BAB III ANALISA UNTUK PENGEMBANGAN KNOWLEDGE. Chevron adalah salah satu perusahaan energi terkemuka di dunia. Dengan kantor

48 BAB III ANALISA UNTUK PENGEMBANGAN KNOWLEDGE

3.1.

Latar Belakang Perusahaan

3.1.1 Sejarah Perusahaan Chevron adalah salah satu perusahaan energi terkemuka di dunia. Dengan kantor pusat di San Ramon Amerika Serikat Chevron memiliki lebih dari 53.000 tenaga kerja, dan beroperasi kurang lebih di 180 negara di dunia. Bisnis Chevron menyangkut seluruh aspek di bidang industri minyak dan gas bumi, termasuk eksplorasi dan produksi; kilang; transportasi dan marketing; penjualan dan pembuatan bahan kimia, serta panas bumi dan pembangkit tenaga. Chevron didirikan pada tanggal 10 September 1879 dengan nama pertama kali Pacific Oil Co. (PCO), dengan modal pertama sebesar 1 juta dollar AS. Beberapa tahun kemudian perusahaan ini tumbuh sebagai pemimpin di sepanjang pantai barat Amerika. Pada tahun 1926 Standard Oil Co. (California) berubah menjadi Standard Oil of California (SOCAL) ketika mengakuisisi Pacific Oil Co. Pada tahun 1936 SOCAL mengadakan kerjasama dengan The Texas Co. Mendirikan The California Texas Co., Ltd sebagai perusahaan patungan.

Gambar 3.1. Sejarah Chevron Corp. (sumber: dokumen perusahaan)

49 Pada tahun 1984 SOCAL mengakuisisi Gulf Oil Corp. dalam sebuah akuisisi terbesar di dalam sejarah perusahaan di Amerika. Setelah akuisisi ini kemudian lahirlah Chevron Corp. Pada tahun 2001 Texas Oil Co. bergabung dengan Chevron menjadi ChevronTexaco. Kemudian pada tahun 2005 ChevronTexaco kembali menjadi Chevron Corp. lagi setelah mengakuisisi UNOCAL.

Chevron adalah perusahaan minyak bumi dan gas yang memulai eksplorasinya di Asia semenjak 1924, ketika Standard Oil Company of California (Socal) mengirimkan ekspedisi geologinya ke Pulau Sumatera, Indonesia. Pada tahun 1936, perusahaan yang belum produktif tersebut menjadi bagian dari Caltex, perusahaan minyak dunia yang merupakan gabungan dari Texaco dan Socal. Pada tahun 1963, Caltex mendirikan anak perusahaannya di Indonesia dengan nama PT. Caltex Pacific Indonesia (CPI).

Gambar 3.2. Wilayah Operasi Chevron IndoAsia Business Unit (sumber: perpustakaan perusahaan)

50 Melalui Chevron International Exploration & Production’s Business Unit, wilayah operasi IndoAsia Business Unit (IBU) Chevron mencakup Indonesia dan Filipina. Pada November 2005, kegiatan usaha Chevron didukung oleh 7.239 karyawan di Indonesia. 96% diantaranya adalah warga negara Indonesia. Kegiatan usaha Chevron juga ditunjang oleh 17.810 karyawan dari business partner, yang sebagian besar bekerja di Sumatera (Riau) dan Kalimantan Timur. Sementara di Filipina, Chevron mempekerjakan sekitar 400 orang.

IBU mengelola operasi hulu (upstream) dan pembangkit panas bumi dan daya (Geothermal & Power) melalui beberapa badan usaha, yaitu: 

PT. Chevron Pacific Indonesia (wilayah operasi Sumatera)



PT. Chevron Indonesia Company (wilayah operasi Kalimantan)



Geothermal and Power Operation (Darajat dan Salak)

3.1.2 Visi Di dalam The Chevron Way tertanam visi perusahaan menjadi perusahaan energi dunia yang dikagumi karena karyawan, kemitraan dan kinerjanya. Visi tersebut berarti bahwa perusahaan: 

menyediakan produk-produk energi yang sangat penting untuk kemajuan ekonomi yang berkelanjutan dan pengembangan manusia di seluruh dunia;



adalah orang-orang dan organisasi dengan kemampuan dan komitmen yang tinggi;



adalah mitra terpercaya;



memberikan kinerja berkelas dunia;

51 

dikagumi oleh semua pihak yang berkepentingan investor, pelanggan, pemerintah di tempat Chevron beroperasi, masyarakat setempat dan karyawan tidak saja karena hasil yang kami capai tetapi juga bagaimana kami mencapainya.

3.1.3 Misi Memenuhi kebutuhan energi dunia akan peningkatan kebutuhan energi dan kemajuan umat manusia.

3.1.4. Nilai-nilai Landasan perusahaan dibangun diatas nilai-nilai yang dianut perusahaan, yang membedakan Chevron dari yang lain dan menjadi pedoman kegiatan usaha Chevron setiap harinya. Chevron IndoAsia Business Unit menjalankan bisnis dengan penuh rasa tanggung jawab secara sosial dan dengan cara yang etis. Chevron menghormati hukum, menjunjung tinggi hak asasi manusia, melindungi lingkungan dan memberi manfaat kepada masyarakat di tempat dimana Chevron beroperasi.

3.1.5. Lingkup Bidang Usaha 3.1.5.1.

Strategi Bisnis Utama Strategi bisnis utama kami adalah mengembangkan posisi terintegrasi di

wilayah-wilayah yang sedang tumbuh di dunia.

52 3.1.5.2.

Operasi Hulu Global Global Upstream bertanggung jawab untuk eksplorasi dan produksi

minyak dan gas alam di seluruh dunia. Dengan kemampuannya selama ini, Chevron memiliki daerah operasi hampir di seluruh wilayah penghasil minyak dan gas dunia. Strategi bisnis global upstream adalah untuk memiliki pertumbuhan yang menguntungkan dalam kegiatan bisnis inti dan membangun posisi legendaris yang baru

3.1.5.3.

Operasi Gas Global Global gas adalah bagian penting dari bisnis hulu global Chevron, dan

memegang

peranan

penting

dalam

rencana

strategis

perusahaan

untuk

mengembangkan permintaan gas di pasar dunia. Strategi bisnis Chevron untuk operasi gas global adalah untuk mengomersialkan kepemilikan sumber gas Chevron dan mengembangkan bisnis gas global yang berdampak tinggi.

3.1.5.4.

Operasi Hilir Global Global downstream menangani penjualan dan pemasaran dari produk

Chevron seperti bahan bakar dan pelumas kepada retail, komersial dan pelanggan industri melalui program-program pemasarannya. Sebagai tambahan, Downstream’s global supply & trading memperbaiki pengambilan keputusan supply chain dengan memfasilitasi kolaborasi antara bisnis-bisnis

yang saling berkaitan untuk

memaksimalkan nilai (value) perusahaan downstreams. Strategi bisnis untuk operasi hilir global adalah untuk meningkatkan penghasilan dari bisnis inti dan pertumbuhan selektif dengan fokus pada penciptaan nilai yang terintegrasi.

53 3.1.5.5.

Energi yang Terbarukan Berinvestasi pada teknologi bagi energi yang terbarukan dan merebut

posisi menguntungkan pada sumber daya penting energi yang terbarukan.

3.1.6 Unit Kerja 3.1.6.1

Struktur dan Sumber Daya Manusia

TM Recruitment

Specialist Recruitment

Specialist Recruitment

Analyst & data support

Officer

Gambar.3.3. Bagan Struktur Organisasi Chevron IndoAsia Business Unit (sumber: dokumen perusahaan)

Dalam skripsi ini penulis mencoba untuk mengangkat permasalahan yang ada di “Chevron Team Performance Management & Leadership Development” yang sekarang berdiri sendiri dengan nama department recruitment . Team ini berada di bawah Human Resources Learning & Development Department (HR-L&D) IBU-Indonesia. Tim ini

54 mempunyai tugas utama untuk merencanakan dan melaksanakan kegiatan seleksi calon pegawai Chevron untuk di tempatkan di seluruh badan perusahaan Chevron-IBU di Indonesia.

Depertment recruitment terdiri dari seorang Team Manager yang membawahi 4 posisi, yaitu 2 posisi Speciallist, 1 posisi analyst, dan 1 posisi Officer. Perlakuan dan fasilitas karyawan dibedakan atas kelas PSG (Pay Salary Grade) pegawai yang bersangkutan. Beberapa tugas administrasi diserahkan kepada pihak ke tiga dalam kontrak berbatas waktu.

3.1.6.2

Strategi dan Proses Unit Kerja

Chevron Team Performance Management & Leadership Development memiliki target untuk memenuhi kebutuhan pegawai baik untuk posisi yang telah ada maupun posisi baru. Target jumlah pegawai yang akan diangkat setiap tahunnya harus sesuai dengan “Hiring Plan” yang telah ditetapkan di setiap awal tahunnya oleh sebuah komite khusus yaitu PDC (Personal Development Committee) dan didasarkan pada jumlah attrition dan kebutuhan bisnis.

Untuk memenuhi targetnya dalam melakukan perekrutan pegawai Department recruitment membagi kegiatannya menjadi 3, yaitu: a. Internal Hiring, merupakan jalur cepat bagi pegawai Chevron untuk menaikkan PSGnya secara signifikan, dimana pada saat direkrut hanya memiliki ijazah diploma 3 dengan posisi setara analyst dan ingin naik menjadi specialist karena

55 telah telah memiliki ijazah sarjana dan memiliki kompetensi teknis sesuai dengan posisi yang dibuka. b. External Hiring, merupakan jalur perekrutan melalui iklan di media massa lokal dan nasional untuk mendapatkan calon dengan kualifikasi: i.

Experienced, memiliki pengalaman kerja lebih dari 4 (empat) tahun yang di nilai related dengan bidang kerja yang di tawarkan kepada mereka.

ii.

