BAB II LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan faktor terpenting dalam organisasi untuk mencapai tujuannya. Karena pada dasarnya sumber daya manusia merupakan sumber ide, penggerak, dan penentu dalam setiap aktivitas perusahaan. Dessler (2005:4) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai praktek dan kebijakan yang dilibatkan untuk menyelesaikan aspek personal atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, seleksi, pelatihan, penghargaan, dan penilaian. Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006:4), menyatakan bahwa: “Human resource management encompasses those activities designed to provide for and coordinate the human resources of an organization.” Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:3) mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Armstrong (2009:4) berpendapat bahwa : “The practice of human resource management (HRM) is concerned with all aspects of how people are employed and managed in organizations. It covers acticvities such as strategic HRM,
10
11
human capital management, corporate social responsibility, knowledge management, organization development, resourcing (human resource planning, recruitment and selection, talent management), performance management, learning and development, reward management, employee relation, employee well-being and health and safety and the provision of employee services. HRM practice has a strong conceptual basis drawn from the behavioural sciences and from strategic management, human capital and industrial relation theories. This foundation has been built with the help of a multitude of research projects”. Dari berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah berbagai aktivitas dan kebijakan yang dirancang di dalam organisasi untuk memaksimalkan sumber daya manusia yang ada dan digunakan secara efektif dan efisien untuk kemajuan organisasi.
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006:5), enam fungsi sumber daya manusia adalah sebagai berikut: 1. Perencanaan, Perekrutan, dan Pemilihan. Membuat suatu analisis untuk menetapkan syarat spesifik dari pekerjaan seorang karyawan dalam organisasi. Meramalkan persyaratan sumber daya manusia organisasi yang harus mencapai sasaran. Menetapkan dan mengembangkan suatu rencana untuk memenuhi persyaratan tersebut.
12
Merekrut sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan untuk mengisi pekerjaan di dalam organisasi. 2. Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan dimulai dari pengarahan terhadap karyawan baru, dan pelatihan karyawan sebagai bentuk dari pengembangan keterampilan. Membangun tim yang efektif dalam struktur organisasi. Merancang sistem untuk menilai kinerja yang sudah dicapai oleh karyawan. Serta membantu karyawan dalam mengembangkan rencana karir. 3. Pemberian Kompensasi dan Keuntungan Menerapkan sistem kompensasi dan keuntungan untuk semua karyawan, serta memastikan bahwa kompensasi dan keuntungan diberikan secara adil dan konsisten. Kompensasi merupakan segala bentuk penghargaan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan atas kontribusi yang diberikan kepada organisasi, yang terdiri dari gaji pokok, insentif, dan kesejahteraan karyawan (Panggabean, 2004:17). 4. Kesehatan dan Keselamatan Merancang dan menerapkan program untuk memastikan keselamatan dan kesehatan karyawan. Memberi pertolongan kepada karyawan terhadap masalah pribadi yang dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka. 5. Hubungan tenaga kerja Bertindak sebagai perantara antara organisasi dan perserikatan. Merancang keluhan dan disiplin yang ditangani oleh suatu sistem.
13
6. Riset Sumber Daya Manusia Menyediakan suatu informasi dasar mengenai sumber daya manusia. Merancang dan menerapkan sistem komunikasi karyawan. Sedangkan menurut Ivancevich (2007:10), kontribusi manajemen sumber daya manusia membuat suatu organisasi berjalan efektif, meliputi hal berikut ini: •
Membantu organisasi untuk mencapai tujuannya.
•
Memanfaatkan kemampuan dan keterampilan dari kekuatan pekerja secara efisien.
•
Menyediakan organisasi dengan karyawan yang terlatih dan termotivasi dengan baik.
•
Meningkatkan secara penuh kepuasan kerja karyawan dan aktualisasi diri. Mengembangkan dan memelihara kualitas dari kehidupan kerja yang
membuat
ketenagakerjaan
di
suatu
organisasi
mengingankannya. •
Mengkomunikasikan kebijakan manajemen sumber daya manusia kepada seluruh karyawan.
•
Membantu memelihara kebijakan etis dan perilaku sosial yang bertanggung jawab.
•
Mengelola perubahan untuk keuntungan yang bersifat timbal balik dari individu, kelompok, dan masyarakat.
