BAB II KERANGKA TEORITIS. Istilah turnover berasal dari kamus Inggris-Indonesia berarti pergantian

BAB II KERANGKA TEORITIS

2.1.

Turnover

2.1.1. Pengertian Turnover Istilah turnover berasal dari kamus Inggris-Indonesia berarti pergantian. Sedangkan Mobley (1996) seorang pakar dalam masalah pergantian karyawan memberikan batasan turnover sebagai berhentinya individu dari anggota suatu organisasi yang bersangkutan. Sementara Cascio dalam Novliadi (2007) mendefinisikan turnover sebagai berhentinya hubungan kerja secara permanen antara perusahaan dengan karyawannya.

2.1.2. Pengaruh Turnover Turnover cukup merugikan perusahaan karena banyak biaya yang telah dikeluarkan seperti uang pisah, ketidak manfaatan fasilitas sampai mendapatkan karyawan yang keluar, biaya kepegawaian (seperti rekruitmen, interview, test, pencatatan komputer, kepindahan, administrasi pencatatan, dan perubahan payroll). Kerugian nyata adalah kehilangan produktifitas sampai karyawan baru mencapai tingkat produktfitas sama dengan karyawan lama yang berhenti tersebut. Mobley (1996) juga mengakui bahwa turnover dapat berdampak positif baik bagi perusahaan maupun karyawan sendiri. Dengan adanya turnover yang dilakukan oleh karyawan yang kurang berpotensi akan memberikan kesempatan kepada perusahaan untuk merekrut karyawan baru yang lebih berpotensi. Sementara itu karyawan yang berpotensi akan dapat mengembangkan potensinya

Universitas Sumatera Utara

di perusahaan lain dari pada karyawan tersebut tetap berada di perusahaan sebelumnya yang kurang menghargai potensinya. Turnover yang tinggi mempunyai dampak negatif dan positif bagi perusahaan. Aspek negatif yang dirasakan adalah susahnya mencari pengganti karyawan yang keluar tersebut dari segi kualitas, tingginya biaya pergantian karyawan tersebut baik secara langsung maupun tidak langsung, karyawan yang tinggal akan terganggu dan perginya rekan kerjanya yang berprestasi tersebut, dan juga reputasi perusahaan dimata masyarakat tidak baik. Aspek positifnya, adanya kesempatan bagi perusahaan untuk melakukan promosi internal dan pemasukan tenaga ahli. Perusahaan yang berteknologi tinggi selalu merasa khawatir akan turnover bagi karyawannya yang berpotensi tinggi. Untuk mengantisipasi hal tersebut beberapa perusahaan meminta semua karyawannya untuk menandatangani persetujuan non-compete yang membatasi karyawannnya tersebut tidak keluar dari perusahaan tempat mereka bekerja.

2.1.3. Penyebab Turnover Ada beberapa pakar mengemukakan penyebab turnover. Falconi (2001) menguraikan beberapa penyebab turnover, antara lain: a. Kesempatan promosi b. Kesempatan pembayaran c. Ketidak puasan terhadap pekerjaan itu sendiri d. Faktor personal seperti usia, jenis kelamin, masa kerja, dan pendidikan.


Mobley (1996) menggariskan secara detil faktor-faktor yang mempengaruhi terjadinya turnover : 1. Faktor Ekseternal Dari faktor eksternal ada dua sisi yang bisa dilihat: Aspek lingkungan. Dalam aspek ini tersedianya pilihan-pilihan pekerjaan lain dapat menjadi faktor untuk kemungkinan keluar. 1.2

Aspek individu. Dalam aspek ini, usia muda, jenis kelamin dan masa kerja lebih singkat, besar kemungkinannya untuk keluar.

2. Aspek Internal Dari faktor internal ini, ada lima sisi yang bisa dilihat: 2.1

Budaya Organisasi. Kepuasan terhadap kondisi-kondisi kerja dan kepuasan terhada kerabatkerabat kerja merupakan faktor-faktor yang dapat menentukan turnover.

