BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan Kesimpulan yang dibuat tidak berdasarkan tekanan apapun dan murni dari hasil analisa yang diperoleh. Dari analisa yang dilakukan pada Bab IV, maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :
5.1.1. Kesimpulan dari Porter Five Forces Model Dari analisa Porter Five Forces Model, diketahui bahwa Bank Panin memiliki lima faktor eksternal untuk dihadapi. Bargaining power of supplier yang dihadapi Bank Panin tergolong kuat karena tingginya tingkat persaingan, terutama dari beberapa Bank Besar yang memiliki likuiditas kuat, seperti Bank Danamon dan Bank Mandiri. Namun, hingga saat ini, kompetitor utama Bank Panin dalam mendapatkan nasabah funding adalah Bank Danamon dengan kinerja terbaik pilihan majalah InfoBank periode 2008. Sebaliknya, dalam hal bargaining power of buyer, Bank Panin unggul dalam bidang SME Banking melalui SMART Paninnya karena pricing yang kompetitif. Sedangkan Bank Danamon unggul dalam DSP-nya di segmen micro banking. Di sisi kompetitor, Bank Panin berhadapan dengan Bank Danamon dan bank-bank yang terus mengejar seperti Bank Permata dan Bank UOB
Buana. Pihak kompetitor menawarkan bunga kredit yang bersaing dengan yang ditawarkan SMART Panin, namun karena brand yang sudah terkenal dan diedukasikan ke masyarakat melalui media massa dan promosi lainnya, SMART Panin dapat memenangkan nasabah melalui positioning-nya, “Solusi pembiayaan yang lebih pasti dan fleksibel untuk bisnis”. Faktor substitute product memiliki tingkat kekuatan yang kecil, karena nasabah lending yang telah memiliki fasilitas kredit di Bank Panin memilih untuk pindah ke BPR dengan bunga yang lebih tinggi. Sedangkan, new entrant dalam bidang perbankan dengan melihat kondisi saat ini sangat sulit untuk masuk. Hal ini dikarenakan banyaknya regulasi yang harus dipenuhi dan membutuhkan modal yang sangat besar.
5.1.2. Kesimpulan dari SWOT Analysis Dari SWOT analysis yang tgelah dilakukan pada bab sebelumnya, disimpulkan bahwa SMART Panin berada dalam posisi yang kuat dimana strength dan opportunity yang dimiliki lebih besar dari weakness dan threat yang ada. Keunggulan dari Bank Panin terletak pada jumlah cabang yang strategis dan lebih banyak dari kompetitor utamanya, yaitu Bank Danamon. Sedangkan kelemahan dari SMART Panin adalah tidak memfokuskan diri pada Micro Banking dan Syariah seperti yang dimiliki oleh Bank Danamon. Hal ini berpengaruh pada jumlah nasabah yang dapat diserap oleh Bank Panin. Semakin banyak fasilitas dan produk yang dapat diberikan semakin besar pula portfolio bank tersebut. Dalam hal ini Bank Panin lebih memilih memantapkan
divisi SME Banking dibandingkan divisi lain. Secara bertahap Bank Panin akan mengembangkan sayapnya. Strategi focus dari Porter Generic Strategy diterapkan di sini.
