77
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Pada bab IV ini disajikan gambaran data penelitian yang diperoleh dari jawaban responden, proses pengolahan data dan analisis hasil pengolahan data. Analisis yang dilakukan adalah analisis secara keseluruhan mengenai pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Downward Infleunce Tactics dan Implikasinya Terhadap Organizational Citizenship Behaviour (OCB) Hasil pengolahan data selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk analisis dan menjawab hipotesis penelitian yang diajukan. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modeling (SEM). Model SEM juga akan dianalisis untuk mendapatkan dan mengevaluasi kecocokan model yang diajukan. Setelah diketahui semua hasil pengolahan data, selanjutnya akan dibahas dan yang terakhir adalah menarik kesimpulan yang didasarkan pada hasil analisis tersebut.
4.1.
Gambaran Umum Perusahaan Sejak awal didirikan pada tanggal 5 Juli 1946, sebagai Bank Pertama yang
secara resmi dimiliki Negara RI, BNI merupakan pelopor terciptanya berbagai produk & layanan jasa perbankan. BNI terus memperluas perannya, tidak hanya terbatas sebagai bank pembangunan, tetapi juga ikut melayani kebutuhan transaksi perbankan masyarakat umum dengan berbagi segmentasinya, mulai dari Bank Terapung, Bank Sarinah (bank khusus perempuan) sampai dengan Bank Bocah khusus untuk anak-anak.
77
78
Bank Negara Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik Indonesia, pada malam menjelang tanggal 30 Oktober 1946, hanya beberapa bulan sejak pembentukannya. Hingga kini, tanggal tersebut diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sementara hari pendiriannya yang jatuh pada tanggal 5 Juli ditetapkan sebagai Hari Bank Nasional. Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, Pemerintah membatasi peranan Bank Negara Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia lalu ditetapkan sebagai bank pembangunan, dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa, dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri. Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi sektor usaha nasional. Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai 'BNI 46'. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat - 'Bank BNI' - ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas perusahaan tahun 1988. Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan
78
79
lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus. Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi 'BNI', sedangkan tahun pendirian - '46' - digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pada akhir tahun 2012, Pemerintah Republik Indonesia memegang 60% saham BNI, sementara sisanya 40% dimiliki oleh pemegang saham publik baik individu maupun institusi, domestik dan asing. Saat ini, BNI adalah bank terbesar ke-4 di Indonesia berdasarkan total aset, total kredit maupun total dana pihak ketiga. BNI menawarkan layanan jasa keuangan terpadu kepada nasabah, didukung oleh perusahaan anak: Bank BNI Syariah, BNI Multi Finance, BNI Securities dan BNI Life Insurance. Pada akhir tahun 2012, BNI memiliki total asset sebesar Rp333,3 triliun dan mempekerjakan lebih dari 24.861 karyawan. Untuk melayani nasabahnya, BNI mengoperasikan jaringan layanan yang luas mencakup 1.585 outlet domestik dan 5 cabang luar negeri di New York, London, Tokyo, Hong Kong dan Singapura, 8.227 unit ATM milik sendiri, 42.000 EDC serta fasilitas Internet banking dan SMS banking. BNI selalu berusaha untuk menjadi bank pilihan yang menyediakan layanan prima dan solusi bernilai tambah kepada seluruh nasabah. Berangkat dari semangat
79
80
perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggaan negara.
4.2.
Statistik Deskriptif Dalam penelitian ini menggunakan tiga variabel utama, yaitu gaya
kepemimpinan, downward influence tactics, dan organizational citizenship behaviour. Penulis mengajukan 120 kuesioner yang telah diisi oleh responden (karyawan PT Bank Negara Indonesia, Tbk Cabang Utama UI Depok) dan hanya digunakan sebanyak 100 kuesioner sesuai dengan ketentuan yang diminta.