2.2

Gaya Kepemimpinan. Gaya kepemimpinan, kepuasan terhadap pemimpin dan variabelvariabel lainnya seperti sentralisasi merupakan faktor yang menentukan turnover.

2.3

Kompensasi Penggajian dan kepuasan terhadap pembayaran merupakan faktorfaktor yang dapat menentukan turnover

2.4

Kepuasan Kerja Kepuasan terhadap pekerjaan, secara menyeluruh dan kepuasan terhadap bobot pekerjaan merupakan faktor yang dapat menentukan turnover.


2.5

Karir Kepuasan terhadap promosi merupakan salah satu faktor yang dapat mentukan turnover.

2.2.

Budaya Organisasi Budaya Organisasi mulai meluas pemakaiannya dalam organisasi sejak

tahun 1960-an hingga akhir 1970-an. Sejalan dengan perkembangan waktu dan zaman, muncul bermacam - macam persepsi tentang budaya organisasi. Salah satu penyebab perbedaan persepsi dilatari oleh perbedaan latar belakang dan pendekatan yang digunakan para analisis dalam menganalisis budaya organisasi. Bagi para manajer dan konsultan organisasi misalnya, budaya perusahaan dipandang sebagai suatu hal yang berkaitan dengan perubahan karena pendekatan yang mereka gunakan untuk menganalisis budaya perusahaan mengacu pada analytic approach . Pendekatan ini melihat budaya perusahaan dalam wujud wujud yang bisa dimanipulasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Sementara akademisi, menganalisis budaya perusahaan sebagai hal yang berkaitan dengan pemahaman akan makna dan pemaknaan karena alur pemikiran merek dilandasi oleh synthetic approach. Pendekatan yang kedua menganalisis budaya organisasi sebagai hal yang dibawa masuk ke dalam organisasi untuk disamakan dan dikembangkan. Akibatnya, mereka cenderung menganalisis budaya dari aspek share meaning khususnya siapa dan mengapa budaya organisasi dikembangkan. Terlepas dari silang pendapat tentang budaya organisasi dibawah ini ada beberapa pendapat para ilmuan dan praktisi tentang definisi budaya Organisasi.


Budaya organisasi menurut Armstrong (1999) adalah bentuk dari kepercayaan, sikap, asumsi dan nilai-nilai dalam suatu organisasi yang mungkin tidak diucapkan, akan tetapi ketiadaan instruksi langsung membuat individu bertindak dan berinteraksi dengan kuat mempengaruhi cara individu tersebut melakukan tugas. "Corporate culture is the pattern of shared beliefs, attitudes, assumptions and value in a organization which may not have been articulated, but in the absence of direct instruction, shape the way people act and interact, and strongly influence the ways in which things gel done."

Lebih lanjut Schein dalam buku Amstrong (1999) mendefinisikan budaya organisasi adalah: "The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked -well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. "

Lebih lanjut Amstrong (1999) menjelaskan bahwa budaya perusahaan dapat dijelaskan dalam bentuk: a. Values (nilai perilaku dan tindakan): perilaku dan tindakan adalah pola-pola konsisten dari suatu kelompok individu dalam mengerjakan hal yang biasa mereka lakukan. Nilai diekpresikan dalam bentuk kepercayaan tentang apa yang terbaik atau yang baik untuk organisasi dan pada tingkah laku apa hal hal terebut dapat diharapkan. Semakin kuat nilai tersebut maka semakin besar


pengaruhnya

terhadap

tingkah

laku.