Fresh Graduate, memiliki pengalaman kurang dari 4 (empat) tahun

c. Campus Recruitment, merupakan jalur perekrutan pegawai melalui kejasama dengan kampus untuk mendapatkan calon dengan kualifikasi baru lulus (Recent Graduates). Saat ini kerjasama dilakukan dengan 6 universitas terkemuka di Indonesia yaitu UGM, UI, ITB, ITS, UNRI, dan USU.

Calon dari ketiga kegiatan tersebut akan menjalani proses perekrutan dalam beberapa tahap yaitu candidates screening, candidates profiling,dan hiring dengan berlakunya sistem gugur disetiap tahapnya . Calon experience akan menjalani proses yang berbeda, dimana mereka tidak melakukan aptitude test dan langsung masuk pada tahap interview Dengan syarat memiliki kompetensi teknis sesuai dengan posisi yang dibuka. Dalam perekrutan ini ada kalanya perusahaan memperkerjakan pihak ke tiga yang di kontrak selama waktu tertentu untuk bekerja sama menangani masalah perekrutan karyawan baru. Mengenai proses kerja untuk pihak ke tiga tersebut perusahaan memberikan rambu rambu standart yang harus di penuhi oleh rekanan bisnis tersebut. Berikut gambaran mengenai proses bisnis perekrutan karyawan baru di PT. Chevron Indonesia Company.

56

Gambar 3.4. Simple Business Process Chevron Team Recruitment (sumber : dokumen perusahaan)

3.1.7 Tugas Tanggung Jawab dan Wewenang Department recruitment memiliki tugas tanggung jawab dan wewenang sebagai berikut : a. Merancang, membangun dan mengembangkan sistem perekrutan karyawan. Pada tahap ini team akan me-review dari keseluruhan business process yang sudah di lakukan pada tahun sebelumnya. Recruitment memiliki planing yang harus di capai untuk tahun depannya.

57 b. Melakukan screening candidates 

Input data Adalah kegiatan di mana team akan memasukan seluruh informasi dari CV para applicant ke dalam sebuah database yang telah di rancang sebelumnya. ada 77 field.



Store data Semua informasi mengenail applicant sifatnya adalah sangat confidential. Jadi informasi tersebut sangat di jaga ke rahasiaannya. Penyimpanan data dalam sebuah database yang lengkap dan penyimpanan data hard copy telah di susun sesuai dengan kebutuhannya dan di lakukan oleh karyawan sesuai dengan bidangnya.



Share data Informasi dari applicant pada dasarnya di butuhkan oleh banyak divisi. Jika seorang applicant melamar sebagai seorang petroleum enginer maka selain departement recruitment, ada juga beberapa departement lain yang membutuhkan informasi mereka diantaranya adalah PDC (personal development commite) yang bertanggung jawab atas pengembangan dan kelangsungan dari para enginer tersebut. Setiap bidang profesi memiliki PDC sendiri - sendiri.



Filtering data Sebelum di lakukan test, team akan melakukan penyaringan data awal berdasarkan

GPA/IPK

dan Background

dari

applicant.

Setelah

melakukan penyaringan data di awal ini maka di dapatkanlah sejumlah

58 applicant yang di nilai potensial dan siap untuk di lakukan test terhadap dirinya c. Melakukan candidates profiling 

Melakukan apptitude test Apptitude Test adalah sebuah test yang di lakukan untuk mengetahui beberapa hal dari para potential applicant tersebut.





IST



PAULI



NORMA



ENGLISH TEST



KRAPELIN



STABILITY



MOTIVATION



PLANNING

Melakukan interview Interview

merupakan

tahap

selanjutnya

dimana

candidates

yang terpilih yang merupakan terbaik dari hasil test akan di explore lebih dalam lagi kemampuannya dan competency oleh para interviewers. Dalam melakukan interview ada beberapa hal yang harus di perhatikan oleh para interviewers. Semua knowledge tersebut tercakup dalam BEI (behavior environtment interview)

59 

Merekomendasikan Med-Ex Med-Ex adalah tahap selanjutnya dimana para candidates yang di nilai qualified akan di rekomendasikan oleh team untuk melaksanakan pemeriksaan kesehatan oleh tim dokter yang telah di tunjuk oleh perusahaan. Dalam tahap ini di maksudkan agar candidates yang akan di hire nantinya benar-benar dalam kondisi prima tidak membawa dan mempunyai suatu penyakit yang tidak di harapkan oleh perusahaan. MedEx di rekomendasikan sebagai usaha dari perusahaan untuk mengurangi beban kesehatan yang di berikan kepada karyawan apabila mereka telah di hire sebagai pegawai tetap di perusahaan

d. Hiring Adalah proses terakhir dari departement recruitment dimana setelah candidates yang potensial di nilai qualified dan telah di setujui oleh manajemen, maka akan di kirimkan surat job offer yang berisikan tawaran untuk menerima posisi yang akan di berikan kepadanya. Dalam hal ini candidates tersebut berhak untuk menerima job offer tersebut atau menolaknya. Dalam tahap ini semua hak yang akan di terima dan kewajiban yang akan di bebani kepada calon pegawai tersebut di serta mertakan. Negosiasi gaji di bahas pada tahap ini. e. Menganalisa hiring cost setiap tahun dan melakukan tolok ukur Hiring cost adalah biaya keseluruhan yang di keluarkan untuk merekruit 1 pegawai baru. Hiring cost analysist merupakan gambaran yang di lakukan oleh team selama bekerja dalam 1 tahun belakangan ini. Dalam penghitungan

60 hiring cost ada beberapa aspek yang akan di masukan kedalam item perhitungannya, diantaranya : 

Advertising cost



Branding cost



Promotional cost



Business service cost



Exhibition cost



Contractor



Phone bills



Transportation



Medical cost

Keseluruhan total biaya tersebut akan di bagi dengan jumlah pegawai yang baru di rekrut. Nanti akan di dapatkan total cost per hire. Dari nilai yang telah di hasilkan akan di analisa lagi perkembangannya dari tahun ke tahun, dan hasil dari analisa tersebut akan di jadikan tolok ukur bagi tim apakah sebaiknya melakukan kegiatan recruitment sendiri atau outsource kepada pihak ke tiga. f. Melakukan cost control dengan pihak ke tiga sebagai business consultan Pada tahun ini perusahaan memakai jasa pihak ketiga dengan nilai kontrak yang telah di berikan oleh manajement dan di sepakati oleh pihak ke tiga. Berdasarkan pengalaman yang ada sering sekali dalam pelaksanaannya terjadi kelebihan dari nilai kontrak yang ada. Oleh sebab itu cost control harus di lakukan secara bertahap dan berkelanjutan agar tidak terjadi kelebihan pembayaran kepada pihak ke tiga.

61 Secara garis besar dapat tergambar pada rich picture berikut:

request_interview_administration

Management

Office Admin interview Arrange_interview,reimbursement,medex,job_offer Progress_report

$ $

report

$

summary Send_CV,ask_status

Analyst data support Request_report

Applicant Sort_list,request_data_hiring

Team Leader

interview Request_potential_candidates Sort_list,request_data_hiring

Request_potential_candidates

Request_approval_candidates

Specialist 2 publish

Specialist

MICROSOFT CORPORATION

Request_approval_candidates

Advertising

interview

Gambar 3.5 Proses bisnis di Department Recruitment saat ini

3.2.

Analisa Strategi Prusahaan dan Strategi Department Recruitment Penentuan strategi suatu perusahaan sangat penting didalam menentukan langkah

yang akan diambil suatu perusahaan untuk terus bersaing dan meningkatkan nilai dari

62 perusahaan tersebut. Karena itu, penentuan strategi membutuhkan ketelitian, kejelian serta keberanian didalam mengambil suatu kesempatan didalam dunia bisnis dengan resiko yang membahayakan. Pada dasarnya, jika strategi perusahaan telah ditentukan, maka selanjutnya, divisi-divisi didalam perusahaan akan membuat suatu strategi operasional yang bertujuan

untuk mendukung strategi perusahaan. Sumber daya

manusia yang akan berada di dalam tubuh perusahaan tentunya akan menjadi kunci keberhasilan dari pelaksanaan strategi yang akan di tetapkan oleh perusahaan. Department recruitment tentunya akan bertanggung jawab untuk pengadaan pegawai baru yang qualified.

3.2.1. Analisis Porter Dalam pendekatan Porter akan dinilai potensi keunggulan kompetitiff perusahaan dalam industri yang telah digelutinya. Adapun 5 (lima) kekuatan persaingan dalam industri yang akan dilihat dalam analisa Porter ini adalah ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk atau jasa subtitusi, kekuatan tawar menawar dari pembeli dan persaingan dari perusahaan sejenis dalam industri tersebut. Dapat dilihat bahwa kekuatan persaingan dalam suatu industri tidak terbatas dari pesaing yang dapat dilihat saja, melainkan kekuatan tawar menawar pembeli dan pemasok juga produk pengganti juga harus dipandang sebagai pesaing yang dapat mengancam keberadaan perusahaan dalam industri ini.

