BAB V PEMECAHAN MASALAH

BAB V PEMECAHAN MASALAH

5.1

Metodologi Pemecahan Masalah Untuk memecahkan masalah dalam karya tulis ini, penulis menggunakan metode

analisis dengan konsep yang diadaptasi menurut Wheelen (2006).

5.1.1

Model Konseptual Pada dasarnya manajemen strategis adalah suatu upaya manajemen dari karyawan

untuk membangun masa depan organisasi. Salah satu tahapan dari manajamen strategis adalah perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan suatu proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Oleh sebab itu, prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan visi, serta sasaran kebijakan untuk menghadapi tantangan dan peluang. Kerangka kerja dari model manajemen strategis menurut Wheelen (2006) adalah sebagai berikut :

Strategy Formulation

Environmental Scanning External

Societal Environment: General forces Task Environment: Industry analysis

Internal Structure: Chain of Command Culture: Beliefs, expectations, values Resources: Assets, skills, competencies, knowledge

Strategy Implementation

Mission Objectives Reason for Strategies Existence What results to Policies accomplis Plan to h by when achieve the Broad mission & guidelines objectives for decision making

Programs Budgets Activities needed to accomplis Cost of h a plan programs

Procedures Performance Sequence of steps needed to do the job

Gambar 5.0 Model Manajemen Strategis ( sumber : Wheelen, 2006)

64

Evaluation & Control

Actual results


Dari manajemen strategis di atas, tahapan paling penting dari perencanaan strategis adalah tahap perumusan strategi (strategy formulation). Sesuai dengan batasan tugas akhir ini, penelitian dilakukan hanya sampai pada tahap formulasi, sedangkan tahap implementasi strategi dan tahap evaluasi control, peneliti memberikan kesempatan pada pihak manajemen untuk melakukan hal tersebut. Dengan demikian, proses penyusunan perancangan strategis dilakukan melalui tiga tahap, yaitu :

Tahap pertama: pengumpulan data. Pada tahap ini, dilakukan pengumpulan dan pengklasifikasian data baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Jenis produk jasa ini mempengaruhi kelangsungan perusahaan. Menurut Wheele (2006), untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal terdapat dua jenis lingkungan, yaitu lingkungan societal (politik, ekonomi, sosial dan teknologi) dan lingkungan industri (task environment).

Analysis of Societal Environment Economic, Socio-cultural, Technological, Political-Legal Factors

Market Analysis

Company Analysis

Supplier Analysis

Community Analysis

Interest Group Analysis

Strategic Factors: Opportunities Threats

Government Analysis

Gambar 5.1 Idenfitikasi Societal Environment (Sumber : Wheelen, 2006)

65

•

Potential Entrants

Polices and requests that threat the industry

Other Stakeholders

Relative Power of Unions, Governments, etc.

Threat of New Entrants

Industry Competitors

• •

Economies of Scale

•

Capital Requirements

•

Switching Costs

Product Differentiation

Bargaining Power of Buyers

•

A buyer purchase a large proportion.

•

A buyer has potential to integrate backward.

•

Alternative suppliers are plentiful.

• •

Switching costs are very little. High percentage of a buyer cost.

Buyers Suppliers

• • • •

Dominated by Few Companies

•

Purchasing Industry Buying only a Small Portion

Bargaining Power of Suppliers

Rivalry Among Existing Firm Threat of Substitute Products or Services

Unique Materials or Services Substitutes are Not Ready Suppliers are able to Integrate Forward

Substitutes

•

Price of substitute products.

•

Switching cost.

• • •

Number of Competitors

• • • •

Amount of Fixed Costs

Rate of industry Growth Product & Service Characteristics Capacity High of Exit Barriers Diversity of Rivals

Gambar 5.2 Model Peta Persaingan Five Force Porter (Sumber : Wheelen, 2006)

Indentifikasi lingkungan internal dilakukan dengan menilai empat perspectif balanced scorecard, yang dikombinasikan dengan tujuh aspek CSF (critical success factor ). meliputi : •

Infrastruktur perencanaan,

•

Keuangan,

•

Manajemen SDM,

•

Teknologi,

•

Pengadaan,

•

Operasi,

•

Pemasaran dan penjualan.

Tahap kedua: analisis Setelah mengumpulkan semua informasi, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan seluruh informasi tersebut dalam model perumusan strategi. Salah satunya adalah model alternatif strategis, dengan menggunakan matriks SWOT terlebih dahulu. Matriks SWOT 66


dibuat dengan melakukan penelitian terhadap data-data eksternal maupun internal yang telah diperoleh menggunakan matriks IFE (internal factor environement) dan EFE (eksternal factor environment). Dalam menentukan strategi-strategi tersebut, harus tetap berpedoman pada visi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan.

Tabel 5.0 Matriks SWOT

Kesempatan ( O )

Ancaman ( T )

Kekuatan ( S ) SO, didapat dari bagaimana perushaan menggunakan kekuatannya untuk menggunakan peluang pasar. ST, bagaimana perusahaan menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman bisnis

Kelemahan ( W ) WO, bagaimana perusahaan menggunakan kesempatan yang ada untuk mengatasi kelemahaannya WT, secara umum adalah strategi untuk bertahan, bertahan untuk meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Setelah melakukan analisis SWOT dan TOWS, tahap selanjutnya adalah memformulasikan strategi yang akan diterapkan. Analisis tersebut dimulai dari srategi korporat yaitu strategi yang berisi tentang arah tujuan perusahaan secara keseluruhan. Dilanjutkan dengan business strategy yaitu strategi yang berisi tentang bagaimana perusahaan tersebut bersaing di dalam lingkungan kompetisi, dan yang terakhir Strategi Fungsional yaitu strategi yang berisi arahan fungsional perusahaan. Hubungan ketiga strategi dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

Korporate strategi Bisnis strategi Strategi fungsional

Gambar 5.3 Strategi Korporat, Bisnis dan Fungsional

Tahap Ketiga: pengambilan keputusan

67

Tahap ini dilakukan dengan menghubungkan visi dan hasil rumusan strategi yang diperoleh dengan empat perspektif pendekatan dari balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton. Konsep balanced scor card memiliki 4 perspektif yang dapat dilihat seperti berikut :

Financial

Sudut pandang klien

Visi dan Strategi Perusahaan

Proses Produksi

Pembelajaran dan Pengembangan

Gambar 5.4 Balanced Scorecard Analisis balanced scoredcard memperlihatkan pembuatan strategi map. Dari strategi map dapat dilihat bagaimana aktifitas yang satu akan mempengaruhi aktifitas lainnya.

5.1.2

Bagan Alir Pemecahan Masalah Berdasarkan penjelasan metode penyelesaian masalah diatas, maka dapat

ditampilkan diagram alir pemecahan masalah seperti ini. mengevaluasi performence masa kini

mengevaluasi Visi, misi dan strategi

Menganalisa eksternal environment : Societal environement Task Environment

Menganalisa peran Board of Director dan Top management

Menganalisa internal environment : structure cultural resources

analisa faktor eksternal peluang dan ancaman

meriview misi dan objective perusahaan

memilih faktor strategis tiap area permasalahan

generate dan evaluate strategies corporate strategies business strategies functional strategies

analisa faktor internal kekuatan dan kelemahan

memilih dan merekomendasikan alternatif pilihan

implemen strategi, program

Gambar 5.5 Alur pemecahan masalah

68


5.2

Pengumpulan, Pengolahan dan Analisis Data Pengumpulan, pengolahan dan analisis data dilakukan sebagai berikut

5.2.1 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan Agar dapat menentukan strategi yang digunakan oleh PT X di masa datang, maka terlebih dahulu harus dilakukan evaluasi terhadap visi dan misi yang dimiliki. Apakah visi dan misi tersebut memberi arah kemana PT X akan dibawa atau tidak. Visi PT X saat ini adalah: ”Menjadi konsultan yang terpercaya dan terdepan dalam inovasi dibidang jasa konstruksi khusus di bidang bangunan dan infrastruktur ” Visi PT X dapat dikatakan sudah baik karena visi diatas merupakan kalimat tunggal, dimana visi tersebut memberikan inspirasi pada pegawai, pelanggan ataupun pemilik. Visi diatas juga ditulis dengan bahasa yang baik, benar, tanpa kata-kata kosong, dapat dimengerti dengan mudah, focus pada masalah kepercayaan dan inovasi. Cukup pendek untuk diingat dan dapat diukur tingkat keberhasilannya. Selain dengan kelebihan di atas, visi PT X pun mempunyai kekurangan yaitu, visi tersebut belum pernah diuji validitasnya. Hal tersebut menyebabkan kesulitan untuk memperlihatkan apakah visi tersebut realistis digunakan dengan kondisi dan latar belakang perusahaan. Setelah menelaah lebih dalam, maka penulis berusaha untuk menjabarkan visi tersebut : Kata kunci Konsultan terpercaya

Tabel 5.1 Artikulasi Visi PT X Interpretasi Image PT X di mata masyarakat sebagai biro arsitek yang patut direkomendasikan. Pelayanan yang diberikan adalah pelayanan yang terbaik.

