BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
IV.1 Sejarah Singkat Perusahaan PT. QCC merupakan perusahaan keluarga. Visi awalnya adalah membangun perusahaan keluarga yg memiliki berbagai unit usaha. Unit usaha yang pertama kali akan dijalankan adalah Bengkel. Rencananya bengkel ini akan dibangun di daerah Bekasi, tetapi karena Pemda setempat tidak mengijinkan pendirian ini maka Bengkel tersebut tidak jadi dijalankan. Kemudian pemilik perusahaan melihat ada peluang baru di tanah yang dimilikinya di Bogor, desa Cinangneng, dan akhirnya pemilik perusahaan memutuskan untuk mengelola tanah tersebut dengan mendirikan perusahaan agrobisnis, walaupun pemilik perusahaan dalam mendirikan perusahaan ini tidak memiliki kompetensi yang cukup. PT. QCC didirikan pada bulan Maret 2004. Visi PT. QCC adalah Menjadikan Perusahaan Agrobisnis terpadu dengan melibatkan masyarakat sekitar. Pada awalnya PT. QCC memulai unit usahanya di pembesaran ikan dan sapi, dan akhirnya sampai saat ini bekembang sampai ke pengelolaan sapi dengan membangun Rumah Potong Hewan (RPH) dan membuka kios bakso.
50
51
Berdasarkan teori Organizational Lifecycles Adizes, PT. QCC masih berada pada growing stage dan termasuk ke dalam Go-Go Stage, karena: -
PT. QCC memiliki arus kas yang bagus
-
PT. QCC dalam menjalankan bisnisnya melihat pada peluang, sehingga pemilik perusahaan terlihat banyak mencoba peluangpeluang bisnis yang baru.
-
Perkembangan PT. QCC sangat cepat, dalam waktu 1 tahun, PT. QCC sudah mengembangkan unit usahanya. Tetapi hal ini juga membuat PT. QCC menjadi kurang konsisten dan fokus.
-
Orang-orang di dalam PT. QCC sudah berbagi tanggung jawab tetapi masih terjadi tumpang tindih dalam pekerjaannya.
IV.1.1 Unit Usaha Unit-unit usaha yang saat ini dijalankan PT. QCC divisi agrobisnis adalah sebagai berikut : 1. Core Business (Bisnis Inti) a. Unit Usaha Pembesaran Ikan Air Tawar -
Pembesaran Ikan Patin
-
Pembesaran Ikan Nila
-
Pembesaran Ikan Gurame
-
Pembesaran Ikan Lele
52
b. Unit Usaha Sapi -
Penggemukan sapi
-
Pembuatan Kompos
-
Rumah Potong Hewan
c. Unit Usaha Kambing & Domba -
Penggemukan kambing
-
Penggemukan Domba
d. Unit Usaha Pengolahan Daging 2. Business Development a. Unit Usaha Penghasil Telur Itik b. Unit Usaha Perkebunan -
Perkebunan Durian
c. Unit Usaha Pertanian
IV.2 Formulasi Pernyataan Misi Dalam memformulasikan misi PT. QCC kami akan mengevaluasi 9 komponen pernyataan misi yang dimiliki perusahaan saat ini. Sembilan komponen tersebut adalah sebagai berikut:
53
Tabel 4.1 Komponen Penyusunan Misi PT. QCC Komponen Misi
Keadaan PT. QCC Saat Ini
Pelanggan Produk Pasar Teknologi Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh dan mendatangkan laba Falsafah
Hypermarket, Penjagal, Individual Produk Agrobisnis Bogor dan DKI Jakarta Pengolahan limbah ternak Modal pinjaman yang kuat dan lunak untuk pertumbuhan perusahaan dan mendapatkan laba Melibatkan masyarakat sekitar dan tidak mencemari lingkungan sekitar Agrobisnis Perusahaan yang peduli masyarakat dan lingkungan sekitar PT. QCC memperhatikan kesejahteraan karyawan
Konsep diri Perhatian untuk citra publik Perhatian untuk karyawan
Berdasarkan sembilan komponen tersebut dan visi perusahaan yang dimiliki saat ini misi yang kami formulasikan untuk PT. QCC adalah: •
Menuju perusahaan agroindustri yang menyediakan produk berkualitas tinggi dan menjangkau semua segmen pasar di wilayah Jawa Barat dan DKI Jakarta
•
Melibatkan peran serta masyarakat sekitar pada tingkat operasional dan juga bertanggung jawab terhadap kelestarian lingkungan sekitar.
•
Menjadi
perusahaan
yang
mempunyai
profitabilitas
memperhatikan pelanggan, karyawan dan shareholder.
tinggi
dengan
54
IV.3 Analisis Lingkungan Internal IV.3.1 Proses Bisnis Inti (Core Business) PT. QCC IV.3.1.1 Unit Usaha Pembesaran Ikan Air Tawar PT. QCC membeli bibit ikan dari sentra-sentra ikan tawar yang berlokasi disekitar peternakan. Pembelian ini bisa saja tidak berupa bibit ikan tetapi ikan air tawar yang telah siap jual. Pembelian ikan tawar yang siap jual bisa terjadi karena terkadang PT. QCC harus memenuhi order dalam jumlah besar . Sedangkan untuk pembelian bibit, akan dilakukan penggemukkan sehingga ikan mencapai berat tertentu. Setelah mencapai berat yang cukup, kemudian ikan tersebut dijual. Saat ini PT. QCC menjual ikan-ikan tersebut di Giant. Adapun prosedurnya adalah sebagai berikut : Giant order ikan kepada PT. QCC dalam quantity
tertentu,
kemudian
PT.
QCC
akan
menyediakan ikan sesuai dengan permintaan tersebut, kemudian PT. QCC akan mengantar pesanan tersebut ke Giant.
IV.3.1.2 Unit Usaha Sapi Unit usaha Sapi dibagi dalam 3 sub unit usaha, yaitu :
55
a.
Penggemukan sapi Sapi yang digemukkaan oleh PT. QCC adalah sapi yang berasal dari daerah Jawa Timur seperti Banyuwangi, Kebumen, Pemalang dan Wonogiri). PT. QCC memesan sapi dari agen di sana dengan syarat sapi yang akan dibeli adalah sapi yang tinggi, putih, dan sehat. Kemudian agen tersebut akan mencari sapi sesuai dengan syarat tersebut dan setelah sapi siap, maka sapi-sapi tersebut akan dikirimkan ke PT. QCC. Pada saat sapi sampai, PT. QCC akan melakukan penimbangan awal. Proses berikutnya adalah PT. QCC akan menggemukan sapi-sapi tersebut dengan memberikan pakan. Setelah sapi mencapai berat tertentu (biasanya pada jangka waktu 30 hari), maka sapi tersebut siap dijual.
Sapi-sapi yang digemukkan
umumnya dijual langsung kepada penjagalpenjagal. Apabila penjagal-penjagal tersebut ingin sapi tersebut langsung dipotong, maka dapat langsung dibawa ke Rumah Potong Hewan (RPH) dan PT. QCC akan mengenakan biaya tambahan.
56
b.
Rumah Potong Hewan (RPH) Proses bisnis dari RPH ini adalah PT. QCC membeli
sapi
siap
potong
dari
supplier
Kemudian, sapi yang sudah dipotong akan dijual di pasar-pasar tradisional.
Sedangkan
untuk sisa dari daging sapi yang tidak terjual akan diproses untuk dijadikan bakso.
Tetapi
untuk saat ini, PT. QCC hanya melakukan pemotongan sapi sesuai pesanan. d.
Pembuatan kompos Kotoran-kotoran
dari
hewan
seperti
sapi,
kambing, dan domba diproses untuk dijadikan kompos. Kompos tersebut selain dijual ke petani
setempat,
PT.
QCC
juga
menggunakannya sebagai pupuk.
IV.3.1.3 Unit Usaha Pengolahan Daging Unit usaha pengolahan daging merupakan unit usaha baru dari PT. QCC dan baru beroperasi pada akhir bulan Desember. Untuk saat ini, unit usaha ini mengolah daging sapi menjadi bakso. Untuk membuat bakso, PT. QCC masih membeli daging segar dari
57
pemasok daging. Walaupun sebelumnya unit usaha pengolahan daging ini dimaksudkan untuk mengolah daging sisa usaha RPH.
Saat ini untuk pemasaran
bakso, PT. QCC membuka warung bakso yang beroperasi dan berlokasi di dekat Kantor pos – Kebun Raya Bogor dan IPB Darmaga.
Kios Bakso ini
merupakan unit usaha yang mempunyai manajemen dan
keuangan
sendiri
tetapi
masih
di
bawah
pengawasan PT. QCC. Tiap minggu, unit usaha ini akan melaporkan biaya operasional dan pendapatannya. Setelah 1 bulan, akan dilakukan cross check antara laporan di PT. QCC dengan unit usaha ini. Kemudian pendapatan/laba
dari
divisi
ini
dibagi
dengan
perbandingan 60 % untuk PT. QCC dan 40 % untuk divisi bakso ini. Selain membuka kios bakso, PT. QCC sejak bulan Maret akan men-supply bakso ke Giant dengan pengiriman berdasarkan pesanan. Pemasokan bakso ke Giant juga menerapkan sistem retur yaitu jika bakso tidak laku dan sudah mendekati masa kadaluarsa akan dikembalikan dan diganti dengan yang baru. Saat ini, tenaga kerja yang ada di divisi ini adalah 6 orang.
58
IV.3.1.4 Unit Usaha Penggemukan Kambing dan Domba Proses pembesaran pada kambing dan domba pada umumnya sama dengan proses yang dilakukan pada penggemukan sapi. Tetapi yang berbeda adalah pada
proses
penjualannya.
Jika
sapi
terdapat
permintaan yang rutin diluar hari raya Idul Adha, kambing dan domba biasanya hanya terjadi pada musim tertentu seperti hari raya Idul Adha ataupun acara tertentu. Awal
tahun
ini,
manajemen
PT.
QCC
memutuskan untuk menutup unit usaha penggemukan kambing, sehingga yang beroperasi saat ini adalah hanya
unit
usaha
pembesaran
domba.
Alasan
penutupan unit usaha ini adalah usaha penggemukan kambing ini tidak cocok di kawasan PT. QCC berada, sehingga
banyak
kambing
yang
sakit
dan
mengakibatkan kerugian bagi PT. QCC. Berdasarkan fakta tersebut tim penulis menyimpulkan bahwa PT. QCC tidak melakukan studi kelayakan yang baik sebelum membuka usaha ini.
