61 BAB V ANALISA DAN INTERPRETASI
Pada tahap ini dilakukan analisa dan evaluasi hasil pengolahan data yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya. Adapun aktivitas-aktivitas yang dilakukan pada tahap ini antara lain adalah sebagai berikut : 5.1 Analisa Identifikasi Value Stream dengan Big Picture Mapping Langkah awal yang dilakukan yang dilakukan sebelum melakukan identifikasi waste adalah melakukan pemetaan proses pemenuhan order produk OI-24 dengan menggunakan Big Picture Mapping. Penggambaran Big Picture Mapping ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi value stream. Berdasarkan peta ini terlihat bahwa lead time untuk aliran informasi mulai customer memberikan permintaannya ke distributor sampai perusahaan memesan material ke supplier dan PPIC memberikan jadwal produksi ke bagian produksi adalah sebesar 9 hari, sedangkan lead time untuk aliran material/fisik secara keseluruhan mulai dari material datang dan diterima bagian gudang raw material sampai barang jadi siap dikirim adalah sebesar 2.5 menit untuk proses produksi 1 unit infusion set yang kemudian ditambahkan waktu QC raw material sebesar 7 hari (untuk waktu passing QC terbesar yaitu 6 hari). 5.2
Identifikasi Waste (Waste Workshop)
Proses identifikasi waste yang terjadi dalam sistem produksi medical equipment 1 ini dilakukan dengan menggunakan penyebaran waste workshop yang diberikan kepada orang-orang dengan jabatan supervisor ke atas. Proses pembagian kuisioner ini
62 disertai dengan wawancara untuk menyamakan persepsi tentang pengertian pemborosan secara teori dengan pemborosan yang terjadi di perusahaan. Pembagian kuisioner ini diberikan kepada 6 orang responden, antara lain 2 responden yang bertanggung jawab bagian moulding (moulding 1 & 2), 2 responden bagian assembly & pra assembly, 1 responden yang bertanggung jawab bagian coiling, inspection & sterilization, dan yang terakhir 1 responden yang bertanggung jawab pada bagian sealing & packing. Urutan hasil pembobotan waste dari skor yang terbesar sampai yang terkecil sebagai berikut : 1.
Persediaan yang tidak perlu/berlebih ( Unneccessary Inventory ) 2. Waktu tunggu ( Waiting ) 3. Transportasi berlebih ( Excessive transportation ) 4. Proses yang tidak sesuai ( Inappropriate Processing ) 5. Cacat ( Defect ) 6. Gerakan yang tidak perlu ( Unneccessary Motion ) 7. Produksi berlebih ( Overproduction ) Berdasarkan hasil pembobotan tersebut dapat diketahui jenis waste yang terjadi pada pabrik dari urutan terbesar yang berarti sering terjadi sampai urutan terkecil yang berarti jarang terjadi.
5.3
Analisa Pemilihan Tools dengan Value Stream Analysis Tools (VALSAT)
Setelah diketahui hasil pembobotan waste yang terjadi, langkah selanjutnya adalah pemilihan tools yang sesuai dengan waste yang terjadi dengan menggunakan Value Stream Analysis Tools (VALSAT). Metode ini dilakukan dengan cara mengalikan
63 bobot waste dengan bobot yang ada pada tabel VALSAT. Setelah dilakukan perhitungan, diperoleh urutan hasil pembobotan dari skor yang terbesar sampai yang terkecil untuk pemilihan tools tersebut adalah sebagai berikut : 1.
Process Activity Mapping
2.
Supply Chain Response Matrix
3.
Demand Amplification Mapping
4.
Decision Point Analysis
5.
Quality Filter Mapping
6.
Production Variety Funnel
7.
Physical Structure
Dari hasil tersebut, dipilih 3 tools yang digambarkan dalam penelitian ini. Tiga tools yang dipilih adalah 3 tools yang mempuyai bobot paling besar, antara lain Process Activity Mapping, Supply Chain Response Matrix, Demand Amplification Mapping. Ketiga tools tersebut dapat digunakan sebagai alat untuk mengidentifikasi pemborosan yang terjadi pada value stream. Hasil identifikasi pemborosan dengan menggunakan detail mapping tersebut adalah sebagai berikut : 5.4
Analisa Detail Mapping
Penggambaran detail mapping ini dilakukan dengan menggunakan data-data aktual perusahaan yang diambil secara langsung oleh peneliti dan menggunakan data-data historis perusahaan, sehingga mapping yang digambarkan benar-benar dapat memperlihatkan keadaan perusahaan yang sebenarnya saat ini akan digambarkan lebih jelas sebagai berikut :
64
5.4.1
Analisa Proses Activity Mapping(PAM)
Penggambaran Process Activity Mapping ini bertujuan untuk mengetahui keadaan riil perusahaan saat ini khususnya dalam sistem produksi pemenuhan order produk OI-24. Pada dasarnya aktivitas yang terjadi di dalam sistem ini meliputi 3 aktivitas yaitu value adding activity, non value adding activity, dan necessary non value adding activity. Proses penggambarannya menggunakan data aktual perusahaan saat ini. Untuk data waktu, dilakukan pengukuran secara langsung, dan data waktu yang tertera pada peta ini merupakan waktu untuk menghasilkan 1 unit infusion set, sehingga waktunya sangat kecil. Proses yang ada merupakan gabungan antara aktivitas yang dilakukan oleh mesin dan aktivitas yang dilakukan oleh manusia. Berdasarkan peta tersebut dapat terlihat bahwa terdapat 91 tipe aktivitas yang harus dilakukan untuk menghasilkan 1 unit infusion set. Jika dilihat dari jumlah aktivitasnya terlihat bahwa terdapat 62.64 % value adding activity, 31.87 % necessary non value adding activity, dan 5.49 % non value adding activity Penggambaran analisa berdasarkan jumlah aktivitas dapat dilihat pada gambar 5.1 berikut : JUMLAH TIPE AKTIVITAS
OP ER A TION , 5 8 TR A N S P OR TA TION , 24 S TOR A GE, 5
1
IN S P EC TION , 4
D ELA Y , 0
0
10
20
30
40
50
60
J UM LA H A KT IVIT A S
Gambar 5. 1 Bar Chart Perbandingan Jumlah Aktivitas Tiap Tipe Aktivitas
65 Sedangkan untuk prosentase dari jumlah tiap aktivitas tersebut dapat dilihat pada table 5.1 berikut : Tabel 5. 1 Prosentasi Jumlah Aktivitas Untuk Tiap Tipe Aktivitas PROSENTASI BERDASARKAN JUMLAH TIAP AKTIVITAS OPERATION
TRANSPORTATION
STORAGE
INSPECTION
DELAY
58
24
5
4
0
62.64%
27.47%
5.49%
4.40%
0%
Analisa Tiap Aktivitas (1).
Operation
Jika dilihat dari jumlah aktivitas yang dilakukan, dalam sistem produksi ini, aktivitas operasi paling banyak dilakukan. Operasi merupakan aktivitas yang memberikan nilai tambah pada produk, semakin banyak dilakukan berarti proses produksi yang berlangsung semakin baik, karena operasi merupakan value adding activity. (2).
Transportation
Transportasi menduduki urutan kedua terbanyak setelah operasi. Transportasi yang dilakukan dalam sistem produksi ini adalah :
Pemindahan bahan baku berjumlah 11 aktivitas atau 45.83 % dari jumlah transportasi keseluruhan. Pemindahan WIP hasil produksi berjumlah 10 aktivitas atau 41.67 % dari jumlah transportasi keseluruhan Pemindahan produk jadi berjumlah 3 aktivitas atau 12.5 % dari jumlah transportasi keseluruhan.
66 Aktivitas pemindahan yang paling banyak dilakukan dari ketiga aktivitas pemindahan tersebut adalah aktivitas pemindahan WIP hasil produksi. Hal ini terjadi disebabkan oleh karena setiap selesai dilakukan proses produksi pada suatu komponen, komponen ini harus dipindahkan ke tempat penyimpanan sementara/WIP, atau harus dipindahkan ke tempat proses selanjutnya. Pada pemindahan komponen-komponen tertentu, pemindahan ini dilakukan dalam jarak yang cukup jauh. Berdasarkan peta ini salah satu waste yang teridentifikasi adalah waste excessive transportation. Seluruh aktivitas transportasi ini termasuk dalam non value adding activity yang penting untuk dilakukan dalam proses produksi. Oleh karena itu aktivitas ini tidak dapat dihilangkan secara keseluruhan, tetapi dapat dikurangi. (3).
Storage
Storage merupakan aktivitas terbanyak ketiga setelah setelah operasi dan transportasi. Aktivitas penyimpanan yang dilakukan dalam sistem produksi ini antara lain :
Menunggu sebagai WIP berjumlah 4 aktivitas atau 80 % dari aktivitas storage keseluruhan Produk jadi menunggu untuk dipindahkan ke gudang barang jadi berjumlah 1 aktivitas atau 20 % dari aktivitas storage keseluruhan. Aktivitas storage ini merupakan non value adding activity, oleh karena itu aktivitas ini harus dikurangi atau jika mungkin dihilangkan agar sistem produksi dapat berjalan lebih efisien. Dari aktivitas ini dapat diidentifikasi waste waiting/menunggu. (4).
Inpection
Inspeksi merupakan non value adding activity but necessary yang tidak memberi nilai tambah pada produk tetapi perlu untuk dilakukan. Aktivitas ini dilakukan untuk menjaga agar komponen atau produk yang dihasilkan sesuai dengan standart
67 yang diinginkan. Macam aktivitas inspeksi yang dilakukan antara lain :
Inspeksi komponen 1 aktivitas Inspeksi infusion set 3 aktivitas Aktivitas ini merupakan aktivitas yang perlu dilakukan tetapi tidak menambah nilai pada produk, oleh karena itu aktivitas ini tidak dapat dihilangkan tetapi dapat dikurangi. Dalam sistem produksi ini aktivitas inspeksi tergolong sedikit, hasil dari aktivitas inspeksi ini adalah menghasilkan produk reject yang merupakan waste defect. (5).