Terdepan dalam innovasi

Memberikan desain yang inovatif

Jasa konstruksi

Hanya bergerak di bidang jasa konstruksi Sebatas di dalam koridor bidang bangunan khususnya Sebatas di dalam koridor bidang infrastruktur khusunya

Bidang bangunan Bidang infrastruktur

Implikasi Produk yang akurat Tingkat layanan yang prima Penghargaan dari klien maupun komunitas Tingkat kepuasan pelanggan Tingkat komplain yang rendah Memelihara klien lama Memiliki SDM yang berbasis inovasi PT merupakan sebuah tim, yang berorientasi pada team player. Aktif di dalam maupun diluar PT X Sudah jelas Bangunan komersial kemersial Sudah jelas

dan

non

Dari visi di atas, dapat dijabarkan misi sebagai berikut:

69

Mengutamakan mutu dan pelayanan demi kepuasan dan kepercayaan pelanggan.

Menjadi tempat untuk berprestasi dan mengembangkan diri sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan pegawai.

Meningkatkan kemampuan kompetitif melalui peningkatan profesionalisme, pengembangan jaringan dan pemanfaatan teknologi secara optimal

Memberi kontribusi positif bagi pengembangan lingkungan.

Dari misi tersebut dapat dilihat bahwa, PT X bertujuan menjadi sebuah biro teknik dengan keunggulan pada inovasi di bidang jasa konstruksi.

5.2.2

Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah analisis untuk mengetahui kondisi

lingkungan eksternal yang berpengaruh pada bisnis konsultan konstruksi. Analisis ini dibagi dua, yaitu societal environment dan industrial environment. Proses analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan cara wawancara di tingkat manajemen. Hasil wawancara tersebut dapat dilihat dibawah ini:

5.2.2.1 Societal Environment Analisis societal environment di bagi dalam beberapa aspek, yaitu aspek politik dan hukum, social culture, perekonomian dan teknologi. Data diperoleh dari buku, wawancara, juga internet mengenai kondisi bisnis properti, konstruksi dan arsitektur.

Perekonomian Dalam laporan Biro Pusat Statistik yang dikutip oleh Bloomberg (Jum'at, 15/2/08) lalu, turunnya biaya pinjaman perbankan telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk melakukan kegiatan investasi dan meningkatkan konsumsi masyarakat. GDP Indonesia yang kegiatan ekonominya tercatat sebesar USD 364 milyar pada periode SeptemberDesember, tercatat mengalami kenaikan sebesar 6,25% dari periode yang sama pada tahun sebelumnya. Tingkat inflasi dan penguatan rupiah, tercatat setelah Desember 2005 saat Bank Indonesia meningkatkan suku bunga acuan menjadi 12,75%.

70


Hal ini menunjukkan taraf hidup dan daya beli masyarakat Indonesia mengalami peningkatan meskipun tidak terlalu besar. Tetapi kondisi ini akan mempengaruhi industri properti dan daya beli masyarakat terhadap sektor properti. Pertumbuhan sektor properti 2008 diperkirakan akan meningkat terus apabila terjadi realisasi asumsi makro SBI yang mencapai 7,5%. Pertumbuhannya akan sangat ditopang oleh permintaan sektor perumahan. Demikian disampaikan oleh pakar properti Panangian Simanungkalit kepada detikFinance, (6/4/2008). Tingkat suku bunga akan berpengaruh langsung pada daya beli masyarakat terutama kalangan menengah ke bawah. Pembangunan properti khususnya proyek perumahan untuk lapisan masyarakat menengah bawah, pada umumnya mengandalkan pada kredit pemilikan rumah (KPR). Oleh karena itu, bila suku bunga KPR melambung hingga 7,5 persen per tahun seperti sekarang, dipastikan niat orang untuk memiliki rumah atau produk properti lainnya akan meningkat

Sangat menarik

Menarik

Netral

Tidak menairk

Kriteria

Sangat tidak menarik

Tabel 5.2 Pengaruh Likungan Sosial-Perekonomian

Economic GDP Tingkat suku bunga Tingkat rata rata gaji Inflasi

Teknologi Perkembangan teknologi informasi berupa internet, hardware maupun software telah merubah bisnis konstruksi menjadi lebih efisien dan efektif. Hal ini menjadikan teknologi sebagai kesempatan maupun tantangan bagi bisnis property. Dengan perkembangan IT, pasar tidak hanya berasal dari Indonesia saja, tetapi juga secara global. Demikian sebaliknya, tantangan baru juga muncul dari biro luar negeri yang juga dapat mencari pasar di Indonesia. Perkembangan hardware dan software yang semakin terjangkau lebih membuka kesempatan bagi biro-biro untuk mempercepat dan memperkecil kesalahan proses desain. Teknologi tidak hanya pada proses pemindahan proses gambar dari kertas ke komputer

71

tetapi lebih dalam dari itu. Teknologi membawa perubahan proses kerja, komunikasi antar pegawai maupun proses desain.

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Tidak Menairk

Kriteria

Sangat Tidak Menarik

Tabel 5.3 Pengaruh Lingkungan Sosial - Teknologi

Technological Perkembangan teknlogi informasi Perkembangan tekrnologi hardware Teknolgi visualisasi dan prototyping Teknologi produktifitas berbasis automasi Telekomunikasi infrastruktur

Politik dan hukum Kondisi kestabilan pemerintah Indonesia sangat mempengaruhi iklim bisnis property. Semakin stabilnya politik Indonesia, pemerintah dapat memberikan perhatian yang lebih besar kepada sektor ini, sehingga tingkat suku bunga dapat dipertahankan stabil dan cukup rendah untuk merangsang sektor properti. Pada bidang hukum, pemerintah juga telah membuat proteksi yaitu dengan cara membuat kelas-kelas perusahaan jasa konstruksi dimana perusahaan dengan kelas tertentu hanya boleh ikut bersaing pada kelas tertentu saja. Selain itu, untuk membendung perusahaan jasa konstruksi dari luar negeri, pemerintah membuat regulasi bahwa apabila perusahaan luar negeri ingin beroperasi di Indonesia, perusahaan tersebut harus mencari local partner. Peraturan mengenai klasifikasi usaha jasa konstruksi ini diterbitkan oleh Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi (LPJK) dengan No. 11/2006 tentang Perubahan Klasifikasi Bidang/Sub Bidang/Bagian Sub Bidang Usaha Jasa Konstruksi. Peran serta Ikatan Arsitek Indonesia juga berperan besar pada peraturan-peraturan pemerintah, karena lembaga ini sebagai mitra pemerintah dalam membuat perundangundangan yang berhubungan dengan arsitektur khususnya.

72


Sangat menarik

Menarik

Netral

Tidak menairk

Kriteria

Sangat tidak menarik

Tabel 5.4 Pengaruh Likungan Sosial – Politik dan Hukum

Politik dan hukum Undang-undang keprofesian Kode etik keprofesian Dukungan pemerintah Kondisi dan kestabilan pemerintahan UU ketenaga kerjaan UU Perpajakan Regulasi pemerintah

Social culture Jumlah dan perkembangan penduduk di Indonesia terutama untuk kalangan menengah ke atas akan mempengaruhi bisnis property, karena lapisan merupakan pengguna terbesar. Gaya hidup dan kebiasaan akan mempengaruhi bentuk dan ragam arsitektur yang akan dibuat. Fungsi dan ekstetika akan diselaraskan dengan tuntutan kebiasaan dan norma-norma pemakainya. Faktor ini akan memberikan peluang bagi perencana untuk membuat karya yang lebih mengenai sasaran target.