14
Dalam prakteknya, Byars dan Rue (2006:6) menjelaskan tentang fungsi utama dari departemen sumber daya manusia yang memberikan bantuan kepada para manajer operasional mengenai berbagai hal tentang sumber daya manusia. Oleh karena itu, biasanya departemen sumber daya manusia berusaha untuk memahami peran dan tindakan karyawan dalam kapasitasnya sebagai penasehat. Dalam member masukan terhadap para manajer operasional, departemen sumber daya manusia biasanya mengorganisasikan dan mengkoordinasikan perekrutan dan pelatihan; memelihara arsip pribadi; bertindak sebagai penghubung antar manajemen; tenaga kerja dan pemerintah; serta mengkoordinir program keselamatan. Ada 3 jenis bantuan yang diberikan oleh departemen sumber daya manusia, dan dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut :
Specific Services
HRD
Advice
Operating Manager
Coordination
Gambar 2.1 Tiga Jenis Bantuan Departemen MSDM Sumber : Byars dan Rue (2006,p6)
15
2.1.3 Tiga Jenis Bantuan yang Diberikan oleh Departemen Sumber Daya Manusia Semua fungsi dihubungkan secara terpisah antara manajer operasional dengan departemen sumber daya manusia. Dalam Spesific Service (layanan spesifik), departemen sumber daya manusia membantu dalam menjaga arsip para karyawan dan tahap awal penanganan dari orientasi karyawan. Sedangkan dalam kapasitasnya sebagai penasehat (advice), departemen sumber daya manusia mengatur berbagai macam hal dan berbagai peluang ketenaga-kerjaan secara merata. Departemen sumber daya manusia juga mengkoordinasikan penilaian kinerja dan kompensasi yang berguna bagi manajer operasional. Dalam fungsinya, departemen sumber daya manusia bertindak sesuai kapasitasnya sebagai penasehat dan tidak mempunyai otoritas atas manajer operasional.
2.2 Seleksi Karyawan 2.2.1 Pengertian Seleksi Keputusan-keputusan seleksi merupakan bagian penting dari manajemen SDM yang berhasil. Beberapa diantaranya bahkan memperdebatkan bahwa keputusan ini merupakan bagian yang paling penting. Kemajuan kinerja organisasional bagi seorang pemberi kerja mungkin berasal dari perubahan dalam program insentif, pelatihan yang lebih baik atau rancangan pekerjaan
16
yang lebih baik. Namun jika pemberi kerja tidak memulainya dengan orangorang yang dibutuhkan yang memiliki kapabilitas yang sesuai yang siap untuk bekerja, hasil-hasil tersebut tidak akan terjadi. Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:111) seleksi adalah proses dimana organisasi memilih beberapa orang dari sekian banyak pelamar yang memenuhi kriteria sesuai dengan posisi yang ada di organisasi. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261) definisi dari seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk
mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di sebuah
organisasi. Sedangkan menurut Faustino Cardoso Gomes (2003) definisi dari seleksi adalah serangkaian langkah-langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk memutuskan apakah seorang pelamar diterima/ditolak, tetap/tidaknya seorang pekerja ditempatkan pada posisi-posisi tertentu yang ada di dalam organisasi. Definisi lain dari seleksi menurut Justine T. Sirait (2006:69) adalah rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk dapat mengambil keputusan tentang siapa-siapa dari calon pegawai yang paling tepat (memenuhi syarat) untuk bisa diterima menjadi pegawai dan siapa-siapa yang seharusnya ditolak. Sementara menurut Pynes (2004:168) “Selection is the final stage of the recruitment process, when decisions are made as to who will be selected for the vacant positions”.
17
Menurut H. Malayu S. Phasibuan (2006:46) seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja yang qualified dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Jadi, dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang memenuhi kriteria dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih orang yang cocok dengan pekerjaan dan perusahaan. Pada dasarnya seleksi dilakukan untuk memberikan masukan bagi perusahaan dalam rangka mendapatkan karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan (Mutiara S, Pangabean, 2004). Tanpa karyawan-karyawan yang berkualitas, sebuah organsasi memiliki kemungkinan yang lebih kecil untuk berhasil. Organisasi-organisasi biasanya menolak sebagian besar pelamar. Dalam beberapa situasi, sekitar lima dari enam pelamar untuk pekerjaan-pekerjaan tersebut ditolak.
2.2.2 Proses dan Tahapan Seleksi Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:61) proses tersebut pada umumnya meliputi :
18
1. Penerimaan Pendahuluan Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para karyawan memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon para pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis dengan aplikasi. 2. Tes-tes Penerimaan Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan kombinasi dari kemampuan, pengalaman, kepribadian pelamar, dan persyaratan jabatan. Ada beberapa teknik dalam seleksi, diantaranya : a. Interview b. Tes Psikologi c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan d. Pusat penilaian e. Biodata f. Referensi g. Grafologi ( ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan ) 3. Wawancara Seleksi Merupakan percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal yang dapat diterima atau tidak seorang pelamar. 4. Pemeriksaan Referensi Ada 2 macam referensi , yaitu :
19
a. Personal References Merupakan referensi tentang karakter pelamar, biasanya diberikan oleh keluarga, teman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri maupun diminta perusahaan. b. Employment References Referensi ini mencakup tentang latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. 5. Evaluasi Medis Mencakup
pemeriksaan
kesehatan
pelamar
sebelum
keputusan
penerimaan karyawan dibuat. Evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. 6. Wawancara Atasan Langsung Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk penerimaan final, karena penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang perkejaan tertentu secara lebih tepat. 7. Keputusan Penerimaan Keputusan diterima atau tidaknya seorang karyawan menandai berakhirnya
proses
seleksi.
