BAB 2 KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Pengertian Kewirausahaan Menurut Dewanti, Retno (2008, p4), "wirausaha adalah seseorang yang menciptakan sesuatu yang baru dengan mengambil resiko dan ketidakpastian demi mencapai keuntungan dan pertumbuhan dengan cara mengindentifikasi peluang dan menggabungkan sumber daya yang diperlukan untuk mewujudkannya". Agar dapat menciptakan sesuatu yang baru tentunya intuisi seorang wirausaha harus dapat digunakan dengan baik, karena melihat sebuah peluang bisnis bukanlah hal mudah, untuk itu diperlukan ciri dan watak yang kuat. Seperti yang tertera dalam buku KEWIRAUSAHAAN karangan Retno Dewanti (p4), ciri dan watak wirausaha disebutkan oleh Geoffery G.Meredith antara lain adalah : 1. Percaya diri. Wirausaha memiliki watak berkeyakinan tinggi, tidak tergantung pada orang lain, individualistic dan optimises. 2. Berorientasi pada tugas dan hasil. Wirausaha berwatak butuh berprestasi, berorientasi laba, tekun dan tabah, tekad bekerja keras, mempunyai dorongan kuat, energik dan inisiatif. 3. Pengambilan resiko dan suka tantangan. Wirausaha memiliki watak mampu mengambil resiko yang wajar. 4. Kepemimpinan. Wirausaha berperilaku sebagai pemimpin, bergaul dengan orang lain, menanggapi saran dan kritik. 5
6
5. Keorisinilan. Wirausaha berwatak inovatif dan kreatif serta fleksibel. 6. Beorientasi ke masa depan. Wirausaha berpandangan ke depan perspektif. 2.1.1.1 Ciri – ciri Kewirausahaan Menurut Hendro (2005, p104) Ada beberapa ciri yang biasanya ada di dalam diri seorang entrepreneur yang telah sukses, yaitu : 1. Mempunyai mimpi-mimpi yang realistis dan tinggi, yang mampu diubah menjadi cita-cita yang harus ia capai. Hidupnya harus berubah karena kekuatan emosionalnya, sehingga mimpi itu bisa terwujud (power of dream). 2. Mempunyai empat karakter dasar kekuatan emosional yang saling mendukung untuk sukses, determinasi, persistent, keberanian, perjuangan, dan resiko kepemimpinan. 3. Menyukai tantangan dan tidak pernah puas dengan apa yang didapat (High Achiever). 4. Mempunyai ambisi dan motivasi yang kuat (motivator). 5. Memiliki keyakinan yang kuat akan kemampuannya bahwa “dia bisa” (power of mind). 6. Seorang yang visioner dan mempunyai daya kreativitas yang tinggi. 7. Resiko kepemimpinan, tidak hanya pengambil resiko. 8. Memiliki strong emotional attachment (kekuatan emosional). 9. Seorang problem solver. 10. Mampu menjual dan memasarkan produknya (seller).
7
2.1.1.2 Kebijakan kewirausahaan Menurut Drucker, (1996, p165) “Bagaimana kita dapat mengatasi perlawanan (resistensi) terhadap inovasi dalam organisasi yang ada?”, merupakan pertanyaan yang biasa diajukan oleh para eksekutif. Andaikatapun kita tahu jawabannya, pertanyaan itu masih merupakan pertanyaan yang salah. Yang benar adalah: “Bagaimana kita dapat membuat organisasi reseptif terhadap inovasi, menghendaki inovasi, berusaha mencapainya dan bekerja untuknya?”. Bila inovasi dipandang oleh organisasi sebagai sesuatu yang berlawanan (dengannya), yang berenang melawan arus, dan bukan sebagai prestasi yang heroic, maka tidak akan ada inovasi. Inovasi harus merupakan bagian yang hakiki dari kebiasaan, norma, jika tidak kegiatan rutin organisasi itu. Hal itu menghendaki kebijakan yang spesifik. Pertama, inovasi, harus dibuat menarik dan bermanfaat bagi para manajer bukannya hanya berpegang pada yang sudah ada. Harus terjalin pengertian yang jelas di dalam seluruh organisasi, bahwa inovasi merupakan cara terbaik untuk melindungi dan melestarikan organisasi tersebut, dan bahwa inovasi merupakan dasar bagi keberhasilan dan jaminan kerja bagi manajer secara individu. Yang kedua, pentingnya kebutuhan akan inovasi dan dimensi kerangka waktunya, kedua-duanya harus didefinisikan dan diutarakan. Dan akhirnya, perlu ada rencana inovasi, dengan sasaran-sasaran spesifik yang sudah tersusun.
8
2.1.2 Pengertian Manajemen Strategi Menurut David, Fred.R. (2008, p5) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan dan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Hariadi (2003, p3) mengatakan bahwa strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevalusi strategi dalam rangka menyediakan nilai- nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan organisasi. 2.1.2.1 Tahapan Dalam Manajemen Strategi Menurut David, Fred.R. (2008, pp6-8) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1. Formulasi Strategi Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi
dan
misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan di laksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan di masuki, bisnis apa yang harus di tinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar international, apakah
9
harus merger atau membentuk join venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa.
