BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan dan penjelasan pada bab-bab sebelumnya
mengenai
manajemen
komunikasi
organisasi
di
Schlumberger
Balikpapan dalam mengatasi konflik diversity, maka diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut: Diversity bagi Schlumberger adalah competitive advantage perusahaan, untuk itu mereka sangat concern dengan keberadaan diversity di perusahaan. Diversity yang terjadi di Schlumberger meliputi perbedaan ras, jenis kelamin, kelompok etnis, usia, pendidikan, dan latar belakang. Schlumberger merekrut dan mengembangkan karyawan yang berasal dari latar belakang sosial dan budaya berbeda-beda. Semua aktivitas komunikasi karyawan di Schlumberger Balikpapan dilaksanakan oleh satu departemen, yaitu Personnel Department. Personnel mengembangkan beragam program kegiatan berupa event, dan juga training. Ketiadaan divisi humas menjadikan Departemen ini bertanggung jawab dalam mengomunikasikan
segala
bentuk
kegiatan
yang
dilaksanakan
oleh
Schlumberger Balikpapan. Selain itu, departemen ini juga melakukan monitoring terhadap program-program yang telah berlangsung. Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa peran Public Relations sebagai fungsi komunikasi di Schlumberger Balikpapan dilaksanakan oleh Personnel Department. Selain itu, Personnel juga bertindak sebagai Problem Solving Facilitator yang membantu kerja manajemen melalui kerja sama dengan
115
segmen lain dalam perusahaan untuk menemukan pemecahan masalah bagi masalah public relations dan juga diversity. Sebagai sebuah kondisi di perusahaan, adanya diversity merupakan tantangan tersendiri bagi Schlumberger untuk dapat meningkatkan kualitas dengan adanya bermacam-macam karyawan di perusahaan. Schlumberger sudah dapat mengelola diversity yang ada dalam perusahaannya, namun masih menggunakan langkah atau upaya sederhana seperti pengadaan program bagi karyawan, training, dan juga media komunikasi internal. Program yang tujuan utamanya untuk menjalin keakraban karyawan sekaligus untuk mencegah terjadinya konflik karena diversity tersebut disampaikan melalui aliran informasi internal agar mampu dipahami dan dijalankan sepenuhnya oleh seluruh karyawan Schlumberger Balikpapan. Perusahaan sebisa mungkin memaksimalkan
media-media
komunikasi
internal
tersebut
untuk
memudahkan komunikasi karyawan (baik keatas aupun kebawah) dan juga untuk mencegah konflik diversity. Pengelolaan hubungan dengan karyawan melalui program internal training yang dilakukan secara berkala dan merupakan langkah paling efektif dalam mengelola diversity di Schlumberger. Pada umumnya pelaksanaan kegiatan ini adalah untuk memberikan pengetahuan mendalam kepada karyawan baru mengenai profil perusahaan, sejarah perusahaan, filosofi dan budaya perusahaan, intranet yang digunakan perusahaan, serta panduan bekerja yang telah disusun dalam ethics Schlumberger dan juga Schlumberger Policy. Bagi karyawan tetap, training merupakan sarana untuk meningkatkan kinerja dan menambah ilmu, serta mengasah kemampuan yang selama ini mereka dapat di Schlumberger. Tidak hanya itu, program ini juga mampu mempermudah adaptasi karyawan baru dengan kondisi perusahaan yang sarat akan diversity. Peneliti menemukan beberapa faktor penyebab terjadinya konflik di Schlumberger Balikpapan, antara lain: 1) Kegelisahan karyawan fresh
116
