BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Deskripsi Teori 2.1.1 Defenisi Perusahaan dan Bisnis Menurut Raymond E.Glos dalam bukunya Business:It’s Nature and Environment : An Introduction yang dikutip oleh Husein Umar dalam bukunya Strategic Management in Action, Perusahaan diartikan sebagai sebuah organisasi yang memproses perubahan keahlian dan sumber daya ekonomi menjadi barang dan/atau jasa untuk memuaskan atau memenuhi kebutuhan para pembeli, dengan harapan memberikan laba bagi para pemiliknya. Jadi fokusnya lebih condong kepada organisasi. Sedangkan bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung didalam bidang perniagaan (produsen, pedagang, konsumen dan industri dimana perusahaan berada) dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka. Dapat disimpulkan bahwa pengertian bisnis lebih luas daripada pengertian perusahaan karena perusahaan merupakan bagian dari bisnis. Dalam suatu perekonomian yang kompleks,orang harus mau menghadapi tantangan dan resiko untuk mengkombinasikan tenaga kerja, material, modal dan manajemen secara baik sebelum memasarkan suatu produk. Motivasi utama dari kegiatan bisnis adalah laba. Laba didefenisikan sebagai perbedaaan antara penghasilan dan biaya-biaya yang dikeluarkan. Sehingga dalam bisnis, para pengusaha harus dapat melayani para pelanggan dengan cara yang menguntungkan untuk kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang,
6
selain juga harus selalu mengetahui kesempatan-kesempatan baru untuk memuaskan keinginin pembeli. Untuk memudahkan pembahasan mengenai konsep bisnis dan komponenkomponennya dapat dilihat dari gambar berikut.
Gambar 2.1 Konsep Komponen Bisnis
P3
P4
P2
P1
P4
P4
Sumber : Studi Kelayakan Bisnis oleh Dr.Husein Umar hal.5 Pada gambar diatas, dapat dijelaskan bahwa pada hakikatnya, transaksitransaksi bisnis dilakukan di pasar (P1) oleh perusahaan (P2). Transaksi-transaksi ini diharapkan terjadi dengan memuaskan kedua belah pihak yaitu produsen dan konsumen. Namun, proses antar P1 dan P2 ternyata dipengaruhi secara langsung maupun tidak langsung oleh persaingan dan aspek eksternal lainnya P3 baik secara positif
maupun negatif. Selain itu, ketiga kutub ini memiliki perubahan-
perubahannya sendiri (P4), yang ada pada gambar diatas berbentuk lingkaran-
7
lingkaran, dimana secara langsung atau tidak juga akan mempengarhi kelancaran bisnis perusahaan.
2.1.2 Konsep Dasar Strategi 2.1.2.1 Defenisi Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Menurut J.David Hunger & Thomas L.Wheelen dalam bukunya Manajemen Strategis (2003),Strategi Perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Pengertian strategi menurut Sofjan Assauri, Strategi dirumuskan sebagai suatu tujuan yang ingin dicapai, upaya untuk mengkomunikasikan apa saja yang akan dikerjakan, oleh siapa yang mengerjakannya, bagaimana cara mengerjakannya serta kepada siapa saja hal-hal tersebut pula dikomunikasikan, dan juga perlu dipahami mengapa hasil kinerja tersebut perlu dinilai. Suatu strategi terdiri dari suatu kumpulan pilihan yang terintegrasi, dan perlu disadari bahwa pilihan tersebut belum tentu dapat menjangkau atau memenuhi pilihan yang dianggap penting dari suatu hal yang dihadapi oleh pimpinan atau eksekutif. Sedangkan menurut kamus Webster (New World Dictionary), strategi adalah seni tentang perencanaan dan pengelolaan operasi militer skala besar,
8
tentang pengarahan kekuatan ke posisi yang paling menguntungkan sebelum pertemuan sesungguhnya dengan musuh.