59
Secara umum, tim penulis menyimpulkan bahwa PT. QCC kurang memiliki kontrol terhadap persediaannya, karena : •
PT. QCC tidak mencatat jumlah hewan (ternak, unggas dan ikan) yang mereka miliki, sehingga mereka tidak tahu pasti berapa jumlah hewan yang mereka miliki. Sebagai contoh, PT.QCC tidak mengetahui jumlah pasti hewan yang mati karena sakit.
•
PT. QCC mengalami kesulitan dalam memenuhi permintaan dalam jumlah yang besar dari Giant.
IV.3.2 Proses Business Development PT. QCC IV.3.2.1 Unit Usaha Penghasil Telur Itik Unit usaha penghasil telur itik merupakan unit usaha lain dari PT. QCC yang mengalami kerugian dan akhirnya tim manajemen memutuskan untuk menutup unit usaha ini dengan cara menjual seluruh itik yang ada dengan harga murah (cut-off price). Alasan penutupan ini karena tim
manajemen
menilai
unit
usaha
ini
tidak
menguntungkan dan hanya menambah beban perusahaan. Dari masalah penutupan unit usaha ini, tim penulis menilai bahwa tim manajemen tidak melakukan studi kelayakan yang baik sebelum membuka usaha ini.
60
Hal ini didasarkan pada fakta-fakta sebagai berikut yang mereka ketahui setelah membeli itik : •
Itik tidak cocok di budidayakan di lokasi PT. QCC saat ini.
•
Adanya perbedaan cara budidaya itik, di mana di tempat asalnya itik di budidayakan dengan cara melepas itik tersebut di sawah-sawah atau alam terbuka sedangkan PT. QCC membudidayakan itik tersebut didalam kandang.
•
Tenaga kerja yang kurang berpengalaman dalam merawat itik.
IV.3.2.2 Unit Usaha Pertanian Unit usaha pertanian merupakan unit usaha pegembangan dari PT. QCC. Saat ini, PT. QCC hanya menanam dalam skala kecil dan fungsinya hanya mengisi lahan yang tidak terpakai dengan tujuan PT. QCC dapat memanfaatkan lahan kosong yang ada.
IV.3.2.3 Unit Usaha Perkebunan Unit usaha perkebunan merupakan unit usaha pegembangan dari PT. QCC. Saat ini, PT. QCC hanya
61
menanam pohon durian monthong sebanyak 82 pohon dan dalam jangka waktu 3 tahun unit usaha ini baru akan menghasilkan.
IV.3.3 Sumber Daya Manusia Saat ini total pegawai yang dimiliki perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Untuk level manejemen terdapat empat orang 2. Untuk level pegawai operasional terdapat tujuh orang pegawai. Tetapi, walaupun saat ini pada perusahaan telah terdapat pembagian tugas dan wewenang berdasarkan struktur organisasi perusahaan tetapi pada pelaksanaan sering terjadi tumpang tindih pelimpahan tugas dan wewenang yang mengakibatkan kurangnya control pada proses bisnis maupun keuangan. Sebagai contoh seorang kepala bagian keuangan dapat saja mengantarkan pesanan ke konsumen dikarenakan kurangnya pegawai yang menangani pengantaran pesanan. Adapun struktur lengkap organisasi dari PT. QCC dapat dilihat pada lampiran 3.
62
IV.3.4 Keuangan PT. QCC Saat ini PT.QCC dari awal pendirian sampai dengan akhir tahun 2004, modalnya berasal dari pinjaman ke pihak kedua (pemilik saham) dan setoran modal dari pihak kedua. Berdasarkan laporan keuangan yang ada saat ini, tim penulis menilai pencatatan yang dilakukan masih kurang terkoordinasi, sebagai contoh terdapat transaksi yang tidak tercatat dalam laporan keuangan dan persediaan ternak tidak tercatat rapi. Keadaan keuangan PT. QCC saat ini digambarkan sebagai berikut : •
Laporan Aliran Kas Berdasarkan Laporan Arus Kas bulan Maret 2004 – Desember 2004 (lihat lampiran 4), PT QCC mempunyai persediaan kas yang cukup. Kas PT. QCC sebagian besar berasal dari modal yang dipinjamkan oleh pemilik saham.
•
Laporan Laba Rugi Berdasarkan laporan laba rugi dari bulan Maret – Desember 2004 (lihat lampiran 5), PT QCC masih mengalami kerugian. Hal ini dikarenakan karena PT QCC merupakan perusahaan baru sehingga modalnya banyak digunakan untuk investasi, biaya operasional dan pembangunan infrastruktur. Sedangkan, jika
dilihat
dari
kontribusi
penjualannya,
unit
usaha
penggemukan sapi (60.63%) dan pembesaran ikan (39.01%)
63
memberikan kontribusi yang cukup besar. Sedangkan divisi yang dinilai kurang menguntungkan adalah divisi itik (0.07%) dan kambing/domba (0 %). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada grafik presentase penjualan PT. QCC selama bulan Maret – Desember 2004.
0.29% 0.07%
Ternak Sapi Kambing
39.01%
Ikan 60.63% 0.00%
Telur Itik Hasil Panen
Gambar 4.1 Presentase Penjualan PT. QCC Periode Maret – Desember 2004 •
Neraca Neraca PT. QCC per 31 Desember 2004 dapat dlihat pada lampiran 6.
Berdasarkan laporan keuangan diatas tim penulis melakukan analisa keuangan dengan menggunakan rasio-rasio keuangan yang
64
telah dijabarkan pada bab sebelumnya. Rasio-rasio tersebut adalah sebagai berikut: Tabel 4.2 Analisa Laporan Keuangan PT. QCC Ratio
2004
Current Ratio Quick Ratio Debt Ratio Inventory Turnover Account Receivable Turnover Gross Profit Margin Net Profit Margin ROA ROE
0.21 0.12 1.04 1.14 1.60 (0.79) (1.10) (0.12) (1.49)
Dari tabel rasio diatas dapat dilihat bahwa pro forma PT. QCC adalah sebagai berikut: •
Berdasarkan rasio likuiditas (current ratio dan quick ratio), total aset PT. QCC yang tersedia saat ini belum dapat memenuhi kewajiban lancarnya.
•
Berdasarkan rasio solvabilitas (debt ratio), total aset PT. QCC yang tersedia saat ini merupakan hutang kepada pihak kedua.
•
Berdasarkan rasio aktivitas (inventory dan account receivable turnover), terlihat bahwa keefektifan PT. QCC dalam mengelola persediaan maupun piutangnya masih kurang baik.
•
Berdasarkan rasio profibilitas (Gross Profit Margin, Net Profit Margin, ROA dan ROE), secara keseluruhan PT. QCC belum
65
dapat menghasilkan kuntungan dari unit-unit usahanya. Hal ini terlihat dari rasio-rasio profibilitasnya yang masih bernilai negatif.
IV.3.5 Kekuatan dan Kelemahan PT. QCC Berdasarkan analisis tim penulis terhadap lingkungan internal PT. QCC, maka dapat disimpulkan bahwa kekuatan yang dimiliki oleh PT. QCC adalah : 1. Pemilik mempunyai pinjaman modal yang cukup besar dan lunak. 2. Pemenuhan sendiri atau melibatkan masyarakat sekitar (sistem plasma) untuk pakan ternak. 3. Jaringan pemasaran yang luas dan sudah memasuki pasar modern yaitu hypermarket. 4. Memiliki badan hukum perusahaan. Sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh PT. QCC adalah : 1. Kurang adanya kontrol, baik dalam proses bisnisnya dalam hal pencatatan persediaan maupun pencatatan keuangan. 2. SDM yang kurang mencukupi. 3. SDM yang kurang memiliki keahlian dalam bidang agrobisnis 4. Diversifikasi
unit
usaha
yang
terlalu
cepat
sehingga
keuntungan masih belum dapat diperoleh dan menjadi tidak fokus bahkan tidak disertai studi kelayakan bisnis yang baik.
66
5. Revenue perusahaan masih berfokus pada dua unit usaha saja yaitu penggemukan sapi dan ikan. 6. Pemasok untuk beberapa unit usaha belum tetap.
IV.4 Analisis Lingkungan Eksternal Analis lingkungan eksternal dilakukan untuk mendapatkan peluang dan ancaman PT. QCC yang akan menjadi landasan bagi tim penulis untuk menentukan strategi yang akan dilakukan oleh PT. QCC
IV.4.1 Tingkat Inflasi Indonesia Tingkat
inflasi
yang
terjadi
pada
tentunya
sangat
mempengaruhi kegiatan setiap usaha tidak terkecuali industri agrobisnis. Adapun dampak inflasi ini terhadap kegiatan utama operasional dari industri ini adalah memberikan dua sisi pengaruh yang berbeda, pengaruh tersebut dapat berdampak positif dan juga dapat berdampak negatif. Jika dilihat dari sisi positifnya adanya kenaikan tingkat inflasi terutama yang terjadi musiman pada hari-hari raya akan berakibat pada naiknya harga jual dari produk-produk peternakan, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan tingkat revenuenya. Tetapi pada sisi yang lainnya dengan meningkatnya tingkat inflasi dapat berakibat negatif pada kegiatan operasional sehari-hari seperti
67
untuk biaya transportasi maupun operasional lainya meningkat yang pada akhirnya kenaikan tingkat revenue yang terjadi diiringi dengan meningkatnya tingkat biaya operasional. Perkembangan tingkat inflasi itu sendiri untuk jangka waktu 1999- 2004 terdapat ketidakstabilan, yang secara lengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.3 Tingkat Inflasi Tahunan Indonesia (1999-2004) Tahun Tingkat Inflasi 1999 2.01 2000 9.35 2001 12.55 2002 10.03 2003 5.06 2004 6.04 Sumber : www.bps.go.id
Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa pada tahun 1999 tingkat inflasi tahunan di Indonesia sangatlah rendah dengan angka 2,01 tetapi pada tahun 2000 meningkat tinggi menjadi 9,35 dan kemudian terus meningkat pada tahun 2001 menjadi 12,55. Kemudian tahun 2002 dan 2003 tingkat inflasi cenderung menurun kembali menjadi 10.03 dan 5.06. Dan data terakhir untuk tahun 2004 tingkat inflasi cenderung meningkat kembali menjadi 6.04. Sedangkan untuk inflasi bulanan sepanjang tahun 2004 dapat dilihat pada tabel berikut:
68
Tabel 4.4 Tingkat Inflasi Bulanan Tahun 2004 (%) B u la n J a n u a ri F e b ru a ri M a re t A p r il M ei Juni J u li A g u s tu s S e p te m b e r O k to b e r N ovem ber D esem ber
In fla s i 0 .5 7 0 .0 2 0 .3 6 0 .9 7 0 .8 8 0 .4 8 0 .3 9 0 .0 9 0 .0 2 0 .5 6 0 .0 9 1 .0 4
Sumber : www.bps.go.id
Proyeksi dari tingkat inflasi untuk tahun 2005-2009 yang dikeluarkan pemerintah Indonesia, sebagai berikut : Tabel 4.5 Proyeksi Tingkat Inflasi 2005-2009 (%) Tahun Proyeksi Inflasi 2005 7 2006 5.5 2007 5 2008 4 2009 3 Sumber: www. suarakarya- online.com (22 Januari 2005)
Dari gambaran proyeksi diatas terlihat bahwa pemerintah berusaha tiap tahunnya menurunkan tingkat inflasi secara bertahap untuk 5 tahun kedepan. Proyeksi diatas tentu saja dapat berubah pada pada waktu tahap implementasi karena beberapa faktor tertentu seperti harga bahan bakar, tingkat suku bunga dan lainnya seperti terjadinya
69
bencana alam yang tak terduga seperti yang terjadi di Aceh dan Sumut yang dapat menambah tingkat inflasi yang telah diproyeksikan. Dampak kenaikan bahan bakar itu sendiri terhadap tingkat inflasi menurut Bank Indonesia (Kompas, 3 Febuari 2005), kenaikan satu persen pada harga bahan bakar akan menambah tingkat inflasi sebesar 0,02 persen pada putaran pertama dan 0.036 persen pada putaran kedua. Sedangkan menurut BPS (Kompas, 3 Febuari 2005), kenaikan harga bahan bakar sebesar 65 persen akan menambah tingkat inflasi sebesar antara 0.37 persen dan 0.5 persen.