4.2.1 Gaya Kepemimpinan Berdasarkan 100 jawaban responden maka diperoleh hasil statistik deskripif untuk variabel gaya kepemimpinan
80
81
TABEL 4.1 STATISTIK DESKRIPTIF GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Jawaban Responden
Indikator
Mean
1
2
3
4
5
menyampaikan visi dan misi organisasi secara jelas
0
0
5
80
15
4,10
membuat saya merasa bangga menjadi rekan kerjanya
0
1
8
74
17
4,07
menumbuhkan kepercayaan saya
0
0
8
65
27
4,19
mengkomunikasikan harapan yang tinggi secara jelas dan menarik kepada saya
0
6
11
72
11
3,88
membangkitkan saya untuk semangat kerja
0
6
5
76
13
3,96
menginspirasi saya untuk selalu antusias dan optimis dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi
0
3
3
68
26
4,17
merangsang saya untuk berkreasi dan berinovasi dalam kemajuan perusahaan
0
1
10
68
21
4,09
menghargai ide-ide yang saya ajukan kepadanya
0
3
13
61
23
4,04
mengarahkan saya untuk memecahkan masalah secara cermat
0
2
10
67
21
4,07
memberikan perhatian pada kebutuhan saya sebagai bawahannya
0
7
16
61
16
3,86
menghargai perbedaan individual, selalu memperlakukan saya sebagai seorang individu dengan kebutuhan dan kemampuan yang berbeda
0
2
15
66
17
3,98
melatih dan memberi pengarahan kepada saya
0
6
17
62
15
3,86
1. Idealized Influence (Pengaruh Ideal)
2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)
3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)
4. Individual Consideration (Pertimbangan Individual)
81
82
5. Attributed Charisma (Kharisma) mengutamakan kepentingan kelompok dalam menyelesaikan tugas
0
1
9
87
3
3.92
0
2
5
71
22
4,13
0
2
24
68
6
3,78
memberikan teladan yang baik menimbulkan kesan kepada saya rasa bangga dan tenang apabila berada dekat dengannya
Sumber : Hasil Kuesioner
Berdasarkan Tabel 4.1 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional berada pada kategori baik. Dari 100 orang responden yang diteliti menunjukkan bahwa perilaku memberikan kepercayaan terhadap bawahan memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,19), artinya, perilaku tersebut paling dominan dalam membentuk konstruk kepemimpinan transformasional. Kemampuan menimbulkan kesan kepada bawahan, serta rasa bangga dan tenang apabila berada dekat dengannya memiliki rata – rata terendah (3,78).
82
83
TABEL 4.2 STATISTIK DESKRIPTIF GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL Indikator
Jawaban Responden
Mean
1
2
3
4
5
memberikan pedoman kerja kepada saya untuk melakukan pekerjaan
0
2
6
77
15
4,05
memberikan imbalan jika saya mampu melaksanakan pekerjaan yang diperintahkan dengan baik
2
3
33
48
14
3,69
melakukan tindakan perbaikan atas kesalahan yang saya lakukan
0
0
1
22
77
4,76
mengawasi secara langsung kinerja saya agar sesuai dengan strandar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan
0
3
6
73
18
4,06
memantau kesalahan yang saya lakukan dalam bekerja
0
1
13
79
7
3,92
memberikan peringatan dan sanksi apabila terjadi kesalahan dalam proses kerja yang saya lakukan
0
2
13
80
5
3,88
memberikan kebebasan sepenuhnya kepada saya dalam menyelesaikan dan mengerjakan pekerjaan yang telah diberikan olehnya
0
16
23
8
53
3,98
tidak melakukan campur tangan dan pengawasan terhadap saya dalam menyelesaikan dan mengerjakan pekerjaan yang telah diberikan olehnya
3
12
24
47
14
3,57
1. Contingent Reward (Imbalan Kontingen)
2. Management By Exception-Active (Manajemen Eksepsi Aktif)
4. Management By Exception-Passive (Manajemen Eksepsi Pasif)
5. Laissez Faire
Sumber : Hasil Kuesioner
83
84
Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden terhadap kepemimpinan transaksional berada pada kategori baik. Dari 100 orang responden yang diteliti menunjukkan bahwa perilaku melakukan tindakan perbaikan atas kesalahan yang bawahan lakukan memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,76), artinya, perilaku tersebut paling dominan dalam membentuk konstruk kepemimpinan transaksional. Tidak melakukan campur tangan dan pengawasan terhadap bawahan dalam menyelesaikan dan mengerjakan pekerjaan yang telah diberikan memiliki nilai rata-rata terendah (3,57).