Departemen
personalia
dapat
mempertimbangkan kembali para pelamar yang ditolak untuk lowongan
20
pekerjaan yang lain karena mereka telah melewati berbagai macam proses seleksi. Surat lamaran para pelamar yang diterima merupakan data awal file personalia dan berisi informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan departemen personalia selanjutnya.
Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam mengevalusasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas dan validitas. Reliabilitas (dapat dipercaya) berhubungan dengan konsistensi pengukuran yang digunakan sepanjang waktu; dan juga pertimbangan ukuran berapa banyak kesalahan yang terlihat dalam pengukuran yang terjadi sekarang. Ada banyak sumber kesalahan dalam pengukuran
pada
waktu
wawancara,
misalnya
karena
terlalu
membandingkan dengan kandidat lainnya yang sangat superior, tekanan waktu atau terpesona pada kemampuan pelamar menciptakan impresi manajemen yang positif, tetapi pada akhirnya tidak sesuai dengan kenyataan dalam pelaksanaan pekerjaan. Yang dimaksud dengan validitas adalah skor yang diberikan pada waktu tes atau wawancara sesuai dengan kinerja pekerjaan yang nyata. Hasil tes seseorang dikatakan valid, bila skornya tinggi dan kenyataan di dalam lapangan memang sesuai. Metode seleksi mungkin saja dapat dipercaya tetapi tidak valid, namun metode seleksi yang tidak dapat dipercaya tentu saja tidak akan valid.
21
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:161), ada beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu : •
Surat-surat rekomendasi
•
Borang lamaran
•
Tes kemampuan (tes potensi akademik=TPA)
•
Tes kepribadian
•
Tes psikologi
•
Wawancara
•
Assessment center
•
Drug test
•
Honesty test
•
Handwriting analysis
2.2.3 Sistem Seleksi yang Efektif Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan
ataupun
mengembangkan
suatu
sistem
seleksi
yang
menghasilkan karyawan produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:179-180), sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu :
22
Keputusan Penerimaan
Tahap 14
Drug Test
Tahap 13
Assessment Center
Tahap 12
Peninjauan Pekerjaan yang Realistis
Tahap 11
Evaluasi Medis Kesehatan
Tahap 10
Wawancara dengan Supervisor
Tahap 9
Wawancara
Tahap 8
Wawancara Seleksi
Tahap 7
Tes Psikologi
Tahap 6
Tes Kepribadian
Tahap 5
Tes Kemampuan/Tes Potensi Akademik
Tahap 4
Tes Kemampuan
Tahap 3
Format (Borang) Lamaran
Tahap 2
Surat Rekomendasi
Tahap 1
Sumber : Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala
a) Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa kelemahan dari :
23
•
Instruktur yang kurang menguasai materi?
•
Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja pelamar di tempat kerja?
•
Perhitungan
dengan
menggunakan
komputer
yang
menghasilkan jawaban yang salah? b) Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil bila : •
Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara konsisten
•
Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar
•
Menyaring
pelamar
berdasarkan
pertimbangan-
pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja. c) Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon “menyakini” akan suatu sistem seleksi apabila : Selama proses seleksi pelamar dan pewawancara menggunakan waktu dengan efektif dan baik. •
Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses seleksi terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang diambil
24
•
Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.
2.2.4 Faktor-Faktor Penting Diperhatikan Dalam Seleksi Perusahaan semakin dituntut untuk mencapai semua sasaran yang diinginkan oleh manajemen. Sementara itu, karyawan semakin sering berpindah perusahaan dan karier, untuk mendapatkan predikat karyawan yang ideal dan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
ekonomi
dan
pribadinya,
sehingga
perusahaan
membutuhkan proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasikan siapa yang mampu dan mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu tertentu. Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:180-181) menyatakan bahwa tanpa sistem seleksi yang efektif, perusahaan akan menanggung resiko, antara lain : a) Peningkatan biaya, sebagai akibat kesalahan ketika penerimaan karyawan akan menimbulkan inefisiensi dengan membengkaknya biaya. b) Motivasi karyawan yang rendah. c) Kualitas pelayanan yang rendah atau menurun yang dirasakan oleh pelanggan. d) Kurangnya upaya manager / supervisor dalam membimbing bawahannya maupun inisiatif untuk kemajuan perusahaan, karena terpaksa berkonsentrasi pada pengisian lowongan yang tidak diharapkan.
25
2.2.5 Jenis-Jenis Seleksi Seleksi merupakan proses untuk mencocokan orang-orang dengan kualifikasi yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:181-182) : a) Seleksi Administrasi Yaitu seleksi yang berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan, antara lain : 1) Ijazah 2) Riwayat hidup 3) Domisili / keberadaan status yang bersangkutan 4) Surat lamaran 5) Sertifikat keahlian, misalnya : komputer 6) Pas foto 7) Copy identitas ( KTP, Pasport, SIM, dan lain-lain) 8) Pengalaman kerja 9) Umur 10) Jenis kelamin 11) Status perkawinan 12) Surat keterangan kesehatan dari dokter 13) Akte kelahiran
26
b) Seleksi secara tertulis, terdiri dari : 1) Tes Kecerdasan ( Intellegency Test ) 2) Tes Kepribadian ( Personal Test ) 3) Tes Bakat ( Aptitude Test ) 4) Tes Minat ( Interest Test ) 5) Tes Prestasi ( Achievement Test ) c) Seleksi tidak tertulis dari : 1) Wawancara 2) Praktik 3) Kesehatan / medis
2.3 Pelatihan 2.3.1 Pengertian Pelatihan Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:211-212) mendefinisikan pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill, dan lain-lain.