Delay
Pada sistem produksi ini tidak terdapat aktivitas delay, karena proses berjalan cepat baik dilakukan oleh mesin maupun dilakukan oleh manusia. Walaupun terkadang terjadi delay, hanya dalam waktu yang relatif singkat sehingga tidak berpengaruh secara significant pada lead time produksi. Sedangkan jika dilihat dari penggunaan waktunya, terdapat 52.90% digunakan untuk value adding activity, 13.20% digunakan untuk necessary non value adding activity, dan 33.90% digunakan untuk non value adding activity. Sedangkan penggambaran analisa berdasarkan jumlah waktu yang digunakan dapat dilihat pada gambar 5.2 berikut :
68 TOTAL WAKTU MASING-MASING AKTIVITAS
OP ER A TION , 1. 3 2 6 9 7 8 T R A N SPOR T A T I ON , 0 .2 6 5577 S TOR A GE, 0 .8 50 2 8 6
1
IN S P EC TION , 0 .0 6 54 70 D ELA Y , 0
0
1
2
WA KT U( M E N IT )
Gambar 5. 2 Bar Chart Perbandingan Kebutuhan Waktu Tiap Tipe Aktivitas Sedangkan untuk prosentase kebutuhan waktu dari tiap aktivitas tersebut dapat dilihat pada table 5.2 berikut : Tabel 5. 2 Prosentase Kebutuhan Waktu Tiap Tipe Aktivitas PROSENTASI BERDASARKAN JUMLAH WAKTU TIAP AKTIVITAS OPERATION TRANSPORTATION STORAGE INSPECTION DELAY 1.326978 0.265577 0.850286 0.065470 0 52.90% 10.59% 33.90% 2.61% 0%
Jika dilihat dari penggunaan waktu tiap aktivitas tersebut, urutan terbesar kedua setelah operasi adalah storage, baik untuk komponen maupun untuk barang jadi. Hal ini terjadi karena proses penyimpanan sementara ini terjadi beberapa hari sebelum dilanjutkan ke proses selanjutnya. Keterangan lebih jelasnya adalah sebagai berikut : (1)
Aktivitas Storage :
Menunggu sebagai WIP menggunakan waktu sebesar 0.71 menit atau 83.87 % dari waktu storage keseluruhan.
69
(2)
Produk jadi menunggu untuk dipindahkan ke gudang menggunakan waktu sebesar 0.137 menit atau 1.613 % dari waktu storage keseluruhan. Aktivitas Transportasi :
Pemindahan bahan menggunakan waktu sebesar 0.221462 menit atau 98.56 % dari transportasi keseluruhan Pemindahan WIP hasil produksi menggunakan waktu sebesar 0.00068 menit atau 0.3 % dari transportasi keseluruhan Pemindahan produk jadi menggunakan waktu sebesar 0.002588 menit atau 1.15% dari transportasi keseluruhan. Berdasarkan peta ini juga dapat teridentifikasi adanya waste unecessary inventory yaitu adanya storage WIP. 5.4.2
Analisa Supply Chain Response Matrix (SCRM)
Supply Chain Response Matrix merupakan peta yang dapat digunakan untuk melihat peningkatan atau penurunan tingkat persediaan dan waktu pendistribusian pada tiap area dalam supply chain. Peta ini dibuat untuk tiga area supply chain yaitu gudang bahan baku, area produksi, dan gudang barang jadi. Untuk gudang bahan baku, digambarkan untuk tiap jenis bahan baku produk OI-24, sedangkan untuk area produksi digambarkan untuk tiap komponen yang mengalami penyimpanan sebagai WIP. WIP ini terjadi pada area moulding, pra assembly dan assembly. Dari tool tersebut dapat diperoleh keterangan/informasi sebagai berikut :
Total waktu rata-rata perusahaan untuk memenuhi customer order produk OI-24 adalah 84.71 hari atau sekitar 85 hari. Sumbu vertical menyatakan besarnya day’s physical stock atau rata-rata lama waktu suatu material/komponen berada dalam suatu sistem. Jumlah akumulatif dari day’s physical stock ini adalah sebesar 3.711 hari atau 4.38 % dari total waktu keseluruhan. Jika dilihat dari gambar tool
70 tersebut, terlihat bahwa day’s physical stock yang terbesar terletak pada area gudang bahan baku, yaitu sebesar 1.44 hari. Nilai ini dimiliki oleh bahan baku PP (Polyvinyl Cholride) merupakan bahan baku dengan day’s physical stock terbesar. Gambaran secara keseluruhan urutan day’s physical stock tiap bahan baku dari yang terbesar sampai yang terkecil dapat digambarkan dalam histogram di bawah ini : Urutan Day's Physical Stock Bahan Baku OI-24 1.14
1.14
1.14
1.14
1.14
1.13 1.13 D a y 's P hy s ic a l Sto ck ( Ha ri )
1.12
1.12
1.11 H
Jarum
PVC
HDPE
a
ri
PP
Natural Rubbe r
ABS
Gambar 5. 3 Urutan Day’s Physical Stock Bahan Baku OI-24 Sedangkan nilai terbesar kedua adalah pada area produksi ketika terjadi penyimpanan komponen WIP yang menunggu untuk proses selanjutnya. Proses penyimpanan ini terjadi pada 3 area produksi, antara lain area moulding, pra assembly, dan assembly. Hal ini terjadi karena pada ketiga area tersebut diterapkan system produksi batch. Sedangkan proses produksi selanjutnya berlangsung secara continue, oleh karena itu terjadi penyimpanan sementara. Gambaran secara keseluruhan urutan besarnya day’s physical stock tiap komponen tersebut dari yang rata-rata lama waktu komponen berada dalam sistem dari yang paling besar sampai yang paling kecil dapat digambarkan dalam gambar 5.4 berikut :
71 Untuk komponen hasil moulding : Urutan Day's Physical Stock WIP Hasil Moulding 1. 6 0
1.43
1. 4 0
1.12
1. 2 0
1.07
1.00
0.99
0.96
0.95
1. 0 0 D a y 's P hy s ic a l S t o c k ( Ha ri) 0 .8 0 0 .6 0 0 .4 0 0 .2 0 0 .0 0 1
J o in t F ilt e r
N e e d le C o v e r
D rip C h a m b e r
R o lle r H ija u
B o t t le N e e d le
C o n e c t io n T u b e 13 0
C la m p F
Gambar 5. 4 Urutan Day’s Physical Stock WIP Hasil Moulding Untuk komponen hasil pra assembly & assembly : Urutan Day's Physical stock WIP Hasil Pra assembly&Assembly
1.10
1.07
1.0 5
1.01
0.99
1.0 0
Day's Physical Stock (Hari)
0.95
0.94 0.92
0 .9 5 0 .9 0 0 .8 5 0 .8 0 1
Wirkdrip
Wirkrm 21
Jarum 21
Adaptor
Rubbe r
Wirkrot F
Gambar 5. 5 Urutan Day’s Physical Stock WIP Hasil Pra Assembly & Assembly Sedangkan pada area gudang barang jadi, day’s physical stock-nya adalah sebesar 1.137 hari. Nilai ini relatif kecil dibanding area-area sebelumnya. Dengan tool ini waste yang dapat diidentifikasi adalah waste ( Unneccessary Inventory )
72
Sumbu horizontal menyatakan rata-rata lama total waktu yang dipergunakan untuk proses distribusi material. Besarnya akumulatif lead time distribusi material untuk pemenuhan order produk OI-24 ini adalah sebesar 81 hari atau sebesar 95.62 % dari total waktu yang diperlukan untuk pemenuhan order. Nilai tersebut cukup besar dan merupakan pemborosan waktu. Lead time terbesar adalah terjadi pada saat menunggu bahan baku dari supplier. Hal ini terjadi karena untuk bahan baku lokal, lead time mulai pesan sampai bahan dikirim adalah sebesar ± 2 minggu atau 14 hari. Sedangkan untuk bahan baku yang import dari luar negeri (rubber, jarum, adaptor) lead time pemenuhan ordernya cukup lama yaitu sekitar 3 bulan atau 72 hari karena jarak yang ditempuh cukup jauh dan biasanya dikirim dengan alat transportasi kapal laut. Hanya pada keaadaan mendesak saja bahan baku import akan dikirim dengan pesawat terbang agar lebih cepat sampai. Selain itu setelah bahan baku sampai, bahan baku ini tidak dapat langsung digunakan tetapi harus mengalami passing QC selama ± 7 hari untuk bahan karet sedangkan untuk bahan plastik kira-kira selama 1 hari Nilai terbesar kedua setelah kedatangan bahan baku adalah proses penyimpanan barang jadi sebelum dikirim ke distributor yaitu sekitar 7 hari. Lamanya waktu ini disebabkan oleh barang jadi harus dikarantina untuk mengetahui layak atau tidaknya produk ini dikirim ke distributor jika dilihat dari sudut pandang kesehatan, disamping itu juga karena proses pengiriman ini dilakukan rata-rata 1 minggu hanya sekali untuk tiap cabang distributor. Urutan terakhir adalah pada proses produksi yaitu lama waktu rata-rata komponen WIP untuk diproses ke proses produksi selanjutnya. Waktu rata-rata adalah sebesar 2 hari. Waktu ini cukup lama, dan merupakan pemborosan yang dapat menambah lead time
73
5.4.3
produksi. Berdasarkan tool ini waste yang dapat tridentifikasi adalah waste waiting. Analisa Demand Amplification Mapping (DAM)
Demand Amplification Mapping ini dapat digunakan untuk mengetahui persediaan produk sepanjang supply chain pada waktu tertentu, serta menunjukkan kecenderungan permintaan dari produk yang pada akhirnya dapat digunakan untuk mengevaluasi batch sizing dan penjadwalan yang telah dilakukan dilihat dari jumlah serta waktu. Peta ini digambarkan dua bentuk, peta pertama merupakan perbandingan 5 macam data yaitu data forecast (perkiraan permintaan, rencana produksi, jumlah hasil produksi, jumlah barang jadi yang dikirim, dan jumlah aktual penjualan produk tersebut. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui perbandingan fluktuasi antara kelima tipe data tersebut. Peta ini dibuat 6 kombinasi, dengan tujuan agar perbandingan untuk tiap tipe datanya dapat terlihat jelas sehingga dapat diketahui penyebab perbedaan-perbedaan tersebut. Analisa demand amplification mapping dari tiap tipe data dapat dijelaskan sebagai berikut : 5.4.3.1 Demand Amplification Mapping Keseluruhan Pada peta terlihat bahwa terjadi fluktuasi forecast permintaan setiap bulannya, yang akhirnya berakibat pada rencana produksi, hasil produksi, pengiriman dan penjualannya juga berfluktuasi setiap bulannya. Hal ini disebabkan karena kelima data tersebut saling mempengaruhi satu dengan yang lainnya.
