BAB II KERANGKA TEORI. ketatalaksanaan (business prosess) dan sumber daya manusia aparatur. Makna

BAB II KERANGKA TEORI II.1. Reformasi Birokrasi II.1.1. Pengertian Reformasi Birokrasi Reformasi birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (business prosess) dan sumber daya manusia aparatur. Makna reformasi birokrasi adalah: 1. Perubahan besar dalam paradigma dan tata kelola pemerintahan Indonesia 2. Pertaruhan besar bangsa Indonesia dalam menghadapi tantangan abad ke-21 3. Berkaitan dengan ribuan proses tumpang tindih antar fungsi-fungsi pemerintahan, melibatkan jutaan pegawai, dan memerlukan anggaran yang tidak sedikit. 4. Menata ulang proses birokrasi dari tingkat tertinggi hingga terendah dan melakukan terobosan baru dengan langkah-langkah bertahap, konkret, realistis, sungguh-sungguh, berpikir diluar kebiasaan yang ada, perubahan paradigma dan dengan upaya yang luar biasa 5. Merevisi dan membangun berbagai regulasi, memodrenkan berbagai kebijakan,dan

praktik

manajemen

pemerintah

pusatdan

daerah,

dan

menyesuaikan tugas fungsi instansi pemerintah dengan paradigma dan peran baru.(sumber: www.menpan.go.id, diakses pada tgl 26/01/2016 pukul 14.00 wib) 12 Universitas Sumatera Utara

Tujuan reformasi birokrasi adalah menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik, berintegrasi, berkinerja tinggi, bebas dan bersih dari KKN, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur Negara. II.2. Good Governance II.2.1. Pengertian Good Governance Tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) merupakan isu yang paling mengemuka dalam pengelolaan administrasi publik pada penghujung tahun 1990-an. Tuntutan gencar yang dilakukan oleh masyarakat kepada pemerintah untuk melaksanakan penyelenggaraan pemerintahan yang baik sejalan dengan meningkatnya tingkat pengetahuan masyarakat, di samping adanya pengaruh globalisasi.Pola lama penyelenggaraan pemerintahan tidak sesuai lagi tatanan masyarakat yang telah berubah. Dari segi functional, aspek good governance dapat ditinjau dari apakah pemerintah telah berfungsi secara efektif dan efisien dalam upaya mencapai tujuan yang telah digariskan atau sebaliknya. World Bank memberi defenisi, yaitu the way state power is used in managing economic and social resources for development of society.Sementara itu, UNDP mendefenisikan sebagai the exercise of political, economic and administrative authority to manage a nations affair at all levels. Oleh karena itu, menurut defenisi UNDP, governancemempunyai tiga kaki (three legs), yaitu economic, political, dan administrative. UNDP memberi defenisi good governance sebagai hubungan yang sinergis

dan

konstruktif

di

antara

Negara,

sektor

swasta,

dan

13 Universitas Sumatera Utara

masyarakat.Berdasarkan hal ini, UNDP (dalam Syafri, 2012:179)mengajukan karakteristik good governance, yaitu sebagai berikut: 1. Participation. Setiapwarga Negara mempunyai suara dalam pembuatan keputusan, baik secara langsung maupun melalui intermediasi institusi legitimasi yang mewakili kepentingannya. Partisipasi seperti ini dibangun atas dasar kebebasan berasosiasi dan berbicara serta berpartisipasi secara konstruktif. 2. Rule of Law.Kerangka hukum harus adil dan dilaksanankan tanpa pandang bulu, terutama hukum untuk hak asasi manusia. 3. Transparency. Tranparansi dibangun atas dasar kebebasan arus informasi. Proses lembaga dan informasi secara langsung secara langsung dapat diterima oleh mereka yang membutuhkan. Informasi harus dapat dipahami atau dipantau. 4. Responsiveness. Lembaga dan proses harus mencoba untuk melayani setiap stakeholder. 5. Consensus orientation. Good governance menjadi perantara kepentingan yang berbeda untuk memperoleh pilihan terbaik bagi kepentingan yang lebih luas, baik dalam hal kebijakan maupun prosedur. 6. Equity. Semua warga Negara, baik laki-laki maupun perempuan, mempunyai kesempatan untuk meningkatkan atau menjaga kesejahteraan mereka. 7. Effectiveness and efficiency. Proses dan lembaga menghasilkan sesuai dengan apa yang telah digariskan dengan menggunakan sumber yang tersedia sebaik mungkin.


8. Accountability. Para pembuat keputusan dalam pemerintahan, sektor swasta, dan masyarakat bertanggung jawab kepada publik dan lembaga stakeholder. Akuntabilitas ini tergantung pada organisasi dan sifat keputusan yang dibuat, misalnya apakah keputusan tersebut untuk kepentingan internal atau eksternal organisasi. 9. Strategic Vision. Para pemimpin dan publik harus mempunyai perspektif good governance dan pengembangan manusia yang luas, serta jauh kedepan sejalan dengan apa yang diperlukan untuk pembangunan semacam ini. Administrasi publik di Indonesia, melalui Lembaga Administrasi Negara (LAN) (dalam Nugroho, 2014:336) mengindonesiakan Good Governance sebagai kepemerintahan yang baik dan mendefenisikan Good Governance sebagai penyelenggaraan negara yang solid dan brtanggungjawab, serta efisien dan efektif, dengan menjaga kesinergian interaksi yang kontruktif diantara domaindomain negara, sektor swasta, dan masyarakat. II.3. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) II.3.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Ada begitu banyak perbaikan yang harus dilakukan dalam bidang Sumber Daya Manusia (SDM) untuk memajukan dunia usaha atau birokrasi karena proses rekrutmen dan pemeliharaan kinerja pegawai mempunyai dampak terhadap kinerja organisasi. Manajemen SDM berbicara mengenai pengelolaan orang di dalam organisasi secara optimal agar kinerja organisasi pun seperti yang diharapkan. Asumsi yang lahir dari manajemen SDM adalah bahwa manusia memiliki akal, perasaan, keinginan, kemampuan, ketrampilan, pengetahuan,


dorongan, daya dan karsa. Semua potensi itu mempengaruhi upaya organisasi dalam mencapai tujuannya. Walaupun majunya teknologi, modal, sumber daya alam, namun jika tanpa sumber daya manusia maka akan sulit bagi organisasi untuk mencapai tujuannya. Sebagus apapun rumusan tujuan dan rencana organisasi, maka akan sia-sia jika unsur sumber daya manusia tidak dikelola secara profesional. Manajemen SDM merupakan suatu gerakan pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang potensial dan perlu dikembangkan sehingga mampu memberikan dampak yang optimal terhadap kinerja organisasi (Tangkilisan, 2003:2). Perubahan yang terjadi pada era globalisasi ini mendorong para pesaing bisnis untuk menciptakan persaingan yang hanya dimenangkan oleh mereka yang mampu memiliki daya saing yang tinggi dan berkelanjutan. Daya saing yang dimaksud adalah kemampuan bersaing dalam aspek kecepatan dan inovasi. Daya saing yang tinggi dan berkelanjutan tersebut hanya dapat dicapai melalui keunggulan dari SDM.Persaingan SDM tersebut adalah persaingan dalam kualitas SDM dari setiap organisasi. Bahkan, keunggulan suatu bangsapun ditentukan oleh keunggulan daya saing manusianya. Kualitas SDM ini diukur dari kemampuan pengetahuannya. Semakin kuat pengetahuan SDM suatu organisasi, semakin kuat daya saingnya. Daya saing SDM inilah yang saat ini menetukan daya saing suatu organisasi. Pengetahuan SDM yang dimaksudkan adalah kemampuan SDM yang dapat dilihat dari kinerjanya dan terlihat dari perilaku kerjanya yang kompeten, cepat dan inovatif serta memiliki dorongan untuk belajar.


