BAB II TINJAUAN PUSTAKA. upaya memperjelas tentang variable dalam penelitian ini, sekaligus untuk

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitian Terdahulu Penggalaian dari wacana penelitian-penelitian terdahulu dilakukan sebagai upaya memperjelas tentang variable dalam penelitian ini, sekaligus untuk membedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya. Saputra (2000) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja, dan pengembangan Karir Terhadap DIsiplin di Universitas Negeri Malang”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kondisi pelakasanaan penilaian prestasi kerja, pengembangan karir dan disiplin kerja pegawai serta pengaruh penilaian Universitas Negeri Malang. Populasi penelitian ini meliputi seluruh pegawai administrasi Universitas Negerii Malang yang berjumlah 626 orang, ukuran sample ditentukan berdasarkan rumus iterasi dan diperoleh ukran sample sebanyak 129 orang. Analisis data menggunakan teknik analisis jalur (path analysis) dan analisis varians klasifikasi eka arah Kruskal-Wallis. Hasil penelitiannya menunjukkan, pelaksanaan penilaian prestasi kerja berpengaruh positif terhadap career planning dan career management, penilaian prestasi kerja, career palnning dan career management baik secara parsial maupun simultan berpengaruh positif terhadap disiplin kerja. Hasil penelitian juga menunjukkan tidak ada perbedaan yang signifikan antara pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap disiplin kerja dengan pengembangan karir terhadap disiplin kerja serta tidak ada perbedaan yang signifikan

11 Universitas Sumatera Utara

12

dalam disiplin kerja pegawai administrasi antar unit kerja di Universitas Negeri Malang. Burlian (2005) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Balai karantina Ikan Polonia di Medan”. Tujuan penelitian ini untuk mengetahui bagaimana pengaruh pengembangan karir terhadap Balai karantina Ikan Polonia Medan. Metode penelitian ini menggunakan merode dekriptif kuantitatif dengan pendekatan studi kasus yang berbentuk desain kausal asimetris yang bersifat deskriptif eksploratif. Populasi penelitian ini adalah seluruh pegawai yang bekerja di Balai Karantina Ikan Polonia sebanyak 26 orang, dan semua populasi dijadikan sample penelitian. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi, kuesioner, interview, dan studi dokumentasi dengan menggunakan pengukuran Skala Likert. Data dianalisis dengan menggunakan analisis regresi linier sederhana yang diolah menggunakan SPSS yang meliputi pengujian hipotesis dan uji parsial dengan tingkat kepercayaan 95%. Berdasarkan hasil uji determinan diperoleh bahwa variabel pengembangan karir dapat menjelaskan 64,2% terhadap kinerja pegawai. Sementara sisanya sebesar 35,8% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti. Hasil uji parsial menunjukkan bahwa dapat pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Balai Karantina Polonia Medan, terbukti. Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan pengembangan karir yang diterapkan oleh manajemen Balai karantina Ikan Polonia Medan sangat mempengaruhi tingkat kinerja pegawai yang terlihat melalui dedikasi, loyalitas dan prestasi pegawai.

Universitas Sumatera Utara

13

Penelitian yang dilakukan oleh Saputra mempunyai persamaan dengan penelitian yang dilakukan oleh penulis yaitu sebagai variabel independennya adalah pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir. Sedangkan variabel perbedaannya adalah terletak variabel dependennya yaitu disiplin. Sedangkan varaibel dependen dalam penelitian yang penulis lakukan adalah kinerja. Peneltian yang dilakukan oleh Burlian mempunyai persamaan dengan penelitian yang dilakukan oleh penulis yaitu sebagai variabel independennya adalah pengembangan karir yaitu satu variabel, sedangkan penelitian penulis variabel independennya pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir yaitu dua variabel, serta variabel dependennya adalah kinerja pegawai. Penelitian di atas menjadi dasar bagi penulis untuk melakukan penelitian tentang pelaksanaan penilaian prestasi dan pengembangan karir serta mencari pengaruhnya terhadap kinerja.

2.2 Teori Tentang Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Dalam konteks pengembangan sumberdaya manusia, pelaksanaan penilaian prestasi kerja pegawai merupakan kompoenen yang sangat penting. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja pegawai mutlak harus dilakukan untuk mengetahui prestasi yang dapat dicapai oleh setiap pegawai. Bagi suatu organisasi, pelaksanaan penilaian prestasi kerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk menjelaskan tujuan-tujuan, standarstandar kinerja dan untuk memotivasi kinerja pegawai pada masa yang akan datang.