27
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2003:272) pelatihan adalah proses dimana orang memperoleh kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:145) pelatihan adalah proses sistematis untuk mengubah perilaku karyawan kearah pencapaian tujuan organisasi. Pelatihan
adalah
program-program
untuk
memperbaiki
kemampuan
melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan (Hadari Nawawi, 2005). Sedangkan menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2003:251), pelatihan adalah suatu usaha yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran tentang pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian, dan perilaku oleh para pegawai. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009:212) mengemukakan bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.
28
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan keterampilan kerja karyawannya. Suatu perusahaan perlu melaksanakan program pelatihan bagi karyawan baru maupun karyawan lama yang sudah berpengalaman. Karena karyawan yang sudah berpengalaman dan menduduki jabatan tertentu diperusahaan, belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam jabatan tertentu. Dengan diselenggarakannya pelatihan bagi karyawan, akan diperoleh efektivitas dan efisiensi kerja di perusahaan dan diharapkan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan karyawan, sehingga kinerja mereka juga dapat meningkat dengan baik. Pelatihan
adalah
salah
satu
bentuk
edukasi
dengan
prinsip-prinsip
pembelajaran. Langkah-langkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan : •
Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk belajar.
•
Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.
•
Proses pembelajaran haru dapat dipaksakan atau diperkuat.
•
Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat di praktikkan atau diterapkan.
•
Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memilki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan.
29
•
Materi yang diajarkan harus memilki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan.
2.3.2
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan
2.3.2.1 Gaya Pembelajaran Dalam merancang intervensi pelatihan, para pelatih juga harus mempertimbangkan gaya pembelajaran individual. Melatih banyak orang dengan latar belakang yang beragam merupakan tantangan yang signifikan dalam organisasi kerja saat ini. Di samping pertimbangan keragaman budaya, jenis kelamin, dan rasial/etnisitas, riset telah mengungkapkan bahwa pembelajaran orang dewasa menghadirkan beberapa masalah khusus. Tentu saja, rancangan pelatihan harus menggangap bahwa semua peserta pelatihan adalah orang dewasa, tetapi mereka juga datang dari gaya pembelajaran, pengalaman, dan keinginan belajar yang sangat berbeda. a) Pembelajaran Orang Dewasa Karya klasik dari Malcolm Knowles pada pembelajaran orang dewasa menyatakan lima prinsip untuk merancang pelatihan untuk orang dewasa. Karya ini dan karya sesudahnya oleh orang lain mengemukakan bahwa orang-orang dewasa : -
Mengetahui mengapa mereka harus mempelajari sesuatu
-
Mempunyai keinginan sendiri
30
-
Membawa lebih banyak pengalaman kerja ke dalam proses pembelajaran
-
Memasuki pengalaman pembelajaran dengan pendekatan terpusat pada masalah pembelajaran
-
Termotivasi untuk belajar, baik oleh faktor-faktor ekstrinsik maupun instrinsik Para pelajar dewasa harus didorong untuk membawa masalah-masalah
yang berkaitan dengan pekerjaan ke dalam pelatihan sebagai cara untuk membuat materi pelatihan lebih relevan untuk mereka. Pelatihan yang efektif harus melibatkan peserta dalam proses pembelajaran dan pemecahan masalah yang aktif. Praktik aktif (active practice) terjadi ketika
peserta
pelatihan
melakukan
tugas
dan
kewajiban
yang
berhubungan dengan pekerjaan selama pelatihan. Hal ini lebih efektif dibandingkan hanya membaca dan mendengar secara pasif. b) Peragaan Perilaku Cara paling mendasar bagi orang untuk belajar yang paling baik adalah peragaan perilaku (behavior modeling), atau mencontoh perilaku orang lain. Penggunaan peragaan perilaku terutama sekali sesuai untuk pelatihan keterampilan di mana para peserta pelatihan harus menggunakan pengetahuan sekaligus praktik. c) Penegasan dan Konfirmasi Segera
31
Konsep penegasan (reinforcement) didasarkan pada hukum pengaruh, yang menyatakan bahwa orang-orang cenderung untuk mengulang respons yang memberi jenis-jenis penghargaan positif dan menghindari tindakantindakan
yang
berasosiasi
dengan
konsekuensi
negatif.
