BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini akan dibahas kesimpulan dari penulisan tesis ini dan juga akan dipaparkan beberapa saran yang berkaitan dengan kesuksesan penerapan field project ini di masa mendatang.
5.1 Kesimpulan Peningkatan prospek bisnis penerbangan membawa dampak positif bagi perkembangan bisnis MRO (Maintenance, Repair, and Overhoul). Apalagi melihat bahwa pasar domestik masih sangat leluasa. Fenomena ini tentu saja merupakan peluang besar bagi PT. GMF AeroAsia perusahaan MRO terbesar di Indonesia untuk dapat memperluas pasar dan bersaing di tingkat yang lebih tinggi lagi, yaitu kawasan Asia Pasifik. Oleh karena itu, tujuan perusahaan ini harus didukung dengan adanya sumber daya manusia yang unggul dan berkualitas. Penerapan talent management menjadi hal yang sangat krusial bagi tercapainya tujuan perusahaan. Peninjauan kembali terhadap talent management system merupakan salah satu upaya yang dilakukan untuk meningkatkan performance dari output, yaitu talent yang dihasilkan. Apa yang masih menjadi kendala besar dan mau apa ke depannya? Pertanyaan itulah yang mau dijawab. 123
124
Setelah mengadakan serangkaian penelitian, pertanyaan tersebut dapat dijawab. Secara ringkas kesimpulan terhadap permasalahan dalam field project ini dapat dilihat pada ulasan berikut.
5.1.1 Permasalahan-Permasalahan Talent Management System
yang
Terdapat
dalam
5.1.1.1 Problem Mapping of Talent Management System Dari pembahasan yang terdapat pada bab 4, maka dapat dilihat bahwa terdapat permasalahan pada keempat aspek pendekatan di setiap module yang ada. Namun demikian, berdasarkan problem mapping yang sudah dibuat, dapat dilihat dominansi permasalahan yang menurut analisa yang merupakan penyebab utama dari talent management system yang kurang berjalan dengan baik. Jadi, dominansi permasalahan yang merupakan penyebab utama pada talent management system adalah sebagai berikut. 1. Dominansi permasalahan dari segi aspek terdapat pada aspek proses. Hal ini terlihat dari rendahnya persentase aspek proses di setiap module yang dibahas, kecuali pada module talent development. Selain itu, dari grafik persentase aspek secara keseluruhan pun, aspek proses memiliki persentase paling rendah. Hal ini menunjukkan bahwa sebenarnya talent management system yang berjalan saat ini di PT. GMF AeroAsia sudah memiliki pendekatan strategi yang baik. Selain itu, pengukuran dan analisa yang dilakukan pun sudah cukup sesuai.
125
2. Yang kedua, dominansi permasalahan dari segi module terdapat pada module planning dan module recruitment & selection. Hal ini menunjukkan bahwa sebenarnya kurang nya output talent management system lebih dikarenakan karena kurang baiknya proses perencanaan dan pemilihan sumber daya manusia. Dan seperti yang sudah dijelaskan di atas, bahwa hal ini disebabkan oleh belum adanya fungsi departemen organizational development yang mestinya salah satu role nya adalah menjalankan fungsi perencanaan kebutuhan sumber daya manusia. Selain itu juga mensinergikan corporate plan dengan HC Strategies yang digunakan.
5.1.1.2 Critical Problem Mapping of Talent Management System Jika diteliti lebih jauh lagi, dari aspek proses yang menjadi dominansi masalah dalam problem mapping didapat bahwa implementasi proses adalah critical problem dari hampir setiap module yang ada, kecuali module talent development. Hal ini dapat dilihat pada pembahasan yang terdapat pada bab 4. Sedangkan dominansi masalah dari segi module terdapat pada module planning dan module recruitment & selection, dimana critical problem nya adalah karena tidak adanya bad sinergizing with corporate plan and HC plan. Hal ini menunjukkan bahwa ada sesuatu yang tidak beres dalam implementasi setiap satrategi dan kebijakan yang ada. Dari pembahasan yang ada, critical problem yang ada tersebut dicari key point nya sehingga dapat diketahui akar permasalahan yang sebenarnya.