3.2.1.1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrant) Banyak perusahaan baru yang bergerak diindustri yang sama, hal tersebut sedikit membuat gundah perusahaan akan karyawan ataupun tenaga kerja yang akan direbut

63 pesaing, tetapi perusahaan tidak tinggal diam, apabila hal tersebut terjadi, perusahaan berusaha untuk mempertahankan karyawan yang kiranya membantu perusahaan dalam perkembangannya. Atau bisa saja kebalikannya. Apalagi didukung dengan perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan setiap karyawannya. Jadi munculnya pendatang baru tidak menjadi ancaman yang besar bagi perusahaan, bahkan dengan adanya pesaing baru tersebut, maka dapat dijadikan suatu tolak ukur keberhasilan suatu perusahaan. Informasi lengkapnya dapat di lihat dari table 3.1 berikut ini Tabel 3.1 Pendatang Baru di dunia bisnis oil & gas di Indonesia

NAMA PERUSAHAAN &

PROFIL PERUSAHAAN

PEMILIK Putra mantan presiden B.J. Habibie ini jarang tampil di depan publik, namun diam-diam epak terjangnya di dunia perminyakan cukup menyita perhatian para pemain di bisnis ini. Ilham Habibie adalah pendiri Mitra Energia Ltd., perusahaan migas nasional, tetapi terdaftar di Mauritius. Pada Juli tahun lalu, Mitra diakuisisi oleh Sound Oil, perusahaan SOUND OIL ILHAM HABIBIE

yang didirikan pada 2005 dan terdaftar di bursa saham London, Inggris. Di sini, Ilham juga menjadi salah satu direktur. Melalui Mitra Energia, Sound Oil memiliki 34,99 persen working

interest

(penyertaan)

di

Blok

Bengkanai,

Kalimantan. Mereka akan menginvestasikan US$ 77 juta untuk menyedot gas 20 MMSCF per hari di ladang Karendan. Selain itu, Sound Oil juga mempunyai 20 persen interest di PT Bumi Parahyangan Ranhill Energia Citarum yang menang tender Blok Citarum, Jawa Barat, pada Agustus 2005.

64

Ketika krisis moneter menerjang Indonesia, kerajaan bisnis salah satu mantan raja kayu ini ambruk. Namun, setelah 10 tahun berlalu, Prajogo Pangestu mulai bangkit. Ia kini bukan saja menguasai petrokimia, tetapi melebarkan sayap juga ke bisnis baru yaitu energi. Baru-baru ini, ia mengakuisisi 41 persen saham dari Star Energy yang nilainya lebih dari US$ 300 STAR ENERGY PRAJOGO PANGESTU

juta.

Kini, Star Energy menguasai tiga blok, yakni Blok Kakap di Riau, Blok Sebatik di Kalimantan Timur, dan Blok Sekayu di Palembang. Sejauh ini yang sudah menghasilkan baru Blok Kakap ia memiliki 31,25 persen interest, yakni 6.983 barel per hari minyak mentah dan 90,6 MMSCFD gas. Ke depan, Star Energy bermimpi mengalahkan Medco Energy, pemain papan atas industri migas Indonesia.

Pria kaya berusia 32 tahun ini adalah pengusaha belia yang cukup agresif menguasai aset-aset di Indonesia. Dengan bendera Northstar, dalam tempo tiga tahun ia sudah memiliki aset di bisnis retail, perbankan, dan produsen gas. Dengan dukungan dana dari raksasa keuangan dunia Texas Pacific SAMUDRA ENERGI PATRICK WALUJO

Group, ia juga memperluas bisnis ke sektor minyak dan gas dengan bendera Samudra Energi. Untuk menjalankan bisnis barunya, bankir investasi jebolan Goldman Sachs ini menggandeng sejumlah mantan eksekutif perminyakan,

di

antaranya

Budiono,

bekas

direktur

ExxonMobil Oil Indonesia. Kini, Samudra Energi menjadi pemegang interest melalui kerja sama operasi (TAC) dengan Pertamina di ladang minyak Pilona di Sumatra Selatan. Semula produksi minyak di sini rata-rata hanya 1.900 barel per hari, namun bisa didongkrak menjadi 9.000-an barel per

65 hari.

Orang terkaya di Indonesia ini kini bukan saja dikenal sebagai raja kertas dan produsen minyak sawit terpandang di dunia. Mulai 2002, dengan bendera Pacific Oil & Gas (PO&G), ia mulai berbisnis di sektor migas. Debut PO&G di sini diawali dengan langkah mengambil alih 25 persen kepemilikan Repsol YPF di Blok Jambi Merang, Sumatera PACIFIC OIL & GAS

Selatan, pada 2004. Selanjutnya, ia mengakuisisi 50 persen

SUKANTO TANOTO

kepemilikan Chevron dan Texaco di Blok Kisaran, Sumatera Utara. Kedua blok tersebut sejauh ini masih tahap eksplorasi. Selain mengembangkan bisnis di sektor hulu migas, PO&G juga bermain di bisnis hilir. Ia membangun pabrik LNG cair, juga pembangkit listrik guna mengantisipasi lonjakan kebutuhan listrik di Indonesia. Bahkan ia memperluas bisnis energi ke mancanegara melalui pembangunan pembangkit listrik

di

Rudong

dan

Xiamen,

Cina.

Ia sesungguhnya bukan orang baru di perminyakan. Sandiaga Uno lahir di ladang minyak Rumbai, Riau, 38 tahun lalu. Setelah mendapat gelar MBA dari George Washington University, Washington DC, pada 1992, ia melabuhkan INTERRA

dirinya di ladang emas hitam Pulau Bunyu, Kalimantan

RESOURCES

Timur, milik Grup Astra. Pada 2002, ia bersama mitranya,

SANDIAGA UNO

Edwin Soeryadjaya, mendirikan Interra Resources Ltd., perusahaan migas yang tercatat di bursa saham Singapura. Interra memiliki 70 persen working interest dalam kerja sama operasi (TAC) dengan Pertamina di Tanjung Miring Timur, Palembang. Sepanjang 2006, produksi ladang minyak ini sebesar 263 ribu barel. Selain di Indonesia, ia juga mempunyai dua ladang di Myanmar yang menumpahkan 770

66 ribu barel minyak tahun lalu, serta tiga blok eksplorasi seluas 10 ribu kilometer persegi di Thailand. Komandan yang memimpin teknisi perminyakan di sini adalah Taruno Pedjohardjo, yang pernah berkarier di Pertamina sejak 37 tahun lalu.

Ia adalah bos Grup Media Indonesia dan Ketua Dewan Pembina Golkar, partai terbesar di Indonesia. Surya Paloh sesungguhnya sudah lama akrab di bisnis perminyakan karena pengusaha asal Medan ini menjadi penyedia jasa katering untuk sejumlah raksasa perminyakan, seperti ExxonMobil Oil Indonesia. SURYA ENERGI

Sepak terjangnya mulai terlihat ketika ia ikut terjun berburu

RAYA

jatah di Blok Cepu, Jawa Timur, yang dikuasai oleh

SURYA PALOH

ExxonMobil. Kini, melalui PT Surya Energi Raya menjadi penyandang dana bagi Pemerintah Daerah Bojonegoro dengan porsi bagi hasil 75:25 untuk Surya dan Pemda. Badan usaha milik daerah (BUMD) Bojonegoro, yakni PT Asri Dharma Sejahtera, kebagian 4,45 persen working interest di blok yang diperkirakan bisa memproduksi minyak 170 ribu barel per hari

3.2.1.2. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Product) Pada saat ini minya bumi masih di butuhkan dalam dunia industri. Konsumsi minyak bumi paling besar berada di Amerika Serikat. Sedangkan untuk di Indonesia keberadaan hasil dari pengolahan minyak bumi masih menjadi kebutuhan yang utama

67 bagi dunia industri kita. Tetapi dalam kebijakan pemerintah Indonesia dan konferensi lingkungan di Bali bertaraf dunia baru baru ini mengeluarkan kebijakan untuk mengganti kebutuhan minyak bumi ke gas dengan alasan lingkungan dan biaya yang lebih rendah, menjadikan konsumsi minyak bumi di Indonesia dan dunia mengalami pengaruh walaupun masih dalam taraf yang wajar.

3.2.1.3. Kekuatan Daya Tawar Pemasok (The Bargaining Power of Suppliers) Tidak ada pemasok karyawan khusus untuk PT Chevron Indonesia bisa dari mana saja tergantung dari kebutuhan setiap departemen. Selama ini karyawan yang diterima bisa berasal dari lulusan universitas ataupun lulusan kejuruan. Selain dari lembaga pendidikan tenaga kerja mereka berasal dari lembaga pemasok karyawan dan masyarakat umum. Oleh karena itu kekuatan daya tawar menawar pemasok tidak begitu besar. Berikut dapat dilihat gambar hasil analisis porter

68

Pendatang Baru

-

Pemasok

- Schumberge - Halliburton - Universitas - HR Consultan

PT. Sound Oil PT. Strar Energi PT. Samudra Energi PT. Pacific Oil & Gas PT. Interra Resources PT. Surya Energi Raya

Pesaing Sejenis

- PT. Pertamina - PT. Medco Energi - PT. Total Indonesie - PT. Conoco Philips

Pelanggan

- Negara

Produk Pengganti

-

Gas Alam Bio Disel Panas Bumi (Geothermal)

Gambar 3.6 Analisa lima kekuatan porter

3.2.1.4. Kekuatan Daya Tawar Pembeli (The Bargaining Power of Buyers) Konsumen dari industri minyak bumi adalah pemerintah. Pada saat ini harga minyak bumi yang mendekati nilai USD 100 per barrel menjadikan industri ini berada pada masa keemasan. Harga yang tinggi tidak manurunkan jumlah konsumsi dari minyak bumi. Karena sampai saat ini minyak bumi adalah kebutuhan yang mendasar

69 dan sifatnya sangat vital. Status untuk konversi ke gas bumi pada saat ini masih bertaraf wacana dengan relealisasi awal yang belum mempengaruhi jumlah konsumsi dari minyak bumi.