14

Penilaian merupakan komponen kunci dalam proses pengembangan pegawai dan memberikan basis untuk keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kebijakan-kebijakan kepegawaian lainnya. Untuk memperoleh pengertian yang tepat, berikut ini dikemukakan beberapa pendapat ahli tentang prestasi kerja. 1) Menurut Soeprihanto (2001:7) Penilaian prestasi kerja (appraisal of performance)adalah suatu system yang digunkan untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan. Pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan bukan berarti hanya dilihat/dinilai hasil fisiknya tetapi meliputi berbagai hal, seperti kemampuan kerja, disiplin, hubungan kerja, prakarsa, kepemimpinan dan hal-hal khusus sesuai dengan dan level pekerjaan yang dijabatinya. 2) Menurut Sikula dalam Hasibuan (1995:97-98) Appraising is the process of estimating or judging the value, exelence, qualities or status object, person or thing. Employee appraising is the systematic evaluation of a worker, job performace and potential of development. 3) Menurut Yorder dalam Hasibuan (1995:98) Personnel Appraisals refers to the formal procedures used in working organization to evaluate the personalities and contributions and potentials of group members.


15

4) Hasibuan, (1995:98) meberi kesimpulan tentang penilaiann prestasi kerja sebagai berikut : a. Penilaian prestasi merupakan evaluasi terhadap prilaku, prestasi kerja, dan potensi pengembangna yang telah dilakukan. b. Penilaian prestasi pada dasarnya merupakan suatu proses mengestimasi dan menentukan nilai keberhasilan pelaksanana tugas para karyawan. c. Penilaian prestasi membandingkan realisasi nyata dengan standar (required performance) yang dicapai karyawan d. Penilaian prestasi dilakukan oleh manajer terhadap bawahannya. e. Penilaian prestasi akan menentukan kebijakasanaan selanjutnya. 5) Nawawi (2001:236) Penilaian prestasi kerja adalah usaha mengendentifikasi, mengukur (menilai) dan mengelola (manajemen) pekerjaan yang dilaksanakan oleh para pekerja (SDM) dilingkungan suatu oranganisasi. Mengidentifikasi pekerjaan yang dilaksanakan pekerja dapat berarti menjajaki dan mendeskripsikan segala sesuatu yang dikerjakan selama tenggang waktu tertentu. Berikutnya mengukur (menilai) pekerjaan yang dilaksanakan seorang pekerja, berarti membandingkan dengan tolok ukur tertentu, untuk mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitasnya. Tolok ukur itu bisaanya diambil atau dipergunakan dari pendadaran tugas-tugas sebagai hasil analisis pekerjaan/jabatan, yang disebut deskripsi atau spesifikasi pekerjaan/jabatan.


16

6) Martoyo (1996:84) Penilaian prestasi kerja (“Performance Apprasial”) adalah “Proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan”. Apabila penilaian prestasi kerja tersebut dilaksanakan dengan baik tertib dan benar, dapat membentuk meningkatkan motivasi kerja dan sekaligus juga meningkatkan loyalitas organisasi dari pada karyawan. 7) Gibson, Ivancevich dan Donelly 91993:167) Evaluasi prestasi adalah evaluasi sistematik dan formal atas prestasi kerja karyawan dan potensi pengembangannya di masa mendatang. Dari beberapa pendapat tersebut dapat diapahami bahwa penilaian prestasi kerja (sering juga disebut dengan review kinerja, penilaian keryawan, evaluasi kinerja, evaluasi karyawan) adalah proses mengukur kinerja pegawai, yang mencakup aspek kualitatif maupun kuantitatif, yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui prestasi dan potensi pegawai sebagai dasar dalam menetapkan kebijakan kepegawaian.

2.2.1

Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Mondy dan Noe (1990:382) menyatakan bahwa tujuan dari dilakukannya

penilaian prestasi kerja dalah sebagai berikut : The overall objective or performance appraisal systems is to evaluate and give feedback to employess that will improve employee, and thus the organization’s effectiveness.


17

Dengan demikian, tujuan penilaian prestasi kerja adalah menilai perilaku dan pelaksanaan pekerjaan untuk memperoleh informasi yang akurat tentang prestasi kerja masing-masing pegawai.

2.2.2

Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja Ada beberapa alasan dilakukannya penilaian prestasi kerja. Pertama, penilaian

memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji. Kedua, penilaian memberikan suatu peluang bagi penilaian dan yang dinilai untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. Ini pada gilirannya memungkinkan dikembangkan suatu rencana untuk memperbaiki kemerosotan apa saja yang sudah digali oleh penilaian, dan mendorong hal-hal baik yang sudah dilakukan bawahan. Penilaian hendaknya berpusat pada proses perencanaan karir perusahaan, karena penilaian itu memberikan suatu peluang yang baik untuk meninjau rencana karir pegawai dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang diperlihatkan (Dessler, 1998:2-3) Werther dan Davis (1993:339) secara lebih rinci menyatakan kegunaan penilaian prestasi kerja sebagai berikut : 1) Performance Improvement Umpan balik prestasi kerja memungkinkan para karyawan, manajer dan ahli kepegawaian untuk menerapkan langkah yang lebih tepat dalam memperbaiki dan meningkatkan prestasi kerja berikutnya.


