BAB IV METODE PENELITIAN
4.1
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di kedua tempat usaha di kota Bogor, yaitu
KFC Taman Topi dan Rahat cafe. KFC Taman Topi berlokasi di Jalan Kapten Muslihat dan Rahat cafe berlokasi di Jalan Malabar, samping Pangrango Plaza. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) bahwa keduanya berlokasi di area yang berbeda. Kegiatan pengumpulan data dilaksanakan pada bulan September sampai Desember 2009.
4.2
Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan pimpinan pusat manajer pemasaran, manajer restoran, pesaing perusahaan, dan konsumen KFC Taman Topi, manajer Rahat cafe serta konsumen Rahat cafe itu sendiri. Selain dengan wawancara, penelitian dilakukan dengan cara survei dan panduan kuesioner untuk menanyakan biaya, keuntungan, IFE dan EFE, analisis SWOT maupun QSPM yang ditujukan kepada responden yang sudah ditentukan secara sengaja (purposive). Sedangkan data sekunder diperoleh dari literatur yang terkait seperti penelitian terdahulu, Badan Pusat Statistik Kota Bogor, LSI IPB, berbagai situs internet dan bahan pustaka lain yang relevan.
4.3
Metode Pengumpulan Data Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah non-probability
sampling dengan metode purposive sampling. Teknik purposive sampling digunakan karena kajian penelitian ini adalah membahas tentang analisis keuntungan dan perumusan strategi kebijakan perusahaan, sehingga penentuan responden menggunakan pihak-pihak internal perusahaan (pimpinan dan manajer), dan juga pihak eksternal yang memiliki pengaruh besar terhadap perusahaan yaitu California Fried Chicken (CFC) sebagai pesaing yang lokasi usahanya berdekatan dengan KFC Taman Topi, dan konsumen KFC Taman Topi
serta pesaing Rahat yaitu Kebun Kita yang lokasinya juga tidak begitu jauh dari Rahat cafe dan konsumen Rahat cafe. Dalam wawancara dengan konsumen, peneliti mengambil 20 responden yang terdiri dari 10 konsumen KFC Taman Topi dan 10 konsumen Rahat cafe yang bersedia untuk diwawancarai.
4.4
Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan data yang digunakan untuk menjawab tujuan dalam
penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Metode Analisis Data Berdasarkan Tujuan Penelitian Data Jenis Sumber Biaya tetap dan Survei Biaya variabel, penjualan periode November 2008 Oktober 2009 dan periode Desember 2008 - Desember 2009 Identifikasi faktor Survei lingkungan internal dan eksternal usaha
Analisis matriks IFE dan EFE
Faktor strategis internal dan eksternal
Analisis matriks IFE dan EFE, IE, SWOT serta QSPM
No
Tujuan Penelitian
1.
Membandingkan keuntungan antara restoran ayam goreng KFC Taman Topi dan Rahat cafe.
2.
Menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh KFC Taman Topi dan Rahat cafe. Merumuskan alternatif strategi • Tahap masukan pengembangan usaha terbaik (Identifikasi faktor dengan memperhatikan internal dan lingkungan perusahaan di KFC eksternal Taman Topi dan Rahat cafe. perusahaan, pemberian bobot faktor, pemberian rating, dan perkalian bobot dan rating) • Tahap pencocokan • Tahap keputusan
3.
Metode Analisis Analisis laba EBIT, EBT, EAT, Analisis rasio profitabilitas, dan rentabilitas
4.4.1 Analisis Struktur Biaya Biaya adalah semua pengorbanan yang perlu dilakukan untuk suatu proses produksi, yang dinyatakan dengan satuan uang menurut harga pasar yang berlaku, baik yang sudah terjadi maupun yang akan terjadi. Biaya-biaya yang dianalisis dalam usaha ini adalah biaya tetap dan biaya variabel.
