)
(35.132.000)
2018 839.327.000 523.705.000 315.622.000 31.562.200 284.059.800
2019 1.274.908.000 548.972.750 725.935.250 72.593.525 653.341.725
2020 2.074.527.020 575.433.388 1.499.093.633 149.909.363 1.349.184.269
Tabel 5.7 Proyeksi Arus Kas Jardit’s MushHouse Skenario Optimis (dalam Rupiah) Arus Kas Operasional Kas Masuk Pendapatan Harga Pokok Penjualan Gross Profit Kas Keluar Alat Tulis Kantor Air Listrik Intenet, Telepon, TV Cable Gas LPG Gaji Karyawan Biaya Pemeliharaan Fasilitas Restoran Total Kas Keluar Kas Bersih Opersional Arus Kas Investasi Kas Keluar Tempat Usaha Tanah Pembangunan restoran dan fasilitasnya: Peralatan dan Perlengkapan dapur Peralatan makan Furniture Konsultan Perizinan Fasilitas Tempat Usaha Arus kas Bersih Investasi Arus kas Bersih Investasi Laba Bersih setelah Pajak Kas Awal Kas Akhir
2015
2016
2017
2018
2019
2020
0 0 0
59.580.000 31.400.000 28.180.000
464.488.000 94.200.000 370.288.000
839.327.000 98.910.000 740.417.000
1.274.908.000 103.855.500 1.171.052.500
2.074.527.020 109.048.275 1.965.478.745
0 0 0 0 0 0 0 0
500.000 1.266.667 2.500.000 2.000.000 7.200.000 70.356.000 6.000.000 89.822.667 (61.642.667)
520.000 3.850.000 6.350.000 5.000.000 16.500.000 355.200.000 18.000.000 405.420.000 (35.132.000)
550.000 4.042.500 6.667.500 5.250.000 17.325.000 372.960.000 18.000.000 424.795.000 315.622.000
560.000 4.244.625 7.000.875 5.512.500 18.191.250 391.608.000 18.000.000 445.117.250 725.935.250
500.000 4.456.856 7.350.919 5.788.125 19.100.813 411.188.400 18.000.000 466.385.113 1.499.093.633
-61.642.667
(35.132.000)
-1.449.250.000 (1.510.892.667)
(1.510.892.667) (1.546.024.667)
750.000.000 537.500.000 61.800.000 4.950.000 44.000.000 1.500.000 5.000.000 44.500.000
-1.449.250.000 -1.449.250.000
315.622.000 284.059.800 (1.546.024.667) (1.261.964.867)
725.935.250 653.341.725 (1.261.964.867) (608.623.142)
1.499.093.633 1.349.184.269 (608.623.142) 740.561.128
5.3.2.2 Skenario Pesimis Setiap bisnis yang dijalankan akan selalu ada peluang untuk untung dan juga peluang untuk rugi. Oleh karena itu, selain melihat potensi untungnya, pengusaha yang baik harus juga melihat potensi rugi dari bisnis yang dijalankan. Terlebih, bisnis
15
restoran adalah bisnis yang keras dimana tingkat loyalitas pelanggan yang rendah membuat pelanggan dengan sangat mudah pindah ke kompetitor lain (Thompson et al., 2012). Skenario pesimis mensimulasikan kondisi restoran dimana pendapatan yang diraup tidak dapat menutupi biaya operasional dan pada akhirnya biaya investasi pun tidak dapat dikembalikan. Variabel-variabel yang digunakan sama dengan skenario optimis pada tahun pertama. Hanya saja, pendapatan yang diraup tidak kunjung meningkat secara signifkan untuk tahun-tahun berikutnya, bahkan cenderung stagnan dan menurun. Faktor-faktor eksternal seperti kurangnya minat masyarakat terhadap makanan dari jamur, tingkat kembalinya pelanggan kembali ke restoran yang rendah, biaya operasional yang makin membengkak tiap tahunnya, teknik pemasaran yang kurang efektif dan efisien, serta pengelolaan keuangan yang kurang baik diasumsikan sebagai penyebab tidak berkembangnya restoran ini. Estimasi pendapatan di tahun pertama restoran diperkirakan kurang lebih sama dengan skenario optimis. Masuk ke tahun kedua, pertumbuhan pendapatan meningkat tetapi tidak signifikan. Meskipun teknik pemasaran seperti yang diberikan pada skenario optimis (lihat halaman 128-129) juga diberlakukan pada skenario ini, pertumbuhan tidak juga menunjukkan tanda-tanda pertumbuhan yang signifikan. Bulan-bulan puncak penjualan pun tidak juga dapat mendongkrak volume penjualan. Asumsi ini terus terjadi hingga kuartal ke-empat tahun 2020. Tabel 5.8 berikut adalah rincian pendapatan skenario pesimis restoran di tahun pertamanya. 16