2.1.2.2 Tingkatan Strategi Terdapat tiga tingkatan strategi dalam perusahaan yaitu : a.
Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy). Strategi ini ditetapkan oleh manajemen tertinggi didalam organisasi dan
mengarah kepada bisnis apa yang akan dilakukan serta bagaimana sumber daya dialokasikan diantara bisnis tersebut. Strategi korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang yang berhubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung.Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa sebagai tambahan strategi perusahaan adalah pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang perusahaan sebaiknya terlibat, arus keuangan dan sumber daya lainnya kedalam divisi-divisi perusahaan serta hubungan antara perusahaan dengan kelompok-kelompok utama dalam lingkungan perusahaan. Strategi peprusahaan merupakan salah satu dari stabilitas pertumbuhan atau pengurangan. Terlepas dari gaya manajemen korporasi, semua korporasi harus melaksanakan empat kegiatan perencanaan berikut : a) Menetapkan misi perusahaan. b) Mengenali unit-unit bisnis strategis perusahaan. c) Menganalisis dan mengevaluasi portofolio bisnis yang ada.
9
d) Mengenali arena bisnis baru untuk dimasuk. b.
Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy) Strategi ini ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi. Strategi
bisnis biasanya diformulasikan oleh manajer tingkat bisnis melalui negosiasi dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada bagaimana cara bersaing dalam dunia bisnis yang ada. Strategi bisnis harus melalui dan diperoleh serta didukung oleh strategi korporasi. Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang diyakini oleh divisi tersebut. Strategi bisnis divisi mungkin menekankan pada peningkatan laba dalam produksi dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan.Strategi bisnis sebaiknya juga mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk mencapai tujuan divisi. Strategi bisnis atau persaingan merupakan salah satu dari overall cost leadership atau diferensiasi. c.
Strategi Tingkat Fungsional Strategi ini mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan
strategi korporasi dan strategi bisnis. Strategi fungsional berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi produksi, fungsi SDM, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, fungsi riset dan pengembangan (R&D). Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan konsep mereka yang paling utama adalah tergantung kepada hasil jawaban bagaimana cara menerapkannya. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada disekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk
10
mengumpulkan bersama-sama berbagai akitivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.
2.1.2.3 Manajemen Strategis Menurut J.David Hunger & Thomas L.Whellen (2003) ,manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen
Strategis
menurut
Fred
R.David
(2006)
dapat
didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi , mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi computer untuk mencapai tujuan organisasi. Pearce dan Robinson (2008 : 5) mendefinisikan Manajemen strategis sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan impelementasi
rencana
yang
dirancang
untuk
meraih
tujuan
suatu
perusahaan/organisasi. Perencanaan merupakan tindakan awal dalam aktifitas manajerial setiap organisasi. Perencanaan strategis adalah instrumen kepemimpinan dan suatu proses. Sebagai suatu proses, ia menentukan apa yang dikehendaki suatu organisasi dimasa depan dan bagaimana usaha mencapainya.
11
Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap yaitu : 1. Formulasi strategi Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi
dan
misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan,menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan ,memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha
pemasaran,
menyiapkan
anggaran,
mengembangkan
dan
memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi strategi. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Semua strategi dapat dimodifikasi dimasa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif.
12