Forecast demand mempengaruhi PPIC dalam membuat rencana produksi tiap bulannya, karena PPIC membuat rencana produksi ini berdasarkan forecast permintaan yang diberikan oleh distributor. Tetapi rencana produksi yang dibuat tidak persis sama dengan forecast yang ada, karena pihak perusahaan mempunyai pertimbangan-
74
pertimbangan lain dalam pembuatan rencana produksi ini seperti yang sudah dijelaskan dalam aliran informasi pada bab 4.2.1. Rencana produksi dibuat oleh bagian PPIC melalui rapat dengan bagian marketing dan bagian-bagian lain yang berhubungan, yang dilakukan tiap awal bulan. Seminggu kemudian jadwal produksi selesai dibuat dan diberikan ke produksi. Pada peta terlihat bahwa hasil produksi relatif hampir sama dengan rencana produksi yang dibuat, tetapi hasil produksi ini selalu lebih besar (walaupun selisihnya relatif kecil) dibanding rencana produksi yang ditentukan. Jika hal ini terjadi terus-menerus tiap kali produksi, maka kelebihan hasil produksi ini bisa menyebabkan waste overproduction yang akhirnya juga menyebabkan waste inappropriate inventory. Pada peta terlihat bahwa pengiriman juga relatif berfluktuasi tiap bulannya. Tidak semua hasil produksi (yang dihasilkan dalam periode yang sama) semua dikirim ke distributor. Kadang-kadang pengiriman dilakukan lebih banyak dan terkadang lebih sedikit dari hasil produksi yang dihasilkan, oleh karena itu fluktuasi antara hasil produksi dengan pengiriman berbeda. Pada peta terlihat bahwa jumlah produk yang terjual hampir sama dengan jumlah produk yang dikirim. Hanya terkadang terjadi perbedaan sedikit pada waktu-waktu tertentu.
5.4.3.2 DAM Forecast-Quantity Sold Berdasarkan peta terlihat bahwa terjadi perbedaan yang sangat besar antara fluktuasi forecast dengan produk yang terjual (demand aktual). Hal ini berarti bahwa forecast yang dibuat oleh bagian PPIC belum bisa menggambarkan permintaan yang sebenarnya. Dalam pembuatan forecast ini hal-hal yang
75 digunakan sebagai bahan pertimbangan oleh bagian PPIC antara lain adalah : data sales 3 bulan kedepan (marketing), rencana eksport/tender, karakter bahan (self life), dan trend sales. Forecast dilakukan dengan metode moving average dengan jumlah n adalah 3. Besarnya penyimpangan yang terjadi antara forecast dengan aktual demandnya sebesar : Mean Absolute Percentage Error – MAPE, diperoleh error sebesar :
MAPE
Actual Forecast Actual n
* 100%
MAPE = 71.11 % Perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 12. Besarnya angka error tersebut memperlihatkan bahwa forecast yang dibuat oleh pihak PPIC belum dapat mewakili permintaan yang ada. Besarnya kesalahan forecast ini menyebabkan adanya waste overproduction yang juga menyebabkan waste unnecessary inventory. 5.4.3.3 DAM Forecast-Production Plan Pada peta terlihat terjadi perbedaan antara forecast dengan rencana produksi yang dibuat. Perbedaan ini disebabkan oleh karena bagian PPIC bekerja sama dengan bagian marketing membuat rencana produksinya menggunakan beberapa pertimbangan antara lain jumlah hari kerja efektifnya, export plan, domestic forecast, kapasitas, batchsize, jumlah inventory bahan baku, waktu pengiriman, dan QC released. Pertimbanganpertimbangan tersebut yang membuat terjadi perbedaan yang sangat significant antara forecast dengan rencana produksi yang dibuat. 5.4.3.4 DAM Production Plan-Output Production
76 Pada peta terlihat bahwa antara jadwal produksi/rencana produksi dengan hasil produksi tidak terjadi perbedaan yang significant, tetapi hampir setiap bulannya bagian produksi memproduksi produk melebihi rencana produksinya. Hal ini terjadi dikarenakan beberapa sebab antara lain :
Bagian produksi memproduksi berdasarkan standart produksinya yaitu sebesar 21000 unit. Oleh karena itu bagian produksi tidak memproduksi menurut jadwal produksi yang diberikan. Hal ini menyebabkan terjadinya kelebihan stock (overproduction), yang walaupun nilainya kecil, tetapi jika terakumulasi dari bulan ke bulan, hal ini bisa menyebabkan proses produksi berjalan kurang efisien karena adanya pemborosan overproduction. Kelebihan produksi tiap bulan selama 16 bulan dapat di gambarkan dalam diagram batang berikut : DIAGRAM KELEBIHAN PRODUKSI PRODUK OI-24 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1
BULAN J a nua ri
F e brua ri
M a re t
A pril
M ei
J uni
J uli
A gus t us
S e pt e m be r
O k t o be r
N o pe m be r
D e s e m be r
J a nua ri' 0 6
F e brua ri ' 0 6
M a re t '0 6
A pril ' 0 6
Gambar 5. 6 Diagram Batang Kelebihan Produksi Produk OI-24 Berdasarkan gambar tersebut terlihat bahwa kelebihan terbesar terdapat di bulan April 2006 yaitu sebesar 9294 unit produk.
77
Penyebab lainnya adalah pengambilan material menurut packaging yang berbeda-beda untuk tiap komponennya. Jadi jumlah material yang diambil harus disesuaikan dengan jumlah packaging yang ada. Misalnya dalam jadwal produksi membutuhkan 2900 komponen, sedangkan packaging komponen tersebut 3000, maka harus diambil 3000. Hal ini dilakukan untuk mempermudah proses perhitungan, mengingat komponen yang digunakan dalam proses pembuatan infusion set ini komponen kecil-kecil. Hal inilah yang menyebabkan jumlah output produksi tidak sesuai dengan jadwal yang ditetapkan. 5.4.3.5 DAM Output Production-Pengiriman Berdasarkan peta terlihat bahwa jumlah pengiriman relative tidak sama dengan jumlah hasil produksi, sehingga terjadi inventory di gudang barang jadi. Inventory ini merupakan salah satu pemborosan yang mungkin tidak disadari oleh pihak perusahaan. Perusahaan menetapkan adanya inventory ini untuk mengantisipasi kenaikan permintaan pada akhir bulan. Perusahaan menerapkan sistem safety stock untuk mengantisipasi adanya permintaan yang berlebih tersebut. 5.4.3.6 DAM Pengiriman-Quantity Sold Berdasarkan peta terlihat bahwa jumlah antara barang yang dikirim dengan barang yang terjual hampir sama, hanya terdapat perbedaan-perbedaan kecil pada waktu-waktu tertentu. Tidak terdapat masalah pada jumlah pengiriman dengan jumlah yang terjual, karena jumlah barang yang dikirim sesuai dengan permintaan distributor. 5.5.
