BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Lingkungan eksternal merupakan faktor penting yang perlu dikaji dalam

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Penilaian Eksternal Organisasi

2.1.1 Pengertian Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan faktor penting yang perlu dikaji dalam penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantaranya : a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak konstan melainkan selalu berubahubah. b. Intensitas dampaknya beraneka ragam. c. Faktor tersebut bisa menjadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan sebelumnya betapa pun cermatnya analisis SWOT yang dilakukan. d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya. 2.1.2 Audit Eksternal Tujuan audit eksternal (eksternal audit) adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin memengaruhi suatu bisnis; sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-

Universitas Sumatera Utara

faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang diambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategis akan menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Untuk menjalankan audit eksternal, perusahaan harus mendapat informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. 2.1.3 Kekuatan Eksternal Kunci Menurut David (2009:104), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar : 1.

Kekuatan ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik

tidaknya berbagai strategi. Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam pengambilan suatu kebijakan atau keputusan adalah berbagai faktor di bidang ekonomi dalam lingkungan mana suatu perusahaan bergerak atau beroperasi. Adapun hal-hal yang perlu diperhitungkan dan dipertimbangkan dalam pengambilan suatu keputusan yaitu : a.

Perkembangan global di bidang ekonomi

b.

Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan

c.

Kehadiran korporasi multinasional

d.

Kejutan di bidang energi

e.

Pendanaan


2.

Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh

besar terhadap hampir semua produk, jasa pasar, dan pelanggan. Perusahaan kecil maupun besar, berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan. strategi. Berbagai faktor seperti keyakinan, system nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Kondisi sosial yang selalu berubah-ubah menjadi suatu hal penting yang harus direspon sedemikian rupa oleh para pengambil keputusan guna memanfaatkan peluang-peluang yang muncul maupun mengendalikan resiko usaha yang terjadi. 3.

Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Faktor politik, pemerintah, dan hukum, oleh karenanya, dapat menjadi

peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal. Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis antara lain berarti adalah para pengambil keputusan strategi perlu memahami percaturan kekuatan dan pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di


lingkungan mana ia bergerak, termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang terjadi di kalangan para politisi dan para negarawan. Hal ini berkaitan dengan kebijkan-kebijakan yang menyangkut hajat hidup rakyat banyak, serta penentuan kebijakan-kebijakan dalam suatu sistem-sistem tertentu yang diambil oleh para pemegang kekuasaan pada suatu periode tertentu. Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara lain ialah bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala diselenggarakan pemilihan umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat untuk menentukan pilihan kekuatan sosial yang akan dipercaya untuk menjalankan roda pemerintahan pada kurun waktu tertentu. Hasil dari pemilihan umum tersebut dapat mengakibatkan dua situasi yang dilematis yakni : a.

Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk memegang kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya.

b.

Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda pemerintahan negara untuk periode berikutnya. Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik,

tentunya penting pula untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor politik yang timbul secara regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak diperhitungkan dan diperlukan karena mempunyai implikasi yang harus diperhitungkan terhadap berbagai segi perekonomian secara domestik. Contohnya seperti hal-hal yang menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing, pemanfaatan teknologi, kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing, serta


persyaratan mutu produk yang dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan internasional. 4.

Kekuatan teknologi Pengambilan keputusan strategi mutlak perlu memahami perkembangan

teknologi yang sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan menetapkan teknologi mana yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses bisnis yang akan di lakukan. Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya memberikan sumbangan besar bagi kemajuan serta hasil produksi suatu perusahaan, apalagi jika orientasi para pengambil keputusan strategi semata-mata orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi akan cenderung semakin meluas dan meliputi makin banyak segi dan proses organisasional. Namun orientasi terhadap kecanggihan teknologi harus di imbangi dengan kemajuan serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di dukung SDM yang tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal . Justru terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi perusahaan tersebut. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. 5.

Kekuatan kompetitif Bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan

pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman,


tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Kebanyakan perusahaan multidivisi biasanya tidak memberikan informasi penjualan dan laba dengan basis divisi untuk alasan kompetitif. 2.1.4 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Model lima kekuatan Porter dalam buku David (2009: 130) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan yang tertinggi terdapat pada industri dengan tingkat pengembalian rendah. Persaingan antarperusahaan sejenis sangatlah tajam, pesaing baru dapat masuk ke industri dengan relatif mudah, serta pemasok dan pelanggan dapat meningkatkan kekuatan tawar-menawar mereka. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan: 1.

Persaingan antarperusahaan sejenis Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif disbanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah


feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. 2.