Sangat Menarik

Menarik

Netral

Tidak Menairk

Kriteria

Sangat Tidak menarik

Tabel 5.5 Pengaruh Likungan Sosial – Budaya

Social culture Jumlah dan perkembangan penduduk Gaya hidup, norma nilai dan kebiasaan Ekspektasi pada karir Karakteristik konsumen Perencanaan program pensiun Perencanaan program asuransi kesehatan Tingkat pendidikan Distribusi dan karakteristik penduduk

Biro perencana yang baik akan selalu memperhatikan SDM mereka. Oleh sebab itu faktor pegawai dalam biro perencana menjadi penting, karena hanya dengan pegawai yang kompeten dan berkomitmenlah, sebuah biro dapat bertahan untuk jangka waktu

73

yang panjang. Oleh sebab itu kesejahteraan, karir, perencanaan program pensiun, perencanaan program asuransi kesehatan pegawai hendaknya diperhatikan. Program– program yang dapat membuat pegawai merasa nyaman tersebut, akan memacu mereka untuk mencurahkan segala kreatifitas dan komitmen pada perusahaan.

5.2.2.2 Industry Environment Dalam melakukan analisis industry environment, digunakan metode Five force porter. Dengan berpedoman pada model tersebut, hasil analisis kelima aspek porter tersebut dapat dilihat sebagai berikut. :

Hambatan Untuk Masuk Untuk mendirikan suatu biro perencana kelas terendah, tidak membutuhkan skala ekonomis yang besar. Hal ini dikarenakan biro perencanaan tidak memerlukan fixed cost yang besar untuk beroperasi. Investasi terbesar terletak pada pegawai. Tetapi untuk mendirikan biro dengan skala yang besar, terdapat syarat-syarat yang harus dipenuhi. Syarat ini berupa track record perusahaan dan untuk membuatnya membutuhkan waktu. Diferensiasi produk sangat penting bagi biro perencana untuk memposisikan dimana biro tersebut akan bersaing. Semakin tidak jelas diferensiasi produk, biro tersebut akan kehilangan arah dalam menginvestasi sumber daya mereka. Identifikasi merek merupakan hal yang sangat vital dalam memenangkan pasar. Sifat produk desain yang unik menyebabkan identifikasi merek menjadi hal pertama yang dilihat oleh klien. Komponen harga, waktu pengerjaan dan kualitas memang menjadi pertimbangan, tetapi identifikasi mereklah yang paling utama. Kebutuhan akan modal untuk mendirikan sebuah biro perencana relatif kecil. Fixed cost berupa mesin, komputer atau pun alat–alat lain yang dibutuhkan relatif kecil. Sehingga kesulitan untuk mendapatkan modal menjadi sangat kecil. Penguasaan teknologi memegang peranan penting dalam operasional maupun pengembangan pasar. Dengan teknologi yang baik, operasional akan semakin efisien dan efektif dari segi kualitas maupun kuantitas. Pasar potensial akan semakin terbuka, tidak hanya terpaku pada satu daerah saja.

74


Pengalaman dan komitmen biro akan menjadi poin penting bagi pemasaran. Klien cenderung untuk memilih biro dengan jejak pengalaman yang baik dari pada biro yang baru tetapi tidak memiliki pengalaman. Kepercayaan terhadap reputasi kadang kala jauh lebih penting dari pada kemampuan sebenarnya.

Tabel 5.6 Pengaruh Lingkungan Industri – Hambatan Untuk Masuk Hambatan untuk masuk Skala ekonomis Differensiasi produk Identifikasi merek Kebutuhan akan modal Akses pada teknologi terkini Efek dari pengalaman dan pembelajaran

1

2

3

4

5

Kecil Kecil Lemah Kecil Tidak penting Tidak penting

Besar Besar Kuat Besar Penting penting

Tindakan Pemerintah Proteksi dan regulasi pemerintah sudah ada, salah satunya adanya peraturan tentang klasifikasi kelas biro perencana. Dengan adanya klasifikasi ini, sebuah biro hanya dapat berkompetisi di kelasnya masing–masing. Proteksi yang berasal dari biro luar negeri hanya berupa sistem partner local. Apabila biro dari luar negeri tersebut mau beroperasi dan memiliki proyek di Indonesia harus memiliki partner local. Regulasi ini diharapkan dapat mengembangkan biro–biro yang berada di dalam negeri dan mengembangkan biro dalam negeri untuk belajar dari biro luar negeri. Tabel 5.7 Pengaruh Lingkungan Industri–Tindakan Pemerintah Tindakan pemerintah Proteksi industri Regulasi industri Konsistensi kebijakan Kepemilikan pihak asing

1 Kecil Tidak mungkin Kecil Kecil

2

3

4

5 Besar Mungkin Besar Besar

Persaingan antar Kompetitor Jumlah pesaing baru yang masuk bisa berjumlah banyak ataupun sedikit. Hal ini dikarenakan jumlah pesaing yang berada pada posisi klasifikasi tertentu. Untuk klasifikasi awal, jumlah persyaratan yang dituntut tidak banyak, sehingga biro yang masuk ataupun keluar juga akan semakin banyak. Lain halnya untuk biro dengan klasifikasi tertinggi. Tuntutan persyaratan dan pengalaman di bidang ini juga besar, 75

sehingga untuk dapat menjadi biro dengan klasifikasi tertinggi dibutuhkan waktu dan komitmen. Persaingan pada biro dengan klasifikasi tinggi dapat dikatakan hal pemain– pemain yang sama. Pesaing–pesaing baru bermunculan dari dalam maupun luar negeri. Kemunculan dari dalam negeri disebabkan karena beberapa biro yang sebelumnya berskala kecil, sekarang sudah berkembang menjadi biro berskala besar. Walaupun secara kuantitas birobiro tersebut hanya sedikit. Biro-biro yang sudah mapan sudah berhasil dalam meregenasi, sehingga dalam operasional lebih adaptif. Biro dari luar negeri memiliki beberapa kelebihan. Mereka memiliki pengalaman multinasional, karenanya mereka memiliki desain yang semakin atraktif dan menarik, image asing yang menjual, memiliki tingkat keprofesionalan yang tinggi walaupun harga yang premium. Pertumbuhan

industri

konstruksi

dan

properti

secara

langsung

akan

mempengaruhi perkembangan biro, terutama untuk biro-biro yang masih bermain di area nasional. Apabila biro tersebut sudah berorientasi pada pasar luar negeri, maka barometer yang mereka pakai juga harus berasal dari pasar tujuan mereka. Biaya tetap suatu biro dapat dikatakan sangat kecil apabila dibandingkan biaya variabel. Oleh sebab itu harta yang paling berharga di suatu biro perencanaan bukan berasal dari harta tetapnya, melainkan dari pegawai-pegawai dan image perusahaan. Tabel 5.8 Pengaruh Lingkungan Industri–Persaingan Persaingan antar Kompetitor Jumlah pesaing yang seimbang Pertumbuhan industri Biaya tetap

1 Banyak Perlahan Kecil

2

3

4

5 Sedikit Cepat Besar

Hambatan untuk Keluar Spesialisasi aset tidak berupa benda nyata, spesialisasi lebih terletak pada human capital, information capital dan organization capital. Sehingga untuk keluar sangatlah mudah tetapi tidak halnya untuk membentuknya. Biaya untuk keluar dari bisnis ini sangatlah rendah. Harta nyata tidaklah besar, yang menjadi pertimbangan adalah bagaimana pemutusan hubungan kerja dengan pegawai pegawainya.

76


Hubungan antara klien dan biro direncanakan untuk jangka waktu yang panjang dan diharapkan untuk memperoleh beberapa proyek. Jadi hubungan jangka panjang tersebut bukan untuk menjalankan satu proyek saja, melainkan ketergantungan biro terhadap bisnis lain relative kecil, pada saat desain dan semua kesepakatan sudah selesai, dapat dikatakan hubungan bisnis untuk proyek tersebut pun selesai. Biro desain yang baik akan memperlakukan karyawannya dengan baik, sehingga membuat karyawan nyaman dan mencintainya. Hubungan emosional yang terbentuk pada umumnya kuat, terutama untuk kalangan top dan middle management. Batasan pemerintah dan masyarakat untuk membubarkan suatu biro, dapat dikatakan tidak ada. Tabel 5.9 Pengaruh Lingkungan Industri–Hambatan Untuk Keluar Hambatan untuk Keluar Spesialisasi asset Biaya untuk keluar Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Hambatan emosional Batasan pemerintah dan masyarakat