IV.4.2 Tingkat Pertumbuhan Ekonomi Tingkat pertumbuhan ekonomi yang terjadi tentunya sangat mempengaruhi keadaan ekonomi sehingga dapat menciptakan suatu iklim usaha yang kondusif bagi dunia usaha. Tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia sendiri pada tahun 2004 mencapai 5 persen. Pada awal tahun ini Pemerintah Indonesia juga telah mengeluarkan proyeksi dari pertumbuhan ekonomi untuk 5 tahun kedepan. Proyeksi tersebut dapat dilihat pada tabel berikut:
70
Tabel 4.6 Proyeksi Pertumbuhan Ekonomi 2005-2009 (%) Pertumbuhan Ekonomi Tahun 2005 5.5 2006 6.1 2007 6.7 2008 7.2 2009 7.6 Sumber: www. suarakarya- online.com (22 Januari 2005)
Dari proyeksi tabel diatas terlihat bahwa pemerintah Indonesia mentargetkan untuk 5 tahun kedepan tingkat pertumbuhan ekonomi mencapai diatas 7 persen. Dengann asumsi ini tentunya para pelaku usaha akan semakin mendapatkan lingkungan ekonomi yang semakin positif dan semakin menumbuhkan dunia usaha yang semakin kompetitif.
IV.4.3 Pendapatan per Kapita (GDP per Kapita) Tingkat pendapatan per kapita Indonesia pada tahun 2004 mencapai Rp. 7,626
juta. Sedangkan untuk 5 tahun kedepan
pemerintah Indonesia telah mentargetkan pada masa akhir tahun ini paling tidak akan tercapai tingkat pendapatan per kapita untuk penduduk Indonesia Rp. 9,914 per kapita. Dengan proyeksi ini diharapkan tentunya dapat menjadi pemicu bagi para pelaku usaha karena semakin terbuka lebarnya kemapuan membeli dari pasar
71
konsumennya. Data lengkap dari proyeksi pendapatan per kapita ini dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.7 Proyeksi GDP per Kapita 2005-2009 (%) Tahun 2005 2006 2007 2008 2009
Proyeksi GDP Per Kapita 7.946 8.333 8.791 9.317 9.914
Sumber: www. suarakarya- online.com (22 Januari 2005)
IV.4.4 Produk Domestik Bruto (PDB) Peternakan Indonesia Sumbangan PDB peternakan terhadap PDB Nasional pada kurun waktu 1999-2004 cenderung stabil. Sumbangan nilai PDB peternakan terhadap PDB nasional tidak terdapat perubahan yang signifikan. Perkembangan PDB peternakan dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.8 PDB Peternakan Terhadap PDB Nasional Atas Dasar Harga Berlaku (dalam %) Tahun 1999 2000 2001 2002 2003 2004
P D B P e te rn a k a n T e rh a d a p P D B N a s io n a l 2 .1 6 2 .1 4 2 .1 2 .1 6 2 .0 4 2 .0 9
Sumber : Buku Statistik Pertanian Tahun 2003
72
Sedangkan nilai PDB peternakan itu sendiri untuk kurun waktu 19992004 dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.9 PDB Peternakan 1999-2004 Atas Dasar Harga Berlaku (dalam Miliar Rupiah) Tahun
PDB Peternakan
1999 23,761.20 2000 27,034.60 2001 30,438.20 2002 34,808.90 2003 42,355.20 2004 11,555.35 Sumber : Buku Statistik Pertanian Tahun 2003
Untuk tabel-tabel diatas pada tahun 2003 dan 2004 perhitungan yang dilakukan BPS masihlah bersifat sementara tetapi paling tidak dari nilai PDB tersebut dapat dilihat tendensi dari perkembangan industri peternakan dan hasil-hasilnya di Indonesia yaitu jika dilihat dari nilai PDB itu sendiri peternakan dan hasil-hasilnya mengalami kenaikan secara konstan tiap tahunnya walaupun untuk kontribusinya terhadap PDB nasional cenderung stabil setiap tahunnya..
IV.4.5 Produk Domestik Bruto (PDB) Perikanan Indonesia Produk domestik bruto perikanan pada kurun waktu 20002003 terdapat kecenderungan meningkat, walaupun terjadi penurunan
73
pada tahun 2004 Data lengkap nilai PDB perikanan untuk kurun waktu 2000-2004 dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 4.10 PDB Perikanan 2000-2004 Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2000 Tahun
PDB Perikanan
2000 30,944.60 2001 32,441.00 2002 33,768.00 2003 35,130.70 2004 26,674.60 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan
IV.4.6 Peraturan – Peraturan Pemerintah Mengenai Agrobisnis Adanya globalisasi perdagangan seperti WTO, AFTA dan APEC menjadi peluang pasar yang luar biasa besar bagi industri agrobisnis di Indonesia, tetapi hal ini tentunya juga dapat menjadi ancaman terhadap industri ini jika para pengusaha lokal tidak dapat mengantisipasi dan memanfaatkan peluang ini. Untuk meningkatkan daya saing industri lokal yang bergerak di bidang agrobisnis, pemerintah telah mengeluarkan beberapa peraturan-peraturan seperti dibawah ini: 1. Keputusan Presiden RI Nomor 118 tahun 2000 tentang Bidang Usaha Yang Tertutup dan Bidang Usaha yang Terbuka Dengan Persyaratan Tertentu bagi Penanaman Modal perubahan atas Keputusan 96 tahun 1998 Keputusan ini menetapkan antara lain;
74
bidang usaha yang tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan tertentu bagi penanaman modal yang terdiri dari : a. Daftar bidang usaha yang tertutup untuk penanaman modal yang dalam modal perusahaan ada pemilikan warga negara asing dan atau Badan Hukum Asing. Terdiri dari 8 jenis bidang usaha b. Daftar Bidang Usaha yang terbuka dengan persyaratan patungan antara modal asing dan modal dalam negeri terdiri dari 9 jenis bidang usaha. 2. Peraturan Pemerintah No 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi Sebagai Daerah Otonom. Ketentuan ini merupakan petunjuk pelaksanaan dari UU No 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Pada prinsipnya kewenangan penanaman modal sesuai aturan ini akan berada pada daerah Kabupaten/Kota. 3. Keputusan Presiden No 99 tahun 1998 tentang Bidang/Jenis Usaha yang dicadangkan Untuk Usaha Kecil dan Bidang/Jenis Usaha yang Terbuka Untuk Usaha Menengah atau Usaha Besar dengan Syarat Kemitraan. Keputusan ini antara lain menetapkan; Bidang/Jenis Usaha Yang dicadangkan Untuk Usaha Kecil yang terdiri dari 33 bidang/jenis usaha serta bidang/jenis Usaha Yang Terbuka Untuk Usaha Menengah atau Usaha Besar dengan Syarat Kemitraan yang terdiri dari 26 bidang/jenis usaha. Kebijakan ini
75
bertujuan untuk; meningkatkan peran serta Usaha Kecil dibidang penanaman
modal
dalam
rangka
pemerataan
usaha
dan
kepemilikan asset produktif serta mewujudkan Usaha Kecil menjadi usaha yang tangguh dan mandiri a. Sesuai Keputusan Presiden ini bidang usaha yang dicadangkan untuk usaha kecil dibidang peternakan adalah peternakan ayam buras. b. Bidang/jenis usaha yang terbuka untuk usaha menengah atau usaha besar dengan syarat kemitraan dalam peternakan ayam ras pedaging dan petelur, peternakan sapi potong, peternakan domba, peternakan kambing, babi dan sapi perah. 4. Undang-Undang No 9 tahun 1995 tentang Usaha Kecil, mengatur antara lain a) Memperluas sumber pendanaan untuk sektor usaha kecil, b) Meningkatkan akses permodalan, c) Memberikan
kemudahan
dan
memperkuat
struktur
permodalannya. 5. Peraturan Pemerintah Nomor 32 tahun 1998 tentang Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil meliputi bidang produksi dan pengolahan, pemasaran, sumber daya manusia dan teknologi.
76
6. Peraturan Pemerintah Nomor 148 tahun 2000, tentang Fasilitas Pajak Penghasilan Untuk Penanaman Modal di Bidang-Bidang Usaha Tertentu dan atau di Daerah-Daerah Tertentu. 7. Keputusan Menteri Negara Investasi/Kepala Badan Koordinasi Penanaman Modal Nomor 38/SK/1999 tentang Pedoman dan Tata Cara Permohonan Penanaman Modal yang didirikan dalam rangka penanaman modal dalam negeri dan penanaman modal asing.