3.2.1.5. Persaingan Antara Perusahaan Sejenis (Rivalry Among Existing Firms) Untuk persaingan antar perusahaan yang sejenis cukup besar mengingat perusahaan ini berdiri cukup lama, dan banyak perusahaan yang bergerak dibidang yang sama. sehingga kadang terjadi persaingan untuk memperoleh karyawan yang berkinerja baik. Beberapa contoh perusahaan pesaing yang sejenis antara lain:  PT. Pertamina  PT. Medco Energi  PT. Total Indonesie  PT. Conoco Philips

3.2.2. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah analisis yang melihat tentang 2 (dua) lingkungan yang sangat berpengaruh didalam perusahaan. Adapun ke 2 (dua) lingkungan tersebut adalah lingkungan internal perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan internal perusahaan meliputi potensi akan kekuatan dan kelemahan yang ada didalam perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal perusahaan berkaitan dengan potensi akan peluang dan ancaman yang ada bagi perusahaan. Analisis ini dibutuhkan agar perusahaan dapat melihat dengan jelas tentang faktor lingkungan yang sangat

70 berpengaruh sehingga nantinya, perusahaan dapat menentukan strategi yang benar-benar optimal dan membawa dampak maksimal bagi perusahaan. Melalui analisis SWOT ini, perusahaan akan terbantu untuk lebih fokus dalam memaksimalkan semua kekuatan yang perusahaan miliki, meminimalkan kelemahan yang ada, melihat dan membaca suatu peluang yang ada beserta dampaknya, serta diharapkan agar perusahaan dapat mengantisipasi segala ancaman yang dapat membawa dampak buruk bagi perusahaan. Analisis SWOT , terbagi atas 2 (dua) bagian besar, yaitu:

3.2.2.1. Lingkungan Internal A. Kekuatan Kekuatan S-1

Hubungan kerjasama yang erat dengan rekanan kerja

S-2

Memiliki karyawan tetap yang qualified di bidangnya

S-3

Mendapat dukungan fasilitas yang sangat menunjang

S-4

Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari management

S-5

Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang tinggi

B. Kelemahan Kelemahan W-1

Bergantung dengan kontraktor

W-2

Dokumentasi yang tidak lengkap dan terpisah

W-3

Perekrutan terpusat

W-4

Kantor yang terpisah

W-5

Birokrasi yang berbelit

71 3.2.2.2. Lingkungan Eksternal C. Peluang Peluang O-1 O-2

Kemajuan teknologi Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan terbaik

O-3

Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan recruiting di setiap daerah

O-4

Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh setiap vendor

O-5

Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat di jadikan mitra

D. Ancaman Ancaman T-1

Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam negeri

T-2

Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di dalam negeri

T-3

Perusahaan lain yang menawarkan fasilitas yang lebih baik

T-4

Biaya kuliah yang semakin tinggi

T-5

Kondisi perpolitikan kedaerahan yang tidak stabil

3.2.2.3. Matrix SWOT Pembuatan matrix SWOT, akan dilakukan perhitungan dengan memberikan bobot, serta penentuan rating dari dampak yang akan dihasilkan dari potensi yang dimiliki perusahaan. Total bobot : Lingkungan Internal = 100% Lingkungan External = 100%

72 Penentuan Rating : 1 = Kurang berpengaruh 2 = Lumayan 3 = Berpengaruh 4 = Sangat berpengaruh

Hasil Kuisoner Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Setelah melakukan analisa terhadap faktor internal dan eksternal, maka selanjutnya dilakukan pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner pembobotan faktor internal dan eksternal untuk menentukan bobot terhadap hasil yang telah dilakukan sebelumnya. Bobot tersebut akan digunakan untuk mengatur relatif kemungkinan dengan metode perbandingan berpasangan. Berikut adalah hasil dari kuesioner pembobotan baik untuk faktor internal dan faktor eksternal

Tabel 3.2 Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Internal No Pilihan S1


S2


S1


S3


S1


1

S4

a/b?

Bobot

B

3

A

2

Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari B

4

2

3

Dominan

management

73 S1

Hubungan kerjasama yang erat dengan rekanan kerja Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang A

4 S5

tinggi

S1


W1


S1


W2


S1


W3

Perekrutan terpusat

S1


W4


S1


W5


S2


S3


S2


5

A

3

B

3

B

3

A

3

A

3

A

2

Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari B

3

6

7

8

9

10

11 S4 S2

management Memiliki karyawan tetap yang qualified di bidangnya Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang A

12 S5

3

tinggi

S2


W1


S2


W2


S2


W3

Perekrutan terpusat

S2


W4


S2


13

14

15

16 17

3

A

2

B

3

A

2

A

2

A

2

74 W5


S3

Mendapat dukungan fasilitas yang sangat menunjang Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari B

18 S4 S3

management Mendapat dukungan fasilitas yang sangat menunjang Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang A

19 S5

2

3

tinggi

S3


W1


S3


W2


S3


W3

Perekrutan terpusat

S3


W4


S3


W5


20

21

22

23

24

B

3

B

3

A

3

A

3

A

2

A

2

B

3

B

3

A

3

Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari S4

management

25

Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang S5

tinggi Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari

S4 26 W1

management Bergantung dengan kontraktor Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari

S4 27 W2

management Dokumentasi yang tidak lengkap dan terpisah Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari

S4 28 W3

management Perekrutan terpusat

75 Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari S4 29 W4

management

A

2

A

2

B

2

B

3

A

3

A

2

A

3

B

2

A

2

A

4

A

4

A

3

Kantor yang terpisah Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari

S4 30 W5

management Birokrasi yang berbelit Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang

S5 31 W1

tinggi Bergantung dengan kontraktor Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang

S5 32 W2

tinggi Dokumentasi yang tidak lengkap dan terpisah Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang

S5 33 W3

tinggi Perekrutan terpusat Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang

S5 34 W4

tinggi Kantor yang terpisah Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang

S5 35

tinggi

W5


W1


W2


W1


W3

Perekrutan terpusat

W1


W4


W1


W5


W2


36

37

38

39 40

76 W3

Perekrutan terpusat

W2


W4


W2


W5


W3

Perekrutan terpusat

W4


W3

Perekrutan terpusat

W5


W4


W5


41

42

43

44

45

A

3

A

3

B

2

B

2

A

2

Sumber: Pengolahan Data

Tabel 3.3 Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Eksternal No

O1 1

a/b?

O1 O3 O1 O4 O1 O5 O1

a

4

a

4

a

3

a

2

recruiting di setiap daerah Kemajuan teknologi

setiap vendor Kemajuan teknologi Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat

4

4

Kemajuan teknologi

Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh

3

a

terbaik

Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan

2

Bobot

Kemajuan teknologi Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan

O2

5

Dominan

Pilihan

di jadikan mitra Kemajuan teknologi

77 Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam T1 O1

negeri Kemajuan teknologi Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di

6 T2

2

b

2

a

4

a

3

a

3

a

3

a

2

a

3

a

2

dalam negeri

O1

Kemajuan teknologi

T3


O1

Kemajuan teknologi

T4


O1

Kemajuan teknologi

T5


7

8

9

b

Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan O2

terbaik

10

Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan O3

recruiting di setiap daerah Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan

O2

terbaik

11

Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh O4

setiap vendor Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan

O2

terbaik

12

Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat O5

di jadikan mitra Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan

O2

terbaik

13

Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam T1

negeri Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan

O2 14 T2

terbaik Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di

78 dalam negeri Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan O2 15 T3

terbaik

b

3

b

2

a

3

b

2

b

2

b

3

b

3

b

3

b

2

Perusahaan lain yang menawarkan fasilitas yang lebih baik Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan

O2 16 T4

terbaik Biaya kuliah yang semakin tinggi Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan

O2 17 T5

terbaik Kondisi perpolitikan kedaerahan yang tidak stabil Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan

O3

recruiting di setiap daerah

18

Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh O4

setiap vendor Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan

O3


19


di jadikan mitra Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan

O3


20


negeri Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan

O3


21

Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di T2

dalam negeri Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan

O3 22

23


T3


O3

Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan

79 recruiting di setiap daerah T4

Biaya kuliah yang semakin tinggi Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan

O3 24 T5


b

2

a

2

b

3

b

3

b

3

a

2

a

2

b

3

Kondisi perpolitikan kedaerahan yang tidak stabil Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh

O4

setiap vendor

25


di jadikan mitra Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh

O4

setiap vendor

26


negeri Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh

O4

setiap vendor

27


dalam negeri Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh

O4 28 T3

setiap vendor Perusahaan lain yang menawarkan fasilitas yang lebih baik Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh

O4 29 T4

setiap vendor Biaya kuliah yang semakin tinggi Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh

O4 30 T5

setiap vendor Kondisi perpolitikan kedaerahan yang tidak stabil Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat

O5

di jadikan mitra

31


negeri

80 Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat O5

di jadikan mitra

32

b

3

b

3

b

2

a

2

a

2

a

2

a

3

a

3

a

3

a

3


dalam negeri Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat

O5 33 T3

di jadikan mitra Perusahaan lain yang menawarkan fasilitas yang lebih baik Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat

O5 34 T4

di jadikan mitra Biaya kuliah yang semakin tinggi Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat

O5 35 T5

di jadikan mitra Kondisi perpolitikan kedaerahan yang tidak stabil Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam

T1

negeri

36


dalam negeri Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam

T1 37 T3

negeri Perusahaan lain yang menawarkan fasilitas yang lebih baik Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam

T1 38 T4

negeri Biaya kuliah yang semakin tinggi Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam

T1 39 T5

negeri Kondisi perpolitikan kedaerahan yang tidak stabil Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di

T2 40

41

dalam negeri

T3


T2

Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di

81 dalam negeri T4

Biaya kuliah yang semakin tinggi Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di

T2 42

dalam negeri

T5


T3


T4


T3


T5


T4


T5


43

44

45

a

3

a

3

a

3

b

2


Hasil Kuesioner Penilaian Skor Faktor Internal dan Eksternal Tahapan berikutnya adalah melakukan pengolahan terhadap hasil kuesioner penilaian skor.