Perhatian

terhadap

pelanggan,

berkompetisi, inovasi, teamwork adalah bagian dari dimensi ini. Nilai-nilai diwujudkan dalam norma dan artefacts. b. Norms (norma-norma): Aturan main yang mengajarkan petunjuk secara informal tentang bagaimana bertindak. Norma mengajarkan orang tentang apa yang harus dilakukan, dikatakan, dipercayai atau dipakai. Norma tidak pemah ditulis, kalaupun ditulis norma akan berupa suatu kebijakan atau prosedur. Norma diungkapkan dari mulut ke mulut atau sikap yang dapat dilihat reaksinya dari lawan bicara. Bagaimana manajer memperlakukan bawahan dan bagaimana bawahan berhubungan dengan sesama rekan sekerja, loyalitas, status, kinerja adalah bagian dari dimensi ini. c. Artifacts (Artifak): Artifak dan etiket adalah aspek tangible, baik verbal maupun behavioral dari budaya organisasi yang kelihatan, didengar dan dirasa meliputi hal-hal seperti lingkungan kerja, bahasa dan gaya dalam surat, memo, etika dalam rapat atau bertelepon dan cara menerima tamu atau menerima telepon. Amstrong (1999) juga mengatakan bahwa budaya organisasi adalah kunci penting dalam pencapaian misi dan strategi organisasi, peningkatan efektifitas organisasi dan manajemen perubahan. Budaya organisasi dapat berjalan pada suatu organisasi dengan menciptakan suatu lingkungan yang kondusif dalam rangka peningkatan kinerja dan manajemen perubahan. P. Robbins (2008) menegaskan ada 10

karakteristik utama yang dapat

menjadikan ciri budaya organisasi, yaitu:


1.

Inisiatif individu, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan indipendensi yang dipunyai oleh individu.

2.

Toleransi terhadap tindakan berisiko, yaitu sejauh mana para anggota organisasi dianjurkan untuk bertindak agresif dan inovatif dalam mengambil risiko.

3.

Arah, yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi.

4.

Integrasi, yaitu sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

5.

Dukungan dari manajemen, yaitu tingkat sejauh mana para pemimpin memberikan komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahannya.

6.

Kontrol, yaitu jumlah pengaturan dan pengawasan langsung yang dipakai untuk mengevaluasi dan mengendalikan perilaku anggota organisasi.

7.

Identitas, yaitu tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasikan dirinya secara keseluruhan dengan organisasinya dari pada dengan kelompok kerja tertentu/dengan keahlian profesinya.

8.

Sistem imbalan, yaitu sejauh mana tingkat alokasi imbalan (kenaikan gaji atau promosi jabatan) didasarkan atas kriteria prestasi sebagai kebutuhan senioritas.

9.

Toleransi terhadap konflik, yaitu sejauh mana tingkat para anggota organisasi didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka.

10. Pola komunikasi, yaitu sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hirarki kewenangan yang formal.


Karakteristik tersebut di atas mencakup dimensi struktur dan perilaku, misalnya pada poin dukungan manusia adalah untuk ukuran mengenai perilaku kepemimpinan. Kebanyakan dimensi tersebut berkaitan erat dengan disain organisasi.

2.3.

Gaya Kepemimpinan

2.3.1. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan bukanlah suatu watak yang secara umum diterima seperti “karismatik”, sangat berpengaruh, atau sangat disukai, tetapi sesuatu yang berhubungan dengan produktivitas kelompok pada situasi tertentu yang diberikan. Dalam beberapa kasus menjadi seseoarang yang disukai itu mungkin merupakan bantuan, tetapi dalam beberapa kasus lainnya bisa merupakan halangan. Dalam beberapa pekerjaan, seseorang yang agresif dan manipulatif bisa memperoleh promosi, tetapi dalam pekerjaan lainnya seseorang yang bersifat seperti itu malah bisa dipecat. Jadi dibawah ini beberapa pendapat ilmuan dan praktisi tentang kepemimpinan. Siagian (2002),

Mengatakan kepemimpinan adalah kemampuan

seseorang untuk mempengaruhi orang lain, dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya. Stephen Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan kepemimpinan (leadership) sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Terry 1960 (dalam Sutrisno, 2010), menganggap kepemimpinan sebagai kegiatan untuk mempengaruhi orang agar bekerja dengan rela untuk mencapai


tujuan bersama. Secara luas kepemimpinan diartikan sebagai usaha yang terorganisasi untuk mengelola dan memanfaatkan sumber daya manusia, materiil, dan finansial guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Zainun dalam Sutrisno, 2010).