Tabel 5.8 Proyeksi Pendapatan Jardit’s MushHouse di Tahun 2016 dengan Skenario Pesimis (dalam Rupiah) Penjualan September Oktober November Desember Total
Makan dan Minum 7.790.000 9.960.000 10.795.000 11.880.000 46.490.000
Wisata Jamur 1.650.000 2.050.000 4.150.000 4.150.000 12.500.000 53.005.000
Membership 90.000 190.000 150.000 150.000 590.000
Dengan asumsi seperti telah dijelaskan, terlihat pada tahun pertama, pendapatan yang diterima tidak terlalu memuaskan. Masuk tahun kedua pertumbuhan pendapatan juga tidak terlalu memuaskan, dimana pertumbuhan tiap kuartal hanya berkisar 20%. Hal ini terus terjadi hingga tahun 2019. Memasuki tahun 2020, tampak perlambatan pendapatan yang mengakibatkan penurunan pendapatan di tahun tersebut dibandingkan dengan tahun sebelumnya yaitu sebesar 10%. Tercatat, restoran ini akan merugi selama tiga tahun berturut-turut semenjak waktu berdirinya hingga tahun 2018. Pada akhir tahun 2020, tercatat restoran akan memiliki hutang sebesar Rp. 1.422.225.690 dari hasil investasi aset restoran yang gagal sehingga payback period diprediksikan tidak akan tercapai (lihat kolom Kas Akhir tahun 2020 pada Tabel 5.11). Untuk data lebih lengkapnya, lihat Tabel 5.9 tentang proyeksi pendapatan, Tabel 5.10 tentang laporan rugi laba serta Tabel 5.11 pada halaman 135 tentang aliran kas restoran Jardit’s MushHouse dalam skenario pesimis.
17
Tabel 5.9 Proyeksi Pendapatan Jardit’s MushHouse dengan Skenario Pesimis (dalam Rupiah) Penjualan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total
2016
9.530.000 12.200.000 15.095.000 16.180.000 53.005.000
2017 20.405.000 21.330.000 21.460.000 22.130.000 22.745.000 24.344.000 29.720.000 23.355.000 29.933.000 37.500.000 35.100.000 41.440.000 329.462.000
2018 39.990.000 39.020.000 37.675.000 39.235.000 36.435.000 37.314.000 42.690.000 36.040.000 43.380.000 37.510.000 37.200.000 49.900.000 476.389.000
2019 57.860.000 56.090.000 55.340.000 59.010.000 61.206.000 62.370.000 72.465.000 63.780.000 70.160.000 62.170.000 62.610.000 78.880.000 761.941.000
2020 52.320.000 53.870.000 55.180.000 57.360.000 59.130.000 58.630.000 63.550.000 59.310.000 62.780.000 58.520.000 55.170.000 68.850.000 704.670.000
Tabel 5.10 Proyeksi Laba Rugi Jardit’s MushHouse dalam Skenario Pesimis (dalam Rupiah) Laporan Laba Rugi Pendapatan Total Biaya Laba Operasi Pajak (10%) Laba Bersih
2016 53.005.000 121.222.667 (68.217.667)
2017 329.462.000 499.620.000 (170.158.000)
2018 476.389.000 523.705.000 (47.316.000)
(68.217.667)
(170.158.000)
(47.316.000)
2019 761.941.000 548.972.750 212.968.250 21.296.825 191.671.425
2020 704.670.000 575.433.388 129.236.613 12.923.661 116.312.951
Bila pada akhirnya restoran ini menghadapi situasi seperti yang tercermin pada skenario pesimis ini, maka ada dua hal yang bisa dilakukan pihak manajemen: pertama, melakukan restrukturisasi manajemen serta melakukan penghematan terhadap pengeluaran restoran apabila ingin tetap ingin bermain di industri restoran; atau, kedua, apabila pemilik ingin keluar dari industri restoran, maka perlu melakukan langkah exit strategy untuk mengamankan aset yang dimiliki sehingga pemilik restoran tidak mengalami kebangkrutan lebih dalam.