126
Jadi, dari pembahasan pada bab sebelumnya dapat disimpulkan bahwa ternyata key point dari critical problem pada talent management system adalah sebagai berikut. 1. Tidak ada process review sehingga seringkali pelaku internal tidak
mengetahui bottle neck dari tiap keterlambatan proses. Setiap kali terdapat permasalahan pun susah dilacak penyebab dari permasalahan tersebut. Saat ini di PT. GMF AeroAsia, process review masih jarang dilakukan. Salah satu penyebabnya adalah karena adanya kurangnya know-how pelakupelaku internal mengenai konsep process secara keseluruhan. Selain itu, sampai saat ini belum terdapat business process yang terstandard di unit Human Capital PT. GMF AeroAsia. 2. Know how dan koordinasi antara unit human capital dan unit terkait
masing kurang. Hal ini ternyata juga menjadi kendala utama dalam pelaksanaan strategi-strategi human capital yang telah disusun dengan baik. Seringkali unit-unit terkait kurang memahami strategi-strategi yang digunakan, sebagai contoh strategi pemberian reward, strategi talent development, dan sebagainya. Sebagai akibatnya know how mereka mengenai kebijakan yang diterapkan pun juga kurang. Apa yang disampaikan oleh pelaku-pelaku dalam unit human capital melalui PDCA people tiap unit ternyata tidak sepenuhnya efektif dan tersampaikan ke seluruh karyawan dalam unit tersebut.
127
3. Belum
adanya
peran
Organizational
Development
sehingga
menyebabkan kurang terintegrasinya corporate plan dengan strategi Human Capital yang dijalankan, terutama dalam perencanaan dan pemilihan sumber daya manusia.
5.1.2 Strategi untuk Talent Management System di Masa yang Akan Datang Strategi untuk talent management system disusun dan dirumuskan dengan berdasar pada key point dari critical problem yang ada sehingga sesuai dan dapat menyelesaikan permasalahan utama yang ada. Pada ulasan di atas telah diketahui key point dari critical problem yang ada. Berdasar dari key point tersebut, telah dirumuskan rekomendasi strategi sebagai berikut. 1. Sebagai solusi atas tidak adanya process review, dibuat perbaikan ke arah internal unit Human Capital, yaitu dengan melaksanakan Process Review Activity dan Menyusun BluePrint Business Talent Management System. 2. Sebagai solusi atas kurangnya koordinasi dan know how karyawan di unit, dibuat perbaikan ke arah eksternal yaitu dengan menyusun Operational Partner Concept yang fungsinya adalah sebagai jembatan antara unit Human Capital dengan unit-unit lainnya sekaligus juga sebagai percepatan pelaksanaan HC Strategy and Policy. 3. Sebagai solusi atas belum adanya fungsi departemen Organizational Development, maka dibuat perbaikan ke arah internal yaitu dengan
128
menyusun organizational development concept agar kebijakan perusahaan dapat diterjemahkan dengan lebih tepat menjadi HC Strategies and Policy.
Berdasarkan analisa yang sudah dilakukan, ketiga rekomendasi tersebut merupakan solusi yang paling tepat untuk dapat meningkatkan performance dari talent management system yang saat ini berjalan di PT.GMF AeroAsia. Selain itu, sebenarnya solusi tersebut diambil melihat bahwa konsep Human Capital di PT. GMF AeroAsia memiliki salah satu role sebagai business partner.
5.2 Saran Sebagai bagian akhir dari field project ini, ada beberapa saran yang akan diberikan. Saran tersebut terbagi menjadi tiga bagian besar, yaitu : 1. Analisis lanjutan bagi permasalahan-permasalahan yang dari pembahasan pada bab 4 memiliki tidak memiliki critical point tertinggi (bukan critical problem) agar ke depannya talent management system di PT. GMF AeroAsia lebih baik lagi. Sangatlah penting untuk mengevaluasi kembali permasalahan-permasalahan dalam talent management system yang tingkat critical point nya bukan paling tinggi. Dengan demikian masalah-masalah tersebut dapat diatasi sebelum menjadi permasalahan yang krusial. Sebagai contohnya, dapat dilakukan perbaikan dalam proses rekrutmen yaitu dengan meningkatkan kemampuan analisa perilaku (behavior) dari calon
129
karyawan yang diseleksi. Hal penting karena dengan demikian karyawan baru yang didapat sesuai dengan budaya perusahaan dan tipe pekerjaan atau job description yang ada. Dan tentu saja jika karyawan memiliki budaya perusahaan yang sesuai maka tujuan organisasi akan dapat tercapai dengan lebih mudah. Sedangkan contoh pada bagian yang lain, dapat dipertimbangkan pula pemberian reward dalam bentuk selain uang, seperti contohnya pendidikan atau training ke luar negeri terutama bagi karyawan yang achieve, hasil penilaiannya baik, atau tergolong star people. Hal ini baik untuk dikembangkan sebagai salah satu upaya talent retention dan menurunkan tingkat turnover. Dasar pemikirannya adalah karena manusia mau dihargai bukan hanya dalam bentuk bonus / uang namun juga dalam bentuk lainnya.
2. Review performance talent management system berdasarkan strategi yang sudah dijalankan. Setelah disusun perubahan strategi dalam field project ini, maka langkah selanjutnya
yang
penting
dilakukan
adalah
melakukan
pengukuran.