Kemungkinan masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu,

intensitas persaingan antarperusahaan

meningkat. Tetapi,

hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan

khusus,

kurangnya

pengalaman,

tingginya

kesetiaan

pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. 3.

Potensi pengembangan produk substitusi Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk substitusi dalam industry yang berbeda. Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun.


4.

Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok Kekuatan tawar-menawar memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Sering kali kepentingan yang dicari oleh pemasok dan produsen adalah saling memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman justin-time, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.

5.

Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar

konsumen cukup

besar.

Kekuatan tawar-menawar

konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

2.2

Penilaian Internal Organisasi

2.2.1 Pengertian Lingkungan Internal Menurut David ( 2009: 176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal


terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional. Menurut Pearce dan Robinson, dalam Kotler (2005: 108), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen. 2.2.2 Audit Internal Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan proses menjalankan

audit

eksternal.

Menjalankan

audit

internal

membutuhkan

pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menjalankan audit internal adalah kendaraan atau forum yang baik untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi. Komunikasi bisa jadi merupakan kata yang paling penting dalam manajemen.


2.2.3 Faktor Kunci Sukses (Key Succses Factor) Menurut Kurt Nagel dalam bukunya “6 Kunci Keberhasilan Perusahaan”, (2007) telah memberikan terobosan-terobosan yang menarik untuk meraih kesuksesan bagi sebuah perusahaan. Pengaruh teknologi informasi dan komunikasi modern pada faktor-faktor keberhasilan dapat dilihat interaksi dalam hal-hal berikut: 1. Prinsip-prinsip bisnis dasar dan sistem-sistem target/kontrol a. Keterbukaan yang lebih luas bagi semua yang terlibat b. Transmisi lebih cepat ke pasar c. Reaksi cepat dari pasar d. Sebuah representasi dari realitas yang selengkap mungkin e. Pemasukan dan pencatatan data pada waktu yang tepat (secepat terjadinya) f. Penyimpanan informasi yang lebih up-to-date g. Derajat pengontrolan yang lebih efisien 2. Struktur organisasi yang berorientasikan strategi a. Kesesuaian yang lebih baik antara struktur dengan kebutuhan-kebutuhan pasar dan produk b. Fleksibilitas lebih besar melalui hubungan yang dipikirkan dengan lebih matang antara faktor-faktor organisasi yang standar dengan yang tersendiri c. Perbaikan kemampuan organisasi untuk bereaksi d. Tingkat pelayanan yang lebih tinggi e. Sebuah alur komunikasi yang dirancang dengan lebih baik diseluruh organisasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan kompetitif


3. Penggunaan potensi pegawai dengan lebih baik a. Pemisahan antara kerja rutin dan kreatif b. Dorongan dan dukungan dari tugas-tugas kreatif c. Kerja tim oleh para spesialis d. Motivasi yang lebih tinggi untuk mencoba hal-hal baru e. Tersedianya data untuk analisis sendiri 4. Gaya kepemimpinan a. Dalam hubungan-hubungan pelanggan internal dan eksternal b. Komunikasi timbal balik yang bebas c. Prosedur-prosedur administrasi yang rasional 5. Orientasi Pelanggan a. Informasi yang lebih baik tentang pelanggan b. Layanan advis yang lebih menyeluruh c. Dukungan dalam memecahkan masalah-masalah individual d. Prosedur-prosedur penjualan yang lebih efisien Pentingnya pengaruh teknologi informasi dan komunikasi pada faktorfaktor keberhasilan lainnya tidak dapat diabaikan. Pemrosesan informasi semakin menjadi bagian utama dari perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan berhasil.

2.3

Strategi

2.3.1 Pengertian Strategi Menurut David (2006:15) definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis,


diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Menurut Glueck dan Jauch (1989:9) pengertian strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut: 1. Pengertian Umum Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. 2. Pengertian Khusus Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi

inti (core competencies).

Perusahaan perlu

mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. 2.3.2 Perumusan Strategi Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan


tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu: 1.

Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicitacitakan dalam lingkungan tersebut.

2.

Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.

3.

Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

4.

Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.

5.

Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang (Hariadi:2005).

2.3.3 Tingkat-Tingkat Strategi Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins

(1985)

menjelaskan

adanya

empat

tingkatan

strategi.

Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy. a.

Enterprise Strategy


Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat. b.

Corporate Strategy Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit.

c.

Business Strategy Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.

d.