1

2

3

4

5

Tinggi Kecil Kecil Kecil Kecil

Rendah Besar Besar Besar Besar

Kekuatan Pemasok Pemasok adalah pihak ketiga yang memberikan proyek kepada biro. Hal ini dikarenakan beberapa hal, misalnya perbedaan spesiaslisasi. Ada beberapa biro yang memang mengkhususkan pada proses desain awal dan ada beberapa biro yang memang memfokuskan pada bidang desain pengembangan atau sebaliknya. Jumlah

pemasok

utama dapat dikatakan sedikit, sebab pada umumnya mereka berusaha untuk mengerjakan sendiri dengan proses out sourcing. Alasan lainnya adalah apabila skala ekonomis sudah sedemikian rupa, maka akan lebih baik untuk membuat divisi baru dengan membajak SDM dari biro lain. Kontribusi pemasok terhadap kualitas dan layanan sangat besar, karena kualitas dan tingkat layanan pada umumnya ditentukan oleh pemasok. Tabel 5.10 Pengaruh Likungan Industri – Kekuatan Pemasok Kekuatan pemasok Jumlah pemasok utama Ancaman integrasi pemasok Kontribusi pemasok terhadap kualitas dan layanan

1 Sedikit Sedikit Sedikit

2

3

4

5 banyak banyak banyak

77

Kekuatan Pembeli Jumlah pembeli utama sangat banyak, terutama untuk pembeli bagi skala rumahan. Semakin besar proyek, jumlah klien semakin kecil, dan karena batasan regulator, hanya biro tertentu yang berhak berkompetisi untuk memperbutkan proyek tersebut. Demikian pula jumlah klien potensial untuk skala besar juga semakin sedikit. Untuk proyek berskala besar, pembeli dapat dibedakan menjadi dua besar yaitu pembeli swasta dan pemerintah. Biaya perpindahan pembeli dapat dikatakan sangat rendah, yang menjadi persoalan adalah kepercayaan yang sudah dibuat dari proyek terdahulu. Pada klien swasta ada kecenderungan untuk memberikan proyek berulang-ulang ke biro tertentu, karena adanya kesepahaman dan kenyamanan hubungan keduanya. Sedangkan untuk proyek pemerintah sangat tergantung dari siapa penanggung jawab proyek tersebut. Ancaman integritas pembeli pada umumnya dilakukan dengan mendirikan in house biro perancangan dengan alasan skala ekonomis dan optimalisasi koordinasi. Lain halnya dengan proyek spesifik yang memiliki resiko lebih kecil apabila dikerjakan oleh biro yang memiliki keahlian di bidang itu. Keuntungan pembeli sangatlah relatif, jadi atau tidaknya suatu proyek dipengaruhi tidak hanya oleh pertimbangan harga, tetapi image akan mempengaruhi pertimbangan tersebut. Tabel 5.11 Pengaruh Likungan Industri – Kekuatan Pembeli Kekuatan Pembeli Jumlah pembeli utama Biaya perpindahan pembeli Ancaman integrasi pembeli Kontribusi pembeli Keuntungan pembeli

1

2

3

4

5

Sedikit Rendah Sedikit Sedikit Sedikit

Banyak Tinggi Banyak Banyak Banyak

Ketersediaan Pengganti Sampai saat ini belum ditemukannya produk pengganti suatu desain. Tabel 5.12 Pengaruh Lingkungan Industri–Ketersediaan Pengganti Ketersediaan Pengganti Ketersediaan pengganti Biaya perpindahn pengguna

78

1 Sedikit Sedikit

2

3

4

5 Banyak Banyak


5.2.2.3 Sintesis Lingkungan Eksternal Setelah menganalisis lingkungan eksternal, penulis merangkum dalam poin-poin utama yang dibagi dalam kelompok kesempatan dan ancaman, yaitu:

Tabel 5.13 Ringkasan Kesempatan dan Ancaman Kesempatan • • •

• • •

• • •

Perkembangan kondisi perekomonian Indonesia, berpengaruh positif terhadap daya beli masyarakat. Dengan teknologi akan memberikan efisiensi dalam operasional, komunikasi dan target pasar. Politik dan hukum: terdapat peraturan tentang klasifikasi perusahaan jasa konstruksi, sehingga untuk skala tertentu hanya biro dengan kriteria tertentu juga yang dapat berpartisipasi. Meningkatnya jumlah kalangan menengah ke atas. Sulitnya untuk membuat biro dengan skala yang besar, memerlukan jenjang waktu dan proses. Identifikasi images perushaan adalah hal terpenting pada biro jasa konstruksi. Membentuk images dibutuhkan waktu dan komitmen panjang. Otonomi daerah, sehingga proyek–proyek lebih menyeberang ke daerah Proyek–proyek multi disiplin ataupun single disiplin Adanya kesempatan kerja sama dengan asing ataupun lokal

Ancaman •

• • •

• •

• • • • • • •

Dengan teknologi, persaingan akan semakin ketat, karena orang akan lebih mudah untuk mendirikan sebuah biro dengan SDM yang lebih kecil. Kondisi politik Indonesia sangat mempengaruhi naik turunnya perekonomian Indonesia. Untuk mendirikan biro membutuhkan modal awal yang relatif kecil. Pesaing dari dalam negeri: biro yang sebelumnya hanya menangani proyek kecil, beberapa sudah mulai menangani proyek dalam skala besar. Beberapa biro yang telah mapan, sudah berhasil dalam regenerasi. Pesaing dari luar negeri, pengalaman multinasional, brand asing, desain yang atraktif, harga premium dan tingkat keprofesionalan yang tinggi pula. Jumlah supplier yang semakin baik, sehingga proses out sourcing semakin baik, kebutuhan akan one stop shoping semakin berkurang. Pembeli utama hanya berasal dari pembeli swasta dan pemerintahan. Untuk skala tertentu, klien lebih memilih untuk mendirikan biro perencana in house Persaingan harga yang tidak sehat Peraturan–peraturan yang ketat dari pemerintah Penarikan SDM antara biro atau bidang jasa lainnya Konsultan spesialis

Setelah membagi ke dalam dua kelompok utama, maka dilakukan pembobotan pada tiap kelompok tersebut. Langkah awal pembobotan adalah pihak manajemen berdiskusi untuk memperoleh kesepakatan dalam menentukan kepentingan dari kelompok tersebut. Pada proses penentuan ini, pihak manajemen menetapkan lima isu terpenting yang sangat mempengaruhi lingkungan eksternal tersebut, dan berdasarkan lima issue terpenting tersebut proses pembobotan dan rating dilakukan. Pembobotan adalah pemberian nilai dari 1 (sangat penting) ke 0 (sangat tidak penting). Seluruh bobot

79

tersebut dijumlahkan dan harus bernilai 1 (satu). Rating adalah nilai yang mencerminkan respon perusahaan terhadap issue yang dimaksud. Skala berkisar dari lima sampai satu. Lima berarti sangat responsif dan satu berarti tidak responsif. Kolom nilai adalah perkalian antara bobot dan rating, sehingga apabila jumlah semua dalam kolom ini sama dengan tiga, berarti respon perusahaan terhadap faktor eksternal adalah rata–rata. Kolom nilai mencerminkan seberapa baik respon perusahaan terhadap faktor eksternalnya. Maka hasil yang disepakati adalah sebagai berikut : Tabel 5.14 Sintesis Kesempatan dan Ancaman Faktor Eksternal Kesempatan Berkembangnya industri properti Otonomi daerah, sehingga proyek–proyek lebih menyeberang ke daerah Proyek – proyek multi disiplin ataupun single disiplin Kerja sama dengan asing Memperkuat kerja sama dengan biro asing dan lokal Ancaman Persaingan harga yang ketat, berasal dari perusahaan baru yang mulai dari Peraturan–peraturan yang ketat dari pemerintah Persaingan dari biro luar negeri Penarikan SDM antara biro atau bidang jasa lainnya Konsultan spesialis Total

Bobot

Rating

Nilai

20 % 10 %

4 3

0.8 0.3

10 %

3

0.3

5% 5%

2 2

0.1 0.1

20 %

3

0.6

15 %

3

0.45

5% 5%

3 3

0.15 0.15

5%

4

0.15

100%

3.1

Dari total nilai diatas dapat diambil kesimpulan bahwa •

PT X tidak banyak mengambil inisiatif untuk menghadapi faktor dari luar (faktor eksternal) yaitu mengambil kesempatan yang ada dan mengatasi ancaman.

5.2.3

Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dilakukan dengan berpedoman pada tujuh aspek

critical success factor (CSF), yaitu Infrastruktur Perencanaan, Keuangan, Manajemen SDM, Teknologi, Pengadaan, Operasi, Pemasaran dan Penjualan. Selain dari tujuh

80


aspek tersebut dikombinasikan pula dengan frame work balanced scorecard, yang berguna untuk mengetahui sejauh mana keselarasan pada masing masing faktor CSF. Untuk menilai aspek-aspek tersebut dilakukan dengan cara wawancara dengan personil-personil yang bersangkutan.