Masalah yang dihadapi setiap organisasi pada umumnya adalah bagaimana agar organisasi mampu meningkatkan pengetahuan secara berkelanjutan dari SDM-nya yang sesuai dengan tuntutan tantangan yang dihadapi. Untuk menghadapi setiap tuntutan tantangan tersebut setiap organisasi sebaiknya mengembangkan MSDM agar dapat menghadapi setiap tantangan dan tidak tertinggal oleh setiap perkembangan yang baru. Beberapa para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan defenisi mengenai manajemen sumber daya manusia yaitu sebagai berikut (dalam Sofyandi, 2008:5-6). “human resource management encompasses those activities design in to provide for and coordinate the human resources of organization.” (Lloyd L. Byars and Leslie Rue, 2000:3) “human resource management (HRM) is a series of integrated decisions that from the employment relationship: their quality directly contributes to ability of the organization and the employees to achieve their objectives.” (George T Milkovich and John W. Boudreau, 1997:2) “human resource management involves all management decisions and practices that directly affect or influence the people or human resources, who work for the organization.” (Fisher, Schoenfeldt and Shaw, 1993:5) “human resource management will find a supervisory role where will make decisions about hiring, compensation, performance evluation, employee discipline, promotions, and transfer.” (Terry Leap and Michael D Crino, 1993:7) Dari berbagai defenisi yang dipaparkan oleh para ahli tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan yang menerapkan fungsi-fungsi manajemen dalam setiap aktivitas sumber daya manusia mulai dari proses rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, dan penempatan yang meliputi promosi, demosi, dan transfer,


penilaian kerja, pemberian kompensasi, hingga pemutusan hubungan kerja untuk pencapaian tujuan organisasi yang efektif dan efisien. Tujuan manajemen sumber daya manusia secara umum adalah untuk memastikan

bahwa

organisasi

mampu

mencapai

keberhasilan

melalui

manusia.Sistem manajemen sumber daya manusia dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan atau organisasi dapat belajar dan mempergunakan kesempatan untuk peluang baru. Secara khusus, manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk: (Sedarmayanti, 2009:13) 1.

Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan karyawan capak, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi, seperti yang diperlukan.

2.

Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka.

3.

Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan yang terkait kebutuhan bisnis.

4.

Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari bahwa karyawan adalah pihak terkait dalam organisasi bernilai dan membantu mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan bersama.

5.

Menciptakan iklim, dimana hubungan yang produktif dan harmonis dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan.

6.

Mengembangkan lingkungan, dimana kerjasama tim dan fleksibilitas dapat berkembang.


7.

Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadaptasikan kebutuhan pihak terkait (pemilik, lembaga atau wakil pemerintah, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat luas)

8.

Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang mereka lakukan dan mereka capai.

9.

Mengelola karyawan yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja, dan aspirasi.

10. Memastikan bahwa kesamaan kesempatan tersedia untuk semua. 11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian untuk karyawan, keadilan dan transportasi 12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan. II.3.2. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia MSDM) Tugas MSDM berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinyaseefektif mungkin sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi organisasi. MSDM merupakan bagian dari manajemen yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini mencakup fungsi manajerial, fungsi operasional dan peran serta kedudukan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara terpadu. Ruang lingkup MSDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti yang dikatakan oleh Russel dan Bernadin (dalam Tangkilisan, 2003:5) bahwa “...all decisions which affect the workforce concern the organization’s human resource management


function”. Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan MSDM ini secara umum mencakup: 1.

Desain organisasi

2.

Staffing

3.

Pengembangan pegawai dan organisasi

4.

Penilaian kinerja dan manajemen

5.

Sistem penghargaan dan incentive

6.

Peningkatan produktivitas

7.

Hubungan atasan dan bawahan

8.

Kesehatan dan keamanan Aspek-aspek tersebut diatas dapat digambarkan sesuai dengan Tabel 2.1.

berikut ini: Tabel II.1. KEGIATAN UTAMA DALAM MSDM 1. Desain Organisasi - Perencanaan SDM - Analisa pekerjaan - Rancangan pekerjaan - Tim kerja (sistem sosioteknik) - Sistem informasi

2. Staffing - Rekrutmen/interview/memperkerjakan - Affirmative action - Promosi/pemindahan/separasi - Pelayanan-pelayanan outplacement

5.Sistem penghargaan dan incentive - Prosedur-prosedur pengaduan/disiplin - Administrasi kompensasi - Administrasi pengupahan/penggajian - Administrasitunjanganasurans i - Rencana-rencana pembagian keuntungan - Hubungan-hubungan kerja 6.Peningkatan produktivitas - Program TQM - Program produktivitas - Sistem sugesti - Siklus kualitas


- Pengangkatan/orientasi - Metode-metode seleksi pekerja 3. Pengembangan pegawai dan organisasi - Pengembangan pengawasan/manajemen - Perencanaan/pengembangan karier - Program-program pembinaan/asistensi pekerja - Pelatihan ketrampilan non manajemen - Program-program persiapan pensiun - Penelitian-penelitian terhadap sikap 4. Penilaian kinerja dan manajemen - Penilaian manajemen - Program peningkatan/produktivitas - Penilaian performasi yang difokuskan pada klien

- Team building 7. Hubungan atasan dan bawahan - Sistem-sistem informasi/laporan/cacatan SDM - Komunikasi/publikasi pekerja - Sistem penyaranan - Penelitian sumber daya manusia

8. Kesehatan dan keamanan - Penggunaan OSHA - Pencegahan kecelakaan - Pengurangan stress - Program pengembangan - Program konseling pegawai Sumber: Ulrich dan Lake, 1987, Organization Capability Competing from

the inside Out (dalam Tangkilisan, 2003:6-7) II.4. Perencanaan Kepegawaian Perencanaan adalah unsur yang mengawali seluruh kegiatan administrasi kepegawaian. Berbagai masukan (input) dianalisa untuk memperoleh alternatifalternatif yang terbaik. Dengan demikian pada perencana dituntut kepekaannya terhadap perkembangan situasi yang akan berdampak pada organisasi. berapa jumlah dan jenis tenaga yang diperlukan bagi pelaksanaan pembangunan dianalisa secara mendalam. Demikian juga jumlah pegawai yang diperkirakan akan naik pangkat dan promosi jabatan juga perlu disusun rencananya. Dalam hal ini kegiatan perencanaan meliputi kebutuhan dana yang dibutuhkan sehingga pada akhirnya diperoleh gambaran menyeluruh

tentang kegiatan yang akan

dilaksanakan pada tahun-tahun yang akan datang.