Konsep
pembelajaran lain yang berhubung erat adalah konfirmasi segera (immediate confirmation). Orang dapat belajar dengan cara terbaik jika penegasan dan umpan balik diberikan sesegera mungkin setelah pelatihan. Konfirmasi
segera
dapat
memperbaiki
kesalahan-kesalahan
yang
dilakukan selama pelatihan, mungkin menyebabkan pola-pola yang tidak diinginkan untuk dipelajari atau dilakukan. Hal ini juga membantu transfer pelatihan ke dalam pekerjaan yang sesungguhnya. 2.3.2.2 Kesiapan Pelajar Agar pelatihan dapat berhasil, para pelajar haruslah siap untuk belajar. Kesiapan ini berarti mereka harus mempunyai keterampilan-keterampilan dasar yang diperlukan untuk belajar, motivasi untuk belajar, dan efektivitas diri. a) Kemampuan Belajar Para pelajar harus memiliki keterampilan dasar, seperti keahlian membaca serta kemampuan kognitif yang memadai. Perusahaan mungkin akan menemukan bahwa beberapa pekerja tidak memiliki keahlian yang memadai untuk memahami pelatihan dengan efektif.
32
Para pemberi kerja yang mencoba untuk mengatasi ketidakmahiran dasar tersebut dapat menggunakan pendekatan terhadap masalah tersebut melalui beberapa cara, diantaranya : -
Menawarkan pelatihan peningkatkan kemahiran untuk orang-orang yang membutuhkan dalam angkatan kerja
-
Memperkerjakan
karyawan-karyawan
yang
diketahui
memiliki
kekurangan dan kemudian menerapkan pelatihan sama di tempat kerja tersebut. -
Bekerja sama dengan beberapa lembaga pendidikan untuk membantu mendidik dan melatih orang-orang agar dapat lebih terampil dalam bekerja.
b) Motivasi Belajar Keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut sebagai motivasi belajar dan hal ini dipengaruhi oleh banyak faktor. Akan tetapi, tingkat motivasi pelajar juga dapat dipengaruhi oleh motivasi dan kemampuan instruktur, dorongan teman-teman untuk berhasil, tingkat motivasi teman-teman sekelas, lingkungan fisik ruangan kelas, dan metode-metode yang digunakan. c) Efektivitas Diri Para pelajar juga harus memiliki efektivitas diri (self-efficacy), yang menunjukkan keyakinan seseorang bahwa dia dapat berhasil mempelajari isi program pelatihan. Agar para pelajar dapat
33
menyiapkan diri dan mampu menerima isi pelatihan, mereka harus merasa dapat mempelajarinya. Para instruktur dan pelatih harus membantu peserta pelatihan untuk menangani permasalahan yang terkait dengan hal-hal tersebut agar tingkat kepercayaan diri mereka meningkat.
2.3.2.3 Transfer Pelatihan Akhirnya, para pelatih harus merancang setinggi mungkin intervensi pelatihan. Transfer ini terjadi ketika peserta pelatihan secara aktual mempraktikkan pekerjaan yang mereka pelajari selama pelatihan. Transfer pelatihan yang efektif harus memenuhi dua kondisi. Pertama, peserta pelatihan dapat membawa materi yang dipelajari dalam pelatihan dan menerapkannya pada konteks pekerjaan dimana mereka bekerja. Kedua, karyawan-karyawan dapat terus menggunakan materi yang dipelajari dalam waktu lama.
2.3.3
Manfaat Pelatihan
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:217-219), terdapat 3 manfaat pelatihan, diantaranya : 1. Manfaat pelatihan untuk karyawan •
Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif.
34
•
Melalui pelatihan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan.
•
Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri.
•
Membantu karyawana mengatasi stres, tekanan, frustasi, dan konflik.
•
Memberikan
informasi
tentang
meningkatkan
pengetahuan
kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap. •
Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.
•
Membantu
karyawan
mendekati
tujuan
pribadi
sementara
meningkatkan keterampilan interaksi. •
Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih.
•
Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan di masa mendatang.
•
Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan.
•
Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis serta latihan.
•
Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.
2. Manfaat pelatihan untuk perusahaan
35
•
Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit.
•
Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan.
•
Memperbaiki moral SDM.
•
Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.
•
Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik.
•
Mendukung otentisitas, keterbukaan, dan kepercayaan.
•
Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan.
•
Membantu pengembangan perusahaan.
•
Belajar dari peserta.
•
Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan.
•
Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan.
•
Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif.
•
Membantu pengembangan promosi dari dalam.
•
Membantu
pengembangan
keterampilan
kepemimpinan,
motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihtakan pekerja.
36
•
Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kualitas kerja.
•
Membantu menekan
biaya dalam berbagai bidang seperti
produksi, SDM, administrasi. •
Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan.
•
Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen.
•
Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal.
•
Mendorong mengurangi perilaku merugikan.
•
Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan.
•
Membantu meningkatkan komunikasi organisasi.
•
Membantu
karyawan
untuk
menyesuaikan
diri
dengan
perubahan. •
Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stres dan tekanan kerja.
3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan kebijakan •
Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual.
•
Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi.
37
•
Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif.