5.2.3.1 Infrastruktur Perencanaan Visi dan misi perusahaan PT X ditentukan oleh direksi dengan pengarahan secara garis besar oleh induk perusahan. Arahan dari induk perusahaan adalah ”grup harus unggul di bidang struktur dan infrastruktur”. Arahan lainnya dari induk perusahaan adalah berupa target sales yang ditentukan berdasarkan perkembangan bisnis dan kesejahteraan pegawainya. Target sales ini ditetapkan setiap tahun. Dengan arahan ini, direksi (Presiden Direktur dan wakilnya) berdiskusi untuk menentukan visi dan misi perusahaan. Setelah itu, mereka menjabarkan lagi dalam bentuk action plan yang sudah berisikan target sales pada masing-masing divisi. Pembentukan action plan ini dilakukan bersama antara direksi dengan kepala divisi yang bersangkutan, kemudian dirinci kembali oleh kepala bagian dan menjadi job desk. Dengan sistem seperti ini, kontrol dan evaluasi dilakukan pada masing masing level tersebut, bukan pada level atasnya. Kendala utama dari sistem diatas adalah tidak adanya kapasitas dan kapabilitas pada personal yang harus mengambil keputusan. Sehingga informasi dan target direksi tidak dapat diterjemahkan ke dalam tindakan sehari–hari. Kondisi ini disebabkan kurangnya pengembangan SDM PT X yang berhubungan dengan manajemen, tingkat kesibukan yang sangat padat karena jumlah proyek yang banyak. Hambatan lain adalah tidak adanya kesinambungan antara strategi yang satu dan strategi lainnya. Dipersulit lagi dengan tidak adanya proses evaluasi dan kontrol terhadap perencanaan yang sudah dibuat.

5.2.3.2 Manajemen SDM dan Personalia Pengembangan sumber daya manusia pada PT X tidak dilakukan secara maksimal, karena komponen yang mengatur permasalahan tersebut belum ada. Manajemen personalia adalah cikal bakal dari manajemen HRD. Tanggungjawab dalam

81

hal pengembangan manusia pada saat ini dipegang oleh Wakil Direktur yang merangkap Direktur Keuangan. Untuk mendapat gambaran bagaimana personalia mengambil keputusan, maka dilakukan analisis Customer Perspektive pada personalia. Manajemen personalia beranggapan bahwa hal utama yang ada pada cara pandang klien terhadap PT X adalah image dan pengalaman PT X. Image dan pengalaman ini maka membentuk reputasi (mengingat PT X memiliki sejarah yang panjang). Prioritas kedua adalah klien-klien tersebut menginginkan hubungan jangka panjang dibandingkan hubungan jangka pendek, terutama untuk kalangan swasta. Komponen harga, kualitas dan waktu pengerjaan, klien menginginkan dilakukan sesuai dengan kesepakatan. PT X beranggapan bahwa yang paling penting dalam pengembangan SDM adalah pada asset organization. Tanpa hal ini skill, knowledge menjadi tidak berguna. Kondisi kekeluargaan cukup kental di PT X yang mana merupakan hasil dari warisan orde sebelumnya. Pengolahan dan pengembangan asset tak berwujud dilakukan melakui kesepakatan yang berasal dari atas dan dari bawah. Kesepakatan yang berasal dari atas adalah program-program yang dilaksanakan sebagai syarat induk perusahaan (Jaya Group). Program ini dilakukan bersama-sama dengan anak perusahaan Jaya Group, dan sudah terlaksana dengan baik. Untuk kesepakatan yang berasal dari bawah tidak dilakukan karena kurangnya inisiatif dari manajemen atas maupun dari bawah. Program yang berasal dari top manajemen bersifat partial dan tidak dapat di pahami oleh pegawai. Secara keseluruhan sudah ada beberapa program yang dilaksanakan, tetapi tidak ada strategi yang mengarahkan program tersebut. Salah satu penyebabnya adalah tidak adanya proses evaluasi dan kontrol. Pengembangan skill dilakukan dengan orientasi pada skill untuk perbaikan proses yang bertujuan mempercepat proses. Knowledge yang ada disesuaikan dengan posisi. Pada posisi terendah, knowledge yang dibutuhkan adalah single diciplinary. Semakin tinggi posisi, semakin diperlukan ilmu untuk koordinasi, sehinggu knowledge multi disciplinary yang dibutuhkan.

82


PT X memiliki berbagai macam divisi sehingga dalam pengerjaan tugasnya diperlukan kerja sama tim, dengan value : kerja sama antar pegawai. Dalam menunjang investasi, HRD memfokuskan untuk mengembangkan pelatihan-pelatihan yang berorientasi untuk mempercepat proses desain. Program terakhir adalah pelatihan program BIM (program generasi terbaru untuk mendesain dan menggambar) . Kriteria leadership tidak pernah di buat ataupun dipikirkan. Proses pembentukan leadership yang berjalan adalah dengan cara seleksi alam. Secara umum PT X memiliki banyak engeneer, tetapi kekurangan figur pemimpin yang dapat membawa perubahan. Kesadaran akan visi dan misi sangat rendah, hampir semua pegawai menganggap bahwa visi dan misi hanya jargon kosong. Proses penyebarluasan pengetahuan dilakukan dengan cara menyebarluaskan pengetahuan antar pegawai. Hal ini dilakukan dengan program F2, yaitu setiap hari Jumat sebulan sekali, salah satu pegawai akan mempresentasikan pengalaman mereka dalam mengerjakan proyek. Program ini dilakukan pada awalnya, tetapi karena tidak adanya proses evaluasi dan kontrol maka semakin hari biasanya semakin besar. Kelemahan pada personalia dan SDM terutama terletak pada masalah reward kepada pegawai. Hal ini dikarenakan ketidakmampuan PT X dalam memberikan reward yang layak karena adanya beban hutang dari kepemimpinan sebelumnya. Kesejahteraan pegawai apabila dibandingkan dengan industri sejenis di PT X dapat dikatakan rendah, dan penyebab para pegawai tidak keluar dan mencari kesejahteraan yang lebih adalah kenyamanan yang diperoleh pada PT X. Kenyamanan ini adalah berupa longgarnya peraturan yang diterapkan di PT X sehingga permasalahan profesional sering muncul yaitu menerima pekerjaan dari luar kantor tetapi pada bidang yang sama. Konflik kepentingan sering terjadi, termasuk masalah kedisiplinan, keefektifan kerja dan punishman adalah masalah yang sering muncul. Salah satu tantangan kedepan adalah menghadapi era globalisasi. Setiap pegawai diharapkan mampu berbahasa teknik dan berbahasa Inggris yang baik. Pada kenyataannya rata-rata kemampuan bahasa Inggris masih rendah.

83

Sistim Organisasi Sistem organisasi perusahaan di PT X dapat dibagi dua, yaitu kedalam dan keluar. Sistem ke luar adalah bagaimana PT X berhubungan dengan induk perusahaannya sedangkan sistem ke dalam lebih mengarah bagaimana PT X mengatur sumber daya manusia, keuangan, dan lain-lain. Induk perusahaan PT X memberikan arahan, pengawasan dan tuntutan kepada sistem manajemen di PT X. Arahan, pengawasan dan tuntutan ini sangat dibutuhkan karena masa kerja direksi dan jajaran operasional di PT X yang ada sekarang tergolong muda (berumur 5 tahun). Sistem organisasi di PT X ke dalam bersifat memusat sehingga memiliki banyak kelemahan, yang menyebabkan lemahnya koordinasi. PT X sangat memerlukan sistem koordinasi yang baik apabila menginginkan kesinergian antar divisi. Kelemahan ini dapat dilihat pada hal-hal sebagai berikut :

Dewan direksi menerima pertanggungjawaban dari seluruh kepala divisi.

Dewan direksi terdiri dari Presiden Direktur dan Wakil Direktur. Beberapa wakil direktur juga merangkap kepala divisi. Dengan sistem seperti ini, proses evaluasi dan kontrol tidak dapat dilaksanakan.

Posisi yang seimbang antar divisi mengakibatkan persamaan hak dan kewajiban, tetapi fungsi divisi tidaklah sama. Sehingga fungsi divisi proyek manajer yang seharusnya melakukan kontrol dan fungsi kontrol mutu ISO, tidak dapat dilaksanakan dengan baik.