18

2) Compensation adjustment Penilaian prestasi kerja dapat membentuk para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan gaji, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3) Placement Decisions Promosi, transfer dan demosi pegawai pada umumnya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu dan antisipasi untuk masa yang akan datang. Promosi sering merupakan untuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4) Training and development needs Prestasi kerja yang jelek umumnya menunjukkan adanya kebutuhan akan pendidikan dan pelatihan 5) Career planning and develompent Umpan balik dari penilaian prestasi kerja dapat mengerahkan keputusankeputusan karir, tentang jalur-jalur karir tertentu yang harus diteliti. 6) Staffing process deficiencies Baik dan buruk prestasi kerja mencerminkan kekuatan dan kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7) Informational Inaccuracies Prestasi kerja yang buruk barangkali menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau bidang-bidang lain dalam sistem infomasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusankeputusan di bidang kepegawaian juga tidak tepat.


19

8) Job design error Prestasi kerja yang buruk mungkin menggambarkan adanya kesalahan dalam rancangan pekerjaan. Dalam hal ini, penilaian prestasi kerja dapat membantu dalam mendiagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9) Equal Employment Opportunity (EEQ) Penilaian prestasi kerja yang akurat, yang benar-benar merupakan pengukuran yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan akan menjamin keputusankeputusan penempatan internal dapat dilakukan tanpa diskriminasi. 10) External Challanges Terkandang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga pegawai, keuangan, kesehatan atau masalah-masalah pribadi yang lain. Dengan demikian, penilaian prestasi kerja departemen sumber daya manusia diharapkan dapat memberikan bantuan. 11) Feedback to human resources Baik atau buruk prestasi kerja organisasi secara keseluruhan sekaligus menunjukkan seberapa baik fungsi sumber daya manusia. Selanjutnya, locker dan Teel yang dikutip oleh French (1994:333) menyatakan bahwa kegunaan dari penilaian prestasi kerja adalah dalam hal: compensation, performance, infrovement, feedbacks, documentation, promotion, training, transfer, discharge, loyaff, personnel reserarch and manpowerplanning. Cascio (1992:268) mengemukakan lima kegunaan dari penilaian prestasi kerja yaitu:


20

(1) Personal Decisions, (2) Criteria in test validation, (3) Employee Feedback, 94) Objectives for training programs, (5) Diagnosis of organizational problems. Kelima kegunaan penilaian prestasi kerja tersebut digambarkan dalam bagan seperti berikut : PERSONAL DECISIONS

DIAGNOSIS ORGANIZATIONAL PROBLEM

PURPOSES OF PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEMS

OBJECTIVE FOR TRAINING PROGARAMS

EMPLOYEE FEEDBACK

CRITERIA IN TEST VALIDATION

Gambar 2.1 : Kegunaan Sistem Penilaian Prestasi Kerja

Dari beberapa pendapat di atas dapat diketahui bahwa hasil penilaian prestasi kerja dapat digunakan dalam banyak hal dalam rangka pengembangan sumber daya manusia, sesuai dengan kebutuhan organisasi. Apabila penilaian prestasi kerja dilakukan dengan efektif, dan hasilnya digunakan sebagai dasar pertimbangan utama dalam menetapkan kebijakan kepegawaian seperti penetapan kompensasi, promosi, transefer, pemberhentian dan kebijakan lainnya, maka secara langsung maupun tidak langsung penilaian ini akan berpengaruh terhadap prilaku atau sikap kerja pegawai.


21

Pegawai akan lebih termotivasi untuk menunjukkan prestasi kerja yang terbaik dengan harapan mencapai kemajuan dalam karirnya. Kondisi ini pula yang dapat mendorong pegawai untuk meningkatkan kinerjanya, karena kinerja merupakan salah satu aspek dari penilaian prestasi kerja pegawai.