Pengukuran-pengukuran terhadap keberhasilan talent management system yang diterapkan dapat melalui hal-hal berikut ini : -
Human Capital Readiness
-
Recruitment readiness
-
Tingkat turnover
-
Persentase talent dari tiap-tiap unit/departemen yang ada
130
-
Produktivitas karyawan
-
Kualitas talent dalam talent pool berdasarkan hasil asessment
-
dll
Selain itu, menurut Ulrich, 2010, untuk dapat sukses, salah satu hal yang wajib dilakukan adalah senantiasa melihat posisi organisasi saat ini. Sehingga dengan demikian organisasi dapat selalu bercermin. Secara lebih jelas, hal-hal yang perlu ditinjau secara rutin dapat dilihat pada contoh checklist berikut ini :
Where are we ? Strategic Talent and Strategy Success Checklist Identifikasi strategi perusahaan : Now vs. Future Identifikasi kapabilitas strategi dengan gap kapabilitas Menentukan strategic positions Identifikasi strategic talent (top tier players in strategic positions). Pertanyaan yang perlu diajukan adalah : Akankah upgrade dari talent secara signifikan akan meningkatkan kapabilitas perusahaan ? Daftar inventory strategic talent Mengeset target untuk 1 dan 2 tahun (dan 3 tahun jika memungkinkan) Mengembangkan HR Practice Action Plans Mengembangkan dan memperkaya organisasi dengan highperformance HR talent Mengembangkan strategi workforce success metrics Membuat / mengembangkan tim HR dengan strategic focus Mengembangkan rencana untuk memegang lini manajer dan memperhitungkan strategic talent yang mereka miliki Membuat suasana “war room” to manage the effort Jangan terlalu ambisius, namun kembangkan setahap demi setahap
Sistem checklist inijuga baik untuk disusun dan diterapkan secara lebih spesifik pada tiap module yang ada. Sebagai contoh, dalam module planning, dapat dibuat cheklist dalam penyusunan Man Power Plan yang dapat dilihat di bawah ini.
131
Checklist tersebut bertujuan agar Man Power Plan yang disusun benar-benar mempertimbangkan setiap aspek perubahan yang berpengaruh. CHECKLIST IN MAKING MAN POWER PLANNING
X/Y
Perubahan yang memungkinkan perlunya tindakan (X)
No A. ANALISA KEBUTUHAN‐KEBUTUHAN BISNIS 1 Perluasan aktivitas2 bisnis yang telah ada ?
Perekrutan, pelatihan / pengembangan, perubahan organisasi Penugasan ulang, penghapusan, pelatihan ulang Spesifikasi job baru Perubahan staffing Komunikasi internal Modifikasi rekrutmen, modifikasi persyaratan staffing, mengembangkan manusia berbakat dari dalam Evaluasi jabatan / kompetensi
Yang dapat dilakukan (Y)
v
2
Tambahan kapasitas baru (pabrik baru, fasilitas distribusi dll) ?
v
3
Pengecilan / penghentian aktivitas2 bisnis apa saja ?
V
4
Spekulasi usaha , pengambil‐alihan atau penghentian v
V
5
Produk2 atau servis2 baru ?
v
6
Teknologi2 atau aplikasi baru ?
v
v
7
Perubahan2 didalam metoda operasi atau peningkatan produktivitas ?
v
V
8
Perubahan2 didalam sistem2 administrasi, informasi atau pengawasan ?
v
v
9
Perubahan2 didalam struktur manajemen atau organisasi (manajemen matrik) ?
v
V
v v
10 dan lain lain
B. ANALISA FAKTOR‐FAKTOR EKSTERNAL
1
Apakah buruh2 baru yang kompeten / qualified telah tersedia di pasar ?
v
2
Apakah anda mampu merekrut secara kompetitip manusia berbakat yang diinginkan ?
v
v
3
Adakah permintaan2 bisnis internasional baru ?
4
..............................................................................
5
..............................................................................
6
..............................................................................
132
C. ANALISA INTERNAL 1 ..............................................................................
2 ..............................................................................
3. Pelaksanaan Human Capital Audit Lebih luas lagi dari sekedar adanya checklist di setiap module dalam talent management system, sangatlah penting melakukan Human Capital Audit agar strategi dan policy yang dijalankan senantiasa sesuai koridor. Pelaksanaan Human Capital Audit ini sebaiknya dilaksanakan secara rutin agar jika terdapat hal-hal yang menyimpang dapat segera diperbaiki. Empat aspek pendekatan yang digunakan dalam field project ini dapat digunakan sebagai dasar dalam penyusunan materi Human Capital Audit. Dan sebagai tahap awal, sangatlah baik untuk melaksanakan audit internal, agar ke depan unit Human Capital di PT.GMF AeroAsia makin baik dan siap untuk dijadikan teladan bagi perusahaan lain.
