BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sejarah Singkat Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya. Balanced Scorecard terdiri atas dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personal di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja personal diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Pada awalnya Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecenderungan mengabaikan kinerja non keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori studi tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan” (Kaplan dan Norton, 2000). Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi
6
7
tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan Balanced Scorecard. Berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan pelanggan, pelaksanaan proses bisnis internal yang produktif dan cost effective dan/atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen.
2.2 Konsep Dasar Balanced Scorecard Kaplan dan Norton tahun 2000 (dalam Gaspersz 2005), melaporkan hasil-hasil proyek penelitian pada multi perusahaan dan memperkenalkan suatu metode penelitian kinerja yang berorientasi pada pandangan strategis ke masa depan, yang disebut Balanced Scorecard. Pada dasarnya, setiap profesi memiliki alat-alat komunikasi yang jelas dengan pengguna akhir (end user), misalnya Akuntan berkomunikasi menggunakan pernyataan-pernyataan finansial, Insinyur berkomunikasi menggunakan gambar-gambar teknik, Arsitek berkomunikasi menggunakan model-model fisik (maket) dan gambar-gambar bangunan, Dokter berkomunikasi menggunakan hasil-hasil analisis laboratorium, dan lain-lain. Namun bagaimana orang-orang yang terlibat dalam perencanaan strategis perusahaan, misalnya dewan direktur perusahaan, manajer-manajer, supervisor, dan karyawan berkomunikasi. Hal ini masih menjadi masalah di Negara-negara maju maupun Negara-negara berkembang seperti Indonesia. Produk akhir (barang
8
dan jasa), rencana strategis proses-proses manajemen, tidak dikomunikasikan secara baik kepada pengguna akhir. Pertanyaan kreatif yang perlu diajukan adalah mengapa rencana-rencana bisnis strategis selalu gagal?. Menurut Balanced Scorecard Collaborative, terdapat empat faktor penghambat dalam implementasi rencana-rencana bisnis strategis yaitu: 1. Hambatan Visi (Vision Barrier) – tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi organisasi mereka. Berdasarkan survei, hanya sekitar 5% karyawan yang memahami strategi perusahaan mereka. 2. Hambatan Orang (People Barrier) – banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei, hanya sekitar 25% dari manajer yang memiliki insentif terkait dengan strategi perusahaan mereka. 3. Hambatan Sumber Daya (Resource Barrier) – waktu, energi dan uang, tidak dialokasikan padahal ini merupakan hal yang penting (kritis) dalam organisasi. Misalkan, anggaran tidak dikaitkan dengan strategi bisnis, sehingga menghasilkan pemborosan sumber daya. Berdasarkan survei, sekitar 60% organisasi tidak mengaitkan anggarannya dengan strategi perusahaan. 4. Hambatan
Manajemen
(Management
Barrier)
–
manajemen
menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi perusahaan mereka.
9
Berdasarkan kenyataan diatas, kita membutuhkan suatu cara baru untuk mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis kepada pengguna akhir, dalam hal ini adalah karyawan yang akan melaksanakan rencana-rencana bisnis strategis itu. Alat komunikasi antara manajemen organisasi dan karyawan itu adalah Balanced Scorecard. Dengan menggunakan Balanced Scorecard, rencana-rencana bisnis strategis akan mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam organisasi telah memiliki alat komunikasi (bahasa) yang sama. Apabila rencana-rencana strategis bisnis itu dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan target, karyawan dapat mengerti dan mengaitkan dengan apa yang akan terjadi. Hal ini akan mengarah pada pelaksanaan rencana-rencana strategis yang lebih baik. Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang kepada pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis internal demi memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada sekedar mengelola bottom line untuk memacu hasil-hasil jangka pendek. Terdapat empat perspektif Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu : (1) Perspektif Finansial (Share Holder-pemegang saham), (2) Perspektif Pelanggan (Customers), (3) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process), (4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan (Learning and Growth). Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja ditunjukkan dalam Gambar 2.1. Pada Gambar 2.1 tampak bahwa visi dan strategi organisasi
10
dikaitkan secara seimbang dengan perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
FINANSIAL untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perhatikan kepada pemegang saham?
PELANGGAN Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada pelanggan kita?
Visi dan Strategi
Proses Bisnis Internal Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?