2.2.3

Proses Penilaian Prestasi Kerja Proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy dan Noe (1990:389)

digambarkan sebagai berikut : EXTERNAL ENVIRONMENT INTERNAL ENVIRONMENT

Identity Spesific Performance Appraisal Goals Establish Job Expectations (Job Analysis)

Examine Work Performed

Appraise Performance Discuss With Employee

Sumber : Mondy $ Noe, 1990:389 Gambar 2.2: Proses Penilaian Prestasi Kerja


22

Dari gambar 2.2 di atas dengan jelas menggambarkan bahwa proses penilaian prestasi kerja tersebut melalui beberapa tahapan atau langkah. Tahapan tersebut meliputi: (1) Mengindentifikasi tujuan atau sasaran penilaian prestasi kerja secara spesifik, (2) Menetapkan yang diharapkan dari suatu pekerjaan (uraian jabatan), (3) Memeriksa pelaksanan kerja, (4) Menilai prestasi kerja, (5) Mendiskusikan hasil penilaian dengan pegawai. Digambarkan juga bahwa lingkungan eksternal dan internal mempengaruhi penilaian prestasi kerja. Lingkungan eksternal yang dimaksud disini adalah seperti serikat pekerja, peraturan pemerintah, peraturan ketenagakerjaan ataupun undang-undang perburuhan. Lingkungan internal yang dimaksud adalah kondisi dalam organisasi sendiri, seperti budaya organisasi yang dapat mempengaruhi keseluruhan kebijakan dan proses yang ada. Gary Dessler (1998:3) secara sederhana menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja terdiri dari tiga langkah, yaitu: (1) Mendefenisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa penilai dan yang dinilai sepakat dengan tugas-tugasnya dan standar hasil yang dicapai. Menilai kinerja berarti membandingkan kinerja aktual setiap pegawai dengan standar-standar yang telah ditetapkan, dalam hal ini mencakup beberapa formulir penilaian. Penilaian kinerja bisaanya menuntut satu atau lebih sesi umpan balik. Disini kinerja dan kemajuan pegawai dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja yang dituntut.


23

2.3 Teori Tentang Pengembangan Karir Pengembangan karir merupakan hasil yang berasal dari integratis perencanaan karir individu dengan proses manajemen karir organisasi (Bernardin & Russel, 1993:341). Pendapat lain dari Mondy dan Noe (1990 : 352) menyatakan bahwa pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan oleh organisasi guna menjamin bahwa pegawai-pegawai dengan kualifikasi dan pengalaman yang sesuai dengan yang dibutuhkan dapat tersedia apabila dibutuhkan. Selanjutnya juga dikatakan bahwa pengembangan karir meliputi beberapa atau semua aktivitas mempersiapkan seseorang untuk mencapai kemajuan sepanjang jalur karir yang direncanakan (Mondu & Noe, 1990:367). Menurut Nawawi (2001:289) bahwa pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Sedangkan

menurut

Soeprihanto

(2001:65)

bahwa

Perencanan

dan

pengembangan karir adalah suatu perencanaan dan pengembangan tentang kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan sebagai individu dapat naik pangkat atau jabatan yang dihubungkan dengan kemampuan dan persyaratan karyawan tersebut sehingga dapat tercapai kepuasan kerja yang mendorong peningkatan prestasi dan perkembangan pribadinya. Dari pengertian tersebut berarti bahwa perencanaan karir harus dilalui dengan penyusunan prasyarat-syarat yang harus dimiliki oleh seorang karyawan guna mendukung karirnya.


24

Prasyarat-syaratan itu sifatnya saling mendukung, maksudnya setiap peningkatan karir seorang karyawan harus didukung oleh beberapa kreteria yang sudah ditentukan seperti prestasi, bobot tugas/pekerjaan, adanya lowongan jabatan, produktivitas kerja, efisiensi dan lain-lain. Menurut Martoyo (1996:70) bahwa pengembangan karir adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi tersebut. Dapat diketahui bahwa pengembangan karir merupakan suatu kegiatan yang dilakukan oleh individu dan oragnaisasi guna mencapai tujuan karir dan mempersiapkan seorang karyawan untuk jabatan-jabatan yang akan datang. Dengan demikian, pengembangan karir merupakan istilah yang lingkupnya paling luas atau menyeluruh, karena didalamnya termasuk integrasi dari perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management) untuk mengupayakan tersedianya pegawai sesuai dengan kualifikasi yang diharapkan saat dibutuhkan.

2.3.1

Manfaat Pengembangan Karir Secara umum, pengembangan karir dimaksudkan untuk mengembangkan dan

mendidik seluruh pegawai dalam rangka memenuhi kualifikasi jabatan yang akan dipegang dan memenuhi kebutuhan perusahaan akan pegawai yang cakap, mampu mudah beradaptasi, sehingga potensi pegawai dapat dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Flippo (1993:278) berpendapat bahwa suatu program pengembangan karir yang dirancang dengan tepat menyangkut dua unsur, yaitu :


25

1. Membantu para karyawan dalam menilai kebutuhan-kebutuhan karir internal mereka sendiri. 2. Mengembangkan dan menyiarkan kesempatan-kesemapatan karir yang tersedia dalam oraganisasi.