5.1.3. Kesimpulan dari Segmentation, Targeting, Positioning Dari segmentation yang telah dibahas pada bab sebelumnya diketahui bahwa segmentasi dari SMART Panin adalah berdasarkan demographic segmentation. Hal ini ditujukan agar semua pengusaha dengan skala usaha kecil, menengah ataupun beasr dapat menjadi nasabah di Bank Panin. Pemberian plafond kredit / batas maksimum kredit yang menentukan nasabah dapat diberikan fasilitas kredit di SMART Panin atau harus diteruskan ke divisi Corporate Banking. Biasanya pemberian plafond kredit di atas Rp.15 milyar diteruskan ke divisi Corporate Banking di Kantor Pusat Bank Panin. Untuk targeting dari SMART Panin, seperti yang dijelaskan dari segmentasinya, SMART Panin mengambil full market coverage dimana semua pengusaha dengan jenis usaha dan skala usaha apa pun dapat mengajukan permohonan kredit. Hal ini dilakukan untuk memperluas portfolio nasabah baik funding maupun lending. Sedangkan untuk positioning SMART Panin, “Solusi pembiayaan yang lebih pasti dan fleksibel untuk bisnis”, telah menarik minat pengusaha untuk menggunakan jasa Bank Panin dalam membantu mengembangkan usaha mereka. Positioning dari SMART Panin meskipun tergolong agak panjang dan
sulit diingat, namun berhasil menyerap segmen usaha kecil dan menengah dan membuat SMART Panin sebagai SME Banking menjadi divisi yang diperhitungkan dalam hal perhitungan persentase laba perusahaan. Meskipun produk yang ditawarkan tidak sefleksibel bank kompetitor, sehingga membuat positioning SMART Panin kurang relevan dengan slogan yang ada, SMART Panin sampai saat ini masih sangat kompetitif.
5.1.4. Kesimpulan dari Marketing Mix Strategy Dari segi marketing-mix strategy yang mencakup product, promotion, place dan price, Bank Panin mampu membuat dirinya berkembang dari segi perolehan laba bahkan mengungguli Ban k Niaga, BII dan Bank Lippo. Produk yang secaraumum dibutuhkan oleh pengusaha, cara promosi yang tepat, pemilihan kantor cabang yang strategis, pricing yang kompetitif membuat Bank Panin berkembang pesat dan hingga saat ini menjadi bank lokal penghasil laba terbesar kelima di Indonesia. Dengan induk Panin Group yang membawahi beberapa perusahaan seperti Panin Insurance, Panin Life, Panin Sekuritas, Panin Bank, Clipan Finance, Asuransi Multi Artha Guna, membuat perkembangan Bank Panin semakin cepat. Didukung dengan produk yang ditawarkan Panin Life dan Panin Insurance yang mengharuskan nasabah membuka rekening di Bank Panin membuat Bank Panin semakin kokoh di perbankan nasional. Dilihat dari segi product, SMART Panin memiliki product yang kompetitif dan tergolong lengkap untuk pengusaha. Secara keseluruhan apabila dibandingkan dengan bank kompetitor, SMART Panin menawarkan produk
yang standar yang biasa diperlukan nasabah. Untuk masa mendatang diharapkan SMART Panin dapat menerima jaminan yang lebih fleksibel dengan proses yang lebih cepat dan terintegrasi dengan baik karena pada saat ini proses kredit tergolong masih belum optimal. Dengan bantuan sistem informasi yang terintegrasi, maka proses kredit dapat dilakukan dengan cepat. Dari segi promotion, Bank Panin mempromosikan pengusaha untuk mencari solusi terbaik dengan bekerja sama dengan SMART Panin untuk kegiatan pendanaan. Hal ini dapat dikatakan berhasil karena pertumbuhan kredit Bank Panin meningkat sebesar ±27% (terhitung sejak tahun 2007 sampai dengan September 2008, laporan keuangan terlampir). Dilihat dari segi place atau lokasi, Bank Panin memiliki 110 cabang di daerah Jakarta dan sekitarnya dan akan meningkat pada tahun 2009 nanti seiring dengan visi dan misi dari Bank Panin, yaitu menjadi bank terbesar ketiga di Indonesia. Pertumbuhan asset ini dinilai positif karena pertumbuhan nasabah baik funding maupun lending meningkat terus dari tahun ke tahun. Untuk memperbanyak fasilitas kantor cabang dan menjadi nomor 3, maka Bank Panin harus mudah ditemukan dan membuat masyarakat aware akan ekspansi Bank Panin. Dari segi pricing, SMART Panin tidak kalah dibandingkan dengan pesaing seperti Bank Danamon, karena Bank Panin memiliki grup perusahaan