Pembelajaran dan Pertumbuhan Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri? Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai suatu Sistem Manajemen Sumber: Kaplan dan Norton (2000)
Balanced Scorecard memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta efisien (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke
11
pasar (perspektif pelanggan) dan selanjutnya akan mengarah pada nilai saham yang terus menerus meningkat (perspektif finansial).
2.3 Keunggulan dan kelemahan Balanced Scorecard 2.3.1 Keunggulan Balanced Scorecard 1. Komprehensif Balanced
Scorecard
memperluas
perspektif
yang
dicakup
dalam
perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan. Melalui ketiga perspektif yang lain : pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Perluasan perspektif menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang dan menumpukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. 2. Koheren Kekoherenan berarti dibandingkannya hubungan sebab akibat nyata keluarnya yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. Balanced Scorecard mampu menjadikan koheren seluruh komponen total business plan. Kekoherenan terhadap setiap perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi dan juga dapat meningkatkan komitmen personal dalam mengimplikasikan rencana tersebut.
12
3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. 4. Terukur Balanced
Scorecard
menghasilkan
sasaran-sasaran
strategik
yang
ditentukan ukurannya untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik yang telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategik tersebut (Mulyadi, 2001).
2.3.2 Kelemahan Balanced Scorecard 1. Kadang kala terdapat korelasi yang buruk antara ukuran keuangan dengan non keuangan karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan. 2. Terpaku pada hasil keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan mengurangi perhatian terhadap ukuran non keuangan dalam jangka waktu panjang. Atas kinerja keuangan ini diberikan insentif, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan daripada yang lainnya. 3. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strategisnya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.
13
4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal dilakukan. 5. Kesulitan menerapkan trade off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off (Widjaja, 2003).
2.4 Penilaian Kinerja Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment, sedangkan kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan (Companies Performance Assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 2000). Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya
14
diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Disini pihak manajemen perusahaan cenderung hanya ingin memuaskan shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders. Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan ukuran keuangan dan non keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan dimasa lalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran non keuangan tentang kepuasan customer, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis internal serta produktivitas dan komitmen personal yang akan menentukan kinerja keuangan masa yang akan datang. Ukuran keuangan menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi di luar non keuangan. Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran ROE merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti : (1) meningkatnya kepercayaan customer terhadap produk yang dihasilkan perusahaan, (2) meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis internal yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa, (3) meningkatnya produktivitas dan komitmen personal. Jadi jika manajemen puncak berkehendak untuk melipatgandakan kinerja keuangan perusahaannya, maka fokus perhatian seharusnya ditujukan untuk memotivasi personal dalam melipatgandakan kinerja di perspektif non keuangan atau operasional, karena
15
disitulah terdapat pemacu sesungguhnya (the real drivers) kinerja keuangan berjangka panjang.
2.5 Penilaian Kinerja dengan Balanced Scorecard Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun dalam empat perspektif yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000).
2.5.1 Penilaian Kinerja Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan adalah dengan menggunakan rasio atau perbandingan. Banyak ukuran kinerja yang dapat dihitung dengan menggunakan rasio atau perbandingan. Pihak manajemen harus memperhatikan agar semua analisis rasio finansialnya menunjukkan hasil yang baik, karena manajemen harus mampu membayar kewajiban kepada kreditur termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk perusahaan. Rasio yang digunakan terdiri dari: 1. Rasio Likuiditas Likuiditas perusahaan merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhi utang jangka pendeknya. Posisi likuiditas yang baik memungkinkan perusahaan memperoleh investasi guna menggunakan kesempatan investasi dan memenuhi kebutuhan operasional. Rasio likuiditas mengukur sebaik apa perusahaan dapat memenuhi kewajibannya. Pada umumnya perhatian utama ahli keuangan adalah likuiditas perusahaan. Rasio yang digunakan adalah:
16
a. Current Ratio adalah perbandingan antara aktiva lancar dengan hutang lancar, yang dinyatakan dalam persentase. b. Quick Ratio adalah perbandingan kas ditambah efek ditambah piutang dibagi hutang lancar, yang dinyatakan dalam persentase. 2. Rasio Profitabilitas Rasio Profitabilitas adalah rasio yang digunakan untuk mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan laba yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan. Rasio yang digunakan adalah: a. Net Profit Margin adalah perbandingan antara laba bersih setelah pajak dibagi dengan penjualan bersih, yang dinyatakan dalam persentase. b. Return on Assets (ROA) merupakan perbandingan antara laba bersih dibagi dengan total asset yang dimiliki, yang dinyatakan dalam persentase. c. Return on Equity (ROE) merupakan perbandingan antara laba bersih dibagi dengan modal sendiri (ekuitas), yang dinyatakan dalam persentase (Gaspersz, 2005). 3. Rasio Solvabilitas Rasio Solvabilitas merupakan kemampuan perusahaan untuk membayar semua kewajibannya baik jangka pendek maupun jangka panjang. Rasio Solvabilitas yang digunakan adalah: a. Total Assets to Debt Ratio merupakan perbandingan antara total aktiva dengan total utang, yang dinyatakan dalam persentase b. Networth to Debt Ratio adalah perbandingan antara modal sendiri dengan total hutang, yang dinyatakan dalam persentase.