2.3.2

Ruang lingkup Pengembangan Karir Berdasarkan pengertian pengembangan karir yang telah dikemukakan di muka

dapat dipahami bahwa pengembangan karir merupakan integrasi dari perencanaan karir dan manajemen karir. Pengembangan karir dilaksanakan dengan memperhatikan perencanan karir yang dibuat oleh masing-masing pegawai dan disesuaikan dengan manajemen karir organisasi. Dengan demikian, dapat diketahui bahwa ruang lingkup dari pengembangan karir tersebut meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). Perencanaan karir disusun oleh pegawai sendiri (individual career planning) dengan bantuan dari program penyuluhan karir (career counseling). Perencanaan kariri individu merupakan keinginan atau sasaran karir yang ingin dicapai pegawai dalam pekerjaannya, sesuai dengan keahlian, keterampilan, minat dan pengalaman kerja yang dimilikinya. Agar pegawai dapat menyusun perencanaan karir yang lebih realistik maka dibutuhkan adanya program penyuluhan karir. Penyuluhan karir ini bertujuan untuk memberikan informasi kepada pegawai mengenai jalur-jalur karir serta mencapai karir yang diinginkan. Dari penyuluhan karir ini pula pegawai dapat mengetahui


26

informasi mengenai kesempatan karir yang tersedia dalam organisasi beserta peluang tercapainya sasaran karir tersebut. Berbeda dengan perencanaan karir yang lebih terfokus pada pegawai, manajemen karir lebih berfokus pada organisasi. Manajemen karir merupakan upaya pengembangan karir pegawai yang dilakukan oleh oragnisasi untuk menghargai prestasi dan pengabdian pegawai yang disesuaikan dengan kesempatan atau lowongan karir yang tersedia serta kemampuan organisasi itu sendiri. Organisasi berkepentingan untuk memperhatikan pengembangan karir pegawai, karena jalan ini punya dampak psikologis yang cukup nyata terhadap semangat kerja pegawai.

2.3.3

Pengertian Perencanaan Karir Perencanaan karir (career planning) dapat diartikan sebagai proses, melalui

mana individu merencanakan kehidupan kerja mereka. Melalui perencanaan karir, seorang individu kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir dan merencanakan aktivitas pengembangan praktis (Mondy & Noe, 1990:3565) mengartikan perencanaan karir sebagai suatu proses yang direncanakan untuk: (1) mengetahui atau menyadari tentang diri, kesempatan, keterbatasan, pilihan dan urut-urutan, (2) mengidentifikasi karir dan (3) merencakan pekerjaan, pendidikan dan mengembangkan pengalaman-pengalaman sehingga dapat memberikan arah, penjadwalan waktu dan urutan langkah-langkah guna mencapai tujuan karir yang diinginkan.


27

Dari beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa perencanaan karir lebih terfokus pada individu pegawai sendiri. Perencanaan karir meliputi bagaimana mereka memahami kemampuan dan keterbatasannya, melihat peluang yang ada dalam organisasi guna mewujudkan tujuan karir yang dicapai.

2.3.4

Unsur-unsur Perencanaan Karir Perencanaan karir terdiri atas dua kegiatan, yaitu : (1) perencanaan karir

individu (individual career planning), dan (2) penyuluhan karir (career counseling) Perencanaan karir individu (individual career planning), meliputi beberapa kegiatan antara lain : 1) Penilaian Diri Perencanaan karir berawal dari penilaian diri yang membantu seseorang untuk melihat kekuatan dan kelemhana pribadi. Evaluasi ini sangat penting untuk memberikan fondasi untuk perencanaan karir yang realistik. Penilaian ini berarti mengambil suatu persediaan keahlian, minat, pengalaman, keterbatasan, dan kesempatan karir yang tersedia dalam organisasi. Penilaian diri yang realistik dapat membantu seseorang menghindari kesalahan-kesalahan yang dapat mempengaruhi keseluruhan progresi karirnya. Penilaian diri mempunyai empat manfaat utama: (1) memungkinkan penentuan kekuatan dan kelemahan yang membantu menyusun sasaran karir yang realistic, (2) menyediakan basis informasi untuk disajikan dalam resume dan dalam wawancara pekerjaan, (3) menyediakan kerangka acuan untuk menghasilkan pertanyaa-pertanyaan yang akan menjawab dalam proses ekplorasi


