BAB 2 TINJAUAN TEORITIS 2.1 Tinjauan Teoritis 2.1.1 Kinerja Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program ataupun kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam perencanaan strategi suatu organisasi sehingga kinerja merupakan prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Mahmudi (2005:21) menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu konstruk multidimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja tersebut antara lain : 1.Faktor personal / individual yang meliputi pengetahuan, ketrampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu. 2.Faktor kepemimpinan meliputi kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader . 3.Faktor tim meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesame anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
7
8
4.Faktor sistem meliputi sistem kerja, fasilitas kerja / infrastruktur, yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi. 5.Faktor kontekstual / situsional meliputi tekanan dan pembaharuan lingkungan internal dan eksternal. 2.1.2 Pengertian Pengukuran Kinerja Kinerja
adalah
gambaran
pencapaian
pelaksanaan
suatu
kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi. Daftar apa yang ingin dicapai tertuang dalam perumusan perencanaan strategi (strategic planning) suatu organisasi. Secara umum, kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu. “Pengukuran/penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses.” (Larry D. Stout) “Pengukuran/penilaian
kinerja
adalah
suatu
alat
manajemen
untuk
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.” (James B. Whittaker) Dengan demikian, penerapan skema indikator kinerja membutuhkan artikulasi misi, tujuan, sasaran, dan hasil program yang dapat diukur dan jelas manfaatnya. Melalui pengukuran kinerja organisasi, dasar pengambilan keputusan. 2.1.3 Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik
9
Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama, pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu untuk memperbaiki kinerja pemerintah. Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan. 2.1.4 Manfaat Pengukuran Kinerja (Indra Bastian, 2005:275) Pengukuran kinerja merupakan alat manajemen untuk : 1. Memastikan pemahaman para pelaksana dan ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja. 2. Memastikan tercapainya skema kinerja yang disepakati. 3. Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dengan skema kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja. 4. Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas kinerja yang dicapai setelah dibandingkan dengan skema indikator kinerja yang telah disepakati.
10
5. Menjadikan alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja kinerja organisasi. 6. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. 7. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah. 8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif. 9. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan. 10. Mengungkap permasalahan yang terjadi. 2.1.5 Pengukuran Kinerja Tradisional Pada umumnya organisasi banyak yang masih menggunakan pengukuran kinerja yang lebih menekankan pada aspek keuangan, yaitu lebih sering disebut dengan pengukuran kinerja tradisioanal. Kinerja personal diukur hanya berkaitan dengan keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas, dan proses bisnis yang digunakan untuk melayani pelanggan diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Penilaian aspek keuangan diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Penilaian tersebut dilakukan dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang dianggarkan. Penggunaan analisis varians saja belum cukup untuk mengukur kinerja, karena dalam analisis varians masih mengandung keterbatasan varians. Oleh karena itu informasi nonfinansial dapat dijadikan sebagai tolok ukur lainnya. Informasi nonfinansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Teknik pengukuran kinerja yang komprehensif
11
yang banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard. Dengan Balanced Scorecard kinerja organisasi tidak hanya berdasarkan aspek finansial saja, akan tetapi juga aspek nonfinansial. 2.1.6.Pengertian Balanced Scorecard 1. Menurut Mulyadi (2005) Balanced Scorecard adalah alat manajemen pada saat ini yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangannya. 2. Menurut Hansen dan Mowen (2006:251) Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran operasional. Berdasarkan pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan Balanced Scorecard adalah alat ukur manajemen yang mampu mengimplementasikan tujuan strategik organisasi organisasi melalui 4 perspektif dasarnya (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan). 2.1.7 Karakteristik Balanced Scorecard Kaplan dan Norton (2000) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem manajemen untuk mengimplementasikan strategi, mengukur kinerja yang tidak hanya dari sisi finansial semata melainkan juga melibatkan sisi nonfinansial, serta untuk mengkomunikasikan visi, strategi, dan kinerja yang diharapkan. Dengan kata lain pengukuran kinerja tidak dilakukan semata-mata untuk jangka pendek saja, tetapi juga untuk jangka panjang.