Hal ini berarti kegiatan perencanaan tidak tebatas pada kegiatan merencanakan penambahan pegawai baru, tetapi justru yang terpenting adalah bagaimana merencanakan pembinaan pegawai yang ada. Perencanaan pegawai adalah perkiraan yang sistematik tentang kebutuhan sumber dya manusia yang diperlukan oleh organisasi. Dengan memperhitungkan jumlahdan jenis pegawai yang diperlukan, maka bagian kepegawaian dapat merencanakan pengadaan dan pengembangan pegawai. Menurut Tayibnapis(1995:44) kemanfaatan perencanaan dapat dilihat dari berbagai aspek seperti: a. Meningkatnya daya guna pegawai b. Kaderisasi c. Kepastian tentang kedudukan dan masa depan pegawai d. Pengendalian jenis dan jumlah pegawai e. Anggaran belanja pegawai f. Memberikan lapangan kerja pada tenaga-tenaga kerja. Selanjutnya hal tersebut diatas dapat dilihat dari tiga segi kepentingan yakni organisasi, pegawai, serta masyarakat. Dalam melaksanakan fungsinya perencana dihadapkan pada tantangan-tantangan baik yang berasal dari luar maupun dari dalam organisasi. Tantangan dari luar dapat berupa pertumbuhan ekonomi yang bergerak dengan cepat yang menimbulkan tuntutan-tuntutan baru. Tantangan dari dalam dapat berupa perubahan kebijaksanaan sebagai akibat adanya pergantian pimpinan organisasi. Perubahan mengakibatkan adanya pergeseran pegawai pada jabatan struktural, dimana rencana pembinaan yang telah disusun sebelumnya harus diubah. Dengan demikian rencana kepegawaian senantiasa mengikuti perkembangan-perkembangan yang terjadi didalam maupun


diluar organisasi, dimana penyesuaian dilakukan apabila situasi mengharuskannya demikian. Perencanaan

yang

merupakan

awal

dari

kegiatan

administrasi

kepegawaian akan menentukan apakah seluruh proses administrasi akan mencapai sasarannya atau tidak. Untuk itu perencanaan memerlukan informasi yang akurat guna menyusun program yang tepat. Tayibnapis (1995:55) menyatakan bahwa kelemahan perencanaan yang paling mencolok terdapat pada perencanaan kebutuhan pegawai baru, baik karena adanya perluasan kegiatan organisasi ataupun untuk pemenuhan kebutuhan program. Perencanaan yang disusun sering tidak berdasarkan atas analisis kebutuhan sebagaimana yang diamanatkan oleh Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara yang menyatakan bahwa dalam menyusun jumlah dan kebutuhan pegawai harus berdasarkan analisis jabatan dan analisis beban kerja. II.5. Analisis Jabatan II.5.1. Pengertian Analisis Jabatan Dalam konteks Indonesia perdebatan yang paling ramai terkait dengan dua aspek krusial MSDM yaitu rekruitmen, seleksi, dan analisis jabatan.Kedua hal ini sangat berhubungan langsung dengan kapasitas dan adaptasi pekerjaan sumber daya manusia yang dipakai. Rekrutmen dan seleksi yang baik diharapkan akan menjaring sumber daya manusia yang mempunyai kemampuan intepretasi pekerjaan dan kebutuhan organisasi yang bersangkutan, sedangkan analisis jabatan lebih mengemukakan penemuan SDM yang mampu beradaptasi terhadap


pekerjaan yang ada. Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan. Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan. Pertanyaanpertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan. Analisis jabatan merupakan dasar pertimbangan untuk membentuk Sumber Daya Manusia (SDM) yang lebih baik. Analisis jabatan memberikan informasi dasar yang merupakan pedoman untuk menghasilkan produk khusus bagi manajemen dalam menciptakan dan mempertahankan kemampuan organisasi (Tangkilisan, 2003:39). Analisis jabatan merupakan unsur utama dalam setiapprogram manajemen kepegawaian. Proses analisis jabatan menghasilkan dua dokumen yang penting yaitu uraian jabatan dan persyaratan jabatan. Uraian jabatan menguraikan kewajiban-kewajiban, tanggung jawab-tanggung jawab, kondisi-kondisi kerja, dan kegiatan-kegiatan dari suatu jabatan tertentu. Persyaratan jabatan berbicara mengenai syarat-syarat pegawai seperti tingkat pendidikan, pengalaman yang ada hubungannya dengan jabatan, pengetahuan, keterampilan-keterampilan, atau kemampuan-kemampuan yang diperlukan untuk melakukan suatu jabatan tertentu. Berdasarkan PermenPAN-RB No. 33 tahun 2011 disebutkan bahwa analisis jabatan adalah proses, metode, dan teknik untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan dan disajikan untuk kepentingan program 24 Universitas Sumatera Utara

kepegawaian serta memberikan umpan balik bagi organisasi, tatalaksana, pengawasan dan akuntabilitas. Sedangkan dalam Permendagri No. 35 tahun 2012 disebutkan bahwa analisis jabatan merupakan proses, metode dan teknik untuk mendapatkan data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan. Para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan berbagai macam defenisi atau pengertian mengenai analisis jabatan, yaitu sebagai berikut: (Sofyandi, 2008:88-89) “Job analysis is a systematic invesigation of tasks, duties, and responsibilities of a job and the necessary qualifications someone needs to perform the job adequately.” (Robert L. Matlus) Tidak jauh beda dengan yang dinyatakan oleh Matlus, David A. DeCenzo menyatakan bahwa: “job analysis is a systematic exploration of the activities within a job, it is technical procedure used to defined the duties, responsibilities, and accountabilities of a job. Provides information about jobs currently being, done and the knowledge, skills, and abilities that individual need to perform the jobs adequately” Michael D. Crino juga menyatakan bahwa: “job analysis is a key element in any human resource management program, result in two essential document: job description summarize the duties, reponsibilities, working conditions, and activites of a particular job, and job spesifications outline employee qualifications such as education lavel, job-related experience, knowledge, skills, or abilities that are required to perform a given job. Dari defenisi dan pengertian yang diungkapkan oleh para pakar MSDM tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses yang sistematik untuk mengetahui mengenai isi dari suatu jabatan yang meliputi tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan, tanggung jawab, kewenangan dan kondisi kerja, dan mengenai syarat-syarat kualifikasi yang dibutuhkan seperti pendidikan,