28

karir, dan (4) menganjurkan peran kerja yang cocok maupun yang tidak cocok untuk ditekuni pegawai. 2) Identifikasi sasaran karir Berdasarkan penilaian diri, analisis karir dan pekerjaan yang tersedia, seorang individu selanjutnya haruslah menyusun sasaran karir spesifik. Penyusunan sasan karir berarti menentukan posisi atau jabatan yang ingin dicapai pegawai sesuai dengan kemampuan, minat dan cita-cita karirnya. Hal yang perlu diperhatikan dalam tahap ini adalah sasarn karir yang dibuat harus realistik, artinya harus ada kesesuaian antara potensi dan prestasi kerja yang ditunjukkan dengan kesempatan karir yang tersedia dalam organisasi. Penentuan sasaran karir yang tidak realistik, seperti terlalu tinggi dapat mengakibatkan ketidakpuasan apabila tidak tercapai, sebaliknya penetapan sasaran karir yang terlalu rendah kurang dapat memotivasi pegawai untuk meningkatkan kinerjanya 3) Merencanakan jalur karir Jalur karir merupakan tahap-tahap yang harus dilalui untuk mencapai sasaran karir. Pegawai perlu merencanakan kedudukan yang akan ditempatinya untuk sampai pada posisi terakhir yang dicita-citakannya. Untuk mengembangkan jalur karir yang realistik, manajer dan spesialis sumber daya manusia haruslah secara cermat menentukan keahlian dan pengetahuan pribadi yang dibutuhkan untuk pekerjaaan, dan mengelompokkan pekerjaan ke dalam kelompok dasar (natural cluster) atau keluarga pekerjaan. Mereka juga dapat mengadakan pengenalan awal pekerjaan yang realistik sebagian bagian dari penentuan jalur karir yang tepat. Jalur karir haruslah


29

memiliki empat karakteristik, yaitu : (1) mewakili kemungkinan kemajuan riil, (2) menanggapi perubahan-perubahan dalam beban kerja, prioritas kerja, struktur organisasional, dan kebutuhan manajemen, (3) fleksibel, dan (4) menentukan keahlian, pengetahuan dan atribut spesigik lainnya yang dapat diperoleh guna melaksanakan pekerjaan pada setiap posisi sepanjang jalur yang ada. Career counseling meliputi beberapa kegiatan antara lain: 1) Informasi kesempatan karir Sebagai bagian dari perencanaan karir, pegawai secara terus menerus harus memantau peluang jabatan. Individu dapat mengadakan wawancara informasional untuk mempelajari kesempatan karir. Dalam wawancara ini individu bertemu dengan pemegang jabatan yang sekarang untuk mempelajari pekerjaan dan jalur karir yang berkaitan. Sumber informasi lain meliputi atasan langsung, rekan sejawat, pejabat struktural yang terkait dalam institusi yang bersangkutan. Informasi kesempatan karir yang tepat membantu pegawai dalam merencanakan sasaran dan jalur karir. 2) Prasyaratan untuk menduduki suatu pekerjaan Tahap pencarian kesempatan karir dapat ditindaklanjuti pegawai dengan pencarian informasi ini sangat penting bagi pegawai untuk mempersiapkan diri secara lebih dini mengenai keahlian dan keterampilan khusus yang dibutuhkan suatu jabatan yang diinginkannya. Informasi ini juga dapat mengarahkan untuk memilih jenis pendidikan dan pelatihan yang cocok diikutinya. Uraian yang spesifik dari persyaratan jabatan dijelaskan pada job spesification dari masing-masing pekerjaan.


30

Dengan demikian, untuk menyusun rencana karir pegawai perlu memahami spesifikasi jabatan yang diinginkan. 3) Diskusi perencanan karir Tahap terakhir dari perencanaan karir adalah diskusi rencana karir. Individu bersama-sama dengan career counselor membicarakan kesesuaian antara rencana karir yang dibuat dengan kesempatan karir yang ada dalam organisasi. Tahap ini merupkan kunci dengan kesempatan kair yang ada dalam organisasi. Tahap ini merupakan

kunci

keberhasilan

pengembangann

karir

karena

berupaya

mengintegrasikan antara career planning dengan career managment. Keberhasilan tahap diskusi perencanaan karir akan mengarahkan pegawai untuk menyusun jalur dan sasaran karir yang realistik dan memotivasinya untuk mencapai sasaran karir tersebut. Sebaliknya, apabila tahap ini tidak berfungsi optimal, artinya career counselor tidak memberikan pengarahan dan pegawai tidak proaktif mencari informasi yang berkaitan dengan pengembangan karir maka kemungkinan pegawai membuat rencana karir tersebut. Sebaliknya, apabila tahap ini tidak berfungsi optimal, artinya career sounselor tidak memberikan pengarahan dan pegawai tidak proaktif mencari informasi yang berkaitan dengan pengembangan karir maka kemungkinan pegawai membuat rencana karir yang tidak sesuai dengan kesempatan karir dalam organisasi. Hal ini dapat berdampak terjadinya ketidakpuasan pegawai terhadap kemajuan karir yang dicapai.