4.2.2 Downward Influence Tactics Berdasarkan 100 jawaban responden maka diperoleh hasil statistik deskripif untuk variabel Downward Influence Tactics
TABEL 4.3 STATISTIK DESKRIPTIF DOWNWARD INFLUENCE TACTICS Jawaban Responden
Indikator
Mean
1
2
3
4
5
Kemampuan mengajak bawahan untuk ikut serta dalam kegiatan perusahaan
0
2
15
59
24
4,05
Kemampuan memberikan alasan logis dalam meminta bantuan
0
0
15
68
17
4,02
Kemampuan membangkitkan antusias dalam bekerja
0
0
13
72
15
4,02
Kemampuan dalam memberikan penjelasan yang menarik tentang harapan dan
0
9
21
41
29
3,90
1. Rational Persuasion
2. Inspirational Appeals
84
85
aspirasinya
3. Consultation Kemampuan melibatkan seseorang untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana
0
3
11
69
17
4,00
1
11
47
39
2
3,30
0
3
15
69
13
3,92
0
1
8
77
14
4,04
0
0
5
71
24
4,19
0
5
12
54
29
4,07
0
5
6
87
2
3,86
0
0
5
94
1
3,96
11
1
3
73
12
3,74
0
9
11
59
21
3,92
0
9
4
67
20
3,98
10
12
0
52
26
3,72
Kemampuan melibatkan seseorang untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu perubahan 4. Ingratiation Kemampuan dalam memberikan apresiasi dalam meminta bantuan Kemampuan mengolah kata – kata yang menyenangkan dalam meminta bantuan 5. Personal Appeals Kemampuan bersikap bersahabat untuk melibatkan seseorang dalam mencapai tujuannya Kemampuan meningkatkan loyalitas seseorang untuk terlibat di dalam suatu perencanaan 6. Exchange Kemampuan mengerti kebutuhan karyawannya Kemampuan menilai kemampuan karyawan untuk penilaian reward and punishment Kemampuan bernegosiasi dalam pemberian imbalan untuk suatu pekerjaan 7. Coalition Kemampuan mencari dukungan orang lain agar mendapatkan persetujuan Kemampuan dalam mebujuk agar orang yang dijadikan target setuju 8. Pressure kemampuan memberikan tekanan agar pekerjaan dilaksanakan sesuai kemauannya
85
86
Kemampuan memebrikan ancaman jika pekerjaan tidak dilaksanakan
12
15
0
71
2
3,36
Memerintahkan sesuatu secara berulang
0
17
13
47
23
3,76
Memberikan peringatan jika hasil pekerjaan tidak sesuai
0
13
2
73
12
3,84
12
17
0
71
0
3,30
0
11
25
53
11
3,64
9. Legitimacy Menggunakan jabatan dan kekuasaan untuk memerintahkan sesuatu Mengatakan bahwa suatu permintaan adalah kebijakan organisasi atau aturan perusahaan
Sumber : Hasil kuesioner
Berdasarkan Tabel 4.1 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden terhadap Downward Influence Tactics berada pada kategori baik. Dari 100 orang responden yang diteliti menunjukkan bahwa Kemampuan bersikap bersahabat untuk melibatkan seseorang dalam mencapai tujuannya memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,19), artinya, perilaku tersebut paling dominan dalam membentuk konstruk Downward Influence Tactics. Kemampuan melibatkan seseorang untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu perubahan dan Menggunakan jabatan dan kekuasaan untuk memerintahkan sesuatu memiliki nilai rata-rata terendah (3,30).
4.2.3 Organizational Citizenship Behaviour Berdasarkan 100 jawaban responden maka diperoleh hasil statistik deskripif untuk variabel Organizational Citizenship Behaviour
86
87
TABEL 4.4 STATISTIK DESKRIPTIF ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOUR Jawaban Responden
Indikator
Mean
1
2
3
4
5
membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih.
0
2
14
62
22
4,04
menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.
0
6
11
68
15
3,92
0
1
7
72
20
4,11
membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif.
3
8
16
46
27
3,86
membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada pegawai yang baru meskipun tidak diminta
0
0
12
75
13
4,01
menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja saya
0
0
4
65
31
4,27
mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja saya
0
0
12
57
31
4,19
menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja saya
0
3
12
63
22
4,04
mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja saya dari setiap tindakan yang dilakukan
0
0
6
67
27
4,21
mendiskusikan terlebih dahulu dengan rekan kerja saya yang mungkin akan terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan
0
0
4
77
19
4,15
3
8
40
42
7
3,42
1. Altruism
rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan.
2. Courtesy
3. Sportsmanship tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang sepele.
87
88
tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi
2
0
6
68
24
4,12
menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi
0
0
3
73
24
4,21
mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja
0
7
12
53
28
4,02
melapor kepada atasan atau memberitahukan rekan kerja terlebih dahulu, ketika saya tidak masuk kerja
0
0
13
59
28
4,15
berusaha untuk menyelesaikan tugas sebelum waktunya
0
0
12
63
25
4,13
berusaha untuk melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan
0
0
10
72
18
4,08
melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi disamping tugas utama secara sukarela
0
0
17
64
19
4,02
tidak membuang-buang waktu kerja dan mengambil waktu istirahat secara berlebihan
1
8
13
56
22
3,90
mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisi tidak ada seorang pun yang mengawasi
0
0
13
61
26
4,13
peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi.
0
0
3
79
18
4,15
turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi.