2.3.2. Tipe Kepemimpinan Dibawah ini ada beberapa pendapat ilmuan tentang tipe-tipe kepemimpinan. Newstrom dan Davis (1997) membagi gaya kepemimpinan ke dalam 4 tipe: 1.

Direktif Direktif artinya pemimpin memfokuskan pada pemberian tugas yang jelas,

standar kinerja yang sukses, jadwal kerja. 2.

Pendukung Pendukung artinya pemimpin menunjukkan dukungannya kepada guru-guru

dengan cara menciptakan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan 3.

Berorientasi pada pencapaian Berorientasi pada pencapaian artinya pemimpin menaruh tingkat pencapaian

yang tinggi untuk karyawan, mengkomunikasikan keyakinan dalam kapasitas karyawan tersebut dalam mencapai cita-cita yang penuh tantangan, dan membentuk pola tingkah laku yang diharapkan. 4.

Partisipatif Partisipatif artinya pemimpin mengajak karyawan untuk memberikan input

dalam membuat keputusan, dan secara serius memakai saran-saran tersebut sebagai keputusan final yang dibuat.


Robert House dalam P. Robbins dan Coulter (2010) mengembangkan teori jalur-tujuan (Path-Goal Theory) sebagai pendekatan yang sering dijadikan rujukan dalam memahami kepemimipinan. House Mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan : 1. Pemimpin yang mengarahkan (directive leader). Pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, jadwal pekerjaan yang harus diselesaikan, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara – cara menyelesaikan tugas. 2. Pemimpin yang mendukung (supportive leader). Pemimpin menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan pengikutnya dan bersifat ramah. 3. Pemimpin yang partisipatif (participative leader). Pemimpin partisipatif berkonsultasi

dengan

anggota

kelompok

dan

menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil keputusan. 4. Pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented leader. Pemimpin

menetapkan

sekumpulan

tujuan

yang

menantang

dan

mengharapkan bawahannya untuk berprestasi semaksimal mungkin. George R, Terry dalam Martoyo (2000) membagi gaya kepemimpinan ke dalam 6 tipe: 1.

Tipe pribadi Pemimpin tipe ini didasarkan pada kontak pribadi secara langsung dengan bawahannya.

2.

Tipe non-pribadi


Pemimpin tipe ini memberikan cermin kurang adanya kontak pribadi pemimpin yang bersangkutan dengan bawahan-bawahannya. 3.

Tipe demokratis Pemimpin dengan tipe ini menitikberatkan pada partisipasi kelompok dengan memanfaatkan pandangan-pandangan atau pendapat-pendapat kelompok.

4.

Tipe paternalistis Pemimpin dengan tipe ini cenderung ke "bapak" an, sehingga sangat memikirkan keinginan dan kesejahteraan anak buah, terlalu membimbing dan melindungi.

5.

Tipe indegenous Pemimpin tipe ini timbul dalam organisasi kemasyarakatan yang informil seperti kumpulan sepak bola.

2.4.

Kepuasan Kerja

2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja Menurut

Handoko (1992) dalam Sutrisno (2010)

kepuasan

kerja

adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka. Ini tampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Umar (2008) mendefinisikan kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Apabila seseorang bergabung dalam suatu organisasi sebagai seorang pekerja, Ia membawa serta seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat, dan pengalaman masa