Tabel 3.4 Hasil Kuesioner Penilaian Skor Faktor Internal no

Faktor internal Perusahaan

Bobot

1


3

2


4

3


4

4

Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari management 3

5


2

6


3

82 7


3

8

Perekrutan terpusat

2

9


2

10


2

Sumber: Pengolahan Data (2006)

Tabel 3.5 Hasil Kuesioner Penilaian Skor Faktor Eksternal No 1 2

Faktor Eksternal Perusahaan Kemajuan teknologi

Bobot 4

Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan terbaik

3

Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan recruiting di 3

3 setiap daerah

4

Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh setiap vendor 3 Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat di jadikan

5

2 mitra

6

Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam negeri

3

7

Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di dalam negeri

3

8


3

9


2

10


2


83 Tabel 3.6 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Internal IFE

S1

S2

S3

S4

S5

W1

W2

W3

W4

W5

S1

1

3

2

4

3

3

3

3

3

3

S2

0.333333

1

2

3

3

2

3

2

2

2

S3

0.5

0.5

1

2

3

3

3

3

3

2

S4

0.25

0.33333

0.5

1

2

3

3

3

2

2

S5

0.33333

0.33333

0.33333

0.5

1

2

3

3

2

3

W1

0.33333

0.5

0.33333

0.5

0.5

1

2

2

4

4

W2

0.33333

0.33333

0.33333

0.5

0.33333

0.5

1

3

3

3

W3

0.33333

0.5

0.33333

0.5

0.33333

0.5

0.33333

1

2

2

W4

0.33333

0.5

0.33333

0.5

0.5

1

0.33333

0.5

1

2

W5

0.33333

0.5

0.5

0.5

0.33333

1

0.33333

0.5

0.5

1

4.083313

7.49999

7.66665

13

13.99999

17

18.99999

21

22.5

24

Total


84 Tabel 3.7 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal

EFE

O1

O2

O3

O4

O5

T1

T2

T3

T4

T5

O1

1

4

4

4

3

2

2

2

4

3

O2

0.25

1

3

3

2

3

2

3

2

3

O3

0.25

0.33333

1

2

2

3

3

3

2

2

O4

0.25

0.33333

0.5

1

2

3

3

3

2

2

O5

0.33333

0.5

0.5

0.5

1

3

3

3

2

2

T1

0.5

0.33333

0.33333

0.33333

0.33333

1

2

2

3

3

T2

0.5

0.5

0.33333

0.33333

0.33333

0.5

1

3

3

3

T3

0.5

0.33333

0.33333

0.33333

0.33333

0.5

0.33333

1

3

3

T4

0.25

0.5

0.5

0.5

2

0.33333

0.33333

0.33333

1

2

T5

0.33333

0.33333

0.5

0.5

2

0.33333

0.33333

0.33333

0.5

1

6.11

5.00

8.00

10.00

14.00

15.00

16.00

20.00

22.00

24.00


85 Tabel 3.8 Normalisasi Bobot Faktor Internal O1

O2

S1

0.244899

0.400001

S2

0.081633

S3

O3

O4

O5

T1

T2

T3

T4

T5

0.26087

0.307692

0.214286

0.176471

0.157895

0.142857

0.133333

0.125

0.21633

0.133334

0.26087

0.230769

0.214286

0.117647

0.157895

0.095238

0.088889

0.083333

0.146389

0.12245

0.066667

0.130435

0.153846

0.214286

0.176471

0.157895

0.142857

0.133333

0.083333

0.138157

S4

0.061225

0.044444

0.065218

0.076923

0.142857

0.176471

0.157895

0.142857

0.088889

0.083333

0.104011

S5

0.081632

0.044444

0.043478

0.038462

0.071429

0.117647

0.157895

0.142857

0.088889

0.125

0.091173

W1

0.081632

0.066667

0.043478

0.038462

0.035714

0.058824

0.105263

0.095238

0.177778

0.166667

0.086972

W2

0.081632

0.044444

0.043478

0.038462

0.023809

0.029412

0.052632

0.142857

0.133333

0.125

0.071506

W3

0.081632

0.066667

0.043478

0.038462

0.023809

0.029412

0.017544

0.047619

0.088889

0.083333

0.052084

W4

0.081632

0.066667

0.043478

0.038462

0.035714

0.058824

0.017544

0.02381

0.044444

0.083333

0.049391

W5

0.081632

0.066667

0.065218

0.038462

0.023809

0.058824

0.017544

0.02381

0.022222

0.041667

0.043985 1


86 Tabel 3.9 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal Normalisasi O1

O2

O3

O4

O5

T1

T2

T3

T4

T5

O1

0.1636661

0.8

0.5

0.4

0.214286

0.133333

0.125

0.1

0.181818

0.125

0.27431

O2

0.0409165

0.2

0.375

0.3

0.142857

0.2

0.125

0.15

0.090909

0.125

0.174968

O3

0.0409165

0.066666

0.125

0.2

0.142857

0.2

0.1875

0.15

0.090909

0.083333

0.128718

O4

0.0409165

0.066666

0.0625

0.1

0.142857

0.2

0.1875

0.15

0.090909

0.083333

0.112468

O5

0.0545548

0.1

0.0625

0.05

0.071429

0.2

0.1875

0.15

0.090909

0.083333

0.105023

T1

0.0818331

0.066666

0.041666

0.033333

0.023809

0.066667

0.125

0.1

0.136364

0.125

0.080034

T2

0.0818331

0.1

0.041666

0.033333

0.023809

0.033333

0.0625

0.15

0.136364

0.125

0.078784

T3

0.0818331

0.066666

0.041666

0.033333

0.023809

0.033333

0.020833

0.05

0.136364

0.125

0.061284

T4

0.0409165

0.1

0.0625

0.05

0.142857

0.022222

0.020833

0.016667

0.045455

0.083333

0.058478

T5

0.0545548

0.066666

0.0625

0.05

0.142857

0.022222

0.020833

0.016667

0.022727

0.041667

0.050069 1


87 Matriks IFAS (Internal Factor Analysis Summary) Berikut ini, dijabarkan matriks IFAS yang dalam penyusunannya menggunakan data–data hasil analisis lingkup internal.

Tabel 3.10 Matriks IFAS Strength

Bobot

Hubungan kerjasama yang erat dengan rekanan kerja Memiliki karyawan tetap yang qualified di bidangnya Mendapat dukungan fasilitas yang sangat menunjang

Rating

Bobot*Rating

0.21633

3

0.64899

0.146389

4

0.585556

0.138157

3

0.414471

0.104011

3

0.312033

0.091173

2

0.182346

Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari management Budaya kerja yang centralized dan memiliki standar yang tinggi Sub total (strength)

Weakness

Bergantung dengan kontraktor Dokumentasi yang tidak lengkap dan terpisah Perekrutan terpusat Kantor yang terpisah Birokrasi yang berbelit

2.143396

Bobot

Rating

Bobot*Rating

0.086972

3

0.260916

0.071506

3

0.2145

0.052084

2

0.10416

0.049391

2

0.098782

0.043985

2

0.08797

Sub total (weakness) Total IFAS

0.766354 1.00

2.909

88 Matriks EFAS (External Factor Analysis Summary) Seperti halnya matriks IFAS, data pada matriks EFAS data–data yang digunakan adalah data hasil dari analisis lingkup eksternal.

Tabel 3.11 Matriks EFAS Oportunity

Bobot

Kemajuan teknologi

Rating

Bobot*Rating

0.27431

4

1.09724

0.174968

3

0.524

0.128718

3

0.386154

0.112468

3

0.33740

0.105023

2

0.210046

Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan terbaik Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan recruiting di setiap daerah Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh setiap vendor Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat di jadikan mitra Sub Total (Oportunity)

Threat

2.555748

Bobot

Rating

Bobot*Rating

0.080034

3

0.24010

0.078784

3

0.2363

0.061284

3

0.1838

Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam negeri Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di dalam negeri Perusahaan lain yang menawarkan fasilitas yang lebih baik

89 Biaya kuliah yang semakin tinggi Kondisi perpolitikan kedaerahan yang tidak stabil

0.058478

2

0.1169

0.050069

2

0.100138

Sub Total (Threats)

0.8774

Total EFAS

3.433148

Nilai total yang didapatkan dari tabel – tabel diatas yaitu: 2,909 (IFAS) dan 3,433 (EFAS) dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif Department Recruitment dibandingkan dengan pesaing dan untuk menunjukan bagaimana strategi Department Recruitment terhadap faktor – faktor eksternal dan internalnya. Untuk mengetahui posisi relatif Department Recruitment dibandingkan dengan perusahaan pesaing, maka disusun diagram SWOT. Opportunity 4 3,4

Strength

Weakness 2,9

1

Threat

4

1

Gambar 3.7 Posisi Relatif Department Recruitment

90 3.2.2.4. Perancangan Strategi Berdasarkan SWOT Berdasarkan dari pemetaan diatas yang tergambar dalam matrix SWOT, maka dapat diambil manfaat untuk dibuatkan suatu pemetaan strategi bagi perusahaan. Pemetaan dapat di lihat pada tabel berikut: Tabel 3.12 Gambaran Strategi SWOT

Lingkungan Internal Kekuatan (S) 1. 2. 3.

Lingkungan External Peluang (O) 1. 2. 3.

4. 5.

Kemajuan teknologi Semakin bertumbuhnya universitas menghasilkan lulusan terbaik Harmonisnya hubungan dengan campus untuk melakukan recruiting di setiap daerah Berkembang pesatnya alat Bantu test yang di tawarkan oleh setiap vendor Mulai banyak lembaga tenaga kerja yang tumbuh yang dapat di jadikan mitra

Ancaman (T) 1.

2.

Perusahaan asing yang melakukan perekrutan di dalam negeri Perusahaan dalam negeri yang melakukan perekrutan di

Hubungan kerjasama yang erat dengan rekanan kerja Memiliki karyawan tetap yang qualified di bidangnya Mendapat dukungan fasilitas yang sangat menunjang

4.

Kemampuan financial yang kuat setiap tahunnya dari management

5.


Kelemahan (W) 1. 2. 3. 4. 5.

Bergantung dengan kontraktor Dokumentasi yang tidak lengkap dan terpisah Perekrutan terpusat Kantor yang terpisah Birokrasi yang berbelit

Strategi SO

Strategi WO



Mengoptimalkan penggunaan teknologi untuk meningkatkan kinerja dalam mencari dan mendatangkan candidates yang terbaik.  Mengembangkan alat test sendiri sehingga confidentiality dapat terjaga  Terus meningkatkan hubungan dengan pihak kampus dengan cara mengadakan training dan kegiatan lainnya. Sehingga department recruitment Chevron menjadi prioritas pertama mereka.  Aktif melakukan kegiatan yang dapat mengambil simpatik pemerintah daerah dan daerah dengan mengadakan kegiatan yang bersifat sosial dan membangun. Strategi ST



Teknologi yang terus berkembang dapat mengatasi permasalahan data yang tidak terintegrasi dan tidak lengkap



System approval yang sangat panjang dapat diatasi dengan merancang sebuah system yang bisa mengakomodir keseluruhan department





Melakukan show up kepada dunia mahasiswa tentang sebuah keberhasilan jika mereka bergabung dengan

Strategi WT Perekrutan yang terpusat membuat pengeluaran yang besar dan waktru proses yang lama, sedangkan pendatang

91

3.