0
1
25
59
15
3,88
mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran inovatif untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan
0
0
12
71
17
4,05
4. Conscientiousness
5. Civic Virtue
Sumber : Hasil kuesioner
Berdasarkan Tabel 4.1 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden terhadap Organizational Citizenship Behaviour berada pada kategori baik. Dari
88
89
100 orang responden yang diteliti menunjukkan bahwa perilaku menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,27), artinya, perilaku tersebut paling dominan dalam membentuk konstruk Organizational Citizenship Behaviour. Kemampuan tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang sepele. memiliki nilai rata-rata terendah (3,42).
4.3
Uji Asumsi dan Kualitas Instrumen Penelitian 4.3.1 Hasil Uji Validitas Variabel Uji validitas menggunakan model Factor Analysis. Yang perlu diperhatikan dalam uji ini adalah Nilai Standardize Loading Factor (SLF) pada table Anti Image dan nilai Extraction pada table Communalities. Pertanyaan akan dianggap valid apabila memiliki nilai SLF dan Extraction lebih besar dari 0,5. Hasil pengujian untuk masing – masing variable adalah sebagai berikut. a.
Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional TABEL 4.5 HASIL UJI VALIDITAS VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Indikator
TRANSF1 TRANSF2 TRANSF3 TRANSF4 TRANSF5 TRANSF6 TRANSF7 TRANSF8 TRANSF9 TRANSF10 TRANSF11
Standardize Loading Factor 0,440 0,558 0,690 0,697 0,563 0,660 0,681 0,659 0,853 0,609 0,589 89
Nilai Standar
Keterangan
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
90
TRANSF12 0,622 0,5 Valid TRANSF13 0,466 0,5 Tidak Valid TRANSF14 0,606 0,5 Valid TRANSF15 0,431 0,5 Tidak Valid Sumber : Hasil pengolahan data dengan program SPSS (2014) Dari table 4.5 diatas terlihat bahwa terdapat 3 indikator yang memiliki Standardize Loading Factor < 0,50 yaitu TRANSF1, TRANSF13 dan TRANSF15 sehingga dikeluarkan
b.
Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional TABEL 4.6 HASIL UJI VALIDITAS VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL
Standardize Nilai Standar Keterangan Loading Factor TRANSK1 0,409 0,50 Tidak Valid TRANSK2 0,287 0,50 Tidak Valid TRANSK3 0,027 0,50 Tidak Valid TRANSK4 0,686 0,50 Valid 0,50 Valid TRANSK5 0,718 TRANSK6 0,623 0,50 Valid TRANSK7 0,382 0,50 Tidak Valid TRANSK8 0,417 0,50 Tidak Valid Sumber : Hasil pengolahan data dengan program SPSS (2014) Indikator
Dari table 4.6 diatas terlihat bahwa terdapat 5 indikator yang memiliki Standardize Loading Factor < 0,50 yaitu TRANSK1, TRANSK2, TRANSK3, TRANSK7 dan TRANSK8 sehingga dikeluarkan
90
91
c.
Variabel Downward Influence Tactics TABEL 4.7 HASIL UJI VALIDITAS VARIABEL DOWNWARD INFLUENCE TACTICS
Standardize Nilai Standar Keterangan Loading Factor DIT1 0,361 0,50 Tidak Valid DIT2 0,387 0,50 Tidak Valid DIT3 0,422 0,50 Tidak Valid 0,375 0,50 Tidak Valid DIT4 DIT5 0,498 0,50 Tidak Valid DIT6 0,419 0,50 Tidak Valid DIT7 0,755 0,50 Valid DIT8 0,708 0,50 Valid DIT9 0,401 0,50 Tidak Valid DIT10 0,455 0,50 Tidak Valid 0,696 0,50 Valid DIT11 DIT12 0,351 0,50 Tidak Valid DIT13 0,779 0,50 Valid DIT14 0,536 0,50 Valid DIT15 0,608 0,50 Valid DIT16 0,644 0,50 Valid 0,50 Valid DIT17 0,876 0,50 Valid DIT18 0,691 DIT19 0,711 0,50 Valid DIT20 0,877 0,50 Valid DIT21 0,619 0,50 Valid Sumber : Hasil pengolahan data dengan program SPSS (2014) Indikator
Dari table 4.7 diatas terlihat bahwa terdapat 9 indikator yang memiliki Standardize Loading Factor < 0,50 yaitu DIT1, DIT2, DIT3, DIT4, DIT5, DIT6, DIT9, DIT10 dan DIT12 sehingga dikeluarkan
91
92
d.
