BAB IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Kaliduren Estates yang berlokasi di Perkebunan Tugu/Cimenteng, Desa Langkap Jaya, Kecamatan Lengkong, Kabupaten Sukabumi. Pemilihan lokasi dilakukan dengan sengaja (Purposive), dengan dasar pertimbangan kesediaan manajemen perusahaan tersebut sebagai lokasi penelitian. Pemilihan lokasi penelitian juga dikarenakan PT. Kaliduren Estates merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak sebagai produsen produk perkebunan yaitu teh, kopi, khususnya karet yang menjadi objek penelitian. Penelitian ini merupakan studi kasus sehingga hasil analisis yang diperoleh belum tentu berlaku bagi perusahaan agribisnis lainnya. 4.2. Metode Penentuan Sampel Penentuan responden dilakukan dengan purposive sampling dan expert judgement dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki kapasitas, kemampuan dalam merumuskan kebijakan perusahaan, termasuk merumuskan strategi pengembangan dan mengenal betul dinamika bisnis yang dijalani. Sedangkan responden yang dianggap ahli (pakar) dalam masalah atau bidang yang bersangkutan adalah pakar dan praktisi perkebunan karet yang mengerti tentang pembudidayaan karet. Responden pada penelitian ini terdiri dari pihak internal PT Kaliduren Estates yaitu Kepala Perkebunan, kepala tanaman, bagian HRD,serta manajer keuangan dan pemasaran perusahaan , responden eksternal diwakili Kepala Dinas Perkebunan Kabupaten Sukabumi dan praktisi ahli tentang tanaman karet. Pertimbangan penggunaan pihak eksternal dan internal adalah agar penilaian terhadap faktor internal dan eksternal PT Kaliduren Esatates dapat lebih objektif dan sesuai dengan kondisi sebenarnya. 4.3. Desain Penelitian Desain Penelitian merupakan rancangan dan pelaksanaan penelitian. Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif yang merupakan metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap status sekelompok manusia, suatu objek, 36
suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Sedangkan metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok, atau pun masyarakat memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat sertya karakter yang khas dari kasus. Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di Perkebunan Karet PT. Kaliduren Estates. 4.4. Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, pengisian kuisioner, wawancara mendalam, serta diskusi dengan pihak internal dan eksternal. Data sekunder diperoleh dari informasi yang berasal dari dokumentasi pustaka perusahaan dan instansi-instansi yang terkait dengan industri, seperti laporan tahunan perusahaan, hasil riset, dan tulisan yang berkaitan dengan topik penelitian. Dengan data penunjang yang dikumpulkan dari Dinas terkait, Biro Pusat Statistik (BPS), dan perpustakaan disertai literatur-literatur yang relevan dengan penelitian ini. Instrumen yang digunakan sebagai pengumpul data primer dan data sekunder adalah berupa daftar pertanyaan, kuesioner, dan alat pencatat. Daftar pertanyaan dan alat pencatat digunakan dalam wawancara untuk memperoleh gambaran umum mengenai usaha Perkebunan PT. Kaliduren Esatates , analisis lingkungan internal, serta analisis lingkungan eksternal. 4.5. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan selama empat bulan yaitu mulai dari Februari-Mei 2010. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di perkebunan , melakukan wawancara langsung disertai pengisian kuesioner oleh pimpinan perusahaan dan pihak terkait lainnya. Pengisian kuesioner dilakukan melalui tiga tahap. Tahap pertama ialah wawancara dan pengisian kuesioner tentang aspek manajemen fungsional perusahaan dan identifikasi faktor internal-eksternal perusahaan. Tahap kedua ialah pemberian dan pengisian kuesioner Matriks IFE dan Matriks EFE dari pihak internal maupun eksternal perusahaan. Tahap ketiga ialah pengisian kuesioner Matriks QSP. Untuk
37
data sekunder di dapat melalui artikel dan literatur yang relevan baik internet ataupun media cetak, BPS, Perpustakaan Institut Pertanian Bogor, dan Dinas terkait. 4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Analisis kuantitatif menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation), sedangkan dalam tahap pemaduan digunakan alat analisis matriks I-E (Internal-Eksternal). Matriks SWOT (Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats) digunakan untuk menghasilkan strategi-strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan prioritas dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan, maka digunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). 4.6.1. Matriks EFE dan IFE Data yang diperoleh dari kondisi internal dan eksternal perusahaan diklarifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Enam tahapan dalam mengembangkan matriks EFE dan IFE: 1) Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses analisis eksternal, termasuk peluang diikuti dengan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Kemudian dilanjutkan dengan membuat daftar faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses analisis internal, termasuk kekuatan dan diikuti dengan kelemahan perusahaan. Diusahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. 2) Memberikan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan
menggunakan
metode
perbandingan
berpasangan
(paired
comparison). Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukan:
38
1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Indikator horizontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor internal dan eksternal pada lajur vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑
1
Keterangan : = Bobot variabel ke-i
i= 1,2,3,...,n
= Nilai variabel ke-I
n= Jumlah variabel
Penentuan peringkat terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan dilakukan oleh manajemen atau pakar dari perusahaan. Kemudian diukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dengan menggunakan nilai peringkat dengan skala 1,2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor-faktor strategis tersebut. Tabel 11. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal
A
B
C
....
Total
A B C ... Total Sumber: David (2006)
39
Tabel 12. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal
A
B
C
....