2.1.3 Strategi Induk Guna menggambarkan strategi yang akan diambil untuk dijalankan perusahaan, terlebih dahulu harus memahami peran strategi Induk. Strategi Induk disebut sebagai Master Strategic yang memberikan arah mendasar untuk tindakan strategik. Strategi Induk menjadi dasar upaya pengkoordinasian dan sekaligus untuk mempertahankan arah bagi pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Adapun jenis-jenis Strategi Induk adalah : 1. Strategi Pengembangan Pasar Strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan pertimbangan dapat dilakukannya pengkoordinasian, sehingga akan dapat dicapai biaya pengorbanan yang lebih rendah dan resiko yang dihadapi lebih kecil. Penekan dari strategi ini adalah pada pemasaran produk yang sekarang ini dijalankan dengan pertimbangan telah dimilikinya keahlian dan keterampilan dalam pengoperasian pemasaran baik untuk pelanggan yang ada, maupun untuk pelanggan baru. Dalam hal ini kegiatan yang ditingkatkan adalah penambahan saluran distribusi dan cabang perusahaan, serta mengubah dan meningkatkan program advertensi dan promosi. 2. Strategi Pengembangan Produk Strategi ini dipilih untuk dijalankan oleh suatu perusahaan dalam rangka memodifikasi produk yang ada sekarang atau penciptaan produk baru yang masih terkait dengan produk yang sekarang. Dengan demikian produk baru atau yang dimodifikasi tersebut dapat dipasarkan kepada pelanggan yang ada sekarang melalui saluran pemasaran yang ada. Gagasan strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan tujuan untuk dapat mamberikan kepuasan kepada pelanggan. Disamping itu sekaligus melakukan pengembangan produk bagi
13
upaya mendalami pengaruh dari siklus produk. Penekanan dari pelaksanaan strategi pengembangan produk adalah untuk meningkatkan daya tarik produk dan sekaligus menjaga citra dari merek dan reputasi perusahaan serta memberikan tambahan pengalaman positif bagi pelanggan. 3. Strategi Inovasi Strategi ini menjadai perhatian bagi suatu perusahaan, karena dalam banyak industri apabila tidak dilakukan inovasi akan dapat meningkatkan timbulnya resiko yang dihadapi perusahaan tersebut. Strategi inovasi selalu dibutuhkan perusahaan baik untuk produk-produk industri maupun untuk barang-barang konsumsi karena selalu diharapkan adanya perubahan atau kemajuan dari produk yang ditawarkan. Di dalam era persaingan,kompetensi suatu perusahaan ditentukan oleh kemampuan perusahaan itu melakukan inovasi, baik yang terkait dengan inovasi produk untuk menemukan produk baru atau produk modifikasi, maupun inovasi proses yang dapat menghasilkan produk yang sama dengan biaya yang lebih murah sebagai akibat digunakannya teknologi baru yang lebih maju. Dengan menekankan pada pengembangan atas pertumbuhan yang terkonsentrasi, strategi inovasi dapat dijalankan bila pelaksanaannya difokuskan pada keterkaitan dengan pasar yang sekarang. 4. Strategi Pengembangan yang Terkonsentrasi Terdapat beberapa perusahaan yang menjalankan strategi pertumbuhan terkonsentrasi untuk mengejar tingkat kemajuan perusahaan. Strategi ini memfokuskan pada suatu kombinasi produk dan pasar tertentu. Suatu pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang langsung menekankan pemanfaatan sumber daya untuk meningkatkan pertumbuhan dari
14
suatu produk tungal dalam suatu pasar tunggal dengan suatu teknologi yang dominan. Pemilihan secara rasional atas pendekatan ini adalah melakukan penetrasi pasar dengan strategi terkonsentrasi yang dimanfaatkan perusahaan atas pengalaman pengolahan operasi bisnis perusahaan didalam suatu arena bisnis persaingan. Strategi pengembangan yang terkonsentrasi diarahkan untuk mepertinggi kinerja perusahaan. Dimungkinkannya hal ini karena didukung oleh kemampuan menilai kebutuhan pasar, pengetahuan tentang perilaku pembeli, sensitivitas harga pelanggan dan efektivitas dari advertensi dan promosi.
Suatu
terkonsentrsi
perusahaan
secara
menjalankan
berhasil
apabila
strategi
didukung
pertumbuhan oleh
yang
pengembangan
keterampilan atau skills, dan kompetensi bagi upaya pencapaian keberhasilan bersaing. 5. Strategi Integrasi Horizontal Perusahaan kan menjalankan Strategi Integrasi Horizontal bila dalam menjalankan
strategi
jangka
panjangnya,
perusahaan
melakukan