Keputusan formulasi strategi mengikat
organisasi terhadap produk, pasar sumber daya dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang. 2. Implementasi Strategi Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga
strategi yang telah di formulasikan dapat
dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah di formulasikan menjadi
tindakan.
Suksesnya
implementasi
strategi
terletak
pada
kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu, strategi yang telah di formulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apapun. 3. Evaluasi strategi
10
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan; evaluasi srategi adalah alat untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah: •
Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini
•
Mengukur kinerja, dan
•
Mengambil tindakan korektif
Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok. 2.1.2.2 Analisis Lingkungan Menurut
Pearce dan
Robinson
(2001, p92) menjabarkan
analisis
lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu : Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal. Lingkungan Internal Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan Robinson, 2001, p238): a. Pemasaran b. Keuangan dan Akunting
11
c. Produksi, Operasi, dan Teknik d. Personalia e. Manajemen Mutu f. Sistem Informasi g. Organisasi dan Manajemen Umum
Lingkungan eksternal Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu : a.
Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini. Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut: 1) Faktor Ekonomi 2) Faktor Sosial 3) Faktor Politik 4) Faktor Teknologi 5) Faktor Ekologi
b.
Lingkungan Industri terdiri dari : 1) Ancaman masuknya pendatang baru 2) Kekuatan Pemasok 3) Kekuatan Pembeli
12
4) Produk Subsitusi 5) Persaingan (rivalitas) antar perusahaan c.
Lingkungan Operasional menurut Pearce dan Robinson, 2001, p142, terdiri dari faktor-faktor yang memengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Lingkungan operasional biasanya lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani. Beberapa faktor penting dalam lingkungan operasional, antara lain : 1) Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan. 2) Profil Pelanggan, mengembangkan profil pelanggan dari calon pelanggan perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk merencanakan operasi strategik untuk mengantisipasi perubahan besar pasar, dan merealokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan. 3) Pemasok, hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan. 4) Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk mengevaluasi lingkungan operasional perusahaan secara akurat
13
5) Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang dibutuhkan utamanya
dipengaruhi oleh factor-faktor antara lain: Reputasi, Tingkat
kesempatan kerja, dan Ketersediaan.
Menurut Michael A Hit, (2001, p52), untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap dan seringkali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman perusahaan akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinyu, terdiri dari 4 aktivitas :
1.
Pemindaian (Scanning) Pemindaian (scanning) merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum. Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tandatanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Ketika melakukan pemindaian, seringkali perusahaan mengalami data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus disatukan dengan konteks organisasi; suatu system pemindaian dirancang untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang berada Dalam lingkungan stabil.
14
2.
Pengawasan (Monitoring) Ketika analisis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sedang berkembang diantara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
3.
Peramalan {Forecasting) Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), perusahaan mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi dan seberapa cepat, perubahanperubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
4.
Penilaian (Assessing) Tujuan penilaian (assessing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan peramalan, akan memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya.
2.1.2.3 Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan Porter) Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing bilamana memiliki sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan
15
diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan, strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar dari pada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan. Menurut Michael R.Porter yang dikutip dari buku David, Fred.R,2008, p30), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan: 1.
Persaingan Antara Perusahaan Sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan di antar perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena: •
Jumlah pesaing semakin bertambah
•
Karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan
•
Karena permintaan untuk produk industri menurun
16
• 2.
Pemotongan harga menjadi semakin umum
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk kedalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
3.
Potensi Pengembangan Produk Substitusi Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda. Cara' terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang di dapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4.
Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Kekuatan tawar-menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya,Ketika hanya ada sedikit barang pengganti yang cukup bagus atau, ketika bahan
baku
sangat
mahal.
biaya
Perusahaan
untuk
mengganti
dapat menjalankan
strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau
17
kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. 5.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawarmenawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Kelima kekuatan persaingan {five force model) juga menggambarkan jenis persaingan vertikal atau horizontal. Persaingan horizontal merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama. Sedangkan persaingan vertikal merupakan persaingan di antara dan di dalam saluran distribusi. Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
18
Sumber: Fred R.David (2008, p131) Gambar2.1 Model Lima Kekuatan Porter
2.1.2.4 Keunggulan Kompetitif (CompetitiveAdvantage) Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan untuk pembeli yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai tersebut adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli,sedangkan nilai unggul berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendisain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, mendukung produknya. Menurut Rangkuti, (2008, p99) terdapat beberapa komponen kunci dalam membangun kekuatan kompetitif: 1. Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini merupakan syarat untuk menang dalam persaingan. 2. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing. 3. Bermain dalam bisnis, di mana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing. 4. Bermain dalam pasar di mana perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan konsumen.
19
5. Konsentrasi dalam bisnis di mana perusahaan memiliki hubungan khusus sumber bahan baku, distributor, konsumen atau mendapat dukungan organisasi lain. 6. Bermain dalam bisnis, di mana perusahaan memiliki hubungan kebelakang maupun ke depan lebih baik di bandingkan dengan yang dimiliki pesaing.