yang bergerak di bidang jasa keuangan / financial services yang banyak yang memungkinkan nasabah mendapatkan diskon / harga spesial. Dari segi people, SMART Panin menggunakan frontliner dan Account Manager dengan umur yang tergolong muda, mudah menyesuaikan diri dengan lingkungan terutama dengan sesama. Training yang diadakan pun juga sangat berguna. Hingga saat ini, SMART Panin dapat memberikan pelayanan yang baik terhadap customer, sehingga customer yang merasa satisfy dapat memberikan referensi prospek kepada Account Manager-nya. Kinerja dari frontliner tergolong baik. Dari segi process, SMART Panin tergolong cepat tanpa birokrasi yang rumit, sehingga prosesnya pun dapat dikatakan sangat cepat. Untuk customer yang menginginkan pencairan kredit cepat dapat memproses aplikasi kreditnya di SMART Panin. Dari segi physical evidence, terlihat adanya kekurangan terutama dalam hal pelaksanaan akad kredit yang tergolong menyulitkan customer karena pelaksanaan akad kredit yang mengharuskan mereka ke KCU. Bank Panin perlu mendirikan beberapa KCU untuk mempermudah proses, baik kredit maupun operasional. Setiap KCU sebaiknya membawahi maksimal 10 KCP agar efisiensi kerja dapat dioptimalkan.
5.2. Saran Dari kesimpulan di atas, Bank Panin memiliki banyak keunggulan, namun masih memiliki beberapa kelemahan, seperti kurang relevannya positioning yang ada. Hal ini karena kurang fleksibelnya produk yang diberikan, seperti jaminan berupa piutang dan inventory yang tidak diperbolehkan. Dengan memperhatikan persaingan yang semakin kompetitif dan semakin berkembangnya bank-bank seperti Bank Permata, Bank UOB Buana, Bank Danamon, Bank Mandiri dan Bank CIMB Niaga, serta bank-bank lain, maka Bank Panin harus mempertimbangkan fleksibilitas jaminan yang dapat diberikan terhadap nasabah lending. Dengan melihat layanan yang diberikan beberapa bank di Indonesia yang memberikan fleksibilitas dalam hal jaminan, maka Bank Panin melalui SMART Panin harus melakukan perubahan, baik dalam hal jaminan, maupun mempertahankan pricing yang kompetitif. Hal ini dapat mengatasi weakness dari SMART Panin dan memperbaiki positioning yang kurang tepat. Sedangkan strength dari SMART Panin haruslah dipertahankan dan ditingkatkan lagi dengan cara meningkatkan likuiditas melalui pengumpulan dana pihak ketiga agar penyaluran kredit tidak tersendat. Pengumpulan dana ini memerlukan kerja sama SMART Panin dengan divisi lain yang bertugas mengumpulkan dana. Dengan bekerja sama dengan divisi funding, SMART Panin dapat memperluas portfolio nasabah lending-nya dari data-data yang diberikan oleh divisi funding tersebut. Mempertahankan pricing yang kompetitif merupakan hal yang crucial karena berhubungan dengan
kemampuan nasabah untuk membayar kewajiban. Jika pricing dirasakan tidak memberatkan, maka nasabah akan lebih memilih SMART Panin dibandingkan dengan kompetitor. Dari kesimpulan marketing-mix strategy yang mencakup product, promotion, place dan price dapat dilakukan perbaikan, yaitu dari segi produk dimana produk yang diberikan dirasa masih kaku, yaitu dalam hal penerimaan jaminan. Hal ini yang kerap kali dikeluhkan oleh nasabah. Dalam menghadapi threat berupa krisis keuangan global yang berdampak pada tingkat pertumbuhan dan laba yang diperoleh, maka SMART Panin disamping bergerak di bidang perkreditan juga harus mulai membantu mengumpulkan dana agar likuiditas Bank Panin kuat dan banyak dana yang dapat disalurkan kepada nasabah. Dampak dari krisis keuangan global yang melanda Amerika dan Eropa juga melanda beberapa pengusaha yang jenis usahanya berkaitan dengan ekspor dan impor ke negara yang bersangkutan. Penurunan tingkat ekspor dan impor, serta ketidakstabilan kurs mata uang asing membuat banyak nasabah lending yang bergerak di bidang ini mengalami kerugian dan kesulitan membayar bunga bank. Jenis usaha yang saat ini mengalami penurunan omzet yang drastis adalah pertambangan batu bara, developer dan kontraktor (daya beli masyarakat menurun), kopi, minyak (CPO), plastik, importer barang yang membeli atau menstok barang dengan menggunakan mata uang asing dan melakukan penjualan dalam mata uang rupiah, dan beberapa jenis usaha lain yang berhubungan dengan ekspor impor.