pengakuisisian satu atau lebih perusahaan yang beroperasi dalam rantai produksi-pemasaran pada tingkat yang sama. Dengan pengakuisisian seperti ini, akan dapat menghilangkan pesaing-pesaing yang ada dan memberikan kesempatan perusahaan mempunyai akses langsung kedalam pasar yang baru. 6. Strategi Integrasi Vertikal Strategi Induk yang dijalankan oleh suatu perusahaan yang mendapatkan perusahaan-perusahaan yang memasok input seperti bahan baku atau pelanggan yang mencari output seperti pedagang besar untuk produk hasil jadi adalah memilih strategi Integrasi Vertikal. Sebagai contoh adalah perusahaan
15
manufaktur mie instan membutuhkan tepung terigu dengan pengadaan untuk persediaan, membeli menjadi asetnya atau mempertukarkan kepemilikannya maka strategi seperti ini adalah strategi integrasi vertikal yang kebelakang atau backward integration. Strategi ini difokuskan pada tingkat yang lebih awal dari proses produksi-pemasaran. Bila perusahaan menggabungkannya dengan toko atau warung barang-barang konsumsi disebut sebagai Integrasi Vertikal ke Depan atau Forward Vertikal Integration dengan mengakuisisi perusahaan yang beroperasi mendekati konsumen akhir. 7. Diversifikasi Terkonsentrasi Strategi Induk Diversifikasi menunjukkan telah dimulainya kebiasaan baru dari suatu perusahaan yang ada, yang mengembangkan usahanya berdasarkan operasi atas dasar jenisnya yaitu pengakuisisian atau membangkitkan usaha turunan internal atau dikenal dengan spin-off dari suatu bisnis yang terpisah dengan kemungkinan terdapatnya sinergi untuk meng-counter keseimbangan keunggulan dan kelemahan dari dua bisnis yang ditangani. Diversifikasi kadang-kadang dilakukan sebagai investasi yang tidak berhubungan atau terkait, karena laba potensiaalnya tinggi dan sebaliknya kebutuhan sumber dayanya minimal. Strategi Diversifikasi yang Terkonsentrasi mencakup pengakuisisian bisnis yang berhubungan atau terkait dengan perusahaan semula, yang menyangkut teknologi, pasar atau produknya. Dengan strategi induk ini dilakukan pemilihan bisnis baru, yang mempunyai tingkat kecocokan atau kesesuaian yang tinggi dengan bisnis perusahaan yang sekarang. Diversifikasi Terkonsentrasi yang ideal dapat terjadi bila laba perusahaan yang
16
dikombinasikan dapat meningkatkan keunggulan, seta dapat menciptakan peluang dan mengurangi kelemahan dan resiko. 8. Diversifikasi Konglomerasi Adakalanya pada suatu perusahaan, terutama perusahaan yang sangat besar, perencanaan unruk memperoleh atau mendapatkan suatu bisnis harus dilakukan dengan penuh kehati-hatian, agar berhasil mendapatkan peluang investasi yang benar-benar menjanjikan. Strategi induk ini umunya dikenal sebagai Strategi Diversifikasi Konglomerasi. Bila diversifikasi Terkonsentrasi kurang disenangi, maka Diversifikasi Konglomerasi dapat memberikan perhatian tentang penciptaan sinergi produk-pasar dari bisnis yang ada. Perbedaan yang mendasar diantar dua jenis diversifikasi ini yaitu Diversifikasi Konsentrasi memfokuskan pada beberapa kesamaan di pasar, produk atau teknologi, sedangkan Diversifikasi Konglomerasi penekanan prinsip dasarnya adalah pada pertimbangan keuntungan dan laba. 9. Strategi Putar Haluan Strategi Induk Putar Haluan yang dikenal sebagai Turn Aroud Strategy adalah strategi yang memfokuskan upaya untuk memperkuat pertahanan perusahaan yang dilakukan dengan upaya bersama-sama mengadakan penghematan atau penciutan. Perusahaan yang memilih untuk menjalankan strategi ini terutama karena perusahaan sedang menghadapi penuruan laba atau keuntungan yang diakibatkan oleh terdapatnya keadaan resesi ekonomi, inefesiensi produksi, dan terobosan inovasi para pesaing. Upaya penghematan atau penciutan dilakukan terutama pada pemangkasan biaya dan/atau penciutan aset perusahaan. Upaya ini dilakukan oleh Manajer Strategik untuk menjaga agar perusahaan dapat mempunyai kelangsungan usahanya.
17
10. Strategi Divestasi Strategi dasar induk Divestasi adalah strategi yang mencakup penjualan suatu perusahaan atau komponen utama dari suatu perusahaan. Bila penciutan untuk menyelesaikan putar haluan yang diinginkan, manajer strategik dapat mengambil langkah untuk menjual perusahaannya yang menghadapi keadaan yang tidak terintegrasi. Dalam hal ini, manajer startegik itu dapat mengambil langkah untuk mencapai penjualan perusahaan tersebut dengan nilai pasar yang tinggi. Penjualan perusahaan yang dilakukan oleh manajer strategik terjadi karena tidak sinkronnya perusahaan itu dengan perusahaan induknya. Disamping itu, alasan lain adalah karena terdapatnya permasalahan aksi antitrust yang dijalankan oleh pemerintah.