Untuk jenis-jenis usaha yang dilindungi tersebut diatas dapat dilihat pada lampiran 7.
IV.4.7 Industri Agrobisnis Saat Ini Pada dasarnya pemain pada industri ini sangatlah banyak dengan skala yang kecil dan pada skala industri. Menurut data BPS perusahaan peternakan mencakup perusahaan ternak besar dan kecil dan meliputi kegiatan utamanya budidaya ternak dan pembibitan ternak. Tabel berikut menunjukkan data statistik dari perusahaan peternakan yang ada di Indonesia:
77
Tabel 4.11 Pertumbuhan Perusahaan Ternak di Indonesia 1999-2001 Tahun
Perusahaan Ternak Budidaya
Perusahaan Ternak Pembibitan
Total
1999
391
57
448
2000
419
59
478
2001
434
60
494
Sumber : BPS Sedangkan untuk perusahaan peternakan yang ada di Indonesia itu sendiri berdasarkan bentuk badan hukumnya adalah sebagai berikut :
Tabel 4.12 Data Statistik Bentuk Badan Usaha Peternakan di Indonesia 1999-2001 Tahun
Perusahaan Perorangan
Perusahaan Perseroan Terbatas
1999
360
88
2000
387
91
2001
396
98
Sumber : BPS Dari data diatas terlihat bahwa di Indonesia hampir sebagian besar peternakan yang ada adalah berbentuk perusahaan perseorangan dalam artian merupakan peternakan tradisional. Sedangkan untuk perusahaan yang bergerak pada bidang pembenihan ikan menurut Departemen Kelautan dan Perikanan,”Total kebutuhan benih ikan air tawar di Jabar yang mencapai 17 miliar ekor setiap bulannya, sementara persediaan benih hanya mencapai 13
78
miliar ekor, sehingga sisanya harus didatangkan dari daerah lain “ (Bisnis Indonesia, 4 Juni 2002). Sehingga usaha pembenihan dan pembesaran ikan air tawar unggulan yaitu ikan mas, gurame dan nila sejauh ini masih sangat terbatas dalam menopang pertumbuhan bisnis budi daya pada sejumlah sentra perikanan.
IV.4.8 Kompetitor Pada Industri Agrobisnis Untuk wilayah Bogor sendiri terutama daerah Ciampea dan Leuwiliyang pesaing utama saat ini adalah beberapa peternakanpeternakan tradisional maupun kolam pemeliharaan ikan air tawar yang berlokasi didaerah Ciampea dan sekitarnya. Sedangkan untuk produk daging sendiri terdapat satu perusahan besar yaitu PT. Karawaci 99 farm yang yang berlokasi di Cibodas, Bogor dan memiliki pusat operasi di Karawaci. Perusahaan peternakan ini berfokus pada sapi ternak siap potong untuk peternakan yang berada di Cibodas dan tentunya dengan pengalaman yang lebih dimiliki oleh pihak perusahaan dapat menjadi ancaman tersendiri bagi perusahaan yang bergerak pada bidang yang sama. Untuk pemasaran produk tentunya para supplier ikan maupun daging segar yang selama ini telah bekerjasama dengan banyak pasar modern seperti hypermarket menjadi ancaman tersendiri bagi para pengusaha dibidang agrobisnis. Selain itu juga daging impor walaupun
79
tidak terlalu signifikan angkanya pada pola konsumsi masyarakat Indonesia tetap perlu diperhitungkan sebagai ancaman pada industri peternakan saat ini.
IV.4.9 Kerentanan Terhadap Penyakit Daerah Jabar menurut data Departemen Pertanian (Statistik Peternakan 2003, p. 58, 2003), tercatat pada tahun 2002 terdapat kasus pada hewan ternak 211 kasus penyakit brucelllosis, 3.128 kasus penyakit infectious bursal disease dan 9.354 kasus penyakit newcastle disease. Sedangkan untuk kasus penyakit Anthrax pada hewan ternak sapi maupun kambing untuk kasus di daerah kabupaten Bogor menurut data di Dinas Peternakan Kabupaten Bogor tercatat hanya Kec. Babakan Madang, Citeureup, Cileungsi, Jonggol, Cariu, dan Gunungsindur yang terdapat epidemi dari penyakit ini. Untuk ternak itik penyakit yang biasanya menjangkiti adalah jenis penyakit flu unggas. Jenis penyakit ini bahkan menurut beberapa literatur itik merupakan sumber dari penyakit ini dan dapat menulari hewan unggas lainnya seperti ayam dan bahkan dapat menular pada manusia. Sedangkan
untuk
ikan
tawar
sendiri
yang
banyak
dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan agrobisnis adalah adanya beberapa masalah penyakit pada ikan air tawar. Bahkan pada tahun
80
2002 terdapat virus misterius pada ikan yang sempat menjangkiti ikan air tawar. Virus ini tidak hanya menyerang kolam pemeliharaan yang berlokasi didaerah Jawa Barat tetapi sampai dengan daerah Jawa Tengah dan Jawa Timur. Sampai saat ini jenis virus tersebut belum diketemukan penyebabnya maupun pengobatannya.
IV.4.10 Konsumen Saat Ini Pasar bagi produk-produk perternakan saat ini dapat terjadi melalui banyak saluran. Konsumen bagi produk-produk peternakan dapat merupakan konsumen individual, pedagang (penjagal) maupun konsumen yang berada di pasar tradisional maupun modern Adapun mengenai pasar tradisional dan modern pada perkembangannya di Indonesia pasar tradsional semakin tergeser dengan keberadaan pasarpasar modern ini. Menurut data AC Nielsen pertumbuhan pasar tradisional hanya -8,01 persen sedangakan pasar modern mencapai 31,4%. Untuk produk segar sendiri seperti daging dan ikan pasar modern memiliki peluang yang besar untuk menjadi tempat pemasaran produk-produk ini walaupun masih menurut AC Nielsen saat ini konsumen di Indonesia maupun Asia Pasifik mesih menyukai pasar tradisional sebagai tempat membeli bahan makanan segar tetapi kedepannya tidak tertutup kemungkinan akan semakin besarnya proporsi konsumen yang membeli bahan makanan segar dipasar-pasar
81
modern. Dari penjelasan diatas adapun pasar ataupun konsumen bagi produk-produk peternakan dapat dijabarkan sebagai berikut: 1. Pasar Modern (Hypermarket) Industri ritel terutama hypermarket tentunya telah menjadi pasar potensial tersendiri bagi pekembangan industri agrobisnis. Hal ini dapat terjadi karena hypermarket dengan perputaran produk segarnya yang cepat dan menjangkau konsumen yang lebih besar mampu menyerap produk-produk peternakan dalam skala besar terutama untuk produk daging dan ikan segar. Kelemahan dari hypermarket sebagai tempat pemasaran produk-produk agrobisnis adalah pada produk daging sapi pihak hypermarket hanya menyerap beberapa bagian tertentu saja dari daging sapi (karkas) sehingga beberapa bagian dari sapi haruslah dicari tempat penjualan lainnya dan untuk produk ikan segar kecacatan ikan (ikan tawar hidup) baik itu berupa luka dibadan ikan maupun lainnya menjadi masalah yang sangat penting dalam proses pembeliannya ikan oleh pihak hypermarket. Selain itu juga perusahaan peternakan yang mau memasarkan poduknya ke hypermaket haruslah menjaga kualitas dari produk yang mereka tawarkan karena dapat berakhir dengan ditolaknya produk oleh pihak hypermarket.
82
Sehingga disini pengepakan menjadi faktor penting jika ingin menawarkan poduk peternakan ke pasar ini. 2. Pasar Tradisional Pasar tradisional merupakan pasar yang selama ini sebagai tempat pemasaran produk-produk agrobisnis baik daging, ikan maupun telur dan hal ini pada umumnya dilakukan melalui: •
Membuka kios sendiri didalam area pasar
•
Menjual daging ke penjual daging
3. Penjagal (pedagang) Penjualan kepada penjagal biasanya berbentuk sapi atau kambing utuh. Penjagal inilah yang memasarkan daging dari pembelian sapi atau kambing utuh tersebut kepasar tradisional karena mereka juga pada umumnya memiliki kios sendiri untuk menjual hasil dagingnya kepasar tradisional. 4. Individual Penjualan terhadap konsumen individual pada umumnya terjadi pada musim tertentu yaitu pada hari raya Idul Adha. Selain itu pembelian oleh konsumen individual ini biasanya hanya dalam skala kecil karena untuk keperluan berkurban atau keperluan lainnya.