Untuk mengatasi hal ini, SMART Panin harus lebih teliti dalam menganalisa pasar, jenis usaha, sales, dan cashflow calon debiturnya. Dengan melihat kondisi perekonomian global, maka setiap marketer harus jeli. Hal ini diperlukan untuk mengurangi tingkat kredit macet yang terjadi dan menghindari calon debitur yang berpotensi akan menyebabkan kredit macet. Dengan seleksi yang ketat, maka dapat mempengaruhi NPL dari Bank Panin (saat ini masih dalam range 0,88% sampai dengan 1,88%). Selain itu, dengan memperhatikan trend Indonesia saat ini, Bank Panin perlu memajukan divisi Micro Banking yang kerap kali dilakukan melalui SMART Panin. Dengan mengembangkan micro banking ini, Bank Panin dapat menjadi new entrant dan melalui brand SMART Panin yang tercipta dapat mengembangkan brand extension untuk micro banking. Dengan brand extension diharapkan Bank Panin dapat bersaing dengan BRI dan Bank Danamon. Dari kesimpulan diatas diketahui bahwa SMART Panin memiliki visi dan misi yang jelas. Yang perlu dilakukan saat ini adalah mengembangkan dan mendistribusikan produk-produk yang inovatif untuk mendukung keberhasilan bisnis nasabah. Untuk mendukung keberhasilan dan pengembangan bisnis nasabah diperlukan sistem yang fleksibel dimana birokrasi yang berbelit-belit harus diminimalisir guna mempercepat proses dan meningkatkan fleksibilitas dan variasi produk. Untuk fleksibilitas, SMART Panin dapat memberntuk suatu bagian yang khusus menangani kredit dengan jaminan piutang dan inventory
yang harus dipantau setiap bulannya. Pembentukan divisi baru ini dapat membantu SMART Panin dalam mengembangkan portfolio nasabah dan memberikan customer satisfaction karena memudahkan nasabah dalam memberikan jaminan yang diperlukan untuk pengajuan kredit. Selain
itu,
SMART
Panin
perlu
mempertimbangkan
untuk
memberikan kredit tanpa agunan untuk plafond yang memiliki range antara Rp.100 juta s/d Rp.500 juta. Hal ini perlu dilakukan karena bank asing seperti Standard Chartered Bank membuka KTA dengan range antara Rp.50 juta s/d Rp.500 juta untuk nasabah prioritas.
5.3. Rekomendasi Pengembangan Berdasarkan prestasi yang diraih SMART Panin di tahun 2007 dan 2008, maka penulis memberikan rekomendasi di masa mendatang untuk membuat SMART Panin sebagai franchise dimana kontrol dan lisensi terhadap franchisee dipegang oleh PT Bank Panin Tbk melalui SMART Panin pusat. SMART Panin ini dapat didirikan di luar negeri seperti Singapura dimana banyak orang Indonesia yang tinggal di sana dan ada beberapa pengusaha yang membuka usaha di negeri tersebut. Strategi ini dapat semakin memperluas portfolio nasabah Bank Panin dan membuat SMART Panin lebih dikenal di dunia internasional.