lalu yang menyatu membentuk harapan kerja. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan. Menurut Sofyandi (2007) kepuasan kerja merupakan sikap umum seseorang dalam menghadapi pekerjaannya, seseorang yang tinggi kepuasan kerjanya memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorng yang tidak memperoleh kepuasan dalam pekerjaanya memiliki sikap yang negatif terhadap pekerjaannya Lebih jauh tentang kepuasan kerja, Siagian (2002) mengaitkan masalah kepuasan kerja dengan beberapa aspek untuk membuktikan adanya pengaruh di antaranya, yaitu: kepuasan kerja dan prestasi, kepuasan kerja dan kemangkiran, kepuasan kerja dan keinginan pindah, kepuasan kerja dan usia, kepuasan kerja dan tingkat jabatan, kepuasan kerja dan besar kecilnya organisasi. Kata kunci yang merupakan jawaban persoalan yang muncul dan kaitan yang dikemukakan tersebut di atas adalah adanya kepuasan kerja. Salah satu tujuan dan pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana memberikan kepuasan kerja kepada pegawai sehingga termotivasi untuk bekerja dengan baik serta menghasilkan kinerja yang tinggi. Namun, kepuasan kerja bukanlah hal yang sederhana baik dalam arti konsepnya maupun dalam arti analisisnya. Banyak faktor yang perlu mendapat perhatian dalam menganalisis kepuasan kerja pegawai.

2.4.2. Teori-Teori Kepuasan Kerja Yulk (1998) menyampaikan bahwa teori-teori kepuasan kerja adalah: 1. Teori Discrepancy


Kepuasan maupun ketidakpuasan atas pekerjaan tergantung dari perbedaan antara apa yang dirasa karyawan akan diterimanya dengan apa yang diterapkannya. Jumlah yang diinginkan dinyatakan sebagai jumlah minimum yang diperhikan untuk memenuhi kebutuhannya saat ini. Sedangkan seseorang akan puas bila tidak ada lagi perbedaan antara yang diinginkan dan keadaan yang sebenarnya. Seseorang akan tidak puas bila jumlah yang diterima kurang daii yang diinginkannya. 2. Teori Equity Adams Teori ini mengatakan bahwa equity di sini adatah bila ratio outcomes (keluaran) dan input (masukan) sama dengan ratio comparison person. Input adalah masukan yang diberikan karyawan seperti: pendidikan, pengalaman, kestabilan, keahlian, jumlah jam kerja. Outcomes adalah: gaji, jaminan, status, penghargaan dan kesempatan untuk membuat prestasi Comparison person adalah seseorang dalam organisasi yang sama, seseorang dalam organisasi yang berbeda, atau bahkan seseorang itu adalah karyawan sendiri di pekerjaan sebelumnya. 3. Teori Dua Faktor Kepuasan kerja dapat dikelompokkan ke dalam 2 kategori, yaitu: a. Faktor hygiene (dissatisfiers) yaitu faktor ekstrinsik yang menimbulkan rasa tidak bahagia pada karyawan apabila factor dasar ini tidak terpenuhi. Faktor-faktor yang dimaksud adalah: upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status, prosedur kerja, supervisi

teknis,

mutu

dan

hubungan

interpersonal, kemungkinan berkembang dan peraturan. Bila faktor hygiene memberikan tingkat kepuasan yang minimum kepada karyawan,


maka faktor hygiene ini tidak mempunyai dampak pada perasaan karyawan tentang pekerjaan mereka. Maksudnya bila seorang karyawan bekerja dengan faktor hygiene yang rendah maka akan memberi dampak negarif pada moral & produktifitas karyawan. Namun, bila faktor hygiene 'mi kembali baik, produktifitas atau moral karyawan pun tidak akan meningkat.

Karyawan

menganggap

bahwa

mereka

tidak

perlu

berterimakasih karena faktor hygiene tersebutmemanghak karyawan tersebut. b. Faktor satisfier yaitu faktor intrinsik (motivator) yang relevan dengan kebutuhan psikologjis karyawan yang lebih tinggi. Bila faktor int tidak ada, maka akan menimbulkan rasa ketidakpuasan karyawan. Faktorfaktor yang dimaksud adalah: prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab dan kemajuan. Motivator lebih berjangka panjang, mempunyai efek positf pada karyawan dibanding fektor hygiene. Motivator lebih memberikan kesempatan untuk meningkatkan kepuasan kerja dan produktifitas karyawan. P. Robbins (2008) menuliskan variabel-variabel yang berkaitan dengan kerja yang menentukan kepuasan kerja sebagai berikut: a.