Total
A B C ... Total Sumber: David (2006)
3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor strategis untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini, dimana untuk matriks EFE skala nilai peringkat yang digunakan untuk faktor peluang dan ancaman adalah Nilai 4, jika respons perusahaan superior ; nilai 3, jika respons perusahaan diatas rata-rata; nilai 2, jika respons perusahaan rata-rata; nilai 1, jika respons perusahaan jelek. Sedangkan untuk matriks IFE, faktor kelemahan dan kekuatan skala nilai peringkat yang digunakan adalah peringkat 1 berarti kelemahan mayor perusahaan, peringkat 2 berarti kelemahan minor, peringkat 3 berarti kekuatan minor dan peringkat 4 berarti kekuatan mayor perusahaan. 4) Mengalikan nilai dari pembobotan dengan peringkat pada tiap faktor. 5) Semua nilai dari pembobotan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dalam matriks yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 6) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
40
Tabel 13. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor Strategis Eksternal
Bobot
Rating
Skor
Rating
Skor
Peluang : 1.
10. Ancaman : 1.
10. Sumber : David (2006)
Tabel 14. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Strategis Internal
Bobot
Kekuatan : 1.
10. Kelemahan : 1.
10. Sumber: David (2006)
4.6.2. Matriks IE Matriks Internal- Eksternal (matriks IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam diagram skematis yang disebut juga matriks portofolio. MAtriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci dimana total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Setiap divisi dari suatu organisasi harus menyusun matriks EFE dan matriks IFE untuk bagian organisasi. Setelah didapat total nilai yang diberi bobot dari setiap divisi, maka matriks IE ditingkat korporasi dapat disusun.
41
Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0 sampai dengan 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula pada sumbuy, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0 sampai 2,99 sedang; dan 1,0 sampai 4,0 tinggi.
TOTAL SKOR IFE Kuat 4.0
Rata-Rata 3.0
I Tumbuh dan Kembangkan
Tinggi 3,0 TOTAL Menengah SKOR EFE 2,0 Rendah
Lemah 2.0
1.0
II Tumbuh dan Kembangkan
III Jaga dan Pertahankan
IV Tumbuh dan Kembangkan
V Jaga dan Pertahankan
VI Divestasi
VII Jaga dan Pertahankan
VIII Divestasi
IX Divestasi
1,0 Gambar 5. Matriks IE Sumber : David (2006)
4.6.3 Matriks SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats) Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan atau menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O (Weaknesses-Opportunities), strategi S-T (Strenghts-Threats) dan strategi W-O (Weaknesses-Threats).
42
Gambar 6. Matriks SWOT Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Tentukan faktor-faktor kekuatan internal
Tentukan faktor-faktor kelemahan internal
Peluang (O)
Strategi S-O
Strategi W-O
Tentukan faktor-faktor peluang eksternal
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman (T)
Strategi S-T
Strategi W-T
Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : David (2006)
Dalam menyusun matriks SWOT, ada langkah-langkan yang harus dilakukan. Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah delapan tahapan yang bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahap-tahap yang dimaksud adalah : 1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan 2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan perusahaan 3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan 4. Menuliskan kelemahan internal perusahaaan 5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-O. 6. Mencocokan
kelemahan-kelemahan
internal
dan
peluang-peluang
eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-O 7. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-T. 8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan
ancaman-ancaman
eksternal, lalau catat hasilnya dalam sel strategi W-T. Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan bisa memberikan gambaran alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak
43
manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi dan kegiatan usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal. 4.6.4. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analisis rumusan strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif,
berdasarkan
faktor
keberhasilan
internal
dan
eksternal
yang
diidentifikasikan sebelumnya (David 2006) QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Matriks EFE dan Matriks IFE pada tahap I, Matriks IE dan Matriks SWOT pada tahap II memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penyusunan matriks QSPM (tahap III). Format dasar dari QSPM diilustrasikan pada Tabel 15 kolom kiri QSPM terdiri dari atas informasi yang didapat langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Pada kolom yang berdekatan langsung dengan keberhasilan kunci, masingmasing bobot yang diterima oleh setiap faktor pada Matriks EFE dan IFE dicatat. Sedangkan baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Ada enam langkah yang harus dilakukan dalam mengembangkan matriks QSPM (David 2006) yaitu : 1) Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dan QSPM. Informasi yang diperlukan dapat langsung diambil dari matriks EFE dan matriks IFE. 2) Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot yang dipakai identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan matriks IFE. 3) Memeriksa tahap pencocokan dan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Semua strategi ini dicatat dibaris teratas dari matriks QSPM. 44
4) Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari suatu strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik tersebut adalah 1 berarti tidak menarik, 2 berarti agak menarik, 3 berarti cukup menarik dan 4 berarti amat menarik. 5) Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (Langkah ke-2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi itu (hanya mempertimbangkan faktor sukses kritis di baris itu). 6) Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukan strategi itu semakin menarik. Besarnya perbedaan antara jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu menunjukan seberapa besar strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
45
Tabel 15. Matriks QSPM Alternatif Strategis Faktor-Faktor Sukses Kritis
Bobot
Strategis I AS
TAS
Strategis II AS
TAS
Peluang: 1. 2. ... Ancaman: 1. 2. ... Kekuatan: 1. 2. ... Kelemahan: 1. 2. ... Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David (2006)
46