4. 5.

dalam negeri Perusahaan lain yang menawarkan fasilitas yang lebih baik Biaya kuliah yang semakin tinggi Kondisi perpolitikan kedaerahan yang tidak stabil

Chevron

baru sudah siap untuk menghire. Department recruitment dapat kehilangan candidates terbaik

Tabel 3.13 Pemetaan Strategi berdasarkan SWOT

Strategi berdasarkan SWOT 1.

Mengoptimalkan penggunaan teknologi untuk

Operasional Department Recruitment 1.

Dengan pemanfaatan teknologi yang ada, sudah saatnya department recruitment memiliki alat

meningkatkan kinerja dalam mencari dan

pembantu yang dapat mempermudah kinerja mendatangkan candidates yang terbaik.

mereka dalam mencari candidates yang terbaik. Dalam

2.

pembangunan

e-recruitment

menjadi sasaran utama yang harus di kembangkan

Mengembangkan alat test sendiri sehingga confidentiality dapat terjaga

hal ini

2.

financial yang kuat dan karyawan yang sangat qualified, serta memiliki department L&D yang dapat membantu dalam pembuatan alat test yang berstandarisasi

3.

Terus meningkatkan hubungan dengan pihak

Chevron.

Dengan

ini

akan

membantu department recruitment dalam mencari candidates yang sesuai dengan yang di harapkan

kampus dengan cara mengadakan training dan kegiatan lainnya. Sehingga department recruitment 3. Chevron menjadi prioritas pertama mereka.

memberikan porsi mahasiswa daerah sebagai bumper perusahaan dalam mencari simpatik. Mencari

4.

yang

tebaik

dalam

sekala

kecil

menjadikan tantangan yang besar. Tetapi akan

Aktif melakukan kegiatan yang dapat mengambil

terasa mudah jika ada pemanfaatan teknologi simpatik pemerintah daerah dan daerah dengan

yang akan di kembangkan

mengadakan kegiatan yang bersifat sosial dan membangun.

4.

beriklan di media masa dan elektronik yang isinya menunjukan sebuah opportunity yang sangat bagus jika joint dengan Chevron

92 3.3.

Knowledge Goals

3.3.1. Normative 

Menciptakan budaya self-learning kepada karyawan agar pengembangan terhadap kemampuan, pengetahuan serta keterampilan individu dapat ditingkatkan. Tabel 3.14 Knowledge Goal Normative di Chevron Normative

Department Recruitment Chevron Conventional training

Road-Map karyawan baru pada sistem 

sistem ini adalah untuk mengurangi kegiatan training yang diadakan kepada karyawan baru sekalian dengan mengurangi biaya untuk pelaksanaan training tersebut.

Self-Learning

Conventional Interview

Integrated Interview system



Pada karyawan recruitment di harapkan dapat belajar mengenai bagaimana cara melakukan interview yang benar. Mengarah kepada sasaran

dan

berlandasan

etika

berinterview.

Arahan

dari

pengaplikasian sistem ini adalah bagaimana nantinya dapat

93 meningkatkan kualitas kerja dan mendapatkan karyawan baru yang berkualitas dan berstandar dari perusahaan.



Menciptakan suatu keadaan didalam perusahaan dimana karyawan yang ada dapat dengan lebih mudah menyampaikan pemikiran sehingga suasa kerja di harapkan makin mudah dalam menjalankan proses bisnis

Tabel 3.15 Knowledge Goal Normative di Chevron 2 Normative

Department Recruitment Chevron

Paper Notes

3.3.2. S Notes by System

t r

Fasitas yang di berikan nantinya memungkinkan untuk karyawan

a

department recruitment untuk memberikan pendapat dan usulan mereka Sharing

t

mengenai candidates tersebut. Fasilitas yang berupa notes di setiap Knowledge lembaran candidates akan dapat menampung semua pendapat yang di

e

berikan

kepada mereka yang membutuhkan untuk di

jadikan

g pertimbangan. Arahan dari pengaplikasian sistem ini adalah untuk

i

membiasakan karyawan untuk saling bertukar pikiran yang langsung

s 

terdokumentasi di tempat yang benar sehingga dalam kegiatan perekrutan

M e

karyawan, pencapaian untuk mendapatkan the best candidates terasa lebih mudah di laksanakan.

94 ndayagunakan semua knowledge yang ada didalam perusahaan, untuk digunakan dalam menunjang strategi perusahaan didalam mencapai visi dan misi. Tabel 3.16 Knowledge goal strategis di Chevron Strategic


By assumption

 

Competency parameter by System Hiring Cost Analysis Method by System

Visi dan misi perusahaan harus di capai dengan sempurna, untuk mencapai hal tersebut di perlukan orang yang berkinerja tinggi dan memiliki knowledge yang baik agar semua dapat terlaksana. Dalam department recruitment terdapat beberapa knowledge yang sangat vital diantaranya adalah i. Competency parameter, digunakan untuk melakukan job

matching

kepada

candidates

yang

ada.

Competency parameter yang akan di aplikasikan kedalam sistem di maksudkan agar knowledge tersebut tidak hilang dan selalu di bawa dalam proses Pendayagunaan Knowledge

bisnis. Karena selama ini competency parameter tidak terdokumentasi dan berupa kertas yang sangat riskan untuk di bawa pulang oleh orang yang tidak bertanggung jawab dan membocorkannya kepada orang lain. ii. Hiring cost analysis method, di gunakan pada setiap akhir tahun untuk mendapatkan gambaran kinerja

95 dari department recruitment. Rotasi pegawai dengan frekuensi yang besar menjadikan knowledge ini riskan untuk hilang karena tidak terdokumentasi dengan baik. Selain itu arahan dari pengaplikasian sistem ini adalah untuk mengurangi jumlah asumsi yang di berikan pada saat perhitungan. Tentunya nantinya di harapkan nilai dari Hiring cost setiap tahunnya lebih akurat dan di dukung dengan bukti bukti yang dapat di pertanggung jawabkan.



Membuat suatu sistem pendokumentasian yang baik yang dapat digunakan untuk mengoptimalkan kinerja. Tabel 3.17 Knowledge goal strategis di Chevron 2 Strategic


Hard Copy

Soft Copy

Pendokumentasian yang baik bertujuan agar perusahaan tidak kehilangan sedikitpun informasi dari para candidates. Kegiatan Sistem Dokumentasi

yang selama ini masih mengandalkan office admin untuk melaksanakan pendokumentasian dapa applicant berupa hard copy yang di simpan di filing cabinet, sekarang akan di fasilitasi oleh sistem. Sehingga semua data dan informasi dari applicant dapat tersimpan dengan rapi.

96 3.3.3. Operational 

Mendukung kinerja perusahaan sepenuhnya dengan menjaga terlaksananya sistem kerja khususnya yang berhubungan dengan komputer, aplikasi dan jaringan agar dapat terlaksana dengan baik



Mengolah dan memelihara setiap aset perusahaan yang berhubungan dengan departement recruitment dan database milik perusahaan.

Tabel 3.18 Knowledge goal operational di Chevron Operational

Departement Recruitment Chevron

Manual Input

Automatically Input

Database

Master data yang berupa excell dan di back-up oleh hard copy yang jumlahnya puluhan ribu menjadikan data serta informasi yang berada di dalamnya tidak dapat terawat secara benar. Dalam kondisi seperti ini perusahaan banyak kehilangan data dan informasi tersebut. Sistem yang di bangun saat ini nantinya akan memfasilitasi semua data dan informasi dari applicant yang masuk ke perusahaan dan tersimpan serta terkelola rapi dan siap untuk diolah kedepannya



Mengurangi terjadinya pengulangan pekerjaan dan membantu menyelesaikan masalah secara efektif melalui pendokumentasian yang baik.

97 Tabel 3.19 Knowledge goal operational di Chevron 2 Operational

Departement Recruitment Chevron Kegiatan yang di nilai efektif adalah kegiatan yang dilaksanakan secara tepat dan cepat serta akurat. Banyak kegiatan yang ada di departement recruitment yang sifatnya berulang ulang. Untuk pembuatan administrasi interview yang mengharuskan office admin membuat schedule of interview dan list of attendance secara manual nantinya dalam pengaplikasian sistem akan di fasilitasi secara otomatis. Arahannya adalah untuk mengurangi waktu kerja sehingga dapat di efektifkan pada kegiatan bisnis lainnya.

Efektifitas Kinerja Manual Administration of Interview

Automatically system for interview

administration

98 3.4.

Identifikasi Knowledge Analisa pengidentifikasian knowledge perusahaan di bagi atas 2 (dua) bagian

besar, yaitu analisa berdasarkan struktur perusahaan (structural) dan analisa menurut operasi functional perusahaan. Dimana setiap knowledge yang telah teridentifikasi dibagi menjadi 2 (dua) jenis knowledge, yaitu tacit knowledge dan explicit knowledge.