Kerja yang secara mental menantang Karyawan cenderung menyukai pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja.


b.

Ganjaran yang pantas Karyawan menginginkan sistem upah yang adil berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu.

c.

Rekan kerja yang mendukung Karyawan membutuhkan kerja yang mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.

d.

Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan: Kecocokan

yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan

pekerjaannya akan mengbasilkan kepuasan kerja.

2.5.

Kompensasi

2.5.1. Pengertian Kompensasi Dibawah ini ada beberapa pendapat para ilmuan dan praktisi tentang definisi kompensasi. Kompensasi menurut Nasution (2005) adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa atas kerja ataupun kinerja yang telah mereka hasilkan. Menurut Sofyandi (2008) definisi kompensasi adalah suatu bentuk biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dengan harapan bahwa perusahaan akan memperoleh imbalan dalam bentuk prestasi kerja dari karyawannya (sudah barang tentu bahwa prestasi kerja yang diberikan karyawan harus lebih besar daripada kompensasi yang dikeluarkan perusahaan). Menurut Handoko (1992) dalam Sutrisno (2010), yang dimaksud dengan kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.


2.5.2. Jenis Kompensasi Menurut Simamora (1999) membagi kompensasi menjadi dua bentuk, kompensasi finansial (financial compensation) dan non-finansial (non-financial compensation). Kompensasi finansial lebih lanjut dibagi kedalam finansial langsung (direct financial) dan finansial tidak langsung (indirect financial compensation). Menurut Robbins (2008) jenis kompensasi yang didistribusikan pada karyawan terdiri dari: a. Kompensasi Ektrinsik Kompensaisi ektrinsik adalah penghargaan nyata dan berupa penghargaan moneter (uang) seperti Gaji, Asuransi, Tunjangan dan lain-lain. b. Kompensasi Intrinsik Kompensasi intrinsik adalah imbalan yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa pengakuan dari lingkungan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, kemampuan berkembang, dan lain-lain. Sedangkan Menurut Hadari Nawawi (2008 mengatakan bahwa jenis-jenis kompensasi adalah sebagai berikut: a. Kompensasi langsung. Kompensasi langsung adalah penghargaan/ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah setiap jam dalam bekerja (hourly wage). b. Kompensasi tidak langsung (indirect compensation)


Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian keuntungan/manfaat lainnya bagi para pekerja di luar gaji, atau upah tetap, dapat berupa uang, atau barang. Misalnya THR, Tunjangan Hari Natal, pemberian jaminan kesehatan, liburan, cuti dan lain-lain. c. Insentif. Insentif adalah penghargaan/ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktuwaktu. Misalnya dalam bentuk pemberian bonus

2.6.

Karir

2.6.1. Pengertian Karir Menurut Nasution (2005) bahwa karir adalah rangkaian dari pengalamanpengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan dari posisi satu keposisi lainnya selama masa kerjanya.

2.6.2. Perencanaan Karir Salah satu unsur penting dalam manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan karir karyawan. Perencanaan karir karyawan adalah suatu proses yang bertujuan agar karir tenaga kerja dapat dikembangkan sesuai dengan bakat dan kemampuannya sehingga bisa berfungsi dengan baik dan optimal bagi perusahaan (Sutrisno, 2010). Lebih jauh Nasution (2005) mangatakan bahwa Pengembangan karir adalah salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia dalam upaya membantu individu-individu untuk merencanakan karir di masa depan dalam


