BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan Penelitian ini dilakukan dengan tujuan merancang suatu sistem
pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard yang sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai di SEAMEO RECFON. Berdasarkan identifikasi, pengukuran kinerja yang saat ini dilakukan diukur berdasarkan kinerja keuangan dan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (AKIP) dibawah Satuan Kerja (Satker) SEAMEO SEAMOLEC serta key performance indicator (KPI) SEAMEO RECFON. Kinerja keuangan terukur dari besar penyerapan dana yang tersedia. Apabila penyerapan dana yang digunakan tinggi, maka kinerja keuangan dianggap baik, dan begitu pula dalam kondisi terbalik. Adapun laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (LAKIP) yang memuat tentang penilaian terhadap pencapaian tujuan dan sasaran strategi organisasi. LAKIP digunakan untuk menilai pencapaian setiap indikator kinerja dengan memberikan gambaran tentang keberhasilan dan kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran. Dalam LAKIP SEAMEO RECFON, pengukuran kinerja hanya berdasarkan aspek input, output dan outcome yang berpedoman pada LAKIP. Upaya perancangan balanced scorecard di SEAMEO RECFON dimaksudkan untuk memotivasi semua kepala unit dan karyawan agar melaksanakan strategi organisasi dengan berhasil. Organisasi yang dapat 94
menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran akan jauh lebih mampu melaksanakan strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasarannya. Komunikasi ini memfokuskan kepala unit dan karyawan kepada berbagai faktor pendorong penting, yang memungkinkan keselarasan investasi, inisiatif, dan tindakan dengan pencapaian tujuan strategis. Balanced scorecard SEAMEO RECFON diderivasi dari visi, misi serta strategi organisasi ke dalam empat perspektif, yaitu konsumen/ pemangku kepentingan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran dan keuangan. Tiap-tiap perspektif memiliki tujuan stratejik dan indikator ukuran kinerja yang berguna untuk menilai sejauh mana pencapaian tujuan stratejik yang sudah dicapai, dan ukuran pendorong kinerja. Tujuan strategis yang sudah dipilih di dalam balanced scorecard harus bisa memberikan gambaran akan keterkaitan antara satu perspektif dengan perspektif yang lain (koheren). Maka dari itu, koherensi berbagai tujuan dan ukuran dari semua perspektif perlu dievaluasi sebelum balanced scorecard diimplementasikan di SEAMEO RECFON. Pada perspektif konsumen, tujuan stratejik yang ingin dicapai adalah membantu dalam peningkatan kapasitas sumber daya manusia dan penyebaran informasi bidang gizi dan pangan kepada tenaga didik, masyarakat, lingkungan dan mitra kerja dalam usahanya memberikan kebutuhan atau kepuasan kepada pemerintah Indonesia dan Negara-negara anggota SEAMEO. Peningkatan kapasitas sumber daya manusia dan penyebaran informasi bidang gizi dan pangan kepada tenaga didik, masyarakat, lingkungan dan mitra kerja dalam usahanya memberikan kebutuhan atau kepuasan kepada pemerintah Indonesia dan Negara-negara 95
anggota SEAMEO dicapai dengan cara meningkatkan jumlah partnering dan jaringan kemitraan dalam kolaborasi antar anggota-anggota SEAMEO, kegiatan yang melibatkan masyarakat regional, dan meningkatkan indeks kepuasan konsumen. Sasaran strategis yang dipilih adalah memperkuat partnering dan jaringan kemitraan yang berkualitas, meningkatkan kesadaran masyarakat regional akan organisasi dan meningkatnya kepuasan konsumen untuk bekerjasama dan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki. Dalam mencapai tujuan stratejik perspektif konsumen/ pemangku kepentingan, tujuan stratejik