3.4.1. Structural 3.4.1.1. Explicit Knowledge a. Tugas dan tanggug jawab serta wewenang Tugas, tanggung jawab dan wewenang perbagian yang tertulis jelas tetapi kurang lengkap dalam bentuk dokumen. Adapun dokumen tersebut tidak menguraikan secara rinci tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang harus dilakukan oleh karyawan. Dokumen ini diberikan kepada tiap kepala divisi untuk diberikan kepada karyawan baru secara lisan. Dengan begitu, hasil yang didapatkan kurang maksimal. Mengingat, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang diberikan secara lisan tidak dapat diingat secara lengkap oleh karyawan. Dokumen yang diberikan secara lisan merupakan dasar bagi karyawan baru untuk melanjutkan tugas dan wewenang yang diberikan oleh atasan. Jika dokumen ini dapat disimpan didalam database dan ditampilkan melalui komputer, maka dokumen ini akan dapat diakses oleh seluruh karyawan yang membutuhkan. Dan hal ini akan sangat membantu didalam pengefektifan kinerja karyawan yang mengetahui dengan jelas tugas, wewenang dan tanggung jawabnya didalam perusahaan.

99 b. Data dan informasi mengenai applicant Department recruitment tidak mau kehilangan data dan informasi dari para applicant. Data dan informasi dari para applicant tersebut bisa di jadikan gambaran oleh manajemen untuk melakukan langkah langkah berikutnya. Pada saat sekarang ini semua data dan informasi dari para applicant tersebut tidak ter-captured dengan sempurna oleh master data di department recruitment ini. Sampai dengan akhir tahun semua hard copy yang masuk ke perusahaan juga tidak ter-cover secara sempurna. Dalam kasus ini jelas akan menyebabkan perusahaan akan banyak sekali kehilangan informasi yang ada dan berujung pada tidak akuratnya statistic yang di berikan kepada manajemen. Nantinya jumlah pelamar yang besar tidak akan menjadi masalah yang berarti bagi perusahaan karena penulis akan mengembangkan system yang akan mengakomodir keseluruhannya. Dari masuknya data sampai keluarnya berupa informasi yang siap diolah oleh manajemen.

c. Data dan informasi dari rekanan Department recruitment memiliki kegiatan tahunan yang cukup banyak. Diantaranya adalah ikut serta dalam job fair. Untuk memenuhi kebutuhan akan karyawan yang berkualitas maka di perlukan rekanan dari kampus untuk membantu penyediaan sumber daya manusia tersebut. kegiatan ini memerlukan banyak hal dari yang kecil hingga yang besar dan di tangani oleh orang yang berbeda beda. Dari masalah iklan sampai dengan menyeleksi CV yang masuk ke perusahaan.

100 Data dan informasi rekanan sangat di perlukan dalam hal ini karena semua informasi

tersebut

akan

membantu

perusahaan

dalam

menyelesaikan

permasalahannya dalam waktu yang sekitar. Kenyataannya saat ini adalah department recruitment tidak memiliki management data rekanan yang baik, tidak terkumpul secara lengkap dan tidak ter-update. Masalah seperti ini akan berakibat pada kegiatan bisnis yang berlangsung lama.

d. Informasi mengenai summary bulanan Kegiatan yang berlangsung pada department recruitment akan menghasilkan kumpulan data dan informasi yang terus berubah ubah. Dalam setiap bulannya data data tersebut akan di bahas dalam monthly meeting yang di pimpin team leader langsung. Pada saat ini data tersebut tidak akurat di sebabkan oleh terpisah pisahnya master data dan tidak centralize. Sering kali team mendapatkan data dan informasi yang salah hal ini di sebabkan seorang analyst and data support bekerja secara manual sedangkan perkembangan data yang di hadapi sangat besar. Nantinya di harapkan setelah pembangunan system ini adalah semua data dan informasi yang diolah kedalam meeting bulanan tersebut bisa di pertanggung jawabkan karena keakuratannya hasilnya. Summary dalam system yang menyangkut keseluruhan isi dari master data recruitment akan tergambar pada fitur digital dashboard.

101 e. Competency parameter Competency parameter adalah knowledge yang paling penting dan mempengaruhi dari keseluruhan bisnis proses di department recruitment. Untuk mendapatkan seorang candidates yang terbaik dalam bidangnya seorang interviewers harus memahami arahan dari pertanyaan yang akan mereka ajukan kepada candidates tersebut. competency parameter menyediakan fasilitas scoring yang akan menentukan candidates tersebut layak untuk di offer job, hold atau bahkan di regret.

f. Behavior event interview Behavior event interview (BEI) adalah etika etika yang diajarkan kepada interviewer pada saat melakukan interview. Ada beberapa hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan dalam melakukan interview dan keseluruhaan itu ada dalam pelatihan yang di berikan dengan modul BEI.

3.4.1.2. Tacit Knowledge Departement tidak memiliki wadah untuk menangkap, menyimpan dan mengolah dari setiap pengetahuan dan pendapat yang di miliki oleh karyawan. Selama ini knowledge semacam itu hanya tersimpan dalam folder masing masing dan biasanya akan di sharing pada saat yang informal.

102 3.4.2. Functional 3.4.2.1. Explicit Knowledge a. Proyek tahunan Department recruitment memiliki project tahunan yang di berikan kepada pihak ke tiga untuk pelaksanaannya. Semua kegiatan yang dilakukan di catat history-nya dengan maksud untuk bisa di review. dari pen-dokumentasian tersebut akan di dapatkan informasi yang akan di gunakan pada tahun berikutnya. Arahan yang di berikan dari knowledge ini adalah apakah perusahaan masih layak untuk memberikan project kepada pihak ketiga tersebut. semua bentuk dari knowledge tersebut di masukan kedalam sebuah filing cabinet yang telah di berikan kode oleh karyawan, dengan maksud aga memudahkan department recruitment untuk mencari informasi yang di butuhkan pada saat itu

b. Sistematika laporan hiring cost analysis Hiring cost analysis adalah kegiatan akhir tahun yang di berikan kepada department recruitment untuk memperlihatkan hasil dan kinerja. Tolok ukur dari keberhasilan penyelesaian tugas adalah terpenuhinya semua posisi yang harus di carikan candidate-nya dan tentunya dengan cost per hire yang masuk akal dan di pertanggung jawabkan. Sistematika laporan terdiri dari 3 hal yang harus di lakukan diantaranya adalah 

Pengumpulan data dari setiap items yang menjadi nilai perhitungan



Mecari nilai cost per hired

103 

Membuat benchmarking dengan pihak outsourcing dan membandikan dengan perusahaan sejenis yang memiliki kegiatan perekrutan karyawan

c. Tugas tambahan karyawan Beberapa tugas tambahan yang di berikan kepada karyawan terkadang merupakan tugas yang banyak mengandung knowledge yang sangat menarik untuk di pelajari. Diantaranya adalah seorang karyawan disuruh untuk merancang sebuah system aptitude test untuk mengantikan system conventional yang sekarang. Tidak semua karyawan terkadang dapat melakukannya, tapi dengan referensi yang banyak dan lengkap yang di support dari library hal hal tersebut dapat di laksanakan dengan baik. Adanya knowledge yang tertinggal pada library tersebut bermanfaat sekali buat perusahaan, mereka tidak perlu lagi meng-hire seseorang yang ahli dan khusus untuk melakukan kegiatan tersebut

d. Perpustakaan Buku tentang ilmu pengetahuan yang dimiliki didalam perusahaan yang dikelola oleh bagian technical librarian. Jenis buku yang dimiliki perusahaan pun beragam judul dan pembahasanya.

e. Majalah dan Chevron News Majalah dan cd (compact disc) tentang beragam pengetahuan umum dan khusus yang juga menjadi koleksi perpustakaan perusahaan. Dalam Chevron News yang selalu di-update oleh IT admin perusahaan berisikan tulisan tulisan

104 dari para manager kepada seluruh karyawan. Majalah dan Chevron News tersebut

bertujuan

sebagai

sharing

knowledge

dari

manager

kepada

bawahaannya. Sehingga manager tidak perlu lagi turun ke lapangan untuk menemui rekannya yang bekerja di lapangan untuk menyampaikan sesuatu. Dengan sistem semua yang diinginkan oleh para manager dapat di capai dengan waktu dan biaya yang sangat rendah.

f. Dokumen rapat Dokumen hasil notulen rapat berupa hasil keputusan, waktu rapat, tujuan rapat dan tindak lanjut yang harus diambil. Yang disimpan dalam folder oleh karyawan. Dokumentasi rapat bertujuan untuk me-review kembali kebijakan kebijakan yang telah diambil dengan arahan tentunya apakah planning yang telah di tetapkan sebelumnya sesuai dengan hasil yang di harapkan.

3.4.2.2. Tacit Knowledge a. Sistematika pengerjaan laporan tambahan Banyak

penyelesaian

pekerjaan

yang

terkadang

memerlukan

cara

penyelesaian tersendiri dan tidak harus mengikuti sistematika yang telah di berikan perusahaan kepada kita. Cara cara penyelesaian tersebut harus di buakan bagannya dengan maksud agar orang lain dapat mengerjakannya. Laporan tambahan akan menjadi knowledge yang berguna apabila pekerjaan tersebut dipakai lagi pada tahun berikutnya. Kasus kasus penyelesaian laporan tersebut merupan knowledge murni dari pengaplikasian skill karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan mereka masing masing.

105 b. Ide dan pemikiran pemikiran mahasiswa OJT (on the job training) Selain karyawan tetap dan kontraktor perusahaan juga menerima mahasiswa akhir yang sedang melakukan penelitian mereka sebagai tuntutan dari universitas. Hasil buah karya pemikiran mereka tidak sedikit yang memberikan masukan positif dan di pakai pada dunia bisnis perusahaan. Ide pemikiran tersebut tersimpan dalam library yang berada dalam department recruitment yang bisa di baca kapan saja.

3.4.3. Behavior a. Sharing session Sharing yang diadakan setiap hari senin, rabu dan jumat. Diakan per lantai, pukul 10.00 – 10.30 adapun topik-topik yang dibahas dari sharing tersebut bermacam-macam sesuai dengan masalah yang sedang hangat terjadi. b. Refreshing Program refreshing yang dilakukan pada waktu-waktu tertentu. Ketika refreshing karyawan diberikan kesempatan untuk melakukan sharing khusus mengenai perusahaan seperti masalah gaji dan suasana kerja yang sedang berlangsung.

c. Safety Moment Safety moment adalah budaya Chevron yang biasanya berisi mini seminar yang di sampaikan sebelum rapat atau pertemuan resmi, isinya adalah seputar masalah keselamatan dalam bekerja. Mulai dari hal kecil hingga masalah yang serius semua akan di bahas di dalam wacana ini. Safety moment adalah budaya

106 yang sangat di kagumi oleh pihak luar. Dan sekarang budaya ini sudah banyak di tiru oleh perusahaan perusahaan lain.