keahlian, kemampuan, pengalaman kerja, dan lain-lain, agar seseorang dapat menjalankan tugas-tugas dalam suatu jabatan dengan baik. II.5.1.1. Uraian Jabatan (Job Description) Informasi yang diperoleh melalui daftar pertanyaan, wawancara, buku cacatan harian atau pengamatan dirinci dalam laporan analisis jabatan (job analysis report). Untuk keperluan sehari-hari informasi ini diikhtisarkan dalam uraian jabatan. Menurut Dale Yoder (dalam Moekijat, 1998:98) uraian jabatan menguraikan:

pekerjaan

yang

dilakukan,

tanggungjawab-tanggungjawab,

kecakapan atau pelatihan yang diperlukan, kondisi-kondisi dimana jabatan itu dilakukan, dan syarat-syarat khusus yang diperlukan. Uraian jabatan itu lebih banyak berhubungan dengan jabatan itu sendiri ketimbang dengan orang atau pegawai yang mengerjakannya. Titikberat uraian jabatan adalah menguraikan apa yang dilakukan, menguraikan kegiatan atau fungsi. Uraian jabatan menunjukkan isi jabatan atau isi pekerjaan. Uraian jabatan tidak perlu panjang atau mempergunakan kata-kata yang panjang lebar. Uraian jabatan hendaknya relevan dan cermat. Uraian jabatan hendaknya memberikan pernyataan singkat tentang pegawai-pegawai yang bagaimana yang diharapkan untuk melaksanakan jabatan dan menunjukkan dengan tepat apa yang dilakukan oleh pegawai-pegawai, bagaimana mereka melakukannya, dan kondisi-kondisi di dalam mana kewajiban-kewajiban dilakukan. R.Wayne Mondy dan Robert M Noe (dalam Moekijat, 1998:99) menyatakan bahwa diantara pokok-pokok atau hal-hal yang penting yang sering dimasukkan dalam suatu uraian jabatan adalah:


a. Kewajiban-kewajiban penting yang dilakukan b. Persentase waktu yang diperuntukkan bagi setiap kewajiban c. Standar pelaksanaan pekerjaan yang harus dicapai d. Kondisi kerja dan bahaya atau resiko yang mungkin e. Jumlah pegawai yang melaksanakan jabatan dan kepada siapa mereka mereka melaporkan f. Mesin dan perlengkapan yangdiperlukan dalam jabatan. II.5.1.2. Data-Data dalam Uraian Jabatan Menurut Moekijat, pada umumnya data-data yang dicatat dalam uraian jabatan berhubungan dengan dua hal yang penting dari setiap jabatan, yaitu: 1. Hakikat atau sifat pekerjaan yang bersangkutan, dan 2. Jenis pegawai yang nampaknya paling sesuai untuk posisi itu. Yang berhubungan dengan sifat jabatan meliputi: 1.

Nama jabatan

2.

Nama dan jumlah penggolongan, bila ada

3.

Jumlah pegawai yang memangku jabatan itu

4.

Ikhtisar jabatan, yang menjelaskan secara singkat fungsi-fungsi yang penting, dan alat-alat, mesin-mesin serta perlengkapan-perlengkapan khusus yang dipergunakan dalam melakukan pekerjaan.

5.

Uraian jabatan, yang mencatat urutan-urutan pelaksanaan, tingkat kesulitan, dan tugas yang penting


6.

Uraian mengenai bahan-bahan yang dipergunakan

7.

Keterangan tentang hubungan antara jabatan yang satu dengan jabatanjabatan yang lain

8.

Catatan-catatan

tentang

jabatan-jabatan,

darimana

pegawai-pegawai

dinaikkan jabatannya dan jabatan-jabatan yang lain ke jabatan-jabatan mana pegawai-pegawai dapat dinaikkan jabatannya. 9.

Pelatihan atau pendidikan yang diperlukan, metode-metode yang lazimnya dipergunakan untuk memberikan pelatihan atau pendidikan tersebut, lamanya waktu yang dipergunakan.

10. Jumlah dan jenis kompensasi 11. Lamanya jam kerja 12. Kondisi-kondisi kerja khusus, termasuk keadaan-keadaan yang luar biasa seperti panas, dingin, lembab, gaduh, gelap, berbahaya, dan sebagainya. Yang berhubungan dengan pegawai, data uraian jabatan yang biasanya bermanfaat adalah: 1.

Catatan-catatan tentang jenis kelamin dan usia yang diinginkan

2.

Syarat-syarat badaniah khusus seperti berat, besar, dan kekuatan yang diperlukan. Hal-hal yang tidak diinginkan juga dicatat.

3.

Ketangkasan-ketangkasan

badaniah

khusus

yang

diperlukan,

seperti

ketangkasan jari dan tangan. 4.

Syarat-syarat perasaan khusus yang diperlukan seperti budi pekerti, penglihatan ke dalam dan penglihatan keluar, dan sebagainya.

5.

Kemampuan-kemampuan

rohaniah

khusus

yang

diperlukan,

seperti

kecerdasan, prakarsa, kecepatan belajar, dan kemampuan-kemampuan yang 28 Universitas Sumatera Utara

berhubungan

dengan

pancaindra,

termasuk

penglihatan,

pembauan,

pendengaran, dan perabaan. 6.

Syarat-syarat kebudayaan khusus yang diperlukan, seperti pendidikan, pengetahuan tentang bahasa, ilmu pengetahuan dan kesenian.

7.

Syarat-syarat pengalaman dan keahlian

8.

Syarat-syarat atau sifat-sifat lainnya. Dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri No. 35 tahun 2012 tentang Analisis

Jabatan di lingkungan Kementerian Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah pasal 12 menyatakan bahwa uraian jabatan meliputi: 1. Identitas Jabatan 2. Ringkasan tugas jabatan 3. Rincian tugas jabatan 4. Wewenanang 5. Tanggung jawab 6. Hasil kerja 7. Bahan kerja 8. Perangkat kerja 9. Hubungan jabatan 10. Keadaan tempat kerja 11. Upaya fisik 12. Kemungkinan resiko bahaya, dan 13. Syarat jabatan


II.5.1.3. Kegunaan Uraian Jabatan Menurut Dale Yoder, Ph.D (dalam Moekijat, 1998: 114) uraian jabatan itu dapat dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan sebagai berikut: 1. Uraian jabatan memberikan suatu aturan yang terinci untuk pencarian calon pegawai dan penyaringan. 2. Uraian jabatan memberikan garis besar mengenai kesempatan kerja. 3. Dengan menguraikan syarat-syarat pelatihan, uraian jabatan memberikan dasar untuk program-program pelatihan, menunjukkan apa yang harus dilakukan dalam mempersiapkan pengikut-pengikut pelatihan untuk pekerjaan. 4. Uraian jabatan dapat memberikan saran-saran untuk penguraian jabatan, menunjukkan dimana pegawai-pegawai yang kurang cakap adalah memadai, sedangkan pegawai-pegawai dengan kecakapan khusus dapat lebih baik dipergunakan. 5. Uraian

jabatan

sering menyarankan

adanya

kemungkinan

untuk

mengadakan penyederhanaan pekerjaan, khususnya apabila uraian jabatan itu sejajar dengan penyelidikan gerak dan waktu. 6. Uraian jabatan adalah penting untuk semua sistem penilaian jabatan dalam administrasi upah dan gaji. 7. Uraian jabatan dapat membantu memperbaiki semangat kerja dengan mempengaruhi tiap pegawai mengenai pentingnya jabatannya dan membantu menetapkan keadilan dalam kompensasi. 8. Uraian jabatan adalah penting untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan untuk reorganisasi. 30 Universitas Sumatera Utara