perspektif proses bisnis internal juga memiliki andil untuk mendorong pencapaian tujuan perspektif konsumen/ pemangku kepentingan. Maka dari itu, sasaran stratejik yang dipilih untuk perspektif proses bisnis internal adalah peningkatan program inovatif di tingkat komunitas serta kolaborasi daerah, pembangunan kapasitas melalui program bergelar dan pelatihan regional, dan meningkatkan hubungan melalui konsultasi dan pelatihan di bidang keahliannya. Ketiga sasaran stratejik tersebut akan mendorong loyalitas pelanggan dan membantu tercapainya sasaran stratejik lainnya. Ukuran yang dipilih untuk mengukur pencapaian stratejik ini adalah jumlah program inovasi yang dilakukan dalam memerangi malnutrisi pada anak-anak dan wanita usia produktif se Asia Tenggara, jumlah penelitian berdasarkan isu-isu penting di lembaga-lembaga regional untuk pertimbangan kebijakan dan keputusan, jumlah program pelatihan yang dilakukan kepada lembaga-lembaga regional, dan jumlah bidang spesialisasi yang dikembangkan untuk lembaga-lembaga dan negara-negara anggota. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang berperan untuk menunjang ketiga 96
perspektif lainnya, sasaran strategis yang dipilih adalah meningkatkan kompetensi karyawan, menambah motivasi dan produktivitas karyawan, dan pengoptimalan sistem informasi. Ukuran yang digunakan untuk mengukur hasil pencapaian sasaran stratejik antara lain tingkat kepuasan karyawan, retensi dan kepuasan karyawan, dan tingkat kepuasan penggunaan aplikasi dan infrastruktur sistem informasi. Pada perspektif keuangan, tujuan stratejik yang ingin dicapai adalah menjamin ketersediaan dana untuk keberlanjutan organisasi. Terjaminnya ketersediaan dana untuk keberlanjutan organisasi untuk tercapainya peningkatan kesehatan keuangan maka sasaran strategis yang harus dicapai adalah pencapaian penyerapan
anggaran
dan
meningkatkan
kinerja
keuangan
secara
berkesinambungan melalui dukungan dana eksternal. Untuk ukuran pemacu kinerja, ukuran yang sesuai adalah persentase penyerapan anggaran dan besarnya dukungan dana eksternal dari donor dan mitra kerja. Adanya koherensi antara satu perspektif dengan perspektif lainnya akan menunjang SEAMEO RECFON untuk mencapai tujuan utama organisasi sesuai visi dan misinya. Oleh karena itu, keempat perspektif tersebut harus diperhatikan secara bersamaan untuk mendapatkan pencapaian tujuan secara optimal.
5.2
Saran SEAMEO RECFON telah membentuk KPI sebagai sistem aktif
manajemen kinerja yang diimplementasikan ke dalam proses kegiatan sehari-hari. Untuk meningkatkan sistem pengukuran kinerja maka perlu adanya perubahan dari sebuah alat manajemen proses yang berguna ke arah manajemen kinerja dan 97
alat komunikasi strategis. Untuk melakukan hal ini, maka peneliti menemukan beberapa hal yang patut diperhatikan oleh pihak manajemen SEAMEO RECFON agar tetap berkembang menjadi pusat regional pangan dan gizi yang unggul dalam pengembangan kapasitas sumber daya manusia, berkompeten serta berkelanjutan bagi pemangku kepentingan di Asia Tenggara. 1. SEAMEO RECFON dapat mengimplementasikan sistem pengukuran kinerja dengan konsep balanced scorecard sebagai solusi dari kelemahan pengukuran kinerja yang saat ini sedang digunakan. 2. Sebagai organisasi yang berada dibawah organisasi regional lain, dalam hal ini SEAMEO, SEAMEO RECFON perlu untuk menjaga fokus terhadap pencapaian rencana strateginya agar sesuai dengan visi, misi, nilai dan strategi yang dirumuskan di awal sekaligus menjaga agar tetap memenuhi standarstandar yang ditetapkan oleh peraturan pemerintah karena SEAMEO RECFON berada dibawah naungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia.
98