•
Memberikan informasi tentang
hukum pemerintah dan
kebijakan internasional. •
Meningkatkan keterampilan interpersonal.
•
Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi.
•
Meningkatkan kualitas moral.
•
Membangun kohesivitas dalam kelompok.
•
Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi.
•
Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.
2.3.4
Lima Langkah Proses Pelatihan Program pelatihan terdiri dari lima langkah. Pertama, langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi. Langkah kedua, merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program, pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan aktivitas yang menggunakan teknik yang telah dibahas sebelumnya, dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu dengan
38
komputer. Ketiga, langkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang bisa mewakili. Langkah keempat adalah menerapkan program itu; yaitu melatih karyawan yang ditargetkan. Kelima adalah rangka evaluasi dan tindak lanjut, dimana manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini.
2.4
Pengertian Kinerja
Pada dasarnya, perusahaan tentu membutuhkan karyawan sebagai tenaga kerja yang meningkatkan produk dan layanan yang berkualitas. Mengingat karyawan dianggap merupakan bagian asset perusahaan yang penting dalam memberikan kontribusi kepada perusahaan untuk memperoleh kinerja yang baik serta mampu berkompetisi. Menurut Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Menurut Ratundo & Sackett (2010:76) mendefinisikan kinerja adalah kegiatan yang mencakup semua tindakan atau prilaku yang dikontrol oleh individu dan memberi kontribusi pada pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Hariandja (2005) yang dimaksud dengan kinerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi.
39
Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Mathis (2006:113) kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Dari teori-teori diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah proses pencapaian tujuan organisasi dan hasil dari usaha sumber daya manusia itu sendiri dalam sebuah organisasi. 2.4.1 Pengukuran Kinerja Menurut Robertson (2002) menyatakan pengukuran kinerja merupakan sebuah proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efesiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas, perbandingan hasil kinerja dengan target dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. 2.4.2 Tujuan Pengukuran Kinerja Pengukuran
kinerja
merupakan bagian
terpenting
dari proses
pengendalian manajemen baik organisasi publik maupun swasta. Tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah : -
Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
-
Menyediakan sarana pembelajaran pegawai
-
Memperbaiki kinerja periode berikutnya
40
-
Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pengambilan
keputusan
pemberian
reward
dan
punishment -
2.4.3
Memotivasi karyawan
Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2005:113) tiga
faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu : a. Kemampuan individual -
Bakat
-
Minat
-
Faktor kepribadian
b. Tingkat usaha yang dicurahkan -
Motivasi
-
Etika kerja
-
Kehadiran
-
Rancangan tugas
c. Dukungan organisasi -
Pelatihan dan pengembangan
-
Peralatan dan teknologi
-
Standar kinerja
41
-
Manejemen dan rekan kerja
Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur manajemen sebagai : Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x Usaha (Effort-E) x Dukungan (Support-S) 2.4.4
Manfaat Audit Kinerja Menurut Gusti Agung (2008:46) menyatakan manfaat utama audit
kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja. Audit kinerja dapat meningkatkan kinerja suatu entitas yang di audit dengan cara sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi
permasalahan
dan
alternative
penyelesaiannya. 2. Mengidentifikasi sebab-sebab aktual (tidak hanya gejala atau perkiraan) dari suatu permasalahan yang dapat diatasi oleh kebijakan manajemen atau tindakan lainnya. 3. Mengidentifikasi peluang atau kemungkinan untuk mengatasi keborosan atau ketidakefesienan. 4. Mengidentifikasi kriteria untuk menilai pencapaian tujuan organisasi.
42
5. Melakukan evaluasi atau sistem pengendalian internal. 6. Menyediakan
jalur
komunikasi
antara
jalanan
operasional dan manajemen. 7. Melaporkan ketidakberesan. 2.4.5 Tujuan Manajemen Kinerja : Untuk meningkatkan kemampuan dan mendorong karyawan agar bekerja dengan penuh semangat, efektif, efisien dan produktif serta sesuai dengan proses kerja yang benar sehingga diperoleh hasil kerja yang optimal ¾ Dibutuhkannya Manajemen Kinerja : • Setiap karyawan ingin memiliki penghasilan yang tinggi • Setiap karyawan ingiin memiliki keahlian sesuai bidangnya • Setiap karyawan ingin berkembang karirnya • Kewajiban bagi pimpinan untuk meningkatkan penghasilan karyawan • Kewajiban bagi pimpinan untuk meningkatkan kinerja karyawan • Setiap karyawan ingin mendapatkan perlakuan adil atas hasil kerjanya • Bagi yang berprestasi berhak memperoleh penghargaan dan bagi yang melanggar aturan wajib diberi sangsi • Setiap institusi ingin bekerja secara efektif, efisien dan produktif • Berakibat positif atau negatif tergantung dari kebijakan institusinya • Positif bila institusi memiliki niat untuk mengembangkan SDM
43
• Negatif bila institusi tidak memiliki niat mengembangkan SDM
¾ Alasan peningkatan kinerja karyawan : • Mutu karyawan masih rendah, dilihat dari kemampuan yang dimiliki sebagai akibat dari rendahnya tingkat pendidikan, rendahnya kesempatan mengikuti pelatihan dan rendahnya etos kerja. • Mutu produk/pelayanan/ hasil kerja masih rendah. • Untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang menginginkan hasil kerja yang bermutu. • Untuk meningkatkan kemampuan sistem perusahaan agar efektif, efisien dan bermutu. • Untuk membantu karyawan dalam mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja maupun kepribadiannya.