Analisa Pemborosan (waste)
78 Pada sistem produksi Medical Equpment 1 terdapat beberapa waste produksi yang terjadi. Waste-waste produksi tersebut antara lain dijelaskan sebagai berikut : 5.5.1
Persediaan yang tidak perlu/berlebih ( Unneccessary Inventory ) Persediaan yang tidak perlu pada area Gudang Bahan Baku Penyebab : Stock berlebih ini terjadi karena dalam melakukan order bahan baku, pihak supplier menetapkan adanya minimal order. Jadi misalnya supplier menetapkan minimal order untuk bahan baku ABS sebesar 500 kg, sedangkan perusahaan hanya membutuhkan 400 kg, order yang diberikan harus 500 kg, maka terdapat kelebihan stock sebesar 100 kg. Minimal order ini berlaku untuk semua jenis bahan baku. Rata-rata penyimpanan bahan baku tiap hari untuk tiap jenis bahan baku dapat digambarkan pada histogram berikut : HIstogram Rata-rata stock bahan baku OI-24/hari
3259.93 3056.58
3400 3200 3000 2800 2600 2400 Jumlah ( kg )
2200 2000 18 0 0 16 0 0 14 0 0 12 0 0 10 0 0 800 600 400
44.81
11.44
10.89
2.27
200 0 Ja
Jarum
Natural Rubbe r
ru
m
PVC
HDPE
ABS
PP
Gambar 5. 7 Histogram Rata-rata Stock Bahan Baku OI-24/ Hari Akibat yang ditimbulkan :
79 (1) Penyimpanan bahan baku membutuhkan space cukup besar, dengan adanya persediaan yang tidak perlu akan menambah kebutuhan space untuk melakukan penyimpanan. (2) Penyimpanan bahan baku membutuhkan biaya penyimpanan untuk perawatannya. Dengan adanya persediaan yang berlebih ini membuat biaya penyimpanannya juga bertambah. Persediaan yang tidak perlu pada area produksi yaitu divisi Moulding, divisi Pra Assembly dan divisi Assembly. Komponen-komponen yang disimpan pada divisi-divisi tersebut adalah sebagi berikut : Divisi Moulding Joint filter, needle cover, drip chamber, clamp F, roller hijau, bottle needle, conection tube 130. Divisi Pra Assembly Wirkrm 21, jarum 21, adaptor, rubber, wirkrot F. Divisi Assembly Wirkdrip Sedangkan jika dilihat dari besarnya rata-rata jumlah penyimpanan urutan dari jumlah yang terbesar sampai yang terkecil dapat digambarkan dalam diagram berikut : HIstogram Stock Rata-rata/Hari WIP Moulding 22592.525
25000 22500 20000 17500
15901.7875 14827.425
Jumlah 15000 (biji) 12500 10000 3970.0625 3780.7875 3005.6
7500 5000
2391.225
2500 0 1
J o in t F ilt e r
C la m p F
N e e d le C o v e r
D rip C h a m b e r
B o t t le N e e dle
R o lle r H ija u
C o n e c t io n T ub e 13 0
Gambar 5. 8 Histogram Stock Rata-rata/Hari WIP Moulding
80 Histogram Stock Rata-rata/Hari WIP Pra Assembly & Assembly 6102.6
7000
5996.2625
6000
4425.9 3780.78
5000 4000 Jumlah (Biji) 3000
1536.76 1011.8
2000 1000 0 1
Adaptor
Rubber
Jarum 21
Wirkdrip
Wirkrm 21
Wirkrot F
Gambar 5. 9 Histogram Stock Rata-rata/Hari WIP Pra Assembly & Assembly
Penyebab : (1) Adanya persediaan tidak perlu/WIP pada sistem produksi ME 2 ini salah satunya disebabkan oleh adanya perbedaan sistem produksi antar divisi dalam lantai produksi. Perbedaan yang dimaksud adalah perbedaan sistem produksi batch dan continue. Sistem produksi batch diterapkan pada divisi moulding, pra assembly, dan assembly. Sedangkan untuk sistem produksi kontinu diterapkan mulai dari coiling sampai packing outer. Pada sistem produksi batch dilakukan sistem stock komponen, yang disimpan sebagai WIP. Sedangkan pada sistem kontinu proses berjalan secara berkelanjutan, sehingga tidak terdapat WIP di dalamnya. Idealnya jika proses produksi ini dijalankan dengan menggunakan sistem produksi kontinu saja, proses dapat berjalan secara efisien, tidak ada penyimpanan komponen yang tidak perlu yang merupakan salah satu pemborosan. Beberapa alasan harus diterapkan sistem batch pada awal proses produksi adalah :
81 a. Hasil produktivitas pada divisi tersebut terlalu berlebih dibanding kebutuhan, karen pada moulding semua proses produksi dilakukan oleh mesin secara otomatis dan semi otomatis, sedangkan pada pra assembly dilakukan secara manual tetapi dengan jumlah operator tertentu proses ini dapat dilakukan untuk sistem batch. Oleh karena itu diterapkan sistem stock WIP. b. Alasan lainnya adalah untuk memperkecil frekuensi proses penggantian cetakan pada mesin, oleh karena itu kebutuhan 1 minggu proses produksinya diselesaikan dalam waktu 1 hari, karena diterapkan sistem stock. (2) Jadwal produksi yang dibuat pada bagian produksi untuk kebutuhan 1 bulan yang sama, dibuat dalam 2 kali produksi pada waktu yang tidak berurutan tetapi berselang 2 minggu sekali. Istilah ini disebut ”loncat-loncat”. Dengan adanya jadwal produksi tersebut, maka terjadilah penyimpanan sementara komponen, karena komponen yang sudah diproduksi pada proses sebelumnya harus menunggu untuk diproses selanjutnya pada jadwal berikutnya. Jadwal produksi yang demikian kurang efektif dan menyebabkan terjadinya pemborosan. Contoh jadwal produksi yang diterapkan oleh ME 2 dapat dilihat pada lampiran 13. (3) Terdapat perbedaan cara pandang antara orang bagian PPIC, orang produksi dan bagian pengiriman barang. Hal ini menyebabkan komponen yang diproduksi terkadang tidak sesuai dengan jadwal yang telah dibuat, karena bagian produksi mempunyai standart sendiri dalam melakukan prioduksi. Maka terjadilah persediaan yang tidak perlu. (4) Kapasitas yang terbatas hanya untuk 21000 unit infusion set pada mesin sterilisasi menyebabkan terjadinya bottleneck pada proses produksi sebelumnya. Terbatasnya mesin ini disebabkan karena cairan EOG yang digunakan berkadar 20 % yang menyebabkan proses sterilisasi berjalan lama, sehingga proses maksimum hanya bisa dijalankan dalam 2
82 shift saja. Keterbatasan kapasitas ini menyebabkan proses produksi sebelum proses ini terhambat, dan akhirnya muncul pemborosaan persediaan yang tidak perlu. (5). Metode forecast yang kurang baik karena masih menghasilkan error yang cukup besar menyebabkan terjadinya waste overproduction. Secara keseluruhan penyebab dari waste persediaan yang tidak perlu ini dijelaskan dalam fishbone diagram berikut :
Gambar 5. 10 Fishbone Diagram Waste Unneccessary Inventory Akibat yang ditimbulkan : Akibat yang sangat terlihat dengan adanya WIP ini adalah adanya penggunaan space untuk penyimpanan WIP ini. Padahal lantai produksi ME 2 ini sangat terbatas luasnya. Penyimpanan WIP yang ditempatkan pada beberapa tempat di lantai produksi ini mengakibatkan space lantai produksi menjadi semakin sempit.
83 Hal ini jelas terlihat, sehingga untuk melakukan proses transportasi dari satu line ke line yang lain mengalami kesulitan. Penyimpanan WIP ini tidak terfokus pada satu tempat, tetapi terletak pada beberapa tempat, dan bahkan ada juga yang ditempatkan tidak semestinya, sehingga lantai produksi terlihat semakin sempit dan tidak teratur. Selain mengurangi space lantai produksi, kerugian lain yang ditimbulkan adalah menambah biaya produksi, karena dengan WIP ini akan menambah biaya penyimpanan. Secara lebih jelas tempat-tempat penyimpanan WIP pada lantai produksi dapat terlihat pada lampiran 14. 5.5.2. Waktu tunggu ( Waiting ) Pemborosan waktu menunggu (waiting) ini terjadi pada area-area antara lain : Proses produksi sebelum sterilisasi (coiling) Area tempat penyimpanan sementara bahan baku Area penyimpanan WIP Tempat penyimpanan sementara barang jadi Penyebabnya : Penyebab- penyebab terjadinya pemborosan ini antara lain adalah : (1) Proses sterilisasi berlangsung lama sekitar 8 jam dan prosesproses tambahan lainnya 2 jam, dimana sebelumnya juga harus dilakukan proses pre heating selama ± 6 jam, oleh karena itu WIP pada proses sebelum proses sterilisasi ini harus menunggu untuk dilakukan proses sterilisasi. (2) Kapasitas mesin sterilisasi yang terbatas hanya 21000 unit ini menyebabkan WIP harus disimpan sementara untuk dilanjutkan ke proses selanjutnya. (3) Lamanya kedatangan bahan baku dari gudang bahan baku disebabkan oleh lamanya proses passing QC yang dilakukan di gudang bahan baku. Proses passing QC ini lamanya ± 7 hari. Terkadang terjadi keterlambatan kedatangan bahan baku ini, yang menyebabkan jadwal proses produksi berubah secara mendadak.