2.1.3.1 Perumusan Strategi Dalam proses perumusan strategi, terdapat tiga hal yang perlu diperhatikan yaitu: a. Dimana posisi perusahaan sekarang ini? b. Kemana arah posisi perusahaan yang akan dituju? c. Bagaimana kita berupaya untuk mencapai posisi tersebut? Dalam menghadapi tantangan, perusahaan harus siap menentukan konsentrasi kemana arah bisnis yang dijalankan dengan fokus peningkatan nilai tambah bagi pelanggan dan sekaligus bagi pemegang saham. Posisi perusahaan pada saat sekarang ini, dapat diperoleh melalui analisis strategik yang telah dilakukan yaitu analisis internal organisasi perusahaan serta analisis eksternalnya. Dengan pengkajian dari analisis internal organisasi perusahaan dapat diketahui kinerja perusahaan, yang menggambarkan posisi keunggulan
18
dan kelemahan kinerja perusahaan tersebut. Sedangkan dengan pengkajian dari analisis eksternal dapat didalami pendefenisian kecenderungan yang lebih luas, dengan penggambaran peluang bisnis yang ada atau dihadapi sekarang, dan ancaman atau hambatan operasional perusahaan.
2.1.3.2 Analisis Perumusan Strategi Berdasarkan konsep Fred R. David (dalam Husein Umar, 2003), untuk menentukan strategi dilakukan teknik analisis perumusan strategi yang dibagi atas tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. 1.
Tahap Input (The Input Stage) Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks
IFE, dan matriks CP. Menurut Husein Umar (2003:219-224). Ketiga alat input tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: 1) Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Tahapan kerja pada Matriks EFE adalah sebagai berikut: a. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)
19
untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. b. Tentukan weight (bobot) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = dibawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = diatas rata-rata 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian , nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman dipasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal
20
2) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk/operasi. Pada prinsipnya, tahapan kerja pada Matriks IFE sama dengan matriks EFE. Tahapan kerja pada Matriks IFE adalah sebagai berikut : a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (Strenghts) dan kelemahan (weaknesses) b. Tentukan weight (bobot) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Beri rating(nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai: 1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada. d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.
21
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 meanandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pula matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu bejumlah 1,0. 3) Matriks Competitive Profile (CP) Matriks CP digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating, dan Score baik pada CP Matrix maupum IFE Matrix memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi akibatnya data mnjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan kedalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting. 2.
Tahap Pencocokan (The Matching Stage) Pada tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari
Matriks SWOT dan Matriks IE.
22
1) Matriks SWOT Dalam proses perumusan strategi yang tepat dan jitu, maka dilakukan pengintegrasian kedua analisis yaitu analisis internal perusahaan untuk mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal dan industri untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal. Analisis ini umumnya dikenal dengan Analisis SWOT, yaitu Strenghts, Weaknesess, Opportunities, dan Threats. Analisis SWOT merupakan ringkasan dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan ancaman lingkungan. Dengan memikirkan tentang keunggulan dan kelemahan organisasi perusahaan diharapkan akan dapat membantu manajer strategik untuk melihat organisasinya relatif terhadap para pesaingnya. Pendekatan analisis SWOT merupakan peralatan analisis tradisional yang mengintegrasikan perspektif internal dengan eksternal. Seperti diketahui, analisis SWOT ini sebagai teknik atau peralatan analisis yang telah dipergunakan secara luas melalui kreasi manajer strategik untuk mendapatkan gambaran secara singkat, tepat dan cepat mengenai keadaaan strategik perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif untuk mendorong kegiatan organisasi perusahaan dapat berjalan dengan baik dan secara tepat, diantaranya adalah sumber-sumber daya internal perusahaan (dengan memperhatikan keunggulan dan kelemahan) dan keadaan lingkungan ekternal (dengan melihat peluang dan ancaman). Ketepatan keputusan yang baik adalah memaksimalkan keunggulan perusahaan dengan memperhatikan peluang ekternal dan meminimalkan kelemahan
23
perusahaan dan ancaman eksternal. Hasil yang diperoleh dari Analisis SWOT ini yaitu : a.
