BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN. memperjelas tentang variabel-variabel dalam penelitian ini, sekaligus untuk

BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN

2.1 Penelitian Terdahulu Penggalian dari wacana penelitian terdahulu dilakukan sebagai upaya memperjelas tentang variabel-variabel dalam penelitian ini, sekaligus untuk membedakan antara penelitian ini dengan penelitian sebelumnya. Umumnya kajian yang

dilakukan

oleh

peneliti-peneliti dari kalangan

akademis

dan

telah

mempublikasikannya pada beberapa jurnal cetakan dan jurnal online (internet). Penelitian mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dosen dilakukan oleh peneliti terdahulu, antara lain: a. Ahalik (2002), melakukan penelitian dengan judul “Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Tingkat Kinerja Dosen STIE Perbanas Jakarta”. Adapun variabel bebasnya adalah: kompensasi, masalah yang dihadapi dosen, banyaknya waktu yang digunakan untuk meng-upgrade ilmu, hubungan mahasiswa dan karyawan dan usia, sedangkan variabel terikatnya adalah tingkat kinerja dosen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja dosen. b. Simbolon (2005), melakukan penelitian dengan judul “Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Dosen di Politeknik Negeri Medan”. penelitian ini terdapat tiga variabel bebas yaitu:

Pada

kemampuan, motivasi,

kesempatan berkarir dan satu variabel terikat yaitu kinerja dosen. Adapun hasil penelitian menunjukkan bahwa kemampuan, motivasi dan kesempatan karir

Universitas Sumatera Utara

secara parsial maupun serempak (simultan) berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen. c.

Badruzzaman (2003) yang melakukan penelitian dengan judul “Faktor-faktor yang berhubungan dengan kinerja dosen Politeknik Kesehatan Jurusan Keperawatan Depkes RI B.Aceh-2003”. Adapun variabel bebasnya adalah umur, pengalaman mengajar, jenis kelamin, status perkawinan, status mengajar, latar belakang, akta mengajar, pelatihan, persepsi pendapatan, fasilitas pendidikan, pembinaan dan motivasi. Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja dosen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang bermakna antara: jenis kelamin, status kawin, status mengajar, latar belakang pendidikan, ikut pelatihan, persepsi gaji/honor yang diterima, fasilitas pendidikan, pembinaan dan motivasi terhadap kinerja dosen.

2.2

Kinerja dan Tenaga Pengajar/Dosen

2.2.1 Pengertian Kinerja a. Menurut Ilyas (2001) kinerja adalah penampilan hasil karya personel baik kualitas maupun kuantitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel dalam organisasi b. Menurut Nawawi (2008), kinerja adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/material maupun non fisik/non material.


c. Sedangkan menurut Mangkunegara (2009) pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Berdasarkan definisi di atas, maka yang dimaksud dengan kinerja erat kaitannya dengan hasil pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi, hasil pekerjaan tersebut dapat menyangkut kualitas, kuantitas, dan ketepatan waktu.

Kinerja

karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan dan keahlian dalam bekerja, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh semangat kerjanya. Kinerja karyawan yang baik adalah salah satu faktor yang sangat penting dalam upaya untuk meningkatkan produktivitas.

2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Rummler dan Brache dalam Rothwell (2001) bahwa faktor-fakor yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang adalah: a. Barriers, yaitu segala sesuatu di lingkungan karyawan di tempat dia bekerja yang dapat membantu atau mempengaruhi proses bekerjanya, contohnya peralatan, perlengkapan,

keuangan,

informasi,

deskripsi pekerjaan

karyawan,

dan

sebagainya. b. Performance Expectations, yaitu berkaitan dengan apakah standar kinerja sudah diketahui oleh para karyawan dengan kata lain apakah standar kinerja yang diharapkan oleh perusahaan sudah dikomunikasikan dengan para karyawan. c. Concsequences, yaitu berkaitan dengan bagaimana tindakan perusahaan terhadap para karyawan yang berkinerja buruk atau sebaliknya terhadap karyawan yang


berkinerja baik, dan apakah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan itu memang tepat untuk dilakukan dan sesuai dengan waktunya. d. Feedback, yaitu berkaitan dengan informasi yang diperoleh karyawan berkenaan dengan kinerjanya. Informasi tersebut berasal dari atasan karyawan tersebut. e. Knowledge/skill dan Individual Abilities, yaitu berkaitan langsung dengan karyawan tersebut, apakah karyawan memiliki kemampuan dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya yang pada akhirnya dapat mempengaruhi kinerja karyawan tersebut.

2.2.3 Metode Penilaian Kinerja Menurut Mondy (2008) dalam menentukan metode-metode penilaian kinerja, para pimpinan bisa memilih dari sejumlah metode penilaian. Jenis sistem penilaian kinerja yang digunakan bergantung dari tujuannya. Jika penekanan utamanya pada pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan dan peningkatan bayaran berdasarkan prestasi, metode tradisional seperti skala penilaian mungkin tepat. Metode-metode kolaboratif, termasuk input dari para karyawan itu sendiri, mungkin terbukti lebih cocok untuk pengembangan karyawan. a. Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat (360Feedback Method) Metode ini merupakan metode penilaian kinerja popular yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal. Dalam metode ini orang-orang disekitar karyawan yang dinilai bisa ikut serta memberikan nilai, antara lain manajer senior,


karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal. Tidak seperti pendekatan-pendekatan tradisional, umpan balik 360-derajat berfokus pada keterampilan yang dibutuhkan melintasi batas-batas organisasional. Di samping itu, dengan menggeser tanggung jawab evaluasi kepada lebih dari satu orang, banyak dari kesalahan penilaian umumya bisa dikurangi atau dihilangkan. b. Metode Skala Penilaian (Rating Scales Method) Metode ini adalah metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan fakor-faktor yang telah ditetapkan. Menggunakan metode ini para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti “luar biasa”, “memenuhi harapan”, atau “butuh perhatian”.

Meskipun sistem-sistem seringkali memberikan penilaian

keseluruhan, metode ini secara umum memungkinkan penggunaan lebih dari satu kriteria kinerja. Salah satu penyebab populernya metode skala penilaian adalah kesederhanaannya, yang memungkinkan evaluasi yang cepat untuk banyak karyawan.

Ketika dikuantifikasikan nilainya, metode ini memfasilitasi

perbandingan kinerja para karyawan. Adapun fakor-faktor yang dipilih untuk dievaluasi biasanya dua macam, yaitu yang berhubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik-karakteristik pribadi.


c. Metode Insiden Kritis (Critical Incident Method) Metode insiden kritis adalah metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif. Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas departemen secara signifikan, secara postif maupun negatif, manajer mencatatnya.