perusahaan yang bersangkutan, dengan harapan dapat membantu perusahaan tersebut dalam mencapai tujuannya dan dilain pihak juga membantu individu tersebut dalam mencapai pengembangan dirinya secara maksimum. Proses penyusunan jalur karir didalam sebuah perusahaan disebut perencanaan karir organisasional. Di sebagian besar organisasi, program perencanaan karir diharapkan mencapai satu atau lebih tujuan. Tujuan itu adalah sebagai berikut: 1. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia. 2. Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan jalurjalur karir tradisional atau yang baru. 3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan/atau lokasi geografis. 4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. 5. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal. 6. Meningkatkan

loyalitas

dan

motivasi

karyawan

menyebabkan

berkurangnya turnover. 7. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Lebih lanjut Martoyo (2000) menjelasakan tentang tujuan dilakukannya pengembangan karir, yaitu: 1.

Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan.

2.

Menurunkan perputaran karyawan.

3.

Mengungkap potensi karyawan.

4.

Mendorong pertumbuhan.


5.

Mengurangi penimbunan.

6.

Memuaskan kebutuhan karyawan.

7.

Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui. Tujuan-tujuan tersebut di atas dapat digunakan sebagai indikator apakah

suatu organisasi atau perusahaan telah memilih sistim pengembangan karir yang baik. Secara informal pengelolaan karir sangat penting bagi struktur organisasi. Menurut Siagian (2002), secara spesifik, bagian

personalialah yang paling

intensif terlibat dalam perencanaan karir anggota organisasi Agar karir dapat terencana dengan baik, maka karir tersebut perlu dikelola melalui manajemen karir. Sejalan dengan itu Martoyo (2000) mengatakan beberapa

keuntungan

yang

diperoleh

jika

perusahaan

mengembangkan

perencanaan karir dengan baik adalah: 1. Perencanaan karir yang baik dapat mempersiapkan tenaga-tenaga berbakat untuk dapat dipromosikan. 2. Perencanaan karir yang baik, yang menandakan adanya perhatian yang pemm terhadap karir individual karyawan, akan membangkitkan loyalitas kepaa perusahaan. Pada gilirannya, hal ini akan mengurangi turnover karyawan. 3. Karena karyawan memiliki tujuan yang khusus, maka dengan adanya perencanaan karir karyawan tersebut dapat terus menggali lebih banyak potensinya. 4. Dengan perencanaan karir yang baik, karyawan akan termotivasi untuk terus tumbuh dan berkembang.


5. Dengan adanya perencanaan karir yang baik, maka para karyawan, manajer dan bagian sumberdaya manusia menjadi sadar akan pentingnya kualifikasi karyawan. 6. Dengan adanya kesempatan yang lebih luas bagi karyawan untuk berkembang maka kebutuhan akan penghargaan bagi karyawan tesebut akan dapat dipenuhi. 7. Perencanaan karir yang baik dapat mempersiapkan tenaga-tenaga berbakat untuk dapat dipromosikan. 8. Perencanaan karir yang baik, yang menandakan adanya perhatian yang penuh terhadap karir individual karyawan, akan membangkitkan loyalitas kepada perusahaan. Pada gilirannya, hal ini akan mengurangi turnover karyawan. 9. Karena karyawan memiliki tujuan yang khusus, maka dengan adanya perencanaan karir karyawan tersebut dapat terus menggali lebih banyak potensinya. 10. Dengan perencanaan karir yang baik, karyawan akan termotivasi untuk terus tumbuh dan berkembang. 11. Dengan adanya perencanaan karir yang baik, maka para karyawan, manajer dan bagian sumberdaya manusia menjadi sadar akan pentingnya kualifikasi karyawan. 12. Dengan adanya kesempatan yang lebih luas bagi karyawan untuk berkembang maka kebutuhan akan penghargaan bagi karyawan tesebut akan dapat dipenuhi.


Untuk menjamin tersedianya pegawai dan untuk menghindari adanya tingkat perpindahan yang tinggi, suatu organisasi perlu membuat perencanaan karir.


BAB II KERANGKA TEORITIS. Istilah turnover berasal dari kamus Inggris-Indonesia berarti pergantian

Recommend Documents