31

2.3.5

Manfaat Perencanan Karir Menurut Wether dan Davis (1993:383) adalah : 1) Aligns strategy and internal staffing requiment: yaitu melalui perencanaan karir, organisasi dapat mempersiapkan pegawai lebih baik untuk mengantisipasi

jabatan

lowong

yang

telah

diidentifikasi

dalam

perencanaan sumber daya manusia. 2) Development promotable employest: yaitu perencanaan karir dapat membantu mengembangkan pegawai yang layak atau memenuhi persyaratan untuk dipromosikan pada jabatan yang kosong karena pensiun, pengunduran diri maupun dalam rangka pengembangan. 3) Dafilitates International placement: yaitu organisasi yang berskala internasional menggunakan perencanaan karir untuk mengidentifikasi penugasan dan persiapan pegawai untuk penempatan yang melewati batas negara. 4) Assists with work force diversity, yaitu melalui perencanaan karir, pegawai dengan latar belakang yang berbeda dapat memahami harapan organisasi, pertumbuhan diri, sehingga dapat lebih menyatu dengan organisasi. 5) Lowers turnover, yaitu peningkatan perhatian terhadap karir pegawai dapat meningkatkan loyalitasnya terhadap organisasi.


32

6) Taps employee potential: yaitu karir mendorong pegawai lebih menggali potensi dan kemampuan mereka, karena memiliki sasaran karir yang spesifik. 7) Further personal growth: yaitu perencanaan, sasaran dan jalur karir yang jelas memotivasi pegawai untuk tumbuh dan berkembang. 8) Reducing hoarding: yaitu perencanaan karir menyebabkan pegawai, manager dan departemen sumber daya manusia lebih peduli pada kualifikasi pegawai. 9) Satisfies employee needs, yaitu meningkatnya kesempatan berkembang bagi pegawai, terpenuhinya kebutuhan penghargaan pegawai, seperti pengakuan ketrampilan atau prestasi kerjanya dapat lebih meningkatkan kepuasaan karyawan.

2.3.6

Tujuan Manajemen Karir Karir bukanlah sesuatu yang harus diserahkan pada setiap pegawai saja,

melainkan harus dikelola oleh organisasi untuk memastikan lokasi sumber daya manusia yang efesien. Hal ini semakin penting untuk diterapkan, mengingat pegawai saat ini menginginkan lebih banyak dari pekerjaan mereka daripada uang. Mereka menginginkan mampu menghasilkan gaya hidup yang lebih layak. Manajemen karir merupakan suatu proses penyusunan jalur karir dalam suatu organisasi. Organisasi melakukan pengalokasian karir organisasional terutama apabila program tersebut memberikan konstribusi untuk mencapai tujuan-tujuan


33

organisasional. Hal ini pula yang menyebabkan dasar pemikiran dan pendekatan tentang program manajemen karir bervariasi diantara organisasi. Program manajemen karir yang diterapkan organisasi diharapkan untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut : 1) Pengembangan yang lebih efektif terhadap tenaga berbakat yang tersedia 2) Kesempatan penilaian diri bagi para pegawai untuk memikirkan jalur karir tradisonal atau yang baru. 3) Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efesien di dalam dan diantara devisi dan lokasi geografis. 4) Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. 5) Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal 6) Meningkatkan loyalitas dan motivasi pegawai. 7) Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan Managemen

karir,

yang

disebut

pula

dengan

perencanaan

karir

oraganisasional (organizational career planning) dapat mengarahkan pegawai untuk mengembangkan pengharapan yang lebih realistic. Hal ini pada akhirnya menyebabkan kinerja yang meningkat, retensi/ingatan yang meningkat, dan pendayagunaan tenaga kerja yang berbakat yang lebih baik.


34

2.4 Teori Tentang Kinerja Pembahasan masalah kinerja akan muncul suatu situasi yang komplek, karena belum ada kesepakatan umum tentang maksud pengertian kinerja serta kriteria dalam mengukur kinerja pegawai. Secara umum kinerja pegawai diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata ataupun hasil fisik dengan tujuan yang sebenarnya. Menurut Soeprihanto, (2001:7), kinerja adalah hasil kerja seorang pegawai selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai standart target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Mulyadi (1993:14), menyatakan bahwa kinerja adalah penentuan secara priodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi karyawan yang berdasarkan satuan standar dari kinerja yang belum ditetapkan. Mathis dan Jackson (2002:78) kinerja adalah apa yang dilakukan karyawan, sehingga ada yang mempengaruhi kombinasi karyawan kepada organisasi anatar lain: a. Kuantitas out put b. Kualitas out put c. Jangka waktu out put d. Kehadiaran ditempat kerja e. Sikap koperatif Jadi kinerja mempunyai pengertian yang cukup luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dari taktik manajemen yaitu suatu philosofi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari motivasi yang kuat dari lingkungan kerja secara terus menerus. Dari pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu


35

sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa kualitas dan kuantitas pekerjaan hari ini harus lebih baik daripada hari kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini.