Pada akhir periode penilaian,

penilai menggunakan catatan-catatan tersebut bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Dengan cara tersebut, penilaian akan lebih cenderung mencakup keseluruhan periode evaluasi dan tidak berfokus pada minggu-minggu atau bulan-bulan terakhir saja. d. Metode Esei (Essay Method) Metode ini merupakan metode penilaian kinerja di mana penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan. Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan dan bukan kinerja rutin harian. Para atasan dengan keterampilan yang sangat baik, jika mau, ia bisa membuat seorang karyawan yang biasa-biasa saja terdengar seperti seorang berprestasi terbaik. Membandingkan evaluasi-evaluasi esei bisa menjadi sulit karena tidak ada kriteria umum. Namun, beberapa pimpinan yakin bahwa metode esei bukan hanya yang paling sederhana tetapi juga pendekatan yang dapat diterima untuk evaluasi karyawan. e. Metode Standar Kerja (Work Standards Method) Metode standar kerja adalah metode penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output


yang diharapkan.

Standar-standar mencerminkan output normal dari seorang

karyawan rata-rata yang bekerja dengan kecepatan normal.

Perusahaan-

perusahaan bisa menerapkan standar kerja untuk hampir semua jenis pekerjaan, namun pekerjaan-pekerjaan produksi umumnya mendapat perhatian lebih besar. Beberapa metode tersedia untuk menentukan standar kerja, termasuk studi waktu (time study) dan pengambilan sampel pekerjaan (work sampling). Manfaat nyata penggunaan standar sebagai kriteria penilaian adalah objektivitas. Namun, agar para karyawan mempersepsikan bahwa standar-standar tersebut objektif, mereka harus memahami dengan jelas cara standar-standar tersebut diterapkan. Manajemen juga harus menjelaskan alasan dari setiap perubahan pada standarstandar. f. Metode Peringkat (Ranking Method) Metode peringkat (ranking method) adalah metode penilaian kinerja di mana penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan. Contohnya, karyawan terbaik dalam kelompok diberi peringkat tertinggi dan yang terburuk diberi peringkat rendah. g. Metode Distribusi Dipaksanakan (Forced Distribution Method) Metode ini merupakan metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.

Para pendukung distribusi

dipaksakan yakin bahwa sistem tersebut memfasilitasi penganggaran dan mencegah para manajer yang terlalu ragu-ragu untuk menyingkirkan mereka yang berprestasi buruk.

Mereka berfikir bahwa peringkat yang dipaksakan


mengharuskan para manajer bersikap jujur kepada para karyawan mengenai prestasi mereka. Sistem distribusi dipaksakan cenderung didasarkan pada tiga tingkat. Dalam sistem ini seluruh eksekutif puncak diperingkat dengan para pencapai prestasi terbaik ditempatkan pada 20 persen teratas, kelompok berikutnya pada 70 persen pertengahan, dan kelompok berprestasi terburuk pada 10 persen terbawah. h. Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (Behaviorally Anchored Rating Scale/BARS) Metode ini merupakan metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsurunsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja

ditunjukkan

sepanjang

sebuah

skala

dengan

masing-masing

dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan. Sistem ini berbeda dengan skala penilaian karena, alih-alih menggunakan istilah-istilah seperti tinggi, menengah, dan rendah pada setiap poin skala, sistem tersebut menggunakan jangkar-jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standar yang sedang diukur. Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada skala serta mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan menjangkar nilai tersebut pada contoh-contoh perilaku spesifik yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan.

Alih-alih memberikan ruang untuk memasukkan angka

penilaian untuk kategori seperti Di Atas Harapan, metode BARS memberikan contoh-contoh perilaku tersebut. Pendekatan ini memfasilitasi diskusi mengenai penilaian tersebut karena mengacu pada prilaku-prilaku spesifik, dan dengan demikian mengatasi kelemahan dalam metode-metode evaluasi lainnya.


i. Sistem Berbasis-Hasil (Results-Based System) Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian berikutnya dalam sebuah sistem berbasis hasil, yang di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan tujuan (Management By Objectives/MBO). Dalam sistem tersebut salah satu tujuannya misalkan saja, adalah mengurangi limbah sebesar 10 persen. Pada akhir periode penilaian, sebuah evaluasi berfokus pada seberapa baik karyawan mencapai tujuan tersebut.

2.2.4 Pengertian Tenaga Pengajar/Dosen Secara umum pengertian tenaga pengajar atau dosen seperti yang dikemukakan Sisdiknas (2005) Dosen adalah pendidik profesional dan ilmuwan dengan tugas utama menstransformasikan, mengembangkan dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni melalui pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat. Dosen mempunyai kedudukan sebagai tenaga profesional pada jenjang pendidikan tinggi yang diangkat sesuai peraturan perundang-undangan. Kedudukan dosen sebagai tenaga profesional berfungsi untuk meningkatkan martabat dan peran dosen sebagai agen pembelajaran, pengembang ilmu pengetahuan, teknologi dan seni serta pengabdi kepada masyarakat berfungsi untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional.

Kedudukan dosen sebagai tenaga

profesional bertujuan untuk melaksanakan sistem pendidikan nasional dan mewujudkan tujuan pendidikan nasional yaitu berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,


berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri serta menjadi warga negara yang demokratis dan bertanggung jawab. Profesi dosen merupakan bidang pekerjaan khusus yang dilaksanakan berdasarkan prinsip memiliki kualifikasi akademik dan latar belakang pendidikan sesuai dengan bidangnya yaitu ijazah jenjang pendidikan akademik yang harus dimiliki oleh dosen sesuai dengan jenis, jenjang dan satuan pendidikan ditempat tugas, memiliki kompetensi yang diperlukan sesuai dengan bidang tugas dan memiliki tanggung jawab atas pelaksanaan tugas keprofesian. Kualifikasi akademi dosen diperoleh melalui pendidikan tinggi program pasca sarjana yang terakreditasi sesuai dengan bidang keahlian. Dosen memiliki kualifikasi akademi minimum lulusan program magister untuk program diploma atau program sarjana dan lulusan program doktor untuk program pascasarjana. Menurut Djuwita (2004) berdasarkan hasil penelitiannya mengemukakan bahwa strategi pengembangan dosen dan motif berprestasi berpengaruh positip terhadap produktivitas dosen. Beban kerja dosen mencakup kegiatan pokok yaitu merencanakan pembelajaran,

melaksanakan

proses

pembelajaran,

melaksanakan

evaluasi

pembelajaran, membimbing dan melatih, melakukan penelitian , melakukan tugas tambahan serta melakukan pengabdian pada masyarakat. Beban kerja sekurang– kurangnya sepadan dengan 12 (dua belas) Satuan Kredit Semester (SKS) dan sebanyak-banyaknya 16 (enam belas) Satuan Kredit Semester. Dalam melaksanakan tugas keprofesian dosen selain memiliki hak kebebasan dalam memberikan penilaian dan menentuan kelulusan peserta didik dan kebebasan untuk berserikat dalam


organisasi profesi/organisasi profesi keilmuan, maka juga memiliki kewajiban sebagai berikut: a. Melaksanakan pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. b. Merencanakan, melaksanakan proses pembelajaran serta menilai dan mengevaluasi hasil pembelajaran. c. Meningkatkan dan mengembangkan kualifikasi akademik dan kompetensi secara berkelanjutan sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni. d. Bertindak obyektif dan tidak diskriminatif atas dasar pertimbangan jenis kelamin. agama, suku, ras, kondisi fisik tertentu atau latar belakang sosio ekonomi peserta didik dalam pembelajaran. e. Menjunjung tinggi peraturan perundang– undangan, hukum dan kode etik serta nilai agama dan etika. f. Memelihara dan memupuk persatuan dan kesatuan bangsa.