Variabel Organizational Citizenship Behaviour TABEL 4.8 HASIL UJI VALIDITAS VARIABEL ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOUR
Standardize Nilai Standar Keterangan Loading Factor OCB1 0,761 0,50 Valid OCB2 0,805 0,50 Valid OCB3 0,702 0,50 Valid 0,50 Valid OCB4 0,564 OCB5 0,781 0,50 Valid OCB6 0,796 0,50 Valid OCB7 0,864 0,50 Valid OCB8 0,668 0,50 Valid OCB9 0,768 0,50 Valid OCB10 0,659 0,50 Valid 0,401 0,50 Tidak Valid OCB11 OCB12 0,568 0,50 Valid OCB13 0,762 0,50 Valid OCB14 0,604 0,50 Valid OCB15 0,680 0,50 Valid OCB16 0,753 0,50 Valid 0,50 Valid OCB17 0,625 0,50 Valid OCB18 0,661 OCB19 0,710 0,50 Valid OCB20 0,566 0,50 Valid OCB21 0,484 0,50 Tidak Valid OCB22 0,672 0,50 Valid OCB23 0,738 0,50 Valid Sumber : Hasil pengolahan data dengan program SPSS (2014) Indikator
Dari table 4.8 diatas terlihat bahwa terdapat 9 indikator yang memiliki Standardize Loading Factor < 0,50 yaitu OCB1 dan OCB2 sehingga dikeluarkan
92
93
4.3.2 Uji Reliabilitas Syarat data reliable adalah nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,60. Hasil uji reliabilitas masing – masing variable adalah sebagai berikut: TABEL 4.9 HASIL UJI RELIABILITAS VARIABEL PENELITIAN Cronbach’s Alpha
Indikator
Nilai Standar
Gaya Kepemimpinan 0,878 0,60 Transformasional Gaya Kepemimpinan 0,754 0,60 Transaksional Downward Influence Tactics 0,860 0,60 Organizational Citizenship 0,827 0,60 Behaviour Sumber : Hasil pengolahan data dengan program SPSS (2014)
Keterangan Reliable Reliable Reliable Reliable
Dari table 4.9 diatas terlihat nilai Cronbach’s Alpha masing – masing variable adalah >0,60 dengan demikian hasil penelitian tersebut reliable
4.4
Uji Model Pengukuran SEM 4.4.1 Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional Terdapat
delapan
variable
teramati
Gaya
Kepemimpinan
Transformasional yang telah diuji mendapatkan hasil Chi-Square=47.28, df=20, p-value=0.00054, RMSEA=0.117
93
94
Gambar 4.1 Model Pengukuran Variabel Gaya Kepemimpinan Trnsformasional Sumber : Hasil pemgolahan data dengan program LISREL (2014)
Berdasarkan gambar 4.1 diatas, terdapat 8 variabel teramati yang memiliki standardize loading factor ≥ 0,50 sehingga valid dan reliable mengukur gaya kepemimpinan transformasional sebagai konstruk yang diukur.
Kedelapan
variable
teramati
tersebut
adalah
TRANSF1,
TRANSF4, TRANSF6, TRANSF7, TRANSF8, TRANSF9, TRANSF10, dan TRANSF11
94
95
4.4.2 Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional Terdapat tiga variable teramati Gaya Kepemimpinan Transaksional yang telah diuji mendapatkan hasil Chi-Square=00,00, df=0, pvalue=1.00000, RMSEA=0.000
Gambar 4.2 Model Pengukuran Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional Sumber : Hasil pemgolahan data dengan program LISREL (2014)
Berdasarkan gambar 4.2 diatas, terdapat 3 variabel teramati yang memiliki standardize loading factor ≥ 0,50 sehingga valid dan reliable mengukur gaya kepemimpinan transaksional sebagai konstruk yang diukur. Ketiga variable teramati tersebut adalah TRANSK1, TRANSK2, dan TRANSK3,
95
96
4.4.3 Variabel Downward Influence Tactics Terdapat lima variable teramati Gaya Kepemimpinan Transaksional yang
telah
diuji
mendapatkan
hasil
Chi-Square=5,84,
df=5,
p-
value=0.32201, RMSEA=0.041
Gambar 4.3 Model Pengukuran Variabel Downward Influence Tactics Sumber : Hasil pemgolahan data dengan program LISREL (2014)
Berdasarkan gambar 4.3 diatas, terdapat 5 variabel teramati yang memiliki standardize loading factor ≥ 0,50 sehingga valid dan reliable mengukur gaya kepemimpinan transaksional sebagai konstruk yang diukur. Kelima variable teramati tersebut adalah DIT6, DIT7, DIT8, DIT9 dan DIT12
96
97
4.4.4 Variabel Organizational Citizenship Behaviour Terdapat lima variable teramati Gaya Kepemimpinan Transaksional yang telah diuji mendapatkan hasil Chi-Square=9.49, df=5, p-value=0.09098, RMSEA=0.095