84 (4) Gudang barang jadi luasnya terbatas dan digunakan untuk menyimpan berbagai macam produk jadi PT Otsuka Indonesia. Oleh karena itu barang jadi ME 2 ini, tidak langsung dikirim ke gudang barang jadi, tetapi ditempatkan sementara di tempat penyimpanan sementara ME 2 yaitu tempat dilakukannya proses packing outer. Proses menunggu ini dilakukan selama ± 2 hari, karena dalam 1 minggu pengiriman barang jadi ke geduang barang jadi ini dilakukan sebanyak 2 kali dengan menggunakan forklift. Proses menunggu ini merupakan pemborosan waktu yang menambah waktu proses produksi. Secara keseluruhan penyebab dari waste waiting yang tidak perlu ini dijelaskan dalam fishbone diagram berikut :
Gambar 5. 11 Fishbobe Diagram Waste Waiting
85
Akibat yang ditimbulkan : Akibat yang ditimbukan dengan adanya pemborosan ini adalah: (1) Menambah lead time produksi, karena aktivitas menunggu ini merupakan aktivitas yang merugikan maka sebaiknya dikurangi atau bahkan dihilangkan sama sekali. (2). Dengan adanya aktivitas menunggu ini, juga mengurangi space lantai produksi, karena WIP yang seharusnya diproses, harus menunggu untuk diproses, dan biasanya ditempatkan di tempat-tempat yang tidak semestinya sehingga mengganggu area produksi karena space produksi semakin berkurang. 5.5.3 Transportasi berlebih ( Excessive transportation ) Pemborosan transportasi berlebih ini terjadi pada area-area : Jalur transportasi antara gudang bahan baku dengan ME 2 Area antara moulding-pra assembly-assembly Moulding 1 ke moulding 2 Moulding 2 ke pra assembly Penyebabnya : Penyebab-penyebab terjadinya pemborosan ini antara lain adalah sebagai berikut : (1) Letak gudang bahan baku yang terpisah sekitar 300 m gedung ME 2, dan proses pengangkutannya dilakukan oleh truck sewaan. (2) Layout lantai produksi yang kurang efisien, belum berupa 1 garis lurus, terutama untuk area moulding, pra assembly, assembly, yang prosesnya berlangsung secara berurutan tetapi letaknya beda lantai. Moulding dan assembly terletak dilantai 1 sedangkan proses pra assembly dilakukan di lantai 2. (3) Jalur produksi belum tersentral pada satu tempat yaitu di ME 1 saja atau ME 2 saja, tetapi masih menggunakan dua gedung yang terpisah cukup jauh. Padahal proses produksi yang berlangsung pada kedua gedung tersebut berjalan saling berurutan. Karena letak gedungnya terpisah, menyebabkan transportasi yang berlebih dalam menjalankan proses produksinya.
86 (4) Penempatan penyimpanan sementara komponen yang berjauhan. Hal ini terjadi untuk komponen-komponen tertentu hasil moulding harus ditempatkan di penyimpanan sementara pra assembly yang terletak di lantai 2 sedangkan untuk komponen lainnya ditempatkan di lantai 1 pada penyimpanan sementara assembly. Hal ini menyebabkan adanya transportasi yang berlebih. (5) Layout lantai produksi yang terbatas menyebabkan proses transportasi kurang lancar, sehingga terkadang proses ini terganggu karena adanya proses yang lain. Hal ini disebabkan oleh adanya penyimpanan WIP, yang mengurangi space lantai produksi. (6) Transportasi berlebih juga terjadi pada saat pemindahan barang jadi dari ME ke gudang barang jadi. Aktivitas pemindahan dilakukan dengan menggunakan forklift dan melalui jalur luar perusahaan. Hal ini memerlukan waktu yang cukup lama karena jarak yang ditempuh menjadi lebih besar. Secara keseluruhan penyebab dari waste Excessive transportation ini dijelaskan dalam fishbone diagram berikut :
87
Gambar 5. 12 Fishbone Diagram Waste Excessive transportation
Akibat yang ditimbulkan : Akibat-akibat yang ditimbulkan dengan adanya pemborosan ini antara lain adalah : (1) Menambah waktu produksi, hal ini dapat terlihat pada PAM dimana transportasi merupakan aktivitas yang cukup banyak menggunakan waktu produksi. (2) Terjadi double handling misalnya pada moulding 1 ke 2 kemudian ke moulding 1 lagi. Hal ini merupakan aktivitas yang sangat tidak efisien. Disamping menambah waktu produksi, double handling juga menambah biaya produksi karena untuk komponen tertentu proses pengangkutannya dilakukan dengan menggunakan alat angkut truck.
88 (3) Menambah biaya produksi, hal ini juga terjadi pada proses pengangkutan bahan baku dari gudang bahan baku ke gedung ME 2 dan pemindahan komponen dari ME 1 ke ME 2 begitu juga sebaliknya, dimana proses pengangkutannya menggunakan truck sewaan, dimana 1 kali pengangkutan mengeluarkan biaya : Untuk transportasi intern dilakukan dengan menggunakan truck sewaan dimana 1 kali angkut memerlukan biaya sebesar Rp.12000,- untuk 21.000 komponen, padahal antara ME 1 dan ME 2 terjadi double handling, sehingga biaya yang dikeluarkan dua kali lipatnya. Untuk satu kali proses, biaya transportasi yang dikenakan untuk 1 unit produk OI-24 adalah sebesar : (Rp.12000,- x 2 (jumlah handling))/21000,- = Rp. 1.15 ,-. Jika dilihat untuk 1 buah produk mungkin nilai ini terlihat sangat kecil. Tetapi jika dilihat untuk keseluruhan produk dalam beberapa kali produksi, nilai ini bisa menjadi masalah yang akan menambah biaya produksi. (4) Dengan adanya transportasi berlebih ini juga mengakibatkan pemborosan tenaga operator yang melakukan aktivitas ini. Padahal jika hal ini tidak terjadi, tenaga yang dikeluarkan dapat digunakan untuk melakukan aktivitas proses produksi yang lain yang lebih efektif. 5.5.4 Proses yang tidak sesuai ( Inappropriate Processing ) Pemborosan proses yang tidak sesuai ini terjadi pada : Moulding, yaitu pada mesin yang digunakan belum bisa digunakan sesuai dengan standart yang ada. Misalnya saja pada mesin injeksi 1 cetakan yang ada 16, tetapi yang bisa digunakan hanya 12 cetakan. Berarti terjadi ketidakefisienan sebesar 25 %. Hal ini berarti proses yang terjadi tidak sesuai dengan standart yang ada. Mesin lain yang belum berjalan sesuai standart dapat dilihat pada rekapan data sebagai berikut :
89 Tabel 5. 3 Efisiensi Cetakan Mesin Machine
No Factory 1
Merk
Purchasing
75 Ton
1982
Component OI-24
Cavity Batch Size/Day
Total
Use
%
23200
16
12
75
24000
20
20
100
80000
40
30
75
Niigata
75 Ton
1982
Roller HT Drip Chamber
Niigata
75 Ton
1982
Joint A
4
Ass. Japan
Joint Ultrasonic
1987
Joint B
25008
5
Nissei
80 Ton
1987
60000
16
15
94
Nissei
80 Ton
1987
Clamp F Needle Cover
90000
40
12
30
1987
Bottle Needle A
30000
20
11
55
2002
Assembled SPPF
90000
2 3
6
Niigata
Mould
Clamping
Moulding 1
Moulding 2
7 8
Nissei Assembly Otomatis
Li Yang
80 Ton 4000ps/hours
Selain karena mesin proses yang tidak sesuai ini juga disebabkan karena operator yang kurang terlatih. Hal ini mengakibatkan pekerjaan yang dilakukan oleh operator tersebut tidak sesuai dengan standart yang ditetapkan. Pada aktivitas-aktivtas yang dilakukan manusia, proses yang tidak sesuai ini biasanya terjadi pada aktivitas pra assembly atau assembly di mana aktivitas tersebut dilakukan secara manual oleh manusia. Proses yang tidak sesuai ini biasanya dilakukan oleh operator-operator baru. Proses yang tidak sesuai ini terjadi karena operator baru ini, baru mulai bekerja, jadi belum terbiasa dengan pekerjaannya. Kesalahan-kesalahan yang terjadi pada proses perakitan, akan menambah besar waktu produksi. Kesalahan-kesalahan yang biasa terjadi adalah : Kapasitas produksi yang dihasilkan oleh operator baru belum bisa memenuhi standart yang ditetapkan perusahaan Beban kerja antara pekerja tetap dengan pekerja baru belum bisa seimbang karena operator baru masih dalam tahap belajar
90
Output yang dihasilkan oleh operator baru cenderung terdapat cacat produk, karena operator baru masih belum terbiasa dengan pekerjaannya. Diperlukan pembelajaran bagi operator baru dari kepala regu maupun operator tetap, yang juga bisa menambah waktu produksi. Penyebab : Penyebab-penyebab terjadinya pemborosan ini antara lain adalah sebagai berikut : (1) Mesin yang digunakan sudah tua, sehingga terjadi penurunan efisiensi produksi dalam penggunaannya. (2) Mesin yang digunakan belum mendapatkan perawatan yang tepat, misalnya pembersihan cetakan, sehingga cetakancetakan pada mesin tersebut cepat rusak. (3). Operator harian yang masih baru Secara keseluruhan penyebab dari waste Inappropriate Processing ini dijelaskan dalam fishbone diagram berikut :
Gambar 5. 13 Fishbone Diagram Waste Inappropriate Processing
91 Akibat yang ditimbulkan : Akibat yang ditimbulkan dengan adanya pemborosan ini adalah : (1). Proses produksi yang dijalankan menjadi tidak sesuai dengan standart yang ditetapkan. Walaupun proses yang dilakukan oleh mesin ini sudah dapat menghasilkan output dengan produktivitas tinggi, akan tetapi jika efisiensi mesin ini bisa mencapai 100 % maka produktivitas yang dihasilkan akan menjadi lebih tinggi lagi. (2). Proses produksi yang dilakukan oleh operator baru belum bisa memenuhi standart yang diinginkan perusahaan. 5.5.5
Cacat ( Defect ) Pemborosan yang berupa defect ini terjadi di setiap bagian proses produksi. Defect yang terjadi baik untuk produk jadi maupun WIP prosentasenya relatif sangat kecil, sehingga hal ini bukan merupakan waste yang diperhitungkan oleh perusahaan. Prosentase cacat produk untuk kapasitas produksi standart 21000 unit digambarkan dalam pie chart pada gambar 5.14 Pie Chart Perbandingan Produk Cacat dengan Kapasitas Produksi Standart Product De fe ct, 83, 0.40%
Kapasitas Produksi Standart, 21000, 99.6%
Gambar 5. 14 Pie Chart Perbandingan Produk Cacat dengan Kapasitas Produksi Standart