9. Uraian jabatan membantu memperbaiki administrasi dan pengawasan melalui penguraian yang obyektif dari tanggung jawab-tanggung jawab untuk pengawasan dan hubungan antar jabatan. 10. Uraian jabatan berguna dalam program-program keselamatan kerja, menunjukkan perbuatan-perbuatan yang berbahaya dan menyarankan perubahan-perubahan dalam pelaksanaan pekerjaan. II.5.1.4. Persyaratan Jabatan (Job Specification) Persyaratan jabatan diperoleh dari uraian jabatan yang menitikberatkan pada syarat-syarat mengenai orangnya yang diperlukan oleh jabatan. Persyaratan jabatan sesungguhnya merupakan persyaratan untuk orang-orang. Meskipun persyaratan jabatan itu dapat mengandung informasi lain yang berhubungan dengan jabatan, seperti kondisi-kondisi kerja yang tidak lazim atau hubunganhubungan kenaikan jabatan ke jabatan-jabatan yang lain, tetapi data-data ini pertama-tama hanyalah digunakan untuk memberikan uraian dan untuk memudahkan pengertian tentang syarat-syaraat pegawai. Syarat-syarat yang penting yang biasanya dicatat dalam persyaratan jabatan menurut Dale Yoder (dalam Moekijat, 1998:117) adalah jenis kelamin, usia, kecakapan, pelatihan, pengalaman, beberapa ciri badaniah khusus seperti kekuatan lengan, kaki atau punggung, atau cacat-cacat badaniah khusus yang dihindarkan, kemampuan-kemampuan khusus, termasuk kecerdasan, ingatan, kegiatan yang berhubungan dengan pancaindra, perasaan, pendengaran, penglihatan, pembauan, dan perabaan dan syarat-syarat perasaan khusus seperti keseimbangan, perangai, dan tinjauan kedalam dan keluar.


Persyaratan jabatan berusaha memberikan ukuran dari masing-masing persyaratan ini. Dengan demikian persyaratan jabatan dapat menentukan jumlah angka minimum pada ujian-ujian kecerdasan, ketangkasan, kekuatan badaniah, dan sebagainya. Menurut R. Wayne Mondy dan Robert M. Noe (dalam Moekijat, 1998:119) persyaratan jabatan adalah suatu dokumen yang berisi syarat-syarat minimum yang dapat diterima yang harus dimiliki oleh seseorang untuk melaksanakan suatu jabatan tertentu. Hal-hal yang biasanya dimasukkan dalam persyaratan jabatan adalah persyaratan pendidikan, pengalaman, sifat-sifat kepribadian, dan kemampuan fisik. Dalam praktik, persyaratan jabatan sering dimasukkan sebagai bagian yang penting di uraian jabatan. Setelah jabatan-jabatan dianalisis dan uraian-uraian ditulis, maka hasilnya hendaknya ditinjau kembali dengan pengawas dan karyawan untuk menjamin bahwa uraian-uraian telah cukup cermat, jelas, dan dapat dimengerti. Kebaikan peninjauan kembali hasil-hasil dengan para pegawai juga membantu mendapatkan penerimaan/persetujuan mereka. Oleh karena uraian jabatan dan persyaratan jabatan sering digabungkan ke dalam satu formulir. II.5.1.5. Kegunaan Persyaratan Jabatan Persyaratan jabatan banyak dipergunakan sebagai dasar untuk pencarian calon pegawai (recruitment), penempatan (placement), pemindahan, dan kenaikan jabatan.


II.5.2. Tujuan Analisis Jabatan Tujuan analisis jabatan adalah sebagai berikut: (Sofyandi, 2008:90-91) 1.

Spesifikasi karyawan, yaitu dengan analisis jabatan maka dapat dimiliki syarat-syarat kepegawaian dan juga dapat diberikan pengertian mengenai tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap orang yang menduduki jabatan tersebut.

2.

Kebutuhan pelatihan, yaitu tujuan dilakukannya analisis jabatan adalah untuk keperluan penyelenggaraan pelatihan. Dengan menggunakan hasil analisis jabatan, maka dapat diketahui kemampuan maupun keahlian apa yang dibutuhkan karyawan, sehingga dapat ditentukan program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan tersebut dalam membantu pelaksanaan pekerjaannya.

3.

Penentuan peringkat, yaitu dengan analisis jabatan, maka dapat diketahui bobot dari suatu jabatan, sehingga dapat dinilai dan dibandingkan antara jabatan yang satu dengan jabatan lainnya dan akhirnya dapat disusun peringkat jabatan dalam organisasi.

4.

Pengembangan metode, yaitu dengan analisis jabatan dapat dilakukan perbaikan-perbaikan terhadap berbagai metode kerja dalam suatu jabatan


II.5.3. Manfaat Analisis Jabatan Manfaat analisis jabatan adalah sebagai berikut: (Sofyandi, 2008:91) 1.

Memberikan gambaran mengenai tantangan yang bersumber dari lingkungan yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan dalam organisasi, misalnya penggunaan teknologi baru.

2.

Menghilangkan persyaratan jabatan (job qualifications) yang sebenarnya tidak diperlukan karena didasarkan kepada pemikiran yang diskriminatif.

3.

Menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong maupun menghambat kualitas kerja karyawan.

4.

Merencanakan ketenagakerjaan di masa depan.

5.

Menyesuaikan lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia.

6.

Membantu dalam menentukan kebijakan-kebijakan dan program-program manajemen SDM, seperti pelatihan, perencanaan, dan pengembangan karir.

7.

Menentukan standar prestasi yang realistis.

8.

Berperan dalam penempatan karyawan agar sesuai dengan tingkat pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang dibutuhkan.

9.

Mengidentifikasi hubungan antara penyelia dengan bawahannya.

10. Memudahkan mendesain ulang (Job redesign)terutama apabila terjadi merger, akuisisi, dan perampingan organisasi. 11. Memperkirakan nilai dan kompensasi yang tepat untuk masing-masing jabatan


II.5.4. Prinsip-Prinsip Analisis Jabatan Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan (Moekijat, 1998:5-6). 1.

Analisis jabatan hendaknya memberikan semua fakta yang penting yang ada hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung kepada tujuan atau tujuan-tujuan untuk apa hasil analisis jabatan akan digunakan. Kalau tujuannya berbeda, (maka fakta-fakta yang dikumpulkan juga berbeda.

2.