Gambar 4.4 Model Pengukuran Variabel Downward Influence Tactics Sumber : Hasil pemgolahan data dengan program LISREL (2014)
Berdasarkan gambar 4.4 diatas, terdapat 5 variabel teramati yang memiliki standardize loading factor ≥ 0,50 sehingga valid dan reliable mengukur gaya kepemimpinan transaksional sebagai konstruk yang diukur. Kelima variable teramati tersebut adalah OCB1, OCB3, OCB6, OCB7, dan OCB19
4.4.5 Keseluruhan Variabel Pengujian model pengukuran dari keseluruhan variable pada penelitian bertujuan untuk melihat kesesuaian model dengan tampilan hasil uji kesesuaian model menurut format LISREL. Terkait dengan model keseluruhan variable akan digambarkan pada halaman
97
98
Gambar 4.5 Model Pengukuran Keseluruhan Variabel Sumber : Hasil pemgolahan data dengan program LISREL (2014)
98
99
Suatu model dikatakan fit dengan data apabila model mampu menghasilkan RMSEA (Roots Means Square Error Of Approximation) yang kecil mendekati nol. Nilai RMSEA maksimum sebesar 0,05 sampai dengan 0,08 merupakan ukuran yang direkomendasikan dapat diterima sebagai dasar untuk mengatakan model fit dengan data. Berdasarkan gambar 4.5 tersebut di atas, diketahui RMSEA sebesar 0,085 dengan demikian model dikatakan fit dengan data. Selain RMSEA, indikator Goodness of fit statistics yang lain diringkas dalam tabel sebagai berikut: TABEL 4.10 HASIL UJI KECOCOKAN MODEL STRUKTURAL KESELURUHAN VARIABEL Cut-oof No Kriteria GOF Hasil Evaluasi Model value Roots Means Square Error RMSEA ≤ 1 of Approximation 0,085 Marjinal Fit 0,08 (RMSEA) 2 Normated Fit Index (NFI) NFI ≥ 0,90 0,79 Marjinal Fit Tucker-Lewis Index (TLI) 3 atau Non-Normated Fit NNFI ≥ 0,90 0,87 Marjinal Fit Index (NNFI) Comparative Fit Index 4 CFI ≥ 0,90 0,88 Marjinal Fit (CFI) 5 Incremental Fit Index (IFI) IFI ≥ 0,90 0,89 Marjinal Fit 6 Relative Fit Index (RFI) RFI ≥ 0,90 0,76 Marjinal Fit Goodness of Fit Index 7 GFI ≥ 0,90 0,77 Buruk (GFI) Adjusted Goodness of Fit 8 AGFI ≥ 0,90 0,71 Buruk Index (AGFI) Sumber : Hasil pengolahan data dengan program LISREL, 2014
Berdasarkan tabel 4.10 terlihat bahwa konstruk yang digunakan untuk membentuk sebuah model penelitian, pada pengukuran keseluruhan variabel ada beberapa yang belum memenuhi Kriteria Goodness of fit yang telah ditetapkan.
99
100
Oleh karena itu peneliti memodifikasi data agar dapat memenuhi standar nilai RMSEA dan kriteria Goodness of fit.
Gambar 4.6 Model Modifikasi Pengukuran Keseluruhan Variabel Sumber : Hasil pengolahan data dengan program LISREL (2014)
100
101
Berdasarkan gambar 4.6 tersebut di atas, diketahui RMSEA sebesar 0,077 dengan demikian model dikatakan fit dengan data. Selain RMSEA, indikator Goodness of fit statistics yang lain diringkas dalam tabel sebagai berikut: TABEL 4.11 HASIL UJI KECOCOKAN MODIFIKASI KEDUA MODEL STRUKTURAL KESELURUHAN VARIABEL
No 1
2 3
4 5 6 7 8
Kriteria GOF Roots Means Square Error of Approximation (RMSEA) Normated Fit Index (NFI) Tucker-Lewis Index (TLI) atau Non-Normated Fit Index (NNFI) Comparative Fit Index (CFI) Incremental Fit Index (IFI) Relative Fit Index (RFI) Goodness of Fit Index (GFI) Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)
Cut-oof value
Hasil
Evaluasi Model
RMSEA ≤ 0,08
0,077
Baik
NFI ≥ 0,90
0,81
Marjinal Fit
NNFI ≥ 0,90
0,89
Baik
CFI ≥ 0,90
0,91
Baik
IFI ≥ 0,90 RFI ≥ 0,90
0,91 0,77
Baik Marjinal Fit
GFI ≥ 0,90
0,78
Buruk
AGFI ≥ 0,90
0,71
Buruk
Sumber : Hasil pengolahan data dengan program LISREL(2014)
Berdasarkan tabel 4.11 terlihat bahwa konstruk yang digunakan untuk membentuk sebuah model penelitian, pada pengukuran keseluruhan variabel telah memenuhi Kriteria Goodness of fit yang telah ditetapkan. Dimana untuk RMSEA, NNFI, CFI dan IFI berada dalam rentan nilai yang diharapkan walaupun NFI, dan RFI diterima secara marginal fit serta GFI dan AGFI diterima secara buruk.