2.5
Kajian Penelitian Terdahulu
2.5.1
Hubungan Pelatihan dengan Kinerja Karyawan Menurut Yendra La Ode Marihi (2009) dalam peneliltiannya yang berjudul Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai pada Balai Diklat Penerbangan Jayapura, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukan manfaat pelatihan lebih besar dibandingkan pendidikan terhadap kinerja. Ini ditunjukkan nilai rata-rata variabel pendidikan 3,76 dan variabel pelatihan rata-rata 4,00 dan nilai rata-rata kinerja sebesar 4,24.
44
2.5.2
Hubungan Seleksi dengan Kinerja Karyawan Menurut Wawan Prahiawan (2008) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Seleksi dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan pada Bank X, menggunakan metode analisis deskriptif, penghitungan statistik menunjukkan hasil R = 0,811 yang mengindikasikan bahwa terdapat korelasi atau hubungan yang kuat antara seleksi, pelatihan dan kinerja karyawan.
2.6 Kerangka Pemikiran Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261) definisi dari seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:179-180), sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu : a) Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa kelemahan dari : •
Instruktur yang kurang menguasai materi?
•
Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja pelamar di tempat kerja?
45
•
Perhitungan
dengan
menggunakan
komputer
yang
menghasilkan jawaban yang salah? b) Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil bila : •
Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara konsisten
•
Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar
•
Menyaring
pelamar
berdasarkan
pertimbangan-
pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja. c) Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon “menyakini” akan suatu sistem seleksi apabila : Selama
proses
seleksi
pelamar
dan
pewawancara
menggunakan waktu dengan efektif dan baik. •
Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses seleksi terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang diambil
•
Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.
46
Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan (Hadari Nawawi, 2005). Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori. Berikut adalah indikator mengenai pelatihan yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan menurut Mathis (2004:312) :
1) Gaya Pembelajaran Dalam
merancang
intervensi
pelatihan,
para
pelatih
juga
harus
mempertimbangkan gaya pembelajaran individual. Melatih banyak orang dengan latar belakang yang beragam merupakan tantangan yang signifikan dalam organisasi kerja saat ini. Di samping pertimbangan keragaman budaya, jenis kelamin, dan rasial/etnisitas, riset telah mengungkapkan bahwa pembelajaran orang dewasa menghadirkan beberapa masalah khusus. Tentu saja, rancangan pelatihan harus menggangap bahwa semua peserta pelatihan adalah orang dewasa, tetapi mereka juga datang dari gaya pembelajaran, pengalaman, dan keinginan belajar yang sangat berbeda.
47
a.) Pembelajaran Orang Dewasa Karya klasik dari Malcolm Knowles pada pembelajaran orang dewasa menyatakan lima prinsip untuk merancang pelatihan untuk orang dewasa. Karya ini dan karya sesudahnya oleh orang lain mengemukakan bahwa orang-orang dewasa : -
Mengetahui mengapa mereka harus mempelajari sesuatu
-
Mempunyai keinginan sendiri
-
Membawa lebih banyak pengalaman kerja ke dalam proses pembelajaran
-
Memasuki pengalaman pembelajaran dengan pendekatan terpusat pada masalah pembelajaran
-
Termotivasi untuk belajar, baik oleh faktor-faktor ekstrinsik maupun instrinsik
b) Peragaan Perilaku Cara paling mendasar bagi orang untuk belajar yang paling baik adalah peragaan perilaku (behavior modeling), atau mencontoh perilaku orang lain. Penggunaan peragaan perilaku terutama sekali sesuai untuk pelatihan keterampilan di mana para peserta pelatihan harus menggunakan pengetahuan sekaligus praktik. c) Penegasan dan Konfirmasi Segera
48
Konsep penegasan (reinforcement) didasarkan pada hukum pengaruh, yang menyatakan bahwa orang-orang cenderung untuk mengulang respons yang memberi jenis-jenis penghargaan positif dan menghindari tindakantindakan
yang
berasosiasi
dengan
konsekuensi
negatif.