Selain itu, sistem organisasi dibuat berdasarkan fungsi kerja, bukan berdasarkan proyek. Sistem kerja ini memiliki kelebihan maupun kekurangan. Kelebihannya adalah sifat antara proyek satu dengan yang lain bisa berbeda-beda. Ada yang menguntungkan, setengah menguntungkan, status tidak jelas (klien sudah memenuhi kewajiban tetapi dari pihak biro masih banyak kesalahan, dijalankan demi menjaga reputasi, atau kondisi yang tidak dapat dihindari dan menyebabkan keterlambatan atau ketidakmampuan dalam memenuhi kewajibannya). Dengan sistem ini, antar proyek bisa saling mengsubsidi. Keuntungan lain memakai sistem ini adalah sistem kontrol pekerja dapat mudah dilakukan terutama untuk jumlah pekerja yang belum banyak.

84


Kekurangan dari sistem ini adalah sulitnya melaksanakan proses evaluasi dan kontrol pada setiap proyek yang sedang berjalan. Karenanya akan menyulitkan dalam menentukan proyek mana yang harus diddahulukan. Hal ini diselesaikan oleh direksi melalui intuisi mereka.

ISO 9001: 2001 PT X sudah berkomitmen untuk melaksanakan kontrol terhadap kualitas mutu yang sudah ditetapkan, tetapi pada pelaksanaannya belum dilakukan secara keseluruhan. Proses ISO yang dilaksanakan tidak membawa dampak yang signifikan. Secara umum kepercayaan terhadap ISO mulai diragukan. Terdapat berbagai macam penyebab mengapa ISO tidak berjalan dengan baik. Salah satunya adalah sistem ISO tidak adaptif terhadap proses desain yang sesuai dengan tuntutan klien. PT X mengganggap bahwa apa yang diinginkan oleh klien harus dapat dipenuhi, sedangkan klien yang ada memiliki sifat yang bermacam-macam. Ada yang mengetahui persis apa yang diinginkan, ada juga yang tidak. Oleh sebab itu perubahan suatu desain dari waktu ke waktu pada proses pelaksanaan dapat terjadi sedemikian rupa, sementara waktu yang diberikan sedemikian pendeknya. Hal ini menyebabkan proses ISO tidak dapat dipakai lagi. Proses ISO yang diterapkan pada PT X hanya berfokus pada tiap-tiap proses di setiap divisi, sementara yang diperlukan adalah proses ISO yang bersifat antar divisi. Dengan keadaan tersebut, sistem ISO yang ada tidak berjalan. Untuk memperoleh mutu yang baik, tidak cukup hanya didukung dari satu divisi saja. Koordinasi, evaluasi dan kontrol antar divisi harus dapat diciptakan melalui strategistrategi yang sedang berjalan atau yang akan dijalani. ISO yang ada sekarang belum mencakup hal ini. Telah disadari bahwa, ISO yang diberlakukan saat ini belum sempurna, dan tiap enam bulan masih di audit ulang oleh badan pemberi ISO.

5.2.3.3 Keuangan Kondisi keuangan PT X dalam keadaan yang baik, karena pelunasan hutang akibat krisis moneter baru saja dilunasi.

85

5.2.3.4 Teknologi Teknologi yang dipakai diprioritaskan pada usaha mempercepat proses kerja. Dapat dikatakan hanya memindahkan gambar manual ke gambar digital. Teknologi untuk mendesain belakangan ini mulai dipikirkan dan diinvestasikan. Dalam mengerjakan tugasnya, seluruh pekerja memakai komputer yang seluruh seluruhnya terkoneksi. Karena tuntutan bahwa perusahaan harus memakai program asli, maka 2 tahun belakangan ini, PT X berusaha untuk mengganti sistem dan program dengan menggunakan program asli. Hal ini sangat membebankan finansial perusahaan. Sampai dengan saat ini, hampir seluruh komputer sudah memakai program asli. Hardware selalu di-upgrade, sehingga diharapkan proses kerja tidak terganggu pada permasalahan hardware.

5.2.3.5 Pengadaan PT X memiliki beberapa supplier yang hanya bersifat support saja, contohnya supplier komputer, kertas dan ATK. Dalam hal ini, proses pengadaan relatif berpengaruh sangat kecil, dan dapat diganti dengan mudah.

5.2.5.6 Operasi Pada bab II, diterangkan bahwa PT X memiliki dua jenis proyek yaitu proyek perancangan dan proyek pengawasan. Proyek pengawasan dibawahi oleh divisi manajemen konstruksi, sedangkan proyek desain dibawahi oleh divisi lainnya. Dalam melaksanakan tugasnya divisi manajemen proyek praktis berdiri sendiri karena dalam hal tugas, wewenang dan kewajiban, tidak memiliki hubungan dengan divisi lainnya. Tetapi tidak pada proyek perancangan. Jenis proyek ini membutuhkan koordinasi yang baik, maka dibentuklah divisi PM (Proyek Manajer) yang bertugas menjaga koordinasi antar divisi. Walaupun terdapat banyak divisi, tidak semua divisi mampu menghidupi dirinya sendiri. Beberapa divisi menjadi support bagi divisi yang lain. Pada PT X , divisi yang menjadi sumber pemasukan adalah Divisi Arsitektur dan Divisi Proposal. Divisi ME, Divisi Struktur dan Divisi lainnya, hanya bertugas untuk mengsupport. Tetapi tidak ditutup kemungkinan bagi setiap divisi untuk mengerjakan proyeknya secara individu.

86


Salah satu penyebab kondisi ini terjadi adalah konsep penjualan PT X yaitu one stop shopping. Ironinya, PT X memiliki keunggulan one stop shopping tetapi memiliki kelemahan di bidang koordinasi. Salah satu penyebab kurangnya koordinasi adalah posisi divisi manajemen proyek yang sejajar dengan divisi lainnya. Proses pekerjaan setiap divisi pada umumnya sudah diatur oleh sistem ISO, bahkan proses evaluasi dan kontrol pun sudah diatur. Hal ini terjadi karena kurangnya komitmen dari top management. Salah satu titik lemah proses ISO dalam lintas divisi adalah tidak adanya aturan yang dibakukan dalam ISO dalam proses lintas divisi. Langkah strategis bagi tiap divisi dibuat oleh para kepala divisinya masingmasing dengan mengacu visi dan misi perusahaan. Strategi yang sudah dibuat tidak berjalan dengan baik karena tidak adanya proses evaluasi dan kontrol dari top management, sehingga pada akhirnya hanya dijadikan jargon dan tidak dapat diukur keefektivannya.

Divisi Proposal Divisi proposal terdiri dari satu kepala divisi, dua arsitek senior, dua interior, tujuh arsitek junior (drafter 2d dan 3d) . Salah satu misi perusahaan adalah "memberikan kontribusi pada lingkungan", misi ini dijalankan pada divisi arsitek dengan cara menghasilkan desain dengan konsep Green

arsitektur,

yaitu

mendesain

bangunan

yang

berwawasan

lingkungan

(memperhatikan konsep lingkungan). Green arsitektur juga dijadikan sebagai nilai lebih PT X dalam mendesain. Tetapi sayangnya misi ini tidak dapat diukur, sehingga berjalan apa adanya sesuai dengan kondisi. Proses yang termasuk dalam proses divisi proposal adalah proses outlined proposal, detailed proposal, final proposal, dan production information. Dengan proses di atas, divisi proposal melihat bahwa tugas utama mereka dalam mendesain adalah dituntut untuk selalu inovatif dan kreatif. Setelah itu, harga mengikuti. Pertimbangan waktu pengerjaan telah disertakan pada waktu TOR atau telah disepakati sebelumnya.

87

Dalam

menjalankan

tugasnya,

divisi

proposal

mengusahakan

untuk

berkomunikasi dengan baik kepada klien. Tanpa komunikasi yang baik, divisi ini akan sulit menjalankan tugasnya. Klien selalu ingin dimengerti, walaupun terkadang mereka tidak tahu persis apa yang diinginkan. Tugas-tugas divisi proposal adalah menjalankan proyek yang sudah berjalan dan mencari proyek selanjutnya. Dengan kondisi jumlah tenaga kerja yang terbatas, proyek yang sedang berjalan dan proyek prospektif yang tidak seimbang, maka yang terjadi adalah proses ISO tidak berjalan. ISO tidak berfungsi dan akhirnya tidak adanya proses evaluasi maupun kontrol. Proses kerja yang terjadi terkesan merupakan hasil reaksi terhadap kondisi dan tuntutan tanpa adanya strategi pengerjaan. Kesalahan utama adalah tidak mampunya mengetahui batas kapasitas produksi pada divisi ini. Proses pengerjaan pada divisi proposal menjadi poin penting untuk membentuk image klien terhadap PT X. Image yang baik akan membentuk kesan yang profesional dan diharapkan terjadinya repeat order.