12
Sehingga suatu organisasi menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard dalam rangka untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu:
1. Menterjemahkan Visi Dan Misi Organisasi Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi dijabarkan ke dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh organisasi di masa mendatang yang biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan atau beberapa kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan suatu strategi. Tujuan adalah kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa mendatang dan merupakan penjabaran lebih lanjut visi perusahaan yang mana menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk merumuskannya. Dalam proses perencanaan strategi, tujuan ini dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategi dengan ukuran-ukuran pencapaiannya. 2. Komunikasi dan Hubungan Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, Balanced Scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan: a. Comunicating and educating b. Setting Goals
13
c. Linking Reward to Performance Measures 3. Rencana Bisnis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan
berbagai
macam
program
yang
mempunyai
keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. 4. Umpan Balik dan Pembelajaran Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. 2.1.8 Perspektif dalam Balanced Scorecard Balanced Scorecard menunjukkan adanya metode pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton,
14
1996 : 47). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu: 1. Perspektif Keuangan Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (2000) dibedakan menjadi tiga tahap: a. Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. b. Sustain Stage (Bertahan) Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan
investasi
pengembalian
yang
dan
reinvestasi
terbaik,
Dalam
dengan tahap
mempersyaratkan ini
perusahaan
tingkat berusaha
mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional
15
secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategistrategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Harvest (panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. 2. Perspektif Pelanggan Kaplan dan Norton (2000: 58) menjelaskan ada dua kelompok pengukuran yang terkait di dalam perspektif peanggan, yaitu: a. Kelompok Inti (core measurement) 1) Pangsa pasar Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. 2) Akuisisi Pelanggan
16
Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelangganpelanggan baru. Akuisisi ini diukur dengan membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun. 3) Retensi Pelanggan Mengukur
seberapa
banyak
perusahaan
berhasil
mempertahankan
pelanganpelanggan lama. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini dengan cara membandingkan jumlah pelanggan tahun berjalan dengan tahun sebelumnya. 4) Tingkat Kepuasan Pelanggan Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. Berupa umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnisnya. b. Kelompok Penunjang (performance drivers) 1) Atribut-atribut Produk Tolok ukur atribut produk dilihat dari beberapa aspek: a) Tingkat harga eceran relatif (tingkat harga yang dibandingkan dengan
tingkat harga produk pesaing). b) Tingkat daya guna produk (seberapa jauh produk yang telah dibeli
berdaya guna bagi pelanggan). c) Tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak
sempurnaan proses produksi (cacat, rusak, atau tidak lengkap).
17
d) Mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan e) Kemampuan sumber daya manusia f) Tingkat efisiensi produksi.
2) Hubungan Dengan Pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. 3) Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton (2000: 83) dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: a. Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya
produk-produk
baru,
lama
waktu
yang
dibutuhkan
untuk
18
mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. b. Proses Operasional Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. c. Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan Aktivitas
penyampaian
produk
atau
jasa
pada
pelanggan
meliputi
pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 2000: 110):
19
a. Kepuasan Karyawan
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. b. Kemampuan Sistem Informasi
Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut. c. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan
Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau bertindak.
20
2.1.9 Penerjemah Visi dan Misi ke dalam Strategi dan Program Visi yang merupakan gambaran masa depan yang dimiliki perusahaan adalah salah satu dari tiga yang menentukan arah perusahaan. Dua hal lain adalah Misi dan Tujuan. Misi merupakan peran yang diambil perusahaan ditengah gambaran masa depan dan tujuan yaitu hasil-hasil yang harus dicapai melalui peran yang diambil menuju masa depan yang ada dalam visi. Ketiga hal itu merupakan sesuatu yang saling terkait dan menjadi satu kesatuan. Misi perusahaan dipahami dengan adanya visi, dan visi juga memberikan gambaran tujuan yang harus dicapai yang juga memperhatikan misi. Agar dapat diterjemahkan ke dalam bentuk nyata maka tujuan perusahaan maupun unit di rinci lagi secara kuantitatif dalam bentuk sasaran. Lalu untuk mencapai tujuan dan sasaran itu maka perusahaan perlu merumuskan strategi yang kemudian dijabarkan kedalam program yang layak untuk dilaksanakan. Misi, visi, tujuan, sasaran dan strategi diubah ke dalam rencana kegiatan (action plan) melalui serangkaian langkah (Mulyadi 2007: 206). Adapun tahap-tahap penjabaran visi disajikan dalam gambar berikut:
21
Kondisi masa depan yang
Kegiatan yang akan dilaksanakan untuk
Hendak Diwujudkan
mewujudkan kondisi masa depan
VISI Dijabarkan
TUJUAN (Goal)
STRATEGI
Diterjemahkan
SASARAN STRATEGI
Diterjemahkan
INISIATIF STRATEGI Dijabarkan Dipilih strategi untuk Mewujudkan sasaran strategi
PROGRAM Dijabarkan
ANGGARAN Gambar 1 Tahap-tahap penjabaran visi dan pemilihan kegiatan untuk mewujudkan misi Sumber: Mulyadi (2007 : 206), system terpadu pengelolaan Kinerja Personal Berbasis Balanced Scorecard
2.1.10 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007 : 582) keunggulan pendekatan adalah sebagai berikut:
Balance Scorecard
22
1 .Komprehensif Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kualitatif. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba, sedangkan pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. 2 .Koheren Balanced Scorecard mengharuskan personil untuk menentukan hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam setiap perencanaan. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung. 3.Seimbang Keseimbangan sasaran yang dihasilkan oleh sistem perencanaan penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka panjang. 4.Terukur Keterukuran sasaran yang dihasilkan oleh sistem perencanaan menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balance Scorecard mengukur sasaran-sasaran yang sulit untuk diukur. Sasaran pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah untuk diukur, namun dalam Balanced Scorecard sasaran ketiga perspektif non keuangan tersebut dapat diukur.