2.2.5 Tugas Tenaga Pengajar / Dosen Halaki (2010) menyatakan bahwa tugas/tanggung jawab dari seorang dosen di perguruan tinggi antara lain: a. Tugas dalam pendidikan dan pengajaran, meliputi: 1. Memberi kuliah termasuk memberi dan memeriksa ujian, makalah dan skripsi. 2. Membantu memberi kuliah dan mempersiapkan bahan-bahan kuliah. 3. Membantu memeriksa makalah dan skripsi. 4. Menjadi sponsor (pembimbing) dalam penyusunan makalah dan skripsi.


5. Memimpin dan mengelola laboratorium dan studio. 6. Memimpin dan membimbing praktik di laboratorium atau praktik pendidikan, praktik bengkel kerja dan praktik di lapangan. 7. Memberikan laporan praktik. 8. Memberikan latihan response. 9. Memberikan bimbingan dan pengajaran remedial, dan sebagainya. b. Tugas dalam penelitian, meliputi: 1. Mengadakan penelitian ilmiah. 2. Membimbing penelitian bagi mahasiswa dalam persiapan skripsi. 3. Berpartisipasi dalam seminar dan berbagai kegiatan ilmiah lainnya. 4. Membimbing penelitian untuk menjurus kepada spesialisasi dan pembuatan laporan ilmiah, dan lain sebagainya. c.

Tugas dalam kegiatan pengabdian kepada lembaga perguruan tinggi dan pengabdian kepada masyarakat, meliputi: 1. Turut membantu kebijaksanaan dalam kerangka rencana induk akademik. 2. Pemegang otoritas dalam spesialisasinya. 3. Merencanakan dan melaksanakan pembentukan serta pembinaan kader. 4. Pembinaan instiusional dan kader ilmiah.

d. Tugas dalam bimbingan kepada para mahasiswa dalam memenuhi kebutuhan dan minat mahasiswa di dalam preoses pendidikan. e. Tugas membantu kelancaran perkuliahan, ujian-ujian dan tugas lainnya yang dibebankan oleh ketua jurusan.


2.2.6 Peranan Tenaga Pengajar / Dosen. Peranan guru/dosen dapat ditinjau dalam arti luas atau dalam arti sempit. Menurut Taylor dalam Hamalik (2002) dalam arti luas guru/dosen mengemban peranan sebagai: a. Ukuran kognitif, yaitu mampu mewariskan pengetahuan dan keterampilan kepada mahasiswa/generasi muda. Hal-hal yang diwariskan harus sesuai dengan nilainilai yang berlaku di masyarakat. b. Sebagai agen moral, yaitu guru/dosen harus menghindarkan diri dari tindakantindakan kriminal dan menyimpang dari ukuran nilai yang berlaku dalam masyarakat, dan juga dituntut untuk mampu menyampaikan sikap kultur kepada mahasiswa dan generasi muda. c. Sebagai innovator, yaitu guru/dosen mampu menguasai ilmu dan teknologi yang sedang

berkembang dalam masyarakat.

Perkembangan ilmu dan teknologi

dewasa ini sangat cepat sekali sehingga guru/dosen dituntut untuk mampu mengembangkan sikap inovatifnya. Dalam PP. 30 tahun 1990 tentang fungsi Perguruan Tinggi dan PP. 60 tahun 1999 bab II pasal 2 tentang tujuan Pendidikan Tinggi, menyatakan seorang dosen sebagai salah satu anggota civitas akademika perguruan tinggi memiliki peran dan fungsi yang sangat strategis. Peran dan fungsi tersebut adalah: a. Dosen sebagai organisator, artinya dosen harus mampu mengorganisir kegiatan belajar mahasiswa sehingga mencapai keberhasilan belajar yang optimal.


b. Dosen sebagai fasilitator, artinya dosen harus mampu memberikan kebebasan bagi mahasiswa dalam mengembangkan potensi yang dimilikinya serta berusaha membina kemandirian mahasiswa. c. Dosen sebagai innovator, artinya pengetahuan yang disampaikan kepada mahasiswa harus selalu up to date, dalam arti mampu menyerap nilai-nilai budaya yang serba canggih, selalu mengkaji pengalaman, selalu mengkaji ilmu pengetahuan dan teknologi, bersikap demokratis, memberikan kemungkinan kepada mahasiswa untuk berkreasi dan dapat menemukan konsep dan prinsip sendiri serta membantu mahasiswa dalam mencari sumber dan kegiatan belajar. d. Dosen sebagai penemu, artinya disamping tugas pokoknya mengajar, dosen juga harus melaksanakan penelitian baik yang berhubungan dengan kegiatan belajar mengajar maupun yang sesuai dengan bidang keahliannya. Melalui penelitian ini diharapkan dosen mampu menghasilkan temuan-temuan baru yang konstruktif untuk selanjutnya dapat disumbangkan kepada penentu kebijakan melalui lembaganya masing-masing demi kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. e. Dosen sebagai teladan, artinya yang memberi contoh bukan hanya cara berpikir saja tetapi dalam hal bersikap, bertindak serta berprilaku. f. Dosen sebagai evaluator, artinya harus mengerti, memahami dan menguasai hakekat evaluasi.