Functional Strategy


Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu: a) Strategi fungsional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan. b) Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating,

communicating,

decision

making,

representing,

dan

integrating. c) Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah. Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi. 2.3.4 Tipe-Tipe Strategi Menurut David dalam buku Manajemen Strategis (2009:227), tipe-tipe strategi adalah : 1. Strategi Integrasi yang terbagi atas 3 jenis yaitu: a. Integrasi ke depan, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.


b. Integrasi ke belakang, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. c. Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing. 2. Strategi Intensif yang terbagi atas 3 jenis yaitu: a. Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area geografis yang baru. c. Pengembangan produk, yaitu meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru. 3. Strategi Diversifikasi yaitu: a. Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama. b. Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. c. Diversifikasi Horizontal, yaitu menambahkan produk/jasa baru, yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini. 4. Strategi Devensif yaitu: a. Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. b. Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian perusahaan.


c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya. 2.3.5 Analisis dan Pilihan Strategi Berdasarkan konsep David (2009:276) dalam buku “Manajemen Strategi Analisis dan Pilihan Strategi” dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan. Berikut ini disajikan ulang macam-macam matriks dan ketiga tahapan dimaksud : 1.

Tahap I : Input (The Input Stage) Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan

eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi strategi, yaitu: 1. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.

Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal

menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut: a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang mencakup

opportunities

(Peluang)

dan

threats

(ancaman)

bagi

perusahaan.


b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0. c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana 1

= Kelemahan utama;

2

= Kelemahan kecil;

3

= Kekuatan kecil;

4

= Kekuatan utama.

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluangpeluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE

digunakan untuk

mengetahui

faktor-faktor

internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,


pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama dengan EFE matriks. Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut: a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang mencakup

Strength (Kekuatan)

dan

weakness (Kelemahan)

bagi

perusahaan. b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0. c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana 1

= Kelemahan utama

2

= Kelemahan kecil

3

= Kekuatan kecil

4

= Kekuatan utama

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0. 2.

Tahap II: Pencocokan (The Matching Stage) Pada tahap pencocokan, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah

alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal


dan internal yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini, penulis melakukan identifikasi hanya dengan menggunakan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threat). Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah sebagai berikut: 1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO. 6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT. Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah: a. Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada.


b. Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada. c. Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T). d. Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T). 3. Tahap III: Keputusan (Decision Stage) Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke dalam tahap ketiga yaitu Decision Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk di implementasikan. Komponenkomponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess Score. Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:


1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi yang di ambil dari metode EFE dan metode IFE. 2. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor kunci kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti yang ada pada metode EFE dan IFE. 3. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan mengidentifikasi

strategi

alternatif

yang

pelaksanaannya

harus

dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan. 4. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan cara meneliti masing-masing eksternal dan internal faktor kunci keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness Score adalah

5

1

= tidak menarik

2

= agak menarik

3

= menarik

4

= sangat menarik.

Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian bobot dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.

6

Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.


2.4

Penelitian Terdahulu Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang dianggap relevan dengan

penelitian ini, sehingga dijadikan sebagai bahan rujukan karena dapat memberikan tambahan informasi mengenai topik pembahasan penelitian yang akan dilakukan. 1.

Failosofi (2012) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis FaktorFaktor Eksternal dan Internal Dalam Pengambilan Keputusan Strategi pada Doorsmeer Prima Mobil di Jalan Karya Jaya Kelurahan Pangkalan Masyur Kecamatan Medan Johor”. Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis SWOT yaitu kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), ancaman (threat) pada Doorsmeer Prima Mobil Medan. Metode analisis yang digunakan dalam skripsi ini adalah metode deskriptif dan uji triagulasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini Doorsmeer Prima Mobil Medan belum memanfaatkan peluang-peluang yang ada secara maksimal.

2.

Nurlina (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Lingkungan Internal, Lingkungan Eksternal, dan Rahasia Jiwa Kewirausahaan sebagai Landasan Strategi Diferensiasi, serta Pengaruhnya terhadap Keunggulan Bersaing Usaha Mikro Tanaman Hias di Kota Denpasar”. Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk menguji dan menjelaskan lingkungan internal, lingkungan eksternal, dan rahasia jiwa kewirausahaan berpengaruh positif secara langsung terhadap strategi diferensiasi. Adapun populasi dalam penelitian ini adalah seluruh usaha mikro tanaman hias yang berada di


kawasan Kota Denpasar berdasarkan data yang diperoleh dari Dinas Pertanian Tanaman Pangan dan Holtikultura Kota Denpasar dengan jumlah sebanyak 207 unit usaha. Berdasarkan hasil analisis diperoleh kesimpulan bahwa penguasaan lingkungan internal dan pelaksanaan rahasia jiwa kewirausahaan merupakan landasan penting bagi pengusaha mikro tanaman hias dalam penyusunan strategi diferensiasi, sehingga nantinya strategi diferensiasi mampu diterapkan dengan tepat dan mengarah pada peningkatan keunggulan kompetitif. 3.