Pengidentifikasian keunggulan sumber-sumber daya perusahaan, kapabilitas bersaing dan kompetensi perusahaan.
b.
Pengidentifikasian kelemahan sumber daya perusahaan dan kelemahan dalam menghadapi persaingan
c.
Pengidentifikasian peluang pasar perusahaan
d.
Pengidentifikasian ancaman terhadap keuntungan perusahaan pada masa depan.
Tabel 2.1 Matriks SWOT Keunggulan (S)
Kelemahan (W)
Peluang (O)
Strategy SO
Strategy WO
Ancaman (T)
Strategy ST
Strategy WT
Faktor Internal (IFAS) Faktor Eksternal (EFAS)
Sumber : Wheelen & Hunger : Strategic Management ; hal. 20 Pada Matriks diatas menjelaskan bahwa ada empat strategi yang bisa kita kembangkan yaitu : a.
Strategi SO : Strategi yang memanfaatkan kekuatan agar peluang yang ada bisa kita manfaatkan
24
b.
Strategi WO : Strategi yang mencoba meminimalkan kelemahan atau memperbaiki kelemahan dalam rangka mencoba meraih peluang yang ada.
c.
Strategi ST : Strategi yang mencona menggunakan kekuatan untuk mencoba mengatasi atau memperkecil ancaman yang kita hadapi.
d.
Strategi WT : strategi yang mencoba meminimalkan atau mengurangi kelemahan dalam rangka mencegah ancaman yang harus dihadapi.
Dalam rangkuti (2014:199), penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor ekternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. a.
Kuadran I : merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
b.
Kuadran II : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang degan cara strtaegi divesifikasi (Produk/Pasar).
c.
Kuadran III : dalam hal ini, perusahaan menghadapi peluang pasar sangat
besar,
tetapi
dilain
pihak
menghadapi
beberapa
kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik
25
d.
Kuadran IV : merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Gambar 2.2 Diagram Analisis SWOT Opportunity
Kuadran 2
Kuadran 1
Turnaround
Aggresive
Strenght
Weakness
Defensive
Diversification
Kuadran 3
Kuadran 4
Threats Sumber: SWOT Balanced Scorecard, Rangkuti hal 200
2) Matriks Internal-Eksternal (IE) IE Matriks bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan kedalam Matriks yang terdiri dari sembilan sel. Dapat dilhat pada gambar 2.5 berikut ini.
26
Tabel 2.2 Matriks Internal Eksternal Kuat 3,0-4,0 4,0
Rata-rata 2,0-2,99 3,0
Lemah 1,0-1,99 2,0
I
II
1,0 III
Tinggi 3,0-4,0
3,0 IV
V
VI
Sedang 2,0-2,9
2,0 VII
VIII
IX
Rendah 1,0-1,99
1,0
Sumber : Strategic Management in Action, Husein Umar hal.235 IE Matrix terdiri dari dua dimensi yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan EFE Matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X pada IE Matrix, skornya ada tiga yaitu skor 1,0-1,99 (lemah), skor 2,0-2,99 (rata-rata) dan skor 3,0-4,0 (kuat). Dengan cara yang sama pada sumbu Y untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 (rendah) , skor 2,0-2,99 (sedang) dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : a.
SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Makert Penetration, Market development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration
b.
SBU yang berada pada sel III,IV atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain, strategi yang umum dipakai adalah strategi Market Penetration dan Product Development. 27
c.
SBU yang berada pada sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.
3.
Tahap Keputusan (The Decision Stage) Pada tahap ni akan dipaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa
ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Teknik analisis yang digunakan pada tahap ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau yang biasa disebut QSPM. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan stratgi alternatif secara objektif berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Langkah –langkah dalam menyusun QSPM adalah : a.
Membuat daftar peluang, ancaman , kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM.
b.
Memberi Weight (Bobot) pada masing-masing external and internal key success factors
c.
Meneliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaanya harus dipertimbangkan perusahaan.
d.
Menetapkan Attractiveness Score (AS).
e.