2.4.1

Tujuan Penilaian Kerja Masalah Penilaian kinerja seringkali menjadi masalah yang membingungkan

bagi manajer dan supervisor. Disatu sisi, penilaian kinerja merupakan tugas yang penting dan dibutuhkan untuk proses evaluasi, namun disisi lain masih banyak manajer yang gagal menerapkannya dengan baik. Penilaian kinerja dapat juga berfungsi sebagai upaya mengumpulkan informasi tentang penetapan kompensasi dan kemungkinan promosi serta pelatihan dan pengembangan pegawai. Penilaian kinerja yang efektif dapat mempengaruhi dia hal yaitu kuantitas dan kualitas kerja. Soeprihanto (2001:8) menyatakan tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut : a. Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap karyawan secara rutin b. Sebagai penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan kuantitas dan kualitas kerja c. Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan pegawai seoptimal mungkin d. Mendorong terciptanya hubungan harmonis antara atasan dan bawahan. e. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya prestasi kerja pegawai dalam bekerja.


36

2.4.2

Syarat-syarat dari Sistem Penilaian Kinerja Dalam melaksanakan pengukuran atau penilaian terhadap pelaksanaan kerja

atau prestasi kerja dibutuhkan suatu sistem penilaian yang memenuhi syarat-syarat tertentu. Secara sepintas memang dengan mudah dapat menilai suatu pekerjaan, tetapi dalam kondisi apapun sebaiknya disusun dan ditentukan kriteria-kriteria penentunya. Cascio (1192: 270-273) menyatakan bahwa syarat-syarat dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut : a. Relevance

: Hal-hal atau faktor-faktor yang diukur adalah relevan (terkait) dengan pekerjaannya, apakah itu outputnya, prosesnya atau inputnya

b. Sensitivity

: Sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara pegawai yang berprestasi dna tidak berprestasi.

c. Reliability

: Sistem yang gunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwa tolok ukur yang obektif, sahih, akurat, konsisten dan stabil.

d. Acceptability : Sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh pegawai yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya. e. Practicality

: Semua instrument, misalnya formulir yang digunakan, harus mudah digunakan oleh kedua pihak, tidak rumit, mengerikan dan berbelit-belit.


37

2.4.3 Mengidentifikasi dan Mengukur Kinerja Pegawai Kinerja pada dasarnya adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi, seperti komentar-komentar yang baik dari mitra kerja. Namun demikian, penilaian kinerja mengacu pada system formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat kehadiran. Karyanto, (2004:24) menyatakan bahwa faktor-faktor penilaian yang digunakan perusahaan adalah sebagai berikut : a. Mutu hasil kerja b. Volume hasil kerja c. Pengetahuan/keterampilan teknis d. Kemampuan mengorganisasi pekerjaan e. Kehadiran tepat waktu f. Kepemimpinan g. Kerjasama h. Inisiatif i. Kemampuan mengemukakan pendapat j. Kemampuan mencari peluang bisnis k. Kreativitas l. Ketekunan m. Kemampuan menjadi network


38

2.4.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Davis dalam karyanto, (2004:25) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation), yang bila dirumuskan adalah sebagai berikut : Kinerja Karyawan

: Kemampuan + Motivasi

Motivation

: Sikap + Situasi Kerja

Kemampuan

: Pengetahuan + Keterampilan

Secara psikologis , kemampuan pegawai terdiri dari kemampun potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memliki IQ diatas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya, maka ia akan lebih mudah tercapai kinerja yang diharapkan. Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja (Mc Clellan, dalam Karjantono (2004:25) Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan baik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja yang tinggi. Selain ditentukan oleh kemampuan dan motivasi, Robbin (2001:187) menambahkan dimensi baru yang menentukan kinerja seseorang, yaitu kesempatan yang ada, mungkin berupa lingkungan kerja tidak mendukung, peralatan, pasokan bahan, rekan kerja yang tidak mendukung, prosedur yang tidak jelas dan sebagainya.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA. upaya memperjelas tentang variable dalam penelitian ini, sekaligus untuk

Recommend Documents