Konsep
pembelajaran lain yang berhubung erat adalah konfirmasi segera (immediate confirmation). Orang dapat belajar dengan cara terbaik jika penegasan dan umpan balik diberikan sesegera mungkin setelah pelatihan. Konfirmasi
segera
dapat
memperbaiki
kesalahan-kesalahan
yang
dilakukan selama pelatihan, mungkin menyebabkan pola-pola yang tidak diinginkan untuk dipelajari atau dilakukan. Hal ini juga membantu transfer pelatihan ke dalam pekerjaan yang sesungguhnya. 2. Kesiapan Pelajar Agar pelatihan dapat berhasil, para pelajar haruslah siap untuk belajar. Kesiapan ini berarti mereka harus mempunyai keterampilan-keterampilan dasar yang diperlukan untuk belajar, motivasi untuk belajar, dan efektivitas diri. a) Kemampuan Belajar Para pelajar harus memiliki keterampilan dasar, seperti keahlian membaca serta kemampuan kognitif yang memadai. Perusahaan mungkin akan menemukan bahwa beberapa pekerja tidak memiliki keahlian yang memadai untuk memahami pelatihan dengan efektif. Para pemberi kerja
49
yang mencoba untuk mengatasi ketidakmahiran dasar tersebut dapat menggunakan pendekatan terhadap masalah tersebut melalui beberapa cara, diantaranya : -
Menawarkan pelatihan peningkatkan kemahiran untuk orang-orang yang membutuhkan dalam angkatan kerja
-
Memperkerjakan
karyawan-karyawan
yang
diketahui
memiliki
kekurangan dan kemudian menerapkan pelatihan sama di tempat kerja tersebut. -
Bekerja sama dengan beberapa lembaga pendidikan untuk membantu mendidik dan melatih orang-orang agar dapat lebih terampil dalam bekerja.
b) Motivasi Belajar Keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut sebagai motivasi belajar dan hal ini dipengaruhi oleh banyak faktor. Akan tetapi, tingkat motivasi pelajar juga dapat dipengaruhi oleh motivasi dan kemampuan instruktur, dorongan teman-teman untuk berhasil, tingkat motivasi teman-teman sekelas, lingkungan fisik ruangan kelas, dan metode-metode yang digunakan. c) Efektivitas Diri Para pelajar juga harus memiliki efektivitas diri (self-efficacy), yang menunjukkan keyakinan seseorang bahwa dia dapat berhasil mempelajari
50
isi program pelatihan. Agar para pelajar dapat menyiapkan diri dan mampu menerima isi pelatihan, mereka harus merasa dapat mempelajarinya. Para instruktur dan pelatih harus membantu peserta pelatihan untuk menangani permasalahan yang terkait dengan hal-hal tersebut agar tingkat kepercayaan diri mereka meningkat. 3. Transfer Pelatihan Akhirnya, para pelatih harus merancang setinggi mungkin intervensi pelatihan. Transfer ini terjadi ketika peserta pelatihan secara aktual mempraktikkan pekerjaan yang mereka pelajari selama pelatihan. Transfer pelatihan yang efektif harus memenuhi dua kondisi. Pertama, peserta pelatihan dapat membawa materi yang dipelajari dalam pelatihan dan menerapkannya pada konteks pekerjaan dimana mereka bekerja. Kedua, karyawan-karyawan dapat terus menggunakan materi yang dipelajari dalam waktu lama.
Menurut Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2005:113) tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu : a.
Kemampuan individual -
Bakat
51
b.
c.
-
Minat
-
Faktor kepribadian
Tingkat usaha yang dicurahkan -
Motivasi
-
Etika kerja
-
Kehadiran
-
Rancangan tugas
Dukungan organisasi -
Pelatihan dan pengembangan
-
Peralatan dan teknologi
-
Standar kinerja
-
Manejemen dan rekan kerja
Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur manajemen sebagai : Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x Usaha (Effort-E) x Dukungan (Support-S)
52 Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala : • Keakuratan - Instruktur - Proses seleksi - Penghitungan • Keadilan - Persyaratan yang konsisten - Standar penerimaan yang sama - Penyaringan pelamar yang sesuai • Keyakinan - Manfaat dari proses seleksi - Citra perusahaan dan pelamar terjaga
Mathis : • Kemampuan individual - Bakat - Minat - Faktor kepribadian • Tingkat usaha yang curahkan - Motivasi - Etika kerja - Kehadiran - Rancangan tugas • Dukungan organisasi - Pelatihan & pengembangan - Peralatan dan teknologi - Standar kinerja - Manajemen dan rekan kerja
Seleksi Karyawan (X1) Kinerja Karyawan (Y) Pelatihan Karyawan (X2)
Mathis : • Gaya Pembelajaran - Pembelajaran orang dewasa - Peragaan perilaku - Penegasan dan konfirmasi segera • Kesiapan Pelajar - Kemampuan Pelajar - Motivasi Pelajar - Efektivitas diri • Transfer Pelatihan - Penguasaan materi - Penerapan materi dalam praktek kerja
Gambar 2.3 Paradigma Penelitian
53
2.7 Hipotesis 1. Bagaimana pengaruh seleksi terhadap kinerja karyawan? Ho = Variabel seleksi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan Ha = Variabel seleksi berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan 2. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan? Ho = Variabel pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan. Ha = Variabel pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan. 3. Bagaimana pengaruh seleksi dan pelatihan terhadap kinerja karyawan? Ho = Seleksi dan pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan. Ha = Seleksi dan pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