101
102
4.5
Pengujian Hipotesis Pengujian model structural dari keseluruhan variabel pada penelitian
bertujuan untuk menjelaskan prediksi hubungan antara variabel penyebab terhadap variabel akibat, dan hasilnya terkait erat dengan pengujian hipotesis. Gambar model structural dari keseluruhan model dengan tampilan hasil uji kesesuaian model menurut format LISREL digambarkan sebagai berikut:
Gambar 4.7 Model Struktural Keseluruhan Variabel Sumber : Hasil pengolahan data dengan program LISREL (2014)
102
103
Uji kelayakan model struktural keseluruhan variabel ini diringkas sebagaimana dalam tabel berikut ini: TABEL 4.12 HASIL UJI KECOCOKAN MODEL STRUKTURAL PENGUJIAN HIPOTESIS
No 1
2 3
4 5 6 7 8
Kriteria GOF Roots Means Square Error of Approximation (RMSEA) Normated Fit Index (NFI) Tucker-Lewis Index (TLI) atau Non-Normated Fit Index (NNFI) Comparative Fit Index (CFI) Incremental Fit Index (IFI) Relative Fit Index (RFI) Goodness of Fit Index (GFI) Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)
Cut-oof value
Hasil
Evaluasi Model
RMSEA ≤ 0,08
0,077
Baik
NFI ≥ 0,90
0,81
Marjinal Fit
NNFI ≥ 0,90
0,89
Baik
CFI ≥ 0,90
0,91
Baik
IFI ≥ 0,90 RFI ≥ 0,90
0,91 0,77
Baik Marjinal Fit
GFI ≥ 0,90
0,78
Buruk
AGFI ≥ 0,90
0,71
Buruk
Sumber : Hasil pengolahan data dengan program LISREL, 2014
Berdasarkan tabel 4.11 terlihat bahwa konstruk yang digunakan untuk membentuk sebuah model penelitian, pada pengukuran keseluruhan variabel telah memenuhi Kriteria Goodness of fit yang telah ditetapkan. Dimana untuk RMSEA, NNFI, CFI dan IFI berada dalam rentan nilai yang diharapkan walaupun NFI, dan RFI diterima secara marginal fit serta GFI dan AGFI diterima secara buruk. Dengan demikian uji kelayakan struktural keseluruhan variabel ini telah memenuhi syarat penerimaan. Gambar 4.7 tersebut diatas menampilkan signifikansi hubungan antar variabel, dimana hubungan yang memiliki nilai t > 1,96 adalah hubungan yang signifikan (Gaya kepemimpinan transformasional terhadap Downward Influence Tactics dan Gaya kepemimpinan transformasional terhadap Organizational 103
104
Citizenship Behavior) namun ada hubungan yang memiliki nilai < 1,96 adalah hubungan yang tidak signifikan (Gaya kepemimpinan transaksional terhadap Downward Influence Tactics, Gaya kepemimpinan transaksional terhadap Organizational Citizenship Behavior dan Downward Influence Tactics terhadap Organizational Citizenship Behavior) . pada penelitian ini terdapat 5 hipotesis seperti yang telah diuraikan pada bab sebelumnya. Pengujiannya dilakukan dengan menggunakan statistic uji t, dengan LISREL menetapkan (default) statistik di uji t pada tingkat kesalahan () 5%, artinya nilai statistik t karena yang ditetapkan adalah sebesar 1,96. Ini adalah hasil estimasi atas hubungan kausal dari model struktural yang diuji dan hasil pengujian hipotesis dengan nilai t masingmasing hubungan (keterangan: berpengaruh apabila t-values > 1,96). TABEL 4.13 HASIL PENGUJIAN HIPOTESIS PENELITIAN Hipotesis H1
H2
H3
H4
H5
Structural Path Gaya Kepemimpinan Transformasional → Downward Influence Tactics Gaya Kepemimpinan Transformasional → Organizational Citizenship Behaviour
t-Values 2,32
Keterangan Data Mendukung Hipotesis
3,58
Data Mendukung Hipotesis
Gaya Kepemimpinan Transaksional → Downward Influence Tactics Gaya Kepemimpinan Transaksional → Organizational Citizenship Behaviour
-1,74
Downward Influence Tactics→ Organizational Citizenship Behaviour
-2,32
Data Mendukung Hipotesis
-2,05 Data Mendukung Hipotesis Data Mendukung Hipotesis
Sumber : Hasil pengolahan data dengan program LISREL, 2014
104
Kesimpulan Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap Downward Influence Tactics Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap Organizational Citizenship Behaviour Gaya Kepemimpinan Transaksional tidak berpengaruh terhadap Downward Influence Tactics Gaya Kepemimpinan Transaksional berpengaruh negative terhadap Organizational Citizenship Behaviour Downward Influence Tactics berpengaruh negative terhadap Organizational Citizenship Behaviour
105
Dari tabel 4.13 diatas, maka dapat menarik kesimpulan mengenai model penelitian untuk variabel, Gaya Kepemimpinan Transformasional yaitu bahwa Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
berpengaruh