3.5.

Permasalahan & Solusi Pemecahan Masahal

Secara garis besar penulis dapat mengidentifikasi permasalahan permasalahan yang ada pada divisi recruitment ini diantaranya adalah : 1. Management data yang tidak sempurna. Chevron sebagai perusahaan oil and gas yang terkemuka secara otomatis akan mengundang para pelamar untuk bergabung bersama, di mana dalam sekali beriklan divisi recruitment bisa menerima lebih dari 10000 pelamar, bagaimana jika dalam setahun Chevron beriklan di media massa nasional 2 sampai 3 kali dalam setahun. Maka jumlah applicant yang bakal masuk bisa di perkirakan banyaknya. Jumlah yang sangat besar tersebut menuntut pengelolaan yang efektif agar perusahaan tidak kehilangan asset yang berharga berupa calon karyawan yang berkualitas yang siap di tarik juga oleh perusahaan saingan. Pentingnya permasalahan ini diangkat di karenakan sumber dari data dan informasi utama department recruitment ini adalah informasi para calon karyawan tersebut. Secara garis besar besarnya jumlah data pelamar yang ada bukan menjadi permasalahan utamanya,

melainkan

bagaimana

system

dari

department recruitment

dalam

menanggapinya. Pada saat ini penulis melihat beberapa kelemahan dalam pintu utama pada tahap penerimaan karyawan, diantaranya adalah :

107 

Database yang tidak lengkap dan tidak terstruktur Dalam hal ini terlihat besarnya jumlah informasi yang masuk kedalam system penerimaan karyawan tidak teroganisir secara rapi. Dalam arti kata tidak terlihat pembagian field dalam database secara men-detail. Hal ini akan berdampak kepada hasil searching dan selection tidak sempurna dan optimal.



Tidak adanya validasi criteria pelamar. Berdasarkan situs penerimaan dan system penerimaan yang bersifat webbased masih terdapat banyak kekurangan dan ketidak mampuan system untuk mensortir items para pelamar yang terkadang tidak sesuai dengan criteria yang di minta. Dari permasalahan ini penulis dapat mengidentifikasi beberapa hal yang akan berimbas pada proses selanjutnya : o Besarnya jumlah pelamar yang unqualified yang masuk kedalam system. o Besarnya biaya yang di keluarkan untuk me-regret pelamar yang tidak qualified.

2. Sukar melakukan Job matching candidates dengan open position yang beragam Perusahaan oil & gas yang besar memiliki banyak department dan tuntukan yang beraneka ragam jenisnya. Chevron dalam sekali iklan menawarkan banyak posisi yang bisa di lamar berdasarkan disiplin ilmu yang pelamar miliki, diantaranya : 

Earth Scientist



Petroleum Engineering



Facility Engineering

108 

Drilling Engineering



Completion Engineering



Information Technology



Laboratory



HES



Human Resources



Medical Officer



Communication



LEGAL



Marine

Pentingnya permasalahan ini diangkat di karenakan banyaknya disiplin ilmu yang berbeda beda untuk menempatkan calon pekerja yang tepat pada posisinya masing masing tersebut. keaneka ragaman tersebut memerlukan sebuah system yang power full untuk menghasilkan sebuah jawaban yang tepat pada penempatan posisi yang di buka pada saat itu. Perusahaan yang berkembang selalu melebarkan daerah operasinya, hal ini akan berimbas banyaknya posisi yang kosong yang harus segera diisi oleh orang orang qualified. Tuntutan manajemen untuk selalu menyediakan orang yang berkualitas pada saat yang tepat dan waktu yang cepat inilah yang menjadi permasalahan yang dianggap penting, merujuk banyaknya disiplin ilmu yang di perlukan saat ini. Permasalahan yang dianggap penting juga adalah bagaimana banyaknya open posisition yang di tawarkan di sesuaikan dengan disiplin ilmu yang ada. Mencari yang terbaik dalam waktu singkat yang akan menjadi topic utamanya dalam permasalahan ini.

109 3. Satu Candidate dapat fit untuk beberapa posisi. Permasalahan yang satu ini penulis menjadikannya sebuah tantangan unik yang menarik untuk di bahas, di karenakan ini adalah kebalikan dari permasalahaan yang di bahas di nomor dua. Pentingnya permasalahan ini adalah bagaimana mencocokan satu pelamar dengan aneka open posisition yang di tawarkan. Dalam kasus terlihat betapa pentingnya sebuah tools searching yang akurat dan full power. Di mana dalam multiple keyword yang akan di masukan hanya akan merujuk pada sebuah hasil yang berupa selection dari CV para pelamar. Saat ini searching yang di lakukan masih bersifat manual dan hanya menggunakan hasil selection yang di baca satu per satu berdasarkan kode yang di masukan oleh para applicant. Selain menguras tenaga dan pikiran kelemahan dari system lama ini adalah tidak semua dari application yang masuk terbaca oleh analyst recruitment. Dan tidak sedikit terkadang potential candidates ada dalam salah satu permasalahan yang di sebutkan diatas.

4. Perlu waktu yang lama untuk melakukan manual searching Banyaknya database dari kumpulan kumpulan CV para candidates memerlukan waktu yang lama untuk melakukan searching apa lagi jika kita melakukannya secara manual. Ada 2 aspek kasus yang menjadikan ini sebagai permasalahan yang memerlukan solusi secepatnya. 

Pada aspek yang pertama penulis mendapatkan seorang office admin yang sangat lama untuk menjawab status dari para pelamar yang telah mengajukan lamaran sebelumnya. Dimana hampir setiap hari ada puluhan telephone yang masuk yang berhulu dari puluhan ribu pelamar yang tertarik untuk bekerja di

110 Chevron sebelumnya. Hal demikian di sebabkan lambatnya informasi yang di terima oleh para calon karyawan tersebut mengenai status lamaran mereka. 

Pada aspek ke dua seorang analyst recruitment Chevron mendapatkan kesulitan untuk mencocokan berbagai macam criteria yang competence untuk beberapa posisi yang di lamar oleh para pelamar. Kendala ini di sebabkan oleh manual searching yang masih di lakukan sampai saat ini. Kekurangan yang di hadapi ini dapat berimbas kepada makin panjangnya waktu pemrosesan seorang calon karyawan baru.

5. Administrasi Pelaksanaan Interview yang masih manual. Salah satu kegiatan utama pada department recruitment ini adalah melakukan interview pada candidates yang terpilih. Ada beberapa hal yang harus di persiapkan untuk melaksanakan kegiatan tersebut diantaranya : 

Membuat schedule of interview Dalam hal ini seorang office admin akan mempersiapkan segala hal yang di perlukan. Untuk membuat schedule of interview selama ini masih di lakukan secara manual. Sebelumnya dia akan menerima list of candidates yang akan di interview dari para analyst dan specialist dalam bentuk hard copy. Dari list ini lah office admin akan menyusun jadwal interview secara manual berdasarkan kesepakatan yang di lakukan melalui percakapan di telephone. Permasalahan yang terjadi di sini adalah tidak terlihatnya sebuah kualitas kerja yang bersifat automatically seharusnya hal tersebut tidak boleh terjadi dan lamanya waktu yang di perlukan untuk mendapatkan informasi dari calon candidates yang akan di interview tersebut.

111 

Membuat list of attendance Daftar hadir akan di gunakan sebagai confirmation report bahwa calon candidates tersebut bersedia untuk hadir. Dan nantinya attachment list of candidates ini akan berguna untuk membuat reimbursement.

6. Rotasi Pegawai Dalam tubuh perusahaan, rotasi pegawai kerap kali terjadi hal ini di sebabkan karena kebutuhan yang terus berubah-ubah. Dalam tahun ini ada sekurangnya 3 kali round (sebutan untuk sekali masa rotasi) yang menyebabkan adanya karyawan yang datang dan pergi pada setiap departement termasuk departement recruitment. Bagi departement recruitment sebuah knowledge yang ada pada setiap karyawan merupakan inti dari berjalannya sebuah bisnis proses di departement tersebut. Sebuah knowledge tentang interview misalnya yang tidak di dapati oleh semua karyawan di sana, akan ikut terbawa pergi ke tempat baru di mana di posisikan setelah masa rotasi tersebut. Dan tentunya departement recruitment akan kehilangan sebuah knowledge yang harus dapat di gantikan dengan masuknya karyawan baru pada departement tersebut. Berikut ada beberapa hal yang sangat perlu di perhatikan dalam melaksanakan interview kepada candidates : 

Behavior Event Interview (BEI)



Competency Parameter

7. Butuh waktu yang lama untuk adaptasi pegawai baru Pegawai yang baru masuk kedalam lingkungan perusahaan harus mengetahui beberapa hal, diantaranya :

112 

Tentang perusahaan



Industri tempat mereka bekerja



Kebijakan perusahaan dan tanggung jawab pegawai



Pengembangan keterampilan dan karir



Kilasan kerja

Selama ini kegiatan kegiatan diatas dilaksanakan dengan membuat sebuah forum khusus yang tentunya akan mengeluarkan biaya yang besar dan waktu yang banyak. Nantinya dengan pembangunan sistem ini akan di harapkan adanya budaya self-learning, sehingga harapan akan terciptanya penghematan biaya dan waktu akan dapat tercapai.

BAB III ANALISA UNTUK PENGEMBANGAN KNOWLEDGE. Chevron adalah salah satu perusahaan energi terkemuka di dunia. Dengan kantor

Recommend Documents