Suatu analisis jabatan (analisis jabatan tunggal) hendaknya memberikan fakta-fakta yang diperlukan untukbermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan analisis jabatan itu dibuat analisis jabatan tersendiri, maka diperlukan tenaga, waktu, dan biaya yang lebih banyak.

3.

Analisis jabatan hendaknya sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam organisasi yang besar, jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan. Perubahan itu terjadi karena adanya perubahan dalam produksi, dalam bahan-bahan, dalam proses-proses, dan dalam metode-metode atau alat-alat yang digunakan. Dalam organisasi yang besar demikian itu analisis jabatan dapat merupakan suatu program yang sifatnya terus menerus.

4.

Analisis jabatan hendaknya dapat memberikan informasi yang tepat, lengkap, dan dapat dipercaya. Untuk memperoleh data yang demikian itu diperlukan pelayanan para ahli dalam analisis jabatan.


II.5.5. Pentingnya Analisis Jabatan Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adanya data yang akurat tentang profil dari masingmasing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi, dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja. Analisis jabatan diadakan untuk memberikan pengertian tentang tugas-tugas yang terkandung dalam setiap jabatan, tetapi hal ini bukanlah tujuan satu-satunya. Hasil analisis jabatan, uraian jabatan dan persyaratan jabatan, dapat digunakan untuk bermacam-macam tujuan. Menurut Edwin B. Flippo dalam bukunya yang berjudul Principles of Personnel Management(dalam Moekijat, 1998:42-44), hasil analisis jabatan, uraian jabatan dan persyaratan jabatan, dapat digunakan untuk: 1.

Mendapatkan kualitas dan kuantitas pegawai yang tepat yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Persyaratan jabatan merupakan standar pegawai dengan mana pelamar jabatan dapat diukur. Isi persyaratan jabatan memberikan dasar untuk pembuatan prosedur seleksi.


2.

Pelatihan Uraian kewajiban-kewajiban dan alat-alat yang digunakan merupakan bantuan penting untuk mengembangkan isi program pelatihan.

3.

Evaluasi jabatan Uraian jabatan dan rincian syarat-syarat manusia dievaluasi berdasarkan nilainya dengan tujuan akhir menentukan nilai rupiah.

4.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan Daripada menilai pegawai berdasarkan sifat-sifatnya seperti dapat dipercaya dan prakarsa, sekarang ada suatu kecenderungan untuk menentukan sasaran jabatan dan menilai pekerjaan yang dilakukan berdasarkan sasaran tersebut. Dalam jenis penilaian ini, uraian jabatan adalah berguna untuk merumuskan bidang-bidang di dalam mana sasaran jabatan ditentukan.

5.

Promosi dan pemindahan Informasi jabatan membantu dalam merencanakan saluran-saluran promosi dan dalam menunjukkan garis-garis pemindahan.

6.

Organisasi Informasi

jabatan

yang

diperoleh

melalui

analisis

jabatan

sering

mengungkapkan hal-hal yang tidak baik dipandang dari sudut faktor-faktor yang mempengaruhi pola jabatan. Oleh karena itu proses analisis merupakan suatu jenis pemeriksaan organisasi. 7.

Perkenalan Bagi seorang peserta pelatihan yang baru, uraian jabatan adalah paling berguna untuk tujuan perkenalan. Uraian jabatan membantu pengertian tentang jabatan dan organisasi.


8.

Penyuluhan Dengan sendirinya informasi jabatan sangat banyak nilainya dalam penyuluhan jabatan. Penyuluhan demikian sebaiknya diadakan pada perguruan tinggi, karena banyak lulusan perguruan tersebut tidak menyadari akan jenis-jenis jabatan yang ada. Penyuluhan jabatan juga diadakan apabila ada pegawai yang tampaknya tidak sesuai dengan posisinya yang sekarang.

9.

Hubungan ketenagakerjaan Uraian jabatan merupakan standar fungsi. Apabila seorang pegawai berusaha menambah atau mengurangi kewajiban-kewajiban yang terdapat didalamnya, maka ini berarti bahwa ia tidak menaati standar. Sering timbul perdebatan dan dokumen tertulis tentang jabatan standar adalah berharga untuk memecahkan perdebatan demikian.

10. Perencanaan kembali jabatan Apabila majikan ingin menyesuaikan diri dengan suatu kelompok tertentu, misalnya dengan pegawai-pegawai wanita atau pegawai-pegawai yang cacat fisik, maka biasanya ia harus mengubah isi jabatan-jabatan tertentu. Analisis jabatan memberikan informasi yang akan memudahkan perubahan jabatanjabatan untuk memungkinkan jabatan-jabatan tersebut diisi oleh orang-orang yang mempunyai ciri-ciri khusus. Menurut Dale S. Beach dalam bukunya yang berjudul Personnel: The Management of People at Work (dalam Moekijat, 1998:45-47), informasi jabatan yang berasal dari program analisis jabatan yang luas dapat digunakan untuk:


1.

Organisasi dan perencanaan tenaga kerja Apabila telah ditentukan bahwa jenis dan jumlah pekerjaan tertentu harus

dilakukan, maka pekerjaan ini harus dibagi menjadi jabatan-jabatan khusus pada semua tingkat dalam organisasi, dari jabatan pekerja paling rendah ke atas sampai jabatan pejabat pimpinan paling tinggi. Dalam menyusun struktur organisasi adalah perlu menyusun pekerjaan yang harus dilakukan menjadi unit-unit yang penting. Analisis jabatan membantu dalam menentukan jumlah dan jenis jabatanjabatan dan syarat-syarat yang diperlukan untu mengisi jabatan-jabatan ini. Dengan demikian analisis jabatan merupakan suatu unsur yang penting daripada perencanaan tenaga kerja yang efektif. Pada tingkat manajerial, uraian jabatan dan persyaratan jabatan yang cermat erat hubungannya dengan persiapan inventarisasi bakat dan kecakapan pejabat pimpinan. 2.

Penarikan tenaga kerja, seleksi, dan penempatan Untuk melaksanakan suatu program kerja adalah perlu mempunyai

pernyataan yang jelas tentang pekerjaan yang harus diselesaikan dan keterampilan serta pengetahuan yang harus dimiliki oleh pegawai-pegawai yang akan mengisi jabatan-jabatan ini. Pada dasarnya, sasarannya adalah menyesuaikan sedekat mungkin persyaratan jabatan dengan bakat, kemampuan, dan minat karyawan. Adalah mustahil mengisi jabatan-jabatan yang bermacam-macam dalam suatu organisasi dengan cermat hanya dengan memiliki data nama jabatan saja. Diperlukan informasi jabatan yang lengkap.


3.