2.1.2.5 Analisis SWOT Menurut Rangkuti, (2008, p18) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities),
namun
secara
bersamaan
dapat
meminimalkan
kelemahan
(weakneses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan, dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
(kekuatan, kelemahan,
20
3 . Mendukung strategi turnaround
1 . Mendukung strategi agresif
4 . Mendukung strategi divestasi
2 . Mendukung strategi diversifikasi
Sumber: Fredy Rangkuti (2008,p19)
Gambar 2.2 Diagram Analisis SWOT Penjelasan Gambar: Kuadran 1:
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus di terapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy)
Kuadran 2:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus di terapkan
21
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang. Dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matriks. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasaran yang lebih baik.
Kuadaran 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.
GAMBAR STRATEGI
ANALISIS
PERUMUSAN
22
Sumber: Fred R.David (2004, p182) Gambar 2.3 Analisis Perumusan Strategi
2.1.3 Tingkatan Strategi Menurut Wheelen dan David (2008, pl5) Ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk perusahaan besar, ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan perkembangan usaha perusahaan yaitu : 1.Strategi Korporasi (Corporate strategy) Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan, dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis lini produk.
23
Menurut Andrews, strategi korporasi adalah "strategi yang disusun dalam bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competitive menjadi competitive advantage". (Rangkuti, 2002, p.l0) Porter menyarankan bahwa "dalam menyusun strategi korporat, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan menempatkan pada masing-masing unit bisnis". (Rangkuti, 2002, p.ll) Ada 3 macam strategi yang dapat dipakai pada strategi tingkat korporasi ini, yaitu strategi pertumbuhan (growth strategy) adalah strategi berdasarkan terhadap tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan. Strategi stabilitas (Stability Strategy) adalah strategi dalam menghadapi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan. Dan retrenchment strategy adalah strategi yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. 2.Strategi Bisnis (Business Strategy) Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri atau segmen pasar tertentu. Menurut Tjiptono (2002, p4) "Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya menentukan pendekatan yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dan dalam kondisi pasar tertentu". Ada tiga macam strategi yang dapat digunakan pada strategi tingkat bisnis ini, yaitu "Strategi Keunggulan Biaya, Strategi Diferensiasi dan Strategi Fokus". Strategi
24
fokus itu sendiri terdiri dari fokus biaya dan fokus diferensiasi. Pada tingkat bisnis, strategi bersifat departemental. Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang bersangkutan. Strategi yang diterapkan pada unit bisnis sering disebut dengan generic strategy. Menurut pendapat Tunggal (2004, pl21) berpendapat strategi bisnis sering dinamakan master or business strategy (grand strategy)yang memberikan arah dasar untuk tindakan strategi. Strategi bisnis merupakan dasar dari usaha yang dikoordinasikan dan ditopang, yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan usaha jangka panjang. Strategi bisnis menunjukkan bagaimana tujuan jangka panjang dicapai. Dengan demikian, suatu strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan umum yang menyeluruh yang mengarahkan tindakan -tindakan utama suatu perusahaan. Sedangkan yang dimaksud dengan strategi bisnis perusahaan adalah pola keputusan dalam perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan sasaran, maksud dan tujuan-tujuan yang menghasilkan kebijakan, perencanaan untuk mencapai tujuan. Strategi perusahaan berlaku bagi seluruh perusahaan baik itu perusahaan besar atau perusahaan kecil, sedangkan strategi bisnis hanya berfokus pada penentuan bagaimana perusahaan akan bersaing dan penempatan diri di antara pesaingnya.
3.Strategi Fungsional (Functional Strategy)
25
Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia. Riset dan pengembangan dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi. Memfokuskan pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan (customer). Strategi fungsional sering juga disebut Value-based-strategy.
2.1.4 Model Manajemen Strategi Komprehensif Menurut David, Fred.R. (2008, p21) Proses manajemen strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model merepresentasikan proses tertentu. Kerangka kerja yang diilustrasikan di Gambar 2.4 merupakan sebuah model komprehensif dari proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi.
26
GAMBAR MODEL MANAJEMEN STRATEGI KOMPREHENSIF Mengembangkan Pernyataan Visi dan misi
Menjalankan Audit Internal
Menjalankan Audit Eksternal Menetapkan Tujuan-tujuan Jangka Panjang
Perumusan Strategi
Menciptakan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Menerapkan Strategi—Isu-isu Manajemen
Penerapan Strategi Menerapkan Strategi— Pemasaran, keuangan, akuntansi, Litbang, dan Isu MIS
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Pengevaluasian Strategi
Sumber : Fred R.David (2008, p21) Gambar 2.4 Model Manajemen Strategis Komprehensif
27
2.2 Kerangka Pemikiran PT AMIRAH RADIO
MATRIKS IFE
MATRIKS SWOT
MATRIKS CPM
MATRIKS EFE
MATRIKS IE
MATRIKS QSPM
HASIL ANALISIS STRATEGI BISNIS
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
MATRIKS GRAND STRATEGY
28