18
Tabel 5.11 Proyeksi Arus Kas Jardit’s MushHouse dalam Skenario Pesimis (dalam Rupiah) Arus Kas Operasional Kas Masuk Pendapatan Harga Pokok Penjualan Gross Profit Kas Keluar Alat Tulis Kantor Air Listrik Intenet, Telepon, TV Cable Gas LPG Gaji Karyawan Biaya Pemeliharaan Fasilitas Restoran Total Kas Keluar Kas Bersih Opersional Arus Kas Investasi Kas Keluar Tempat Usaha Tanah Pembangunan restoran dan fasilitasnya: Peralatan dan Perlengkapan dapur Peralatan makan Furniture Konsultan Perizinan Fasilitas Tempat Usaha Arus kas Bersih Investasi Arus kas Bersih Investasi Laba Bersih setelah Pajak Kas Awal Kas Akhir
5.4
2015
2016
2017
2018
2019
2020
0 0 0
53.005.000 31.400.000 21.605.000
329.462.000 94.200.000 235.262.000
476.389.000 98.910.000 377.479.000
761.941.000 103.855.500 658.085.500
704.670.000 109.048.275 595.621.725
0 0 0 0 0 0 0 0
500.000 1.266.667 2.500.000 2.000.000 7.200.000 70.356.000 6.000.000 89.822.667 (68.217.667)
520.000 3.850.000 6.350.000 5.000.000 16.500.000 355.200.000 18.000.000 405.420.000 (170.158.000)
550.000 4.042.500 6.667.500 5.250.000 17.325.000 372.960.000 18.000.000 424.795.000 (47.316.000)
560.000 4.244.625 7.000.875 5.512.500 18.191.250 391.608.000 18.000.000 445.117.250 212.968.250
500.000 4.456.856 7.350.919 5.788.125 19.100.813 411.188.400 18.000.000 466.385.113 129.236.613
-68.217.667
(170.158.000)
-1.449.250.000 (1.517.467.667)
(1.517.467.667) (1.687.625.667)
(47.316.000) (42.584.400) (1.687.625.667) (1.730.210.067)
750.000.000 537.500.000 61.800.000 4.950.000 44.000.000 1.500.000 5.000.000 44.500.000
-1.449.250.000 -1.449.250.000
212.968.250 191.671.425 (1.730.210.067) (1.538.538.642)
129.236.613 116.312.951 (1.538.538.642) (1.422.225.690)
Perencanaan Exit Strategy Banyak alasan bagi seorang pengusaha untuk keluar dari bisnis yang selama
ini mereka geluti. Entah karena usia yang mulai tua, sakit, atau alasan pribadi lainnya. Ada juga yang melakukan exit strategy dikarenakan keuntungan bisnis yang kecil atau karena ingin mengejar peluang bisnis di industri lain. Secara singkat, exit strategy merupakan cara yang dilakukan seseorang untuk keluar dari suatu permasalahan bisnis, yang dikarenakan sudah tercapainya suatu tujuan bisnis atau merupakan suatu strategi untuk memitigasi kesalahan dalam berbisnis (Hawkey, 2002). Untuk kasus restoran Jardit’s MushHouse, exit strategy dipilih karena bisnis
19
restoran ini tidak kunjung memberikan profit yang signifikan dan cenderung untuk merugi. Menurut Hawkey (2002), beberapa pilihan exit strategy yang dapat diambil antara lain: a. Memberikan kepemimpinan perusahaan kepada keluarga yang lainnya; b. Menjual perusahaan kepada karyawan atau manajemen perusahaan itu sendiri (disebut juga management buy out atau MBO) atau menjual perusahaan kepada pihak luar perusahaan (disebut juga management buy-in atau MBI); c. Mencatatkan perusahaan ke bursa saham melalui initial public offering (IPO); d. Mem-franchise-kan operasi bisnis; e. Menjual perusahaan kepada pihak ke tiga; f. Melakukan merger dengan perusahaan yang bergerak di industri yang sama; g. Menutup usaha atau bisnis tersebut; h. Menjual semua aset-aset perusahaan secara satuan dengan harga miring. Untuk memilih manakah exit strategy yang sebaiknya dipilih untuk unit usaha restoran ini, Hawkey (2002) memberikan semacam tabel yang bisa dijadikan pedoman dalam menentukan exit strategy manakah yang paling tepat untuk dipilih. Berikut Tabel 5.12 tentang pedoman pemilihan exit strategy
yang tepat.
20
Tabel 5.12 Pedoman Pemilihan Exit Strategy Dapatkah Saya Mendapatkan Value yang Maksimum?
Seperti apakah faktor resiko tersisihkan dari bisnis?
Dapatkah saya memegang kontrol setelah penjualan?
Apakah ini baik bagi perencanaan finansial pribadi saya?
Apakah saya mendapat jaminan pembayaran?
Apakah saya mendapatkan perjanjian yang fleksibel?
Seperti apakah tingkat kepuasan pribadi saya?