Divisi Arsitektur Divisi arsitektur merupakan divisi yang memiliki jumlah SDM terbanyak kedua setelah divisi manajemen konstruksi (MK). Tetapi divisi ini memiliki kualitas SDM lebih baik dari divisi MK. Divisi ini merupakan salah satu divisi yang paling banyak menyumbangkan keuntungan untuk PT X. Dalam beroperasinya, divisi ini hampir selalu berdampingan dengan divisi proposal. Divisi proposal bertanggungjawab pada tahap pendesainan bangunan, dan divisi arsitektur bertanggung jawab pada proses pembuatan lembar kerja. Walaupun suatu proyek sudah mencapai tahap pembuatan lembar kerja, divisi proposal tetap mendampingi proyek tersebut. Sesuai dengan scope kerja proyek, divisi proposal banyak bekerja sama dengan divisi lainnya terutama divisi struktur, mekanikal dan elektrikal. Sehingga koordinasi yang baik sangat dibutuhkan . Dalam menjalankan tugasnya divisi ini tidak diberikan strategi dari atas. Strategi yang ada berasal dari bawah, artinya strategi ini merupakan inisiatif dari kepala divisinya. Sedangkan strategi dari atas hanya bersifat rambu-rambu yang tidak tertulis.

88


Sistem evaluasi dan kontrol secara spesifik untuk divisi ini dapat dikatakan tidak ada. Evaluasi dan kontrol hanya bersifat umum seperti pengeluaran gaji, pengeluaran operasional dan lain-lain. Tetapi evaluasi dan kontrol pada level detail, seperti apakah suatu proyek menguntungkan atau tidak, apakah dilaksanakan secara efisien dan efektif atau tidak, belum dapat dilakukan.

Divisi ME, Divisi Struktur, dan Divisi Elektrikal Secara historis ketiga divisi ini dibuat untuk membantu divisi arsitektur. Divisidivisi ini menyelesaikan semua permasalahan di divisi arsitektur yang ada hubungannya dengan divisi mereka. Oleh sebab itu, tingkat kepastian diterima atau tidaknya sebuah desain sudah jauh lebih pasti dari pada divisi arsitektur dan proposal. Dengan latar belakang ini, maka aktivitas harian divisi-divisi lebih dapat terprediksi dan lebih mudah untuk dipantau. Tolak ukur keberhasilan atau kegagalan divisi ini hanyalah berasal dari ada atau tidaknya komplain dari klien. Selama tidak ada komplain, maka dianggap berhasil. Untuk dimasa yang akan datang, divisi-divisi ini diharapkan menjadi lebih mandiri, dan dapat mencari dan mengerjakan proyek secara independent. Langkah– langkah awal sudah diberikan berupa diperbolehkannya mengerjakan proyek secara langsung.

Divisi Manajemen Konstruksi ( MK ) Telah diketahui bahwa PT X memiliki dua sumber proyek, yaitu desain dan pengawasan. Divisi MK adalah divisi yang mengerjakan proyek pengawasan. Nilai proyek yang diterima oleh divisi MK adalah besar tetapi pengeluaran divisi MK juga besar. Divisi MK dapat dikatakan adalah divisi yang padat karya tetapi memiliki keuntungan yang sedikit. Jumlah pegawai divisi ini merupakan 40% dari seluruh total pegawai yang dimiliki PT X. Peran penting divisi ini adalah menjaga kas kecil PT X tetap stabil, walaupun pada akhirnya kebutuhan dana operasional divisi MK juga besar. Dalam operasional, divisi ini cenderung tidak terlalu terpaut dengan divisi lainnya karena tuntutan pekerjaan dan jumlah kerja sama yang minimal antara divisi MK dengan

89

divisi lainnya. Hal ini dikarenakan pekerja divisi MK banyak yang diposisikan di proyek yang berlangsung. Secara teori tidaklah mungkin apabila pihak yang mendesain dan pihak yang mengontrol bagaimana desain tersebut dibangun ada di tangan yang sama. Hal ini akan menghasilkan pertentangan kepentingan. Oleh sebab itu, sebaiknya aktivitas ini dilakukan oleh pihak yang berbeda. Jika tidak, maka terbentuklah eksklusifitas pada divisi ini.

Divisi Proyek Manajemen Divisi ini memiliki potensi posisi yang sangat strategis. Tanggungjawab divisi ini adalah jembatan antara klien dengan PT X, juga jembatan antar divisi di dalam PT X, yang menggkordinasi semua elemen tersebut guna menghasilkan produk yang baik bagi semua pihak. Dalam struktur organisasi, Divisi Proyek Manajemen tidak memiliki wewenang untuk menekan atau mengatur divisi lainnya, karena posisi divisi ini sejajar. Oleh sebab itu fungsi divisi ini tidak maksimal. SDM yang dimiliki oleh divisi hanya berjumlah tiga orang. Satu orang menjabat sebagai ketua dan dua lainnya berkomitmen penuh pada kepengurusan proyek. Bahkan kepala divisi Proyek Manajemen ini merangkap posisi lain, yaitu kepala divisi marketing dan wakil manajemen dalam pengawasan ISO, sehingga dalam pelaksanannya tidak optimal. Apabila dibandingkan dengan jumlah proyek yang di jalankan, sudah dipastikan tidak akan seimbang. Karenanya, dalam mengurus proyek, divisi ini dibantu oleh kadivkadiv lain dan senior arsitek. Idealnya PM adalah pihak yang netral. Dengan keterbatasan ini, keberhasilan suatu proyek tergantung dari individu tersebut dalam memposisikan diri mereka dalam menyelesaikan proyek. Kondisi seperti bukan tidak disadari oleh pihak direksi, tetapi dikarenakan kondisi yang memang tidak memungkinkan, keterbatasan sumberdaya dan keterbasan kompetensi. Dengan keterbatasan ini maka proses evaluasi dan control sudah pasti tidak dapat berjalan.

90


5.2.3.7 Pemasaran dan Penjualan Di atas kertas, PT X memiliki tenaga marketing yang cukup banyak yaitu kepala divisi marketing, satu orang staf marketing, seluruh kepala divisi yang merupakan agen marketing, presiden direktur dan wakil direktur. Mereka semua di atas kertas mencari proyek untuk PT X, tetapi pada kenyataannya tidaklah demikian. Personel yang aktif secara total hanya dua orang tenaga marketing (kadiv dan staffnya) dan presiden direktur. Sesuai dengan tugasnya, direksi bertugas sebagai pencari proyek. Direksi PT X terdiri dari dua orang yaitu Presiden Direktur dan Wakilnya. Presiden Direktur fokus pada desain dan marketing sedangkan wakilnya pada posisi operasional. Tiap kepala divisi merupakan agen marketing. Karena itu, diasumsikan bahwa tiap kadiv akan sering bertemu dengan market. Kondisi ini sangat mendukung, tetapi tingkat kesejahteraan pegawai yang rendah akan menimbulkan konflik kepentingan. Proyek yang didapat bisa saja ditujukan untuk perusahaan, namun tidak menutup kemungkinan akan dikerjakan untuk proyek pribadi. Dalam hal ini, PT X tidak memiliki aturan yang jelas. Modal terpenting divisi marketing dalam proses penjualan adalah PT X sudah memiliki image yang baik, yaitu biro terpercaya karena memiliki jejak langkah yang lama dan telah mengerjakan berbagai macam proyek. Modal yang kedua adalah PT X memiliki berbagai macam divisi dalam satu atap, sehingga dalam hal harga PT X dapat bersaing. Proses target pemasukan berasal dari induk perusahaan yang diteruskan kepada Presiden Direktur dan dilakukan oleh kepala divisi marketing. Target tersebut dibuat berdasarkan tingkat kesejahteraan pegawai dan bunga bank. Untuk melaksanakan tugas tersebut, strategi dibuat hanya berdasarkan intuisi direksi dari hasil penelitian. Dalam melaksanakan tugasnya, kepala divisi marketing praktis berjalan sendiri sebab secara struktural kadiv tersebut tidak dapat meminta pertanggungjawaban dari agen marketing lainnya (lihat struktur perusahaan). Proses evaluasi dan kontrol dapat dikatakan tidak ada. Ukuran mendapatkan proyek merupakan tolak ukur satu-satunya. Kualitas SDM yang dimiliki divisi marketing terbilang rendah karena divisi ini tidak dibekali dan dilengkapi tenaga–tenaga marketing yang profesional di bidangnya. Latar belakang kepala divisi marketing adalah seorang engeneer, yang memiliki

91

keunggulan dalam melobi di sektor pemerintahan. Oleh sebab itu, dalam melaksanakan tugasnya, ia lebih memfokuskan diri pada proyek-proyek yang berasal dari pemerintah. Jenis proyek yang diinginkan oleh pasar dapat dibagi dua, yaitu:

Dipaketkan, harga untuk seluruh komponen desain, mulai dari konseptual, arsitektur, ME dan pelaksanaan.