Evaluasi disini dapat dipergunakan secara tidak terbatas,

meliputi beberapa aspek kehidupan, tetapi juga dapat dipergunakan untuk melihat satu aspek saja, tetapi juga prestasinya. Perlu diperhatikan pula bahwa evaluasi terhadap hasil belajar itu menunjukkan pula bagaimana prestasi mengajar dosen.


g. Dosen adalah sebagai pemandu, artinya menunjukkan jalan bagi perjalanan belajar para mahasiswanya h. Dosen adalah sebagai pencipta, artinya dosen harus mampu menciptakan situasi dan kondisi belajar yang kondusif sehingga proses belajar mengajar berjalan dengan baik. i. Dosen adalah sebagai pengabdi dan pelayan bagi masyarakat, artinya dosen selain mengajar juga melakukan pengabdian kepada masyarakat dengan ilmu pengetahuan serta pengalaman dan segala potensi yang dimiliki sebagai sumbangsihnya untuk kemajuan masyarakat. j. Dosen sebagai konsellor, artinya dosen harus mampu membantu mahasiswanya dalam memecahkan kesulitan baik dalam kegiatan belajar maupun yang lainnya. Maka dari itu seorang dosen harus memahami prinsip-prinsip bimbingan, memahami psikologi belajar juga tentang ilmu kesehatan jiwa.

2.2.7 Kemampuan Tenaga Pengajar / Dosen Kemampuan dosen dalam proses belajar mengajar sangat menentukan tercapainya proses belajar mengajar yang efektif dan dapat menunjukkan kualitas produk (alumni) perguruan tinggi itu sendiri.

Dalam mewujudkan alumni yang

handal dan berkualitas, maka keberadaan dosen yang professional di perguruan tinggi sangat diperlukan, terutama dalam hal perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang berkembang pesat. Kemampuan dosen yang dimaksud adalah kemampuan dalam membuat perencanaan pembelajaran, kemampuan dalam penyampaian materi yang diajarkan,


kemampuan menggunakan media pengajaran, kemampuan memotivasi mahasiswa, kemampuan melakukan evaluasi dan lain-lain. Menurut Tampubolon (2001), untuk menjalankan tugasnya sebagai dosen dengan baik dalam pengajaran, seorang dosen harus memiliki kemampuan dasar yaitu: a.

Menguasai bidang ilmu kesarjanaannya, khususnya mata kuliah yang akan diajarkannya.

b.

Menguasai prinsip-prinsip psikologi, khususnya psikologi pendidikan, termasuk prinsip-prinsip kemampuan emosional.

c.

Menguasai prinsip-prinsip manajemen Perguruan Tinggi, khususnya prinsipprinsip filosofi manajemen mutu terpadu dan penerapannya.

d.

Menguasai prinsip-prinsip manajemen perkuliahan bermutu beserta kegiatankegiatan pendukungnya termasuk administrasi kelas yang meliputi perencanaan, metode dan teknik penyajian materi kuliah.

e.

Mampu mempergunakan alat-alat bantu pendidikan, khususnya perkuliahan dan alat-alat laboratorium (praktikum) yang relevan, termasuk komputer dan multimedia.

f.

Mampu berkomunikasi lisan maupun tulisan dengan bahasa komunikatif dalam bahasa Indonesia dan bahasa Inggris, termasuk membaca cepat.

g.

Memiliki kemampuan intelegensi, kemampuan emosional dan kemampuan motorik yang baik sehingga mampu bekerja sama dalam tim dan mampu mengembangkan diri sendiri, serta membina dan mengembangkan hubungan yang baik dengan orang lain.


h.

Menguasai prinsip-prinsip penelitian dan pengabdian pada masyarakat serta mampu melaksanakannya.

i.

Memahami dan mampu melaksanakan prinsip-prinsip etika akademik.

j.

Memahami dan mampu mengembangkan lima ciri pokok kepemimpinan perguruan tinggi bermutu.

2.2.8 Kinerja Dosen Sesuai dengan Keputusan Menteri Negara Koordinator Bidang Pengawasan Pembangunan Aparatur Negara Nomor: 38/KEP/MK.Waspan/8/1999 Tentang jabatan Fungsional Dosen dan Angka Kreditnya pada Bab 1 pasal 1 butir 1 Dosen adalah seorang yang berdasarkan keahlian dan diangkat oleh penyelenggara Perguruan Tinggi dengan tugas utama mengajar pada Perguruan Tinggi yang bersangkutan. Dalam pasal 2 butir 1 dituliskan Dosen berkedudukan sebagai pejabat fungsional dengan tugas utama mengajar pada Perguruan Tinggi. Sedangkan dalam pasal 3 dikatakan Tugas Pokok Dosen adalah melaksanakan pendidikan dan pengajaran pada Perguruan Tinggi, Penelitian serta Pengabdian pada Masyarakat. Dari berbagai aktivitasnya prestasi Dosen dinilai berdasarkan angka kreditnya, dimana dalam pasal 4 diatur angka kredit yang akan dinilai adalah terdiri dari unsur utama dan unsur penunjang. Unsur utama terdiri dari yang pertama adalah Pendidikan, meliputi: mengikuti pendidikan sekolah dan memperoleh gelar/sebutan, mengikuti pendidikan sekolah dan memperoleh gelar/sebutan tambahan yang setingkat atau lebih tinggi di luar bidang ilmunya, mengikuti pendidkan dan pelatihan fungsional dosen dan


memperoleh Surat Tanda Tamat Pendidikan dan Pelatihan (STTPP) termasuk yang berbentuk kegiatan magang dosen yunior, Tridharma Perguruan Tinggi pertama meliputi kegiatan pendidikan dan pengajaran. Pendidikan adalah pengembangan kemampuan dan jati diri peserta didik sebagai wujud kepribadian yang utuh, melalui program pengajaran yang diarahkan melalui kurikulum program studi.

Sedangkan pengajaran adalah pengembangan

penalaran peserta didik untuk memahami kaedah-kaedah keilmuan sebagai pelaksana tugas fungsioanl dosen yang terdiri dari pemilihan dan pengorganisasian materi, pelaksanaan kegiatan pembelajaran, dan penilaian proses serta hasil pembelajaran sesuai dengan sasaran kurikulum yang telah ditentukan. pengajaran meliputi:

Jadi pendidikan dan

melaksanakan perkuliahan/tutorial dan menguji serta

menyelenggarakan kegiatan pendidikan di laboratorium, praktik keguruan, praktik bengkel/studi/kebun

percobaan/teknologi

pengajaran,

membimbing

seminar

mahasiswa, membimbing Kuliah Kerja Nyata (KKN), Praktik kerja Lapangan (PKL), membimbing Tugas Akhir penelitian mahasiswa termasuk membimbing pembuatan laporan hasil penelitian tugas akhir, penguji pada ujian akhir, membina kegiatan mahasiswa di bidang akademik dan kemahasiswaaan, mengembangkan program perkuliahan, mengembangkan bahan pengajaran, menyampaikan orasi ilmiah, membina kegiatan mahasiswa di bidang akademik dan kemahahasiswaan, membimbing dosen yang lebih rendah jabatannya, melaksanakan kegiatan data sering dan pencangkokan dosen. Sedangkan Tri Dharma Perguruan Tinggi yang kedua adalah melaksanakan penelitian dan pengembangan serta menghasilkan karya ilmiah, karya teknologi, karya seni monumental/seni pertunjukan dan karya sastra, meliputi:


menghasilkan

karya

penelitian,

menerjemahkan/menyadur

buku

ilmiah,

mengedit/menyunting karya ilmiah, membuat rancangan dan karya teknologi, membuat rancangan dan karya seni. Penelitian adalah kegiatan telaah taat kaidah dalam upaya untuk menemukan kebenaran dan/atau menyelesaikan masalah dalam ilmu pengetahuan, teknologi dan atau kesenian. Tri Dharma yang ketiga adalah melaksanakan Pengabdian kepada masyarakat, meliputi:

menduduki jabatan

pimpinan dalam lembaga pemerintahan/pejabat Negara sehingga harus dibebaskan dari jabatan organiknya, melaksanakan pengembangan hasil pendidikan dan penelitian

yang

dapat

dimanfaatkan

oleh

masyarakat,

memberi

latihan/

penyuluhan/penataran pada masyarakat, memberi pelayanan kepada masyarakat atau kegiatan lain yang menunjang pelaksanaan tugas umum pemerintahan dan pembangunan, membuat/menulis karya pengabdian kepada masyarakat. Selain unsur utama, masih ada unsur-unsur penunjang yang dapat dijadikan angka kredit dosen yaitu berupa kegiatan untuk mendukung pelaksanaan tugas pokok dosen. Unsur penunjang adalah kegiatan yang mendukung pelaksanaan tugas pokok Dosen, meliputi: menjadi anggota dalam suatu panitia/badan pada perguruan tinggi, menjadi anggota panitia/badan pada lembaga pemerintahan duduk dalam panitia antar lembaga, menjadi anggota delegasi nasional ke pertemuan internasional, berperan aktif dalam pertemuan ilmiah, mendapat tanda jasa/penghargaan, menulis buku pelajaran

SLTA

ke

bawah,

dan

mempunyai

prestasi

di

bidang

olahraga/kesenian/sosial. Memberikan pelayanan pendidikan yang berkualitas kepada pelanggan (mahasiswa) merupakan hasil penting yang mempengaruhi kinerja kompetitif


perguruan tinggi. Baik kualitas maupun produktivitas yang tinggi, keduanya penting dalam aspek ketiga dari kinerja yang dipertimbangkan dalam hal ini. Pelayanan pendidikan terutama pengajaran yang sangat baik sulit untuk didefinisikan tetapi orang atau pelanggan perguruan tinggi akan mengetahui setelah melihat produk perguruan tinggi tersebut atau alumninya dapat diserap oleh industri atau dunia kerja dengan cepat.

2.3 Kompensasi 2.3.1 Pengertian Kompensasi Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam manajemen sumber daya manusia, karena merupakan salah satu aspek yang sensitif didalam hubungan kerja. Sistem kompensasi membantu dalam memberi penguatan terhadap nilai-nilai kunci organisasi serta memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi. Pemberian kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi karyawan. Oleh karena itu, perhatian organisasi atau perusahaan terhadap pengaturan kompensasi secara rasional dan adil sangat diperlukan. Menurut Samsuddin (2006) berpendapat bahwa “Kompensasi adalah pemberian balas jasa, baik secara langsung berupa uang (finansial) maupun tidak langsung berupa penghargaan (non finansial) ” Menurut

Nawawi

(2008)

berpendapat

bahwa

“Kompensasi

adalah

penghargaan/ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja”


Selanjutnya Hasibuan (2005), menyatakan bahwa, “Kompensasi adalah semua pendapatan berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan”. Sistem kompensasi yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan memperkerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi Jika para anggota organisasi diliputi rasa tidak puas atas kompensasi yang diterimanya, dampaknya bagi organisasi akan sangat bersifat negatif. Artinya jika ketidakpuasan tersebut tidak terselesaikan dengan baik, merupakan hal yang wajar apabila para anggota organisasi menyatakan keinginan imbalan yang bukan saja jumlahnya lebih besar, akan tetapi juga lebih adil. Apabila suatu organisasi tidak mampu mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan yang memuaskan, organisasi bukan hanya akan kehilangan tenaga–tenaga terampil dan berkemampuan tinggi, akan tetapi juga akan kalah bersaing dipasaran tenaga kerja.

2.3.2 Tujuan dan Manfaat Pemberian Kompensasi Menurut Samsudin (2006) mengemukakan tujuan pemberian kompensasi adalah: a. Pemenuhan kebutuhan ekonomi dimana, karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari.


b. Meningkatkan produktivitas kerja dimana pemberian kompensasi yang semakin baik akan mendorong karyawan bekerja secara produktif. c. Memajukan organisasi atau perusahaan dimana semakin berani suatu perusahaan memberikan kompensasi yang tinggi dapat menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai pendapatan yang sangat besar dan sukses. d. Menciptakan keseimbangan dan keadilan.

Ini berarti bahwa pemberian

kompensasi berhubungan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan pada jabatan sehingga tercipta keseimbangan antara input (syaratsyarat) dan output. Adapun manfaat pemberian kompensasi adalah: a. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien. Dimana fungsi ini menunjukkan pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik. b. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif. Dimana dengan pemberian kompensasi pada karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefisien dan seefektif mungkin. c. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Dimana sistem pemberian kompensasi dapat membantu stabilitas organiasi dan mendorong pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan.


2.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pemberian Kompensasi Penetapan

kompensasi

yang

hanya

berdasarkan

keinginan

sepihak

(perusahaan) saja tanpa didasarkan perhitungan-perhitungan yang rasional dan bisa dipertanggungjawabkan secara yuridis akan sulit diterapkan dalam jangka panjang. Karena itu menurut Hasibuan (2007) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, diantaranya: a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja Apabila pencari kerja (penawaran) lebih banyak dari pada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit dari pada lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin besar. b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar.

Tetapi sebaliknya, jika

kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang, maka tingkat kompensasi relatif kecil. c. Serikat buruh/organisasi karyawan Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya bila serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil. d. Produktivitas kerja karyawan Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya kecil.


e. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum.

Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya

pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan.

Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan

sewennag-wenang. f. Biaya hidup Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi atau upah semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah maka tingkat kompensasi atau upah relatif kecil. Seperti tingkat kerja di Jakarta lebih besar dari di Bandung, karena tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar dari pada di Bandung. g. Posisi jabatan karyawan Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji atau kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang rendah akan memperoleh gaji atau kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang mendapatkan gaji atau kompensasi yang besar mempunyai tanggung jawab yang lebih besar pula. h. Pendidikan dan pengalaman kerja Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka gaji atau balas jasanya akan semakin besar karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji atau kompensasinya kecil.


i. Kondisi perekonomian nasional Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju maka upah rendah, karena terdapat banyak pengangguran. j. Jenis dan sifat pekerjaan Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai resiko yang besar maka tingkat upah atau balas jasanya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan resiko (finansial, kecelakaannya) kecil, tingkat upah atau balas jasanya relatif rendah. Sedangkan menurut Mangkunegara (2009) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut: a. Faktor pemerintah Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi/ angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai. b. Penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan


dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di perusahaan. c. Standard dan biaya hidup pegawai Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standard

dan biaya hidup

minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak penelitian menunjukkan bahwa ada korelasi tinggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dan pencapaian tujuan perusahaan. d. Ukuran perbandingan upah Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai. Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan. e. Permintaan dan persediaan Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu dilihat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai. f. Kemampuan membayar Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya, jangan sampai


menentukan

kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada

perusahaan.

2.3.4 Sistem Kompensasi Agar mencapai sasarannya serta didasarkan pada berbagai prinsip seperti keadilan, kewajaran dan kesetaraan, maka sistem kompensasi harus merupakan instrumen yang ampuh untuk berbagai kepentingan: a. Sistem imbalan harus mempunyai daya tarik bagi tenaga kerja yang berkualitas tinggi untuk bergabung dengan organisasi. b. Sistem imbalan harus merupakan daya tarik kuat untuk mempertahankan tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisasi. c. Sistem imbalan mengandung prinsip keadilan yaitu bahwa secara internal para pegawai yang melaksanakan tugas sejenis mendapat imbalan yang sama pula. Tentunya ada faktor–faktor lain yang harus dipertimbangkan, seperti masa kerja, jumlah tanggungan dan sebagainya, yang dapat berakibat pada perbedaan penghasilan para pegawai meskipun melaksanakan pekerjaan yang sejenis. d. Menghargai perilaku positif. Idealnya faktor kompensasi harus pula mencerminkan penghargaan organisasi terhadap perilaku positif para pegawai yang mencakup berbagai hal seperti prestasi kerja yang tinggi, pengalaman, kesetiaan, kesediaan memikul tanggung jawab yang lebih besar, kejujuran, ketekunan dan berbagai perilaku positif lainnya. e. Pengendalian pembiayaan. Sistem imbalan harus pula mampu berfungsi sebagai alat pengendali biaya dikaitkan dengan produktivitas.


f.

Kepatuhan pada peraturan perundang–undangan. Hal ini dilakukan untuk menjamin agar tenaga kerja mendapat perlakukan yang baik dari organisasi dan untuk menjamin agar para pekerja menerima haknya secara utuh apabila para pekerja tersebut menunaikan kewajibannya dengan baik.

g. Terciptanya administrasi pengupahan dan penggajian yang berdaya guna dan berhasil guna. Artinya faktor kompensasi itu harus dibuat sedemikian rupa sehingga mudah diterapkan dalam praktik. Prinsip keadilan ialah imbalan yang diterima oleh seorang pekerja didasarkan pada perhitungan yang paling sedikit tiga hal, yaitu : a. Para pegawai yang melaksanakan tugas yang sejenis, dalam arti faktor-faktor kritikalnya relatif sama, memperoleh imbalan yang sama pula (keadilan internal) b. Para pegawai dalam suatu organisasi menerima imbalan yang sama dengan para pegawai lain dalam organisasi lain yang terlibat dalam kegiatan sejenis dalam suatu wilayah kerja yang sama (keadilan eksternal) c. Imbalan yang diterima oleh para pegawai berada pada jumlah dan tingkat yang wajar.

2.3.5 Tipe Sistem Kompensasi/Imbalan a. Imbalan instrinsik (intrinsik rewards) Imbalan instrinsik (intrinsik rewards) adalah imbalan–imbalan yang dinilai dalam diri mereka sendiri. Imbalan instrinsik melekat/inheren pada aktivitas itu sendiri, dan pemberiannya tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan –tindakan dari orang lain/hal–hal lainnya. Imbalan instrinsik yang masuk dalam katagori ini


adalah hal–hal seperti perasaan orang–orang akan kemampuan pribadi (personal competence) sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan dengan baik, perasaan penyelesaian atau pencapaian pribadi dengan memperoleh tujuan atau sasaran, perasaan kebebasan dari pengarahan dan tanggung jawab pribadi yang meningkat karena diberikan otonomi berkenaan dengan bagaimana sebuah aktivitas dilaksanakan,

perasaan

pertumbuhan

dan

perkembangan

pribadi

akibat

kesuksesan dalam bidang upaya–upaya pribadi yang keras, yang baru dan menantang, partisipasi dalam pengambilan keputusan. b. Imbalan ekstrinsik (extrinsic rewards) Imbalan ekstrinsik (extrinsic rewards) diberikan kepada seseorang oleh pihak eksternal atau dari luar, untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja anggotanya dalam suatu organisasi. Uang merupakan imbalan ekstrinsik langsung yang paling sering digunakan dalam organisasi dan diberikan dalam berbagai bentuk gaji, bonus, komisi, opsi saham dan rencana–rencana pembagian keuntungan. Sedangkan imbalan tidak langsung antara lain : asuransi, pesangon, pensiun, lembur, libur hari besar, cuti sakit, cuti hamil, fasilitas rumah dan kendaraan. Indikasi berbagai cara dimana uang digunakan sebagai imbalan ekstrinsik finansial meluas, sementara uang sama sekali bukan satu satunya imbalan ekstrinsik yang dapat digunakan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja anggota organisasi. Jenis kompensasi/imbalan ekstrinsik yang lain selain uang/non finansial adalah pengakuan dan pujian dari atasan, pujian di depan publik, pemberian perhatian khusus terhadap pekerjaan yang dilakukan, promosi, kantor yang mewah, suasana


kondusif, program rekreasi, dan imbalan sosial seperti kesempatan untuk berteman dan menjumpai banyak orang baru. Poin penting yang perlu dicatat mengenai imbalan ekstrinsik adalah bahwa imbalan tersebut semua dihasilkan oleh sumbersumber eksternal untuk seseorang.

Agar mendapatkan tunjangan pelengkap dan

penghasilan tambahan, maka individu tersebut tergantung pada kepada kebijakan– kebijakan gaji dan imbalan dari organisasi, sedangkan perolehan pujian dan promosi tergantung pada persepsi dan pertimbangan individu oleh atasannya. Pemberian imbalan ekstrinsik membawa implikasi penting terhadap desain sistem imbalan ekstrinsik. Pertama, organisasi mestilah berupaya memastikan sejauh mungkin bahwa imbalan–imbalan ekstrinsik mahal. Kedua, perhatian besar harus diberikan untuk meyakinkan bahwa imbalan–imbalan ekstrinsik yang diberikan kepada anggota organisasi tergantung pada kinerja yang efektif.