graduate dengan kondisi yang sangat beragam. Hal ini menyulitkan proses komunikasi karyawan fresh graduate dengan karyawan lain, khususnya karyawan asing. Rasa tidak percaya diri, dan kesulitan mengikuti ritme kerja dan memahami aksen karyawan asing, dapat mejadi hambatan yang mengacu pada munculnya konflik akibat budaya di Schlumberger. 2) Orang asing sebagai decision maker. Banyaknya posisi kunci yang diisi oleh karyawan asing, sedangkan karyawan lokal lebih banyak ditempatkan di site menunjukkan bahwa karyawan asing disini berperan sebagai decision maker, sedangkan karyawan lokal lebih diandalkan dalam melakukan implementasi terhadap pekerjaan. Schlumberger membekali setiap karyawannya dengan code ethic line yang sudah disosialisasikan sejak training pertama kali mereka direkrut sebagai karyawan Schlumberger. Code ethic line ini berfungsi sebagai sarana pengaduan karyawan ketika terjadi konflik-konflik yang berkaitan dengan isu SARA antar karyawan. Code ethic line merupakan salah satu upaya kuratif dari adanya konflik di perusahaan. Di Schlumberger Balikpapan, kegiatan komunikasi karyawan dalam programprogram yang dilaksanakan sudah cukup baik, namun masih terdapat beberapa kekurangan yang berasal dari karyawan Schlumberger Balikpapan sendiri. Secara garis besar terdapat kesesuaian antara temuan dilapangan dengan teori yang digunakan. Hanya saja, berdasarkan haasil penelitian, masih terdapat kekurangan pada beberapa kegiatan yang dilakukan. Hal ini terkait kendala yang ada pada saat program ini dilakukan. Manajemen komunikasi yang dilakukan oleh Schlumberger Balikpapan memang tidak ada yang secara spesifik dikhususkan untuk pengelolaan diversity, namun mereka berupaya untuk meminimalisir terjadinya konflik karena diversity dengan diadakannya program-program bagi karyawan tersebut. Semua program yang disusun dan dikembangkan oleh Personnel
117
Department ditujukan untuk mempererat hubungan seluruh karyawan, baik sesama maupun antara atasan dan bawahan. Sehingga dengan terjalinnya komunikasi yang baik, maka akan tercipta team building yang kuat, loyalitas karyawan terhadap perusahaan meningkat, dan juga mengurangi terjadinya gap dan miskomunikasi yang dapat mengarah pada konflik yang lebih besar. Dengan demikian, diversity yang ada di perusahaan mampu memberikan keuntungan bagi kualitas dan produktivitas perusahaan. Personnel selaku pihak yang berwenang menangani segala kebutuhan karyawan turut menjalankan fungsi-fungsi humas resources management. Namun peneliti melihat bahwa dari banyaknya fungsi yang dijalankan oleh Personnel, rekrutmen dan seleksi, serta training (pelatihan)
merupakan
kegiatan yang paling berpengaruh terhadap minimnya konflik yang disebabkan oleh diversity di Schlumberger. Penilaian dari karyawan mengenai program komunikasi yang diterapkan oleh perusahaan mendukung usaha peningkatan produktivitas kerja karyawan, dan juga membuat proses komunikasi yang terjadi antar publik internal perusahaan lebih fleksibel. Pemahaman terhadap kebijakan perusahaan pun lebih mudah dilakukan. B. Saran Berikut ini saran penelitian yang telah dilakukan berdasarkan pengalaman selama melakukan penelitian ini di Schlumberger Balikpapan, yaitu : Pentingnya menjaga hubungan dengan karyawan dan juga keluarga, terutama melalui majalah internal. Melalui media tersebut diharapkan karyawan dan keluarga dapat mengetahui sejauh mana perusahaan bertanggung jawab terhadap publik internal dan komunitas disekitarnya. Hal ini untuk memberikan gambaran kepada karyawan Schlumberger Indonesia Sub GeoMarket atas program atau acara apa saja yang telah diselenggarakan dalam kurun waktu satu tahun oleh Schlumberger Indonesia.