Terpisah, harga untuk bagian tertentu saja.

Potensial pasar PT X secara garis besar adalah pada sektor swasta dan sektor pemerintah. Batasan lainnya adalah nilai proyek diatas 400 juta karena regulasi pemerintah yang membatasi lingkup usaha.

Kedua sektor ini memiliki perbedaan

karakter yang menyebabkan perbedaan proses marketing. Perbedaan ini dapat dilihat sebagai berikut : Tabel 5.15 Jenis Klien Jenis Bangunan Risiko Pelunasan

Harga Service

Swasta

Pemerintah

Bangunan bisnis, jenis bangunan untuk dijual atau disewa ke pihak ke tiga. Risiko besar, karena disesuaikan dengan sukses atau tidaknya proyek tersebut. Nego dengan owner

Bangunan yang digunakan oleh pemerintah sendiri

Proses Memperoleh Proyek Waktu untuk Pendekatan

Penunjukan atau kompetisi

Repeat Order

Lebih menyukai repeat order Dipaketkan atau dipisah

Jenis Proyek

Relatif cepat

Jumlah Pemain

Sedikit

Waktu Pelaksanaan

Fleksibel

Kecil, karena anggaran sudah ditetapkan di awal.

Biro lain ( LN ) Berbagai macam, tergantung dari biro tersebut Kecil

Ditetapkan oleh pemerintah, PT X menentukan apakah mau atau tidak Lobby pihak yang berwenang

Nego dengan biro yang bersangkutan

Lama, berorientasi pada lobby, walaupun tidak ada kejelasan proyek Tergantung pada kepala divisinya Di paketkan ( desain, struktur, ME, dll ) Satu, tetapi ada kecenderungan untuk membagi – bagi Tahun anggaran

Relatif

Partnership

Lebih menyukai repeat order Design development Sedikit

Fleksibel

Dengan kondisi seperti diatas maka proses pendekatan terhadap sektor pemerintah dilakukan oleh divisi marketing dan sektor swasta dilakukan oleh Presiden Direktur dan

92


Direksi. Pemasukan yang berasal dari sektor pemerintahan ditujukan untuk memenuhi kebutuhan fixed cost PT X, sementara margin keuntungan di peroleh dari sektor swasta. Presiden Direktur menentukan biaya servis yang akan diajukan bukan kepala divisi, karena permasalah koordinasi dan komunikasi yang kurang baik, terjadi miss komunikasi. Hal ini juga terjadi kepada divisi lainnya (proposal, arsitektur, ME dan struktur) sehingga informasi service level yang diberikan PT X kepada klien tidak sempurna. PT X memiliki keunggulan dalam memberikan jenis proyek ”paketan”. Tetapi karena adanya permasalahan koordinasi pada bidang operasional, pada tahap pelaksanaan sering membuat klien tidak puas, walaupun dalam hal harga, PT X memang unggul. Ketidakpuasan ini berasal dari lemahnya koordinasi pada operasional, sehingga sulit untuk bersaing dengan biro spesialisasi, walau harga bisa ditekan. Kondisi seperti ini menyebabkan komplain. PT X tidak memiliki prosedur dalam menyelesaikan komplain, sehingga dilakukan secara kondisional saja. Secara histori, sebelum krisis moneter PT X memiliki proyek yang berasal dari pemerintahan lebih dari 75 % total proyek yang diterima. Kondisi ini disebabkan karena hanya pemerintah saja yang memiliki dana untuk membangun infrastruktur seperti ini, sedangkan pihak swasta cenderung lebih lemah. Setelah masa krisis moneter dapat dikatakan masa statis. Kesalahan yang dilakukan PT X tidak memelihara hubungan terhadap pemerintahan, sehingga pada masa kebangkitan ekonomi seperti ini PT X kehilangan klien potensial.

5.2.3.8 Sintesis Lingkungan Internal Setelah menganalisis lingkungan internal, penulis merangkum dalam poin-poin utama yang dibagi dalam kelompok kesempatan dan ancaman, yaitu : Tabel 5.16 Ringkasan Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan •

Kejelasan Visi dan misi

Kelemahan Infrastruktur perencanaan • Strategi yang tidak jelas dari top management hingga manajemen bawah • Tidak adanya evaluasi dan kontrol, baik visi, misi maupun strategi • Infrastruktur perencanaan dilaksanakan dengan

93

• •

• • •

• • •

• •

•

•

94

cara tidak sistematis Sistim organisasi, secara fungsional dan secara proyek Subsidi antar proyek yang menguntungkan dan Bentroknya sistem organisasi secara fungsional dengan sistem organisasi secara proyek, yang tidak menguntungkan Pengontrolan pekerja secara fisik dapat lebih • koordinasi, mudah untuk dilakukan ( jumlah pekerja dan • tanggung jawab, proyek sedikit ) • Lemahnya evaluasi dan control Sistem organisasi yang datar, berkendala pada • tanggung jawab • direksi menjadi pusat tanggung jawab Sumber Daya Manusia Memiliki personalia • Belum ada HRD – tidak ada kaderisasi Kenyamanan pegawai – suasana kekeluargaan • Kesejahteraan yang rendah – o turunnya profesionalitas SDM – engeneer yang handal o tidak mampu mempertahankan orang yang berkompeten • SDM – tidak merata • SDM manajemen yang rendah • Ketidak pedulian terhadap perusahaan. • Reward dan punishment yang tidak jelas • Leadership yang lemah Teknologi Teknologi relative terbaru • Belum terintegrasi dengan strategi perushaan Fokus pada operasional Pemasaran dan Penjualan Image perusahaan • Koordinasi yang lemah o Expert pada design superblock dan • Kurangnya sistem evaluasi dan control high rise • Kurangnya arahan strategi dalam beroperasi o One stop solution • Kurangnya SDM, kompetensi o Kompeten o Berpengalaman o Besar dalam jumlah aset maupun pegawai o Dibawah naungan induk perushaan yang besar o Berasosiasi dengan pihak asing Legalitas design – menang sayembara Keuangan Tidak memiliki hutang (lunas tahun 2007) • Cash flow yang belum direncanakan dengan baik • Hubungan ke Bank belum dibentuk Operasi Dibagi dalam beberapa divisi, secara garis besar dapat dilihat sebagai berikut Divisi PM, Divisi arsitektur, Divisi Proposal, Divisi ME, Divisi struktur, Divisi pendukung lainnya Memiliki sistem manajemen mutu • Koordinasi yang lemah • Kurangnya sistem evaluasi dan kontrol o Mutu produk o Effektifitas dan effisien dalam beroperasi • Kurangnya arahan strategi dalam beroperasi • Kurangnya SDM, kompetensi Sistem Manajemen Mutu Memiliki sistem ISO 9001:2000, yang diaudit • ISO direncanakan hanya untuk masing masing setiap enam bulan divisi, bukan untuk antar divisi


• •

Diragukannya komitmen manajemen berkomitment menjalankan sistem ISO 9001: 2000 ISO hanya sebagai syarat

Setelah dibagi ke dalam dua kelompok utama, selanjutnya dilakukan proses yang sama dengan proses sintesis lingkungan eksternal seperti pada bagian sebelumnya. Maka hasil yang disepakati adalah sebagai berikut : Tabel 5.16 Sintesis Kesempatan dan Ancaman Faktor eksternal Kekuatan Pengalaman 30 tahun terhadap desain mall, kantor, dan apartemen, sehingga membuahkan image “terpercaya“, yang ditetapkan dalam ISO, untuk menghasilkan SOP (standar operasi prosedur) Adanya induk organisasi, yang memberikan arahan dan bimbingan Struktur financial yang kuat. Pengaplikasikan pada teknologi. Kelemahan Marketing SDM dan Organisasi Akses financial Cash flow pada operasional Struktur organisasi internal Total

Bobot

Rating

Nilai

10 %

3

0.3

20 %

4

0.8

15 % 5%

4 2

0.6 0.1

10 % 20 % 10% 5% 5%

4 4 3 3 2

0.4 0.8 0.3 0.15 0.15

100 %

3.6

Dari total nilai diatas dapat diambil kesimpulan bahwa •

PT X, mengambil inisiatif menggunakan kekuatan yang ada untuk mengurangi kelemahan.

95

BAB V PEMECAHAN MASALAH

Recommend Documents