Menghitung Total Attractiveness Score.
f.
Menghitung Sum Total Attractiveness Score.
28
Tabel 2.3 Matriks QSP Faktor Utama
Alternatif Strategi Weight
Strategi
Strategi
Strategi
I
II
III
Faktor Eksternal • Ekonomi • Politi/hukum • Sosial/kebudayaan • Demografi/lingkungan • Teknologi • Persaingan Faktor Internal • Manajemen • Pemasaran • Keuangan • Produksi/Operasi • PenelitianPengembangan • Sistem Informasi Sumber : Strategic Management in Action, Husein Umar hal.246
2.2 Penelitian Terdahulu Dalam penelitian ini, terdapat beberapa penelitian terdahulu yang dijadikan peneliti sebagai acuan yaitu:
Tabel 2.4 29
Penelitian Terdahulu
No
Nama Peneliti
1 Nur Afrillita (2013)
2.
Andy Saputro,
Variabel Penelitian Strategi Pemasaran
Strategi Bisnis
Judul Penelitian
Teknik Analisis Data Analisis Deskriptif SWOT dalam Kualitatif menentukan Strategi Pemasaran pada PT.Samekarin do Indah diSamarinda.
Analisis Strategi Bisnis 30
Kualitatif
Hasil Penelitian
Hasil dari penelitian dengan menggunakan analisis SWOT memberikan berbagai pilihan alternatis agar dapat mengatasi ancaman dan kelemahan memanfaatkan peluang dan mempertahankan yang ada adalah sebagai berikut: a. Strategi Strength – Opportunities Pertahankan dan tingkatkan kualitas produk maupun pelayanan purna jual, Pengembangan pasar menengah kebawah, Mengadakan kegiatan eksibisi b. Strategi Weaknesses – Opportunities seperti Promosi yang terarah, Promosi yang lebih gencar dengan mengadakan, mengikuti atau sebagai sponsor di berbagai event, promosi melalui media cetak dan media jejaring sosial, Menambah sub dealer c. Strategi Strenght – Threats : Mengembangkan daya saing, Meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan d. Strategi Weaknesses – Threats Memperluas area promosi dengan membuka outlet – outlet untuk memperluas jaringan penjualan, Menambah variasi penjualan dealer seperti menjual aksesoris motor yang sedang trend di masyarakat dan Memberikan diskon harga spare part bagi konsumen yang loyal
Hasil dari analisis tersebut terdapat 2 (dua) prioritas strategi
Nami Fannayan ti dan Lis Diatin (2007)
Ekspor Ikan Hias Air Tawar (Kasus di PT NAE,Jakarta )
3
Vera Teresia Lukito, Benny Lianto, Rosita Meitha Surjani (2013)
Strategi Bisnis
4
Jeffry Andriana Sulistiyo Eko (2014)
Strategi Keunggulan Bersaing
yang dapat diimplementasikan dalam strategi bisnis PT NAE. Strategi yang pertama yang dapat diterapkan yaitu strategi pengembangan produk berupa pemeliharaan citra konsumen terhadap produk ikan hias air tawar dengan cara mempertahankan kuafitas produk dan mutu pelayanan terhadap konsumen yang selama ini telah dibangun, kemudian strategi penetrasi pasar melalui usaha pemasaran yang optimal untuk menjaga pangsa pasar PT.NAE saat ini di negara yang telah menjadi tujuan ekspor ikan hias air tawar Perancangan Kualiatif Strategi yang tepat bagi Strategi Bisnis dan PT.Coronet Crown adalah di PT.Coronet Kuantitatif strategi pengembangan produk. Crown Strtaegi ini kemudian diimplementasikan pada strategi pemasaran bedak Herocyn. Peningkatan strategi pemasaran ini dapat digunakan oleh PT.Coronet Crown untuk mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan produk. Strategi Kualitatif Setelah melalui tahap input, Keunggulan dan tahap pencocokan dan tahap Bersaing pada Kuantitatif keputusan, maka strategi Diva Laundry bersaing yang direkomendasikan dalam kepada Diva Laundry adalah menghadapi menerapkan kebijakan yang persaingan berhubungan dengan strategi antar Usaha Penetrasi Pasar. Jasa Laundry di Mojokerto
31