83
IV.4.11 Pertumbuhan Konsumsi Produk-Produk Agrobisnis IV.4.11.1 Tingkat Konsumsi Daging Konsumsi daging sapi pada total konsumsi daging di Indonesia mencapai 84,83% ( Tri Satya Putri, 2002). Tingkat konsumsi daging untuk Propinsi Jawa Barat dan DKI Jakarta itu sendiri pada kurun waktu lima tahun terakhir cenderung meningkat. Untuk lima tahun kedepan dengan mengikuti asumsi semakin
meningkatnya
penduduk
Indonesia
pendapatan
tentunya
perkapita
diharapkan
akan
semakin meningkatkan juga tingkat konsumsi daging untuk Propinsi Jawa Barat maupun DKI Jakarta. Adapun data lengkap dari tingkat konsumsi tersebut dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.13 Tingkat Konsumsi Daging Jawa Barat 1999-2003 Tahun 1999 2000 2001 2002 2003
J a w a b a ra t J u m la h (T o n ) P e r K a p ita (K g ) 1 3 2 ,0 0 9 3 .1 4 1 8 8 ,8 3 7 4 .3 4 1 9 9 ,0 6 7 5 .4 2 2 4 7 ,7 6 1 6 .6 2 6 4 ,5 2 1 6 .9
Sumber : Buku Statistik Pertanian Tahun 2003
84
Berdasarkan
tabel
diatas
terlihat
bahwa
konsumsi daging penduduk Propinsi Jawa Barat cenderung meningkat dilihat dari jumlah per ton maupun per kapita per kg. Dan hal ini juga terlihat pada tingkat konsumsi penduduk DKI Jakarta. Selain itu jika dilihat dari tingkat konsumsi perkapitanya penduduk DKI Jakarta memiliki tingkat konsumsi yang lebih tinggi dibanding penduduk Propinsi Jawa Barat sehingga DKI Jakarta dapat menjadi pasar potensial tersendiri bagi industri agrobisnis. Tabel 4.14 Tingkat Konsumsi Daging DKI Jakarta 1999-2003 Tahun 1999 2000 2001 2002 2003
D K I J a k a rta J u m la h ( T o n ) P e r K a p it a (K g ) 1 3 5 ,5 9 5 1 3 .5 1 7 5 ,6 8 4 1 7 .4 1 6 6 ,3 9 6 18 1 4 6 ,0 2 7 1 7 .3 6 1 5 0 ,4 8 5 1 7 .8 9
Sumber : Buku Statistik Pertanian Tahun 2003
IV.4.11.2 Tingkat Konsumsi Ikan Sedangkan untuk tingkat konsumsi ikan per kapita
masyarakat
Indonesia
juga
terdapat
kecenderungan meningkat per tahunnya. Tentunya dengan kecenderungan ini pasar konsumen ikan dapat
85
juga menjadi pasar potensial bagi perusahaan yang bergerak di bidang agrobisnis. Tabel 4.15 Tingkat Konsumsi Ikan di Indonesia 1999-2003 Tahun Konsumsi (Kg) 1999 18 2000 21.57 2001 22.56 2002 23.6 2003 24.67 Sumber : Departemen Kelautan dan Perikanan
IV.4.11.3 Tingkat Konsumsi Telur Untuk konsumsi telur pada umumnya telur ayam masih merupakan yang utama dalam pasar ini. Telur itik ini biasanya diolah kembali mejadi telur asin. Adapun adanya keterbatasan dalam konsumsi telur itik bagi sebagian masyarakat Indonesia dikarenakan: •
Jumlah masih terbatas
•
Harga lebih mahal
Untuk nilai statistik tingkat konsumsi telur (telur ayam dan itik) dapat dilihat pada tabel berikut ini:
86
Tabel 4.16 Tingkat Konsumsi Telur Per Kapita 1999-2003 Tahun
Telur
1999 2.74 2000 3.48 2001 3.42 2002 4.04 2003 4.47 Sumber : Buku Statistik Pertanian Tahun 2003
IV.4.12 Potensi Perkembangan Usaha di Industri Agrobisnis IV.4.12.1 Agroindustri Pada dasarnya industri agrobisnis dapat dikembangkan menjadi agroindustri. Dimana usaha perusahaan menjadi bersifat hulu ke hilir. Hal ini dapat terjadi karena pada agroindustri kegiatan on farm dan off farm tergabung dalam suatu kesatuan usaha. Pada industri ini tentunya pengolahan jadi dari hasil-hasil agroindustri seperti daging sapi segar, daging unggas maupun perikanan dapat lebih menambah nilai bagi produk-produk agroindustri tersebut. Apalagi untuk pengolahan hasil produk-produk segar seperti daging sapi, unggas maupun ikan mempunyai kesempatan usaha yang sangat menjanjikan saat ini, dimana semakin bergesernya pola kehidupan masyarakat ke pola kehidupan yang serba praktis. Sehingga disini pengolahan makanan siap jadi
87
merupakn pasar potensial bagi perkembangan agrosbinis menjadi agroindustri. Beberapa pengolahan dari hasil-hasil agrobisnis ini dapat berupa usaha-usaha berikut ini: 1. Daging sapi Pengolahan dari hasil pemotongan sapi yang berupa daging segar dapat diolah menjadi produk jadi seperti bakso sapi, sosis sapi, daging-daging olahan seperti daging asap, daging beef burger. 2. Daging unggas Pengolahan dari daging unggas terutama ayam dapat berupa nugget daging ayam,bakso ayam dan sosis ayam. 3. Daging Ikan Pengolahan dari daging ikan terutama ikan laut dapat berupa bakso ikan dan nugget ikan. 4. Buah-buahan Pengolahan dari hasil perkebunan buah dapat berupa keripik buah maupun buah kalengan.
IV.4.12.2 Agrowisata Perkembangan ekonomi dan persaingan secara global tentunya mendorong para pelaku usaha di industri agrobisnis untuk
88
menambah jasa ataupun produk yang dapat ditawarkan ke pasar. Dari sekian banyak perkembangan dari industri agrobisnis ini adalah agrowisata.
Agrowisata
merupakan
pasar
baru
yang
dapat
dikembangkan sebagai jalur tambahan pendapatan selain itu juga sebagai area pemasaran baru bagi produk-produk agrobisnis. Di Jawa Barat sendiri beberapa lokasi agrowisata yang menarik adalah Taman Bunga Nusantara dan peternakan Ayam Pelung di Cianjur serta Kebun Wisata Pasir Mukti di Citeurup. Adapun untuk menambah bisnis ini tidak membutuhkan investasi tambahan yang besar dalam perkembangannya. Para pelaku usaha di industri agrobisnis cukup menambah beberapa fasilitas pendukung baik secara fisik maupun sumber daya manusia untuk mendukung perkembangan usahanya dengan agrowisata.
IV.4.12.3 Pertanian Organik Seiring tumbuhnya kesadaran dikalangan konsumen akan bahaya bahan kimiawi pada sayuran dan buah-buahan maka semakin besar juga peluang untuk perkembangan pertanian organik. Di Indonesia sendiri produksi pertanian organik diperkirakan akan tumbuh 10% per tahunnya dan bahkan harga jual dari produk ini mencapai 3 - 4 kali lipat dari harga sayuran dan buah-buahan hasil pertanian konvensional biasa. Selain itu perkembangan hasil
89
pertanian organik juga didukung semakin banyaknya supermarket ataupun outlet yang menjadi tempat penjualan bagi hasil pertanian ini. Sehingga dengan keadaan seperti ini tentunya merupakan suatu peluang besar bagi para pengusaha hasil tani untuk melakukan pertanian organik.
IV.4.13 Peluang dan Ancaman PT. QCC Berdasarkan analisis lingkungan eksternal yang dilakukan oleh tim penulis, maka dapat disimpulkan bahwa peluang dari PT. QCC dalam industri ini adalah : 1. Pasar yang semakin luas untuk produk-produk agrobisnis 2. Semakin terbukanya peluang usaha yang dapat dikembangkan pada industri agrobisnis. 3. Adanya perundang-undangan yang melindungi peternakan lokal 4. Tingkat GDP masyarakat yang diproyeksikan akan meningkat secara konstan untuk 5 tahun kedepan 5. Tingkat
konsumsi
daging
maupun
ikan
yang
memiliki
kecenderungan meningkat tiap tahunnya 6. Pertumbuhan ekonomi yang diproyeksikan akan terus meningkat untuk 5 tahun kedepan
90
Sedangkan ancaman yang dihadapi oleh PT. QCC adalah sebagai berikut : 1. Kurangnya perhatian pemerintah terhadap sektor peternakan maupun perikanan hal ini terlihat dari pertumbuhann PDB kedua sektor ini yang relatif tidak terdapat perubahan yang signifikan tiap tahunnya. 2. Walaupun telah diproyeksikan tingkat inflasi akan terus menurun untuk 5 tahun kedepan tetapi masih ada kecenderungan ketidakstbilan tiap tahunnya. 3. Masih kurangnya perusahaan penyokong industri agrobisnis. 4. Adanya ancaman pada penyakit hewan.
IV.5 Analisis Perancangan Strategi IV.5.1 Tahap Input IV.5.1.1 Matriks IFE Pada matriks ini kami menganalisis keadaan lingkungan perusahaan saat ini. Adapun matriks tersebut sebagai berikut:
91
FAKTOR-FAKTOR INTERNAL KUNCI
BOBOT
PERINGKAT
NILAI YANG DIBOBOT
0.2 0.05
4 3
0.8 0.15
0.1 0.05
4 3
0.4 0.15
0.05
3
0.15
0.15
1
0.15
KEKUATAN 1. Pemilik memiliki pinjaman modal yan besar dan lunak 2. Penerapan sistem plasma untuk pakan ternak 3. Jaringan pemasaran luas sudah memasuki pasar modern yaitu hypermarket 4. Memiliki badan hukum perusahaan 5. Lokasi yang strategis untuk pemasaran produk kepasar-pasar tradisional
0
KELEMAHAN 1. Kurang adanya kontrol, baik dalam proses bisnisnya maupun keuangan 2. SDM yang kurang mencukupi
0.1
1
0.1
3. SDM yang kurang memiliki keahlian dalam bidang agrobisnis 4. Diversifikasi unit usaha yang terlalu cepat,tidak fokus 5. Revenue perusahaan masih berfokus pada dua unit usaha 6. Pemasok untuk beberapa unit usaha belum tetap
0.05 0.1 0.05 0.1
1 1 2 2
0.05 0.1 0.1 0.2
1
2.35
Gambar 4.2 Matriks IFE PT. QCC
Dari hasil matriks IFE didapat total nilai yang dibobot adalah sebesar 2.35. Hal ini berarti kekuatan dan kelemahan PT. QCC masih dibawah rata-rata.
IV.5.1.1 Matriks EFE Pada matriks ini kami menganalisis keadaan lingkungan perusahaan saat ini. Adapun matriks tersebut sebagai berikut:
92
FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL KUNCI
BOBOT
PERINGKAT
NILAI YANG DIBOBOT
0.15 0.05
3 2
0.45 0.1
0.1 0.1
3 3
0.3 0.3
0.1
3
0.3
0.1 0.1 0.15 0.1 0.05
2 2 2 3 3
0.2 0.2 0.3 0.3 0.15
PELUANG
1. Semakin terbukanya peluang usaha yang dapat dikembangkan di Industri Agrobisnis 2. Adanya perundang-undangan yang melindungi peternakan lokal 3. Tingkat GDP diproyeksikan meningkat untuk 5 tahun kedepan 4. Tingkat konsumsi berkecenderungan meningkat tiap tahunnya 5. Pertumbuhan ekonomi diproyeksikan meningkat untuk 5 tahun kedepan ANCAMAN
1. Kurangnya perhatian pemerintah terhadap sektor peternakan&perikanan 2. Masih adanya kecenderungan ketidakstabilan tingkat inflasi tiap tahunnya. 3. Masih kurangnya perusahaan penyokong industri agrobisnis. 4. Adanya ancaman pada penyakit hewan. 5. Kompetitor yang semakin meningkat setiap tahunnya
1
2.6
Gambar 4.3 Matriks EFE PT. QCC
Dari hasil matriks EFE didapat total nilai yang dibobot adalah sebesar 2.6, hal ini berarti PT. QCC dalam memanfaatkan kesempatan dan menghindari ancaman
yang
ada
pada
lingkungan
eksternal
perusahaan saat ini diatas rata-rata.