2.4 Pelatihan Kegiatan pelatihan merupakan suatu langkah awal yang dilakukan oleh perusahaan guna menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Dalam era globalisasi yang semakin modern dan penuh tantangan, perusahaan harus mampu membuat suatu kebijakan atau suatu langkah khusus dalam melatih para pegawai sehingga dengan pemberian program pelatihan kerja, para pegawai akan lebih terampil dan ahli dalam bekerja sehingga diharapkan perusahaan akan mampu bersaing dengan perusahaan lainnya.


Untuk menunjang keberhasilan program pelatihan yang diberikan kepada pegawai, dibutuhkan berbagai macam metode yang efektif, efisien dan sarana atau fasilitas yang mendukung terhadap kelancaran program pelatihan tersebut. Dalam kegiatan program pelatihan karyawan memiliki peranan penting, bila karyawan mampu memanfaatkan program pelatihan tersebut maka hal ini akan mendukung keberhasilannya dalam melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan.

2.4.1 Pengertian Pelatihan Menurut Mangkuprawira (2004) pelatihan merupakan proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik. Menurut Mondy (2008) pelatihan adalah aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Sedangkan Mathis and Jackson (2006) menyatakan bahwa, pelatihan (training) adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Pelatihan memberikan kepada dosen pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasikan untuk digunakan dalam pekerjaan mereka.


2.4.2 Metode Pelatihan Menurut Panggabean (2002) ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dan pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job training dan off the job training. a. On the Job Training Meliputi semua upaya melatih karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakan ditempat kerja yang sesungguhnya, meliputi:

program

magang, rotasi pekerjaan, dan understudy atau coaching. b. Off the Job Training Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja. Program ini memberikan individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja reguler mereka, meliputi:

Training instruksi pekerjaan, pembelajaran

terprogram, vestibule training, studi kasus, Management Games, Seminar, Permainan peran/role playing, Pengajaran melalui komputer.

2.4.3 Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Mondy (2008) tujuan pelatihan adalah : b. Cognitive Domain, adalah pelatihan yang berkaitan dengan meningkatkan pengetahuan peserta c. Affective Domain, adalah pelatihan yang berkaitan dengan sikap dan tingkah laku


d. Psychomotor, adalah pelatihan yang berkaitan dengan keterampilan atau skill peserta. Sedangkan menurut Mangkuprawira (2004) manfaat pelatihan adalah: a.

Membantu pegawai dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif.

b. Membantu dalam mendorong serta mencapai pengembangan dan kepercayaan diri. c. Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan, keterampilan berkomunikasi dan bersikap. d. Memuaskan kebutuhan personal bagi pegawai yang dilatih atau pelatih. e. Membantu mengurangi rasa takut atau khawatir dalam mencoba melakukan tugas baru. f. Mengembangkan jiwa untuk terus mau bekerja.

2.4.4 Jenis-jenis Program Pelatihan Menurut Rucky (2006) adapun jenis program pelatihan bagi karyawan adalah: a. Pelatihan dasar (Prajabatan) Diberikan kepada calon-calon tenaga kerja atau calon anggota organisasi tentang bagaimana melaksanakan pekerjaan atau tugas-tugas yang akan dilakukan dalam jabatan. b. Pelatihan penyegaran Biasanya diberikan kepada karyawan yang sudah melaksanakan suatu pekerjaan cukup lama dalam sebuah organisasi.


c. Pelatihan penyembuhan Menghilangkan kelemahan yang ditemukan pada pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas tertentu. d. Pelatihan penjenjangan Digunakan oleh instansi pemerintah dan Badan Usaha Milik Negara.

2.5 Motivasi 2.5.1 Pengertian Motivasi Istilah motivasi sering didefinisikan sebagai kebutuhan, keinginan, dorongan atau rangsangan dalam diri pribadi untuk mencapai suatu tujuan secara sadar (conscious) ataupun setengah sadar (subconscious). Dengan adanya motivasi dalam diri seseorang dapat ditumbuhkan rasa memiliki (sense of belonging) yang pada akhirnya dapat meningkatkan partisipasi dan komunikasi dan menumbuhkan rasa empati yaitu kemampuan untuk menempatkan diri pada posisi orang lain ataupun kesulitan orang lain. Menurut Robbins (2003) motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual. Menurut Winardi (2008) motivasi adalah suatu kekuatan potensial yang ada di dalam diri seseorang manusia, yang dapat dikembangkannya sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang

pada intinya berkisar sekitar

imbalan moneter dan imbalan nonmoneter yang dapat mempengaruhi hasil kinerjanya


secara positif atau secara negatif, hal mana tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan. Sedangkan menurut Samsudin (2006) motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong

terhadap seseorang atau sekelompok kerja agar mereka mau

melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Menurut hasil penelitian Rahardja (2004), yang dimaksud dengan motivasi kerja guru/dosen adalah faktor-faktor yang mendorong seseorang guru/ dosen untuk melakukan pekerjaannya, secara lebih bersemangat sehingga akan memperoleh prestasi yang lebih baik. Faktor-faktor tersebut adalah: a. Faktor intrinsik, yaitu faktor-faktor yang memuaskan dan timbul dari dirinya sendiri. Indikator intrinsik yaitu keinginan untuk berprestasi, untuk maju, dan memiliki kehidupan pribadi. b. Faktor ekstrinsik, yaitu faktor-faktor dari luar diri seorang guru/dosen yang akan mempengaruhi semangatnya dalam bekerja. Indikator ekstrinsik yaitu pekerjaan itu sendiri, status kerja, tempat pekerjaan, keamanan pekerjaan, gaji, atau penghasilan yang layak, pengakuan dan penghargaan, kepercayaan melakukan pekerjaan, kepemimpinan yang baik dan adil, dan kebijaksanaan administrasi.

2.5.2 Teori Motivasi Menurut Muchlas (2005), teori motivasi ini sering dikenal sebagai “Abraham Maslow’s Hierarchy of Needs” (Hierarki Kebutuhan dari Abraham Maslow). Ia menyatakan bahwa dalam diri setiap orang ada hierarki lima kebutuhan. Kebutuhankebutuhan itu adalah sebagai berikut:


a. Kebutuhan Fisiologis, yaitu kebutuhan makanan, minuman (penanggulangan rasa lapar dan haus), kebutuhan tempat tinggal, dan seks. b. Kebutuhan Rasa Aman, yaitu kebutuhan penjagaan/proteksi dari ancaman fisik dan emosional. c. Kebutuhan Sosial, yaitu kebutuhan keterlibatan emosional, rasa memiliki/ dimiliki, penerimaan, dan persahabatan. d.