23
2.1.11 Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian yang menggunakan metode Balnced Scorecard sebagai pengukuran kinerja suatu organisasi, yang memaparkan bahwa penggunaan metode Balanced Scorecard lebih akurat, karena tidak hanya aspek keuangan saja yang diukur, tetapi juga aspek non keuangan. Penelitian Balanced Scorecard sebagai berikut: Penelitian Cahyo (2009) dengan judul Penilaian Kinerja Perbankan Syariah Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard, menyatakan bahwa: a. Perspektif keuangan menunjukkan bahwa kinerja BRI syariah Cab. Yogyakarta dalam kondisi baik, diindikasikan dengan ROA tahun 2006-2007 naik 4,2 % Net margin naik 307,4% dan laba perusahaan didapat dari berbagai sumber. b. Perspektif pelanggan menunjukkan bahwa dalam kondii cukup baik, dikarenakan perubahaan belum pernah melakukan survei terhadap kepuasan nasabah. Padahal ini merupakan suatu hal yang sangat penting untuk dilakukan, karena dengan survei tersebut mengetahui apa yang sebenarnya dibutuhkan dan diinginkan oleh nasabah maka BRI syariah dapat memperluas pasar dan pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan. Sedangkan tolok ukur yang lain semua terpenuhi, pangsa pasar naik sebesar 11,7 % dan jumlah nasabah meningkat 23,5%. c. Perspektif bisnis internal menyatakan bahwa dalam keadaan kondisi kurang baik yang diindikasikan oleh adanya tolok ukur kinerja yang belum terpenuhi, yaitu rendahnya tingkat inovasi produk baru.
24
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menyatakan bahwa dalam kondisi baik
dikarenakan
tercapainya
kepuasan
karyawan,
tingginya
tingkat
fleksibilitas karyawan dalam melaksanakan tugas, rendahnya pelanggaran prosedur dan tumbuhnya tingkat produktifitas karyawan. Dengan pemaparan penelitian terdahulu dapat dilihat adanya persamaan dan perbedaan dalam penelitian ini, persamaannya adalah sama-sama menggunakan metode Balanced Scorecard untuk pengukuran kinerja, sedangkan perbedaan dapat dilihat dari objek penelitian, pada penelitian ini menggunakan Puskesmas Bangkingan Surabaya, sedangkan objek penelitian terdahulu menggunakan Bank Syariah.
2.2. Rerangka Pemikiran Gambaran mengenai penelitian ini dijelaskan dalam kerangka pemikiran sebagai berikut:
25
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Bisnis internal
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Gambar 2 Rerangka Pemikiran Setiap perusahaan harus mempunyai tujuan yang jelas. Untuk mencapai tujuan tersebut perusahaan harus misi, visi, dan strategi dan kemudian dilakukan pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard sebagai alternatif dari pengukuran kinerja perusahaan karena pengukuran kinerja tradisional (standar nasional) yang mempunyai banyak keterbatasan. Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
26
2.3. Proporsi Penelitian Berdasarkan rumusan masalah, maka dapat ditemukan proporsi penelitian yaitu pengukuran kinerja organisasi dengan metode Balanced Scorecard lebih baik dibandingkan dengan pengukuran kinerja secara tradisional.