IV.5.2 Tahap Pencocokan IV.5.2.1 Matriks IE Matriks ini disusun berdasarkan
hasil nilai
pembobotan pada matiks IFE dan EFE. Matriks IE dari PT. QCC beserta strategi-strategi alternatif yang didapat pada matriks ini adalah sebagai berikut:
93
TOTAL NILAI IFE YANG DIBOBOT
T O T A L
Kuat 3.0-4.0
Rata-Rata 2.0-2.99
Lemah 1.0-1.99
Tinggi 3.0-4.0
I
II
III
Sedang 2.0-2.99
IV
V
VI
Rendah 1.0-1.99
VII
VII
IX
E F E Y A N G D I B O B O T
: Posisi QC saat ini pada kuadran V (IFE : 2,35 EFE : 2,6)
Gambar 4.4 Matriks IE PT. QCC
Dari hasil matriks diatas terlihat bahwa posisi QC saat ini terletak pada kuadran V dan beberapa strategi
alternatif
untuk
memelihara
dan
mempertahankan apa yang dimiliki perusahaan saat ini dan yang dapat dijalankan PT. QCC berdasarkan posisinya pada kuadran matriks IE adalah: 1. Penetrasi Pasar Penetrasi pasar pada umumnya dilakukan dengan usaha
pemasaran
yang
lebih
gencar
seperti
94
meningkatkan iklan, promosi penjualan maupun tenaga penjual. Tetapi pada industri agrobisnis hal yang dapat dilakukan dengan hanya dengan cara menambah kapasitas usaha dan sumber daya untuk meningkatkan penjualan produk. Hal ini dilakukan karena pada industri agrobisnis iklan masih merupakan hal yang sulit untuk dilakukan selain terlalu memakan biaya, produk yang ditawarkan bersifat generik. 2. Pengembangan Produk Pengembangan produk dapat dilakukan dengan memodifikasi ataupun memperbaiki produk yang sudah ada. Dalam konteks industri agrobisnis hal yang mungkin dilakukan adalah mengolah lebih lanjut hasil industri menjadi produk yang siap untuk langsung dikonsumsi.
IV.5.2.2 Matriks TOWS Matriks
TOWS
ini
dibuat
berdasarkan
kekuatan-kelemahan, kesempatan dan ancaman dari lingkungan ekternal dan internal PT. QCC. Adapun
95
bentuk matriksnya beserta strategi-strategi alternatif yang dapat dilakukan PT. QCC adalah sebagai berikut: KEKUATAN (STRENGHTS)
1. Kurang adanya kontrol dalam proses bisnis maupun keuangan
3. Jaringan pemasaran sudah memasuki pasar modern yaitu hypermarket
3. SDM yang kurang memiliki keahlian dalam bidang agrobisnis
5. Lokasi yang strategis untuk pemasaran produk kepasar-pasar tradisional
1. Semakin terbukanya peluang usaha yang dapat dikembangkan di Industri Agrobisnis 2. Adanya perundang-undangan yang melindungi peternakan lokal 3. Tingkat GDP diproyeksikan meningkat untuk 5 tahun kedepan 4. Tingkat konsumsi berkecenderungan meningkat tiap tahunnya 5. Pertumbuhan ekonomi diproyeksikan meningkat untuk 5 tahun kedepan ANCAMAN (THREATS)
1. Kurangnya perhatian pemerintah terhadap sektor peternakan&perikanan 2. Masih adanya kecenderungan ketidakstabilan tingkat inflasi tiap tahunnya.
2. SDM yang kurang mencukupi
4. Diversifikasi unit usaha yang terlalu cepat,tidak fokus 5. Revenue perusahaan masih berfokus pada dua unit usaha 6. Pemasok untuk beberapa unit usaha belum tetap
4. Memiliki badan hukum perusahaan
PELUANG (OPPORTUNITIES)
KELEMAHAN (WEAKNESSES)
1. Pemilik mempunyai pinjaman modal yang besar dan lunak 2. Penerapan sistem plasma untuk pakan ternak
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Menambah kapasitas perusahaan Memperluas pasar bagi perusahaan (S1,S3,O1,O3,O4, O5)
Fokus pada core bussiness, tutup bussiness development (W5,W6,O1,O3,O4,O5)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Melakukan integrasi kebelakang
Bekerja sama dengan peternak lain
(S1,T3, T5)
untuk pengadaan produk (bibit)
3. Masih kurangnya perusahaan penyokong industri agrobisnis.
(W6, T3,T5)
4. Adanya ancaman pada penyakit hewan. 5. Kompetitor yang semakin meningkat setiap tahunnya
Gambar 4.5 Matriks TOWS PT. QCC
Dari
hasil
matriks
diatas
terlihat
bahwa
beberapa strategi alternatif yang dapat dilakukan PT. QCC berdasarkan kekuatan-kelemahan yang dimiliki
96
perusahaan dan kesempatan-ancaman yang dihadapi adalah sebagai berikut: 1. Strategi SO (Kekuatan – Kesempatan) Pada strategi ini beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan PT. QCC adalah menambah kapasitas perusahaan dan memperluas pasar perusahaan. Strategi alternatif ini berdasarkan dua kekuatan perusahaan yang dimiliki saat ini yaitu memiliki pinjaman modal yang besar dan lunak dalam menjalankan usahanya dan memiliki jaringan pemasaran yang luas ke hypermarket untuk memanfaatkan kesempatan yang ada pada industri yaitu semakin terbukanya peluang usaha yang dapat dikembangkan pada industri dan kesempatan
ekonomi
yang
berupa
adanya
proyeksi pada tingkat GDP dan pertumbuhan ekonomi yang akan terus meningkat untuk 5 tahun kedepan serta tingkat konsumsi masyarakat Indonesia
pada
beberapa
produk-produk
agrobisnis yang cenderung meningkat pada kurun waktu lima tahun terakhir. 2. Strategi WO (Kelemahan – Kesempatan)
97
Pada strategi ini, strategi alternatif yang dapat dijalankan PT. QCC adalah fokus pada core business saat ini, tutup beberapa business development
yang
pada
masa
satu
tahun
operasionalnya belum menunjukkan hasil bagi perusahaan. Strategi ini berdasarkan kelemahan perusahaan
yang
terlalu
cepat
melakukan
diversifikasi sehingga menjadi tidak fokus serta adanya
lini
usahanya
terutama
business
development yang terbengkalai sehingga hanya menambah
beban
operasional
perusahaan.
Sehingga diharapkan dengan strategi fokus pada core business ini PT. QCC dapat mengurangi kelemahan saat ini dan dapat memanfaatkan kesempatan yang ada pada industri seperti pada strategi SO yaitu semakin terbukanya pasar agrobisnis menjadi agroindustri dan kesempatan ekonomi yang berupa adanya proyeksi pada tingkat GDP dan pertumbuhan ekonomi yang akan terus meningkat untuk 5 tahun kedepan serta tingkat konsumsi masyarakat Indonesia pada beberapa
produk-produk
agrobisnis
yang
98
cenderung meningkat pada kurun waktu lima tahun terakhir. 3. Strategi ST (Kekuatan – Ancaman) Pada strategi ini strategi alternatif yang dapat dijalankan
adalah
kebelakang.
Hal
melakukan ini
integrasi
dimaksudkan
untuk
menanggulangi ancaman yang dapat memberikan imbas pada operasional perusahaan yaitu masih kurangnya industri penyokong terutama untuk produk ikan tawar yang saat ini merupakan pendapatan utama kedua setelah sapi pada PT. QCC
dengan
menggunakan
kekuatan
yang
dimiliki saat ini yaitu memiliki pinjaman modal yang besar dan lunak. 4. Strategi WT (Kelemahan – Ancaman) Strategi alternatif pada strategi WT adalah bekerjasama
dengan
perusahaan
lain
untuk
pengadan produk (bibit). Strategi ini dimaksudkan untuk mengurangi kelemahan saat ini dalam hal belum memiliki supplier tetap untuk penyokong produk
utamanya
dalam
usahanya
untuk
menghadapi ancaman masih kurangnya industri penyokong agrobisnis dan semakin meningkatnya
99
jumlah
kompetitor
tiap
tahunnya.
Dengan
kerjasama ini paling tidak PT. QCC dapat mengandalkan mitra usaha untuk bekerjasama dalam penyediaan produk (bibit) sehingga dapat memenuhi permintaan dan juga memperkokoh posisinya diantara para kompetitor.
IV.5.2.3 Matriks Grand Strategy Matriks grand strategy ini dibuat berdasarkan keadaan pertumbuhan pasar yang terjadi pada industri agrobisnis dan posisi bersaing PT. QCC saat ini. Berdasarkan matriks grand strtaegy posisi PT. QCC adalah terletak pada kuadran IV. Hal ini berdasarkan posisi bersaing yang dilihat dari nilai EFE yang diatas rata-rata yaitu sebesar 2.6 dan pertumbuhan industri yang cenderung lambat berdasarkan pertumbuhan nilai PDB pada kurun waktu 5 tahun. Adapun strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan adalah: a. Diversifikasi Konsentrik b. Diversifikasi Horizontal c. Diversifikasi Konglomerat d. Usaha patungan
100
Tetapi dalam konteks posisi PT. QCC saat ini diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat merupakan strategi yang tidak cocok untuk perusahaan karena kedua strategi ini menambah produk baru yang sama sekali tidak berkaitan dengan industri produk yang sebelumnya telah dimiliki, sehingga strategi alternatif yang paling sesuai adalah melakukan diversifikasi kosentrik dan usaha patungan dengan perusahaan lain. Hal ini mungkin dapat dilakukan dalam usahanya untuk memenuhi
kebutuhan
akan
produk
(bibit)
untuk
memenuhi permintaan yang semakin besar pada produkproduk utamanya dan juga untuk menambah produk baru tetapi berkaitan pada industri yang pertumbuhnanya cenderung lambat. Adapun matriks dari grand strategy PT.QCC adalah sebagai berikut:
101
Pertumbuhan Pasar
II
I
Posisi Bersaing Lemah
Posisi Bersaing Kuat III
IV Posisi dan strategi PT. QCC pada kuadran IV
Pertumbuhan Pasar
Gambar 4.6 Matriks Grand Strategy PT. QCC
IV.5.2.4 Matriks SPACE Matriks
SPACE
ini
dibuat
berdasarkan
komponen kekuatan keuangan perusahaan, kekuatan industri, stabilitas lingkungan dan keunggulan bersaing perusahaan. Adapun matriks SPACE dari PT. QCC adalah sebagai berikut:
102
KEKUATAN KEUANGAN (FS)
PENILAIAN
Memiliki pinjaman modal besar dan lunak Revenue perusahaan masih berfokus pada dua unit usaha
6 3 9
KEKUATAN INDUSTRI (IS) Semakin terbukanya peluang usaha yang dapat dikembangkan di Industri Agrobisnis Tingkat konsumsi berkecenderungan meningkat tiap tahunnya Kurangnya perhatian pemerintah terhadap sektor peternakan&perikanan Adanya ancaman pada penyakit hewan. Kompetitor yang semakin meningkat setiap tahunnya
6 5 2 4 3 20
STABILITAS LINGKUNGAN (ES) Proyeksi ekonomi 5 tahun kedepan yang meningkat Tingkat GDP diproyeksikan meningkat untuk 5 tahun kedepan Masih adanya kecenderungan ketidakstabilan tingkat inflasi tiap tahunnya. Masih kurangnya perusahaan penyokong industri agrobisnis.