Kebutuhan Penghargaan, yaitu kebutuhan faktor-faktor penghargaan internal seperti harga diri, otonomi, dan keberhasilan; dan faktor-faktor penghargaan eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian.

e. Kebutuhan Aktualisasi Diri, yaitu kebutuhan dorongan untuk menjadi seseorang yang berarti dan mampu berbuat sesuatu seperti pertumbuhan professional, pencapaian potensi tertentu, dan pencapaian kepuasan diri.

Aktualisasi Diri Kebutuhan Penghargaan Kebutuhan Sosial

Kebutuhan Keselamatan/Keamanan

Kebutuhan Fisiologis

Gambar 2.1

Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow


Menurut Maslow jika kebutuhan-kebutuhan sebelumnya telah terpuaskan secara substansial, kebutuhan berikutnya akan menjadi tuntutan yang dominan. Jadi, terhadap

pencapaian

kebutuhan-kebutuhan

tersebut

di atas

individu

yang

bersangkutan bergerak secara hirarkis. Sejalan dengan berkembangnya dunia bisnis dan semakin berkembangnya kehidupan organisasi, maka teori klasik Maslow di atas semakin berkembang atau disempurnakan karena semakin berkembang dan bervariasi pula hirarki kebutuhan manusia yang pada awalnya hirarki kebutuhan tersebut diklasifikasikan atas dua tingkat kebutuhan, yaitu kebutuhan primer dan kebutuhan sekunder. Clayton Alderfer, berusaha untuk mengadakan revisi terhadap teori Maslow, dia mengatakan bahwa pemenuhan kebutuhan manusia pada hakekatnya tidaklah berjenjang, tetapi menuntut pemuasan secara serentak. Misalnya manusia butuh makanan untuk mengatasi rasa laparnya, dan sekaligus juga butuh rasa aman dan bebas dari ancaman fisik dan kehilangan pekerjaan. Teori ini sering juga disebut dengan ERG Theory yang merupakan singkatan dari Existence (E), yaitu kebutuhan makan dan materi lainnya termasuk gaji dan kebutuhan rasa aman, Relatedness (R), yaitu kebutuhan akan hubungan yang harmonis dengan keluarga dan rekan sekerjanya, Growth (G), yaitu keinginan seseorang untuk berkembang secara psikologis.

2.5.3 Tujuan Pemberian Motivasi Pemberian motivasi kepada karyawan bertujuan untuk kemajuan diri pribadi karyawan maupun organisasi. Jika pemberian motivasi dapat dilakukan secara terus


menerus, maka kinerja organisasi dapat terkendali dan prestasi kerja dapat dicapai dan dijaga.

Jika pemberian motivasi tetap dilaksanakan dengan baik, maka

diharapkan karyawan dapat memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi atas pekerjaan yang diberikan kepadanya dan selanjutnya diharapkan dapat memberikan hasil yang memuaskan bagi organisasi. Selain itu karyawan yang diberi motivasi akan lebih bertanggung jawab dan lebih berani menanggung resiko terhadap pekerjaan yang dilakukan dan lebih berani lagi mengambil keputusan dan inisiatifnya juga tinggi tanpa harus mengabaikan kebijakan-kebijakan organisasi yang telah ditentukan. Menurut Hasibuan (2009) tujuan motivasi adalah: a. Mendorong gairah dan semangat kerja pegawai. b. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja pegawai. c. Meningkatkan produktivitas kerja pegawai. d. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan pegawai perusahaan. e. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi pegawai. f. Mengefektifkan pengadaan pegawai. g. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik h. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi pegawai. i. Meningkatkan tingkat kesejahteraan pegawai. j. Mempertinggi rasa tanggung jawab pegawai terhadap tugas-tugasnya. k. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.


2.6 Kerangka Konseptual Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima dosen sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada lembaga pendidikan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi kepada dosen harus mempunyai dasar yang logis dan rasional. Kompensasi sangat penting bagi dosen sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan dosen itu sendiri. Besar kecilnya kompensasi mempengaruhi prestasi kerja/kinerja dosen, dan kepuasan kerja dosen. Setiap dosen dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya dapat merasa puas atau tidak puas, tidak terlepas dari faktor-faktor yang mempengaruhinya. Bila seseorang tidak puas atas apa yang mereka peroleh dalam perusahaan tempat dia bekerja dapat menimbulkan kekecewaan, yang pada akhirnya berakibat kinerja dosen yang rendah. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar maka para dosen akan memperoleh kepuasan kerja dan terdorong untuk mencapai tujuan lembaga pendidikan. Apabila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat maka prestasi dan kepuasan kerja dosen akan menurun. Pelatihan merupakan proses untuk meningkatkan kompetensi dosen yang dilakukan dalam waktu yang relatif singkat, baik untuk dosen baru maupun dosen lama. Hal ini senantiasa dilakukan lembaga pendidikan dengan tujuan meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan para dosennya secara terus-menerus. Di samping itu, pelatihan juga dimaksudkan untuk membantu dosen dalam memahami


suatu pengetahuan praktis yang dibutuhkan dalam menyelesaikan tugas, terutama tugas-tugas yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan baru sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang harus dikuasai oleh dosen. Dalam pelaksanaannya, tujuan pelatihan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh lembaga pendidikan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan yang dinyatakan ini kemudian menjadi standar terhadap kinerja individu dan program yang dapat diukur. Dengan demikian, apabila kompetensi dosen sudah meningkat, tentu saja berdampak pada peningkatan kinerja dosen itu sendiri. Motivasi adalah keadaan dalam diri pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu, guna mencapai suatu tujuan. Dengan kata lain, motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Motivasi pengajar/dosen berperan menumbuhkan gairah, rasa senang dan semangat mengajar, serta dapat menumbuhkan rasa memiliki (sense of belonging), yang pada akhirnya dapat meningkatkan partisipasi dan komunikasi serta rasa empati. Apabila pemberian motivasi dilakukan dengan baik, maka kinerja dosen dan perguruan tinggi akan tercapai dan diharapkan dosen memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi terhadap tugas yang diberikan kepadanya, dan juga diharapkan dapat memberikan hasil yang memuaskan bagi perguruan tinggi. Dengan demikian maka motivasi didalam diri dosen merupakan faktor pendorong yang sangat penting bagi tercapainya peningkatan kinerja dosen tersebut.


Berdasarkan teori tersebut, peneliti membuat kerangka konseptual yang dapat dibentuk seperti berikut:

Kompensasi

Pelatihan

Kinerja Dosen

Motivasi

Gambar 2.2: Kerangka konseptual

2.7 Hipotesis Penelitian Berdasarkan kerangka konseptual tersebut, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian, yaitu: kompensasi, pelatihan dan motivasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen di Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIKOM) Medan.


BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN. memperjelas tentang variabel-variabel dalam penelitian ini, sekaligus untuk

Recommend Documents