92 Berdasarkan gambar pie chart tersebut terlihat bahwa prosentase cacat untuk produk OI-24 sangat kecil yaitu sebesar 0.4 %. Jika dibandingkan dengan jumlah produk yang dihasilkan nilai ini tidak berarti secara significant. Proses inspeksi dilakukan pada setiap akhir proses. Yang terlihat, proses inpeksi yang dilakukan oleh lantai produksi ME 2 ini dilakukan 3 kali. Yaitu pada moulding, coiling, dan final inspeksi. Pada umumnya proses inpeksi dilakukan bersamaan saat proses pembuatan produk dilakukan, terutama untuk proses yang dilakukan secara manual oleh operator, sehingga tidak diperlukan waktu khusus untuk melakukan inspeksi. Untuk moulding, inspeksi dilakukan pada proses pembuatan conection tube. Sedangkan untuk komponen lainnya dilakukan inspeksi secara bersamaan saat memotong komponen misalnya untuk komponen drip chamber. Inpeksi pada coiling dilakukan secara visual, dimana cacat yang biasa ditemukan adalah : (1). Kotoran hitam (2). Rambut (3). Salah menggulung (4). Komponen tidak lengkap Sedangkan pada final inpeksi dilakukan pemeriksaan secara visual dan dilakukan penimbangan untuk mengetahui kelengkapan komponen. Cacat yang biasa terjadi adalah : (1). Kotoran hitam (2). Kotoran putih (3). Cacat (kusut, luka) (4). Tanpa cover (5). Tanpa lot (tanggal pembuatan) (6). Seal ( tidak sempurna dalam proses sealing) (7). Patah Tube (PT) (8). Tube ”gepeng”
93 Penyebab : Penyebab-penyebab terjadinya defect ini antara lain sebagai berikut : (1) Kesalalahan dalam melakukan proses produksi atau proses produksi yang dilakukan kurang sempurna. (2) Operator kurang menjaga kebersihan tangan dan lingkungan tempat kerja (3) Proses pemindahan komponen dilakukan dengan tidak berhatihati sehingga kerusakan komponen terjadi. Secara lengkap penyebab terjadinya Defect ini dapat digambarkan dalam fishbone diagram berikut :
Gambar 5. 15 Fishbone Diagram Waste Defect Akibat yang ditimbulkan : Akibat yang ditimbulkan dengan adanya cacat ini yaitu :
94 (1) Jika cacat terjadi karena kesalahan proses produksi dalam pembuatan komponen, maka kerugian yang ditimbulkan adalah harus melakukan reworking untuk komponen tersebut. Jika proses reworking tidak dapat dilakukan maka terjadi pemborosan dalam penggunaan raw material. (2) Terjadi kerugian jika cacat yang terjadi cukup fatal dan tidak bisa dilakukan perbaikan, maka produk yang dihasilkan harus dibuang. Hal ini menimbulkan berkurangnya profit margin perusahaan. 5.5.6
Gerakan yang tidak perlu ( Unneccessary Motion ) Pemborosan unneccessary motion ini biasanya terjadi karena kondisi yang kurang ergonomis baik pada fasilitas kerjanya maupun pada layout produksinya yang menyebabkan terjadinya gerak yang berlebih saat melakukan kerja. Keadaan seperti ini menyebabkan kerja menjadi tidak nyaman, menyebabkan kelelahan, cedera dll. Keadaan seperti ini terjadi pada : (1). Saat operator memasukkan bahan baku pada mesin injeksi baik di moulding 1 dan 2, posisi tempat pengisian mesin ini berada pada posisi yang tinggi, sehingga untuk melakukannya operator harus mengangkat tangan tinggi yang menyebabkan kelelahan pada bagian lengan. (2). Saat operator menempatkan barang jadi pada tumpukan kardus produk jadi. Aktivitas ini biasanya dilakukan oleh 1 operator tanpa menggunakan alat bantu. Padahal hampir tiap harinya operator harus melakukan aktivitas ini untuk 69-70 box barang jadi, dan tumpukan yang dilakukan cukup tinggi, hal ini menyebabkan kelelahan bagi operator. Terjadi aktivitas berulang-ulang antara membungkuk, mengangkat dan menempatkan ke tempat yang tinggi. Secara keseluruhan penyebab dari waste Unneccessary Motion ini dijelaskan dalam fishbone diagram berikut :
95
Gambar 5. 16 Fishbone Diagram Waste Unneccessary Motion 5.5.7
Produksi berlebih ( Overproduction ) Pemborosan produksi berlebih terjadi dibagian produksi ME 2. Pemborosan ini mengakibatkan terjadinya pemborosan yang tidak perlu. Penyebab : (1). Pemborosan ini disebabkan oleh karena adanya perbedaan pandangan antara bagian PPIC, bagian produksi dan bagian pengiriman barang. Perbedaan pandangan ini menyebabkan bagian produksi menetapkan sendiri jumlah produk yang harus diproduksi berdasarkan standart produksi yaitu 21000 unit. Hal ini menyebabkan hasil produksi melebihi jadwal yang ditetapkan.
96 (2). Penyebab lainnya adalah adanya pandangan memproduksi dengan jumlah yang berlebih untuk mengantisipasi adanya kenaikan permintaan pada akhir bulan. (3). Untuk divisi dimana proses sistem produksinya sistem produksi batch yaitu moulding, pra assembly, dan assembly, produksi berlebih disebabkan karena produktivitas yang dihasilkan mesin melebihi batas, maka produksi yang dilakukan melebihi yang ditetapkan hal ini menimbulkan terjadinya produksi berlebih. Akibat yang ditimbulkan : Akibat yang ditimbulkan dengan adanya produksi berlebih ini adalah : (1). Pengurangan space baik pada lantai produksi maupun pada gudang penyimpanan bahan baku. Karena barang yang harus disimpan melebihi kapasitas standart. (2). Selain pengurangan space dengan adanya produksi berlebih ini juga akan menambah biaya produksi yaitu biaya perawatan selama barang disimpan. (3). Adanya inventory ini menyebabkan masalah-masalah inventory menjadi tidak terlihat. Misalnya yaitu adanya keterlambatan produksi disebabkan karena mesin downtime menjadi tidak terlihat, karena permintaan dapat diatasi dengan adanya inventory ini. Secara keseluruhan penyebab dari waste Overproduction ini dijelaskan dalam fishbone diagram berikut : :
97
Gambar 5. 17 Fishbone Diagram Waste Overproduction 5.6
Rekomendasi Perbaikan untuk Tiap-tiap Waste Rekomendasi perbaikan diberikan kepada pihak PT Otsuka Indonesia setelah penyebab-penyebab dari waste teridentifikasi. Rekomendasi yang diberikan untuk penyebabpenyebab yang berpengaruh besar terhadap timbulnya waste. Jadi tidak semua penyebab waste diberikan rekomendasi untuk meminimasi waste tersebut. 5.6.1 Rekomendasi Perbaikan Untuk Waste Unneccessary Inventory Waste unneccessary inventory disebabkan oleh beberapa faktor. Rekomendasi perbaikan yang dapat diberikan berdasarkan masing-masing penyebab utamanya adalah sebagai berikut :
98 (1). Perlu dilakukan pengaturan jumlah WIP yang benar untuk mengatasi masalah yang timbul akibat persediaan yang berlebih ini. Dengan adanya pengaturan jumlah WIP yang tepat masalah pengurangan space dapat teratasi, dapat mengurangi biaya penyimpanan persediaan. Salah satu cara manajemen persediaan yang direkomendasikan adalah dengan menggunakan metode continuos review system (sistem pemeriksaan persediaan secara terus-menerus). Aktivitas pemeriksaan jumlah persediaan WIP dilakukan secara terusmenerus tidak terbatas hanya pada waktu-waktu tertentu saja. Keputusan proses produksi dilakukan terpisah dari jadwal produksi yang telah dibuat oleh PPIC, artinya sistem produksi batch dipisah dengan sistem produksi continue. Sistem produksi batch (moulding, pra assembly, dan assembly) dianggap sebagai supplier bagi sistem produksi continue. Untuk keputusan kapan harus dilakukan proses produksi bagi sistem produksi batch ini, berikut dilakukan perhitungan besarnya reorder point dan safety stock untuk tiap komponen dalam sistem produksi batch. Perhitungannya adalah sebagai berikut :
99
Tabel 5. 4 Reorder Point & Safety Stock WIP Moulding
2
s z
R D s
Nama Komponen
D
Conection Tube 130
235091
83013
11755
344553925
0.95
1.65 18562
30628
42382
Bottle Needle
257385
82226
12869
338056014
0.95
1.65 18386
30337
43207
Roller Hijau
233447
64988
11672
211172706
0.95
1.65 14532
23977
35650
Joint Filter
338678
120252
16934
723031919
0.95
1.65 26889
44367
61301
Clamp F
314907
63790
15745
203455891
0.95
1.65 14264
23535
39281
Drip Chamber
234935
100108
11747
501080676
0.95
1.65 22385
36935
48682
Needle Cover
408399
85982
20420
369642328
0.95
1.65 19226
31723
52143
D
Asumsi yang digunakan : Lead time produksi untuk tiap komponen adalah 1 hari Satu bulan terdapat 20 hari kerja Besarnya sevice level ( ) sebesar 0.95. dimana besarnya z dari tabel adalah 1.65 Demand berdistribusi normal
100 Tabel 5. 5 Reorder Point & Safety Stock WIP Pra Assembly & Assembly Nama Komponen Adaptor
D 355402
Rubber Jarum 21 Wirkrm 21 (Rubber Tube, Adaptor & IV Needle 21) Wirkrot F (Roller & Clamp)
D
2
s z
R D s
110071
17770
605783952
0.95
1.65
24613
40611
58381
275797
101847
13790
518644023
0.95
1.65
22774
37577
51367
304363
91782
15218
421198895
0.95
1.65
20523
33863
49081
202329
106240
10116
564350120
0.95
1.65
23756
39197
49314
242676
99937
12134
499368163
0.95
1.65
22347
36872
49006
234935
100108
11747
501080676
0.95
1.65
22385
36935
48682
Wirkdrip (Cover Needle, Bottle Needle & Drip Chamber)
Asumsi yang digunakan : Lead time produksi untuk tiap komponen adalah 1 hari Satu bulan terdapat 20 hari kerja Besarnya sevice level ( ) sebesar 0.95. dimana besarnya z dari tabel adalah 1.65 Demand berdistribusi normal
101 Catatan perhitungan : (a). D adalah rata-rata demand untuk tiap komponen WIP. D dihitung dari rata-rata pengeluaran/pengambilan komponen tiap bulan untuk tiap komponen. (b). adalah standar devisi dari distribusi demand (c). D adalah distribusi lead time demand. Nilai ini dihitung dengan rumus :
LeadTime Pr oduksiTiapKomponen D ( D) JumlahJamKerja (d). 2 adalah variansi dari lead time demand. Nilai ini dihitung dengan rumus :
LeadTime Pr oduksiTiapKomponen JumlahJamKerja
2 ( ) 2
(e). adalah standart deviasi dari lead time demand. Nilai ini dihitung dengan rumus
2 (f). S adalah besarnya safety stock. Besarnya safety stock dapat dihitung dengan rumus :
s z *
(g). R adalah Reorder Point. Besarnya Reorder Point dapat dihitung dengan menggunakan rumus :
R D s Besarnya safety stock dan reorder point digunakan dasar pertimbangan dalam pengambilan keputusan kapan proses produksi akan dilakukan. Ketentuan-ketentuan yang digunakan dalam pengambilan keputusan adalah jika jumlah persediaan WIP pada waktu tertentu (t) sama dengan atau lebih kecil dari nilai R maka produksi harus dilakukan. Dengan adanya manajemen persediaan WIP ini diharapkan waste persediaan yang tidak perlu dapat dieliminasi.