a. Biaya tetap (fixed cost) yaitu biaya yang penggunaannya tidak habis dalam satu masa produksi. Besarnya biaya tetap tergantung pada jumlah output yang diproduksi dan tetap harus dikeluarkan walaupun tidak ada produksi. Komponen biaya tetap pada umumnya adalah biaya penyusutan investasi, gaji karyawan, abodemen listrik, abodemen telepon, pajak penghasilan, profit sharing, gas elpiji, gas alam, steroform, kantong plastik, kardus/tempat membungkus produk take away, dan lain-lain. b. Biaya Variabel (variable cost) yaitu biaya yang besar kecilnya sangat tergantung kepada biaya skala usaha produksi. Komponen biaya variabel pada umumnya adalah pembelian bahan baku, sewa tempat, biaya listrik, biaya telepon, biaya air, dan lain-lain. Struktur biaya tersebut terdiri dari biaya tetap dan biaya variabel. Metode perhitungan struktur biaya dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Struktur Biaya Pada Restoran KFC Taman Topi dan Rahat Cafe Keterangan Biaya Tetap: - Biaya penyusutan investasi - Gaji karyawan - Abodemen telepon - Abodemen listrik - Pajak penghasilan - Profit sharing - Gas elpiji - Gas alam - Steroform - dll Total Biaya Tetap Biaya Variabel: - Pembelian bahan baku - Sewa tempat - Biaya listrik - Biaya telepon - Biaya air - dll Total Biaya Variabel Total Biaya (Biaya Tetap + Biaya Variabel)
Nilai (Rp)
4.4.2 Analisis Keuntungan Earning Before Interest Tax (EBIT), Earning Before Tax (EBT), dan Earning After Tax (EAT) Analisis keuntungan EBIT, EBT, dan EAT adalah tahap awal yang harus dilakukan sebelum melakukan analisis rasio profitabilitas dan rasio rentabilitas. Analisis keuntungan EBIT, EBT, dan EAT diperoleh dari laporan laba rugi perusahaan. Analisis EBIT dilakukan dalam menganalisis seberapa besar keuntungan yang dihasilkan sebelum dikurangi biaya bunga dan pajak. Analisis EBT (keuntungan kotor) dilakukan dalam menganalisis seberapa besar keuntungan yang dihasilkan sebelum dikurangi biaya pajak. Sedangkan analisis EAT (keuntungan bersih) merupakan kegiatan menganalisis seberapa besar keuntungan yang dihasilkan setelah dikurangi biaya pajak. Rumus EBIT, EBT, dan EAT diperoleh sebagai berikut: • EBIT
= Penerimaan Penjualan – Biaya Penjualan
• EBT
= EBIT – Beban Bunga
• EAT
= EBT – Beban Pajak
4.4.3 Analisis Rasio Profitabilitas Pada penelitian ini menggunakan analisis rasio profitabilitas penjualan yang terdiri dari marjin laba operasi dan marjin laba bersih. 1.
Marjin Laba Operasi Marjin laba operasi merupakan salah satu parameter informasi akuntansi
diferensial dalam perencanaan jangka pendek. Informasi yang diperoleh dari marjin laba operasi adalah untuk mengetahui besarnya rasio profitabilitas sebelum dikurangi bunga dan pajak terhadap penjualan. Rumus marjin laba operasi adalah sebagai berikut: EBIT
x 100%
Penjualan 2.
Marjin Laba Bersih Marjin laba bersih merupakan parameter informasi akuntasi diiferensial
dalam perencanaan jangka pendek. Informasi yang diperoleh dari marjin laba bersih adalah untuk mengetahui apakah manajemen telah bekerja secara efisien (produksi dan penjualan). Semakin besar rasio marjin laba bersih menunjukkan
bahwa manajemen telah bekerja dengan efisien. Rumus marjin laba bersih adalah sebagai berikut: x 100%
EAT Penjualan
4.4.4 Analisis Rasio Rentabilitas Rentabilitas diukur dari rasio rentabilitas modal sendiri yang biasa dikenal dengan Return on Stockholders Equity (ROE). Rentabilitas modal sendiri artinya setiap satu satuan (Rp) yang dikeluarkan dari modal sendiri menghasilkan laba bersih sebesar yang diperoleh. Tujuan dari menganalisis ROE adalah untuk melihat kekuatan perusahaan dalam menciptakan daya tarik investasi di masa mendatang. Rumus dari ROE adalah sebagai berikut : x 10%
EAT Modal sendiri
Tabel 5. Data Keuntungan Pada Restoran KFC Taman Topi dan Rahat Cafe No.
Keterangan
A. B. 1. 2. 3.
Penerimaan Penjualan Biaya Tetap Biaya penyusutan investasi Gaji karyawan Abodemen telepon, dll Total Biaya Tetap Biaya Variabel Pembelian bahan baku Sewa tempat Biaya listrik Biaya telepon Biaya air, dll Total Biaya Variabel EBIT EBT EAT Marjin Laba Operasi Marjin Laba Bersih ROE
C. 1. 2. 3. 4. 5. D. E. F. G. H. I. J.
Satuan
Jumlah
Harga Per Satuan (Rp)
Total (Rp)
4.4.5 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan yang diharapkan, kegiatan pemasaran, sumberdaya manusia, produksi
dan operasi, keuangan dan akuntansi, serta teknologi yang digunakan perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk menggambarkan kondisi rill perusahaan.