17
4. Rasio Leverage Rasio Leverage adalah rasio-rasio yang dimaksud untuk mengukur sampai sejauh mana aktiva perusahaan dibiayai dengan utang. Rasio yang digunakan adalah: a. Total Debt to Equity Ratio adalah perbandingan antara utang lancar ditambah utang jangka panjang dengan jumlah modal sendiri, yang dinyatakan dalam persentase. b. Total Debt to Total Assets Ratio adalah perbandingan antara utang lancar ditambah utang jangka panjang dengan jumlah modal/aktiva, yang dinyatakan dalam persentase. 5. Rasio Aktivitas Rasio Aktivitas merupakan perputaran dana yang tertanam dalam perusahaan selama satu tahun. Rasio yang digunakan adalah Total Assets Turn Over yang merupakan perbandingan antara volume penjualan dengan total aktiva (Riyanto, 2001).
2.5.2 Penilaian Kinerja Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan, para manajer mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen pasar. Ukuran utama tersebut terdiri dari kepuasan pelanggan, akuisisi pelanggan, dan (Kaplan dan Norton, 2000).
18
Perspektif Pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu : 1. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama Kelompok pengukuran pelanggan utama memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu : a. Akuisisi Pelanggan Mengukur banyaknya jumlah pelanggan baru ataupun jumlah penjualan kepada pelanggan baru dibandingkan dengan berapa besarnya yang dikeluarkan untuk tiap pelanggan baru serta pendapatan yang diperoleh dari pelanggan baru. b. Kepuasan Pelanggan Dengan mengetahui perbedaan antara harapan dengan kinerja yang sesungguhnya. 2. Kelompok Pengukuran di Luar Pelanggan Utama Proporsi nilai pelanggan yang merupakan faktor pendorong (lead indicator) untuk ukuran pelanggan penting. Proporsi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar/sasaran. Proporsi nilai pelanggan adalah suatu konsep penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan. Adapun serangkaian atribut yang membuat proporsi nilai pelanggan dapat dibagi dalam tiga kategori, yaitu:
19
a. Atribut Produk/jasa Atribut produk/jasa meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. b. Hubungan Pelanggan Hubungan dengan pelanggan mencakup perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan yang meliputi waktu penyelesaian dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk jasa yang bersangkutan. c. Citra dan Reputasi Reputasi dan kesan menggambarkan faktor-faktor tidak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Membangun kesan dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan (Kaplan dan Norton, 2000). Kepuasan pelanggan sebagai salah satu alat ukur penilaian kinerja perspektif pelanggan, sangat bergantung pada persepsi pelanggan. Jika apa yang diharapkan pelanggan sesuai dengan kinerja yang diberikan, maka pelanggan akan terpuaskan. Menurut Tjiptono (2000), ada lima dimensi pokok yang menentukan kualitas jasa, yaitu: a. Bukti Langsung (tangibles) meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan sarana komunikasi. b. Keandalan (reliability) Keandalan yang dimaksud adalah kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera, akurat, dan memuaskan.
20
c. Daya Tanggap (responsiveness) Daya tanggap yaitu keinginan para staf/karyawan untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan yang tanggap. d. Jaminan (assurance) Mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staf, serta bebas dari bahaya dan resiko atau keragu-raguan. e. Empati (emphaty) Empati meliputi kemudahan melakukan hubungan komunikasi yang baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan/keinginan para pelanggan.