-1 -1 -3 -4 -9
KEUNGGULAN BERSAING (CA) Memiliki pasar yang luas Diversifikasi bisnis yang terlalu cepat,tidak fokus
RATA-RATA ES RATA-RATA CA Koordinat vektor :
-2.25 -3 x = y =
RATA-RATA IS RATA-RATA FS 1 0.75
Gambar 4.7 Matriks SPACE PT. QCC
-1 -5 -6
4 3
103
FS 6 5 4
3
KONSERVATIF
AGRESIF
2
CA
-6
-5
-4
-3
-2
1 (1, 0.75) 0 -1 0 1 2
: Posisi QC saat ini 3
4
5
6
IS
-1 -2 -3
-4
DEFENSIF
BERSAING
-5 -6
ES
Gambar 4.8 SPACE Kuadran PT. QCC
Dari
hasil
perhitungan
matriks
diketahui bahwa posisi QC saat ini
SPACE
adalah pada
kuadran agresif. Pada posisi ini hampir semua strategi alternatif dapat dilakukan, tetapi dengan melihat kesesuaian dengan strategi alternatif yang diperoleh sebelumnya dari matriks IE, matriks TOWS dan matriks Grand Strategy maka beberapa strategi alternatif yang dapat dilakukan adalah: a. Penetrasi pasar b. Pengembangan pasar c. Pengembangan produk d. Integrasi kebelakang
104
e. Diversifikasi kosentrik
IV.5.3 Tahap Keputusan dan Formulasi Strategi Dari hasil matriks QSPM yang kami lakukan, penetrasi pasar merupakan strategi alternatif terbaik yang dapat dillakukan perusahaan padaa saat ini. Matrisk QSPM dapat dilihat pada matriks berikut ini: FAKTOR-FAKTOR KUNCI
KEKUATAN 1. Pemilik memiliki pinjaman modal yan besar dan lunak 2. Penerapan sistem plasma untuk pakan ternak 3. Jaringan pemasaran luas sudah memasuki pasar modern yaitu hypermarket 4. Memiliki badan hukum perusahaan 5. Lokasi yang strategis untuk pemasaran produk kepasar-pasar tradisional KELEMAHAN 1. Kurang adanya kontrol, baik dalam proses bisnisnya maupun keuangan 2. SDM yang kurang mencukupi 3. SDM yang kurang memiliki keahlian dalam bidang agrobisnis 4. Diversifikasi bisnis yang terlalu cepat,tidak fokus 5. Revenue perusahaan masih berfokus pada dua unit usaha 6. Supplier untuk beberapa unit usaha belum tetap
BOBOT
1. INTEGRASI KEBELAKANG
2. PENGEMBANGAN PASAR
3. PENGEMBANGAN PRODUK
4. PENETRASI PASAR
5. DIVERSIFIKASI KOSENTRIK
AS
TAS
AS
0.2 0.05
4
0.8
4
0.8
4
0.8
4
0.8
4
0.8
2
0.1
3
0.15
3
0.15
4
0.2
4
0.2
0.1 0.05
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
2
0.1
-
-
-
-
-
-
-
0.05
1
0.05
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
0.15 0.1 0.05 0.1 0.05 0.1
2
0.3
2
0.3
2
0.3
2
0.3
2
0.3
2
0.2
2
0.2
2
0.2
2
0.2
2
0.2
2
0.1
2
0.1
2
0.1
4
0.2
2
0.1
2
0.2
2
0.2
2
0.2
4
0.4
2
0.2
2
0.1
4
0.2
4
0.2
4
0.2
2
0.1
4
0.4
2
0.2
2
0.2
2
0.2
2
0.2
0.15
4
0.6
4
0.6
4
0.6
4
0.6
4
0.6
0.05
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
0.1
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
0.1
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
0.1
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
TAS
AS
TAS
AS
TAS
1 PELUANG 1. Semakin terbukanya peluang usaha yang dapat dikembangkan di Industri Agrobisnis 2. Adanya perundang-undangan yang melindungi peternakan lokal 3. Tingkat GDP diproyeksikan meningkat untuk 5 tahun kedepan 4. Tingkat konsumsi berkecenderungan meningkat tiap tahunnya 5. Pertumbuhan ekonomi diproyeksikan meningkat untuk 5 tahun kedepan ANCAMAN 1. Kurangnya perhatian pemerintah terhadap sektor peternakan&perikanan 2. Masih adanya kecenderungan ketidakstabilan tingkat inflasi tiap tahunnya. 3. Masih kurangnya perusahaan penyokong industri agrobisnis. 4. Adanya ancaman pada penyakit hewan. 5. Kompetitor yang semakin meningkat setiap tahunnya
0 0
0 0
0.1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0.1
2
0.2
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4
0.4
0.15 0.1 0.05
4
0.6
2
0.3
2
0.3
2
0.3
2
0.3
2
0.2
2
0.2
2
0.2
2
0.2
2
0.2
2
0.1
4
0.2
4
0.2
4
0.2
4
0.2
1
5.85
5.85
JUMLAH TOTAL NILAI DAYA TARIK
Gambar 4.9 Matriks QSPM PT. QCC
5.85
6.2
5.8
105
Matriks QSPM di atas menunjukkan bahwa penetrasi pasar merupakan strategi alternatif terbaik (6.2) karena memiliki nilai tertinggi. Sedangkan strategi alternatif lainnya adalah : Integrasi ke belakang (5.85), Pengembangan Produk (5.85), Pengembangan Pasar (5.85), dan Diversifikasi Konsentrik (5.8) Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, tim penulis menyarankan beberapa strategi kepada PT. QCC yang dapat diterapkan dalam lima tahun mendatang yang dapat dilihat pada time line strategy berikut ini :
106
Gambar 4.10 Time Line Strategy Tahap I – III Tahun 2005 – 2007
107
Gambar 4.11 Time Line Strategy Tahap IV – V Tahun 2008 – 2009
Berikut ini penjelasan dari time line pelaksanaan strategi pada PT. QCC: a. Tahap I Konsolidasi (periode tahun 2005 s/d tahun 2006) Berdasarkan kerangka waktu diatas, pada tahap ini strategi penetrasi pasar dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
108
penjualan dari produk utama atau yang memiliki tingkat potensial tertinggi dibanding produk lainnya yang dihasilkan oleh perusahaan. Untuk PT. QCC sendiri pada tahap ini perusahaan dapat melakukan seperti dibawah ini: •
Corporate Untuk tingkat corporate hal-hal yang harus dilakukan PT. QCC adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan kontrol perusahaan Peningkatan kontrol perusahaan ini mencakup SDM, keuangan dan operasional. Manajamen keluarga mulai diubah menjadi manajemen yang lebih profesional. Dalam mengalokasikan sumber daya yang diperlukan pada divisi yang sedang memiliki pesanan tinggi dengan kehatian-hatian sehingga dengan kontrol diharapkan penanganan untuk unit usaha yang sedang mencapai penjualan tertinggi pada saat tertentu tidak membuat unit usaha lainnya terbengkalai. 2. Maksimalisasi penggunaan SDM perusahaan Maksimalisasi harus dilakukan PT. QCC karena untuk tahun ini pemilik memutuskan bahwa tidak ada penambahan pagawai baru untuk mendukung operasional perusahaan. Maksimalisasi ini dapat dilakukan PT. QCC dengan memperjelas job desk setiap karyawan. Sehingga
109
tidak terdapat tumpang tindah dalam tugas dan wewenang. 3. Restrukturisasi organisasi perusahaan Restrukturisasi ini berkaitan dengan maksimalisasi penggunaan SDM. Penulis selama masa observasi menemukan beberapa hal yang sebenarnya dapat dilakukan pihak PT. QCC untuk memaksimalkan SDM mereka saat ini terutama untuk petugas keuangan saat ini. Penulis melihat bahwa staf keuangan saat ini ternyata lebih
banyak
melakukan
pekejaan
yang
bersifat
operasional sehingga dengan seperti ini restruksturisasi perlu dilakukan sehingga pencatatan keuangan PT. QCC menjadi tidak terbengkalai. Untuk re-struktur organisasi ini penulis juga merekomendasikan struktur organisasi yang baru yang dapat dilihat pada lampiran 9. 4. Memantapkan jaringan kerja dengan Giant Dengan memantapkan jaringan kerja dengan Giant, diharapkan PT. QCC dapat memasukkan produk-produk olahannya yang lain. •
Keuangan Hal-hal yang harus dilakukan PT. QCC berkaitan dengan keuangan adalah sebagai berikut:
110
1. Setiap unit usaha sudah harus memiliki kas kecil (petty cash) tersendiri. Jika ada unit usaha yang kekurangan kas kecil
sistem
peminjaman
dapat
dilakukan
dengan
meminjam kas kecil dari unit usaha lainnya. Sehingga disini pencatatan kas kecil haruslah detil (terdapat bon internal
antar
unit
usaha)
sehingga
tidak
terjadi
kesimpangsiuran. 2. Penerapan budget biaya operasional juga harus diterapkan pada setiap unit usaha 3. Pencatatan pada persediaan produk terutama untuk masingmasing
unit
usaha
harus
dilakukan.