Penyusunan tarif pembayaran yang baik Ini mengandung penentuan nilai relatif jabatan-jabatan dalam organisasi

dengan suatu teknik yang disebut evaluasi jabatan dan perbandingan upah-upah yang dibayarkan dalam organisasi dengan upah-upah yang dibayarkan untuk jabatan-jabatan yang dapat disamakan dalam perusahaan-perusahaan lain melalui penyelidikan upah. Tujuan evaluasi jabatan adalah untuk menjamin keadilan pembayaran intern dari suatu jabatan dengan jabatan lain, sedangkan tujuan penyelidikan upah yang berlaku dalam pasar tenaga kerja adalah untuk menjamin bahwa tingkat upah-upah dalam suatu organisasi adalah benar dalam hubungannya dengan tingkat upah-upah dalam masyarakat atau industri. Untuk tujuan evaluasi jabatan, uraian jabatan harus sangat lengkap sedangkan untuk mengadakan penyelidikan upah, uraian yang singkat pada umumnya sudah cukup. 4.

Perencanaan kembali jabatan Jabatan-jabatan dapat dipelajari untuk memperbaiki metode kerja,

mengurangi kesalahan, menghapuskan penanganan bahan-bahan dan duplikasi usaha yang tidak perlu, mengurangi kelelahan, meningkatkan keikatan (commitment) dan tanggung jawab pegawai, dan pada umumnya untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan dari unit pegawai-jabatan. Sangat sering hasil optimum dalam pekerjaan ini dapat diperoleh dengan menggabungkan pendekatan-pendekatan insinyur indutri, pakar ilmu jiwa, dan pakar perilaku organisasi.


5.

Pelatihan pegawai dan pengembangan manajemen Banyak perusahaan memberikan salinan-salinan uraian jabatan dan

persyaratan jabatan kepada pegawai-pegawai baru. Praktek ini membantu dalam menyesuaikan dan memperkenalkan mereka dengan apa yang diharapkan mereka kerjakan. Informasi jabatan juga sangat berguna bagi mereka yang mengelola program pelatihan dan pengembangan. Informasi jabatan membantu mereka menentukan isi dan pokok persoalan yang diperlukan dalam kursus pelatihan. Pemilihan peserta-peserta pelatihan juga dipermudah dengan mempelajari informasi jabatan. 6.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan Data analisis jabatan dapat disesuaikan untuk membantu penyusunan

standar pelaksanaan pekerjaan yang jelas untuk tiap jabatan. Kebanyakan standar pelaksanaan pekerjaan adalah pernyataan kualitatif (standar dapat juga mengandung informasi kuantitatif) tentang apa yang diharapkan dari pegawaipegawai yang ditunjuk untuk masing-masing jabatan. Dalam menilai pelaksanaan pekerjaan dari tiap pegawai (untuk penyesuaian pembayaran, pengembangan pegawai, dan sebagaianya) pengawas dapat membandingkan bantuan yang sesungguhnya dari tiap orang dengan standar tertulis. Penilaian pelaksanaan pekerjaan tidak pernah dapat benar-benar objektif dan adil, tetapi penggunaan standar tertulis membantu penilaian lebih objektif. 7.

Keselamatan dan kesehatan Proses mengadakan analsis jabatan secara terinci memberikan suatu

kesempatan yang baik sekali untuk menemukan dan mengetahui kondisi-kondisi


yang berbahaya atau yang penuh resiko dan faktor-faktor lingkungan yang tidak sehat (seperti panas, suara gaduh, asap, debu) sehingga tindakan-tindakan korektif dapat

diambil

untuk

mengurangi

sebanyak-banyaknya

dan

mencegah

kemungkinan orang mendapat luka. Suatu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan pada jabatan (the job), bukan terhadap orang (person).Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara, ataupun angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan atau spesifikasi jabatan, bukan suatu uraian tentang orang. Dalam analisis jabatan pentingnya mengingat bahwa faktor minat dan bakat amat berperan terhadap kinerja seseorang, maka proses rekrutmen dan seleksi tentu tidak boleh melupakan faktor tersebut. Minat sangat besar pengaruhnya terhadap kepuasan kerja sementara bakat berpengaruh terhadap kinerja si pemegang jabatan. Individu yang ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan minat dan bakat pribadinya akan lebih efektif dibandingkan mereka yang ditempatkan pada jabatan yang kurang sesuai dengan minat dan bakatnya. Hal ini disebabkan karena individuyang ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan minatnya akan mudah mencapai kepuasan kerja sehingga dapat memacu loyalitas terhadap terhadap organisasi. Sementara mereka yang ditempatkan sesuai bakatnya akan dapat bekerja secara maksimal sehingga produktivitas organisasi dan individu dapat selalu ditingkatkan. Sehubungan dengan hal ini maka dalam proses rekrutmen dan seleksi si recruiter harus dapat menggali minat dan bakat calon karyawan yang sesuai dengan persyaratan jabatan (Widhyarto 2011:123).


II.6. Sumber Daya Manusia Aparatur II.6.1. Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur Sumber daya organisasi secara garis besar dapat dibedakan ke dalam dua kelompok, yaitu: sumber daya manusia (human resources), dan sumber daya non manusia (non-human resources). Sumber daya manusia meliputi semua orang yang berstatus sebagai anggota dalam organisasi, yang masing-masing memiliki peran dan fungsi. Sumber daya manusia dalam konteks organisasi publik dipahami sebagai potensi manusiawi yang melekat keberadaannya pada seorang pegawai yang terdiri atas potensi fisik dan potensi non fisik. Potensi fisik adalah kemampuan fisik yang terakumulasi pada seorang pegawai, sedangkan potensi non fisik dalah kemampuan seorang pegawai yang terakumulasi baik dari latar belakang pengetahuan, intelegensi, keahlian, ketrampilan, human relations. Menurut H. Hadari Nawawi (dalam Sulistiyani dan Rosidah, 2003:9-10) yang dimaksudkan sebagai SDM adalah meliputi tiga pengertian berikut: a.

Sumber Daya Manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (disebut juga personil, tenaga kerja, pegawai atau karyawan)

b.

Sumber Daya Manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam menunjukkan eksistensinya.

c.

Sumber Daya Manusia adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan non-fisik dalam mewujudkan eksisitensi organisasi.


Sumber daya manusia non manusia terdiri atas: sumber daya alam, modal, mesin, teknologi, material, dan lain-lain. Kedua kategori sumber daya tersebut sama pentingnya, akan tetapi sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor dominan karena satu-satunya sumber daya yang memiliki akal, perasaan, keinginan, karsa, kebutuhan, pengetahuan dan keterampilan, motivasi, karya dan prestasi. Pada prinsipnya SDM adalah satu-satunya sumber daya yang sangat menentukan organisasi. Sumber daya manusia dipahami sebagai kekuatan yang bersumber pada potensi manusia yang ada dalam organisasi dan merupakan modal dasar organisasi untuk melakukan aktivitas dalam mencapai tujuan. Sumber daya manusia memiliki posisi sangat strategis dalam organisasi, artinya unsur manusia memegang peranan penting dalam melakukan aktivitas untuk pencapaian tujuan. Untuk itulah maka eksistensi SDM dalam organisasi sangat kuat. Untuk mecapai kondisi yang lebih baik maka perlu adanya Manajemen terhadap SDM secara memadai sehingga terciptalah SDM yang berkualitas, loyal, dan berprestasi. MSDM merupakan usaha untuk mengerahkan dan mengelola sumber daya manusia di dalam organisasi agar mampu berpikir dan bertindak sebagaimana yang di inginkan oleh organisasi. Undang- Undang No. 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menekankan bahwa perlunya dibangun aparatur sipil negara yang memiliki integritas, profesional, netral, bebas dari intervensi politik, bersih dari praktik korupsi, kolusi dan nepotisme, serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran sebagai unsur perekat persatuan dan kesatuan bangsa. Yang dimaksud dengan ASN dalam Undang-Undang ini adalah profesi bagi pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan


perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah. Pegawai ASN adalah pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang diangkat oleh pejabat pembina kepegawaian dan diserahi tugas dalam suatu jabatan pemerintahan atau diserahi tugas negara lainnya dan digaji berdasarkan peraturan perundang-undangan. II.6.2. Jenis, Status, dan Kedudukan Aparatur Sipil Negara Berdasarkan Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentan ASN, Pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) terdiri atas: a.