2.5.3 Penilaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses bisnis internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham (Kaplan dan Norton, 2000). Rantai nilai proses bisnis internal terdiri dari tiga proses bisnis utama, yaitu : a. Proses inovasi Proses inovasi merupakan pengidentifikasian kebutuhan pelanggan masa kini, masa datang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan meliputi peluncuran produk baru, dan mempercepat penyerahan produk ke
21
pasar.
Proses
inovasi
dapat
dilakukan
melalui
riset
pasar
untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan. b. Proses operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam perusahaan. Proses operasi menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. c. Proses pelayanan purna jual Proses ini merupakan jasa pelayanan para pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dijual. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan pengukuran yang bersifat waktu, mutu dan biaya (Kaplan dan Norton, 2000). Ukuran kinerja yang biasa digunakan untuk menilai perspektif proses bisnis internal salah satunya adalah dengan Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). MCE mengukur jumlah waktu efektif yang diperlukan untuk dapat menghasilkan dan menyampaikan produk atau jasa. Untuk usaha jasa, tingkat MCE diukur dengan membandingkan waktu pengolahan sebagai waktu yang bernilai tambah dengan waktu yang sebenarnya diperlukan untuk menyelesaikan suatu jasa atau throughput time. Rumus MCE adalah sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 2000) :
Waktu proses sebagai waktu bernilai tambah merupakan jumlah waktu yang diperlukan untuk memproses jasa secara aktual atau sesungguhnya yang sering
22
disebut waktu proses. Waktu penyelesaian terdiri atas waktu proses, waktu inspeksi, waktu perpindahan dan waktu tunggu. Waktu inspeksi pemeriksaan adalah waktu yang diperlukan untuk memeriksa kesiapan produk atau jasa dalam proses.
Waktu
perpindahan
merupakan
waktu
yang
diperlukan
untuk
memindahkan produk atau jasa ke bagian lain untuk memproses lebih lanjut. Waktu tunggu adalah waktu yang diperlukan untuk menunggu produk atau jasa agar siap diproses ataupun disampaikan ke pelanggan. Jika proses produksi atau pembuatan produksi menghasilkan MCE sebesar 1, berarti bahwa aktivitas yang tidak bernilai tambah telah dapat dihilangkan dalam proses produki, sehingga konsumen tidak dibebani dengan biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah. Sebaliknya, jika proses produksi menghasilkan MCE kurang dari 1, maka proses produksi masih mengandung aktivitas yang tidak bernilai tambah bagi konsumen (Kaplan dan Norton, 2000).
2.5.4 Penilaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Widjaja
(2003),
menyatakan
bahwa
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan mengukur kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia sehingga tujuan strategik perusahaan dapat tercapai untuk waktu sekarang dan masa yang akan datang. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia. Hal ini disebabkan karena perusahaan menyadari pentingnya aktiva intelektual dalam setiap organisasi. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif pembelajaran dan
23
pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif balanced scorecard yang lainnya. Kelompok pengukuran utama untuk menilai perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton (2000) antara lain : a. Kepuasan karyawan Tujuan kepuasan karyawan menyatakan bahwa moral karyawan dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting bagi sebagian besar perusahaan. Karyawan yang merasa puas merupakan prakondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tangkap, mutu, dan pelayanan kepada para pelanggan. Kepuasan karyawan dapat diukur dengan melakukan survei, wawancara, dan observasi. b. Produktivitas karyawan Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha meningkatkan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan karyawan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
2.6 Hubungan Sebab Akibat dalam Balanced Scorecard Dalam industri jasa baru-baru ini ditemukan adanya hubungan klausal antara kepuasan pekerja, kepuasan pelanggan, loyalitas, pangsa pasar dan akhirnya kinerja finansial. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 2.2 berikut ini.
24
Finansial
ROCE
Loyalitas Pelanggan Penyerapan Tempat dan Waktu
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses Mutu
Proses Waktu Siklus
Keahlian Pekerja
Gambar 2.2 Hubungan Sebab Akibat dalam Balanced Scorecard Sumber : Kaplan dan Norton (2000)
Balanced Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan strategi unit bisnis yang baik pula. Balanced Scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan dengan eksplisit tahapan hipotesis mengenai hubungan sebab akibat diantara berbagai hubungan hasil dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam Balanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.