Tim
penulis
mengajukan format pencatatan persediaan yang dapat dilihat pada lampiran 10. 4. Untuk format laporan, setiap unit usaha memiliki format keuangan yang terpisah dan hal ini juga berarti setiap unit usaha memiliki laporan keuangan yang terpisah sesuai dengan unit usaha masing-masing yang dilaporkan ke pemilik perusahaan setiap 3 bulan sekali. 5. Format laporan pada setiap unit usaha mencakup: a. Laporan arus kas b. Laporan laba rugi •
Proses Bisnis
111
Untuk strategi yang berkaitan dengan proses bisnis, tim penulis mengajukan beberapa strategi di bawah ini : 1. Fokus pada bisnis inti saat ini, maksudnya agar kapasitas dari unit-unit usaha yang memiliki tingkat penjualan tertinggi
dibanding
unit
usaha
lainnya
dapat
dimaksimalkan kapasitas produksinya sehingga dapat memenuhi semua pesanan yang masuk pada unit-unit usaha ini. Sehingga PT.QCC dapat lebih fokus dalam proses operasionalnya dan dapat memperoleh laba. Bisnis PT. QCC itu sendiri terdiri dari: a. Unit usaha penggemukan sapi b. Unit usaha pembesaran ikan c. Unit usaha pengolahan daging (bakso) 2. Melakukan kerjasama dengan pemasok ikan utama saat ini. Kerjasama ini dapat dilakukan PT. QCC dengan langkahlangkah sebagai berikut: a. Melihat kecenderungan jumlah pemesanan pihak konsumen tahun lalu (september – desember) maka PT. QCC dapat melakukan kerjasama dengan pihak pemasok saat ini bahwa mereka akan mencarikan ikan air tawar tambahan (jika persediaan mereka sendiri tidak mencukupi kebutuhan PT. QCC)
112
sehingga disini PT. QCC dapat juga berfungsi sebagai penyalur bagi para pemasok ikan ini b. Pemesanan yang dilakukan PT. QCC dapat dilakukan sebelum PT. QCC mendapat order dari pihak konsumen dengan menggunakan asumsi pemesanan sebelumnya, sehingga PT. QCC dapat memiliki persediaan yang cukup untuk pemesanan berikutnya. 3. Melakukan
pendekatan
pada
petani
sekitar
untuk
dilakukannya sistem usaha plasma. Pendekatan ini dapat dilakukan pada tahun kedua, sehingga dapat diperoleh kepercayaan dari petani sekitar untuk mempercayakan produknya dijual dibawah bendera PT. QCC Saat ini bedasarkan pengamatan penulis, peluang usaha yang mungkin dilakukan perusahaan dengan sistem plasma adalah produk pertanian jagung manis dan pertanian sayuran yang banyak terdapat disekitar wilayah lokasi perusahaan. 4. Pengalokasian pertanian menjadi organik Pengalokasian ini dimaksudkan untuk penanganan lebih serius
unit
usaha
pertanian
sehingga
dapat
lebih
menghasilkan dibandingkan sebelumnya hanya sebagai unit usaha yang dilakukan untuk pengisian lahan kosong yang tersisa. Pada tahap ini pengalokasian masih pada
113
tahap persiapan dan diharapkan pada tahun ketiga sudah mulai dapat dipasarkan. b. Tahap III Pemantapan (periode tahun 2007) Pada tahap ini langkah-langkah yang dapat dilakukan PT. QCC adalah sebagai berikut: •
Corporate Hal yang dapat dilakukan pada tingkat ini adalah PT. QCC harus mulai menerapkan integrasi kebelakang pada unit-unit usaha yang memang memungkinkan untuk diterapkan hal ini. Hal ini dapat meningkatkan efisiensi selain pada proses pembelian bahan baku juga dari sisi biaya produksi. Integrasi ini
yang
dapat
dijalankan
adalah
pada
unit
usaha
penggemukan sapi dan pengolahan daging. Integrasi dapat dilakukan dengan mengoperasikan secara maksimal rumah pemotongan hewan yang sebelumnya hanya berdasarkan pasanan. Pengaktifan ini dapat memenuhi bahan baku bakso yang berupa daging sapi dan tambahan penjualan bagi PT. QCC. •
Keuangan Untuk keuangan semua proses yang telah dijalankan pada tahap I dan II tetap dijalankan sehingga tidak terjadi kesimpangsiuran mengenai keadaan keuangan perusahaan.
114
Adapun pengeluaran tambahan dilakukan untuk membeli mesin pengemasan (packaging) dan mesin pengolah sosis. •
Proses Bisnis Pada proses bisnis langkah-langkah yang dapat dijalankan PT. QCC adalah sebagai berikut: a.
Pengaktifan unit usaha RPH (selain untuk penjualan daging segar, hasil RPH juga untuk pembuatan sosis)
b. Penerapan sistem plasma pada pertanian yang terdapat disekitar PT. QCC. Pada sistem ini PT. QCC dapat menjadi pengumpul dari hasil pertanian yang ada disekitarnya. Hasil pertanian ini dapat disalurkan melalui saluran distribusi yang dikuasai saat ini yaitu ke Giant dan juga tidak menutup kemungkinan kedepannya untuk pasar
ekspor.
Produk-produk
hasil pertanian yang memiliki potensi bagi model bisnis adalah produk pertanian jagung manis dan sayur-sayuran organik. c. Hasil RPH daging sapi segar, produk-produk hasil sistem plasma yang berupa jagung manis maupun sayuran organik dipasarkan ke Giant. d. Pengemasan
(packaging)
dan
pemberian
merk
(branding) dilakukan untuk produk yang dipasarkan melalui giant (kecuali daging segar)
115
e. Sisa daging RPH yang tidak terjual ke Giant dialokasikan untuk pemenuhan bahan baku unit usaha pengolahan daging atau dijual ke pasar tradisional. f. Mulai melakukan pencarian pasar baru untuk produkproduk olahan yang telah dikemas. c. Tahap IV Perluasan Pasar (periode tahun 2008) Pada tahap ini langkah-langkah yang dapat dilakukan PT. QCC adalah sebagai berikut : •
Corporate Pada tahap ini, PT. QCC dapat mulai memasarkan produk perusahaan terutama produk hasil pengolahan keperusahaan retail lainnya. Hal ini dapat dilakukan karena pada tahap sebelumnya
perusahaan
telah
menerapkan
sistem
pengemasan dengan merk pada produk yang dipasarkan sehingga penjualan dapat dilakukan pada perusahaan retail lainnya dan telah dilakukan usaha pencarian pasar baru. •
Keuangan Untuk keuangan semua proses yang telah dijalankan pada tahap-tahap sebelumnya tetap dijalankan sehingga tidak terjadi
kesimpangsiuran
mengenai
keadaan
keuangan
perusahaan. Sedangkan untuk penambahan biaya terjadi
116
untuk pembangunan infrastruktur pendukung agrowisata yang berupa: a. Bangunan peristirahatan b. Kios pemasaran produk olahan PT. QCC
Tetapi hal ini juga dibarengi adanya tambahan penjualan dari produk-produk yang dipasarkan kepasar yang baru. •
Proses Bisnis Untuk proses bisnis semua hal tetap sama dilakukan PT. QCC terutama dalam sisi pengemasan produk.
d. Tahap V Memasuki Industri Agrowisata (periode tahun 2009) Pada tahap ini langkah-langkah yang dapat dilakukan PT. QCC adalah sebagai berikut : • Corporate Pada tahap ini, diasumsikan infrastruktur untuk mendukung agrowisata telah siap maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah promosi paket-paket yang disediakan PT. QCC untuk unit usaha agrowisata yang baru dimilikinya. Promosi ini dapat dilakukan melalui brosur dan iklan di majalah tertentu. •
Keuangan
117
Untuk keuangan semua proses yang telah dijalankan pada tahap-tahap sebelumnya tetap dijalankan sehingga tidak terjadi
kesimpangsiuran
mengenai
keadaan
keuangan
perusahaan. Tambahan penjualan dapat diperoleh dari penjualan dari kios penjualan yang terdapat pada lokasi PT. QCC melalui unit usaha agrowisata. •
Proses Bisnis Untuk proses bisnis tidak ada hal baru yang dilakukan, hal yang terjadi hanyalah terjadi saluran penjualan baru melalui kios yang berada di lokasi perusahaan dan penjualan terjadi pada saat terdapat kunjungan konsumen ke unit usaha agrowisata PT. QCC.
IV. 6 Evaluasi Perancangan Strategi Pada tahap ini kami tim penulis mengevaluasi strategi yang telah dirancang dengan melakukan perbandingan rasio sesuai dengan hasil proyeksi laporan keuangan yang kami lakukan. Perbandingan teresbut dapat dilihat pada tabel berikut :
118
Tabel 4.17 Perbandingan Rasio Keuangan PT. QCC Tahun 2004-2009 Ratio Current Ratio Quick Ratio Debt Ratio Inventory Turnover Account Receivable Turnover Gross Profit Margin Net Profit Margin ROA ROE
2004 0.21 0.12 1.04 1.14
2005 0.24 0.18 1.13 10.98
2006 0.22 0.16 1.24 18.37
2007 0.36 0.28 0.99 27.38
2008 0.90 0.74 0.52 33.06
2009 4.11 3.60 0.15 40.11
1.60 (0.79) (1.10) (0.12) (1.49)
39.03 0.06 (0.17) (0.10) (1.28)
41.62 0.06 (0.11) (0.10) (1.17)
43.23 0.34 0.20 0.24 3.13
41.91 0.47 0.33 0.47 6.52
41.30 0.47 0.34 0.48 8.66
Dari tabel diatas terlihat bahwa secara keseluruhan kondisi keuangan PT. QCC semakin baik setelah pelaksanaan strategi yang telah dirancang. Hal ini ditunjukkan dengan semakin baiknya nilai rasio keuangan setiap tahunnya. Rasio profibilitas PT. QCC mulai tahun 2007 sudah menunjukan nilai positif yang dikarenakan perusahaan sudah mulai memperoleh laba dari usahanya. PT. QCC yang berkomitmen bahwa semua aset yang dimiliki perusahaan saat ini adalah hutang kepada pihak kedua, mulai tahun 2007 sudah mampu membayar angsuran pinjamannya dan hal ini membuat rasio likuiditas dan solvabilitasnya semakin membaik setiap tahunnya .