102 (2). Mengadakan pertemuan khusus antara bagian produksi, PPIC dan pengiriman untuk menyatukan persepsi tentang jumlah barang yang harus diproduksi dan jumlah barang yang harus dikirim. Pertemuan ini dilakukan untuk saling bertukar pendapat dalam menentukan jumlah barang yang harus diproduksi. Bagian pengiriman dapat memberikan informasi berapa jumlah barang yang masih tersisa digudang dan kapan akan dikirim. Bagian informasi dapat menggunakan informasi ini sebagai bahan pertimbangan dalam melakukan perencanaan produksi. Sedangkan bagian produksi dapat memberikan informasi kepada PPIC berapa sebenarnya kapasitas produksi yang dapat dihasilkan oleh ME 2. Dengan saling bertukar informasi ini diharapkan perbedaan persepsi mengenai jumlah yang harus diproduksi dapat diatasi sehingga overproduction dan unnecessary inventory dapat dikurangi. (3). Untuk permasalahan yang disebabkan oleh mesin sterilisasi, rekomendasi yang diberikan dibahas pada bab 5.4.2. 5.6.2 Rekomendasi Perbaikan Untuk Waste Waiting Rekomendasi perbaikan yang dapat diberikan untuk waste waiting ini berdasarkan akar penyebabnya adalah sebagai berikut : (1). Waktu menunggu yang disebabkan oleh lamanya passing QC dapat diatasi dengan memberikan jadwal permintaan ke gudang bahan baku sesuai dengan kebutuhan bahan baku. Karena selama ini aktivitas permintaan bahan baku ke gudang dilakukan tanpa adanya jadwal yang teratur, kapan bahan baku akan digunakan, hari itu juga bagian produksi baru minta ke gudang. Hal ini kadang-kadang permintaan ini tidak dapat dipenuhi karena passing QC belum selesai dilakukan, sehingga kedatangan material ke bagian produksi terlambat datang. Jadwal ini dibuat dalam bentuk mingguan, dengan dasar jadwal produksi yang diberikan ke ME 1. dengan adanya jadwal ini diharapkan bagian bahan gudang sudah mempersiapkan bahan baku sebelum jadwal permintaan,
103 karena bahan baku harus dilakukan passing QC sebelum digunakan. Dengan adanya jadwal permintaan yang teratur ini diharapkan masalah keterlambatan kedatangan material ke bagian produksi dapat diatasi, proses produksi tidak terhambat untuk dilakukan. (2).Keterbatasan gudang barang jadi, bisa di atasi dengan pengaturan jumlah barang yang diproduksi sehingga sirkulasi barangnya bisa diatur, tidak terjadi penumpukan barang yang berakibat berkurangnya space gudang barang jadi. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk pengaturan ini adalah melakukan sharing informasi antara bagian gudang dan bagian produksi mengenai jumlah stok barang yang ada digudang. Sharing informasi ini dapat dilakukan secara terkomputerisasi, sehingga bagian produksi bisa secara periodik mengetahui keadaan stock gudang setiap akan dilakukan proses produksi. Keterbukaan informasi mengenai jumlah stok barang ini dapat dijadikan pertimbangan bagian produksi untuk menentukan jumlah barang yang akan diproduksi, sehingga tidak terjadi penumpukan barang jadi ditempat penyimpanan sementara ME 2 maupun di gudang barang jadi. (3). Untuk permasalahan yang disebabkan oleh mesin sterilisasi yang lama proses sterilisasinya, rekomendasi yang dapat diberikan ada 2 alternatif, yaitu : a. Penggantian Gas Lamanya proses sterilisasi ini menyebabkan jumlah jam kerja tidak bisa dilakukan 3 shift, maksimal hanya 2 shift. Lamanya proses ini juga menyebabkan terjadinya bottleneck. Salah satu cara untuk mempercepat proses ini yaitu dengan mengganti gas yang digunakan untuk proses sterilisasi ini dengan menggunakan gas EOG dari jepang. Gas ini bisa mempercepat proses menjadi 6 jam. Sebagai bahan pertimbangan perusahaan berikut disertakan perhitungan biaya yang harus dikeluarkan jika perusahaan mengganti gas sterilisasi :
104 Tabel 5. 6 Perhitungan Penggantian Gas Sterilisasi Uraian Harga EOG Indonesia Volume 1 Tabung Lama Waktu Sterilisasi Harga EOG Jepang (Baru) Volume 1 Tabung Lama Waktu Sterilisasi
Keterangan Rp. 800.000,-/Tabung 18-19.5 Kg untuk 1 siklus sterilisasi 10 jam Rp. 6.000.000,-/Tabung 20 Kg 6 Jam
Komponen biaya yang berubah karena penggantian gas ini adalah biaya bahan baku. Besarnya perubahan yang terjadi adalah : Rp. 6.000.000,- : 21.000,- = Rp. 286,- untuk tiap unit produk. Perubahan ini menyebabkan terjadinya pengurangan laba karena penggantian gas adalah sebesar Rp. 205 ,-untuk tiap unit produk selama proses produksi dilakukan. Perhitungan lengkap dapat dilihat pada lampiran 15. b. Alternatif 2 Pembelian Mesin Sterilisasi Baru Sebagai bahan pertimbangan perusahaan, berikut perhitungan biaya-biaya jika dilakukan pembelian mesin baru. Tabel 5. 7 Data Awal Perhitungan Pembelian Mesin Nama Biaya Jumlah Upah Langsung&tidak Rp. 50.400.000,Rp. 3.000.000,langsung Rp. 11.834.880,Biaya Pemeliharaan Rp. 2.500.000,Biaya Tenaga Listrik 5% Pajak dan Asuransi 40 Tahun Bunga per tahun Rp. 500.000.000,Umur Ekonomis Nilai sisa
105 Biaya Operasional Mesin Baru adalah sebagai berikut : Tabel 5. 8 Biaya Operasional Mesin Baru Uraian Biaya Upah Langsung&tidak langsung Biaya Pemeliharaan Biaya Tenaga Listrik Pajak dan Asuransi Total Out of Pocket Expenses Bunga Depresiasi Mesin Total Annual Operating Cost Biaya Operasional Tiap Bulan Biaya Operasional Tiap Produk
Jumlah Biaya (Rp) Rp. 50.400.000,Rp. 3.000.000,Rp. 11.834.880,Rp. 2.500.000,Rp. 67.734.880,Rp. 50.000.000,Rp. 12.500.000,Rp. 62.500.000,Rp. 130.234.880,-
Rp. 10.852.907,Rp. 26,-
Catatan Perhitungan : (a). Upah langsung dan tidak langsung merupakan upah tenaga kerja langsung dan tidak langsung yang bekerja sebagai operator mesin sterilisasi yang baru. Perhitungannya adalah sbb : Tenaga kerja yang harus ditambakan jika membeli mesin baru adalah 2 orang. Besarnya upah tahunan yang harus dikeluarkan perusahaan adalah : Besar Upah Tenaga Kerja = Gaji/bulan * 12 bulan * 2 = Rp. 2.100.000,-*12*2 = Rp. 50.400.000,-
106 (b). Bunga merupakan biaya yang dikeluarkan karena peminjaman uang pada saat pembelian mesin. Besarnya bunga ini diasumsikan pihak perusahaan sebesar 5 % dari harga beli mesin. Bunga 5% * Rp. 1.000.000.000,- = Rp. 50.000.000,(c). Perhitungan depresiasi mesin menggunakan metode straight line method . Tabel 5. 9 Data awal Perhitungan Depresiasi Mesin Uraian Keterangan Asumsi = Tingkat pengembalian 0 % Umur Ekonomis Mesin = 40 Tahun Harga Beli Mesin Sterilisasi = Rp. 1.000.000.000,(P) = Rp. 500.000.000,Nilai Sisa Mesin Besarnya depresiasi mesin baru tiap tahun :
PS N 1000000000 500000000 Dt 40
Dt
Dt = Rp. 12.500.000 / tahun Untuk menentukan dipertimbangkan :
keputusan
pembelian
mesin
baru,
(a). Berapa lama modal yang ditanam dalam mesin baru tersebut kembali dengan menghitung Pay Back Period. Perhitungan Pay Back Period (N’) N'
0 P At t 1
0 = -1.000.000.000 + N’(107.291.750) + 500.000.000 N = 4.7 Tahun ≈ 5 Tahun
107 Karena N’ < dari estimasi umur ekonomisnya maka mesin tersebut layak untuk dibeli. Ini berarti bahwa baru setelah 5 tahun investasi akan kembali. Makin cepat pengembalian investasi, maka makin baik keputusan pembelian mesin baru.