4.4.6 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Proses perumusan strategi pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM. 4.4.6.1 Tahap Masukan (Input) Tahap input melalui proses analisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini akan disajikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Secara ringkas disajikan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Lima langkah dalam pengembangan matriks IFE (David, 2000): 1. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). 2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:
1 = sangat lemah, 2 = tidak begitu lemah, 3 = cukup kuat, 4 = sangat kuat, Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada. 4. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Penentuan bobot setiap variabel pada kolom menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D ... Total
A
B
C
D
...
Total
D
...
Total
Sumber: David, 2000
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C D ... Total Sumber: David, 2000
A
B
C
Selanjutnya bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: ai =
Xi n
∑ Xi i =1
Keterangan: ai
= Bobot variabel ke-i
Xi
= Nilai variabel ke-i
i
= 1,2,3,...,n
n
= Jumlah variabel
Tabel 8. Matriks IFE Faktor-faktor internal Kekuatan: 1 ... 10 Kelemahan: 1 ... 10 Total
Bobot
Rating
Skor (Bobot x Rating)
Sumber: David, 2000
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Tahapan kerja pada matriks EFE (David, 2000): 1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. 2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah
seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = di atas rata-rata, 4 = sangat bagus, Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaann. 4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Tabel 9. Matriks EFE Faktor-faktor eksternal Peluang: 1 ... 10 Ancaman: 1 ... 10 Total
Bobot
Rating
Skor (Bobot x Rating)
Sumber: David, 2000
4.4.6.2 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk tahap pencocokan adalah matriks IE (Internal-Eksternal) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT).
1. Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix) Tahap ini merupakan tahap pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan matriks EFE dan IFE ke dalam matriks IE. Hal ini bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks EFE ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel.
Skor Total IFE Kuat 3,0-4,0 Tinggi 3,0-4,0
I
II
Lemah 1,0-1,99 1,0 III
Sedang 2,0-2,99
IV
V
VI
Rendah
VII
VIII
IX
4,0 Skor Total EFE
Rata-rata 2,0-2,99 3,0
2,0
1,0-1,99 Gambar 2. Model Matriks IE (David, 2000)
IE matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrix, skornya ada tiga yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE matrix memiliki tiga implikasi utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu: 1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk, dan strategi terintegrasi seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. 2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi pertahankan dan pelihara. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi panen atau divestasi. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. 2. Matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat) Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis SWOT ini penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah: 1. Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan (eksternal) 2. Strategi
WO
memperkecil
(Weakness-Opportunity). kelemahan-kelemahan
Strategi internal
ini
bertujuan
perusahaan
untuk dengan
memanfaatkan peluang-peluang eksternal. 3. Strategi ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Delapan tahap dalam penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah: 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WT. Faktor Internal Faktor Eksternal Peluang-O Daftar Peluang Ancaman-T Daftar Ancaman
Kekuatan-S Daftar Kekuatan
Kelemahan-W Daftar Kelemahan
Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 3. Matriks SWOT Sumber: David (2000)
4.4.6.3 Tahap Keputusan Tahap keputusan merupakan tahap yang terakhir untuk menentukan prioritas strategi terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix). Langkahlangkah dalam pengembangan QSPM menurut David (2000) adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Minimal sepuluh external critical success factors dan sepuluh internal critical success factors dimasukkan ke dalam QSPM. 2. Memberikan bobot pada masing-masing faktor sukses eksternal dan internal. Bobot ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrix. 3. Meneliti matriks-matriks pada langkah 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Mencatat strategistrategi ini di bagian atas baris QSPM. Setelah itu, mengelompokkan strategistrategi tersebut
ke dalam kesatuan
yang
mutually exclusive
jika
memungkinkan. 4. Menentukan Attractiveness Score (AS) atau nilai daya tarik. AS ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing faktor sukses eksternal dan internal.
Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategistrateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai AS harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung jumlah AS. Jumlah AS didapat dari perkalian bobot (langkah 2) dengan AS (langkah 4) pada masing-masing baris. Jumlah AS menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi. 6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score (TAS) atau total nilai daya tarik. Menjumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Faktor Utama Faktor Eksternal Faktor Internal Total Sumber: David, 2000
Bobot
1.000
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