Handriani (2010) melakukan penelitian berjudul “Analisis Faktor Daya Saing

di Kabupaten Semarang”.

Penelitian

ini

bertujuan untuk

membukt ikan bahwa faktor internal dan eksternal, keterampilan pengusaha dan strategi yang diterapkan dalam UKM Kabupaten Semarang berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif baik secara simultan dan parsial. Penelitian ini dilakukan pada 60 pengusaha mikro melalui empat variabel dependen dan satu variabel independen dengan menggunakan alat analisis statistik program SPSS. Hasil penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa faktor internal dan internal, keterampilan pengusaha, strategi dan etos telah signifikan berpengaruh pada keunggulan kompetitif yang diterapkan oleh pengusaha mikro di Kabupaten Semarang secara parsial maupun simultan. 4.

Prawitasari (2010) melakukan penelitian berjudul “Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran Berdaya Saing”. Penelitian ini menggunakan metode Analisis SWOT, terdiri dari Analisis Internal


SAP dan Analisis Eksternal ETOP. Hasil penelitian ini adalah strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan adalah strategi investasi, dimana posisi perusahaan berada di posisi aman dan jenis usahanya adalah usaha ideal. 5.

Hendrayanti (2013) melakukan penelitian berjudul “Analisis Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal Terhadap Profitabilitas Perbankan”. Metode analisis yang dilakukan analisis deskriptif, uji stasioneritas, uji asumsi klasik,

analisis

model

Generalized

AutoRegressive

Conditional

Heteroscedasticity in Mean, uji hipotesis. Hasil penelitian ini adalah Equity to Total Assets Ratio (EAR) memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap Return On Asset (ROA), Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional (BOPO) dan Loan to Assets Ratio (LAR) memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap Return On Asset (ROA). 6.

Chan (2011) melakukan penelitian berjudul “A SWOT Study of the Development Strategy of Haier Group as One of the Most Successful Chinese Enterprises”. Metode analisis yang dilakukan analisis SWOT. Hasil penelitian ini bahwa model analisis SWOT membantu bisnis dalam membuat strategi yang tepat dengan sangat baik meneliti faktor internal dan eksternal. Setelah penyelidikan ilmiah bisnis saat ini orang-orang dapat membuat keputusan yang efektif dan perencanaan strategis perusahaan. Analisis SWOT dari Haier yang berlaku dan dipahami untuk digabungkan dengan model SWOT sebelumnya dengan strategi yang sesuai.


7.

Gupta (2013) melakukan penelitian berjudul “SWOT Analysis of Small Scale Industries in India”. Metode analisis yang digunakan adalah analisis SWOT. Hasil penelitian ini adalah faktor internal dan eksternal yang sangat penting bagi semua organisasi tidak hanya untuk bisnis skala kecil, tetapi untuk perusahaan besar juga. Usaha kecil menghadapi banyak masalah karena globalisasi dan menderita kerugian yang tidak semestinya dibandingkan dengan usaha besar sehingga analisis SWOT dilakukan untuk semua usaha kecil pada umumnya, untuk membuat mereka memahami kelemahan dengan cara yang lebih baik dan untuk membuat mereka menggunakan kekuatan untuk berdiri di pasar dan membuat keuntungan normal. Lingkungan bisnis yang dinamis saat ini membawa banyak peluang bagi perusahaan bisnis tetapi telah memperkenalkan bisnis dengan ancaman yang lebih besar. Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No

Penulis

Judul

Metode Analisis

1.

Rifky Fathoni Failosofi (2012)

Metode deskriptif dan uji triagulasi

2.

Ria Nurlina (2013)

Analisis SWOT sebagai dasar Perumusan Strategi Pemasaran Berdaya Saing Lingkungan Internal, Lingkungan dan Eksternal, Rahasia Jiwa Kewirausahaan sebagai Landasan Strategi Diferensiasi, serta Pengaruhnya terhadap Keunggulan

PSL (Partial Least Square) dilakukan evaluasi model pengukuran (outer model) dan model struktural (inner model).

Hasil Menunjukkan bahwa saat ini Doorsmeer Prima Mobil Medan belum memanfaatkan peluang-peluang yang ada secara maksimal. Penguasaan lingkungan internal dan pelaksanaan rahasia jiwa kewirausahaan merupakan landasan penting bagi pengusaha mikro tanaman hias dalam penyusunan strategi diferensiasi, sehingga nantinya strategi diferensiasi mampu diterapkan dengan


Bersaing Usaha Mikro Tanaman Hias di Kota Denpasar

tepat dan mengarah pada peningkatan keunggulan kompetitif.