signifikan
terhadap
Downward Influence Tactics, ditunjukan dengan nilai t>1,96, sebesar 2,32. Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh Organizational Citizenship Behaviour dapat ditunjukan nilai t>1,96 dengan nilai sebesar 3,58 dan mendapat nilai terbesar dibandingkan dengan nilai t variabel yang lainnya. Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional tidak berpengaruh terhadap Downward Influence Tactics ditunjukan nilai t>1,96, dengan nilai sebesar -1,74. Terdapat dua variabel kembali yang tidak berpengaruh signifikan yaitu Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Organizational Citizenship Behaviour yang nilainya t < 1,96, dengan nilai sebesar -2,05. Serta variabel Downward Influence Tactics terhadap Organizational Citizenship Behaviour mempunyai nilai t < 1,96 sehingga tidak mempunyai pengaruh yang signifikan. Maka dapat disimpulkan bahwa terdapat dua hipotesis yang dapat diterima dan tiga hipotesis tidak dapat diterima.
4.6
Pembahasan 4.6.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Tranformasional terhadap Downward Influence Tactics Hasil
pengujian
hipotesis
menunjukkan
bahwa
gaya
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Downward
Influence
105
Tactics.
Hasil
penelitian
ini
106
mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional dipersepsikan baik oleh para karyawan, seperti adanya pemberian perhatian pada kebutuhan bawahan, penghargaan perbedaan individual serta pemberian pelatihan dan pengarahan kepada bawahan, dan ternyata hal tersebut merupakan
karakter
yang
dimiliki
oleh
gaya
kepemimpinan
transformasional yang sesuai dalam memepengaruhi karyawan untuk dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.
4.6.2 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behaviour Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi tingkat OCB karyawan PT BNI, Tbk Cabang Utama UI Depok. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional maka semakin rendah tingkat OCB PT BNI, Tbk Cabang Utama UI Depok. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa perilaku pemimpin yang mampu memunculkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan, akan meningkatkan perilaku OCB bawahan. Perilaku OCB yang meningkat ditandai dengan
106
107
meningkatnya perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja secara sukarela, perilaku menjaga hubungan baik dengan rekan kerja agar terhindar dari perselisihan, bersedia menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya, pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek, serta bertanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Perilaku OCB para karyawan dapat ditingkatkan dengan cara meningkatkan intensitas penerapan kepemimpinan transformasional
4.6.3
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Downward Influence Tactics Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepemimpinan
transaksional tidak berpengaruh terhadap Downward Influence Tactics. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa perilaku pemimpin yang mengetahui apa yang diinginkan bawahan, menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan, dan responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan merupakan teknik yang tidak sesuai digunakan untuk mempengaruhi karyawan bekerja sesuai dengan kapasitasnya untuk mencapai tujuan perusahaan
107
108
4.6.4 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Organizational Citizenship Behaviour Hasil
pengujian
kepemimpinan
hipotesis
transaksional
menunjukkan
berpengaruh
bahwa
negatif
gaya
terhadap
Organizational Citizenship Behaviour. Karakter gaya kepemimpinan transaksional yang cenderung bersifat negosiasi untuk perhitungan reward and punishment justru membuat karyawan bekerja individual karena cenderung ingin mendapatkan penilaian yang baik tanpa peduli rekan sejawatnya membutuhkan bantuan. Maka dengan demikian perilaku OCB tidak tercipta.
4.6.5 Pengaruh
Downward
Influence
Tactics
terhadap
Organizational Citizenship Behaviour Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa Downward Influence
Tactics
berpengaruh
negatif
terhadap
OCB.
Hasil
penelitian
ini
mengindikasikan bahwa apapun taktik yang digunakan pemimpin tidak memepengaruhi perilaku kerja karyawannya.
108
