BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 KESIMPULAN 1. Posisi bank bjb syariah pada industri perbankan syariah adalah bank swasta yang berada di pertengahan bank umum syariah lainnya. Mengacu kepada total aset secara industri perbankan, bank bjb syariah adalah bank dengan posisi ketujuh dari dua belas bank umum syariah yang ada di Indonesia. Itu menandakan bahwa kinerja yang dilakukan oleh bank bjb syariah masih belum bisa optimal. 2. Di industri perbankan syariah, bank-bank yang baru berdiri seperti bank bjb syariah mempunyai kesulitan yang relatif sama. Sebagai bank kecil, permasalahan umum
yang
pasti
dihadapi
adalah
kesulitan
penghimpunan dana murah karena untuk bank skala kecil tersebut belum termasuk ke dalam bank transaksional pada perbankan syariah Indonesia. 3. Misi bank bjb syariah yang menegaskan akan menyasar sektor
UMKM
akan
menjadi
tantangan
berat,
mengingat bank-bank dengan skala yang sama pun sasaran utamanya adalah sektor UMKM, sehingga bank bjb syariah membutuhkan rumusan strategi yang tepat agar bisa bersaing dalam pasar perbankan syariah. 74
4. Bank bjb syariah sendiri adalah entitas anak dari bank bjb yang sudah mempunyai jaringan luas, serta basis yang kuat khususnya di Jawa Barat. Sehingga ini bisa menjadi potensi yang harus dimanfaatkan ke depannya. 5. Analisis dari Liam Fahey menunjukan bahwa bank bjb syariah masih kalah dalam keaneka ragaman produk daripada pesaing –pesaing terdekatnya yaitu Bank Bukopin Syariah dan Bank Panin. Juga dari sisi jaringan distribusi, bank bjb syariah berada di bawah Bank Bukopin Syariah yaitu 99 berbanding 69, sementara untuk Bank Panin Syariah meskipun jaringan kantornya hanya 12, tetapi untuk posisi secara urutan aset terbesar, bank bjb syariah berada di bawah Bank Panin Syariah. Hal ini menunjukan bahwa Bank Panin Syariah mempunyai tingkat efisiensi yang baik dalam hal perolehan aset. Juga secara visi, bank bjb syariah perlu mengubah visinya karena target “Menjadi 5 Bank Umum Syariah terbesar, sehat dan berkinerja baik di Indonesia” adalah visi yang habis dan ada tenggat waktunya, sehingga bisa menjadi efek secara tidak langsung dalam pencapaiannya. 6. Dari hasil identifikasi Matrix BCG, terlihat bahwa sementara ini produk unggulan dari bank bjb syariah adalah tabungan yang terlihat berada di kuadran star. Hal ini adalah potensi yang sangat besar bila bank bjb 75
syariah bisa memperkuat produk penghimpunan dananya khususnya produk tabungan. Tetapi apabila tidak dikelola dengan baik, maka bisa turun menjadi kuadran Cash Cow. 7. Dari hasil analisis SWOT, maka didapat bobot tertimbang untuk matriks IFE dan EFE adalah sebesar 2,169 dan 3,168, yang menunjukan bahwa kekuatan internal bank bjb syariah masih belum optimal dengan potensi dan ancaman yang ada di industri perbankan syariah. Juga dalam Matriks Internal-Eksternal berada di kuadran II yang menunjukan bahwa strategi yang dapat diambil adalah market penetration, market development,
product
development,
forward
integration, backward integration, dan horizontal integration. 8. Dari hasil matriks SPACE, strategi yang bisa dilakukan adalah masuk ke kuadran agresif, dimana bank bjb syariah harus memanfaatkan peluang yang ada dengan mengedepankan
kekuatan-kekuatan
internal
dari
perusahaan dengan agresif. 9. Dan untuk hasil identifikasi dari Matriks Grand Strategy, posisi bank bjb syariah berada pada kuadran II, konsisten dengan hasil analisis BCG, IFE, EFE, IE, dan SPACE.
76
5.2 SARAN Berdasarkan matrix Grand Strategy dan TOWS, maka saran yang dapat disampaikan adalah sebagai berikut : 1. Menambah jaringan sehingga nasabah bisa mudah menjangkau bank bjb syariah dimanapun, baik untuk jaringan ATM, kantor cabang, dan jaringan lainnya. 2. Menyempurnakan kembali produk mobile maslahah yang menjadi keunggulan tersendiri dari bank bjb syariah untuk menunjang tujuan sebagai transaksional banking bagi nasabah. 3. Menguatkan jaringan di Jawa Barat dengan cara bekerja sama dengan induk perusahaan. 4. Penganeka ragaman produk, baik untuk penghimpunan dana maupun penyaluran dana karena saat ini bank dituntut untuk bisa mengikuti perkembangan zaman yang semakin berkembang pesat. 5. Disarankan terlebih dahulu tidak untuk menambah jumlah SDM, tetapi dengan maksimalisasi pegawai yang
ada
dengan
penguatan
melalui
pelatihan-pelatihan dan budaya perusahaan. 6. Peningkatan efisiensi dengan cara penghematan setiap aspek, hal ini dilakukan untuk menekan biaya overhead.
77
7. Pemaksimalan setiap fungsi dalam struktur organisasi khususnya pada bidang penagihan untuk menurunkan tingkat NPF.
78