3.

Eka Handriani (2011)

Analisis Faktor Daya Saing di Kabupaten Semarang

Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan bantuan program SPSS for Windows versi 16.

4.

Sri Yati Prawitasari (2011)

Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran Berdaya Saing

Metode SWOT, dari Internal Analisis ETOP.

5.

Silvia Hendrayanti (2013)

Analisis Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal Terhadap Profitabilitas Perbankan

Analisis deskriptif, uji stasioneritas, uji asumsi klasik, analisis model Generalized AutoRegressive Conditional Heteroscedasticity in Mean, uji hipotesis.

6.

Chan et (2011)

A SWOT Study of the Development Strategy of Haier Group as One of the Most Successful Chinese Enterprises

Metode SWOT

al.

Analisis terdiri Analisis SAP dan Eksternal

analisis

Faktor internal dan eksternal, keterampilan pengusaha, strategi dan etos telah signifikan berpengaruh pada keunggulan kompetitif yang diterapkan oleh pengusaha mikro di Kabupaten Semarang secara parsial maupun simultan. Strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan adalah strategi investasi, dimana posisi perusahaan berada di posisi aman dan jenis usahanya adalah usaha ideal. Equity to Total Assets Ratio (EAR) memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap Return On Asset (ROA), Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional (BOPO) dan Loan to Assets Ratio (LAR) memiliki pengaruh negative dan signifikan terhadap Return On Asset (ROA). Model analisis SWOT membantu bisnis dalam membuat strategi yang tepat dengan sangat baik meneliti faktor internal dan eksternal. Setelah penyelidikan ilmiah bisnis saat ini orangorang dapat membuat keputusan yang efektif dan perencanaan strategis perusahaan.


7.

2.5

Gupta et al. (2013)

SWOT Analysis of Small Scale Industries in India

Metode SWOT

analisis

Analisis SWOT dari Haier yang berlaku dan dipahami untuk digabungkan dengan model SWOT sebelumnya dengan strategi yang sesuai. Faktor internal dan eksternal yang sangat penting bagi semua organisasi tidak hanya untuk bisnis skala kecil, tetapi untuk perusahaan besar juga.

Kerangka Pemikiran Menurut David ( 2009: 158 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan

kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan atau kelemahan internal digabungkan dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internaldan mengatasi kelemahan. Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih

mengarah

pada

analisis

intern

perusahaan

dalam

menilai

atau

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional. Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.


Strategi merupakan salah satu cara yang dapat dikembangkan oleh perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh perusahaan. Pemilihan strategi yang tepat seharusnya tidak hanya dianggap sebagai wadah kekuatan bersaing dalam bisnis tetapi juga sebagai wadah untuk mencapai keunggulan yang dapat berkesinambungan. Strategi dalam perusahaan harus menjadi kekuatan penggerak proses transformasi agar selalu sehat dengan kondisi lingkungan baru, seperti era globalisasi. Di dunia bisnis perusahaan pembiayaan mobil di Indonesia timbul begitu banyak persaingan dibidang usaha dan industri. Divisi Collection PT. BCA Finance dalam hal ini harus peka terhadap terjadinya perubahan dan ketidakpastian di lingkungan perusahaan. Keadaaan ini memaksa perusahaan untuk lebih baik dalam merencanakan dan merumuskan strategi, agar bertahan dalam pusat persaingan masa kini, dengan cara memperhatikan perubahanperubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT karena membutuhkan penilaian yang baik serta tidak ada pencocokan yang terbaik. Strategi Collection dalam melakukan penagihan bagi konsumen bermasalah, baik cara bernegosiasi dan keefektifan para collector dalam melakukan strategi pendekatan terhadap konsumen merupakan berkaitan dalam matriks SWOT. Dimana strategi Collection dalam melakukan penagihan dengan melakukan pendekatan dengan konsumen yang bermasalah merupakan kekuatan strategi Collection. Kelemahan yang di


dalam melakukan negosiasi dengan konsumen, peluang yang diperoleh Collection dalam menagih yaitu pengamanan unit, dan ancaman hukum yang didapat ketika konsumen merasa dirugikan akibat dari terjadi negosiasi tersebut. Secara sederhana kerangka pemikiran yang diuraikan dapat digambarkan dalam Gambar 2.1 sebagai berikut:

Lingkungan Perusahaan yang Berubah dan Tidak Pasti

Faktor Eksternal

Faktor Internal

Analisis SWOT

Strategi Perusahaan Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Sumber: Manajemen Strategis (David, 2009)


BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Lingkungan eksternal merupakan faktor penting yang perlu dikaji dalam

Recommend Documents