118
Diversity merupakan kondisi yang perlu mendapat perhatian besar bagi perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu menanamkan dan mensosialisasikan workforce diversity kepada karyawan melalui media komunikasi yang ada. Salah satunya melalui majalah internal. Schlumberger perlu membuat rubrik khusus yang berkaitan dengan diversity. misalnya membuat liputan mengenai program diversity, atau memberi informasi mengenai code ethic line yang selama ini hanya diberikan pada saat training saja. Perusahaan perlu membuat program khusus yang memang ditujukan untuk mengatasi permasalahan yang muncul akibat adanya diversity. Hal ini untuk memaksimalkan pengelolaan diversity di perusahaan. Karena dengan semakin berkembangnya perusahaan dan ekspansi yang dilakukan, semakin banyak budaya yang muncul di perusahaan. Inovasi terhadap program juga perlu dilakukan, mengingat Schlumberger terkenal dengan SDM nya yang mayoritas diisi oleh generasi muda. Hal ini untuk mengindari munculnya rasa bosan terhadap program-program yang diselenggarakan perusahaan. Majalah internal Schlumberger LeadING yang di produksi oleh Schlumberger ING yang berpusat di Jakarta, menurut observasi data selama penelitian, distribusinya masih terbilang lambat. Karena edisi yang terbit setiap enam bulan sekali itu, biasa diterima oleh karyawan Schlumberger Balikpapan dua bulan setelah awal penerbitan yaitu bulan Mei. Sangat disayangkan ketika majalah internal sebagai bentuk media komunikasi yang mendapat sambutan sangat positif dari karyawan ini, namun proses ditribusinya kurang diperhatikan. Padahal dari majalah internal ini karyawan dapat mengetahui lebih banyak mengenai kegiatan apa saja yang telah dilaksanakan Schlumberger Sub GeoMarket lainnya. Ketiadaan humas di Schlumberger menyebabkan menumpuknya tugas Personnel
Department.
Sebagai
perusahaan
besar,
sudah
saatnya
Schlumberger membentuk adanya divisi humas yang menangani segala
119
aktivitas dan program komunikasi perusahaan. Ditambah lagi dengan kondisi perusahaan yang rentan akan krisis, divisi humas selain bertugas untuk merencanakan
dan
melaksanakan
kegiatan
komunikasi,
juga
dapat
menghandle segala krisis dan potensi krisis di perusahaan. Selain itu sebaiknya dilakukan pembagian tugas yang jelas antara Personnel dan humas perusahaan. Sehingga ada perbedaan yang jelas antara tugas Personnel dengan Humas perusahaan. Pengembangan terhadap pengelolaan diversity masih dapat dioptimalkan dengan cara membuat divisi khusus yang menangani persoalan diversity. Misalnya dengan merekrut seorang Vice President of Diversity Workforce dan juga Workforce Diversity Manager di setiap Sub GeoMarket. Nantinya tugas dari Vice President ini adalah untuk mendistribusikan informasi dan kebijakan yang berkaitan dengan diversity kepada seluruh workforce diversity manager yang ada di masing-masing negara. Kemudian manager ini akan menyampaikan informasi dan memantau pengelolaan diversity yang dilakukan oleh masing-masing kantor Schlumberger, yang kemudian dilaporkan kepada Vice President of Diversity Workforce secara berkala. Code ethic line yang ada di Schlumberger sudah sangat infovatif, namun peneliti menyarankan agar mekanisme yang dibuat lebih sederhana. Misalnya dengan mengadakan code ethic line bagi setiap Sub GeoMarket atau negara. Jika konflik yang terjadi tidak dapat terselesaikan melalui code ethic line masing-masing negara, barulah code ethic line dari negara yang bersangkutan melaporkan ke code ethic organization. Peneliti juga menyarankan untuk memanfaatkan video conference ketika melapor dengan code ethic organization. Bagi peneliti selanjutnya, penelitian ini dapat dikembangkan lebih spesifik dengan mengulas data karyawan dan dinamika budaya yang ada di Schlumberger pada periode tertentu. Selain itu, penelitian ini hanya meneliti
120
aspek dasar dan menjabarkan apa yang menjadi upaya pengelolaan diversity di Schlumberger Balikpapan oleh Personnel Department melalui program komunikasi internal, sehingga penelitian ini belum dapat melihat penyelesaian konflik yang dilakukan Schlumberger secara utuh dan menyeluruh. Oleh karena itu, peneliti menyarankan bagi peneliti lain untuk dapat lebih menambah data dan referensi dalam hal manajemen komunikasi perusahaan dalam mencegah konflik diversity, akan lebih baik lagi apabila peneliti selanjutnya memiliki akses untuk melakukan penelitian tidak hanya di Schlumberger Balikpapan, tetapi juga di Schlumberger ING GeoMarket yang berpusat di Jakarta. Hal tersebut dilakukan agar mampu menghasilkan penelitian yang lebih baik.
121