(b). Dengan adanya mesin baru mesin baru dapat menampung kemungkinan pertambahan permintaan di masa yang akan datang, sehingga memungkinkan perusahaan untuk berkembang. Secara keseluruhan perbandingan perubahan biaya produksi berdasarkan 2 alternatif di atas dapat dilihat pada table berikut : Tabel 5. 10 Perhitungan Biaya Produksi Perhitungan Harga Pokok Produksi Kondisi Ganti Gas Beli Mesin Awal Jepang Baru Nama Biaya Jumlah(Rp) Jumlah(Rp) Jumlah(Rp) Biaya Bahan 888 888 Baku 1136 Biaya Tenaga Kerja 227 227 224 Biaya Transport 2 2 2 Biaya Energi 66 66 68 Biaya Overhead 877 877 877 Penambahan Biaya Operasional Mesin 26 HPP 2060 2308 2085 Harga Jual 2650 2650 2650 Laba 590 342 565 % Keuntungan 22.26% 12.91% 21.32% Pengurangan 248 25 Laba
108
Keterangan : Data yang di shading menandakan perubahan nilai yang terjadi karena alternative yang diberikan. Berdasarkan hasil perhitungan kedua alternatif tersebut terlihat bahwa pembelian mesin baru memberikan dampk pengurangan laba lebih kecil dibanding penggantian gas. Altenatif pembelian mesin ini dapat terapkan jika perkiraan kenaikan permintaan pada bulan-bulan mendatang benar-benar terjadi. Karena jika tidak pembelian mesin baru ini tidak dapat berfungsi secara optimum. 5.6.3
Rekomendasi Perbaikan transportation
Untuk
Waste
Excessive
Berdasarkan penyebab utama waste transportasi berlebih disebabkan oleh karena masalah layout pabrik. Rekomendasi yang dapat diberikan adalah : Alternatif 1 Pemindahan jalur produksi ke satu tempat yaitu di ME 2, sehingga jalur produksinya menjadi tersentral dalam 1 tempat. Alasan pemilihan ME 2 sebagai alternative pemindahan pabrik adalah : (1). Luas ME 2 lebih besar disbanding ME 1. luas ME 2 720 m2, sedangkan luas ME 1 hanya 690 m2. area yang lebih luas ini memungkinkan untuk mengatur layout yang lebih baik disbanding layout lantai produksi yang sekarang. (2). Layout ME 2 hanya terdiri dari 1 lantai, sehingga masalah transportasi berlebih karena naik turun lantai produksi (seperti pada ME 1 ) dapat teratasi (3). Jika dilihat dari konstruksi bagunannya, ME 2 lebih memenuhi standart Good Manufacturing Process (GMP) atau Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB). Hal ini dapat dilihat dari beberapa hal antara lain, - Dari konstruksi temboknya dimana setiap siku berbentuk tumpul yang sehingga debu lebih mudah dibersihkan.
109 -
Dari fasilitas-fasilitas penunjang yang ada di dalamnya lebih baik dibanding ME 1. Alternatif kedua yang dapat diberikan adalah pemisahan gedung antara proses batch dan continue. Proses batch dilakukan di ME 2 sedangkan proses continue dilakukan di gedung ME 1. dengan cara ini hanya perlu memindahkan 3 mesin injeksi dan 1 mesin extruder dari moulding 1ke ME 2. jadi ME 2 berperan sebagai supplier untuk proses continue di ME 1. dengan pemisahan ini transportasi yang dilakukan antara ME 2 dan ME 1 dapat dikurangi, permasalahan double handling juga dapat teratasi. Jika area moulding 1 dipindahkan ke moulding 2, maka area kosong ini dapat dimanfaatkan untuk menyimpan stok WIP semua komponen, sehingga layout lantai produksi menjadi lebih teratur karena WIP mempunyai tempat penyimapan tersendiri tidak mengganggu space lantai produksi. Untuk alternative kedua ini biaya pemindahan yang dilakukan lebih kecil, akan tetapi tidak semua masalah transportasi berlebih dapat teratasi karena proses produksi inti masih berlangsung pada 2 lantai (atas dan bawah). 5.6.4 Rekomendasi Perbaikan Untuk Waste Inappropriate Processing Rekomendasi yang dapat diberikan untuk waste proses yang tidak sesuai ini antara lain : (1). Sebaiknya dilakukan pembersihan cetakan mesin setiap akan dilakukan proses produksi, karena pembersihan yang dilakukan selama ini tidak tentu waktunya sehingga cetakan mudah mengalami kerusakan. Dengan dilakukan perawatan cetakan secara teratur ini diharapkan mesin yang usianya sudah tua dapat terus digunakan sesuai dengan kapasitas yang semestinya. (2).Untuk mesin yang efisiensi cetakannya kurang dari 50 % sebaiknya dilakukan penggantian cetakan agar mesin dapat berfungsi sesuai dengan standart yang ada.
110 (3). Penentuan perbandingan jumlah operator tetap dan operator harian yang seimbang pada tiap divisi. sebaiknya jumlah operator tetap lebih banyak daripada operator harian untuk tiap divisi, sehingga proses pembelajaran oleh operator baru cepat teratasi dan masalah pemenuhan kapasitas produksi standart juga dapat teratasi. 5.6.5 Rekomendasi Perbaikan Untuk Waste Defect Rekomendasi yang dapat diberikan untuk waste defect antara lain : (1).Memberikan pelatihan kepada operator baru sebelum mulai bekerja, karena selama ini operator baru tidak diberikan pelatihan secara khusus tentang pekerjaannya. Dengan pelatihan ini diharapkan operator baru dapat menghasilkan produk sesuai dengan standart yang ada dan mengurangi tingkat kecacatan. Kesalahan-kesalahan yang biasa dilakukan oleh operator baru dapat dikurangi dengan adanya pelatihan ini. (2).Cacat yang disebabkan oleh mesin biasanya terjadi karena mesin belum benar-benar panas saat mulai digunakan untuk proses produksi. Proses set up mesin sebaiknya dilakukan lebih lama sebelum proses produksi dilakukan, untuk memastikan mesin benar-benar siap untuk dipakai, sehingga saat dipakai output yang dihasilkan baik dan tidak cacat. (3). Proses pembuatan infusion set ini harus dilakukan dalam ruangan yang steril dan mempunyai tingkat kebersihan yang tinggi. Oleh karena itu untuk mencegah adanya cacat produk yang disebabkan karena kotoran, diperlukan kesadaran dari tiap orang yang terlibat dalam pembuatan produk tersebut untuk bersungguh-sungguh dalam menjaga kebersihan diri maupun lingkungannya. Kesadaran ini bisa ditingkatkan dengan cara memberikan peringatan-peringatan yang bersifat mengingatkan yang bisa ditempel pada tembok-tembok tempat bekerja, sehingga setiap kali akan melakukan pekerjaannya operator selalu ingat untuk menjaga kebersihan.
111 (4). Lebih berhati-hati dalam membawa dan menaruh komponen maupun produk jadi, sehingga komponen cacat dapat dihindari. Sebaiknya jumlah komponen yang ditempatkan dalam box penyimpanan tidak terlalu besar, karena dengan jumlah yang banyak ini peluang komponen saling berbenturan satu sama lain semakin besar sehingga kerusakan semakin berpeluang terjadi. 5.4.6 Rekomendasi Perbaikan Untuk Waste Unneccessary Motion Rekomendasi yang dapat diberikan untuk cacat gerakan yang tidak perlu antara lain adalah : (1). Penggunaan alat bantu pijakan saat memasukkan bahan baku pada mesin injeksi baik moulding 1 maupun moulding 2. dengan menggunakan pijakan ini dapat mengurangi kelelahan akibat terlalu sering menjinjitkan kaki saat memasukkan bahan baku. Dengan menggunakan pijakan ini posisi tangan saat membawa beban berat (bahan baku) bisa sejajar dengan siku sehingga kelelahan tidak terjadi. (2). Tinggi penumpukan box barang jadi yang dibatasi maksimum 4 box, dapat mengurangi kelelahan yang terjadi. Ketinggian 4 box ini masih berada dalam jangkauan ketinggian operator sehingga operator tidak perlu mengangkat tangan terlalu saat menumpuk box sehingga cedera dan kelelahan dapat dihindari. 5.6.7 Rekomendasi Perbaikan Untuk Waste Overproduction Rekomendasi perbaikan untuk waste overproduction ini sama dengan rekomendasi pada waste unnessessary inventory yang sudah dibahas pada bab sebelumnya. Overproduction dan unneccessary inventory merupakan dua hal yang saling berhubungan sebab akibat satu sama lain. Oleh karena itu rekomendasi yang diberikan sama untuk kedua tipe waste tersebut.