Suksesi keluarga
Ya
Moderate
Kemungkinan
Ya
Tidak
Ya
Sangat Tinggi
MBO/MBI
Ya
Moderate
Ya
Tergantung perjanjian
Ya
Moderate ke tinggi
Merger
Ya
Moderate
Ya
Ya
Ya
Moderate
Tergantung waktu penjualan
Rendah
Tidak
Tergantung waktu penjualan
Kemungkinan tidak
Moderate ke rendah
IPO
Ya
Tinggi
Ya
Ya
Tidak
Tinggi
Franchising Menutup usaha Menjual aset perusahaan dengan harga yang murah (fire sale)
Ya
Moderate
Ya
Ya
Tinggi
Tidak
Rendah
Tidak
Ya Kemungkinan tidak
Tergantung waktu penjualan Ya untuk penawaran listing pertama Tidak Ya
Tidak
Rendah
Tidak Sama Sekali
Rendah
Tidak
Ya
Tidak
Sangat Rendah
Indikator
Menjual kepada pihak ke tiga
Tidak (kecuali ada perjanjian sebelumya) Dalam ruang lingkup tertentu
Tidak
(Sumber: Hawkey, 2002)
21
Setelah melihat pedoman di atas, maka cara yang paling memungkinkan dan menguntungkan bagi usaha restoran ini adalah menjualnya kepada pihak ketiga. Kenapa pilihan ini yang diambil? Salah satunya adalah karena restoran ini membutuhkan dana segar untuk membayar hutang kepada investor. IPO tidak bisa dilakukan karena restoran belum berbentuk Perseroan Terbatas (PT). Memberikan penguasaan kepada keluarga tidak serta merta memberikan dana segar secara langsung. Franchise bukan jalan yang baik untuk dilakukan karena sistem operasi bisnis restoran ini masih bermasalah. Untuk merger, tidak ada usaha sejenis yang dalam ruang lingkup yang sama untuk dijadikan rekan bisnis. Menutup usaha jelas tidak memberikan kas dana. Melakukan fire sale jelas tidak akan memberikan dana yang besar. Sedangkan untuk MBO/MBI tidak ada manajemen yang dirasa mumpuni untuk menjalankan usaha restoran ini. Jadi, exit strategy yang paling memungkinkan untuk mendapatkan dana segar adalah dengan menjual restoran beserta operasi bisnisnya kepada pihak ke tiga. Ada empat langkah yang bisa dilakukan pemilik restoran dalam rangka proses melakukan exit strategy melalui penjualan kepada pihak ke tiga. Langkah-langkah berikut harus dipahami dan dilakukan secara seksama agar rencana untuk keluar dari industri restoran dapat berjalan dengan lancar dan efektif. Berikut langkahlangkahnya:
22
a. Menemukan Pembeli yang Tepat. Penting untuk dimengerti mengenai banyaknya tipe pembeli di luar sana. Perlu dilihat juga agenda atau rencana apa yang ingin diraih oleh pembeli dengan membeli aset restoran tersebut. Apakah nantinya pembeli tersebut akan mengganggu kegiatan bisnis yang akan dirancang penjual nantinya. Selain itu, perlu dilihat juga untung dan ruginya menjual aset kepada perusahaan besar atau pembeli individu. Perlu juga dilihat apakah pembeli tersebut memberikan peluang untuk penjual mengontrol bisnis restoran kembali. Hal lainnya adalah bagaimanakah struktur pembayaran yang diinginkan dari penjualan aset restoran tersebut. Pastikan uang hasil penjualan masuk ke kas penjual. b.
Mempersiapkan Penjualan Bisnis. Hitung dengan teliti berapa harga yang pantas untuk aset restoran dan proses bisnisnya setelah dihitung depresiasi dan hutang yang ada pada restoran. Tentukan pula waktu yang tepat untuk menjual aset tersebut. Perlu diingat juga kelanjutan dari nasib karyawan restoran apakah masuk dalam transaksi penjualan atau tidak.
c. Proses Kesepakatan Penjualan. Pastikan proses kesepakatan dilakukan dengan jujur dan adil untuk kedua pihak. Sebaiknya gunakan konsultan independen yang dapat mengakomodasi proses penjualan. Jangan sampai ada kesepakatan yang merugikan salah satu pihak. Perlu diperhatikan juga perhitungan pajak dari proses penjualan aset tersebut sehingga tidak membebankan penjual. d. Setelah Kesepakatan Penjualan. Uang yang didapat dari proses penjualan, sebaiknya digunakan dengan baik, hutang-hutang kepada investor atau 23
karyawan (apabila ada) secepatnya dilunaskan. Pertimbangkan efek-efek lainnya dari exit strategy seperti dampak lingkungan dan sosial dari berhentinya kegiatan operasional restoran.
24