Pegawai Negeri Sipil (PNS)

b.

Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK) PNS merupakan pegawai ASN yang diangkat sebagai pegawai tetap oleh

pejabat pembina kepegawaian dan memiliki nomor induk pegawai secara nasional. Sedangkan PPPK merupakan pegawai ASN yang diangkat sebagai pegawai dengan perjanjian kerja oleh pejabat pembina kepegawaian sesuai dengan kebutuhan Instansi pemerintah dan ketentuan Undang-Undang ASN. Pegawai ASN merupakan unsur aparatur negara yang melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh pimpinan instansi pemerintah dan harus bebas dari pengaruh dan intervensi semua golongan dan partai politik.


II.6.3. Fungsi, Tugas, dan Peran Aparatur Sipil Negara Dalam Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentan ASN dijelaskan bahwa pegawai ASN berfungsi sebagai: a.

Pelaksana kebijakan publik

b.

Pelayan publik

c.

Perekat dan pemersatu bagsa. Pegawai ASN bertugas:

a.

Untuk melaksanakan kebijakan publik yang dibuat oleh pejabat pembina kepegawaian sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

b.

Memberikan pelayanan publik yang profesional dan berkualitas.

c.

Mempererat persatuan dan kesatuan Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pegawai ASN berperan sebagai perencana, pelaksana, dan pengawas

penyelenggaraan tugas umum pemerintahan dan pembangunan nasional melalui pelaksanaan kebijakan dan pelayanan publik yang profesional, bebas dari intervensi politik, serta bersih dari praktik korupsi, kolusi dan nepotisme. II.6.4. Jabatan ASN Jabatan ASN terdiri dari: a.

Jabatan Administrasi Jabatan administrasi dibagi menjadi tiga, yaitu:


1) Jabatan administrator, yaitu pejabat dalam jabatan administrator yang bertanggung jawab memimpin pelaksanaan seluruh kegiatan pelayanan publik serta administrasi pemerintahan dan pembangunan. 2) Jabatan pengawas, yaitu pejabat dalam jabatan pengawas yang bertanggung

jawab

mengendalikan

pelaksanaan

kegiatan

yang

dilakukan oleh pejabat pelaksana. 3) Jabatan pelaksana, yaitu pejabat dalam jabatan pelaksana yang bertanggung jawab melaksanakan kegiatan pelayanan publik serta administrasi pemerintahan dan pembangunan. b.

Jabatan fungsional Jabatan fungsional dalam ASN terdiri atas jabatan fungsional keahlian dan

jabatan fungsional keterampilan. Jabatan fungsional keahlian terdiri atas: 1)

Ahli utama

2)

Ahli madya

3)

Ahli muda

4)

Ahli pertama

Jabatan fungsional keterampilan terdiri dari:

c.

1)

Penyelia

2)

Mahir

3)

Terampil

4)

pemula

Jabatan pimpinan tinggi Jabatan pimpinan tinggi berfungsi memimpin dan memotivasi setiap

pegawai ASN pada instansi pemerintah melalui: 47 Universitas Sumatera Utara

a)

Kepeloporan dalam bidang: keahlian profesional, analisis dan rekomendasi kebijakan, dan kepemimpinan manajemen.

b)

Pengembangan kerja sama dngan instansi lain,

c)

Keteladanan dalam mengamalkan nilai dasar ASN dan melaksanakan kode etik dan kode perilaku ASN.

Jabatan pimpinan tinggi terdiri atas: 1)

Jabatan pimpinan tinggi utama

2)

Jabatan pimpinan tinggi madya

3)

Jabatan pimpinan tinggi pratama

Untuk setiap jabatan pimpinan tinggi ditetapkan syarat kompetensi, kualifikasi, kepangkatan, pendidikan dan pelatihan, rekam jejak jabatan, dan integritas, serta persyaratan lain yang dibutuhkan. II.7. Defenisi Konsep Konsep adalah istilah dan defenisi yang digunakan untuk menggambarkan secara abstrak kejadian, keadaan kelompok, atau individu yang menjadi pusat perhatian ilmu sosial. Tujuannya adalah untuk memudahkan pemahaman dan menghindari

terjadinya

interpretasi

ganda

dari

variabel

yang

diteliti.

(Singarimbun, 2006:37) Oleh karena itu untuk mendapatkan batas yang jelas dari masing-masing konsep yang akan diteliti, maka penulis mengemukakan defenisi konsep dari penelitian ini yaitu:


1.

Reformasi Birokrasi Reformasi Birokrasi adalah Perubahan besar dalam paradigma dan tata kelola pemerintahan Indonesia.

2.

Good Governance Good

Governance

adalahpenyelenggaraan

negara

yang

solid

dan

bertanggungjawab, serta efisien dan efektif, dengan menjaga kesinergian interaksi yang kontruktif diantara domain-domain negara, sektor swasta, dan masyarakat. 3.

Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan yang menerapkan fungsi-fungsi manajemen dalam setiap aktivitas sumber daya manusia mulai dari proses rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, dan penempatan yang meliputi promosi, demosi, dan transfer, penilaian kerja, pemberian kompensasi, hingga pemutusan hubungan kerja untuk pencapaian tujuan organisasi yang efektif dan efisien.

4.

Analisis Jabatan Analisis Jabatan adalah suatu proses yang sistematik untuk mengetahui mengenai isi dari suatu jabatan yang meliputi tugas-tugas, pekerjaanpekerjaan, tanggung jawab, kewenangan dan kondisi kerja, dan mengenai syarat-syarat kualifikasi yang dibutuhkan seperti pendidikan, keahlian, kemampuan, pengalaman kerja, dan lain-lain, agar seseorang dapat menjalankan tugas-tugas dalam suatu jabatan dengan baik.


5.

Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur adalah pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah yang diserahi tugas dalam suatu jabatan pemerintahan atau diserahi tugas negara.


BAB II KERANGKA TEORI. ketatalaksanaan (business prosess) dan sumber daya manusia aparatur. Makna

Recommend Documents